apostila gestÃo da qualidade

QI Escola de Educao Profissional Curso Tcnico em Gerencia EmpresarialF-PG-13 Reviso: 01 Data: 0207

APOSTILA GESTO DA QUALIDADEProf. Evandro da Silva Farias Prof. Andr Bloise Hochmuller

A Qualidade Total no um conjunto de idias, conceitos e recursos tericos, sem nenhum compromisso com a prtica. Na verdade, ela um processo que visa ao aperfeioamento contnuo da organizao, o que indica a necessidade de que sejam realizadas constantes avaliaes do que est sendo feito. Para produzir Qualidade Total no necessrio revolucionar tudo o que se est fazendo; basta, apenas, conferir nova nfase s atividades usuais de uma empresa, seja qual for seu porte, especificidades de mo-de-obra, ramo de atuao, caractersticas de mercado, disponibilidade de suporte tecnolgico, etc. A Qualidade pode determinar o futuro de uma empresa ou organizao se ela viver ou morrer, pois o mundo inteiro exige qualidade.

Qualidade no um programa ou um projeto com data de comeo e trmino. o caminho adotado por empresas de sucesso e at por vrios pases. Qualidade uma filosofia, uma maneira de pensar e agir. satisfazer aos clientes externos, satisfazendo primeiro os clientes internos (colaboradores). Qualidade uma condio de equilbrio, que caracteriza processos e resultados de planejamento, execuo, controle e auditoria, que, para ser alcanada, necessita de planejamento dos processos e resultados da empresa cuja qualidade est em foco sendo objeto de esforos. A ADMINISTRAO no um privilgio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte com as outras funes essenciais, entre a cabea e o corpo dos membros da organizao. Henry Fayol

P O C 3 Teoria clssica da Administrao. Henry Fayol Planejar (prever): visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos. Controlar: verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.

Fazer bem feito o que tem que ser feito.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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01. Ao acordar, no permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No mximo, comente seus planos no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo. Pensar positivo Qualidade. 02. Ao entrar na empresa, cumprimente cada um que lhe dirigir um olhar, mesmo no sendo colega da sua rea. Ser educado Qualidade. 03. Seja metdico ao abrir seu armrio, ligar seu terminal, disponibilizar os recursos ao redor. Comece relembrando as notcias de ontem. Ser organizado Qualidade. 04. No se deixe envolver pela primeira informao de erro recebida de quem talvez no saiba de todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correto sobre o assunto. Ser prevenido Qualidade. 05. Quando for abordado por algum, tente adiar sua prpria tarefa, pois quem veio lhe procurar deve estar precisando bastante de sua ajuda e confia em voc. Ele ficar feliz pelo auxlio que voc possa lhe dar. Ser atencioso Qualidade. 06. No deixe de alimentar-se nas horas devidas. Pode ser at um pequeno lanche, mas respeite suas necessidades humanas. Respeitar a sade Qualidade. 07. Dentro do possvel, tente se agendar para os prximos 10 dias. No fique trocando datas em todo momento. Cumprir o combinado Qualidade. 08. Ao comparecer a eventos, leve tudo o que for preciso para a ocasio, principalmente idias. E divulgue-as sem receio. O mximo que poder ocorrer algum poderoso ou o grupo no aceitlas. Talvez mais tarde, em dois ou trs meses, voc tenha nova chance de mostrar que estava com a razo. Saiba esperar. Ter pacincia Qualidade 09. No prometa o que est alm do seu alcance s para impressionar quem lhe ouve. Se voc ficar devendo um dia, vai arranhar o conceito que levou anos para construir. Falar a verdade Qualidade. 10. Na sada do trabalho, esquea-o. Pense como vai ser bom chegar em casa e rever a famlia ou os amigos que lhe do segurana para desenvolver suas tarefas com equilbrio. Amar a famlia e os amigos a maior Qualidade.

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Princpios da Qualidade TotalQualidade Total uma filosofia de gesto participativa que direciona todas as aes da organizao para o atendimento das necessidades e expectativas do cliente. Os princpios da Qualidade Total representam uma mudana na forma de conceber o processo produtivo. Eles so referencial para a obteno da satisfao do cliente, a declarao formal de valores ou uma constituio para a gesto do processo produtivo. 01. Orientao para o cliente A satisfao do cliente o propsito de toda organizao. Ele deve ser bem atendido em todas as situaes. Deve existir um processo de acompanhamento e aprendizado contnuos acerca dos clientes, de forma a medir o grau de satisfao e expectativas geradas. Somente antecipando necessidades e excedendo expectativas ser possvel conquistar o cliente, sobrepondo aos concorrentes. Este o princpio dos princpios. 02. Gerncia Participativa Sob nenhuma condio podemos dispensar a contribuio intelectual de qualquer ser humano que faa parte da organizao. Boas idias no so um privilgio da alta administrao. O medo de participar deve ser eliminado. preciso criar um ambiente favorvel participao e comunicao. Os complexos problemas s podero ser conveniente-mente superados, com o auxlio de todos. Os gerentes no devem temer que a participao possa resultar em perda de controle ou de autoridade. Pelo contrrio, o papel do gerente no o de oferecer sempre a soluo certa e exigir que suas ordens sejam cumpridas. O gerente deve liderar a ao, orientar, integrar e motivar seu grupo, auxiliando na obteno do sucesso. 03. Desenvolvimento dos seres humanos O homem o bem de maior valor de uma organizao. Este princpio objetiva o desenvolvimento de uma nova postura em relao fora de trabalho. O crescimento de uma organizao deve ser acompanhado harmonicamente do crescimento de seus funcionrios. O trabalho uma forma de realizao e contribuio, e no somente uma forma de ganhar dinheiro. A educao e o treinamento so bsicos para o processo de mudana ruma Qualidade Total. As condies ambientais de trabalho tais como: higiene, limpeza, temperatura, nvel de rudos, etc, bem como fatores psicolgicos associados ao respeito pelo ser humano, contribuem para a satisfao com o trabalho. Todos devem ter oportunidades de desenvolver seu potencial e contribuir, de acordo com suas possibilidades para o bem comum. 04. Constncia de propsitos Alcanar e manter a liderana no mercado um trabalho que envolve persistncia e viso de longo prazo. Uma grande determinao necessria para vencer os obstculos que dificultam uma perfeita orientao para o cliente. Construir laos de confiana e respeito com clientes e fornecedores uma tarefa que s poder ter sucesso se conduzida com inexorvel constncia. Praticar o que se prega o primeiro passo. O relacionamento com clientes internos e externos, dever ser sempre baseado na verdade e na confiana mtuas. S existe um meio de provar que estamos falando srio a respeito da Qualidade Total: praticando o conceito. 05. Aperfeioamento contnuo Os mais altos patamares de desempenho no so atingidos sem muito esforo ou tampouco em uma s etapa. Mesmo os vencedores necessitam constantemente reavaliar seus processos de forma a preservar sua competitividade. Com criatividade ou aplicando uma metodologia conhecida, os produtos e servios devem, a cada dia, serem mais atrativos. Recursos devem ser minimizados: defeitos, perdas e custos finais reduzidos. Qualidade produzir a coisa certa da melhor forma possvel. 06. Gerncia de processos As organizaes que praticam a GQT devem concentrar seus esforos de gesto nos processos. Controlar os processos e incentivar as pessoas so as chaves do sucesso. O princpio da gerncia de processos engloba aProibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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mensurao de desempenho por meio de indicadores, a perfeita definio das cadeias cliente/fornecedor dos processos, bem como a integrao de aes e eliminao das barreiras e feudos internos. 07. O poder da Ao Todo funcionrio que atue junto ao cliente um representante da organizao. Para o cliente, esse funcionrio a prpria empresa. Quem representa a empresa deve ter poder para agir. O poder deve ser deslocado para o mais prximo possvel da ao. Para que isto possa ocorrer na prtica, indispensvel que todos estejam preparados, para exercer a autoridade e a responsabilidade, associadas s aes. Em uma empresa moderna os processos no devem possuir gargalos de deciso, de forma a dificultar a agilidade das respostas. 08. Comunicao impossvel tomar boas decises sem dispor de informaes adequadas. A comunicao a forma de fazer circular dados e informaes. A viso, os objetivos e as metas organizacionais, as diretrizes de trabalho, etc., devem ser do conhecimento de todos. Todos os dados e informaes necessrios tarefa de cada um, bem como as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos, devem fluir com agilidade. Devero existir mecanismos que garantam que os clientes sejam ouvidos e informados. 09. Garantia de Qualidade Toda organizao dever possuir um conjunto de normas e procedimentos de modo a construir um sistema documentado passvel de certificao. Os processos devero ser formalizados de forma a alcanar um adequado grau de confiana de que atingiro seus propsitos. Rastreabilidade, manutenibilidade, disponibilidade, controle de noconformidades, aes corretivas dos produtos e servios devem ser assegurados. A garantia da qualidade mais que um sistema de controle de processos, a integrao desse sistema de controle com aes de projeto, operao e planeja-mento de forma a antecipar e impedir erros, defeitos, no-conformidades e variabilidade. 10. O orgulho do trabalho Um trabalho eficiente e eficaz promove a certeza da contribuio pessoal e o sentimento do dever cumprido. Todos devem ter uma perfeita noo daquilo que deles esperado. O padro de desempenho pretendido o zero defeito. Todos os cuidados devem ser tomados no sentido de criar condies para que o trabalho de cada um possa ser motivo para o orgulho de todos.


