apostila qualidade

Gestão da Qualidade e da Produtividade

Wagner Teixeira dos Santos

Adaptada por Oscar Bombanatti (setembro/2012)

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão da Qualidade e da Produtividade, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................7

1.1 Histórico ..............................................................................................................................................................................71.2 Conceitos ............................................................................................................................................................................81.3 Princípios ............................................................................................................................................................................91.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................101.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................10

2 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ................... 112.1 Definição da Unidade de Negócio .........................................................................................................................122.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade .......................................................................................132.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos...................................................................................................142.4 Padronização dos Processos .....................................................................................................................................172.5 Delineamento do SGQ ................................................................................................................................................182.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................192.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................19

3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................. 213.1 Requisitos Gerais ...........................................................................................................................................................213.2 Documentação ..............................................................................................................................................................223.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................253.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26

4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO ......................................................................................... 274.1 Comprometimento da Direção ...............................................................................................................................274.2 Foco no Cliente ..............................................................................................................................................................274.3 Política da Qualidade ..................................................................................................................................................284.4 Planejamento .................................................................................................................................................................294.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação ................................................................................................304.6 Análise Crítica pela Direção ......................................................................................................................................314.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................324.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................33

5 GESTÃO DE RECURSOS ................................................................................................................... 355.1 Provisão de Recursos ...................................................................................................................................................355.2 Recursos Humanos ......................................................................................................................................................355.3 Infraestrutura .................................................................................................................................................................365.4 Ambiente de Trabalho ................................................................................................................................................365.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................375.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................38

6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO ........................................................................................................ 39

6.1 Planejamento da Realização do Produto ............................................................................................................396.2 Processos Relacionados a Clientes .........................................................................................................................396.3 Projeto e Desenvolvimento ......................................................................................................................................406.4 Aquisição .........................................................................................................................................................................416.5 Produção e Fornecimento de Serviço ..................................................................................................................426.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento ..............................................................................436.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................446.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46

7 MEDIÇÃO, ANÁLISE, MELHORIA E CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................ 47

7.1 Generalidades ................................................................................................................................................................477.2 Medição e Monitoramento .......................................................................................................................................477.3 Controle de Produto não Conforme ......................................................................................................................517.4 Análise de Dados ..........................................................................................................................................................517.5 Melhorias .........................................................................................................................................................................527.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................547.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................55

8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ................................... 578.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................608.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................60

9 PRODUTIVIDADE - CONCEITO E APLICAÇÃO ................................................................. 619.1 Generalidades ................................................................................................................................................................619.2 Produtividade: Conceito e Aplicação ....................................................................................................................619.3 Processo: Conceito e Aplicação ...............................................................................................................................639.4 Controle de Processo: Conceito e Aplicação na Produtividade e Qualidade ........................................649.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................659.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................66

10 FERRAMENTAS E MÉTODOS DA QUALIDADE ............................................................. 6710.1 Generalidades .............................................................................................................................................................6710.2 O Ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial) .....................................................................6910.3 Ferramentas da Qualidade: para uso Específico e no Método de Solução de Problemas .............7410.4 Método de Solução de Problemas: Oito Etapas .............................................................................................8010.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................8110.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................82

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 83

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 85

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 91

Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br5

INTRODUÇÃO

Hoje em dia, estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas controle de produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou mesmo uma assistência técnica adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou gestão de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia das organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma visão macro da existência humana.

O Total Quality Control (TQC), iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio século, originou o Controle para Gestão e, posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente pos-sibilita às organizações superar as constantes crises no mundo dos negócios, pois permite a resolução de problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade, confor-me os modelos da “família ISO 9000”.

A norma ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNT NBR ISO 14001:2004 são conhecidas como normas genéricas de sistemas de gestão, sendo que:

�� genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela é, na verdade, um serviço, em qualquer setor de atividade e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma adminis-tração pública ou um departamento do governo;

�� sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos e atividades.

Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na norma ABNT NBR ISO 9001:2008, incorporando a esse modelo de sistema de gestão algumas das fer-ramentas gerencias do GQT.



Caro(a) aluno(a), apesar de o conceito de qualidade ser conhecido há milhares de anos, somente de modo recente a qualidade apareceu como uma função gerencial, a qual se ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta essen-cial para o sucesso estratégico das organizações. A história e evolução do entendimento da qua-lidade como gestão passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto, controle esta-tístico da qualidade, garantia da qualidade e ges-tão estratégica da qualidade. O GQT alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios, criando um antagonismo favorável às organizações que possuíam um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de qualidade. Igualmente, o código de defesa do consumidor e as normas internacionais, como a “família ISO 9000”, revolucionaram o conceito de qualidade, consolidando-o em todos os pontos do negócio.

Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham caráter de código de práticas, sem qualquer aplicação em situações contratuais, mas que, em 1979, orientaram o surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma especificação para sistema da qualidade e, nas partes 2 e 3, especificações para sistemas de inspeção, foi possível utilizar a parte 1 da BS 5750 em relações contratuais. Essas nor-mas contribuíram para um padrão de referência internacional para normalização de sistemas da qualidade e permitiram ao British Standard Insti-tute (BSI) iniciar um processo de certificação de

terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas que estivessem em conformidade com o requisi-to dessa norma.

Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, profundamente baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e con-tribuições de especialistas e representantes de di-versos países, a qual conseguiu superar barreiras de terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral, com o objetivo de melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. Em 2000, ocorreu a segunda revisão, mais significativa, tendo maior ênfase não só os aspectos industriais de manufa-tura, mas também os de serviços (MARSHALL JU-NIOR et al., 2006).

Em 2008, a norma ABNT NBR ISO 9001:2008 passou por uma nova revisão, contudo sem alte-rações significativas com relação à versão 2000. O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos, para determi-nar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou aperfeiçoadas.

HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

1

1.1 Histórico



Segundo a norma ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. É importante que você compreenda de forma clara que um sistema de gestão é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça vivo; em outras palavras, sistema é composto de vários subsiste-mas (partes), que trabalham de maneira harmôni-ca para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Já a ABNT NBR ISO 9001:2008 define SGQ como: “Sistema para estabelecer po-líticas e objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à Qualidade.”

Devido à necessidade de padrões interna-cionais de engenharia, no período pós-guerra, foi realizada uma reunião em Londres, Inglaterra, em 1946, com representantes de 25 países, os quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça, essa organização começou a funcionar oficialmente em 23 de feve-reiro de 1947, com a denominação International Organization for Standardization (ISO) ou Organi-zação Internacional de Padronização.

1.2 Conceitos

Não é raro alguém notar a falta de corres-pondência entre a sigla oficial ISO e o nome In-ternational Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O fato é que ‘iso’ é uma palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual deu origem ao prefixo ‘iso-’, utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização interna-cional: inglês e francês.

A “família ISO 9000” é composta de quatro normas, conforme Tabela 1, e é nesse arranjo que a Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 é o ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para a cons-trução dos SGQs, pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da ter-minologia é limitar a variedade de interpretações, permitindo fixar termos comuns, como referên-cias para negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).

Saiba maisSaiba mais

As normas da família ABNT NBR ISO 9001:2008, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes.A ABNT NBR ISO 9001:2008 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.A ABNT NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares apli-cáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.A ABNT NBR ISO 9001:2008 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.A ABNT NBR ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.Juntas elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão da qualidade, facilitando a compreensão mú-tua no comércio nacional e internacional. (ABNT, 2005).

AtençãoAtenção

Qualidade significa grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.



Neste tópico, irei apresentar a você os oito princípios de gestão da qualidade, os quais for-mam a base para as normas de SGQ da “família ISO 9000”. A ABNT NBR ISO 9001:2008 esclarece que os oito princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a al-cançarem um sucesso sustentado e a ABNT NBR ISO 9001:2008 ainda reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Direção, resulta-rão em melhoria de desempenho, em benefícios financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade.

A seguir, listarei os oito princípios de gestão da qualidade conforme descrito na ABNT NBR ISO 9001:2008, os quais são:

1. Foco no cliente: organizações de-pendem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às ne-cessidades atuais e futuras do cliente,

Número Título Finalidade

ABNT NBR ISO 9001:2008

Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário

Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade.


Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos

Especificar os requisitos de SGQs para uma organização “produzir” produtos conformes e obter satisfação dos clientes. É a única norma de natureza contratual da série 9000.


Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho

Prover guia para SGQs, incluindo melhorias contínuas, para satisfação dos clientes e outras partes interessadas.


Diretrizes para auditoria de SGQ e gestão ambiental

Prover requisitos e diretrizes para processos de auditoria (SGQ/Sistema de Gestão Ambiental – SGA).

Tabela 1 – A série de normas ISO 9000.

1.3 Princípios


“Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de sistema de gestão da qualida-de na família ABNT NBR ISO 9001:2008.” (ABNT, 2005).

seus requisitos e procurem exceder as expectativas;

2. Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da or-ganização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmen-te envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização;

3. Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades se-jam usadas para o benefício da organi-zação;

4. Abordagem de processo: um resul-tado desejado é alcançado mais efi-cientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo;

5. Abordagem de sistema para a ges-tão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e efi-ciência da organização no sentido de esta alcançar os seus objetivos;



6. Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização;

7. Tomada de decisão baseada em fa-tos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações;

8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependen-tes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

AtençãoAtenção

ABNT NBR ISO 9004:2010 ainda reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Di-reção, resultarão em melhoria de desempenho, em benefícios financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade.

1.4 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo aprendemos um pouco mais sobre a importância das normas, que são uma decisão estratégia da empresa para obter sua metodologia como gerenciamento organizacio-nal, e dos 8 princípios de gestão, os quais podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a organiza-ção à melhoria do seu desempenho e formam a base para as normas de SGQ.

DicionárioDicionário

ABNT NBR: Associação Brasileira de Normas Técni-cas – Norma Brasileira.

1. Comente sobre a frase: “o cliente tem sempre razão”.

2. Quais são os 8 principais princípios de gestão da qualidade?

1.5 Atividades Propostas


Aqui, você irá aprender que a implementa-ção do SGQ com base na “família ISO 9000” obe-dece ao princípio da abordagem por processo, conforme sistemática apresentada na Figura 1.

ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 2

Figura 1 – Metodologia de implementação do SGQ.

Fonte: Mello et al. (2008).

AtençãoAtenção

Quando se trata da família ISO 9000, isso signi-fica ABNT NBR ISO 9000:2005, ABNT NBR ISO 9001:2008 e ABNT NBR ISO 9004:2010.



Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de negócio, ou seja, a uni-dade de negócios é uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa.

2.1 Definição da Unidade de Negócio

O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: missão, fornecedo-res, insumos, macroprocesso, produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2.

AtençãoAtenção

Toda organização é composta por diversas uni-dades de negócio e, quando se trata de sistema, significa interação de processos.


“A abordagem do sistema de gestão da qualidade incentiva as organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o clien-te e manter estes processos sob controle.” (ABNT, 2005).

Figura 2 – Definição da unidade de negócio.



Negócio: em economia, negócio é referido como um comércio ou empresa, que é administrado por pessoa(s) para captar recursos financeiros para ge-rar bens e serviços.



2.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente, precisamos entender que visão, missão e política são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO et al., 2008):

�� visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década. É uma imagem futura que inspira, motiva e que, de certa maneira, determina a orientação e os tipos de ação que serão levadas a efeito no pre-sente (REBOUÇAS, 2011). Deve consti-tuir um fator que possa gerar entusias-mo entre todos os integrantes e deve ser disseminada para todos os níveis e indivíduos da organização (REBOUÇAS, 2011);

�� missão: é o compromisso e dever da or-ganização com as partes interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de inte-resse, os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os stakeholders são classificados como: in-ternos (empregados da operação) ou externos (sociedade, grupos comunitá-rios, acionistas, fornecedores, clientes e consumidores);

�� política: uma política da qualidade re-flete intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualida-de, expressas pela alta direção. Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve levar em consideração a visão e a missão da organização, bem como o estudo da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras ações geren-ciais.


Requisitos para sistemas de gestão da qualidade são especificados na ABNT NBR ISO 9001:2008. Estes re-quisitos são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer setor da indústria ou econômico, inde-pendentemente da categoria do produto ofertado. A ABNT NBR ISO 9001:2008 não estabelece requisitos para produtos. (ABNT, 2005).

Um objetivo da qualidade indica o que pre-tendemos atingir, enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse obje-tivo. A ABNT NBR ISO 9001:2008 determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas fun-ções e níveis pertinentes da organização, mensu-ráveis e consistentes com a política da qualidade. É interessante que os objetivos da qualidade de-vam ser: mensurável, compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantida com facilidade e eco-nômica. A Tabela 2 apresenta exemplos de objeti-vos e metas da qualidade.



Empresa WH

Objetivos Metas

��Atender aos compromissos assumidos com os clientes. ��Cumprir 90% de entrega mensal de nossos produtos.

�� Prevenir a ocorrência de não conformidades.��Reduzir em 40% ao ano as devoluções de campo;

��Reduzir em 50% as falhas em lotes pilotos para cada novo produto lançado.

��Melhorar continuamente os processos.

��Possuir 95% de fornecedores com qualidade assegurada em dois anos;

��Reduzir em 10% ao ano o número de reclamações de clientes;

��Aumentar o faturamento em 15% ao ano.


A ABNT NBR ISO 9001:2008 define processo como: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saí-das. Na realidade, tudo o que acontece na Terra, tudo que percebemos ou fazemos é um proces-

Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade.


“A política da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade.” (ABNT, 2005).

2.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos

so. A cada processo, identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação e resultado da transformação. O cliente é a razão de ser do processo. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo.

Figura 3 – Modelo de um processo genérico.

Fonte: Maranhão (2006).



Há quatro processos centrais, fundamen-tais, que praticamente movimentam as organiza-ções, dos quais depende sua capacidade de pro-porcionar expressivo valor ao cliente, além de sua sobrevivência e crescimento, os quais são: desen-volver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender aos clientes. Outro concei-to é a existência dos processos fundamentais ou primários, processos de apoio e processos geren-ciais (MELLO et al., 2008); esse último é aplicável quando a organização parte do foco do cliente.

�� Processos primários: são os que to-cam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica;

�� Processos de apoio: são os que cola-boram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;

�� Processos gerenciais: são os que exis-tem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.

Embora os processos possuam característi-cas comuns, eles podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de operação, con-forme seu estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. Além das características comuns, os processos também compõem a estru-tura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO et al., 2008):

�� macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma fun-ção na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;

�� processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas, que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o consumidor;

�� atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso;

�� tarefa ou operação: é uma parte espe-cífica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subcon-junto de uma atividade.

Para o atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização, fazem-se necessários a identificação e o gerencia-mento dos processos inter-relacionados e intera-tivos, evento denominado “abordagem de pro-cesso” pela “família ISO 9000” (MELLO et al., 2008).

Apesar de toda a potencialidade, a aborda-gem por processos ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. A gestão or-ganizacional com foco na abordagem por proces-sos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são realizadas, proporcionando às organizações oferecerem produtos e serviços de qualidade, aplicando processos eficientes e efica-zes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos di-versos benefícios em adotar uma abordagem por processos, podemos citar os seguintes:

�� aproximar o funcionamento da organi-zação aos inúmeros exemplos existen-tes na natureza, tornando-a mais eficaz e eficiente possível, mais sinérgica;

�� identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo;

�� alinhar os processos com a missão, a vi-são e a estratégia;

�� identificar e solucionar problemas e im-plementar melhorias;

�� facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional;

�� viabilizar as necessidades de mudanças na organização;

�� auxiliar a identificação de inconsistên-cias, duplicidades e omissões;

�� possibilitar a visualização de interações com entidades externas.



Além das vantagens relacionadas, a abor-dagem de processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act ou Planejar--Fazer-Verificar-Agir). O ciclo PDCA, também co-nhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e conhecimento, é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de for-ma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organiza-ções, consolidando a padronização das práticas. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e expli-cadas a seguir.

O ciclo PDCA é um método de controle de processo que permite o gerenciamento para manter e também possibilitar a melhoria contí-nua em qualquer processo que estiver sendo ana-lisado. É importante destacar que ‘método’ é uma palavra de origem grega e é a junção das palavras ‘meta’ (cujo significado é “além de”) e ‘hodos’ (sig-nifica “caminho”); dessa forma, ‘método’ pode ser entendido como o caminho para se chegar além do ponto em que você se encontra (melhoria con-tínua) (CAMPOS, 2004).

