Apostila:Gesto da Qualidade

Curso Tcnico em Comrcio

2014

Instituto Federal do Piau Campus Parnaba PRONATEC

01/01/2014

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Sumrio 1. O CONCEITO DE QUALIDADE ................................................................................................ 3

2. A EVOLUO DA QUALIDADE ............................................................................................... 6

3. OS MESTRES DA QUALIDADE ................................................................................................ 8

4. PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL ................................................................................. 17

5. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL .................................................................................. 20

6. GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO ................................................ 23

7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ......................................................................................... 26

8. PROGRAMA 5 S .......................................................................................................................... 37

9. PROGRAMA ISO DE QUALIDADE ........................................................................................ 44

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 50

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O CONCEITO DE QUALIDADE

Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma postura em definitivo

para a ideia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na

produo de bens ou na prestao de servios.

Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser dada no s para a

qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao de servio. Segue comentrios do que seja

realmente qualidade do produto, posteriormente, a nfase ser dada para a qualidade da prestao de servio. Antes,

porm, de serem feitas as consideraes anteriores, ser feito um breve retrospecto das principais etapas do

movimento da qualidade, tudo isso dentro da viso de David Garden.

De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista fundamentalmente sob a tica da

inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se alcanar a uniformidade do produto;

posteriormente, buscava-se atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da

qualidade; a terceira etapa do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso,

coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada ao mercado

consumidor; finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da qualidade, no qual a preocupao maior

poder concorrer num determinado mercado, buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas

tambm a do prprio mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se no

planejamento estratgico, no qual sob a liderana da direo, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem

tambm agentes da qualidade.

Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de qualidade

aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s

necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do

cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Levando-se em considerao o conceito de produto total, visto anteriormente, imprescindvel que a

qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rpida

explanao sobre a qualidade interna e externa.

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Qualidade Interna - na obteno da qualidade interna faz-se necessrio cumprir algumas etapas, quais sejam:

determinar, com a maior preciso possvel, quais so as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores;

converter essas caractersticas em especificaes do desenho; adequar os processos de produo para cumprir com

preciso essas especificaes e finalmente estabelecer normas ou parmetros de qualidade que permitam controlar a

produo no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificaes e evitem que se comercializem produtos que no

cumpram com essas normas.

Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestao do servio. Significa identificar as

caractersticas que possui o produto quando da entrega ao cliente. Essas caractersticas podem ser melhor visualizadas

quando leva-se em considerao as dez dimenses da qualidade externa. So elas:

Aspectos fsicos (aparncia de instalaes, pessoal, equipes, disposio dos materiais);

o Confiabilidade (habilidade para realizar o servio prometido de forma confivel e de acordo com as normas

tcnicas do setor);

o Capacidade de resposta (disposio para ajudar o cliente e oferecer um servio rpido e a tempo);

o Profissonalidade (posio demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar o servio com

eficcia);

o Cortesia (respeito, considerao e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos clientes);

o Credibilidade (confiana, f, honestidade que a empresa projeta no seu pessoal e nos servios que presta);

o Seguridade (ausncia de danos, riscos, incertezas);

o Acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores);

o Comunicaes (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem entender e

tenham disposio para lhes escutar);

o Compreenso do usurio (esforos que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possvel, as

necessidades, desejos e expectativas dos usurios).

Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta qualidade de fundamental importncia que

faa parte de sua filosofia de Marketing a adoo do conceito de qualidade interna e externa. S, dessa forma, ter

xito a longo prazo. Pelo exposto, percebe-se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quo

importante entender que a empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a

qualidade do produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao cliente), caso queira inserir-se

nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar sobrevivncia com o passar do tempo. Uma vez que o setor de

servios tem crescido bastante nos ltimos tempos, representando, pois, uma nova tendncia para o Marketing, faz-se

necessrio tecer algumas consideraes sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova abordagem.

De acordo com o livro, Las tres dimensionnes del marketing de servicios, essa nova postura insere-se em trs

dimenses atravs das quais o marketing pode ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e

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marketing interno. Dentro da tica dessa coleo, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas,

consequentemente como a empresa pode empreg-las para uma gesto efetiva do mix de marketing.

Exerccios e pesquisas

1. Existe apenas um conceito de qualidade na literatura?

2. Por que devemos investir em qualidade?

3. Por que as pessoas devem investir em qualidade?

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EVOLUO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras governavam. Inspetores

aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as especificaes governamentais. O movimento da

qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na obteno das vantagens competitivas junto s

empresas.

1 etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era

responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio.

2 etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor assumia a responsabilidade da

qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e

conveniente em cada caso.

3 etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os

materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu

objetivo detectar os problemas nas organizaes.

4 etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da

variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc.

A questo no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas.

Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm

as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo:

Fluxograma;

Folha de Verificao;

Diagrama de Pareto;

Diagrama de Causa e Efeito;

Histograma;

Diagrama de Disperso e Carta de Controle.

Esta etapa permaneceu restrita s reas de produo e em nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma

lenta e aplicada nas organizaes at os dias de hoje.

5 etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o

gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os

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instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da

qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.

Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica Global, com o objetivo da

sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaes que vm

ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizaes esto divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE (Unio

Japonesa de Cientistas e Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC

(Organizao Europia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a Qualidade). Diversas

universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade: Universidade de Miami, de Wisconsin, de

Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de Engenharia Avanada do MIT (Ministery of Industry and Trade).

Surgiram, assim, muitos consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.

Exerccios e pesquisa

1. Em qual poca houve uma acelerao no desenvolvimento da qualidade? 2. No ps-guerra como eram considerados os produtos japoneses no mercado?

3. Nos anos 70-80 como estava a qualidade dos produtos japoneses mediante os EUA pas que ensinou a qualidade aos japoneses.

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OS MESTRES DA QUALIDADE:

Os Seis Mestres que Marcaram a Histria da Qualidade Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento

da qualidade. Os nipnicos consideram-nos os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os

norte-americanos s os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revoluo da qualidade que

restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado

norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o

grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi

so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran e criou

as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de

qualidade. Taguchi prestou um forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do

movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico.

Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa

melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhoria contnua ficaram clebres); Richard Schonberger

(que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o

actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a

Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.

A vingana dos pais da qualidade

Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da qualidade, ilustram a

veracidade deste provrbio popular. Aps a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresrios norte-

americanos para a importncia do conceito. Poucos foram, no entanto, os que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes

razo. A mensagem seria ouvida no longnquo Japo, onde a aplicao das suas ideias deram origem a um autntico

milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de

cabea causaram aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de gurus s seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa

altura que o movimento da qualidade arrancou em fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis. Fruto dessa

revoluo nasceram o prmio da qualidade Baldrige Award e vrias instituies de promoo da qualidade, como a

American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a atual supremacia industrial americana em reas

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estratgicas como os automveis e a eletrnica (onde os japoneses foram reis e senhores durante dcadas) so o sinal

mais visvel desse esforo iniciado na dcada de 80.

1. DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em

Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale

University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi

convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade no Japo. O impacto das suas ideias

foi de tal forma elevado que Deming , hoje, considerado como o pai do milagre industrial japons. Em sua

homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as

melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardo

alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos s o

descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o

livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40

anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of

Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.

O essencial da obra: Para Deming, a qualidade definida consoante as exigncias e as necessidades do

consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas

constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso utilizar os

instrumentos de controle estatstico de qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a

qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa

dos fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos trabalhadores no

processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu

principal papel remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos

devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas.

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja Os 14 passos recomendados por Deming), as

sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na

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prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objeto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers

da gesto.

Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma constncia de propsitos para a melhoria de um produto ou servio.

2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.

3 Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade.

4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.

5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo.

6 Promova o treinamento na tarefa (training on the job).

7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender.

8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.

9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.

11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.

12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.

14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

2. JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados

Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor

de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York

University at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo da

qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e consultoria. Modestamente,

ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em

qualidade do pas. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou

o Juran Institute, a instituio que maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.

Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A History for Managing for Quality

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O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade estratgia empresarial, em

vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade.

Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ptica de resultados a

qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta

qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de

defeitos ou erros de fabricao. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja A famosa trilogia de

Juran): planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da

qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais

negligenciada oportunidade de melhoria.

Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran

considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo

implementar. Na sua opinio, a separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos

tempos de Taylor.

Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis

operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas

autogeridas (self management teams).

Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o

empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participao nas

decises; e a adoo de objetivos de qualidade.

A FAMOSA TRILOGIA DE JURAN

Melhoria da qualidade

1 Reconhea as necessidades de melhoria.

2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.

3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.

4 Promova a formao em qualidade.

5 Avalie a progresso dos projetos.

6 Premie as equipes vencedoras.

7 Faa publicidade dos seus resultados.

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8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias.

9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

Planejamento da qualidade

1 Identifique os consumidores.

2 Determine as suas necessidades.

3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.

4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.

5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

Controle da qualidade

1 Avalie o nvel de desempenho atual.

2 Compare-o com os objetivos fixados.

3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

3. ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada

pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da

Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi

presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da

qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2.

Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre

controlo de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade

para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968.

Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se

salientaram nos aspectos humanos da qualidade.

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-americanos.

Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais

contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de

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causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle;

e fluxos de controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete

ferramentas da qualidade.

Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O sucesso

desta ideia, fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou

confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos

de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de

qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado

em 1980.

4. TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o primeiro destes

prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi

tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do

movimento Robust Design).

Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone.

Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idias

com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o

desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi director executivo do American Supplier Institute, sediado em

Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.

O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at

transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a

sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um

produto at ao final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem

com os no especialistas atravs de uma linguagem comum.

Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na

reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de

dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so

determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.

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5. FEIGENBAUM, ARMAND

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em

qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Cincias

pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total Quality

Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de

produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito

presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro

honorrio da ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada qualidade.

O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (total quality control). De

acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores.

Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e

um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e

no para o seu interior reduo de defeitos.

Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuies

para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

6. CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como

engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957 passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi

nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da

ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates

e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e

foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em

1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.

O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (lanada em 1961) e de

fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam

consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero defeitos e no produzir

suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.

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Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica

esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea

industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As

iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da

gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a

criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas.

Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas

como a inspeo, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm

trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade

Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida

de modo permanente.

AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY

A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio

da inevitabilidade do erro. No entanto, esta viso no aceita por todos os autores. Se concentrarmos os esforos na

preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos.

O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de policiamento dos

gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam

desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora

sem grandes resultados.

Em alternativa, pode-se pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como

uma atividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma iluso. No entanto, as iluses sobre a

qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de

sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na

iluso de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm todas as informaes e aes necessrias

qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou

as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de

qualidade s beneficiam os consultores.

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As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais

sobre qualidade:

1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer que a qualidade um esforo para satisfazer

ou superar as necessidades dos clientes. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um

produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Numa conjuntura de negcios cada

vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas.

2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido

falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no

conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem

financeira. A determinao dos custos da no conformidade tem outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos

de preveno.

3 A convico de que impossvel fazer bem de primeira. A sabedoria convencional diz que caro fazer tudo

bem de primeira. Em 1961 surgiu o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Por exemplo, um hotel criou

um linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel.

Apesar disso, o nvel de satisfao caiu e os custos do departamento subiram. A empresa s resolveu o problema

quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem de primeira sempre a melhor soluo.

4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Os trabalhadores no so a causa de todos os

males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um

valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.

5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma

responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos,

comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.

Exerccios e pesquisa

1. Quem foi o primeiro americano a divulgar o sistema da qualidade no Japo?

2. Quem foi seu principal discpulo e que divulgou e aprimorou as ferramentas da qualidade para o Japo?

3. Quem foi o criador do princpio e do grfico de pareto? Qual sua regra fundamental?

4. Site uma constatao sobre a importncia de Deming e Juran na indstria japonesa que perduram at hoje.

5. Quem foi o responsvel e elaborador das 7 ferramentas para o controle estatstico de qualidade?

6. Quem criou o diagrama de causa e efeito?

7. Quem foi Crosby? Qual foi sua contribuio para a qualidade?

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8. Quem foi Deming? Qual foi sua contribuio para a qualidade?

9. Quem foi Juran? Qual foi sua contribuio para a qualidade?

10. Quem foi Ishikawa? Qual foi sua contribuio para a qualidade?

11. Sobre a Filosofia da Qualidade de Deming temos os 14 Pontos de Deming. Explique os itens abaixo:

1. Crie uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e servios

2. Adote a nova filosofia

3. Cessem a dependncia da inspeo para alcanar a Qualidade

4. Minimize o custo total trabalhando com um nico fornecedor - acabem com a prtica de realizar negcios

baseados somente nos preos.

5. Melhore constante e continuamente cada processo

6. Institua o treinamento na tarefa

7. Adote e institua a liderana

8. Jogue fora o receio

9. Quebre as barreiras ente as reas

10. Elimine slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho

11. Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento

12. Remova s barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Elimine o sistema anual de

classificao

13. Instituam um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos

14. Coloquem todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformao

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PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

A qualidade total (perfeio) a grande meta, o que se deve almejar em todas as relaes, tanto comerciais

quanto pessoais. Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como receptores

passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina. A

Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a

ele se relaciona torna-se prioritrio.