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Exerccio sobre Gerenciamento do STRESS

O que o STRESS? STRESS uma palavra derivada do latim. Durante o sculo XVII ganhou conotao de adversidade ou aflio. No final do sculo seguinte, seu uso evoluiu para expressar fora, presso ou esforo. O conceito de stress no novo, mas foi apenas no incio do sculo XX que estudiosos das cincias biolgicas e sociais iniciaram a investigao de seus efeitos na sade fsica e mental das pessoas. Quem primeiro definiu o stress sob este prisma foi o austraco-canadense Dr. Hans Selye, conceituando-o como qualquer adaptao requerida pessoa. Esta definio apresenta o stress como um agente neutro, capaz de tornar-se positivo ou negativo, de acordo com a percepo e a interpretao de cada pessoa. O stress positivo, tambm chamado de eustresse, assim como o negativo, chamado de distresse, causam reaes fisiolgicas similares: as extremidades (mos e ps) tendem a ficar suadas e frias, a acelerao cardaca e a presso arterial tendem a subir, o nvel de tenso muscular tende a aumentar, etc. No nvel emocional, no entanto, as reaes so bastante diferentes. O eustresse motiva e estimula a pessoa a lidar com a situao. Ao contrrio, o distresse acovarda o indivduo, fazendo com que se intimide e fuja da situao. As suas emoes e a sua sade fsica dependem quase que exclusivamente da sua interpretao do mundo exterior. A realidade de cada pessoa o produto de sua prpria criao. E quanti mais voc entende as presses e situaes que o influenciam, melhor voc se adapta s suas demandas. (Texto extrado do site: http//www.ismabrasil.com.br)

Exerccio sobre Gerenciamento do STRESS Acesse o site http//www.ismabrasil.com.br, link Sobre STRESS e faa o Teste seu nvel de STRESS.


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I S M A - International Stress Management AssociationExerccio sobre Gerenciamento do Tempo Um dos segredos do gerenciamento da qualidade pessoal ser hbil na administrao eficiente do tempo. Descubra como anda sua atuao nessa rea assinalando as opes que mais se aproximam do seu caso. Responda com sinceridade: se a opo for nunca, marque 1; se for sempre, marque 4; e assim por diante. Some sua pontuao e consulte o quadro Anlise de Resultados para conferir seu desempenho. Use a autoavaliao para identificar os pontos que voc tem de aprimorar. CONTAGEM 1- NUNCA 2-S VEZES 3-VRIAS 4-SEMPRE VEZES 01 Eu chego nas reunies no horrio combinado e estou bem preparado? 02 Eu verifico se h um relgio vista nas salas de reunio? 03 As reunies que organizo costumam atingir seus objetivos? 04 As reunies organizadas por mim tendem a acabar no horrio previsto? 05 Eu abro e examino a correspondncia assim que ela chega? 06 Leio, mesmo rapidamente, os principais artigos de jornais e revistas? 07 Eu tiro meu nome da lista de circulao das publicaes que no leio? 08 Eu leio as mensagens por fax no mesmo dia em que as recebo? 09 Eu consigo terminar as tarefas sem ser interrompido pelos colegas? 10 Eu decido quantas vezes posso ser interrompido ao longo do dia? 11 Eu reservo horrios especficos para receber visitas de colegas? 12 Eu fecho a porta do escritrio quando quero pensar em estratgias? 13 Eu digo s pessoas que retornarei suas chamadas em seguida e cumpro isso? 14 Eu costumo limitar a durao das chamadas telefnicas? 15 Eu permito que um auxiliar ou secretria filtre os telefonemas? 16 Eu defino quantas ligaes posso atender pessoalmente num dia? 17 Eu passo os olhos pelas circulares assim que as recebo? 18 Eu deixo para ler mais tarde as circulares internas? 19 Eu mantenho minha caixa de entradas com um volume tolervel de papeis? 20 Eu estou limpando minha mesa do excesso de papis?Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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Eu delego aos colegas tarefas que poderia fazer pessoalmente? Eu fao o acompanhamento dos trabalhos que deleguei? Eu estimulo os colegas a limitar seu relatrio a uma folha de papel? Eu avalio quem deve tomar conhecimento das informaes que transmito? Eu mantenho equilbrio entre o tempo para planejar e para executar? Eu elaboro uma lista de atividades a ser realizada em cada dia? Eu tento trabalhar certo nmero de horas sem ultrapass-lo? Eu fao esforo para manter contato pessoal com minha equipe? Eu me concentro nas qualidades positivas de meus colegas? Eu me certifico de que estou em dia com as novidades tecnolgicas? Eu armazeno meus e-mails com o objetivo de l-los mais tarde? Eu promovo faxinas regulares nos meus arquivos do computador?

Anlise de resultados: agora que voc completou o teste, faa a contagem dos pontos e verifique seu desempenho de acordo com a avaliao correspondente. Seja qual for o ndice obtido, importante lembrar que sempre h o que desenvolver e aprimorar quando o assunto gerenciamento de tempo. Identifique seus pontos negativos e positivos na administrao do tempo no intuito de melhorar o uso desse recurso to valioso na gesto da qualidade pessoal. 32 64 pontos: aprenda a usar seu tempo com eficincia e reduza as horas gastas em atividades improdutivas. 65 96 pontos: voc tem habilidades para administrar o tempo, mas pode melhor-las. 97 128 pontos: voc usa seu tempo de modo eficiente. Busque modos de aperfeioar ainda mais suas prticas.


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O PROGRAMA 5S

O 5S a preparao do ambiente fsico e comportamental para o desenvolvimento da Qualidade Total. Japo Brasil Definio Seiri Seleo Selecionar os documentos, materiais, equipamentos necessrios dos desnecessrios, visando a utilizao racional. Seiton Ordenao Fazer a arrumao dos objetos, materiais e informaes teis, de maneira funcional, possibilitando acesso rpido e fcil. Seiso Limpeza Limpar eliminar a sujeira inspecionando para descobrir e atacar as fontes dos problemas. Seiketsu Bem Estar Eliminar fatores que possam atuar negativamente sobre os indivduos, no ambiente de trabalho. Shitsuke Disciplina Conscientizar as pessoas da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as melhorias alcanadas com a prtica dos 4S anteriores.