Figura 4 – Ciclo PDCA.


�� Planejar (Plan): estabelecer os objeti-vos e processos necessários para alcan-çar os resultados de acordo com os re-quisitos dos clientes e com as políticas da organização;

�� Executar (Do): implementar os proces-sos. Nessa etapa, é essencial o treina-mento no trabalho decorrente da fase de planejamento;

�� Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o

produto e registrar os resultados. Nessa etapa, a partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado al-cançado com a meta planejada;

�� Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo. Esta é a eta-pa em que você detecta desvios e atua no sentido de fazer correções definiti-vas, de modo que o problema nunca volte a ocorrer.



Objetiva-se, com a aplicação do PDCA, a melhoria contínua de cada processo, proporcio-nando a melhoria do macroprocesso e, conse-quentemente, a melhoria contínua do SGQ (MEL-LO et al., 2008).

O Ciclo PDCA, como será visto no capítulo 10, também é muito utilizado para manutenção e resolução de problemas ocorridos em qualquer processo (CAMPOS, 2004).


“Uma organização que adota a abordagem de proces-so gera confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus produtos, e fornece uma base para melhoria contínua.” (ABNT, 2005).

2.4 Padronização dos Processos

Objetiva o complemento do mapeamento dos processos críticos, o fornecimento dos de-talhes a respeito da operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde, como, quando e por que é imprescindível a padronização dos processos. Tal padronização busca atender a dois objetivos (MELLO et al., 2008):

�� obter resultados previsíveis em proces-sos repetitivos, garantindo assim a qua-lidade previsível aos clientes;

�� proporcionar e manter o domínio tec-nológico das organizações.

A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO et al., 2008):

�� padrões de sistemas: são documen-tos instituídos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfa-ces. Exemplo: organograma, procedi-mento de aquisição, procedimento de controle de documento, procedimento de projeto;

�� padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos rela-cionados direta ou indiretamente a um produto ou processo. Exemplo: espe-cificação de matéria-prima, desenhos técnicos de componente, planos de controle, folha de processo.


“Frequentemente, a saída de um processo resulta-rá diretamente na entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como ‘abordagem de processos’.” (ABNT, 2005).



Após a definição do mapeamento dos pro-cessos e a definição da padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, utilizaremos como base a norma ABNT NBR ISO 9001:2008. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas de padroni-zação e delineamento do SGQ.

2.5 Delineamento do SGQ


Delineamento: esboço.

Etapa de padronização

(exemplos de processos)Etapa de delineamento

��Controle de documentos;

�� Projeto e desenvolvimento de produtos;

��Controle de processos produtivos;

��Aquisição;

�� Planejamento e Controle da Produção (PCP);

��Vendas e serviços associados (pós-vendas);

�� Instalação de obras;

��Admissão e demissão de funcionários;

��Contas a pagar e a receber;

�� Treinamento;

��Custos industriais;

�� Recebimento de materiais;

�� Inspeção de produtos;

��Definição do organograma organizacional;

�� Identificação de produtos.

�� Controle de registros;

�� Elaboração do manual da qualidade;

��Definição de autoridades e responsabilidades (descrição de cargos);

��Análise crítica do sistema da qualidade pela alta direção;

�� Planejamento da qualidade;

�� Controle de dispositivos de medição e monitoramento;

�� Rastreabilidade de produtos;

�� Propriedade do cliente;

�� Preservação do produto;

��Análise de dados e técnicas estatísticos;

��Auditoria interna da qualidade;

��Medição da satisfação do cliente;

�� Controle de produto não conforme;

��Ação corretiva e ação preventiva;

��Melhoria contínua.

Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ.


AtençãoAtenção

O mapeamento de processos é extremamente importante para o bom funcionamento do SGQ, pois “o modelo de um sistema de gestão da quali-dade é baseado em processos.” (ABNT, 2005).



Caro(a) aluno(a), nós vimos neste capítulo que um sistema de gestão é formado pela interação dos processos organizacionais, os quais são divididos nos seguintes níveis: Processo de Gestão, Processo Produtivo e Processo de Apoio. Vimos também que um negócio é parte da economia de um país e tem como objetivo a obtenção de lucro. Aprendemos que a política da qualidade de uma organização é o que a direciona para a visão que a alta direção almeja alcançar.

Você pôde aprender a importância do uso do PDCA em todos os processos, bem como no SGQ da empresa. Lembrando que, frequentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos”.

É muito importante para obter um bom SGQ o mapeamento dos processos, ou seja, identificar to-dos os processos com suas atividades para adequá-los conforme os padrões normativos.



1. Faça um diagrama com a interação de processos de uma indústria gráfica e defina ferramentas para monitorar e medir esse sistema.

2. O que reflete a política da qualidade de uma organização?


Caro(a) aluno(a), agora apresentarei a você a estrutura e documentação do sistema de ges-tão, ou seja, quais são as etapas necessárias para

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE3

3.1 Requisitos Gerais

implementação do SGQ, e o emprego do ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, con-forme exemplo apresentado na Figura 5.

Figura 5 – Fluxograma da lógica operacional.

Mapear os Processos- Finalidade (produto)- Escopo de aplicação- Interações- Métodos e critérios- Controle e medidas- Provimento de recursos- Indicadores de desempenho

Monitorar o Processo e Medir os Resultados

Analisar os resultados

Planejar e Implementar Ações de Melhoria


O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para tanto, a organiza-ção deve identificar os processos necessários e a sua aplicação por toda a organização e determi-

nar a sequência e interação desses processos. A Figura 6 é um exemplo de sequência e interação dos processos.



Figura 6 – Sequência e interação dos processos.


O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a ope-ração e o controle desses processos sejam efi-cazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos; e implementar ações necessárias para atingir os resultados pla-nejados e a melhoria contínua desses processos.


Critérios: discernimento crítico.


“Convém que a alta administração institua uma orga-nização orientada para o cliente:a) definindo sistemas e processos que possam ser cla-ramente entendidos, geridos e melhorados tanto em eficácia quanto em eficiência, eb) assegurando a operação eficaz e eficiente e o con-trole de processos, bem como as medidas e os dados usados para determinar o desempenho satisfatório da organização.” (ABNT, 2010).

Além disso, o SGQ deve contemplar a iden-tificação e o controle de processos terceirizados, caso a organização opte em adquirir externamen-te algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).

3.2 Documentação

Generalidades

Com relação à documentação do SGQ, saiba que ela pode variar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interações e com a compe-

tência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentação do SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos ob-jetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos necessários à organização para as-



segurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos. É importante enfatizar que a documentação pode estar em qualquer for-

ma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ.

Figura 7 – Triângulo da documentação.


AtençãoAtenção

Com relação à documentação do SGQ, saiba que ela pode variar de acordo com o tamanho da or-ganização e tipo de atividades.

AtençãoAtenção

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ.

Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o esco-po do SGQ em sua íntegra, especificando e/ou re-ferenciando os demais documentos e a descrição de interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, conforme Tabela 4.

Tipos de MQ Fundamentação na norma

Autossuficiente (stand alone) O MQ inclui os procedimentos documentados.

Referência (roadmap) O MQ faz referência aos procedimentos documentados.

Tabela 4 – Tipos de MQ.




Controle de Documentos

Os documentos do SGQ devem ser contro-lados. Para tanto, deve ser instituído um procedi-mento que defina os seguintes controles (MARA-NHÃO, 2006):

a) aprovar documentos quanto à sua ade-quação, antes da sua emissão;

b) analisá-los criticamente, atualizá-los quando necessário e reaprovar docu-mentos;

c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas;

d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam dis-poníveis nos locais de uso;

e) assegurar que os documentos perma-neçam legíveis e prontamente identifi-cáveis;

f ) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada;

g) prevenir o uso não intencional de docu-mentos obsoletos e aplicar identifica-ção adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito.


“Para prover documentação que satisfaça as necessidades e expectativas das partes interessadas, convém que a administração considere:- requisitos contratuais do cliente e de outras partes interessadas;- adoção de normas internacionais, nacionais, regionais e de setores industriais;- requisitos estatutários e regulamentares pertinentes;- decisões tomadas pela organização;- fontes de informação externa pertinentes para o desenvolvimento das competências da organização, - informações a respeito das necessidades e expectativas de partes interessadas.” (ABNT, 2010).


“Convém que a geração, o uso e o controle da docu-mentação sejam avaliados quanto à eficácia e eficiên-cia da organização em relação a critérios.” (ABNT, 2010).

Controle de Registros

Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade do produto, avaliar fornecedores, fornecer evidências de veri-ficações/monitoramento de produto e evidenciar ações preventivas e ações corretivas. Os registros da qualidade, por serem um tipo especial de do-cumento, não necessitam de revisão, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não precisam ser atualizados. A principal diferen-ça entre registro da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade/qualidade realizada ou praticada), enquanto o documento relaciona-se ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha ativi-dade e como irei fazê-la quando ela vier a ser me-lhorada). A implementação dos registros requer a instituição de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO et al., 2008):

�� Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido;

�� Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados, como, por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z etc.;

�� Proteção: o tipo de proteção neces-sária para impedir uma possível perda ou deterioração do registro, como, por exemplo, backup distante de campos magnéticos, em ambiente com tempe-ratura controlada etc.;



�� Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados para con-sulta depois de armazenados, como, por exemplo, por data, mês, número se-quencial, código, diretório etc.;


Backup: cópia de segurança.

�� Tempo de retenção: o tempo necessá-rio que o registro deve ser mantido para fins de comprovação da qualidade pra-ticada, como, por exemplo, seis meses, cinco anos etc.;

�� Descarte: a forma de disposição do re-gistro da qualidade depois de vencido o tempo de retenção, como, por exem-plo, incineração.


Caro(a) aluno(a), neste capítulo, você aprendeu a importância de:

• Mapear processos e estabelecer seqüência e interação entre os mesmos;

• Assegurar o controle e operação desses processos, incluindo disponibilidade de recursos, infor-mação, métodos de monitoramento, com objetivo de atingir suas saídas planejadas (serão des-dobrados posteriormente);

• Assegurar controle sobre os processos terceirizados. (ABNT, 2008).

Também vimos tópicos importantes, como:

�� política da qualidade;

�� manual da qualidade;

�� procedimentos documentados e registros definidos pela norma;

�� documentos (procedimentos e instruções) e registros, definidos pela organização, necessários para assegurar o efetivo pla-nejamento, operação e controle dos seus processos.

Aprendemos que controle de documentos significa:

�� procedimento documentado;

�� análise crítica, atualização, aprovação e legibilidade. Alterações e revisão identificadas;

�� disponibilidade nos pontos de uso;

�� prevenir o uso não intencional de versões obsoletas (identificar documentos obsoletos);

�� incluir documentos de origem externa, determinados pela organização como necessários.


“Convém que o acesso à documentação para o pes-soal na organização e para outras partes interessadas seja assegurado, com base na política de comunica-ção da organização.” (ABNT, 2010).



Quanto aos registros, aprendemos que são evidências de algo que necessitava ser feito e, para que haja controle sobre os registros, é necessário:

• Procedimento documentado;

• Registros definidos com o propósito de evidenciar a conformidade com os re-quisitos e a efetiva operação do Sistema devem ser controlados;

• Pronta identificação e recuperação, pro-teção, retenção e legibilidade. (ABNT, 2008).

AtençãoAtenção

Um procedimento documentado deve ser elabo-rado para controlar os documentos.Um procedimento documentado deve ser elabo-rado para controlar os registros.


1. Qual é a finalidade do controle dos registros? Responda à tabela a seguir.

Controle dos registros Finalidade

Identificação

Legibilidade

Guarda

Proteção

Recuperação desejada

Tempo de retenção

Descarte

2. O que descreve o manual da qualidade?


RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO4

A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o tamanho da orga-nização e tipo de atividades. Independentemente da organização, a alta direção deve ser compos-ta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. A eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção, o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO et al., 2008):

a) a comunicação à organização da impor-tância em atender aos requisitos dos clientes, como também aos requisitos regulamentares e estatutários;

4.1 Comprometimento da Direção


Evidenciado: dados que apoiam a existência ou a veracidade de alguma coisa (ABNT, 2005).

b) a instituição da política da qualidade;

c) a garantia de que os objetivos da quali-dade são instituídos;

d) a condução de análises críticas do SGQ;

e) a garantia da disponibilidade de recur-sos.

4.2 Foco no Cliente

As organizações dependem de seus clien-tes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras e aos requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas (MA-RANHÃO, 2006).

Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para tanto, é dever da alta direção as-segurar que os requisitos do cliente são determi-nados e atendidos com o objetivo de aumentar,

ou melhor, melhorar continuamente a sua satis-fação. Deve-se ressaltar que clientes exigem pro-dutos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006).



A política da qualidade é a “porta de entra-da” do SGQ, sendo de responsabilidade da alta di-reção assegurar que a política seja apropriada ao propósito da organização, incluindo um compro-metimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ, pro-porcionando uma estrutura para a instituição e a análise crítica dos objetivos da qualidade; ela de-verá ser comunicada, entendida e executada nos diversos níveis hierárquicos da organização, além de analisada criticamente para a manutenção de sua adequação (MELLO et al., 2008).

Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização considere as seguintes ques-tões: atender aos objetivos dos stakeholders, ou seja, das partes interessadas da organização; a política deve permitir que todos saibam o que fa-


Convém que a alta administração considere ações como: - instituir visão, políticas e objetivos estratégicos consistentes com o propósito da organização;- conduzir a organização por meio de exemplos, para desenvolver confiança entre as pessoas;- comunicar os valores e a direção da organização com relação à qualidade e ao sistema de gestão da qualidade;- participar em projetos de melhoria, buscando novos métodos, soluções e produtos;- obter realimentação direta sobre a eficácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade;- identificar os processos de realização do produto que agregam valor para a organização;- identificar os processos de apoio que influenciam na eficácia e eficiência dos processos de realização;- criar um ambiente que encoraje o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas;- fornecer a estrutura e os recursos necessários para apoiar os planos estratégicos da organização. (ABNT, 2010).

“É conveniente que a política da qualidade de uma organização seja uma parte consistente, e de igual importância, das políticas e estratégias globais da organização.” (ABNT, 2010).

“O sucesso da organização depende do entendimento e da satisfação das necessidades e expectativas, atuais e futuras, dos clientes e dos usuários finais, atuais e potenciais, bem como do entendimento e consideração das necessidades e expecta-tivas de outras partes interessadas.” (ABNT, 2010).

4.3 Política da Qualidade


Política: a razão, a moral, a prudência, a experiên-cia, o sabor de administrar os diversos interesses e necessidades sociais a favor da coletividade.

zer; e explicitar o desejo da organização em rela-ção à qualidade. A seguir, um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):

�� Clientes: atender a seus clientes com produtos de qualidade;

�� Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor de-sempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à participação, criatividade e inovação;

�� Melhoria contínua: buscar continua-mente a melhoria de seus processos;

�� Sucesso duradouro: ter visão de com-petitividade nos negócios.

AtençãoAtenção

A eficácia do SGQ está diretamente ligada ao com-prometimento da alta direção.A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ.Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente.Um SGQ deve ter objetivos e metas bem definidos.



4.4 Planejamento

“Planejar é definir aquilo que deve ser fei-to para que a meta seja atingida.” (VIEIRA FILHO, 2007).


“O planejamento estratégico da organização e a política da qualidade proporcionam uma estrutura para o estabelecimen-to de objetivos da qualidade.” (ABNT, 2010).

“É recomendável que os objetivos sejam capazes de ser medidos para facilitar uma análise crítica eficaz e eficiente pela administração.” (ABNT, 2010).

“É recomendável que esse planejamento enfoque a definição dos processos necessários para se atingir eficaz e eficiente-mente os objetivos da qualidade e requisitos da organização, consistentes com a estratégia da organização.” (ABNT, 2010).

Objetivos da Qualidade

É impossível gerenciar aquilo que não é me-dido; em outras palavras, só gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta direção deve de-finir a qualificação (relacionada com a realização do produto) e a quantificação (mensuração) dos objetivos da qualidade, os quais devem ser insti-tuídos e consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO, 2006).

Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis pertinentes, para que os colaboradores da organização contribuam para o seu atendimento. Convém que esses objetivos sejam desdobrados, analisados e revisados sistematicamente. A Tabe-la 5 é um exemplo de desdobramento de objetivo e meta.

Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS.