Para obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar rigorosamente o cumprimento dos dez

princpios que levaro a empresa a uma posio de destaque.

1. Buscar a plena satisfao dos clientes A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do

cliente. A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria razo de

existncia de uma organizao. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos

processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2. Administrar de forma participativa Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam

empregados, prestadores de servio e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com aes voltadas ao

sucesso da operao. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os

resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo maior que a

soma das partes.

3. Estimular a competncia do quadro funcional possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores,

determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e

iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

4. Estabelecer propsito claro e bem definido O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica

dos mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto sempre determinada pelas atitudes e

cobranas dos dirigentes. Alm disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes

dentro da empresa. Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms. Busque envolver e

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contagiar toda empresa com tais propsitos estabelecidos. Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes

e correes imediatamente quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e valorize quem os

realizou.

5. Melhorar continuamente tudo, sempre O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento,

leva a mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes. Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que

ocorrem na sociedade, uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.

6. Gerenciar por processos: veja as partes e enxergue o todo A empresa um grande processo com a finalidade de

atender s necessidades dos clientes/usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos

recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos. Os processos se

interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o

fornecedor; o seguinte, cliente. Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos,

estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os demais!

7. Permitir autonomia e exija responsabilidade O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade

atribuda a cada um. impossvel ao empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com

todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia. Mas necessrio saber delegar: transferir poder e

responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado.

preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel

vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.

8. Qualidade nas Informaes A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de

informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos

empresariais. A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de

todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um

representa.

9. Garantia da Qualidade em tudo A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da

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informao. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentao escrita, que deve ser de fcil

acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia

proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o

desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A

garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.

10. Enxergar os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria O padro de desempenho desejvel na

empresa deve ser o de zero defeito. Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e

dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido

como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a consequente formalizao dos

processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade.

Estas so as 10 abordagens fundamentais que propiciam as empresas a trabalharem com qualidade. Desta

forma, chega-se a um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa, independente de seu porte, existe a

necessidade de se gerir a qualidade. E somente dessa maneira que se consegue fazer com que a empresa seja uma

entidade competitiva e vitoriosa no mercado onde atua.

Essa gesto far com que o processo seja contnuo e permanente, e que estar sendo vivenciado e

aprimorado a cada dia. Qualidade estar para a empresa como est para o homem o ar que ele respira. Todos na

empresa devero estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que j se faz.

Exerccios e pesquisa

1. Qual o objetivo dos Princpios da Qualidade?

2. Quais so os 10 princpios da qualidade?

3. O que fundamenta cada um dos princpios da qualidade?

4. Qual o princpio que comenta o seguinte fato: Decises eficazes so baseadas em anlises lgica e

intuitiva de dados e informaes.

5. Quando utilizo dados concretos para tomar minha deciso est utilizando quais princpios?

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CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC]

O objetivo principal de uma empresa satisfao das necessidades das pessoas: consumidores (atravs

qualidade), empregados (atravs crescimento do ser humano), acionistas atravs produtividade, e vizinhos (atravs

contribuio social). Este pode ser atingido pela prtica do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC).

TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas.

Conceito do TQC formado de seguintes tpicos:

1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo

consumidor.

2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro contnuo pelo domnio da qualidade.

3. Aes orientadas por prioridades: Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade.

4. Ao orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.

5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada pr resultados, mas durante o processo. O resultado

final tardio para se tomar aes corretivas.

6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa fundamental da disperso.

7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve discutir, mas satisfazer os

desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio defeituoso.

8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As contribuies a

jusante so pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estgio,

prever falhas, preparar padro tcnico, etc.]

9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome ao preventiva de

bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma causa.

10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes.

[padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de

desenvolvimento pessoal, etc.]

11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e estratgia da alta

direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar definio da misso da empresa, viso e

estratgia de alta direo, diretrizes de longo e mdio prazos, metais anuais, etc.]

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CONCEITO DE PROCESSO

Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.] que provoca um ou mais efeitos

[produtos]. O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices

numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.

Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um item de controle com o

qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira instncia, aprender a

localizar os problemas e ento aprendemos a resolver estes problemas.

A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio internacional. A luta pela

sobrevivncia de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do

mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferena, haver problemas!

CONCEITO DE CONTROLE

Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de

controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao por

um bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que devem ser

buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntria.

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]

a. meta

b. mtodo

2. Manuteno do nvel de controle

a. atuar no resultado [queimou o motor - troca o motor]

b. atuar na causa [queimou o motor por qu queimou o motor]

3. Alterao da diretriz de controle [melhoria]

a. alterar a meta

b. alterar o mtodo

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PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE

O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a

satisfao das necessidades das pessoas. A participao das pessoas no conseguida por exortao, mas por educao

e treinamento na prtica do controle da qualidade. O controle da qualidade abordado com trs objetivos:

1. Planejar a qualidade desejada pelo cliente.

2. Manter a qualidade

3. Melhorar a qualidade

Estabelecimento de metas pode provir de vrias fontes:

1. Das necessidades de seus clientes.

2. Do planejamento estratgico geral da empresa.

3. Da viso estratgica do prprio gerente

Exerccios e pesquisa

1. O que um processo?

2. Estabelea todos os processos que existe em uma escola, depois veja como os mesmos esto relacionados.

Para cada processo verifique quem so os fornecedores e quem so os clientes.

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GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

De todos os componentes operacionais das organizaes que sofrem alteraes por fora da adoo do

conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visvel foi a Gesto da Qualidade do Processo.

A Gesto da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas as aes do processo

produtivo para o pleno atendimento ao cliente. O roteiro prtico para viabilizar a gesto da qualidade no processo

envolve a implantao de atividades agrupadas em trs etapas: a eliminao de perdas; a eliminao das causas das

perdas e a otimizao do processo (PALADINI, 1995).

PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO

o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de produo como

partes fundamentais dessa ao. Dois conceitos que refletem essa preocupao abrangente so os de qualidade do

projeto e qualidade de conformao. Ambos trabalham com avaliao global do produto.

Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliao detalhada das caractersticas do produto, trata-se da

avaliao por atributos e avaliao por varivel.

AVALIAO GLOBAL DO PRODUTO

Como j foi dito, na avaliao global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a qualidade de

projeto. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da qualidade a partir da estruturao do seu

projeto. Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto feita ao comparar as diversas formas de apresentao

e as caractersticas funcionais de um mesmo produto ou produtos similares.

Anlise vertical

A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vrios tipos de modelos. A qualidade

do projeto vertical visa disponibilizar vrios modelos do produto para atingir vrias faixas diferentes de mercado.