OS DEZ MANDAMENTOS DOS 5S

I. Ficarei com o estritamente necessrio. II. Definirei um lugar para cada coisa. III. Manterei cada coisa no seu lugar. IV. Manterei tudo limpo e em condies de uso. V. Combaterei as causas de sujeira. VI. Identificarei toda situao de risco. VII. Trabalharei com segurana. VIII. Questionarei toda norma ou padro at entend-lo. IX. Procurarei formas de melhorar meu trabalho. X. Honrarei todos os compromissos.


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Senso de SELEO Tenha s o necessrio, na quantidade certa. *Separar o til do intil, fazendo a pergunta: Quando eu uso? -Toda hora; -Todo dia; -Periodicamente; -Eventualmente; -No utilizado descartar Como descartar? Trocando, vendendo, recuperando, recolhendo, almoxarifado, lixo, etc. Observe todos os locais, no deixe escapar nada: objetos, mquinas, mveis, papis desatualizados e sem utilizao; depois de remover estes excedentes, verifique se no so teis para outros colegas ou setores. Recicle tudo o que puder. Os principais benefcios so: utilizao mais racional de espao; eliminao do excesso de ferramentas, estantes, armrios, documentos vencidos, etc.; eliminao do tempo de procura de documentos e materiais e facilidade de controle de material. Inicie pela sua mesa, mexa em cada arquivo, pasta. Procure reduzir ou zerar todo o excesso. Manuais, procedimentos e catlogos vencidos so vencidos. Senso de ORDENAO Use o bom senso. *A campanha do Um melhor! um meio de dinamizar as operaes e facilitar o gerenciamento. Basicamente, uma forma de evitar a redundncia, na medida em que afasta o no essencial e refora a essncia, por exemplo: -localizao nica (mantenha arquivos nicos em lugar nico); -processamento de um dia (evite acmulo); -reunies de uma hora (objetivas e diretas); -documentos de uma pgina (objetivo e condensado); -telefonemas de pouqussima durao (de 1 a 3 minutos); Material necessrio de uso freqente: manter prximo do usurio; de uso espordico: manter em instalaes centrais que permitam otimizao de uso; passvel de recuperao: recuperar em funo de custo/benefcio; desnecessrio porm til para outras sees: transferir como carga; desnecessrio mas til para outros fins: adapt-lo para aquele fim; desnecessrio e intil: demonstrar para ouros setores. Descart-lo. Senso de LIMPEZA Mais importante que limpar no sujar. Como fazer? Limpeza MACRO limpeza de ambiente. Limpeza LOCAL tratar dos locais de trabalho e os especficos. Limpeza MICRO nos objetos e ferramentas especficos. Identificar e corrigir as causas. importante saber que: cada um responsvel pela limpeza de sua rea, sala e de si mesmo; material de limpeza deve sempre estar disponvel a todos; devem ser estabelecidos locais prprios para o lixo e melhor forma e dia para ser retirado; e devemos todos combater as fontes de sujeira. Dicas boas so as seguintes: definir responsveis para reas comuns; meio limpo no existe. No jogue coisas no cho... NUNCA!!! O lugar do lixo no LIXO!!! Conserve limpas as mesas, gavetas, armrios... Antes de guardar, limpe o material usado.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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Os maiores benefcios, sentiremos em nossa sade fsica e mental, na melhoria das imagens interna e externa do local de trabalho, na melhoria, preservao e durabilidade dos equipamentos, na eliminao das causas da sujeira, na eliminao dos desperdcios e num ambiente mais agradvel e sadio. Senso de BEM ESTAR Quem no cuida de si mesmo no pode fazer servios de qualidade. Como fazer? Mantenha os trs primeiros sensos (seleo, ordenao e limpeza); Cuide-se: faa exerccios fsicos e exames peridicos; Alimente-se bem e de forma balanceada; Estimule confiana, amizade e solidariedade. Fale com as pessoas e no das pessoas; Faa o seu descarte mental; tenha algumas plantas no seu setor tornando o seu ambiente de trabalho mais agradvel. Os benefcios: melhor higiene mental e qualidade de vida no ambiente de trabalho. O que motivao? algo que devemos buscar dentro de ns. Estar motivado um exerccio dirio. testar e reformular os nossos planos, idias e metas, enfim, nos conhecermos melhor. sair em busca do que nos impulsiona. Como posso fazer? Estabelecendo desafios e limites. Superando-se. Tenha orgulho do que voc faz. Valorize-se, sua participao importante no processo. O ser humano s cresce quando recebe um desafio superior a sua capacidade atual. Senso de DISCIPLINA O sucesso conseqncia do nosso comprometimento. Como fazer? Treinamento contnuo, repetio, insistncia e persistncia; Crtica construtiva; Ser claro e objetivo na comunicao e nos procedimentos; COMPROMETIMENTO com o servio, com os companheiros e consigo mesmo. Torne um hbito estas disciplinas; elogie sempre; acompanhe o processo, criticando se necessrio; mude a maneira de encarar a vida, aja positivamente. Ao invs de dizer A qualidade no vai dar certo diga Vamos tentar, temos condies de alcanar a qualidade. Teremos como benefcios a reduo das necessidades de controles; a consolidao do trabalho em equipe; o desenvolvimento pessoal e a conscientizao das responsabilidades de cada um.

MAMANGAVA Foi estabelecido cientificamente que a mamangava no pode voar. Sua cabea grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo. Segundo as leis da aerodinmica, simplesmente no pode voar. Mas ningum disse isso mamangava. E assim, ela voa...Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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Se fizermos sempre as mesmas coisas, obteremos sempre os mesmos resultados. VOC PRATICA O 5S ? Leia, reflita e responda: com que freqncia o pratica? Use os seguintes critrios: QUASE NUNCA (1) S VEZES (2) QUASE SEMPRE (3) SEMPRE (4) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Total Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critrio de priorizao. Comparo, ao final do dia, o planejamento com o executado. Estou consciente dos hbitos pessoais que gostaria de mudar. Anoto todas as boas idias que tenho. Mantenho somente coisas necessrias no meu local de trabalho. Pratico hbitos saudveis para manter minha sade fsica e mental. Sou um indivduo paciente e persistente em tudo o que fao. Gosto de trabalhar em equipe. Sou bom ouvinte. Mantenho minha mesa limpa e organizada. Sou capaz de perdoar um erro. Critico em particular e elogio em pblico. Coloco-me no lugar do outro. Sou, enfim, um criador de qualidade de vida.

AUTO-AVALIAO Acima de 50 pontos: Voc pode melhorar sozinho, pois um agente consciente da prpria histria. Entre 40 e 50 pontos: Voc est no caminho certo, mas pode melhorar. Entre 30 e 40 pontos: Voc precisa se esforar um pouco mais. Abaixo de 30 pontos: Voc precisa de um 5S radical.


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Somente quando os integrantes da organizao se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo continuamente ter-se- compreendido a verdadeira essncia dos 5S.Exemplo de Folha de Auditoria do Programa 5S: Seleo (utilizao) Somente materiais de uso dirio esto sobre as bancadas, mesas e prateleiras. Todos os materiais que esto no setor so utilizados. Os materiais, ferramentas e equipamentos existentes no setor esto em quantidade adequada. fcil identificar e acessar os materiais do setor. Os materiais utilizados com mais freqncia esto prximos e os menos utilizados mais distantes. Ordenao (organizao) Todos os materiais do setor possuem local definido para uso e armazenagem. Os materiais e equipamentos esto identificados. Os materiais e equipamentos esto armazenados ordenadamente (alfabtica, data, numrica, etc). Todos os funcionrios conhecem a programao diria, os produtos que entraro em produo e os j produzidos esto nos locais definidos. Os materiais com problemas de qualidade (no conformes) esto identificados e devidamente isolados. Limpeza (asseio) As mquinas, mesas, cadeiras e materiais de uso esto limpos. As reas comuns esto limpas, cuidadas, higienizadas e s tem objetos de uso das reas respectivas. Todos da equipe participam e cumprem a escala de limpeza. O lixo selecionado e as lixeiras so esvaziadas diariamente acondicionando o lixo nos locais estabelecidos pela coleta seletiva. Os armrios de uso pessoal esto identificados, organizados, limpos e fechados adequadamente. Bem Estar (sade) Os setores e passagens esto identificados, limpos e sem objetos obstruindo. Os vazamentos de leo ou lquidos de mquinas e equipamentos so devidamente solucionados. Todos os colaboradores esto usando adequadamente os EPIs. Disciplina (autodisciplina) Todos os colaboradores usam o uniforme e os mantm limpos e conservados, preocupando-se com a aparncia pessoal. Observa-se utilizao adequada de iluminao, gua e material de consumo. Os problemas ocorridos no setor so imediatamente comunicados chefia acompanhado de sugesto de soluo. Materiais e equipamentos so utilizados adequadamente e, aps o uso, limpos e guardados no local. As reas de uso comum tambm so respeitadas. A entrega das planilhas e formulrios: sero preenchidos corretamente e entregues dentro do prazo determinado. Todos participam das reunies e seminrios de aperfeioamento, cumprindo horrio de chegada se sada.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