Motivo Devoluções Setor responsável

Meta

Valor Prazo

Erro de especificação 0,4% Engenharia 0,2% Junho de 2010

Montagem errada 0,5% Produção 0,1% Junho de 2010

Componente fora do especificado – fabricação interna 0,4% Processos 0,1% Outubro de 2010

Componente fora do especificado – fabricação interna 0,6%

Controle de Qualidade do Recebimento

0,3% Setembro de 2010

Outros 0,1% – 0,1% Dezembro de 2010

Total 2% – 0,8% Dezembro de 2010




Planejamento da Qualidade

“O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são relevan-tes para o projeto e determinar como atingi-los.” Convém que o gerenciamento da qualidade con-temple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as especificações do cliente; de-finir a equipe e suas responsabilidades; desen-volver os procedimentos e padrões; e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).


Mensuração: medição.Estratégico: alguma coisa bem planejada, bem pensada.Especificações: documento que estabelece requi-sitos (ABNT, 2005).Documento: dados significativos e o meio no qual a informação está contida (ABNT, 2005).Requisito: necessidade ou expectativa que é ex-pressa, geralmente, de forma implícita ou obriga-tória (ABNT, 2005).

Em relação ao planejamento do SGQ em si, este deve assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de gestão e, caso haja necessidade de mudanças no sistema, elas são planejadas e implementadas, objetivando a ma-nutenção da sua integridade (MARANHÃO, 2006).

AtençãoAtenção

É impossível gerenciar aquilo que não é medido.

“O planejamento da Qualidade envolve identifi-car que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los.”

4.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

Caro(a) aluno(a), saiba que a alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO, 2006):

�� as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações sejam definidas e comunicadas para toda a organização;

�� os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na organização e que seja efetuada comunicação com rela-ção à eficácia do SGQ.

Adicionalmente, são deveres da alta dire-ção indicar e formalizar um membro da adminis-tração para ser o seu representante, o qual terá a responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ (MELLO et al., 2008).



4.6 Análise Crítica pela Direção

O Ciclo PDCA é um método gerencial am-plamente empregado e, quando praticado de forma cíclica e ininterrupta, acaba por promover a melhoria contínua e sistemática nas organi-zações, consolidando assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ; a previsibilida-de acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a melhoria é evidente, adota-

-se o método planejado, fundamentando ainda mais o SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua no SGQ, é preciso criar uma cultura de esforços e padroniza-ção em toda a organização. A alta direção preci-sa ter coragem para mudar, sendo essencial criar massa crítica em toda a organização, não poden-do os colaboradores ou mesmo a alta administra-ção agir no PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).

Figura 8 – Esforços para melhoria contínua do SGQ.


“Convém que sejam dadas responsabilidade e autoridade às pessoas na organização de forma que possam contribuir para o atendimento aos objetivos da qualidade e para instituir seu envolvimento, motivação e comprometimento.” (ABNT, 2010).

“Convém que a alta administração desenvolva a atividade de análise crítica pela administração indo além da verificação da eficácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade, tornando-a um processo que se estenda para toda a organiza-ção, avaliando também a eficiência do sistema.” (ABNT, 2010).



A análise crítica pela direção é grande ins-trumento do SGQ, o centro nervoso, com a com-petência suficiente para tornar a organização mais competitiva. Como uma das atividades--chave, a análise crítica proporciona que se anali-sem os dados das diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual mudança de rumo em relação à política, estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores. O processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer às informações de entrada e incluir as decisões de saídas, confor-me segue (MARANHÃO, 2006):

�� as entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações so-bre:

�� resultados de auditorias;

�� realimentação do cliente;

�� desempenho de processo e confor-midade de produto;

�� situação das ações preventivas e corretivas;


Eficiência: consiste em alcançar a eficácia (atingir o resultado planejado) com o menor recurso pos-sível.

Eficácia: alcançar os resultados planejados, os ob-jetivos, a meta.

�� acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da dire-ção;

�� mudanças planejadas que possam afetar o SGQ;

�� recomendações para melhoria;

�� as saídas da análise crítica pela dire-ção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a:

�� melhoria da eficácia do SGQ e de seus processos;

�� melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente e necessi-dades de recursos.


Caro(a) aluno(a), lembre-se de que a alta direção deve demonstrar comprometimento com o SGQ, por meio de:

�� conscientizar pela necessidade de atendimento aos requisitos dos clientes e requisitos legais;

�� estabelecer a política da qualidade;

�� assegurar o estabelecimento dos objetivos para a qualidade;

�� analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade;

�� assegurar a disponibilidade de recursos.

Os pontos principais de um SGQ são (ABNT, 2008):

�� assegurar o “Foco no Cliente” como abordagem fundamental da organização;

�� identificar os requisitos do cliente, entendendo suas necessidades e expectativas, presentes e futuras, esforçando-se para excedê-las, como meio para atingir e incrementar a satisfação do cliente.



Lembre-se de que a política da qualidade de uma organização deve (ABNT, 2008):

�� ser adequada aos propósitos da organização;

�� ser continuamente analisada e mantida como tal;

�� ter compromisso com a conformidade aos requisitos dos clientes e requisitos legais;

�� constituir base para a adequação e consecução dos objetivos para a qualidade;

�� ser difundida e compreendida pela organização.

Lembre-se de que, sempre antes de qualquer decisão, é preciso haver um bom planejamento.

Neste capítulo aprendemos, também, sobre os objetivos da qualidade, sendo que estes devem (ABNT, 2008):

�� incluir os objetivos necessários para o atendimento aos requisitos do produto;

�� ser cascateados para todas as funções e níveis pertinentes;

�� ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.

Todas as etapas devem ser bem planejadas, devendo haver (ABNT, 2008):

�� Planejamento do sistema focado na manutenção da sua “vocação” (requisitos 4.1) e na conse-cução dos objetivos para a qualidade;

�� Manutenção da integridade do sistema quando as alterações necessárias forem implementa-das.

Em um SGQ, a alta direção deve definir responsabilidades e autoridades e comunicar para a organi-zação; sendo que é necessário que a alta direção realize periodicamente a análise crítica para que o SGQ funcione adequadamente, a qual terá com resultados (ABNT, 2008):

�� decisões e ações para a melhoria da eficácia do sistema de gestão, e melhoria dos produtos em relação aos requisitos dos clientes;

�� recursos necessários.


1. Quais são as responsabilidades de um Representante da Direção?

2. Qual é a fundamentação dos objetivos da qualidade?


GESTÃO DE RECURSOS5

5.1 Provisão de Recursos

O funcionamento, a melhoria contínua do SGQ e a consequente satisfação do cliente estão diretamente atrelados à necessidade de a alta di-reção prover recursos, os quais são sempre finitos e normalmente escassos, enquanto as demandas são ilimitadas. Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos humanos, infraes-trutura e ambiente de trabalho (MARANHÃO, 2006).

AtençãoAtenção

É dever da alta direção prover recursos necessário para o SGQ.

5.2 Recursos Humanos

Para obter Qualidade, é preciso treinar, trei-nar, treinar e continuar treinando. Os colaborado-res que executam atividades que afetam a qua-lidade do produto devem ser competentes, com base em: educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados (MARANHÃO, 2006).

Educação (formação apropriada), treina-mento, habilidade e experiência são definidos como (MELLO et al., 2008):

�� Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida, desde o ensino bá-sico, médio, superior, podendo chegar até o doutorado;

�� Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma habilidade, profissão ou ocupação par-ticular, como cursos de pequena carga

horária, como, por exemplo, metrolo-gia, auditoria interna, leitura de mudan-ças etc.;

�� Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual ou física) de fazer algo bem feito, tal como atender a um cliente, liderar uma equipe gerencial, operar um equipa-mento;

�� Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos, considerados fonte de conhecimento, tal como as capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo período de tempo.



A alta direção deve prover recursos neces-sários para a realização dos processos, tais como: edifícios, espaço de trabalho e instalações asso-ciadas, equipamentos de processo, logísticas de transportes, matérias-primas, entre outros (MA-RANHÃO, 2006).

5.3 Infraestrutura


“Convém que sejam incluídos recursos para a operação e a melhoria do sistema de gestão da qualidade, bem como a satisfa-ção dos clientes e outras partes interessadas.” (ABNT, 2010).

“Convém que seja considerada a análise das necessidades das competências tanto atuais quanto esperadas em comparação às competências já existentes na organização.” (ABNT, 2010).

“Fenômenos naturais que não podem ser controlados podem influenciar na infra-estrutura. Convém que o plano para a infra-estrutura considere a identificação e redução de riscos associados, incluindo estratégias para proteger os interesses das partes interessadas.” (ABNT, 2010).

5.4 Ambiente de Trabalho

A organização deve determinar e adminis-trar as condições do ambiente de trabalho ne-cessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto, abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO, 2006):

a) fatores tecnológicos: segurança, salu-bridade, tecnologia etc.;

b) fatores psicológicos ou emocionais: relacionamento interpessoal, confian-ça, humor etc.


Competência: é a capacidade de mobilizar os conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa determinada situação.

Infraestrutura: instalações, equipamentos e servi-ços necessários para a operação de uma organiza-ção (ABNT, 2005).

Instalações: conjunto de aparelhos, peças ou aces-sórios que compõem determinada utilidade.Salubridade: saudável, higiênico, benéfico.



Caro(a) aluno(a), aqui você aprendeu sobre:

• Recursos necessários para implementação e manutenção do Sistema de Gestão, bem como con-tinuamente melhorar sua eficácia;

• Assegurar a satisfação dos Clientes através do atendimento aos seus requisitos. (ABNT, 2008).

Vimos também a importância dos seguintes tópicos referentes à qualificação de um profissional em um SGQ (ABNT, 2008):

�� Determinar os requisitos de competência para aqueles cujas funções podem afetar a conformi-dade do produto aos seus requisitos;

�� Quando aplicável, prover treinamento ou outra ação para suprir as carências. Assegurar eficácia das ações tomadas;

�� Assegurar que todos estejam conscientes em relação à importância de suas atividades e como contribuem para a consecução dos objetivos;

�� Registros (2º), evidenciando competência.

Lembre-se de que a infraestrutura “inclui edificações, área de trabalho, utilidades, equipamentos de processos e serviços suporte (transporte, comunicações e informática) e a Alta Direção deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para assegurar atendimento aos requisitos dos produtos.” (ABNT, 2008).

Quando se tratar de ambiente de trabalho para o SGQ, lembre-se de que isso (ABNT, 2008):

�� Inclui as condições sob as quais o trabalho é desempenhado, tais como: ruído, temperatura, umidade, luminosidade;

�� Determina e gere as condições para o ambiente de trabalho, necessárias para assegurar aten-dimento aos requisitos dos produtos.



“Na criação de um ambiente de trabalho adequado, sendo uma combinação de fatores humanos e físicos, convém que sejam incluídas considerações a:- métodos criativos de trabalhos e oportunidades para aumentar o envolvimento e identificar o potencial das pessoas na organização;- regras e orientações de segurança, incluindo o uso de equipamentos de proteção;- ergonomia;- localização do espaço de trabalho;- interação social;- instalações de apoio para as pessoas na organização;- calor, umidade, luminosidade, ventilação, e;- higiene, limpeza, barulho, vibração e poluição.” (ABNT, 2010).




1. Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2008, quais são os fatores de avaliação para identificar se uma pessoa é competente para a realização de uma determinada atividade?

2. Quem deve prover os recursos necessários na organização?


O princípio da abordagem por processo, ou seja, a sequência e interação dos processos, deve ser utilizado no planejamento da realização do produto. É conveniente que o planejamento da realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída desse planejamento seja adequada ao método de ope-ração da organização. Quando apropriado, o pla-nejamento da realização do produto deve deter-minar o seguinte (MELLO et al., 2008):

a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto;

REALIZAÇÃO DO PRODUTO6

6.1 Planejamento da Realização do Produto

b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específi-cos para o produto;

c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios reque-ridos, específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do pro-duto;

d) registros necessários para fornecer evi-dência de que o processo de realização e o produto resultante atendam aos re-quisitos.

6.2 Processos Relacionados a Clientes

Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem determinar: os requi-sitos especificados pelo cliente, incluindo os re-quisitos para entrega e para atividades de pós-en-trega; os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou para o uso pretendido, conhecido; os requisitos estatu-tários e regulamentares relacionados ao produto; e qualquer requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO, 2006).

Partindo da premissa de que “o que é com-binado não é caro”, é imprescindível que a orga-nização analise criticamente os requisitos rela-cionados ao produto. Essa análise crítica deve ser realizada antes de a organização assumir o com-

promisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submissão de ofertas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar er-ros de interpretação de requisitos, evitando assim prejuízos desnecessários (MARANHÃO, 2006).


Monitoramento: observar, em determinado perío-do de tempo, se as condições de um objeto/equi-pamento estão dentro dos padrões.

Premissa: uma proposição que ajuda a chegar numa conclusão.



Fechando os processos relacionados a clien-tes, a organização deve prover um ou mais canais de comunicação eficazes com o cliente, objeti-vando a: informações do produto; tratamento de indagações, contratos ou pedidos, incluindo complementos; e realimentação do cliente, in-cluindo reclamações (MARANHÃO, 2006).

AtençãoAtenção

É imprescindível que a organização analise criti-camente os requisitos relacionados ao produto.

6.3 Projeto e Desenvolvimento

O SGQ deve abranger o projeto e desenvol-vimento de produto e/ou serviço, visando a me-lhorar as suas condições, minimizar os riscos e fa-cilitar o monitoramento. Para tanto, é necessária uma abordagem específica dos projetos, a fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um novo produto e/ou serviço deve ser enten-dido como um processo, com entradas e saídas bem definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento, execução, controle e eventuais correções do projeto (MAR-SHALL JUNIOR et al., 2006).

A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e a segunda se refere à qualidade dos pro-cessos internos do projeto, a saber (MARSHALL JUNIOR et al., 2006):

�� produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um produto;

�� projeto ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funções especificadas.

O projeto deve atender à definição das di-mensões do “produto do projeto” e do “projeto”. Qualquer falha irá influenciar de forma expressi-va o resultado e gerenciamento do projeto. Essas dimensões devem se refletir no planejamento, na garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ quanto o gerenciamento de projetos devem estar

pautados em: atender às necessidades do clien-te; privilegiar a prevenção em vez da correção de não conformidades; atribuir a responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto; e buscar a melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).

O processo do projeto e desenvolvimento está dividido em setes fases (MELLO et al., 2008):

1. planejamento do projeto e desenvolvi-mento;

2. entradas de projeto e desenvolvimen-to;

3. saídas de projeto e desenvolvimento;

4. análise crítica de projeto e desenvolvi-mento;

5. verificação de projeto e desenvolvi-mento;

6. validação de projeto e desenvolvi-mento;

7. controle de alterações de projeto e de-senvolvimento.




“É recomendável que a organização implemente e mantenha tais processos para assegurar o entendimento adequado das necessidades e expectativas de suas partes interessadas, bem como para convertê-las em requisitos para a organização.” (ABNT, 2010).“Durante o projeto e desenvolvimento de produtos ou processos, convém que a administração assegure que a organização seja capaz de considerar não apenas seu desempenho e funcionamento básico, mas todos os fatores que contribuem para atingir o desempenho do produto e do processo esperado pelos clientes e outras partes interessadas.” (ABNT, 2010).


Validação: comprovação, através do fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos para uma aplicação ou uso específicos pretendidos foram atendidos.NOTA 1 O termo ‘validado’ é usado para designar uma situação correspondente.NOTA 2 As condições de utilização podem ser reais ou simuladas. (ABNT, 2005).

Homologação: aprovação dada por autoridade judicial ou administrativa a certos atos particulares para que produzam os efeitos jurídicos que lhes são próprios.

6.4 Aquisição

A seleção, avaliação e reavaliação de forne-cedores parceiros são fundamentais para os insu-mos que impactam na realização subsequente do produto ou no produto final. A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua capa-cidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. A organização deve determinar os critérios para a seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO, 2006).

A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser adquirido, onde for apropriado. É dever da organização garantir as informações de aquisição antes da sua comunica-ção ao fornecedor (MARANHÃO, 2006).

Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização assegurar que o produto adqui-rido esteja conforme os requisitos de aquisição. Para tanto, a organização deve instituir e imple-mentar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda aos requisitos de aquisição especificados (MARA-NHÃO, 2006).

AtençãoAtenção

A organização deve planejar e realizar a produ-ção e o fornecimento de serviço sob condições controladas.A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição subsequente.



Controle de Produção e Fornecimento de Serviço

Neste item, você irá identificar que o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente. Objetivan-do atender à referida satisfação, a organização deve planejar e realizar a produção e o forne-cimento de serviço sob condições controladas. Essas condições devem incluir a disponibilidade

6.5 Produção e Fornecimento de Serviço

de informações que descrevam as característi-cas do produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de equipamento adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos para moni-toramento e medição; a implementação de mo-nitoramento e medição; e a implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega (MEL-LO et al., 2008).


