apostila inspetor de qualidade

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    CURSOS INDUSTRIAIS

    INSPETOR DE QUALIDADE

    Mdulo 1 .........................................................................................................................................................2

    5sKaizen

    Problemas X Solues

    Trabalho em Equipe

    Mdulo 2 .......................................................................................................................................................12

    APQP

    FMEA

    PPAP

    Mdulo 3 .......................................................................................................................................................16

    CEP

    Capabilidade

    R & R

    Mdulo 4 .......................................................................................................................................................22

    Fluxograma

    Ishikawa

    Mdulo 5 .......................................................................................................................................................24

    Normas ISO

    Itens 4-5-6-7-8

    METROLOGIA

    Medidas e Converses....................................................................................................................................33

    Paqumetro ....................................................................................................................................................39

    Micrmetro ...................................................................................................................................................57

    Relgio Comparador ......................................................................................................................................65Gonimetro ...................................................................................................................................................76

    LEITURA E INTERPRETAO DE DESENHO TCNICO

    Introduo ao Desenho Tcnico......................................................................................................................80

    Perspectivas Isomtricas.................................................................................................................................85

    Projeo Ortogonal / Cotas.............................................................................................................................90

    Hachuras 1 Escala...........................................................................................................................................96

    Dimensionamento e Contagem.....................................................................................................................112

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    MDULO 1INTRODUO A QUALIDADE

    Qualidade a satisfao do cliente. Esta a definio mais simples que se pode encontrar sobre qualidades.S que para alcanar isso, muito trabalho tem de ser feito. E o maior deles e mexer com a cabea das pessoas, oque inclui voc, caro aluno.

    Qualidade , essencialmente, satisfao do cliente. Essa a base para todos os programas implantados porqualquer empresa, atingindo todos os setores, desde a portaria at o presidente. Mas, quem o cliente? Noplano pessoal e dependendo do momento, somos todos ao mesmo tempo clientes e fornecedores.

    Como posso ser cliente e fornecedor ao mesmo tempo se nem sou dono de uma empresa, no trabalho em

    balco de loja, e ultimamente o dinheiro s d mesmo para o essencial! Pode sim! Observe o seu

    relacionamento com sua famlia. Todos os membros dela so seus clientes na medida em que precisa do seucarinho, afeto, ateno.

    No plano profissional, somos clientes dos colegas dos qual nosso trabalho depende, do mesmo modo queoutros colegas so clientes do trabalho que produzimos.

    E o que o cliente espera? Ele espera receber da maneira desejada, seja l o que for o que ele compre ou precise.No mundo dos negcios de hoje, qualidade no sentido de satisfao do cliente no vantagem sobre ocompetidor, mas alguma coisa tida como certa. Isto , a empresa tem que ter aquele algo mais. Conquistar osclientes hoje o grande objetivo das empresas para fazer frente a competio.Isso envolve mexer com o modo de administrar, o que significa, principalmente, ter uma noo absolutamenteclara da viso da empresa em relao a suas metas. E significa tambm controlar rigidamente cada etapa doprocesso para que nada seja esquecido. O conjunto de mtodos e orientaes para esse tipo de administrao chamado de Gesto de Qualidade.Do ponto de vista do empregado, no importa qual a posio que ele ocupe dentro da empresa, isso significa

    assumir a responsabilidade total pela qualidade de seu prprio trabalho.Voc tem razo. S que o contexto outro, porque a linha de montagem continua l, mas organizada de outraforma. Por causa disso, novos perfis profissionais esto surgindo. A empresa agora exige que seu funcionrio

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    seja no apenas assduo, pontual, limpo, organizado e bem treinado no que faz; mas que saiba trabalhar emgrupo, solucione problemas, seja criativo, cuide da mquina sob sua responsabilidade e fornea bons produtosou servios para que o seu cliente, isto , o prximo colega que depende do trabalho que voc fez, possatambm executar um bom trabalho.