Sim

No

NA

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Todos conhecem o regulamento e normas da empresa. O controle de atrasos e faltas no setor de recursos humanos est de acordo com as normas da empresa.

As sete ferramentas da QUALIDADEDiagrama de Pareto Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) O Diagrama de Ishikawa , tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Este diagrama tambm conhecido como 6M, pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: -Mtodo -Matria-prima -Mo-de-obra -Mquinas -Medio -Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. Para a implementao do diagrama de Ishikawa no h limites. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores sero as chances de livrar-se deles.


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Histogramas Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de freqncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. Folhas de verificao As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das sete ferramentas da qualidade. Grficos de disperso Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para checar a existncia real da relao entre essas variveis. Fluxogramas Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza o Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. Cartas de controle Carta de controle PB ou Carta de controloPE um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis Controle por atributos Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. 14Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210



essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial, durante as ltimas trs dcadas.

Normas de Certificao Internacional I.S.O.A International Organization for Standartization (ISO) uma organizao, sediada em Genebra (Sua), fundada em 23.04.1947 (perodo ps 2 Guerra Mundial), reconhecida e aceita internacionalmente no estabelecimento de normas tcnicas desenvolvidas e avaliadas no mbito de competncia de suas delegaes nacionais. Decidiu-se pelo uso do nome ISO, no pelas iniciais do nome da organizao, mas sim por significar igualdade, paridade. (Ex.: isonomia, istopo, etc). O INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial representa o Comit Brasileiro de Certificao (CBC) na ISO e, assim possui, alm das responsabilidades atribudas a seus membros, a de divulgar, avaliar e preservar a aceitao, o uso e integridade da marca ISO. A ABNT - Associao Brasileira das Normas Tcnicas o organismo de certificao brasileiro, credenciado pelo INMETRO, para atuao em certificao de sistemas de garantia de qualidade no pas e tambm em produtos. Segundo a ABNT, define-se por normalizao ou padronizao o processo de estabelecer e aplicar normas e regras a fim de abordar ordenadamente uma atividade especfica, para o benefcio e com a participao de todos os interessados e, em particular, de promover a otimizao da economia, levando em considerao as condies funcionais e as exigncias de segurana. A validade da certificao ISO de 1(um) ano, podendo ser re-certificada posteriormente com os ajustes que se fizerem necessrios. ISO 9000 Sistemas de Qualidade A srie ISO9000 um conjunto de normas que formam um modelo de gesto da qualidade para organizaes que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gesto atravs de organismos de certificao, tais como BVQI (Bureau Veritas Quality International), ABS, LLOYDs, DNV, entre outros). Foi elaborada atravs de um consenso internacional sobre as prticas que uma empresa pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO9000 no fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, as prprias empresas so quem estabelecem as metas a serem atingidas. As normas ISO9000 Sistemas de Qualidade foram elaboradas, inicialmente, enfocando a necessidade do manejo de qualidade. Nessas normas, a qualidade entendida como todas as caractersticas de um produto, bem ou servio que so exigidas pelo consumidor e o manejo da qualidade como o que a organizao necessita assegurar que seu produto tem em conformidade com as exigncias do consumidor. Essa famlia de normas representa um consenso internacional em boas prticas de manejo que pretendem assegurar que a organizao pode fornecer produtos ou servios que atendam s exigncias de qualidade do cliente. Essas boas prticas representam um conjunto de requerimentos-padro para um sistema de manejo de qualidade no importando o que a organizao faz, seu tamanho, ou se pertence ao setor pblico ou privado. Assim, a ISO9000 estabelece os requerimentos que seu sistema de qualidade necessita enfocar. Entretanto, no indicam como ser realizada a implementao prtica de seus critrios, porque o objetivo principal a obteno dos resultados, deixando flexibilidade para que as organizaes a incorporem dentro de suas prprias peculiaridades. As normas ISO9000 tratam, portanto, dos requisitos dos sistemas de qualidade estabelecidos atravs de procedimentos que buscam avaliar: -a qualidade na especificao, desenvolvimento, produo, instalao e servio ps-venda;Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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-a qualidade na produo, instalao e servio ps-venda; -a qualidade da inspeo e ensaios finais. Essas normas especificam os requisitos necessrios para a implantao, acompanhamento de processo de produo e de satisfao do cliente em termos de preveno quanto a no conformidades em todas as etapas de elaborao do produto, incluindo servios de ps-venda. Os elementos da ISO srie 9000 01)Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da organizao para coordenar e controlar o sistema de qualidade. 02)Sistemas de qualidade: deve ser documentado na forma de manual e tambm implementado. 03)Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. 04)Controle de projetos: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, reviso, mudanas, verificaes, etc) devem ser documentadas. 05)Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos. 06)Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores. 07)Produtos fornecidos pelos clientes: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. 08)Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. 09)Controle de processos: requer que todas as fases se processamento de um produto sejam controladas por procedimentos, normas, etc. e documentados. 10)Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas sejam inspecionadas por procedimentos documentados, antes da sua utilizao. 11)Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer o procedimento para a calibrao, aferio controle e manuteno destes equipamentos. 12)Situao de inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado. 13)Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados seja impedido de ser utilizado inadvertidamente. 14)Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades. 15)Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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16)Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos. 17)Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao o programa da qualidade. 18)Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos colaboradores. 19)Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia aos clientes. 20)Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

As sries da ISO9000 A srie ISO9001 a mais completa de todas, pois garante a qualidade do produto desde projeto inicial, passando pela fase de desenho industrial, acompanhando a manufatura e o desenvolvimento, at a venda para o consumidor final. Nesta srie, existem 20 testes que os produtos devem ser submetidos, para poderem ser aprovados. Apenas a ISO9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema de qualidade. A srie ISO9002 uma srie menos completa, precisando ser aprovada em 18 testes de qualidade. As empresas que buscam este selo so aquelas que comercializam produtos que no necessitam de um desenho tcnico inicial, ou um projeto inicial. o caso, por exemplo, de uma cerealista, ou uma produtora de alimentos. A ISO9002 faz uso de 18 destes elementos (no fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistncia tcnica). A srie ISO9003 a mais compacta de todas, necessitando de aprovao em apenas 12 testes de qualidade. Nessa srie, os produtos comercializados sero analisados apenas em relao venda aos clientes. Um exemplo de empresa que utilizaria o selo ISO9003 seria de uma banca de revistas, onde o dono no teria necessidade de se preocupar com o desenho e a diagramao do produto, teria apenas que se preocupar com a qualidade na venda e no ps-venda. A srie ISO9004 fornece material e subsdios para as empresas que desejam melhorar a qualidade de seus produtos e servios atravs de uma melhor gesto. O sistema de gesto da qualidade amplamente aplicado nesta srie.