“Convém que a alta administração da organização assegure que processos de aquisição eficazes e eficientes sejam definidos e implementados para a avaliação e controle de produtos adquiridos, para que os produtos adquiridos satisfaçam as necessi-dades e requisitos da organização, bem como as das partes interessadas.” (ABNT, 2010).

“Convém que a alta administração vá além do controle do processo de realização para alcançar tanto adequação com requi-sitos quanto obtenção de benefícios para as partes interessadas. Isso pode ser conseguido por meio da melhoria da eficácia e eficiência do processo de realização e dos processos de apoio associados, tais como:- redução de desperdício;- treinamento das pessoas;- comunicação e registro de informações;- desenvolvimento da capacidade de fornecedor;- melhoria da infra-estrutura;- prevenção de problemas;- métodos de processamento e rendimento de processo;- métodos de monitoramento.” (ABNT, 2010).“A organização pode instituir um processo para identificação e rastreabilidade que supere os requisitos a fim coletar dados que podem ser usados para melhoria.” (ABNT, 2010).

Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço

A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição subsequente, ou seja, os processos especiais. Isso inclui, também, qualquer processo em que a não conformidade só fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (MARA-NHÃO, 2006).

Identificação e Rastreabilidade

A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e rastreabilidade do produto e/

ou serviço. Quando aplicáveis, essas ferramentas podem proporcionar a excelência no desempe-nho da operação. São três os aspectos da identi-ficação: identificação do produto (matéria-prima, produtos intermediários e produto final), situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e identificação de lote quando a rastreabilidade for determinada (MARANHÃO, 2006).


Rastreabilidade: capacidade de recuperar o histó-rico, a aplicação ou a localização daquilo que está sendo considerado (ABNT, 2005).



Propriedade do Cliente

Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e, por conseguinte, no produto e/ou serviço, a organização deve ze-lar pela propriedade do cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões legais e éticas, devendo a organiza-ção identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Caso a propriedade do cliente seja perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO, 2006).

Preservação do Produto

Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e as partes constituintes do produto devem ser preservados. A preserva-ção do produto deve ser estendida até a entrega no destino pretendido, ou seja, até a chegada ao cliente. Essa preservação deve incluir identifica-ção, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção (MELLO et al., 2008).


“A organização pode instituir um processo para identificação e rastreabilidade que supere os requisitos a fim de coletar dados que podem ser usados para melhoria.” (ABNT, 2010). “Convém que a organização identifique as responsabilidades em relação à propriedade e outros ativos pertencentes aos clientes e outras partes interessadas e sob o controle da organização, com a finalidade de proteger o valor da propriedade.” (ABNT, 2010).“Convém que a administração identifique os recursos necessários para manter o produto ao longo de seu ciclo de vida para prevenir dano, deterioração ou uso impróprio. É recomendável que a organização comunique informações às partes interes-sadas envolvidas, sobre os recursos e métodos necessários para preservar o uso pretendido do produto ao longo de seu ciclo de vida.” (ABNT, 2010).

6.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento

Finalizando o item “Realização do Produto”, a organização deve controlar os dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo modo, a organização deve determinar as medições e mo-nitoramentos a serem realizados e os dispositivos necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados, além de instituir processos para assegurar que a medi-ção e o monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira consistente com os requisitos correspondentes (MARANHÃO, 2006). A organização deve controlar os dispositivos de medição e monitoramento.


“Convém que a organização considere meios para eliminar os erros potenciais oriundos de processos, como ‘dispositivo a prova de erro’, para verificar as saí-das de processo a fim de minimizar a necessidade de controle de dispositivos de medição e monitoramen-to e agregar valor para as partes interessadas.” (ABNT, 2008).



Caro(a) aluno(a), é muito importante lembrar o que acabamos de aprender neste capítulo: para o produto ou serviço é necessário (ABNT, 2008):

�� planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto;�� objetivos para a qualidade relativos ao produto;�� estabelecer processos, documentos, recursos, atividades de verificação, validação, monitora-

mento, medições, inspeção e testes;�� registros (3º), incluindo a conformidade do produto conforme o planejado;�� metodologia sugerida: requisitos da cláusula 7.3.

Lembre-se de que, para que o cliente seja bem atendido, é necessário fazer análise antes, para sa-ber se a organização está apta para entregar o que o cliente solicita. É importante que essa análise (ABNT, 2008):

�� seja realizada antes do compromisso de fornecimento;�� assegure que todos os requisitos do produto estejam definidos;�� resolva requisitos divergentes do previamente estabelecido;�� constate a capacidade para atender aos requisitos especificados;�� tenha registros (4º) das ações decorrentes.

Já os projetos devem estar em formato apropriado para a sua verificação, as entradas devem ser aprovadas antes da sua liberação e devem incluir (ABNT, 2008):

�� informação para aquisição, produção e provisão de serviços (nota para a preservação do pro-duto);

�� referências aos critérios de aprovação;�� especificações das características do produto, as quais são essenciais para o uso adequado e

seguro.

O processo de aquisição deve (ABNT, 2008):

�� estabelecer e implementar inspeções ou outros métodos para assegurar a qualidade do pro-duto adquirido;

�� verificar as instalações do fornecedor, a intenção, os métodos e os arranjos para a liberação do produto, o que deve estar incluído nas informações para aquisição.

Caro(a) aluno(a), neste capítulo, também aprendemos que a produção deve ser controlada e isso inclui assegurar que os processos se desempenhem sob condições controladas, incluindo (ABNT, 2008):

�� disponibilidade de informações sobre o produto, de instruções de trabalho (se necessárias) e de equipamentos para medição e monitoramento;

�� adequação dos equipamentos utilizados;




�� implementação de monitoramento e medição e de atividades para liberação do produto, en-trega e pós-venda.

Sobre a validação dos processos, é importante atentar para os seguintes tópicos (ABNT, 2008):

�� os processos nos quais seus resultados não podem ser verificados por subsequente controle ou as consequências somente se tornem aparentes após o produto estar em uso;

�� a validação deve evidenciar a capacidade de os processos atingirem os resultados planejados;�� deve haver critério de aprovação, métodos e procedimentos; aprovação de equipamentos;

qualificação de pessoal; critério para revalidação; e registros.

Sobre a importância da identificação e rastreabilidade, deverá ser feito:

�� quando apropriado, identificar o produto através do ciclo de realização;�� identificar a situação em relação ao monitoramento e medição do produto através do ciclo de

realização;�� quando requerido, controlar a rastreabilidade através de identificação única, mantendo regis-

tros.

Outro fator relevante aprendido neste capítulo é sobre a propriedade do cliente, e para isto é im-portante (ABNT, 2008):

�� identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente, mantida na organização ou em uso pela mesma;

�� reportar ao cliente e registrar o eventual dano, perda ou constatação de inadequação ao uso;�� a propriedade do cliente inclui produtos para serem agregados ao produto final, embalagens,

ferramental, equipamentos, propriedade intelectual, dados pessoais e outros.

Todos os produtos devem ter sua preservação, em que é necessário (ABNT, 2008):

�� assegurar a preservação do produto (manter a conformidade aos requisitos) durante o proces-samento até a conclusão da entrega;

�� identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção, conforme aplicável.

Os equipamentos de monitoramento e medição são importantes para assegurar que algumas me-didas garantam uma determinada especificação, contudo é necessário assegurar que (ABNT, 2008):

�� os equipamentos mantidos tenham identificação referente à situação de calibração e protegi-dos contra ajustes indevidos, danos e deterioração;

�� os resultados de medições prévias sejam validados para equipamentos não conformes, e sejam tomadas ações para os equipamentos e produtos suspeitos;

�� os registros (15º) dos resultados da calibração e/ou verificação.



1. O que você entende por propriedade do cliente nas atividades a seguir? Preencha a tabela.

2. Qual é a finalidade da calibração? Preencha a tabela a seguir.


Tipo de atividade Propriedade do cliente

Serviços em concessionárias

Prestação de serviços de reparos

Industrial

Laboratório de análises

Produção intelectual ou artística

Cadastro de clientes

Exigência Finalidade

Relacionar as ações de monitoramento e de medições necessárias

Estabelecer os processos de monitoramento e de medições e executá-los com propriedade

Calibrar equipamentos contra padrões rastreados nacional ou internacionalmente

Registrar a base de calibração na ausência de padrões

Ajustar ou reajustar equipamentos de monitoramento e de medição.

Identificar equipamentos de monitoramento e de medição

Proteger contra perda de ajustes

Proteger o equipamento durante o manuseio, a manutenção e o armazenamento

Rever resultados suspeitos

Registrar os resultados de calibração e de verificação

Verificar e assegurar a gestão de configuração em programas de computador


Este item visa ao planejamento e imple-mentação dos processos necessários de monito-ramento, medição, análise e melhoria, devendo a organização demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do SGQ; me-lhorar continuamente a eficácia do SGQ; e incluir determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas e a extensão de seu uso (MA-RANHÃO, 2006).

MEDIÇÃO, ANÁLISE, MELHORIA E CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

7

7.1 Generalidades


Implementação: introduzir algum processo ou protocolo em um determinado local, provendo re-cursos suficientes para que esse processo ou pro-tocolo possa ocorrer de modo satisfatório.

Percepção: é a maneira como nós vemos, julga-mos, conceituamos, qualificamos as coisas no mundo e em nós mesmos.

7.2 Medição e Monitoramento

Satisfação de Clientes

“O que importa na Qualidade é a percepção do cliente.” O SGQ deve compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concer-nentes à satisfação do cliente. A organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos re-quisitos dos clientes (MARANHÃO, 2006).

Exemplos de informações relativas aos clientes incluem:

�� pesquisa de clientes e usuários;

�� realimentação sobre aspectos relativos ao produto;

�� requisitos de clientes e informações contratuais;

�� necessidades de mercado;

�� dados relativos ao serviço de entrega;

�� informações relativas à concorrência.


“Convém que a alta administração assegure medições eficazes e eficientes, coletando e validando os dados para assegurar o desempenho da organização e a satisfação das partes interessadas. Convém que isso inclua a análise crítica da validade e da finalidade das medições e o uso pretendido dos dados para assegu-rar valor agregado à organização.” (ABNT, 2010).

“Convém que a alta administração assegure que mé-todos eficazes e eficientes sejam utilizados para iden-tificar áreas para melhoria do desempenho do siste-ma de gestão da qualidade. Exemplos dos métodos incluem:- pesquisa de satisfação de clientes e de outras partes interessadas;- auditorias internas;- medições financeiras;- auto-avaliação.” (ABNT, 2010).



Auditoria

É de extrema importância que você saiba que a “auditoria é um processo sistemático, docu-mentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para de-terminar a extensão na qual os critérios de audi-toria são atendidos.” (MELLO et al., 2008). Indiscu-tivelmente, a auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ; o objetivo desse instrumento é aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ, além de promover a oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO, 2006).

Existem três tipos de auditoria, sendo uma de origem interna e duas de origem externa (MA-RANHÃO, 2006):

�� Auditorias de Primeira Parte: algu-mas vezes chamadas auditorias inter-nas, são as auditorias conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para análise crítica pela administração e outros propósitos internos. Podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade do SGQ. Em muitos casos, particularmente em pequenas organizações, a independência pode ser demonstrada pela liberdade de res-ponsabilidades pela atividade sendo auditada;

�� Auditorias de Segunda Parte: são au-ditorias externas, que são realizadas por partes que têm um interesse na organi-zação, como clientes, ou por outras pes-soas em seu nome;

�� Auditorias de Terceira Parte: são au-ditorias externas, que são realizadas por organizações externas de auditoria independente, como organizações que proveem certificados ou registros de conformidade.

O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos planejados para deter-minar a conformidade com as disposições plane-

jadas e com os requisitos do SGQ instituídos pela organização, além de verificar se o SGQ está man-tido e implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006).

O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria, levando em consi-deração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditados, bem como os resulta-dos de auditorias. Os critérios da auditoria, esco-po, frequência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os auditores não de-vem auditar o seu próprio trabalho. A adminis-tração responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar não confor-midades e suas causas sejam tomadas sem demo-ra indevida. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO, 2006).

A Tabela 6 apresenta um exemplo de pro-grama de auditoria.


“É importante que a administração assegure que ações de melhoria são tomadas em resposta aos re-sultados das auditorias internas. Convém que o pla-nejamento das auditorias internas seja flexível para permitir modificações com ênfases em constatações e evidências objetivas obtidas durante a auditoria. É conveniente que, no desenvolvimento dos planos das auditorias internas, sejam considerados dados de entrada pertinentes das áreas a serem auditadas e de outras partes interessadas.” (ABNT, 2010).



WHBS Programa de auditoria

Programação das Auditorias Internas

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Data Parcial/Completa Item/Setores

03 a 04 de fevereiro Parcial 04 a 06

23 e 24 de abril Parcial 07 a 08

22 a 24 de setembro Completa 04 a 08

Escopo:

Todas as unidades de negócio da organização.

Critérios:

Requisitos do SGQ.

Equipe Auditoria:

Pedro (Produção), Joelma (Qualidade), Rodrigo (Engenharia) e Daniella (Vendas).

Emissão: ___/___/___ Elaboração: Aprovação:

Tabela 6 – Programa de auditoria.

Medição e Monitoramento de Processos

O SGQ deve aplicar métodos adequados para o monitoramento e, quando aplicável, a medição dos processos da organização. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não são alcan-çados, devem ser tomadas correções e ações cor-retivas, como apropriado, para assegurar a confor-midade do produto. Exemplos incluem (MELLO et al., 2008):

�� avaliar a capacidade de processo;

�� analisar o tempo de ciclo operacional;

�� avaliar o rendimento;

�� medir a eficácia e a eficiência do pes-soal da organização;


Auditor: pessoa com atributos pessoais demons-trados e competência para conduzir uma auditoria (ABNT, 2005).

�� medir a utilização de tecnologia;

�� medir a redução do desperdício;

�� avaliar a redução e alocação de custos.

O SGQ deve compreender, além da abor-dagem por processos, a agregação da eficiência e eficácia dos processos e, por conseguinte, da organização. Como “só podemos gerenciar aquilo que medimos!”, os processos do SGQ devem ser gerenciados através de indicadores, obtidos por


Capacidade: aptidão de uma organização, sistema ou processo de realizar um produto que irá aten-der aos requisitos para esse produto.

Característica: propriedade diferenciadora (ABNT, 2005).



monitoramento ou medidas. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e efi-cácia para os processos do SGQ. O SGQ deve apli-car métodos adequados para o monitoramento e, quando aplicável, a medição dos processos da organização. Os termos eficácia e eficiência são definidos como:

�� eficácia: é a extensão na qual as ativi-dades planejadas são realizadas e os re-sultados planejados, alcançados;

�� eficiência: “é a relação entre o resulta-do alcançado e os recursos utilizados.” (MARANHÃO, 2006).

Medição e Monitoramento de Produto

Objetiva-se, com este item, a medição e mo-nitoramento das características do produto para verificar se os requisitos do produto foram atendi-dos. A medição e monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realiza-ção do produto, de acordo com as providências planejadas. A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. É impor-tante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do produto e a entrega do serviço não devem pros-seguir até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a me-nos que aprovadas de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. A seleção dos métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO et al., 2008):


“Convém que as medições sejam usadas para gerir operações diárias, para avaliação dos processos em que podem ser apropriados para melhorias passo a passo ou contínua bem como para projetos de mu-dança de ruptura, de acordo com a visão e objetivos estratégicos da organização.” (ABNT, 2010).

�� os tipos de características do produto, que, por sua vez, determinam os tipos de medição, os meios adequados de medição, a precisão requerida e as ha-bilidades necessárias;

�� equipamento, software e ferramentas necessárias;

�� a localização dos pontos adequados de medição na sequência do processo de realização;

�� características a serem medidas em cada ponto e a documentação e crité-rios de aceitação a serem utilizados;

�� pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as característi-cas selecionadas do produto;

�� inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por au-toridades estatutárias ou regulamenta-res;

�� onde, quando e como a organização pretende, ou é solicitada pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou re-gulamentares, empregar a terceira par-te qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeção ou ensaios durante o pro-cesso, verificação do produto, validação do produto e qualificação do produto;

�� qualificação de pessoas, materiais, pro-dutos, processos e do SGQ;

�� inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação te-nham sido concluídas e aceitas;

�� registro dos resultados de medição do produto.