    QUALIDADE + DESPERDCIO NO COMBINAM

    So sete os tipos de desperdcio nas empresas:

    1-Produo alm do estritamente necessrio;2-Ausncia de agilidade nos processos: produtos ou servios em fila, esperando para serem executados;

    3- Transporte de produtos ou servios entra mquinas e sees;4- Movimentos desnecessrios das mos e do corpo com na realizao de tarefa (Layout inadequados);5- Erros na concepo de produto: perdas de material, horas/homem horas/mquina;6- Produo com defeito: retrabalho ou perda total de trabalho;7- Estoques alm do necessrio.

    Leiaute (do ingls Layout) a distribuio ou organizao de objetos que podem ser mveis ou mquinas,

    equipamentos.

    Mtodos de Organizao 5 S

    O mtodo 5 S surgiu no Japo no fim dos anos 60 e serviu de base para a implantao dos programas deQualidade Total naquele pas. Ele chamado de 5S para lembrar as cinco palavras japonesas que do nome acada uma de suas fases.

    O principal objetivo de um programa baseado nos 5 esses a manuteno da ordem do local de trabalho, deforma que ele permanea sempre organizado, arrumado e limpo, sob condies padronizadas e com a disciplinanecessria para que se consiga o melhor desempenho nas atividades de cada um.

    Os benefcios imediatos so: preveno de acidentes, melhoria da produtividade, reduo de custos, melhoriado ambiente de trabalho, uso eficiente do tempo, melhor aproveitamento dos materiais e equipamentos.

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    Por que promover 5 S?

    1 S Seiri Senso de UtilizaoNessa fase, costuma-se usar a tcnica do carto vermelho (ou etiqueta vermelha): o grupo encarregado do

    trabalho vistoria o local e coloca cartes nas coisas que julgam desnecessrias.Aps um prazo determinados, as etiquetas so verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que notm anotaes de uso dentro do prazo estabelecido so retirados do local. Exemplos de coisas que podem serdescartadas: formulrios e papis desatualizados, coisas em grande estoque, mas que so pouco usadas,mquinas quebradas ou sem utilizao, banco de dados no usados.

    O que fazer?Deixar no local de trabalho os materiais que sero utilizados no momento e na quantidade certa. O que noserve s atrapalha!

    Como fazer?- Analisar tudo que esta no local de trabalho

    - Separar o que necessrio do que no .- Verificar a utilidade de cada coisa- Adequar os estoques s necessidades- Manter o estritamente necessrio.- Usar etiquetas de cores vivas para identificao.- Identificar o lugar de cada coisa.

    Com estas atitudes se ganha mais espao, com menos acidentes, menor tempo de procura.Nessa fase, costuma-se usar a tcnica do carto vermelho (ou etiqueta vermelha): o grupo encarregado dotrabalho vistoria o local e coloca cartes nas coisas que julga desnecessria.Aps um prazo determinados, as etiquetas so verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que no

    tm anotaes de uso dentro do prazo estabelecido so retirados do local. Exemplos de coisas que podem serdescartadas: formulrios e papis desatualizados, coisas em grande estoque, mas que so pouco usadas,mquinas quebradas ou sem utilizao, banco de dados no usados.

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    2 S Seiton Senso de Organizao

    Depois que o seiri foi implantado e consolidado, vem o segundo 5, de seiton, que os autores traduzem por

    arrumao, e que nada mais que o velho ditado: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

    Objetivo dessa etapa organizar os itens absolutamente necessrios e identificar e colocar tudo em ordem,para que seja fcil localiz-los, Vamos chamar essa fase de Sim para a arrumao. Algumas estratgias podemusadas nessa fase:

    Consiste na classificao, seleo de utenslios, materiais e equipamentos adequados para cada trabalho ouatividade. Tambm seleo de informaes e dados necessrios para o trabalho.Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

    Como fazer?- Reorganizar o local de trabalho.- Padronizar nomes.- Usar etiquetas e cores vivas para identificao.

    - Identificar o lugar de cada coisa.

    Um ambiente ordenado se trabalha melhor, aumenta-se a produtividade, ganha-se espao e facilita a limpeza.