ISO 14000 Gesto Ambiental As normas ISO14000 Gesto Ambiental foram inicialmente elaboradas visando o manejo ambiental, que significa o que a organizao faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente, causados pelas suas atividades. Assim sendo, essas normas fomentam a preveno de processos de contaminaes ambientais, uma vez que orientam a organizao quanto a sua estrutura, forma de operao, de levantamento, armazenamento, recuperao e disponibilizao de dados e resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e, conseqentemente, a satisfao do cliente), entre outras orientaes, inserindo a organizao no contexto ambiental. Tal como as normas ISO9000. as normas ISO14000 tambm facultam a implementao prtica de seus critrios. Entretanto, devem refletir o pretendido no contexto da Planificao Ambiental, que inclui planos dirigidos a tomadas Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. 17Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210



de decises que favoream a preveno ou mitigao de impactos ambientais de carter compartimental e intercompartimental, tais como contaminaes de solo, gua, flora e fauna, alm de processos escolhidos como significativos no contexto ambiental. A norma ISO14001 estabelece o sistema de gesto ambiental da organizao e, assim: 1. avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e servios da organizao; 2. atende a demanda da sociedade; 3. define polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela organizao que podem retratar necessidades desde a reduo na emisso de poluentes at a utilizao racional dos recursos naturais; 4. implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em preveno; 5. aplicada s atividades com potencial de efeito no meio ambiente; e 6. aplicvel organizao como um todo. Ressalta-se, contudo, que nem as normas ISO9000 nem aquelas relativas ISO14000 so padres de produto. O padro de manejo do sistema nessas famlias de normas estabelece requerimentos para direcionar a organizao para o que ela deva fazer para manejar processos que influenciam a qualidade (ISO9000) ou processos que influenciam o impacto das atividades da organizao no meio ambiente (ISO14000). A natureza do trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de demanda determinam os padres relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das normas ISO.

Outras certificaesSA8000 Social Account Ability - Responsabilidade Social SA8000 uma norma internacional de avaliao da responsabilidade social que existe para empresas fornecedoras e vendedoras. a primeira certificao internacional de responsabilidade social. Seu principal objetivo garantir os direitos dos trabalhadores. uma norma que visa aprimorar o bem estar e as boas condies de trabalho, bem como o desenvolvimento de um sistema de verificao que garanta a contnua conformidade com os padres estabelecidos pela norma.A norma basicamente composta por 9 (nove) requisitos, que so: -trabalho infantil: no permitido. -trabalho forado: no permitido. Coibir o trabalho infantil e qualquer tipo de trabalho forado, estimulando seus fornecedores ao mesmo procedimento. -sade e segurana: devem ser assegurados. Garantir um ambiente de trabalho seguro e saudvel, com focos em treinamentos e programas preventivos. -liberdade de associao e negociao coletiva: devem ser garantidas. Incentivar a interatividade atravs da liberdade de associao e direito negociao. -discriminao: no permitida. Rejeitar qualquer forma de discriminao nos processos relacionados administrao de recursos humanos. -prticas disciplinares: no so permitidas.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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Repudiar quaisquer formas, fsicas ou verbais, de castigo, abuso ou coero. -horrio de trabalho: no deve ultrapassar 48 hs/semanais alm de 12HE/semanais. -remunerao: deve ser suficiente. Manter o horrio de trabalho e remunerao, compatveis com a legislao vigente. -sistemas de gesto: devem garantir o efetivo cumprimento de todos os requisitos. Promover melhoria contnua do sistema de gesto social, visando o desenvolvimento das pessoas e da sociedade. Tendo como referncia os padres de gesto da qualidade ISO9000 e de gesto ambiental ISO14000, a SA8000 segue a estrutura que enfatiza a importncia de sistemas de gesto para a melhoria contnua. a norma de Responsabilidade Social baseada em convenes da Organizao Internacional do Trabalho e em outras convenes das Naes Unidas. A SA 8000 uma norma internacional que define os requisitos referentes as prticas sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000 reconhecida mundialmente como a norma mais aplicvel ao ambiente de trabalho, e pode ser auditada em qualquer porte de organizao, em qualquer localidade geogrfica e setor industrial. Entre as reas cobertas pela SA 8000 esto: trabalho infantil, trabalho forado, sade e segurana, liberdade de associao e direito a acordos coletivos, discriminao, prticas disciplinares, horas de trabalho, compensao e sistemas de gesto. Estabelecendo padres que governam os direitos dos trabalhadores, a SA 8000 adota acordos internacionais existentes, incluindo as Convenes Internacionais do Trabalho, Conveno das Naes Unidas pelos Direitos da Criana e na Declarao Universal dos Direitos Humanos. Adotando uma postura tica e transparente atravs da certificao das suas operaes e da sua cadeia de fornecimento, em conformidade com os requisitos da SA 8000, sua organizao alcanar os seguintes benefcios: Aumento da lealdade e preferncia do seu cliente e consumidor. Ajuda no acesso a novos mercados e na construo da conscincia de uma marca mais forte. Sustenta sua estratgia de comunicao, reforando os principais valores da sua organizao, bem como um meio de pratic-los. Refora a motivao e o comprometimento progressivo dos colaboradores, impactando ento positivamente na qualidade do seu servio e produtos. Melhora a gesto e a performance da sua cadeia de fornecimento.

OHSAS18000 Occupational Health and Safety Assessment Series Srie de Avaliao da Sade e Segurana Ocupacional uma ferramenta que permite que uma empresa atinja e, sistematicamente controle e melhore o nvel de desempenho da sade e da segurana do trabalho por ela mesma estabelecidos. A norma OHSAS18000 foi estruturada para ser compatvel com as sries ISO9000 e ISO14000. O documento contm 5(cinco) sees principais, contendo: -polticas de sade segurana do trabalho.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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-planejamento. -implementao e operao. -aes corretivas e de controle. -anlise de gesto. Consiste em um sistema de gesto, assim como a ISO9000 e a ISO14000, porm com o foco voltado para a sade e segurana ocupacional. Esta gesto, focada na segurana e sade ocupacional, pode ser definida como um conjunto de regras, ferramentas e procedimentos que visam eliminar ou reduzir a leso e os danos decorrentes das atividades. A implementao da norma OHSAS18001 retrata a preocupao da empresa com a integridade fsica de seus colaboradores e de seus parceiros. O envolvimento e a participao dos funcionrios no processo desse sistema de qualidade , assim como nos outros sistemas, de fundamental importncia. As normas OHSAS 18000 so um guia para implementao de sistemas de gesto de segurana e higiene ocupacional. A certificao pela OHSAS 18000 acentua uma abordagem pela minimizao do risco. Reduzindo, com sua implementao, os acidentes e doenas do trabalho, os tempos de paralizao e, conseqentemente os custos econmicos e, sobretudo, dos recursos humanos. A norma contm 5 (cinco) questionamentos bsicos: 1)Evidenciar o funcionamento do sistema de higiene e segurana da sua empresa; 2)Eliminar / minimizar os riscos de acidentes, garantindo a proteo dos colaboradores da empresa, com conseqente reduo dos riscos laborais; 3)Adoo por parte da organizao e colaboradores de boas praticas de Higiene Segurana e Sade no Trabalho; 4)Cumprir dos requisitos legais, contratuais, sociais e financeiros de segurana e higiene no trabalho; 5)Adotar sistema de gesto de H&T que permita cumprir os requisitos legais, sendo este compatvel com outros tipos de sistema de gesto existentes (Gesto da Qualidade - ISO 9001- e sistemas de Gesto Ambiental - ISO 14001) o que permite a existncia de um sistema de gesto integrado; A organizao tem de definir uma poltica e objetivos para est rea, tendo est como suporte: Identificao dos riscos; Avaliao dos riscos; Controle de riscos.