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Anlise horizontal

A qualidade do projeto pode ser identificada na concorrncia de produtos similares que atuam na mesma

faixa de mercado. Fica claro, assim, que o conceito de qualidade no projeto est associado a definio da faixa de

mercado que o produto pretende atender.

As diferenas entre projeto e produto decorrem de variaes ocorridas ao longo do seu processo de

fabricao. Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos uma ao que tem impacto de grande

alcance. Pode-se observar que a qualidade do projeto relaciona o produto ao mercado. J a relao entre projeto e

produto analisada no contexto da qualidade de conformao.

QUALIDADE DE CONFORMAO

o esforo para o pleno atendimento s especificaes do projeto. A qualidade de conformao, assim, pode

ser definida como a medida de fidelidade com que o produto fabricado atende s especificaes do projeto. A

qualidade de conformao trabalha com conceitos e elementos tpicos da Gesto da Qualidade no Processo, que

envolve:

Pleno atendimento s especificaes do projeto;

Ausncia de defeitos;

Capacidade de operao;

Conhecimento e gerenciamento do processo;

Potencialidades e fragilidades do processo;

Anlise e avaliao de operaes de fabricao.

A qualidade de conformao passa a ser vivel se pelo menos, um produto for fabricado com dado padro de

qualidade, ou seja, se h, pelo menos, uma unidade do produto que atende plenamente ao projeto.

AVALIAO DETALHADA DO PRODUTO

Nessa anlise o que se busca considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os identificam.

Concentra-se nos caractersticos da qualidade definidos como os elementos de deciso que um consumidor elege

para adquirir um produto. O caracterstico da qualidade um elemento bsico de controle no processo de produo, j

que ele tem reflexo direto e fundamental na adequao do produto ao uso. O caracterstico o aspecto primrio da

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qualidade. interessante notar que o termo caracterstico foi criado para diferenciar de caracterstica da qualidade,

que corresponde ao conjunto de vrios caractersticos.

H duas formas bsicas de proceder-se avaliao dos caractersticos de qualidade: por atributos e por

variveis. A avaliao por variveis feita por tcnicos que dispe de instrumentos especficos para tal fim. J a

avaliao por atributos realizada com o uso dos cinco sentidos do avaliador.

NOO E AVALIAO DOS DEFEITOS

Em sua forma mais simples, defeito a falta de conformidade de um produto quando determinado

caracterstico da qualidade comparado s suas especificaes. O defeito, assim, aparece sempre pela confrontao

de cada caracterstico a seu respectivo padro. Os seguintes aspectos so fundamentais para a definio do defeito:

No existe produto defeituoso. O que existe caracterstico defeituoso;

No existe defeito se no houver sido definido, primeiro, um padro;

O mencionar especificaes, o conceito de defeito exige que um caracterstico tenha um padro de anlise

mensurvel.

CLASSIFICAO DO DEFEITO

Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparncia ou de suas caractersticas

funcionais.

a) acabamento e aparncia: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do produto, incluindo aes de

acabamento, aparncia e formas de apresentao do produto.

b) Caractersticas funcionais: nesse caso, os defeitos esto relacionados com o funcionamento do produto.

Em termos de importncia do defeito, h trs classificaes usualmente empregadas.

a) defeitos crticos: nesse caso, tm-se os defeitos associados funo essencial do produto;

b) defeitos maiores: so defeitos que no impedem a utilizao dos produtos, mas tende a curto ou mdio

prazo inviabilizar sua utilizao;

c) irregulares: nessa categoria no afetam o uso do produto, eles no chegam a provocar alteraes na funo

essencial do produto, mas podem ser atribudos a imperfeies de acabamentos.

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL

Conforme ilustra a figura acima, as ferramentas da qualidade total aplicadas melhoria do servio logstico

normalmente dividem-se em duas categorias segundo:

Seu grau de sofisticao: Ferramentas Bsicas ou Ferramentas Avanadas

Sua natureza de anlise: Anlise de Processo ou Anlise Estatstica.

Geralmente o processo de melhoria iniciado com ferramentas bsicas de anlise de processo como o

Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida so feitas quantificaes acerca da qualidade do servio

prestado com base em ferramentas bsicas de anlise estatstica como histogramas e anlise ABC (Pareto). Por fim,

utilizam-se ferramentas avanadas de anlise de processo e anlise estatstica. Os prximos pargrafos descrevem

estas ferramentas.

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Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA ( do ingls Plan, Do, Check, Act Planejar, Fazer, Checar e Agir) , sem dvida, o mtodo

gerencial mais utilizado para controle e melhoria de processos. Tal mtodo foi desenvolvido na dcada de 30 pelo

americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, na dcada de 50. Demig ficou mundialmente conhecido ao

aplicar os conceitos de qualidade no Japo. Por isso, o Ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou,

mais comumente, Ciclo de Deming.

De acordo com SILVA (2006), o PDCA um mtodo para a prtica do controle. Segundo LIMA (2006) o Ciclo

PDCA uma ferramenta utilizada para a aplicao das aes de controle dos processos, tal como estabelecimento da

diretriz de controle, planejamento da qualidade, manuteno de padres e alterao da diretriz de controle, ou seja,

realizar melhorias. Essas aes se dividem em quatro fases bsicas que devem ser repetidas continuamente. Tais

etapas, constitudas de seis fases, sero mostradas na figura a seguir:

1 - Plan (P) Planejamento - Fase em que o plano traado. Nesta fase se fixa a diretriz de controle, ou seja, definem-

se os itens de controle e se estabelecem metas para estes itens. Nesta etapa tambm, so decididos os mtodos para

atingir as metas preestabelecidas, que podem ser procedimentos padres, planos de controle, em suma, uma ao ou

uma sequncia de aes que levem ao cumprimento da meta. Algumas ferramentas como Diagrama de Ishkawa,

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Grfico de Pareto, brainstorming e 5W2H so muito teis nesta fase, para suporte tomada de decises. Quanto

melhor voc planejar , melhores metas voc atingir. Deixe os fatos e dados (informao e conhecimento) iluminarem

seu planejamento (CAMPOS,1994). Deve-se lembrar que a fase de planejamento sempre a mais complexa e a que

exige mais esforos. No entanto, quanto maior for o nmero de informaes utilizadas, maior ser a necessidade do

emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informaes. (WERKEMA, 1995).

2 - Do (D) Execuo - Fase em que se executa o plano traado na fase anterior, exatamente como previstas, de

acordo com o procedimento operacional padro. Deve-se educar e treinar todas as pessoas envolvidas, antes do incio

da execuo, para que haja comprometimento e a execuo saia conforme o planejado. Neste passo, ocorre a coleta

de dados, para futura verificao na fase de verificao (checagem).