“Convém que a organização institua e especifique os requisitos de medição (incluindo critérios de aceitação) para seus pro-dutos. É conveniente que a medição do produto seja planejada e executada para verificar que os requisitos das partes interes-sadas foram atendidos e usados para melhorar os processos de realização.” (ABNT, 2010).

“Quando praticável, convém que as não-conformidades sejam registradas, juntamente com a sua disposição, para auxiliar no aprendizado e fornecer dados para atividades de análise e melhoria. A organização pode decidir também que as não--conformidades relativas à realização do produto e processo de apoio possam ser registradas e controladas.” (ABNT, 2010).

7.3 Controle de Produto não Conforme

Como introdução ao item, apresentarei as seguintes definições para não conformidade e correção (MELLO et al., 2008):

�� não conformidade: não atendimento de um requisito;

�� correção: ação tomada para eliminar uma não conformidade identificada.

O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não intencional ou entrega. Além de definir os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não confor-mes, o SGQ deve tratá-los por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO, 2006):

�� tomada de ações para eliminar a não conformidade detectada;

�� autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma auto-ridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente;

�� tomada de ação para impedir a inten-ção original de seu uso ou aplicação.

Quando o produto não conforme for cor-rigido, deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO, 2006).


Concessão: permissão para usar ou liberar um pro-duto que não atenda aos requisitos especificados (ABNT, 2005).

7.4 Análise de Dados

As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e em informações coletadas; as decisões baseadas em fatos reque-rem ações eficazes e eficientes. A organização deve analisar os dados oriundos de suas diferen-tes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos, objetivos e outras metas definidas e

identificar áreas para melhoria, incluindo possí-veis benefícios para as partes interessadas (MEL-LO et al., 2008).



Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua; os dados também devem proporcionar informações para


“As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e em informações coletadas como descrito nesta Norma. Nesse contexto, convém que a organização analise os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar o desempenho em rela-ção aos planos, objetivos e outras metas definidas e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis be-nefícios para as partes interessadas.” (ABNT, 2010).

AtençãoAtenção

Os dados coletados devem ser usados para ava-liar o desempenho do SGQ e identificar oportuni-dades de melhoria contínua.

a análise crítica da alta direção, objetivando to-madas de decisões que proporcionem as corre-ções devidas e as melhorias necessárias. Os dados podem ser gerados de diversas fontes, tais como: objetivos e metas da qualidade, análise crítica de projeto e desenvolvimento, auditoria interna, medição e monitoramento de processos, moni-toramento de produto, controle de produtos não conforme, entre outras (MELLO et al., 2008).

7.5 Melhorias

Melhoria Contínua

A organização deve melhorar continua-mente a eficácia e eficiência do SGQ, através do uso da política da qualidade, objetivos da quali-dade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração (MELLO et al., 2008).

“As melhorias podem variar de melhorias contínuas em pequenos passos até projetos es-tratégicos de mudança de ruptura.” (ABNT, 2010).

Ação Corretiva

Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao longo do tempo, primeiramente devemos solucioná-la, conforme item 7.3, e, por conseguinte, a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não conformidades, de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO, 2006).

Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não conformidade iden-tificada ou outra situação indesejável. A ação

corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ, pois é através dessa ferramen-ta que as causas das não conformidades reais ou de outra situação indesejável serão eliminadas ou amenizadas. É imprescindível que a ação correti-va seja apropriada aos efeitos das não conformi-dades encontradas. Em linhas gerais, a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de não conformidade: não conformidade de produto, não conformidade de processo, não conformidade de sistema e não conformidade de reclamação de cliente (MELLO et al., 2008).

Como auxílio na determinação das causas das não conformidades, podem ser utilizadas três ferramentas: tempestade de ideia (brainstorming), método dos cinco porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7.4) (MELLO et al., 2008).


“Correção: ação para eliminar uma não-conformi-dade identificada.NOTA 1 Uma correção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva.NOTA 2 Uma correção pode ser, por exemplo, um retrabalho ou reclassificação.” (ABNT, 2005).



Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado nas inicias, em inglês, why (por que), what (o que),

PLANO DE AÇÃO CORRETIVA

Não Conformidade: Produto (bicicleta) não monta devido à solda irregular do quadro.

O QUE

(What)

QUEM

(Who)QUANDO

(When)ONDE

(Where)

POR QUE

(Why)

COMO

(How)

CUSTOS

(How much)

Criar dispositivo poka-yoke para

evitar solda irregular do

quadro

Marcos – Engenheiro

de Processos Industrial

Setembro de 20XX Ferramentaria

Evitar a solda

irregular do

quadro da bicicleta

Desenhar dispositivo e

usinar no Controle Numérico

Computadorizado (CNC)

R$ 500,00

where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR et al., 2006). A Tabela 7 é um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H.

Tabela 7 – Plano de ação corretiva.

AtençãoAtenção

Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável.As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de análise de riscos.

Ação Preventiva

Independentemente da inexistência de uma não conformidade, a organização deve se antecipar, objetivando a eliminação de causas de não conformidades potenciais e evitando a ocorrência de uma não conformidade real. Assim como a ação corretiva, as ações preventivas de-vem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Há sete etapas que compõem o pro-cesso completo e ideal de ações corretivas: identi-ficação das não conformidades potenciais, análise (extensão e gravidade), investigação e determina-ção das causas, proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas causas, implementação das ações, registro de resultados e avaliação de resul-tados após a implementação (MARANHÃO, 2006).

As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de análise de riscos (tal como o Failure Mode and Effect Analy-sis – FMEA ou análise do modo e efeito da falha), análise crítica pela direção, resultados da análise de dados, medição de satisfação de clientes, entre outros (MELLO et al., 2008).



Caro(a) aluno(a), neste capítulo, aprendemos de modo geral a (ABNT, 2008):

�� planejar e implementar (inclui a determinação de métodos apropriados) os processos necessá-rios para monitorar, medir, analisar e melhorar para:

�� demonstrar a conformidade com os requisitos do produto;

�� assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade e, continuamente, melhorar sua eficácia.

É muito importante (ABNT, 2008):

�� determinar e implementar métodos para monitorar informações relativas à percepção do cliente em relação à organização atender aos seus requisitos;

�� uma nota esclarecendo métodos para obtenção de informações, focando em pesquisas, dados do cliente sobre qualidade do produto entregue, pesquisa de opinião dos usuários, análise de negócios perdidos, atendimento em garantia e relatórios de distribuidores.

As auditorias internas como vimos, neste capítulo, é um instrumento que auxilia a gestão do siste-ma (ABNT, 2008):

�� os responsáveis pela gestão dos processos e áreas auditadas devem assegurar a implementa-ção de ações, em tempo hábil, para identificar as causas dos problemas constatados e eliminá--las, prevenindo recorrência;

�� os auditores devem ser imparciais e não devem avaliar seus próprios trabalhos.

A medição dos processos deve ser realizada através de métodos adequados, todos os processos do Sistema de Gestão da Qualidade devem ser monitorados, demonstrando sua capacidade em atingir os resultados planejados. Para tanto, deve-se implementar ações nos casos em que a consecução não puder ser demonstrada. Além disso, os métodos usados devem considerar o tipo e a extensão do monitora-mento para cada processo e o impacto destes na conformidade e eficácia (ABNT, 2008).

A medição dos produtos deve ser realizada de forma que (ABNT, 2008):

�� a liberação do produto ou a provisão de serviço ao cliente somente possa ocorrer após o suces-so em todas as etapas planejadas para o monitoramento;

�� as exceções sejam aprovadas por autoridade relevante ou, quando aplicável, pelo cliente.

Para produtos não conforme, aprendemos neste capítulo a importância (ABNT, 2008):

�� de prevenir o uso não intencional ou a entrega de produtos não conformes;




�� do procedimento documentado (4º) definindo responsabilidade e autoridade. Definição em procedimento de controles (eliminar, autorizar por concessão, aplicação alternativa);

�� de os produtos reparados ou retrabalhados serem reverificados para demonstrar conformida-de;

�� do registro (19º) da natureza, ações e resultados.

A análise de dados deve determinar, coletar e analisar dados para demonstrar a conveniência e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e identificar oportunidades de melhoria. Os dados devem prover informação sobre satisfação do cliente, conformidade com os requisitos do produto, padrões e tendências dos produtos e dos processos, oportunidades para ação preventiva e fornecedores (ABNT, 2008).

Vimos que um dos objetivos dos SGQ é melhorar continuamente a sua eficácia através de dados oriundos da Política da Qualidade, objetivos para a qualidade, auditorias, análises de dados, ações pre-ventivas e corretivas e análise crítica pela direção (ABNT, 2008).

Estudamos sobre ações corretivas, que podem ser resumidas da seguinte maneira (ABNT, 2008):

�� as ações devem focar a eliminação das causas e prevenir a recorrência dos problemas;

�� procedimento documentado (5º) para análise crítica, determinação das causas, avaliar necessi-dade de ações para prevenir recorrência, implementar as ações e analisar criticamente a eficá-cia dessas ações;

�� registro (20º) dos resultados das ações.


1. O que é ação corretiva?

2. O que é ação preventiva?


Em linhas gerais, a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes passos (MARANHÃO, 2006):

�� começa com o convencimento e com-prometimento da alta direção da orga-nização; a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da direção);

�� o segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de Implementa-ção, ou seja, o Representante da Dire-ção, conforme item 4.5 (Responsabili-dade, autoridade e comunicação);

�� o terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ; a maioria das organiza-ções possui partes de um SGQ, formal ou informal, sem o qual não funciona-ria. O objetivo desse passo é identificar os “vazios” e redundâncias de ativida-des;

�� o quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. O cronograma é a parte mais visível do plano de traba-lho, no qual vão ser documentadas as demais informações de planejamento;

�� o quinto passo é definir uma organi-zação estratégica. A organização estra-tégica, a ser consolidada em direcio-nadores estratégicos, define o sonho da organização (sua visão), os grandes rumos (política da Qualidade, missão, estratégias), o caráter da empresa (va-lores), os objetivos, as metas e os indi-cadores;

CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE8

�� o sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. É a adequação da in-formação para os vários níveis hierár-quicos da organização;

�� o sétimo passo é a definição do mapea-mento e modelagem dos processos, conforme item 3.1 (Requisitos gerais);

�� o oitavo passo é a formação e imple-mentação dos grupos de trabalho. Os grupos de trabalho devem ser vincula-dos às grandes atividades ou processos (comercial, produção, marketing, Ser-viço de Atendimento ao Consumidor – SAC, laboratório etc.), que, em última análise, vão determinar os procedimen-tos dos processos;

�� o nono passo é a estruturação do MQ, o qual deve ser o novo norte da empresa, conforme item 3.2.2 (Manual da quali-dade);

�� o décimo passo é a elaboração dos de-mais documentos do SGQ. Nessa etapa, o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa (os macropro-cessos). Quanto aos demais documen-tos do SGQ, vide item 3.2 (Documenta-ção);

�� o décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros da quali-dade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro);

�� o décimo segundo passo é a efetiva im-plementação do MQ e do SGQ em si;

�� o décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ;



�� o décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou preventivas) e ajustes das eventuais não conformida-des e observações apontadas na au-ditoria interna. É a implementação de análise e melhoria do SGQ;

�� o décimo quinto passo é a análise críti-ca pela alta direção, conforme item 4.6 (Análise crítica pela direção);

�� o décimo sexto passo é a contratação e realização da pré-auditoria. Pré-audito-ria é uma avaliação realizada por Orga-nismo Certificador Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo de ve-rificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de certificação;

�� o décimo sétimo passo é a contração do OCC, com a definição da data da audito-ria de certificação;

�� finalmente, o último passo é a auditoria de certificação.

A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado (acre-ditado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestando a conformidade de itens, processo ou atividades avaliados durante uma auditoria ou inspeção contra os respectivos requisitos especi-ficados por uma norma ou critérios de auditoria. A seguir, apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em relação à certificação (MARA-NHÃO, 2006):

�� a certificação existe desde o século XII (certificação da qualidade prata, na In-glaterra);

�� o processo de certificação naval tem, pelo menos, 300 anos;

�� a certificação pode ser de empresa, pro-duto, processo, pessoa etc., que resumi-mos pela palavra ‘item’;

�� a certificação pode ser mandatória ou voluntária:

�� certificação mandatória ou obriga-tória: é quando a certificação é exi-gida por legislação aplicável, como forma de proteger a sociedade (ris-cos à saúde, segurança, meio am-biente etc.). São exemplos de certi-ficação mandatória: certificação ou “registro” de remédios no Ministério da Saúde; certificação aeronáutica; certificação profissional (médicos, advogados, engenheiros etc.) para exercício da profissão;

�� certificação voluntária: é quando a certificação é solicitada e realizada em benefício de uma determinada organização, para vários fins: apro-vação, registro, credenciamento, propaganda etc.;

�� a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária; nenhuma empresa é obrigada a fazê-la.

O mercado mundial vem apresentando ten-dência à certificação ISO 9000, assunto do nosso interesse no momento, em toda a cadeia produti-va (sequência de fornecedores e clientes); apesar de voluntária, a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito para a empresa se manter viva no mercado. A certificação ISO 9000 de terceira par-te se limita à auditoria de SGQ de empresas, com base na Norma, dita “contratual”, ABNT NBR ISO 9001:2008. A Figura 9 apresenta os tipos de audi-toria da qualidade existente, conforme o item do capítulo 7 que tratada da auditoria.



Figura 9 – Tipos de auditoria da qualidade.


O OCC emite um certificado ou registro, que varia de país para país, reconhecendo a con-formidade do SGQ em relação à norma seleciona-da. Os OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação, através de um contrato. É comum que cada país designe um órgão oficial para ser o agente de acreditação dos órgãos de terceira parte; no caso do Brasil, o agente de acreditação é o Instituto Nacional de Metrologia, Normaliza-ção e Qualidade Industrial (Inmetro). Os agentes de acreditação credenciam os órgãos indepen-dentes de terceira parte (OCC), a partir de audi-torias realizadas sobre esses órgãos, baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas Europeias série 45.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Após serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de certificar as empresas, sob a chance-la oficial de credenciamento (credenciadores ou acreditados), conforme a competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação (natureza de negócio ou tipo de empresa) (MA-RANHÃO, 2006).

O contrato de certificação do SGQ, objeto do nosso estudo, pode ou não incluir auditoria de pré-certificação. Não há regras previamente definidas para a recomendação ou não da cer-

tificação do SGQ, em uma eventual auditoria de certificação de terceira parte; em geral, as não conformidades são classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitação da certifica-ção (MARANHÃO, 2006):

�� não conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou violação completa de um requisito es-tabelecido (inexistência de procedi-mento) ou implementação insatisfató-ria. A ocorrência de uma ou mais não conformidades maiores é indicativa de inabilitação à recomendação para a cer-tificação;

�� não conformidades menores: são as não conformidades isoladas, localiza-das ou pontuais. Em relação a elas, o au-ditor líder pode recomendar a empresa à certificação, desde que fique satisfeito com as ações corretivas propostas. Por outro lado, um número elevado de não conformidades menores pode também caracterizar falha sistêmica grave e, nesse caso, a certificação não será reco-mendada.

1 A relação dos OCCs acreditados pelo Inmetro com competência para certificação dos SGQs pode ser encontrada no site: http://www.inmetro.gov.br ou, se preferir, através do link: http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento=7.



Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de três anos, sen-do que, após a emissão do certificado, o SGQ da empresa será submetido a auditorias de manu-tenção, semestrais ou anuais (variam conforme o contrato). É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo maior do projeto, mas o funcionamento eficaz do SGQ e, por con-seguinte, a melhoria da competitividade (MARA-NHÃO, 2006).

AtençãoAtenção

A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado.Visite os sites:

• www.iso.org;• www.iaf.nu;• www.inmetro.gov.br;• www.abntcb25.com.br.

É importante enfatizarmos que a ABNT NBR ISO 9001:2008 (Sistemas de Gestão da Qualida-de – Requisitos) é a única norma da Série de Nor-mas ISO 9000 que possui natureza contratual, ou seja, apenas a ABNT NBR ISO 9001:2008 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo OCC. Há ainda duas outras normas, as quais não pertencem à Série de Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ABNT NBR ISO 9001:2008, que possuem caráter contratual para certificação de terceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002 (seg-mento automobilístico) e ISO 13485:2003 (seg-mento da indústria médica) (MARANHÃO, 2006).