S.A.S.S.M.A.Q. Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade...destinado a empresas prestadoras de servios de transporte rodovirio para indstrias qumicas associadas ABIQUIM Associao Brasileira das Indstrias Qumicas. Objetivo: reduzir, de forma contnua e progressiva, os riscos de acidentes nas operaes de transporte e distribuio de produtos qumicos. O sistema, lanado pela ABIQUIM em 2001, foi dirigido, inicialmente, ao modal rodovirio de transporte de cargas. Est sendo gradativamente ampliado para abranger a todos os modais de transporte, bem como os terminais de armazenamento. Quais so as empresas envolvidas no SASSMAQ? -ABIQUIM Associao Brasileira das Industrias Qumicas;Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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-Organismos de certificao organismos especializados e credenciados para avaliao e certificao de sistemas; -Empresas prestadoras de servios de logstica empresas usurias do Sistema de Avaliao de Segurana e Qualidade; -Indstrias qumicas empresas usurias dos servios de logstica. Uma empresa certificada pela ISO9001, ISO14001 ou OHSAS18001 est isenta da avaliao SASSMAQ? No. Por isso a certificao nessas normas independente da SASSMAQ. Ou seja, pode-se comear pela SASSMAQ e depois para as certificaes das normas ISO. Quais os benefcios da aplicao do SASSMAQ? -Para as industrias qumicas, o grande beneficio a padronizao do sistema j aplicado, agilizando a seleo de uma prestadora de servios de logstica e valorizando a imagem da industria, uma vez que a seleo de seus fornecedores estar associada a um processo de avaliao executado por um organismo certificador. -Para as prestadoras de servios de logstica o grande beneficio a reduo de custos pelo recebimento de diferentes avaliaes pelo fato de ser um nico sistema reconhecido por seus clientes presentes e clientes potenciais. -Outro ponto relevante o diferencial de mercado que esse mtodo gera para o prestador de servios de transportes, que ter o privilegio da participao garantida no mercado de logstica de produtos qumicos. Como o processo de qualificao de uma empresa pelo SASSMAQ? -A empresa prestadora de servio de logstica (transporte rodovirio) contata uma empresa de consultoria que vai facilitar o processo e realizar os treinamentos; -Esta mesma empresa de transporte contata o Organismo Certificador solicitando a avaliao; -O Organismo Certificador solicita informaes da empresa a ser avaliada e envia uma proposta para execuo da avaliao. - feita uma avaliao na empresa, e emitido um relatrio com os dados constatados. -O Organismo Certificador disponibiliza uma copia deste relatrio para a empresa avaliada e outra copia e enviada para a ABIQUIM. Qual a composio da avaliao SASSMAQ? A avaliao conduzida com a aplicao de 2(dois) questionrios, sendo um referente a Elementos Centrais e outro referente a Elementos Especficos. O mdulo dos Elementos Centrais permite uma avaliao ampla do quadro administrativo, financeiro e social da empresa. O mdulo dos Elementos Especficos apresenta dados sobre cada servio fornecido pela empresa avaliada. Como e composto o modulo Elementos Centrais? O questionrio composto de 208 perguntas e questionamentos com requisitos de Gerenciamento, Segurana, Sade e Meio Ambiente, Qualidade, Equipamentos, Operaes, Segurana Patrimonial e Inspeo no local. As perguntas so classificadas como: -Mandatrias (M) requisitos legais, questes que devem ser atendidas obrigatoriamente; -Requisitos da Industria Qumica (I) questes que devem ser atendidas como requisitos da industria qumica; e -Desejveis (D) questes que devem ser atendidas, preferencialmente, para demonstrar melhoria continua. E o modulo Elementos Especficos? O questionrio composto de 289 perguntas e questionamentos com os mesmos requisitos presentes no modulo Elementos Centrais. As perguntas deste modulo tambm so classificadas como Mandatrias (M), Requisitos da Industria Qumica (I) e/ou Desejveis (D). Onde realizada a avaliao SASSMAQ?Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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A avaliao SASSMAQ realizada no escritrio da empresa a fim de se verificar o atendimento aos Elementos Centrais, e nos depsitos e garagens da empresa a fim de se verificar o atendimento aos Elementos Especficos. Qual o critrio para aprovao da avaliao de uma empresa? A ABIQUIM estabeleceu que uma empresa ter sua avaliao aprovada desde que: -exista 100%(cem por cento) de acerto nas questes mandatrias (M); -exista 70%(setenta por cento) de acerto nas de requisito da industria qumica; e -para questes desejveis no h percentual definido. Uma empresa que no atinja os percentuais para aprovao da avaliao poder receber nova avaliao? Sim. Neste caso a nova avaliao ser exclusivamente nas questes onde a nota atribuda for 0(zero). Como so atribudos os pontos s questes? Na aplicao de cada questo, o avaliador verifica as rotinas internas da empresa e aplicao prtica das rotinas do dia a dia. Para os casos em que a resposta afirmativa atribuda a nota 1 a questo. No existem fraes de pontos. Qual o perodo de validade da avaliao SASSMAQ? A avaliao valida por 2 (dois) anos. So previstas auditorias de manuteno da avaliao? No. Diferentemente da auditoria ISO, apenas ao final da validade de 2 anos a empresa dever passar por uma nova avaliao. Como uma indstria qumica associada da ABIQUIM sabe que transportadoras foram avaliadas pelo SASSMAQ? Atravs do site da ABIQUIM a industria qumica sabe quais transportadoras foram avaliadas e tem acesso ao relatrio de avaliao correspondente.

Polticas, culturas e filosofias da QualidadeKAIZEN: do japons KAI (mudana) e ZEN (melhor). Melhoria continua, gradual e com envolvimento de todos os componentes de uma organizao. uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida e em geral (pessoal, familiar, social, profissional, etc). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa como tambm do colaborador que nela trabalha. Organizacionalmente falando, seu conceito corresponde a uma poltica e tambm a uma cultura. Poltica: o conjunto de valores definidos como verdade que serviro de orientao para o comportamento de um determinado grupo de pessoas. Cultura: o conjunto de valores j incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural deste grupo. Para que o processo de melhoria contnua d certo, necessria a colaborao de todos os nveis hierrquicos da empresa, de operrios a diretores, em busca dos mesmos objetivos. A inovao deve vir de todos. As mudanas no acontecem se a idia vir de uma s pessoa ou de um s setor dentro da organizao.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. Aplicao -administrao da empresa assume os valores do KAIZEN (melhoria contnua) como parte da Poltica da Qualidade; -administrao institui uma srie de atividades prea promoo dos valores adotados. Isto pressupe a disponibilizao dos recursos necessrios a todas essas atividades. Essas atividades podem variar de empresa para empresa e podemos citar, como exemplo, o estmulo formao de crculos da qualidade, programas de sugesto, programa 5S, programas de treinamento em tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade e, principalmente, tcnicas de soluo de problemas, como o ciclo PDCA e outros; -o corpo de funcionrios passa a incorporar no seu dia-a-dia prticas relacionadas com a melhoria contnua. Normalmente a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, satisfao do cliente (externo e interno), qualidade de vida na empresa, organizao do ambiente de trabalho, segurana pessoal, etc. De forma geral, o KAIZEN um complemento s prticas de re-engenharia. Enquanto a re-engenharia promove a melhoria atravs da inovao, isto , substituindo os processos utilizados, o KAIZEN promove a melhoria atravs da eliminao de problemas identificados nos processos correntes. Sendo o KAIZEN um estado de melhoria contnua, sua essncia envolve vrios sistemas de gesto, tais como: -T P M (total productive maintenence); -J I T (just in time); -T Q C (total quality control).

Uma analogia conhecida a histria chamada O tesouro de Bresa, onde um pobre alfaiate encontra um livro que tem o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, o alfaiate tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, comea a surgir oportunidades, e ele lentamente, e de forma segura, comea a prosperar. Depois, preciso resolver todos os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum na busca do segredo, a pessoa se desenvolve tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria contnua no deve acabar nunca... e os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino.