3 - Check (C) Verificao Fase em que se verifica os resultados da tarefa executada e os compara com a meta

planejada, partir dos dados coletados na fase anterior. de suma importncia o suporte de uma metodologia

estatstica para que se minimize a possibilidade de erros e haja economia de tempo e recursos. A anlise dos dados

desta fase indicar se o processo est de acordo com o planejado.

4 - Act (A) Atuar corretivamente De posse das anlises realizadas na etapa anterior (verificao), decide-se atuar no

sentido de adotar como padro o plano proposto, no caso das metas terem sido alcanadas; ou atuar corretivamente

sobre as causas que no permitiram que a meta fosse atingida. Ao final dessa fase, origina-se a primeira fase do

prximo PDCA (gira o ciclo, voltando ao planejamento), permitindo que se faa o processo de melhoria contnua. De

acordo com LIMA apud. RIBEIRO (2006), a conexo entre a ltima e a primeira fase (Agir - Planejar) denominada

circularidade do Ciclo PDCA.

Para LIMA (2006), o Ciclo PDCA padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e

torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de

administrao direcionada para melhoria contnua. Para SILVA (2006), a metodologia PDCA um mtodo de gesto

que representa o caminho para que as metas delineadas sejam alcanadas. Ainda na ideia deste autor, existem dois

tipos de metas:

Metas para manter (previsibilidade): metas padro, faixa aceitvel de valores para o item de controle considerado,

representando especificaes do produto provenientes de clientes internos e externos empresa. Visam a

consistncia dos produtos/servios. O Ciclo PDCA para manuteno das metas utilizado quando, a meta estabelecida

j foi alcanada e, para continuar o padro, ao voltar fase de planejamento (P), este feito de forma que sejam

estabelecidas faixas aceitveis de valores (nvel de controle) como meta, ou seja, a faixa de padro aceitvel para

determinado item de controle limite superior e limite inferior da grandeza a ser medida. Para tal, necessrio o

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gerenciamento da rotina, ou seja, que se siga um padro (Standard) de trabalho, com a elaborao e cumprimento de

um Procedimento Operacional Padro (POP). Da, esta metodologia ser conhecida como Ciclo SDCA (Standard, Do,

Check, Act).

O Ciclo PDCA de melhoria aplicado para sempre melhorar os resultados do processo, visando o mercado, cada vez

mais exigente. Nesta caso, geralmente so usados valores, como metas; por exemplo, reduo de retrabalhos, reduo

de peas defeituosas em 20%, aumento de 15% da produtividade, etc. Em cada meta estabelecida, tem-se um

problema para alcan-la. Portanto, este mtodo, faz analogia ao mtodo gerencial MASP (Mtodo de Soluo e

Anlise de Problemas), acompanhando suas oito etapas, ainda dentro do Ciclo PDCA, de acordo com a figura abaixo.

1 - Plan (P) Planejamento:

1 - Identificao do problema, com definio clara do mesmo;

2 - Observao, investigao das caractersticas do problema;

3 - Anlise, descoberta das causas fundamentais;

Nesta fase deve-se investigar o relacionamento existente entre o fenmeno, concentrando a ateno no foco

do problema identificado na fase anterior e quaisquer deficincias que possam existir no processo. (WERKEMA, 1995)

4 - Planejamento da Ao, planejar a ao de bloqueio das causas do problema;

2 - Do (D) Execuo (Ao):

5 - Ao, executar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais;

3 - Check (C) Verificao:

6 - Verificao, verificar se o bloqueio foi efetivo;

4 - Act (A) Atuar corretivamente:

7 - Padronizao, prevenir contra o reaparecimento do problema (POP);

8 - Concluso recapitulao de todo o processo e planejamento das aes futuras.

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Brainstorming

Tambm conhecida como "tempestade de ideias", consiste numa ferramenta bastante til na elaborao de

Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um grande nmero de ideias acerca dos principais

problemas (efeitos) e suas causas associados m qualidade do servio logstico.

Geralmente uma sesso de Brainstorming conduzida em grupos de 5 at 10 pessoas, com o auxlio de flip-

chart onde so anotadas as ideias sugeridas pelos seus componentes. importante ressaltar que a criatividade no

inibida nestas sesses, ou seja, um elemento do grupo em hiptese alguma crtica a ideia levantada por algum outro

membro.

Diagrama de Causa&Efeito

Outra ferramenta bsica de anlise de processo visa ilustrar esquematicamente a relao entre as causas

potenciais e o efeito (problema) existente em um servio. Esta ferramenta tambm conhecida como Diagrama de

Espinha de Peixe, por seu formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes

pensadores da qualidade total no sculo XX.

Conforme dito, as causas potenciais so levantadas em sesses de Brainstorming. Normalmente quando

analisado o ciclo de atividades da distribuio fsica, so percorridos quatro grupos principais de causas: hardware,

software, peopleware e ambiente externo. A figura abaixo contempla uma lista no exaustiva destas causas.

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Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficincia no servio, os tempos de execuo e atendimento

em cada uma destas atividades devem ser mensurados e quantificados. Com isto, possvel validar as causas

levantadas, mensurando sua variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente est sob controle ou no.

Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais:

Bancos de dados corporativos: empresas que so integradas por sistemas corporativos como SAP, BPCS e

Oracle normalmente possuem em seus registros os horrios de incio e trmino de cada atividade.

Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuio fsica, sendo

acompanhadas de cronometragem.

Mensurados os vrios tempos referentes s atividades do ciclo de distribuio fsica, so aplicadas

ferramentas de anlise estatstica no sentido de quantificar a variabilidade e caracteriz-la se est sob controle ou no.

Histogramas

O histograma um grfico obtido com base na distribuio de frequncias de um dado evento. Assim, por

exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas vezes na

amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto possvel

avaliar como o nmero de ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura abaixo

exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de veculos em uma fbrica.

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Percebe-se claramente um forte indcio da atividade de carregamento estar fora de controle por meio de duas

consideraes:

O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferena entre maior e o menor tempo

verificado.

H uma queda abrupta direita no grfico, indicando descontinuidade na amostra coletada.

Diagrama de Pareto

O termo Grfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran comeou a utiliz-lo. O nome se originou no

trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na rea de economia sobre distribuio de renda, e descobriu que

80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da populao. No ambiente empresarial, este tipo de anlise

encontra a sua aplicao verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas so causados por 20% (ou um

percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas so responsveis pela maioria dos problemas,

levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de problemas. O

Princpio de Pareto tambm conhecido como a regra dos 80/20.