IAF: International Accreditation Forum – Fórum de Acre-ditação Internacional.



Caro(a) aluno(a), certificação, como vimos neste capítulo, significa um atestado da conformidade do modelo de gestão de fabricantes e prestadores de serviço em relação a requisitos normativos.

1. O que é certificação de sistema de gestão da qualidade?

2. Das normas da família ABNT NBR ISO 9000, qual é a única norma que possui natureza contra-tual?


PRODUTIVIDADE - CONCEITO E APLICAÇÃO9

Caro(a) aluno(a), os capítulos anteriores tra-taram do conceito do Sistema de Gestão da Qua-lidade tanto no aspecto de implementação quan-to no de melhoria contínua do mesmo. A partir de agora, você, após ter passado por todos esses conceitos do que forma um sistema de gestão da qualidade, vai entender o conceito de ‘produ-tividade’, que se aplica tanto na área de serviços quanto na de produção.

O tema da produtividade está subdividido em alguns subcapítulos e depois, no próximo ca-pítulo (capítulo 10), são apresentados com mais profundidade as ferramentas e métodos mais utilizados na gestão da qualidade (que já ha-viam sido mencionados no capítulo 7, item 7.5 – Melhorias), principalmente para proporcionar

9.1 Generalidades

aumento da produtividade e diminuir desperdí-cios, levando em conta que o controle ou gestão da qualidade consta essencialmente de: Planejar a Qualidade; Manter a Qualidade; e Melhorar a Qualidade (CAMPOS, 2004).


Planejar a qualidade – estabelecer os padrões de qua-lidade para a satisfação das pessoas. Manter a qualidade – manter os padrões estabeleci-dos.Melhorar a qualidade – estabelecer novos padrões de qualidade visando a um produto/serviço melhor (CAMPOS, 2004).

9.2 Produtividade: Conceito e Aplicação

Para se chegar ao conceito de ‘produtivida-de’ é importante que você tenha primeiro o en-tendimento sobre o que é um Sistema (organiza-ção humana) de Produção (válido para produtos/serviços). Esse sistema pode ser definido como um conjunto de atividades que levam à transfor-mação de um bem tangível (insumo) em outro com maior utilidade (produto). A Figura 10 ilus-tra o conceito de sistema como gerador de valor agregado.

Os itens que aparecem à esquerda da Figu-ra 10 (materiais, energia, informação, instalações)

são os insumos ou input para o sistema, e através de um processo de transformação e agregação de valor – que é o que ocorre na caixa central dessa figura com a utilização de hardwares (equipa-mentos, materiais, recursos humanos) e softwa-res (procedimentos) – geram então o output do sistema, com valor/qualidade agregada nos pro-dutos/serviços produzidos, podendo então ser levados até os clientes (CAMPOS, 2004).



Figura 10 – Produtividade como taxa de valor agregado.

Fonte: Campos (2004).


Insumos ou Input: são os recursos de entrada de um sistema produtivo (de produção de produto ou serviço).

Hardware: é a parte física e humana utilizada no processo de transformação do sistema produtivo.

Software: é a parte documental utilizada no pro-cesso de transformação do sistema produtivo.

Output: é a saída do sistema produtivo, em que o resultado é um produto ou serviço com valor e qualidade agregados e pronto para entrega ao cliente.

De posse desse conceito sobre sistemas produtivos, podemos agora passar para a defini-ção de ‘produtividade’. Esse conceito passou a ser desenvolvido a partir do início do século XX, com a Revolução Industrial, a partir da qual surgiram as exigências abaixo identificadas:

�� padronização dos produtos;

�� padronização dos processos de fabrica-ção;

�� treinamento e habilitação da mão de obra direta;

�� criação dos quadros gerenciais e de su-pervisão;

�� desenvolvimento de técnicas de plane-jamento e controle da produção;

�� desenvolvimento de técnicas de plane-jamento e controle financeiro;

�� desenvolvimento de técnicas de ven-das.

As exigências que a Revolução Industrial trouxe só puderam ser atendidas com o advento da administração científica, embasada pelos estu-dos de dois cientistas: Henri Fayol (França, 1841-1925), que com seu método dedutivo criou o princípio chamado PODC (Planejar, Organizar, Di-rigir e Controlar) e que foi o antecessor do concei-to do ciclo PDCA, e Frederick Taylor (1856-1915), que com seu método indutivo criou o conceito de Tempos e Métodos. Aliando o trabalho desses dois cientistas, surgiu então o conceito de ‘produ-tividade’ utilizado até hoje (CAMPOS, 2004):

Apesar de terem formas diferentes de metodo-logia científica, Fayol e Taylor foram contemporâ-neos e um respeitava muito o trabalho do outro, sendo que eles chegaram inclusive a fazer artigos científicos juntos.

CuriosidadeCuriosidade



PRODUTIVIDADE =Medida do OUTPUTMedida do INPUT

Output = quantidades produzidas (produ-tos ou serviços).

Input = quantidade dos insumos (pessoas, máquinas, materiais, instalações).

O conceito de produtividade acima é apli-cado na função produção, onde, como já visto, in-sumos são transformados em produtos acabados com um valor agregado. Porém, esse mesmo con-ceito pode ser aplicado em outras áreas, como podemos verificar nos exemplos a seguir.


Os sistemas produtivos podem ser divididos em três tipos:- manufatura: onde ocorre a alteração da forma/com-posição dos recursos de entrada.- serviços: onde ocorre a alteração do estado dos recursos de entrada (tratamento de alguém ou de al-gum bem de alguém). - suprimento + transporte: onde ocorre a alteração da posse dos recursos.

Exemplos de Medidas de Produtividade

SISTEMA FÍSICO DE PRODUÇÃO:Quantidade de Produtos/Quantidade de In-sumos�� Insumos (fatores de produção): pes-

soas, máquinas, materiais etc. SISTEMA ECONÔMICO:Valor das Saídas/Custo dos Recursos DESEMPENHO ORGANIZACIONAL:Realizado/Planejado CUSTO TOTAL:Saídas/Custo Total

GLOBAL:Lucro/Investimento Total

Você pode entender então que o conceito geral de produtividade envolve a relação das Saí-das com as Entradas.

GERAL = SAÍDA/ENTRADA

AtençãoAtenção

Como produtividade é o resultado final alcança-do através dos recursos disponíveis, quanto me-nos recurso for utilizado tendo o mesmo resulta-do final, maior é a produtividade.

9.3 Processo: Conceito e Aplicação

Agora que você já conhece o conceito de produtividade, antes de entrarmos no estudo das ferramentas da qualidade e métodos para man-ter e melhorar a qualidade e consequentemente aumentar a produtividade, apresentarei o concei-to de processo para que fique claro que é através de processos que se fabricam os produtos ou que são realizados os serviços.

Segundo Campos (2004), processo é o con-junto sequencial ou uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta. É usado para: criar, inventar, projetar, transformar, produ-zir, controlar, manter (serviços) e planejar.

Processo Produtivo: é uma sequência de ações que possibilita a produção do produto aca-bado (ou semiacabado).



Processo também pode ser entendido como um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos (que são o(s) resultado(s) do pro-cesso). Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resul-tado), existe um conjunto de causas (meios) que pode ter influenciado. O efeito de um determina-do processo (que é item de controle do processo, ou seja, é o que deve ser controlado) tem uma designação especial quando este mede a quali-dade de um produto ou serviço resultante de um processo que é: Característica da Qualidade. As causas envolvidas em um determinado proces-so (itens de verificação) e que resultam no efeito têm também uma designação especial quando se referem às causas de um processo que afetam fortemente a qualidade de um produto ou servi-ço que é: Fatores da Qualidade. Quando o efeito de um determinado processo não é o desejado, passamos a ter um problema e para solucioná-lo temos que trabalhar nas causas que resultaram nesse efeito (CAMPOS, 2004).


Meta é o detalhamento de seu objetivo, em que se define como e quando chegaremos a esse ob-jetivo.Objetivos são os resultados aos quais as atividades da organização estão orientadas.Objetivo é algo que se quer alcançar e meta é a quantificação desse alvo (REBOUÇAS, 2011).

Você terá a oportunidade no próximo capí-tulo, quando trataremos de ferramentas da quali-dade, de tomar contato com uma das ferramentas mais utilizadas para determinação de causas que resultam em um efeito não desejado (problema), que foi criada pelos japoneses (por Kaoru Ishika-wa, em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes) e conhecida como “diagrama de causa e efeito”.

É importante, meu(minha) caro(a) aluno(a), que você tenha noção de que cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins) e que, para que você consiga gerenciar de fato cada processo, é necessário medir e avaliar os seus efei-tos (resultados) e, dependendo de suas caracte-rísticas, atuar corretivamente nas causas dos pos-síveis defeitos (desvios) ou, se o resultado estiver dentro do esperado, atuar então para que haja uma melhoria nesse processo que já está bom (CAMPOS, 2004).

AtençãoAtenção

Característica da Qualidade: designação especial dada ao item de controle quando este mede a qualidade de um produto ou serviço resultante de um processo.

Fatores da Qualidade: designação especial dada aos itens de verificação quando estes se referem às causas de um processo que afetam fortemen-te a qualidade de um produto ou serviço.

9.4 Controle de Processo: Conceito e Aplicação na Produtividade e Qualidade

Caro(a) aluno(a), agora que você já entende o conceito de processo e os principais pontos que o envolvem – os meios (também chamados de causas, itens de verificação ou fatores da qualida-de) e os fins (também chamados de efeitos, itens de controle ou característica da qualidade) –, en-tenda o que significa controlar um processo.

Quando ocorre um problema resultante de um processo qualquer, procura-se saber qual foi a causa que provocou esse resultado indesejado. Partir de um resultado e procurar uma causa en-

tre várias possíveis é o que definimos como: análi-se de processo. Uma vez concluída a análise e des-coberta a causa fundamental (chamada de causa raiz), é determinado um novo procedimento para garantir que a causa localizada não se repita. A in-trodução desse novo procedimento é o que cha-mamos de padronização (CAMPOS, 2004).

Manter sob controle ou controlar um pro-cesso é saber localizar o problema, analisar o pro-cesso, padronizar e estabelecer itens de controle para garantir que o problema (resultado inde-



sejado) nunca mais ocorra. A Figura 11 ilustra as bases para o controle. No capítulo seguinte, você conhecerá o Método de Controle de Processo ba-

seado no Ciclo PDCA e também as ferramentas mais conhecidas que auxiliam no uso desse mé-todo.

Figura 11 – Bases do controle.


AtençãoAtenção

O planejamento da qualidade para o controle de processo leva em conta dois aspectos funda-mentais: a) manter os padrões estabelecidos e b) melhorar os padrões estabelecidos.


Caro(a) aluno(a), neste capítulo foram vistos os conceitos de produtividade, processo e controle de processo. Como vimos, em um sistema (organização humana) em que se utilizam entradas (materiais, energia, informação, instalações) e por meio de um processo com recursos humanos, equipamentos e procedimentos, temos como resultado produtos ou serviços com valor agregado (qualidade).

Quanto menos recursos (entradas, equipamentos, pessoal) forem utilizados tendo o mesmo resul-tado final, maior é a produtividade de um sistema, que sempre compreende processos para obtenção do resultado final.

Processo é uma atividade gerenciável que utiliza recursos e transforma entradas em saídas e a saída de um processo normalmente é a entrada do processo seguinte, o que estabelece a responsabilidade da entrega de um processo perfeito para o próximo estágio da cadeia produtiva (válido para produção e serviços).



Para se obter um processo perfeito, com o resultado esperado, devemos usar o controle do proces-so e, se por acaso o resultado não for o esperado (resultado indesejado, fora dos padrões estabelecidos), devemos atuar nas causas para encontrar a causa raiz, eliminando-a para que o processo não volte a dar resultados indesejados.


Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, foi um engenheiro de controle de qualidade, teórico da ad-ministração das companhias japonesas, e integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. Wil-liam Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês.


1. Sabendo que o faturamento de uma empresa em um determinado ano foi de R$ 70.000.000,00 e que foram utilizados 350 homens trabalhando 170 horas/mês, calcule qual foi a produtivida-de dessa empresa.

2. Calcule a produtividade de cada recurso gasto, para os seguintes dados abaixo:

a) Produção efetiva (Output) = 200 peças.

Recurso de Mão de Obra (Input) = 5 funcionários por 4 horas.b) Produção efetiva (Output) = 5.000 ton.

Recurso de Máquina (Input) = 25 horas em 2 turnos.

3. Defina com suas palavras o conceito de Análise de Processo.

4. Sabendo que Produtividade é a relação entre Saídas e Entradas de um processo, explique com suas palavras como obter uma produtividade maior de um processo produtivo.

5. Defina:

a) Característica da Qualidade.

b) Fatores da Qualidade.


FERRAMENTAS E MÉTODOS DA QUALIDADE10

Caro(a) aluno(a), agora que você já conhece os conceitos de produtividade e de processo, pas-saremos a tratar com mais profundidade o tema Método de Controle de Processo. Você já viu no capítulo anterior que para se obter um processo perfeito, com o resultado esperado (desejado), devemos usar o controle do processo por meio de um método e que, se por acaso o resultado não for o esperado (resultado indesejado, fora dos padrões estabelecidos), devemos atuar nas causas para encontrar a causa raiz, eliminando-a para que o processo não volte a dar resultados in-desejados.

O método ou “caminho” muito utilizado em empresas para controle de processo e que será o que veremos agora é o método do Ciclo PDCA, que deve ser utilizado para a “prática do controle” (CAMPOS, 2004).

10.1 Generalidades


Método: é uma palavra de origem grega: soma das palavras ‘meta’ (que significa “além de”) e ‘hodos’ (que significa “caminho”).

‘Método’ significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”.

Antes de dar prosseguimento, é importante estabelecer o conceito de qualidade e o conceito das dimensões da qualidade. Segundo Campos (2004), o conceito de qualidade envolve os se-guintes aspectos:

�� Atender perfeitamente -> projeto per-feito ou serviço perfeito;

�� Com confiabilidade -> sem defeitos;

�� De forma acessível -> baixo custo;

�� De forma segura -> segurança do clien-te;

�� No tempo certo -> entrega no prazo acordado, no local certo e na quantida-de certa.

Campos (2004) apresenta ainda cinco di-mensões que devem ser atendidas para a Quali-dade Total, conforme pode ser observado na Fi-gura 12.



Figura 12 – Cinco dimensões da qualidade total.


Dimensões da qualidade total:

�� Qualidade: satisfação do cliente interno ou externo. Inclui qualidade do produ-to ou serviço, a qualidade da rotina da empresa, qualidade do treinamento, a qualidade da informação, a qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, a qualidade da administração, a qualida-de dos objetivos, a qualidade do siste-ma, a qualidade dos engenheiros etc.

�� Custo: não só como custo final, mas incluir os custos intermediários (Total Cost Ownership – responsabilidade pelo custo total). O preço aqui é analisado no que diz respeito a refletir qualidade (va-lor agregado).

�� Entrega: medir as condições de entrega dos produtos ou serviços finais e inter-mediários de uma empresa (incluir as entregas internas). Definir índices para os vários tipos de entrega como indica-dores.

�� Moral: nível de satisfação de um grupo de pessoas (Maslow). Pode ser o grupo de todos os empregados da empresa ou os empregados de um departamento. Formas de medida: índice de turnover, absenteísmo, índice de reclamações trabalhistas etc.

�� Segurança: avaliar a segurança dos em-pregados e dos usuários do produto. Medir através de número de acidentes, índice de gravidade etc. (normalmente essas funções são de responsabilidade da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA –, em empresas que possuem esse setor). A segurança dos usuários tem relação com a responsabi-lidade civil pelo produto.


Total Cost Ownership: ter responsabilidade pelo custo envolvido em cada etapa de um processo e em todos os processos que envolvam o produto/serviço.



O Controle de Processo é formado por três ações fundamentais:

a) Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento) sobre os fins e os meios de um processo:

��a meta, que é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de controle (fim);

��o método, que é os procedimentos (meios) necessários para se atingir a meta.

O estabelecimento da diretriz de contro-le é chamado de Planejamento da Qua-lidade à garantir a satisfação das neces-sidades das pessoas.

b) Manutenção do nível de controle: o resul-tado positivo da etapa a. é: uma quali-dade padrão, um custo padrão, uma entrega padrão, um moral padrão e se-gurança padrão. Na ocorrência de um desvio, deve-se:

�� atuar no resultado para repor ime-diatamente o processo em funcio-namento (corretivo). Ex.: queimou o motor à trocar o motor;

�� atuar na causa para prevenir o rea-parecimento do desvio. Ex.: quei-mou o motor à por que queimou o motor?