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Hoje melhor que ontem. Amanh melhor que hoje.Crculos de Controle da Qualidade C. C. Qs INTRODUO: Com o fenmeno da globalizao da economia, aliado ao cdigo do consumidor e as exigncias do mercado consumidor, coloca s empresas em desafio frente aos novos padres de qualidade e produtividade, no mercado altamente competitivo. A soluo para estes novos desafios poder ser encontrada no desenvolvimento dos CCQs, integrando os funcionrios empresa, num verdadeiro esprito de parceria. ORIGEM: Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado qualidade na indstria japonesa, e os conseqentes contatos entre as universidades e os operadores de fbricas. No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson, como uma conseqncia da necessidade de um programa motivacional de apoio qualidade, aps o deslocamento da fbrica da cidade So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a idia se expandiu para vrias empresas em todo estado. At o incio de 1981, j se somavam 100 empresas que implementaram os CCQs.

DEFINIO: Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc, especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. OBJETIVO: aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa; concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controle e preveno de falhas; garantir a qualidade do produto; conseguir novas idias; aumentar a produtividade do trabalho; reduzir custos e diminuir perdas; melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.

PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS: melhoria de qualidade; melhoria de produtividade;Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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reduo de custos; ambiente fsico de trabalho, tais como: iluminao, ventilao, limpeza, rudo, etc); racionalizao dos processos de fabricao; condies de trabalho; segurana do trabalho; problemas em reas administrativas; anlise de refugos, re-trabalhos, reclamaes de defeitos; desenvolvimento e integrao de funcionrios; etc.

ESTRUTURA BSICA DO CCQ: GRUPOS: normalmente so pequenos grupos, composto de 5 at 12 participantes que pertenam ou no mesma rea de trabalho. TIPOS DE GRUPOS: GRUPO HOMOGNEO: aquele formado exclusivamente por funcionrios do mesmo setor e que atuam em problemas de sua rea; GRUPO HETEROGNEO: aquele formado por funcionrios de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer rea a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal; GRUPO ESPECIAL: aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema. REUNIES: as reunies podem ser feitas no prprio local de trabalho desde que as condies assim o permitam. Caso necessrio dever ser providenciado um local adequado. As reunies costumam durar no mximo 1 hora e se repetem com uma freqncia semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas. As reunies podem ser realizadas dentro do horrio de expediente ou em horas extraordinrias, conforme orientao das gerncias. REGISTRO DE REUNIES: Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem ser apresentados em relatrios, que so em seguida encaminhados aos setores competentes para avaliao e implantao. COMPOSIO: O CCQ formado por: membros, lder, secretrio e coordenador. MEMBROS: A funo do membro a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos por eles mesmos escolhidos, contribuindo para a anlise das causas dos problemas, sugerindo modificaes e melhoramentos. LDER: Cada grupo dever ter um lder, preferivelmente escolhido pelos prprios participantes. Sua funo providenciar as condies para a reunio do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reunies estimulando a participao de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve tambm tomar providncias para aproveitar ao mximo o tempo disponvel. Sua funo compreende tambm a representao do grupo junto direo e a outros CCQs internos ou externos empresa. SECRETRIO: Tem a funo de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reunies. O secretrio tambm dever ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o lder eventualmente no caso de falta. COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informaes relativas ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua implantao, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc. HIERARQUIA:Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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Dentro dos CCQs no h hierarquia, todos tem o mesmo grau de importncia. NOMES DOS GRUPOS: Os grupos devem batizar um nome, para sua identificao. So exemplos de nomes: Motivao Boa idia Duro na queda Vai que mole "Nis resorve" Fiel, etc. Melhorias promovidas pelos CCQ 1- Para os funcionrios: promovem a autoconfiana e auto-realizao de todos, criam a oportunidade da participao dos processos decisrios da empresa, melhoram a qualidade de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de responsabilidade e oportunidade de demonstrar todo o seu potencial. 2- Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus funcionrios, ampliam a conscincia sobre qualidade, aumentam os nveis de satisfao das pessoas e promove uma maior integrao entre os colaboradores. 3- Para a sociedade: melhoram o nvel de satisfao de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.

CONCLUSO Entre os esquemas participativos, o que teve maior difuso no Brasil dos CCQ - Crculos de Controle de Qualidade. A aceitao da idia ao nvel da comunidade empresarial deve-se tanto sua operacionalidade, no exige nenhum investimento maior (a princpio) e no altera a estrutura formal da empresa, quanto sua flexibilidade, e aplicvel a qualquer tipo de empresa. Os CCQs tm sido utilizados em vrias empresas com bastante sucesso.


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P G Q P Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (www.portalqualidade.com.br/pgqp) O que o PGQP? Como melhorar os produtos e servios, economizar tempo e otimizar recursos no Estado? Foi a partir deste questionamento que o Programa Gacho da Qualidade e Produtividade comeou a estruturar sua base em 1992. No Brasil, o Governo Federal havia lanado, no incio da dcada de 90, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, destinado a melhorar os nveis de produtividade, confiabilidade e qualidade na indstria. Essa iniciativa alavancou um avano significativo no desenvolvimento e crescimento do parque produtivo nacional. No RS, a parceria entre o setor pblico e a iniciativa privada permitiu a divulgao da filosofia e dos princpios da qualidade de forma democrtica e deu a divulgao da filosofia e dos princpios da qualidade de forma democrtica e deu a oportunidade de ser promovida uma srie de iniciativas voltadas ao aprimoramento dos produtos e servios das empresas gachas. Hoje, as melhorias que o PGQP ajudou a promover podem ser visualizadas pela maior competitividade e qualificao nos servios pblicos e privados. Atravs do comprometimento do governo, empresrios, trabalhadores e consumidores, os sistemas de gesto foram aprimorados ainda mais. No processo inicial do Programa, a meta era de que no ano de 2000, metade das pessoas em atividade no Estado estivessem usando as ferramentas e os conceitos da Qualidade Total. Com o tempo, este objetivo foi sendo aperfeioado e expandido. Com o sucesso da implantao do PGQP o RS passou a ser reconhecido em todo o Brasil como o Estado que mais avanou na disseminao dos conceitos e na aplicao permanente das tcnicas e ferramentas de qualidade, melhorando os resultados das organizaes gachas. Misso: Promover a competitividade do Estado e a qualidade de vida das pessoas, atravs da busca da Excelncia em Gesto. Meta Principal: Ser o melhor Estado do pas, em Competitividade e Qualidade de Vida, segundo os indicadores WEF e IDH, at o ano 2010. Viso: Ser referncia mundial na promoo da competitividade da sua regio. ESTRUTURA Conselhos: Os Conselhos Superior e Diretor definem as principais diretrizes a serem seguidas pelo programa durante o ano. O Conselho Superior responsvel pela sustentao poltica do Programa e a principal estrutura de administrao do PGQP. A deliberao colegiada, composta por, no mnimo 15 membros e, no mximo 27 integrantes, representantes dos Comits Regionais ou Setoriais, reconhecidos como de melhor desempenho. O Conselho Diretor tem como funo principal acompanhar o planejamento do Programa e dar apoio s atividades do Conselho Superior. composto por, no mnimo 5 membros e, no mximo, 11 integrantes, designados pelas instituies que integram o Conselho Superior.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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O Comit Q (Pioneiros da Qualidade) realizam seminrios e palestras tcnicas que divulgam prticas de Qualidade e experincia de empresas. O Comit Q oferece uma srie de produtos e servios s empresas, com oportunidade de vivenciar programas de gesto de empresas de sucesso. Tambm realiza acompanhamentos para incio de desenvolvimento de programas de Qualidade e aprimoramento das tcnicas de gesto. As Comisses Tcnicas so um suporte s atividades desenvolvidas. So criadas de acordo com as necessidades do Programa. As comisses que mais atuam: (1)Comisso de Apoio s Micro e Pequenas Empresas: conta com a parceria do SEBRAE e tem como objetivo levar os conceitos de Qualidade s micro e pequenas empresas. (2)Comisso do Sistema de Avaliao do Selo Qualidade RS: responsvel por todos os instrumentos e atualizaes do sistema de avaliao, alm de orientar para a realizao dos ciclos de avaliao e de premiao. Os Comits Setoriais abrangem grupos de organizaes com atividades econmicas afins. As entidades promotoras dos comits so as Federaes, Sindicatos e Associaes de Classe e Organizaes com PGQP avanado. Os Comits Regionais so compostos por grupos de associaes estabelecidas em determinada regio. As entidades promotoras so as Associaes Comerciais e Industriais e as Organizaes com PGQP avanado. PARCEIROS NACIONAIS ABRH Associao Brasileira de Recursos Humanos ADVB/RS Associao dos Dirigentes de Vendas do Brasil / RS CIEE Centro de Integrao Empresa / Escola DIEESE Departamento Inter-Sindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos Fundao Brava FNQ Fundao Nacional da Qualidade IBCO Instituto Brasileiro de Consultores INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial JR Achievement MBC Movimento Brasil Competitivo ONA Organizao Nacional de Acreditao SEBRAE-RS SYNMETICS PARCEIROS INTERNACIONAIS ASQ American Society for Quality Estados Unidos FUNDIBEQ Fundao Ibero-Americana para a Gesto da Qualidade Espanha AUECE Associao Uruguaia de Empresas para a Qualidade Total e Excelncia Uruguai CNPC Centro Nacional de Produtividade e Qualidade Chile