Construindo um Grfico de Pareto

Para a construo de um Grfico de Pareto preciso seguir os seguintes passos:

Primeiro Passo: projetar a coleta de dados

Segundo Passo: coletar os dados

Terceiro Passo: tabelamento e clculo do percentual

Quarto Passo: grfico de pareto

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Abaixo, iremos utilizar um exemplo prtico para que possamos ir descrevendo e aplicando cada um dos

passos necessrios para a construo do grfico de Pareto.

Exemplo Prtico Livraria Virtual

Imagine que voc trabalha no Servio de Atendimento ao Consumidor de uma livraria virtual e voc

responsvel por tratar as reclamaes de clientes deste servio.

Caractersticas do Servio de Atendimento:

Centraliza todos os tipos de reclamao;

Tem como objetivo responder ao cliente, buscando minimizar o problema, mas tambm buscar meios de agir

corretivamente, evitando novas ocorrncias;

Existem problemas de diferentes tipos que acabam gerando reclamaes de clientes.

Primeiro Passo: Projeto da Coleta de Dados

No possvel fazer a anlise de Pareto sem informaes, dados. A coleta de dados deve ser projetada j com

a resposta para as seguintes perguntas:

O que ns queremos saber?

O que ns vamos registrar?

Quais as variveis para estratificao?

Como ser feita a coleta (definies operacionais)?

Em suma, o planejamento da coleta de dados nos auxilia a definir o que ir ser medido, de forma que

possamos obter as informaes adequadas para a anlise de Pareto, de forma que possamos priorizar o tratamento

para os problemas.

No planejamento, fazemos tambm a definio operacional: neste item que se decide quem vai coletar as

informaes, onde vai coletar, o modo de coletar (automtico, via software, preencher a mo, etc.), o perodo da

coleta etc. No perodo da coleta deve-se informar duas coisas, o tempo que ns vamos coletar e com qual

periodicidade (de quanto em quanto tempo vai ser feita a coleta).

Deve estar claro que o planejamento da Coleta de Dados fundamental para o sucesso da anlise, pois se

voc tiver poucos dados, voc no conseguir aplicar a regra 80/20.

Muitas vezes j temos a noo de quais so os tipos de problema que ocorrem e, portanto, pode-se planejar

j no incio a estratificao. A estratificao consiste no agrupamento das informaes (dados) sob vrios pontos de

vista, de modo a determinar o tipo de ao a ser tomada. O agrupamento da informao feito com base em fatores

apropriados que so conhecidos como fatores de estratificao.

A escolha do fator de estratificao um item muito importante, pois em geral, quando se realiza a coleta de

dados, vrias informaes so coletadas e nem todos os fatores so relevantes para a soluo do problema em

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questo. Existem fatores que no iro auxiliar na tomada de deciso. Portanto, deve-se escolher um fator que seja

relevante para a soluo do problema.

Desta forma, vamos aplicar estas perguntas ao nosso exemplo prtico:

Questo a ser respondida: o que ns queremos saber? A respeito do que os clientes reclamam.

O que ns iremos registrar? Tipo de problema que origina a reclamao.

Varivel para estratificao: Tipo de problema.

Definies operacionais:

O que ns precisamos para fazer a coleta? Modificao do sistema de registro de reclamao para incluir o

campo de tipo de problema, caso ainda no tenha.

Perodo de Coleta: um ms

Fator de Estratificao: Tipo de problema

Vamos supor ainda que na nossa coleta, ns j iremos pr-determinar alguns problemas para que a pessoa

marque com um X e caso aparea algum outro problema no previsto, ela coloque em Outros e especifique no campo

de observaes. Sendo assim, j teremos definidos os seguintes problemas:

Defeito no produto

Atraso na entrega

Erro no faturamento

Problemas no website

Entrega Incompleta

Uma vez que o planejamento da coleta foi realizado, podemos iniciar a coleta propriamente dita.

Segundo Passo: Coleta de Dados

Depois de determinado o projeto de coleta de dados, parte-se para obter as informaes para anlise dentro

dos parmetros definidos.

A partir dos dados coletados faz-se o tabelamento e clculo de percentual.

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Foram coletados do sistema de atendimento ao cliente da livraria virtual as seguintes informaes:

Nmero Total de Reclamaes do SAC: 147

Defeito no produto = 20

Atraso na entrega = 45

Erro no faturamento = 6

Problemas no website = 57

Entrega Incompleta = 12

Outros = 7

Terceiro Passo: Tabelamento e Clculo de Percentual

Nesta terceira etapa, com base nos dados obtidos, realizamos o tabelamento dos problemas e calculamos o

percentual de cada problema dentro do espao amostral.

interessante tambm fazer uma tabela dos percentuais acumulados para se ter uma ideia de qual o grupo

de problemas que ir formar os 80% dos problemas.

O tabelamento das informaes sempre deve ser feito em ordem decrescente:

Observe, que no caso do nosso exemplo, os outros problemas acabou ficando maior que o problema Erro

no Faturamento. Neste caso, costuma-se deixar o outros por ltimo, conforme abaixo:

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A seguir, fazemos ento o clculo do percentual e do percentual acumulado.

Clculo do Percentual:

Percentual Acumulado:

Quarto Passo: Grfico de Pareto

Com base nos dados tabelados monta-se o grfico de Pareto.

O Grfico de Pareto um grfico que possui dois eixos verticais: no eixo esquerda, iremos utilizar o nmero

de ocorrncias, em valor absoluto. No eixo direita, colocamos o valor acumulado em porcentagem.

O grfico ento montado da seguinte forma: constri-se um grfico de barras, colocando--se no eixo X os

diversos tipos de problemas e no eixo y, o nmero de ocorrncia. importante que o grfico seja construdo, na ordem

da tabela, ou seja, iremos primeiro colocar o problema que apresentou o maior nmero de ocorrncias, indo, desta

forma, do maior para o menor, mantendo-se o outros no trmino do grfico.

Depois da construo do grfico de barras, fazemos a construo do grfico de linhas, representando o

acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical direita e o ponto mdio das barras, como sendo o eixo

X.

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A figura abaixo mostra o grfico de Pareto para o nosso exemplo.

Uma vez que tenhamos o grfico pronto, ns devemos encontrar o valor de X que corresponde a 80 % no

percentual acumulado.

Para isso, traamos ento uma linha (no nosso grfico a linha vermelha) que vai do valor 80% no eixo que tem

o percentual acumulado at encontrar a curva e em seguida traamos uma linha at o eixo X.

Os itens que encontram-se esquerda da linha vermelha no eixo X so os itens que devemos priorizar, pois

eles representam 80% dos casos.