    3 S Seiso Senso de Limpeza

    O terceiro S o de seiso, que se traduz por limpeza, e que ns vamos chamar de Sim para a limpeza. No

    parece ser preciso vender a ideia de que limpeza coisa fundamental. Pois nada mais gostoso do que tomarum banho e colocar roupas limpas, deitar em uma cama com lenis limpos, comer em uma mesa em que atoalha no esteja cheia de manchas... Para o cliente, a imagem de uma empresa limpa tambm extremamentepositiva. E mesmo que os profissionais tenham competncia, em quem voc confiaria mais? No mecnico da

    oficina boca-de-porco, onde tudo sujo, bagunado, inclusive o profissional, ou num mecnico com macacoimpecvel trabalhando em uma oficina limpa e arrumada, como o box de uma equipe de frmula 1?

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    Consiste na manuteno da rea de trabalho sempre limpa e em ter apenas as informaes e dados necessriospara as decises em tarefas especficas.

    O que fazer?

    Limpar deve ser uma tarefa presente na rotina de trabalho, mais importante que limpar deve ser no sujar.

    Como fazer?- Educar para no sujar.- Descobrir e eliminar as fontes de sujeira: manter mesas limpas, armrios, gavetas, equipamentos, ferramentas,e verificar o estado de uso enquanto se faz a limpeza.Qualidade germina em ambiente limpo! Melhora a conservao dos patrimnios!Aumente a auto-estima no trabalho.

    4 S Seiketsu Senso de Higiene

    Depois que voc jogou fora o que no precisa, arrumou o que ficou, e deixou tudo limpinho, chegou a hora doquarto S: seiketsu, que significa padronizao, mas alguns traduzem tambm como higiene e que, naverdade, quer dizer manter o padro de organizao, arrumao e limpeza conseguidos nas fases anteriores, Oquarto S o Sim para aorganizao.Para isso preciso que se estabeleam padres que permitam avaliar se as trs fases anteriores esto sendocumpridas rigorosamente, no que diz respeito obedincia a regras de segurana e uso de equipamentos deproteo individual (EPI); uso de uniformes limpos; limpeza dos locais de trabalho; manuteno de condies dehigiene nos banheiros, vestirios, locais de refeies e reas de descanso; utilizao de cores claras nosambientes; presena de plantas para tomais os locais mais agradveis.Alguns recursos visuais so teis para a implementao dessa fase:

    O que fazer?Buscar condies favorveis de sade no trabalho, casa e pessoalmente.

    Como fazer?Aviso de perigo e outras advertncias.Manter limpos e higienizados os locais de uso comumObservar as prticas de segurana de trabalhoValorizar a aparncia pessoal e da empresaIndicaes dos locais onde as coisas devem ser colocadas.

    Informaes sobre equipamentos e mquinas.Avisos de manuteno preventiva.Cores nas tubulaes e fios.

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    Aumento da participao consiste em melhoria da produtividade e melhoria da qualidade de vida.

    5 S Setsuke Senso de Ordem

    O ltimo S o setsuke que quer dizer disciplina, segundo alguns autores, ou autodisciplina, segundo outros. Eo sim para a disciplina. Essa fase significa que o processo est consolidado, embora no definitivamente

    terminado. Portanto, existe sempre espao para encontrar uma forma mais simples de executar uma tarefa. Adisciplina objetiva cumprir as quatro fases anteriores como uma rotina, um hbito.

    O que fazer?Comprometer-se com as normas e padres morais e tcnicos, buscando a melhoria contnua pessoal,profissional e empresarial.