PRMIO QUALIDADE RS RECONHECENDO BOAS PRTICAS DE GESTO O Prmio Qualidade RS (PQ/RS) do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) um reconhecimento s organizaes que mais se destacaram na busca pela melhoria contnua do seu sistema de gesto. Objetivos do PQ/RS Avaliar o sistema de gesto atravs de uma auditoria externa e imparcial que utiliza critrios reconhecidos internacionalmente;Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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Proporcionar uma avaliao sistmica, gerando uma realimentao formal; Emitir o R.A.(relatrio de avaliao), que contm Pontos Fortes e Oportunidades de Melhorias, a partir do qual pode ser estruturado um consistente Plano de Aperfeioamento do Sistema Gerencial; Reconhecimento estadual e visibilidade nacional como Organizao com sistema de gesto alinhada aos princpios da Qualidade; Usufruir da visibilidade do PQ/RS para efeito publicitrio; Reconhecimento da fora de trabalho; e Disponibilizar para a comunidade informaes sobre prticas bem-sucedidas de gesto.

Nvel de Premiao Modalidades Pr-requisito 250 pontos Medalha de BRONZE 500 pontos Trofu de BRONZE No tem 500 pontos Trofu de PRATA Trofu Bronze 500 pontos Trofu OURO Trofu Prata 750 pontos Trofu Diamante Trofu Ouro Dos examinadores 01 a 10 colaboradores 11 a 50 colaboradores 51 a 300 colaboradores mais de 300 colaboradores 1 examinador 2 examinadores 4 examinadores 6 examinadores

Av. Washington Luiz, 820 / 303 Centro PORTO ALEGRE / RS (51) 3221-2663

O Ciclo P.D.C.A. & A ferramenta 5W 1HO ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento) : estabelecer misses, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para o atingimento dos resultados. Do (execuo) : realizar, executar as atividades.Proibida cpia deste formulrio sem autorizao de Escolas QI LTDA. Mantenedora: Av.: Alberto Bins, 320 Centro - Porto Alegre CEP: 91130-210

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Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontandoos com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. H dois tipos de metas: *Metas para manter; *Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro.


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Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles b- Estabelecer o caminho para atingi-los. c- Decidir quais os mtodos a serem usados para consegu-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a- Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado. b- Executar o mtodo. c- Coletar os dados para verificao do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a- Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro. b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro. c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACTION) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3. a- Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes. b- Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo. c- Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo

5W 2H1. DEFINIO A tcnica 5W2H uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Os 5Ws e 2H correspondem a palavras de origem inglesa. SIGLA INGLS What Who When Why Where How How much PORTUGUS o que, o qual quem quando porque onde como quanto custa

5W

2H


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2. UTILIZAO O mtodo 5W2H pode ser usado em 3 etapas na soluo de problemas: 1. AO 2. PLANO DE AO Investigando um problema ou processo, para aumentar o nvel de informaes e buscar rapidamente onde est a falha. Montando um plano de ao sobre o que se deve ser feito, para eliminar um problema.

3. PADRONIZAO Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema. 3. CONSTRUO A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de anlise que se est fazendo, ainda pode-se acrescentar novos campos para melhorar a compreenso. Respostas do tipo: no, ningum, nunca, etc, so claramente indicativos de problemas em potencial.

Exerccio sobre P.D.C.A. Problema:Fases do PDCA Contramedidas What? O qu? Responsvel Who? Quem? Prazo When? Quando Local Where? Onde? Justificativa Why? Por qu? Procedimentos How? Como? P.O.P.

PPlanejamento

Reunio?

Nome.

Dia. Hora. Local Incio Fim Incio Fim Local (Prazo)

Quem so os Cargo. participantes? PAG Deciso Nome. Cargo.

Motivo da reunio. Deciso.

DExecuo

Motivo da Como vai deciso. ser executado. -Relatrio -Pesquisa de satisfao -etc... Anlise do Relatrio FINAL.32

Reunio?

Nome.

CVerificao

O que foi Cargo. executado. Reunio? Nome. Anlise e apreciao do Cargo. relatrio.

Aps a execuo.

Local

Confronto de situaes.

A

Aps a verificao. Local

Deciso FINAL.




Ao Contramedidas do brainstorming S um nome e no um grupo ou uma sigla. Por qu as pessoas fazem as coisas.

01 - Na atualidade, o contexto nacional e mundial caracterizado por uma srie de fatores que influenciam na gesto organizacional, exigindo adaptao nova realidade atravs da reviso da postura gerencial em relao ao cliente/consumidor, ao colaborador, ao acionista, ao governo e sociedade em geral. Relacione cada caracterstica do ambiente da Gesto da Qualidade na atualidade e marque a opo correta: (1) Globalizao (2) Concorrncia (3) Produtividade (taxa de valor agregado) (4) Competitividade (5) Sobrevivncia (6) Comunicao virtual (7) Preocupao ambiental e Responsabilidade Social (8) Conscientizao do consumidor (9) Qualidade Total ( ) uma filosofia de gesto na atualidade que representa todas aquelas dimenses (Qualidade, Custo, Entrega, Moral e Segurana) que afetam a satisfao das necessidades das pessoas e, por consequncia, a sobrevivncia da empresa no mercado atual globalizado e competitivo. ( ) A sociedade na atualidade est consciente de que deve desenvolver uma mentalidade de preocupao com a preservao do meio ambiente (flora/fauna), alm da conscincia da utilizao adequada dos recursos naturais, evitando o desperdcio, reciclando o lixo, etc. Alm disso, a comunidade exige que as organizaes cumpram com as suas obrigaes sociais (remunerao justa, trabalho digno sem explorar a mo de obra e a infncia, distribuio dos lucros, gerao de empregos, etc). ( ) cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema administrativo-gerencial (financeiro, sibilita a negociao comercial ampla e irrestrita, sujeita a tratados e acordos de consenso internacional, gerando a diversificao da oferta de produtos, bens e servios no mercado atual. ( ) produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. representada como Taxa de Valor Agregado. Para aument-la, deve-se agregar o mximo de valor ao menor custo. ( ) um fenmeno mundial que possibilita a negociao comercial ampla e irrestrita, sujeita a tratados e acordos de consenso internacional, gerando a diversificao da oferta de produtos, bens e servios no mercado atual. ( ) a disputa contnua pela conquista da fidelidade do mercado consumidor em relao ao produto, bem ou servio ofertado atravs da maximizao do ganho (valor agregado) e da minimizao da perda (preo acessvel demanda e menor que o concorrente). ( ) ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. ( ) representada pela internet e pelo correio eletrnico. Est revolucionando o processo de troca de informaes entre as pessoas e as organizaes humanas, al

apostila gestÃo da qualidade

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