Diagramas de Fluxo de Processo

uma ferramenta avanada de anlise de processo, pois esquematiza a sequencia de atividades e decises de

um ciclo de atividades. Alm de visualizar onde esto as causas levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta

ferramenta possui vrias aplicaes:

facilita o entendimento do processo

ajuda na identificao de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e redundncias que no

agregam valor para o cliente.

auxilia no desenvolvimento, descrio e documentao de melhorias

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A figura acima ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas de um processo.

J a abaixo exemplifica o processo de compras numa unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o

tomador de deciso deve direcionar sua ateno para atividades como esperas, conferncias e movimentaes

internas, as quais normalmente so de pouco valor para o cliente final e s adicionam custo operao.

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O Mtodo 5w 2h

A Tcnica 5W2H constituda de 7 palavras em ingls, sendo 5 delas iniciadas com W e 2 iniciadas com H. So

elas:

o What (O qu?) o Who (Quem?) o Where (Onde?) o Why (Por qu?) o When (Quando?) o How (Como?) o How much (Quanto? / Quanto custa?)

Essa tcnica incorpora a grande vantagem de propiciar a definio objetiva e clara de todos os itens que

compem um planejamento. Com essa ferramenta, temos um quadro completo de cada atividade, com os dados

necessrios para implementar um projeto. Alm disso, durante a execuo, o Plano de Ao nos permite saber quem

quem, o que est fazendo e porque est fazendo. A tcnica 5W2H uma ferramenta simples, porm poderosa para

auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Pode ser

usado em 3 etapas na soluo de problemas:

1. Diagnstico: investigando um problema ou processo, para aumentar o nvel de informaes e buscar rapidamente onde est a falha.

2. Plano de ao: montando um plano de ao sobre o que deve ser feito para eliminar um problema. 3. Padronizao: padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o

reaparecimento de problemas.

A Tcnica 5W2H , na verdade, uma ferramenta prtica que permite, a qualquer momento, saber os dados

mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir. Para

isso, no h uma regra fixa, nem perguntas prontas. Isso depender de cada projeto, de cada atividade e dos

participantes da equipe.

O qu? Qual a atividade? Qual o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades so dependentes dela? Quais atividades so necessrias para o incio da tarefa? Quais os insumos necessrios?

Quem? Quem conduz a operao? Qual a equipe responsvel? Quem executar determinada atividade? Quem depende da execuo da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada?

Onde? Onde a operao ser conduzida? Em que lugar? Onde a atividade ser executada? Onde sero feitas as

reunies presenciais da equipe?

Por qu? Por que a operao necessria? Ela pode ser omitida? Por que a atividade necessria? Por que a

atividade no pode fundir-se com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?

Quando? Quando ser feito? Quando ser o incio da atividade? Quando ser o trmino? Quando sero as reunies

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presenciais?

Como? Como conduzir a operao? De que maneira? Como a atividade ser executada? Como acompanhar o

desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?

Quanto? - Quanto custa realizar a mudana? Quanto custa a operao atual? Qual a relao custo / benefcio? Quant

custar a atividade? Quanto tempo est previsto para a atividade?

Mtodo dos 5W2H

5W What O que? Que ao ser executada

Who Quem? Quem ir executar/ participar da ao?

Where Onde? Onde ser executada a ao?

When Quando? Quando a ao ser executada?

Why Por qu? Por que a ao ser executada?

2H How Como? Como ser executada a ao?

How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?

Exerccios e pesquisa

1. Qual o significado da palavra Brainstorming qual o seu propsito?

2. O que o coordenador no deve fazer em um brainstorm? Cite 03 exemplos.

3. Qual a diferena entre Brainstorming e Brainswriting?

4. Faa um brainstorming e encontre aes para solucionar o seguinte tema: Como diminuir a violncia

5. Como fao para cortar o dialogo de uma pessoa do grupo que esta comentando algo sem fundamento?

6. O que um Check List ou lista de verificao? D um exemplo.

7. O que o Diagrama de Pareto?

8. Como o roteiro para aplicao do Diagrama d Pareto?

9. O que um histograma?

10. Qual a funo do histograma funo?

11. Como podemos construir um histograma?

12. Elabore o histograma para a seguinte situao: Reclamao de clientes per capita por localidade: So Paulo

(38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlndia (68) e Goinia (70).

13. Qual a finalidade da ferramenta espinha de peixe?

14. O que o Diagrama de Causa-Efeito ?

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15. Monte um fluxo do processo ilustrado na figura.

16. O que Ciclo PDCA?

17. Onde ele aplicado?

18. Descreva cada uma das fases do clico (Planejar, executar, chegar e agir).

19. Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma empresa: tema: A importncia do uso

dos EPIs.

O que?

Quem?

Onde?

Quando?

Por qu?

Como?

Quanto custa?

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PROGRAMA 5 S

um Programa de melhoria comportamental, cuja principal caracterstica a simplicidade. Seus conceitos so

bastante profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal. Pessoas que praticam este

conceito tornam-se gerentes de si mesmas proporcionando uma melhora para a organizao e para o mercado de

trabalho.

A ESSNCIA E OS OBJETIVOS DO 5S

"Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e

se dispuserem a melhor-lo continuamente, ter-se- compreendido a verdadeira essncia do 5S." A essncia do 5S a

autodisciplina, a iniciativa, a busca do conhecimento de si mesmo e do outro, o esprito de equipe, o autodidatismo e a

melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional. O 5S deve ser implementado com o objetivo especfico de

melhorar as condies de trabalho e criar o "ambiente da qualidade", ou seja, iniciar uma mudana de cultura na

Empresa, que favorea a implantao da Gesto pela Qualidade Total em todos os ambientes da mesma.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Promover de um ambiente de trabalho que favorea a Qualidade e a Produtividade das aes desenvolvidas

pelos colaboradores da Empresa, trazendo benefcios tanto para eles como para seus Clientes.

Implantar uma ferramenta que possibilite envolver e comprometer os colaboradores da Empresa com a

Gesto pela Qualidade Total. Estimular a prtica do trabalho em equipe. Evidenciar a participao do

colaborador nas atividades desenvolvidas em seu dia-a-dia de trabalho, valorizando o como profissional e ser

humano.

DEFINIO

"5S" uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais ensinam a seus filhos princpios educacionais que os

acompanham at a fase adulta. Depois de ocidentalizada ficou conhecida como "Housekeeping". Assim, as

organizaes com o objetivo da busca de melhoria da qualidade de vida no trabalho, cria no programa 5S uma base

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para o desenvolvimento dessa qualidade. No s os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos

funcionrios, o mesmo deve ocorrer com relao a organizao da rea de trabalho, gerando descarte dos itens sem

utilidade, liberao de espao, padres de arrumao, facilitando ao prprio funcionrio saber o que est certo e o

que est errado, manuteno da arrumao, limpeza, reas isentas de p, condies padronizadas que clareiam a

mente do funcionrio e a disciplina necessria para realizar um bom trabalho, em equipe, e dia aps dia. O caminho

prtico a implantao dos 5Ss, cinco passos integrados, que buscam fortalecer 5 Sensos, formando um todo nico e

simples que nos ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma maneira totalmente nova.