Dois tipos de causas são possíveis:

�� causas assinaláveis: descobre-se a cau-sa por meio de uma análise de falhas, atua-se e registra-se num relatório. Ex.: desvio na qualidade da peça por des-gaste da ferramenta;

�� causas crônicas: neste caso, conduzir uma análise do processo. Ex.: desvio

10.2 O Ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial)

da qualidade da peça por defeito de montagem do equipamento (lembra o exemplo da PentaSis).

Esta fase é chamada de Manutenção de padrões.

c) Alteração da diretriz de controle (me-lhorias): as necessidades das pessoas, as matérias-primas e a tecnologia mu-dam constantemente. Alterar a diretriz de controle é uma questão de sobrevi-vência no mercado. Quando se altera a diretriz, deve-se:

�� alterar a meta, ou seja, alterar a faixa de valores proposta para o item de controle, alterar o nível de controle;

�� alterar o método, ou seja, alterar os procedimentos padrão de tal forma que o novo nível seja atingido.

Esta fase também é chamada de melho-ria de padrões, que é onde ocorre a alte-ração da diretriz de controle.

Exemplos: aumento da capacidade pro-dutiva via alteração de layout da fábri-ca; aumento do número de transações bancárias via autoatendimento e uso de home banking.

A Figura 13, a seguir, mostra o Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION), que é formado por quatro fases básicas do controle de processos: planejar, executar, verificar e atuar corretivamen-te (CAMPOS, 2004).

AtençãoAtenção

A montagem do equipamento no exemplo é o processo onde ocorreu um desvio e que deve ser analisado através da Análise de Processo.



Figura 13 – Ciclo PDCA de controle de processos.


Planejamento (P) – Consiste em:

�� Estabelecer metas sobre itens de con-trole;

�� Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para atingir as metas propos-tas. Estabelecimento da Diretriz de Con-trole:

�� a Meta, que é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de controle (fim);

�� o Método, que é os procedimentos (meios) necessários para se atingir a Meta.

Execução (D) – Consiste em:

�� Executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de plane-jamento.

Verificação (C) – Consiste em:

�� A partir dos dados coletados na execu-ção, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.

Atuação Corretiva (A):

�� Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer cor-reções definitivas, de modo que o pro-blema nunca volte a ocorrer. É a etapa também em que, se o resultado (item de controle) estiver dentro dos padrões estabelecidos, é o momento de se alte-rar a diretriz de controle para se atingir uma melhoria no processo que se está controlando.



Figura 14 – Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de Manutenção e Melhorias.


O Ciclo PDCA pode ser usado então tanto para manter os padrões atuais estabelecidos para o item de controle quanto para melhorar o pro-cesso, alterando-se os padrões atuais estabeleci-dos, conforme mostra a Figura 14.

Inicialmente, tem-se o processo em estágio, cujas operações padronizadas (causas do proces-so) produzem, como um de seus efeitos, um valor do item de controle (resultado do processo – ní-vel de controle) que não satisfaz (resultado inde-sejável = problema). A “diretriz de controle” atual não é satisfatória.

�� Análise do processo para determinar a causa do mau resultado, atuar na causa, padronizando e estabelecendo itens de controle que garantam que o resultado anterior não volte a ocorrer.

�� Como decorrência do “controle”, o pro-cesso passa para um novo patamar de desempenho equivalente aos novos procedimentos padrão adotados, tra-zendo um resultado melhor para o item de controle à novo nível de controle à nova “diretriz de controle”.

Conclusão

Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, cumprem padrões e, dessa for-

ma, utilizam o PDCA no “ciclo de manutenção”. Os operadores devem ocupar a grande parte de seu tempo cumprindo padrões e, para isso, devem ser preparados; sendo que essa função é de respon-sabilidade das chefias (todas).

O mais importante (e, segundo Campos (2004), é onde se falha mais) é estabelecer corre-tamente as “diretrizes de controle”, caso contrário todo o gerenciamento fica comprometido com relação ao aspecto da qualidade. Atualmente, nas empresas brasileiras, de 20 a 40% do faturamento é “drenado” em perdas devidas ao descontrole.

A responsabilidade de estabelecer as “dire-trizes de controle” e treinar os operadores é das chefias, o que frequentemente não ocorre. A taxa de turnover de pessoal, superior a 10%, já é um forte indicador dessa situação. Portanto, é nesse princípio básico que se deve trabalhar, a fim de uma melhoria do gerenciamento nas empresas brasileiras.

A utilização do ciclo PDCA para melhorar as “diretrizes de controle” é a grande responsabilida-de de todas as chefias, desde o presidente até o nível de supervisor. A Figura 15 apresenta a utili-zação do PDCA para as melhorias. Este é o chama-do “método de solução de problemas”, também conhecido no Japão por QC STORY, sendo que, para a sua utilização, deve-se utilizá-lo com ferra-mentas da qualidade.



Esse método é uma das armas mais impor-tantes para a alta direção da empresa e a base para a realização das diretrizes colocadas pelo planeja-mento estratégico. O ideal é que todos na empre-sa, desde o presidente até os operadores, tenham

domínio desse método. Segundo Campos (2004), para que possamos ser competitivos, no mínimo temos que ser exímios solucionadores de proble-mas (estabelecer novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivência da empresa).

Figura 15 – Ciclo PDCA para melhorias (método de solução de problemas).



Taxa de turnover: rotatividade de funcionários den-tro de uma determinada empresa.

O Quadro 1 apresenta os objetivos rela-cionados a cada fase do Método de Solução de Problemas (MSP), também conhecido como QC STORY. O método apresenta oito fases e durante cada fase você tem ferramentas apropriadas para utilizar. Na próxima seção, você poderá conhecer as ferramentas mais utilizadas em métodos de controle de processo e solução de problemas.



PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO

P

1 Identificação do problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

2 Observação

Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

3 Análise Descobrir as causas fundamentais.

4 Plano de ação

Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

D

5 Ação Bloquear as causas fundamentais.

C

6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

? (Bloqueio foi efetivo?)

Se o bloqueio foi efetivo (S), padronizar a solução para prevenções futuras.

Se o bloqueio não foi efetivo (N), deve-se retomar a fase de observação para se chegar às verdadeiras causas.

A

7 Padronização

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8 Conclusão

Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro (registrar todo o processo).


N

S

Quadro 1 – Método de Solução de Problemas (MSP) – QC STORY e suas fases.

AtençãoAtenção

Convém ressaltar a diferença entre Método e Fer-ramenta da Qualidade. O Método é a sequência lógica para se atingir a meta desejada. A Ferra-menta é o recurso a ser usado no método. De nada adianta conhecer várias Ferramentas da Qualidade se o Método não é dominado (CAM-POS, 2004).



Caro(a) aluno(a), como foi explicado ante-riormente, as ferramentas da qualidade são recur-sos a serem utilizados no método de controle e análise de processo, assim como durante as fases do MSP que estão apresentadas no Quadro 1. A seguir, são apresentadas algumas das ferramen-tas mais utilizadas no MSP.

Estratificação

Estratificar é dividir um problema em estra-tos (camadas) de problemas, que frequentemen-te têm origens distintas. A estratificação deve ser conduzida de forma participativa, envolvendo to-das as pessoas que possam colaborar na análise. Parte-se de um problema e coloca-se a questão: “Como ocorre o problema?”

10.3 Ferramentas da Qualidade: para uso Específico e no Método de Solução de Problemas

Para exemplificar e tornar mais simples sua compreensão, vamos utilizar o seguinte proble-ma: atrasos de pagamento que vêm ocorrendo em uma empresa. O grupo que elabora a análi-se começa a expor as opiniões e elas são coleta-das. Em um primeiro momento, vamos supor que apareceram 38 opiniões sobre a ocorrência do problema. Em seguida, é feita uma eleição das ocorrências mais importantes com base no con-ceito de Pareto, em que o princípio é que poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos re-sultados. A regra de Pareto diz que é recomenda-do utilizar no mínimo 2 e no máximo 6 a 7 fatores vitais. O que resta dos fatores pode ser colocado em uma categoria chamada de “outros”. Na Tabela 8, está representado o resultado da estratificação.

Tabela 8 – Resultado da estratificação do problema “atrasos de pagamento”.

ESTRATOS 1. Falta de recursos em caixa

2. Nota fiscal errada

3. Cobrança indevida

4. Nota fiscal atrasada

5. Problemas do setor de tesouraria

6. Outros


Após a estratificação é feita então a plani-lha de coleta de dados para facilitar essa coleta e estabelecer a folha de verificação de frequência.

Folha de Verificação de Frequência

Ainda utilizando o mesmo problema “atra-sos de pagamento”, vamos estabelecer agora o conceito da ferramenta Folha de Verificação de Frequência, que é um formulário estruturado (planilha) para viabilizar e facilitar a coleta e pos-

terior análise de dados sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre. A co-leta de dados deve ser feita por uma pessoa devi-damente instruída e supondo-se que essa pessoa vai pegar certo número de casos de pagamento relativos a um determinado período do ano. No nosso exemplo, vamos supor que foram conside-rados os últimos 1.000 casos de pagamento e que 700 foram pagos com atraso e esses atrasos serão classificados de acordo com a estratificação feita na Tabela 8. A Tabela 9 apresenta o resultado da coleta de dados.



Tabela 9 – Frequência de cada subproblema estratificado do problema “atrasos de pagamento”.

ESTRATOS FREQUÊNCIA 1. Falta de recursos em caixa 20

2. Nota fiscal errada 50

3. Cobrança indevida 150

4. Nota fiscal atrasada 350

5. Problemas do setor de tesouraria 80

6. Outros 50


Agora, caro(a) aluno(a), por meio do uso da folha de verificação de frequência representada na Tabela 9, a análise do problema “atrasos de pa-gamento” pode prosseguir com o uso auxiliar da próxima ferramenta que será apresentada: o Dia-grama de Pareto.

Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma figura simples que facilita a visualização do problema depois que já foi feita a estratificação. É a representa-ção gráfica da estratificação e torna mais rápida a visualização dos subproblemas mais críticos e, portanto, dos que devem ser priorizados. É um gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação e permite prio-rizar os subproblemas separando os muitos sub-problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos subproblemas vitais, deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis.

Vilfredo Pareto, economista e sociólogo ita-liano, que viveu no século XIX, descobriu que 20% da população detém 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira, uma vez que nas empresas – aceitas pequenas varia-ções estatísticas – 20% dos itens estocados res-


Veja o Apêndice 3 (Método de Solução de Problemas – QC STORY) do livro: TQC Controle da Qualidade Total de Vicente Falconi Campos.

pondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados in-desejáveis da empresa. A Figura 16 mostra um Diagrama de Pareto construído a partir dos dados da Tabela 9. Caso o estrato “outros” apresente um valor muito representativo, é sinal de que a estra-tificação deve ser revista.

A estratificação seguida da coleta de da-dos e finalmente a visualização gráfica apresen-tada no Diagrama de Pareto permitem priorizar quantitativamente os itens (subproblemas) mais importantes. Aqui é que se usa o “Princípio de Pareto”, que diz que “muitos itens são triviais e poucos são vitais”. No problema que estamos tra-tando “atrasos de pagamento”, os dois primeiros itens que aparecem no gráfico: nota fiscal atrasa-da (350 casos) e cobrança indevida (150 casos), já representam mais de 70% do total de casos e, portanto, são os subproblemas vitais que devem ser priorizados e resolvidos primeiramente.


Itens ou subproblemas Vitais são os mais importan-tes e devem ser tratados em primeiro lugar. Itens ou subproblemas Triviais são os menos importantes e devem ser descartados no momento de priorização.



Figura 16 – Diagrama de Pareto do problema “atrasos de pagamento”.


Esse desdobramento que foi feito do pro-blema principal pode ser feito várias vezes para que se chegue a subproblemas menores que de fato possam ser atacados e resolvidos. Como consequência o problema maior também será so-lucionado. Agora que você já tem os problemas menores que foram priorizados, cada um deles pode utilizar o MSP apresentado no Quadro 1.

Histograma

Consiste em um gráfico de barras que dis-põe as informações (ou dados) de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados, e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central. A compara-

AtençãoAtenção

O desdobramento consiste em repetir o proces-so de quebra de um problema maior em vários menores (subproblemas) até se chegar a um ponto onde é possível tratar os problemas me-nores, devendo ser utilizado aí o MSP.

ção de histogramas com os limites de especifica-ção nos permite avaliar se um processo está cen-trado no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo (Campos, 2004).

Aplicação e exemplo para o histograma

Para a elaboração de um histograma, pri-meiro é necessário organizar os dados medidos em uma tabela de distribuição de frequências, conforme Tabela 10, que apresenta medidas do diâmetro interno realizadas em 50 peças em que o valor nominal (esperado) desse diâmetro é 10,065.



Tabela 10 – Distribuição de frequências para o diâmetro interno de uma peça.

Classe Ponto Médio Frequência Frequência Relativa (%)

10,050 ------- 10,055 10,0525 4 8

10,055 ------- 10,060 10,0575 8 16

10,060 ------- 10,065 10,0625 11 22

10,065 ------- 10,070 10,0675 13 26

10,070 ------- 10,075 10,0725 9 18

10,075 ------- 10,078 10,0775 5 10

Média das médias 10,065

Total 50 100

Fonte: O autor.

Então, a partir da Tabela 10, pode-se montar o histograma, conforme apresentado na Figura 17.

Figura 17 – Histograma das medidas dos diâmetros das peças.

Fonte: O autor.

Diâmetro interno de uma peça

Freq

uênc

ia

Para elaborar a Tabela 10, deve-se seguir o procedimento descrito abaixo:

�� Etapa 1: Calcular a amplitude (R) – cor-responde à diferença entre o maior e o menor valor dos dados observados.

�� Etapa 2: Determinar o intervalo de clas-se – o intervalo de classe é determinado

de forma que a amplitude (R) seja divi-dida em intervalos de mesmo tamanho.

�� Etapa 3: Determinar os limites das clas-ses – determine os limites dos interva-los de forma que englobem o menor e o maior valor registrado e anote-os na tabela de frequência.



�� Etapa 4: Calcular o ponto médio da classe – corresponde à média simples entre o limite inferior e superior da classe.

�� Etapa 5: Obter as frequências – conta-gem do número de dados contidos na-quela classe de valores.

Caro(a) aluno(a), no caso desse exemplo uti-lizado é possível observar pelo histograma que, como a maior parte das medidas (frequências 11 e 13 da tabela, que somam 24 frequências, quase metade do total) está localizada bem próxima da média das médias (10,065), não há uma grande dispersão dos dados em relação ao valor central.


Para calcularmos se um processo está com baixa, mé-dia ou grande dispersão em relação ao valor central (nominal), deve ser utilizado o conceito de Desvio Pa-drão e para isso, no caso do nosso exemplo, precisa-ríamos de todos os valores das 50 medidas realizadas.

Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) é uma técnica largamente utilizada que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.

Ferramenta aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opi-niões de engenheiros de uma fábrica quando es-tes discutiam problemas de qualidade. O conceito do uso dessa ferramenta é que todas as pessoas da empresa possam exercitar a separação dos fins de seus meios (CAMPOS, 2004).

Essa ferramenta estabelece claramente o problema (efeito) a ser analisado. Caro(a) aluno(a), lembre-se de que o problema maior pode em um primeiro momento ser desdobrado em pro-blemas menores (subproblemas), como foi visto na técnica de Pareto, e aí sim você pode utilizar o diagrama de causa e efeito para tratar de cada problema menor.

Para construir o diagrama, deve-se dese-nhar uma seta horizontal apontando para a di-reita e escrever o problema no interior de um re-tângulo localizado na ponta da seta. A Figura 18 ilustra a construção do diagrama.

Figura 18 – Diagrama de causa e efeito.




Para identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, deve-se fazer um brainstorming per-guntando: “Por que isto está acontecendo?”

Depois, agrupam-se as causas em catego-rias. As duas formas mais utilizadas são:

a) Agrupamento 4M: máquina, mão de obra, método e materiais;

b) Agrupamento 6M: máquina, mão de obra, métodos, materiais, medida e meio ambiente. Recomenda-se essa for-ma, pois é a mais completa.

Exemplo de diagrama de causa e efeito

Na Figura 19, é apresentado o problema “roupas danificadas em uma lavanderia” e, atra-vés do diagrama de causa e efeito, são apontadas as causas mais prováveis para a ocorrência desse problema. Essas causas, então, devem ser trata-das (todas elas ou priorizando as principais) com o objetivo final de se solucionar o problema.