A denominao "5S" devido as cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japons. So

elas:

Seiri- organizao, utilizao, liberao da rea;

Seiton - ordem, arrumao;

Seiso - limpeza;

Seiketsu - padronizao, asseio, sade;

Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na

rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanas

comportamentais em todos os nveis hierrquicos.

OBJETIVO

O objetivo principal do 5S melhorar a qualidade de vida das pessoas, construindo um ambiente saudvel e

acolhedor para todos. Este objetivo somente ser alcanado se todos ns vivermos alguns valores bsicos como

respeito a cada pessoa, trabalho em equipe, qualidade e excelncia no trabalho, responsabilidade, organizao e

empenho, defesa da vida, satisfao e alegria de todos.

O novo cenrio mundial tem motivado empresas para avaliarem sua postura em relao ao consumidor, isto

, aos seus clientes, sejam internos ou externos. Os requisitos de Qualidade Total (qualidade intrnseca, custo, entrega,

segurana e moral) so fatores crticos para a sobrevivncia das empresas diante deste cenrio e junto com a viso da

qualidade total h o programa 5S.

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SEIRI

SENSO DE SELEO UTILIZAO - ORGANIZAO

Seiri significa separar o necessrio do desnecessrio.

Manter no local de trabalho apenas o que voc realmente precisa e usa, na quantidade certa.

Refere-se identificao, classificao e remanejamento dos recursos que so teis ao fim desejado. Refere-

se a eliminar tarefas desnecessrias e desperdcios de recursos, inclui uma utilizao correta dos equipamentos para

um aumento do tempo de vida destes.

No deve haver excessos de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho. Devemos lembrar

e manter somente o necessrio ocupando espao. Isso se aplica a todos os aspectos do ambiente do trabalho: mesas,

gavetas, armrios, etc. No ache que jogar fora desperdcio, nem de descartar algo achando que poderia precisar

daquilo algum dia. O material dever ser enviado rea de descarte.

Procedimentos:

1 - Analisar tudo o que est no local de trabalho.

2 - Separar o necessrio do que desnecessrio.

3 - Verificar utilidade de cada item perguntando agrega valor?

4 - Manter estritamente o necessrio.

Resultado:

Sem baguna, melhora a produo.

SEITON

SENSO DE ORDENAO - ARRUMAO

Seiton significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso.

Refere-se disposio dos objetivos, comunicao visual e facilitao do fluxo de pessoas, com isto h

diminuio do cansao fsico, economia de tempo e facilita a tomada de medidas emergenciais.

O primeiro passo definir um lugar para as coisas.

O segundo passo como guardar as coisas.

O terceiro passo obedecer s regras.

Cada coisa tem que ter nome. D nome a tudo! Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nenhum

item sem lugar definido. Mesmo que algum esteja usando o item. Assim fica mais fcil de localizar as coisas. Devemos

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usar muitas as etiquetas em tudo que h no local de trabalho: nas pastas, nos armrios, nas ferramentas e materiais

que utilizamos no dia a dia.

Procedimentos:

Definir arranjo fsico da rea de trabalho.

Padronizar nomes.

Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar.

Usar rtulos e cores vivas para identificao.

Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.

Resultado:

Em um ambiente organizado vive-se e trabalha-se melhor. No perde-se tempo e evitam-se erros.

SEISO

SENSO DE LIMPEZA - ASSEIO

Seiso significa inspeo, zelo, a arte de tirar o p.

Cada pessoa deve limpar a sua prpria rea de trabalho e conscientizar o grupo para no sujar. Tem por

objetivo manter o ambiente fsico agradvel.

Mantenha tudo sempre limpo. Limpeza forma de inspeo. Ela possibilita a identificao de defeitos, peas

quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em reas de responsabilidade. Cada um deve cuidar

da sua rea. Seguem algumas dicas para manter o ambiente continuamente limpo: realizar diariamente a limpeza dos

3 minutos; comece a observar a entrada da sua organizao que o elo de ligao com a comunidade e logicamente

com os nossos clientes. Observe com ateno: A grama est cortada? H lixo espalhado? O meio fio est pintado? O

porto est com a tinta toda desbotada? Falta grama no jardim? Veja a imagem da sua organizao pelos olhos do

cliente. Mas o mais importante mesmo no sujar! Evite a sujeira desnecessria. Lembre-se que ambiente limpo no

o que mais se limpa, o que menos se suja!

Procedimentos:

Educar para no sujar

Limpar instrumentos de trabalho aps uso.

Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral.

Inspecionar enquanto executar a limpeza.

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Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

Resultado:

Ambiente de trabalho saudvel e agradvel.

SEIKETSU

SENSO DE HIGIENE CONSERVAO - PADRONIZAO

Seiketsu significa padres, ambientao, higiene, conservao, asseio. a arte de manter em estado de

limpeza.

Manter condies favorveis de sade, no trabalho, em casa e pessoalmente.

Refere-se a preocupao com a prpria sade a nvel fsico, mental e emocional. A aplicao dos 3S acima

citados j faz com que o senso de sade no seja abalado por outros aspectos que poderiam afetar a sade.

Padronizao significa manter "em estado de limpeza" que, no contexto dos 5S, inclui outras consideraes, tais como:

cores, formas, iluminao, ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal, e tudo o que causar uma impresso de limpeza.

A padronizao busca ento manter os trs primeiros S (organizao, arrumao e limpeza) de forma contnua. A

padronizao, ou seja, a definio de mtodos standard de trabalho fundamental, por exemplo: Pintura das paredes,

devem ser usados padres de cores para cada setor, a sinalizao tambm bastante importante, letras claras e

grandes, pisos, de tubulaes, de alerta (tigrado), marcas no piso de onde deve ficar a lixeira, voltagem de cada

tomada, indicadores de extintores de incndio, intens mveis, tamanho das setas que esto sendo utilizadas, tipos de

etiquetas, cores "padres" de mquinas. A partir do estabelecimento do que certo, fica fcil para o funcionrio saber

o que est errado.

Exemplo: Pintamos no piso, ou h uma placa de identificao na parede do local de um equipamento mvel e

identificamos o local e o equipamento. Cada equipamento deve contar com 2 pontos: facilidade para visualizar onde

se encontra, facilidade para desenvolver para o local correto. A partir deste ponto, se o fu