Figura 19 – Exemplo de aplicação do diagrama de causa e efeito.

Fonte: O autor.


Brainstorming: é uma das técnicas mais conheci-das e utilizadas para geração de ideias que levam a soluções criativas e inovadoras para problemas, e é também utilizada para identificação das causas de problemas.

Brainstorming (Tempestade de Ideias)

Brainstorming é a mais conhecida das téc-nicas de geração de ideias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938, e em inglês quer dizer “tempestade cerebral”. É uma técnica

de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas vão sur-gindo, rompendo com paradigmas estabelecidos. Deve existir um clima de envolvimento e moti-vação para uma melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilida-de compartilhado por todos. O processo deve ser conduzido por uma pessoa e pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões (causas) a serem tratadas e na geração de possíveis soluções.



Tipos de brainstorming

�� Estruturado: todas as pessoas do gru-po devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode tam-bém criar certa pressão sobre a pessoa.

�� Não estruturado: os membros do gru-po simplesmente dão as ideias confor-me elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais rela-xada, mas também há o risco de domi-nação pelos participantes mais extro-vertidos.

Regras do brainstorming

�� Enfatizar a quantidade e não a qualida-de das ideias.

�� Evitar críticas, avaliações ou julgamen-tos sobre as ideias.


Paradigma: são valores e “preconceitos” (conceitos preestabelecidos) que cada ser humano detém em seu subconsciente e é a representação de um padrão a ser seguido por um grupo.

�� Apresentar as ideias como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve ha-ver medo de “dizer bobagem”. As ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas.

�� Estimular todas as ideias, por mais “ma-lucas” que possam parecer.

�� “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas.

�� Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

Caro(a) aluno(a), as ferramentas apresenta-das são as mais frequentemente utilizadas indivi-dualmente ou como auxiliares para o MSP.

10.4 Método de Solução de Problemas: Oito Etapas

Conforme visto na Figura 15, o MSP apre-senta oito etapas (processos) para serem segui-das. Vamos, agora, verificar o que deve ocorrer em cada etapa (processo) e quais ferramentas devem ser utilizadas em cada uma:

�� Processo 1 (Identificação do Proble-ma): é onde ocorre a escolha do proble-ma, é feito um histórico, são mostradas as perdas atuais e ganhos viáveis e são nomeados os responsáveis para tratar do problema.

�� Ferramentas empregadas: gráfi-cos, fotografias e análise de Pareto.

�� Processo 2 (Observação): descober-ta das características do problema por meio da coleta de dados e observação

no local (é aqui que o problema pode ser desdobrado em problemas meno-res).

�� Ferramentas empregadas: análise de Pareto à estratificação, lista de verificação, gráfico de Pareto e prio-rização.

�� Processo 3 (Análise): definição das causas influentes; escolha das causas mais prováveis; análise das causas mais prováveis; e escolha da causa funda-mental.

�� Ferramentas empregadas: brains-torming; diagrama de causa e efei-to; Pareto; histogramas; e gráficos.

�� Processo 4 (Plano de Ação): elabora-ção da estratégia de ação; e elaboração



do plano de ação para o bloqueio e re-visão do cronograma e orçamento final.

�� Ferramentas empregadas: discussão com o grupo envolvido, 5W2H, crono-grama e custos.

�� Processo 5 (Ação): treinamento e exe-cução da ação.

�� Ferramentas empregadas: divul-gação do plano a todos; reuniões participativas; técnicas de treina-mento; plano; e cronograma.

�� Processo 6 (Verificação): comparação dos resultados; listagem dos efeitos se-cundários (podem resultar efeitos posi-tivos ou negativos que devem ser ana-lisados); verificação da continuidade ou não do problema; e testar se o bloqueio foi efetivo (se a solução foi falha, retor-nar ao Processo 2).

�� Ferramentas empregadas: Pareto, histogramas e gráficos sequenciais (séries históricas).

AtençãoAtenção

A ferramenta 5W2H foi vista no capítulo 7 (vide Tabela 7).

�� Processo 7 (Padronização): elabora-ção ou alteração do padrão (novo pro-cedimento operacional); comunicação; educação e treinamento; e acompanha-mento da utilização do padrão).

�� Ferramentas empregadas: novo procedimento operacional; revisão do 5W2H; comunicados; reuniões; palestras; manuais de treinamen-to; treinamento no trabalho (on the job); e ciclo PDCA.

�� Processo 8 (Conclusão): relação dos problemas remanescentes; planeja-mento do ataque aos problemas rema-nescentes; reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de pro-blemas.

Afinal, o MSP se baseia totalmente no Ci-clo PDCA.


On the job: é quando o treinamento para se execu-tar um determinado trabalho é realizado no pró-prio local de trabalho.

Caro(a) aluno(a), neste capítulo você teve contato com as ferramentas da qualidade e com o Mé-todo de Solução de Problemas (MSP). As ferramentas podem ser utilizadas separadamente fora de um método, como recurso para análise de processos. O importante é você saber que o método é a sequência lógica para se atingir a meta estabelecida e também para a solução de problemas, e a ferramenta é o recurso para ser utilizado dentro do método (CAMPOS, 2004).

O MSP apresentado neste capítulo, e que é chamado pelos japoneses de QC STORY (História do Controle de Qualidade), sugere a utilização de várias ferramentas que devem ser usadas ao longo do processo (oito etapas ou processos do MSP).

Vimos que o controle da qualidade consta essencialmente de:

�� Planejar a qualidade: onde se estabelecem os padrões (estabelecimento da diretriz de con-trole) de qualidade para a satisfação das pessoas.




�� Manter a qualidade: onde deve ser executada a manutenção dos padrões de qualidade com o objetivo de se obter uma qualidade padrão, um custo padrão, um atendimento padrão, uma moral padrão e uma segurança padrão, e é nesse ponto que se utiliza o MSP para eliminar os desvios.

�� Melhorar a qualidade: onde se estabelecem novos padrões de qualidade com o objetivo de se obter um produto/serviço melhor, mais acessível, com mais facilidade de manutenção, com mais segurança, com uma entrega mais rápida etc. O MSP é usado aqui para redirecionamento do processo.

A base do MSP está no uso do Ciclo PDCA; sendo que nos processos 1 a 4 está sendo usado o con-ceito P (Plan – Planejar); no processo 5 está sendo usado o conceito D (Do – Executar); no processo 6 está sendo usado o conceito C (Check – Verificar) e nos processos 7 e 8 está sendo usado o conceito A (Act – Agir Corretivamente).


1. Explique com suas palavras o conceito de cada fase do Ciclo PDCA.

2. Do que é constituída a chamada Diretriz de Controle para a qualidade?

3. Quais são as dimensões da qualidade para se atingir a qualidade total?

4. Qual é a ferramenta da qualidade utilizada para se gerar ideias que possam auxiliar a definição das causas mais prováveis de um problema?

5. Explique com suas palavras o princípio de Pareto, em que vale a chamada relação 20 – 80 e que é largamente utilizada para controle de estoques.


É uma inverdade acharmos que existe apenas um caminho para a implantação eficaz do processo da qualidade, que garanta o seu sucesso. A excelência é analisar todos os caminhos e optar por aquele que se adapte à cultura e negócio da empresa. Independentemente do programa escolhido, seja GQT, seja ISO 9000, seis sigmas ou outro programa, a alta direção e demais colaboradores devem estar atentos à importância da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).

Entre os programas existentes, optamos pelo desenho de SGQ da “família ISO 9000”. As normas ISO 9000 possuem, atualmente, um papel de extrema importância no mundo globalizado, devido ao seu re-conhecimento internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações, sociedades e indivíduos. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e formam, em conjunto com outras normas, os denominados sistemas de gestão integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizações.

Dentro do conceito do SGQ é importante ressaltar a questão da produtividade e do uso das ferra-mentas e métodos da qualidade para fazer o planejamento da qualidade, manter a qualidade e melhorar a qualidade, e como um dos resultados teremos um aumento da produtividade. Convém ressaltar ainda a importância do uso nas empresas do Método de Solução de Problemas que deve ser disseminado em todos os níveis da empresa e deve ser entendido e utilizado por todos com o objetivo de se atingir todas as dimensões da Qualidade Total (CAMPOS, 2004).

Finalizando, é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não aumenta os custos de produção e, consequentemente, da organização, mas, conforme demonstrado por Deming, a melhoria da qualidade contribui para o aumento da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2006).

“Qualidade tem que agregar valor e, jamais, representar custos desnecessários!” (MARANHÃO, 2006).

CONSIDERAÇÕES FINAIS11


CAPÍTULO 1

1. Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. Ele não depende de nós; nós dependemos dele. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; ele é o propósito deste trabalho. Ele não é um es-tranho ao nosso negócio; ele faz parte deste negócio. Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo; ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade. (MARANHÃO, 2006).

2. �� Foco no cliente;

�� Liderança;

�� Envolvimento de pessoas;

�� Abordagem de processo;

�� Abordagem de sistema para a gestão;

�� Melhoria contínua;

�� Tomada de decisão baseada em fatos;

�� Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

CAPÍTULO 2

1.

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

Partes

Interessa

Partes

Interessa



�� O processo de cor verde representa o processo de Gestão da organização;

�� Os processos de cor vermelha representam os processos produtivos da organização;

�� Os processos de cor azul representam os processos de suporte da organização;

�� Os meios de monitoramento e medição podem ser os mais variados possíveis, o importan-te é que sejam adequados para a organização. Alguns exemplos de meios de medição são: Gráficos de tendência, gráfico de Pareto, FMEA, CEP.

2. Uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade e expressas pela alta direção.

CAPÍTULO 3

1.

Controle dos registros Finalidade

Identificação Habilitar a recuperação e a rastreabilidade.

Legibilidade Assegurar a integridade da informação registrada.

Guarda Manter arquivamento reacionalmente.

Proteção Preservar durante o tempo de guarda.

Recuperação desejada Recuperar a informação na oportunidade desejada.

Tempo de retenção Estabelecer a obrigatoriedade do tempo de guarda da informação.

DescarteEsclarecer o destino a ser dado para o documento após o vencimento do tempo de guarda.

2. O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra, especificando e/ou refe-renciando os demais documentos e a descrição de interação entre os processos do SGQ.

CAPÍTULO 4

1. Conforme definido na norma ABNT NBR ISO 9001:2008, na cláusula 5.5.2, as responsabilidades são:

a) assegurar que os processos necessários para o SGQ sejam estabelecidos, implementados e mantidos;

b) relatar à alta direção o desempenho do SGQ e qualquer necessidade de melhoria;

c) assegurar a proporção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organi-zação.



2. Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises críticas da alta dire-ção e devem ser comunicados nas funções e níveis pertinentes, para que os colaboradores da organização contribuam para o seu atendimento.

CAPÍTULO 5

1. Educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados. É usual documentar a compe-tência requerida para cada função mediante o instrumento conhecido como matriz de com-petências.

2. O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e consequente satisfação do cliente estão direta-mente atrelados à necessidade da alta direção em prover recursos, os quais são sempre finitos e normalmente escassos, enquanto que as demandas são ilimitadas.

CAPÍTULO 6

1.

Tipo de atividade Propriedade do cliente

Serviços em concessionárias Veículos pertencentes aos clientes.

Prestação de serviços de reparosResidência, escritório ou bens dos clientes submetidos ao serviço pretendido.

IndustrialMoldes e ferramentas pertencentes ao cliente e matérias-primas fornecidas pelo cliente que devem ser incorporadas ao produto vendido.

Laboratório de análisesO próprio corpo do cliente doador e as amostras por ele fornecidas (sangue, urina etc.).

Produção intelectual ou artística Direitos autorais/propriedade intelectual.

Cadastro de clientes Direito à privacidade.



2.

Exigência Finalidade

Relacionar as ações de monitoramento e de medições necessárias.

Identificar o conjunto de ações indispensáveis para monitoramento e medições.

Estabelecer os processos de monitoramento e de medições e executá-los com propriedade.

Assegurar que o monitoramento e as medições sejam realizados conforme previsto e adequado.

Calibrar equipamentos contra padrões rastreados nacional ou internacionalmente.

Legitimar os resultados, mediante asseguramento de que os resultados dos dispositivos utilizados são fiéis aos padrões conhecidos.

Registrar a base de calibração na ausência de padrões.

Demonstrar que a base utilizada para calibrar equipamentos é consistente.

Ajustar ou reajustar equipamentos de monitoramento e de medição.

Evitar desvios de resultados decorrentes do uso ou do desgaste desses equipamentos.

Identificar equipamentos de monitoramento e de medição.

Assegurar a utilização apenas de equipamentos aprovados.

Proteger contra perda de ajustes.Evitar desvios por ajustes involuntários ou indevidos.

Proteger o equipamento durante o manuseio, a manutenção e o armazenamento.

Preservar a qualidade do equipamento durante o uso, a manutenção e o armazenamento.

Rever resultados suspeitos.Evitar entregar produtos não conformes; substituí-los, se já entregues.

Registrar os resultados de calibração e de verificação.

Evidenciar a conformidade das ações pertinentes à calibração.

Verificar e assegurar a gestão de configuração em programas de computador.

Assegurar que os programas de computador utilizados no monitoramento e nas medições apresentam resultados confiáveis.

CAPÍTULO 7

1. Ação de correção: ação tomada para eliminar uma não conformidade identificada. Uma corre-ção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva. Uma correção pode ser, por exemplo, um retrabalho ou reclassificação.

Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não conformidade. Uma ação corretiva é executada para prevenir a repetição, enquanto uma ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência.

Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra si-tuação potencialmente indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não conformida-de potencial. Ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto a ação correti-va é executada para prevenir a repetição.

2. Ações realizadas para eliminar a causa raiz de um problema.



CAPÍTULO 8

1. A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado (acredi-tado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestando a conformidade de itens, processos ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou inspeção contra os respectivos requisitos espe-cificados por uma norma, os critérios de auditoria.

2. É importante enfatizarmos que a ABNT NBR ISO 9001:2008 (Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos) é a única norma da Série de Normas ABNT NBR ISO 9000 que possui natureza contratual, ou seja, apenas a ABNT NBR ISO 9001:2008 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo OCC.

CAPÍTULO 9

1. Produtividade de mão de obra

P = 70.000.000,00/350 * 170 * 12

P = R$ 98,04/hh (homem hora)

2.

a) Produtividade de mão de obra

P = 200/5 * 4

P = 10 peças/hh (homem hora)

b) Produtividade de máquina

P = 5000/25 * 2

P = 100 ton/hm (hora máquina)

3. A análise de processo é uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, que tem como objetivo localizar a causa fundamental de um problema.

4. A produtividade irá aumentar quanto menos recursos de entrada forem utilizados.

5. a) Característica da Qualidade: designação especial dada ao item de controle quando este

mede a qualidade de um produto ou serviço resultante de um processo.

b) Fatores da Qualidade: designação especial dada aos itens de verificação quando estes se referem às causas de um processo que afetam fortemente a qualidade de um produto ou serviço.



CAPÍTULO 10

1.

Planejamento (P) – Consiste em:�� Estabelecer metas sobre itens de controle;

�� Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para atingir as metas propostas. Estabeleci-mento da Diretriz de Controle:

�� a Meta, que é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de controle (fim);

�� o Método, que é os procedimentos (meios) necessários para se atingir a Meta.

Execução (D) – Consiste em: �� Executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coleta de dados para verificação

do processo. Nesta etapa, é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

Verificação (C) – Consiste em:�� A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta

planejada.

Atuação Corretiva (A):�� Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções defi-

nitivas, de modo que o problema nunca volte a ocorrer.

2. Diretriz de Controle: �� A Meta, que é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de con-

trole (fim).

�� O Método, que é os procedimentos (meios) necessários para se atingir a Meta.

3. Qualidade, custo, entrega, moral e segurança.

4. Brainstorming.

5. É o princípio descoberto por Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano, que viveu no sé-culo XIX, em que, aceitas pequenas variações estatísticas, 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indese-jáveis da empresa.


ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). ABNT NBR ISO 9000:2005: sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.

______. ABNT NBR ISO 9001:2008: Sistema de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.

______. ABNT NBR ISO 9004:2010: gestão para o sucesso sustentado de uma organização – uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.

CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 2. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

______. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004.

MARANHÃO, M. ISO série 9000: versão 2006: manual de implementação: o passo a passo para solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

______. ISO série 9000 (versão 2008): manual de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: sistemas de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

VIEIRA FILHO, G. GQT – gestão da qualidade total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea, 2007.

REFERÊNCIAS

apostila qualidade

Documents