    Como fazer?- Compartilhar viso e valores- Educar para criatividade

    - Planejar com foco no processo- Melhorar a comunicao em geral- Treinar com empenho e persistncia.Disciplina significa fazer coisas simples como: Ao sair, deixar tudo limpo e em ordem. Devolver as coisas, no mnimo, nas mesmas condies em que as encontrou. Reparar ou substituir qualquer coisa que danifique ou quebre. Reabastecer qualquer item que usar at o fim: sabonete, papel higinico, papel de copiadora, gasolina,

    alimentos, bebidas etc. Colocar as coisas de volta aos seus lugares, para que os outros possam acha-las. Informar s pessoas que vo substitu-lo/ ou completar seu trabalho sobre a situao exatamente como ele

    est. No desperdiar tempo, dinheiro, materiais ou outros recursos. Planejar o ritmo de seu trabalho para que outros no fiquem sem trabalhar por sua causa. Evitar desperdcios, no usando papel, gua, eletricidade, ou qualquer outro recursos mais do que o

    necessrio.

    KAIZENOutra coisa que se pode fazer aplicar uma ferramenta japonesa chamada Kaizen que significa

    aprimoramento contnuo, visando sempre satisfao do cliente. Na realidade, no uma ferramenta nosentido explcito do termo. E uma filosofia de vida que os japoneses usam quase sem pensar. Por respeito spessoas, essa filosofia prega que os melhoramentos sejam quase sempre pequenos, frutos de esforos

    contnuos, dia aps dia.

    Simplificando a questo

    Melhoria contnua tudo aquilo que se faz e que agrega, ou seja, acrescenta valor ao produto e/ou servio e ao

    processo. Um exemplo de melhoria que agrega valor o canivete suo: seu fabricante perceber os usos

    inadequados (abrir garrafas, apertar parafusos, sacar rolhas) que os usurios faziam dos canivetes comuns, e

    acrescentou abridor de garrafas, chave de fenda e saca-rolhas, entre outras coisas, ao seu produto, tornando-o

    um sucesso de vendas.

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    KaizenMelhoria Contnua

    A ideia que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, no haver progresso. Deve haver,ento, um clima que encoraje as pessoas a propor pequenas mudanas, visando sempre ao cliente, e que,somadas, sero a revoluo dentro da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforos, seu

    interesse, sua dedicao. Dentro desse conceito, nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algumaprimoramento.Outra caracterstica do kaizen se apoiar em sugestes do pessoal que pe a mo namassa. Ela incentiva aspessoas a apresentarem solues para os problemas operacionais mais simples que surgem na produo. Afinal, muito mais fcil fazer uma coisa que a gente mesmo bolou, do que aceitar uma ordem que vem de cima eque, nem por isso, pode representar melhor soluo. E as melhores solues vm dos que convivem com oproblema.Pense nisso. E aproveite as ideias para bolar pequenas melhorias para a sua vida. Olhe sua volta. Ser que noh nada bem pequenininho que voc possa fazer para melhorar? Do tipo, plantar uma rvore, botar um vaso deplantas na varanda, pendurar um quadro na parede, pintar o forro do banheiro, mudar a disposio dos mveis,aplicar o 5S no seu quarto... E se na empresa onde voc trabalha, ou naquela em que for trabalhar voc falar em

    kaizen, embarque nessa filosofia. E uma boa!

    TRABALHAR EM EQUIPE MELHOR!

    Felizmente, muito do que se faz em programas de qualidades est, tambm, fortemente baseado no trabalhode equipe, cuja funo analisar e propor solues para problemas que afetam a qualidade do trabalho daempresa.

    Assim, se voc trabalha na produo, ningum melhor do que voc e seus companheiros de atividade para

    perceber onde est o problema, e propor solues baratas e criativas.

    As vantagens do trabalho em equipe esto a para todo mundo ver: a equipe permite administrarfavoravelmente as diferenas; aumenta a motivao dos participantes; melhora a qualidade das decises econstitui um meio democrtico de partilhar o poder.

    Disso tudo vem a nossa pergunta: Voc sabe como uma equipe funciona? Voc sabe trabalhar em equipe?

    Voc sabe, enfim, por que um pouco, dois bom, trs melhor ainda?Talvez at saiba, s que de um jeito no muito organizado. Ento, nesta aula, vamos organizar essas ideias paravoc. Esperamos que isso possa ajud-lo a perceber melhor as pessoas sua volta de modo a torn-lo umprofissional ligado e produtivo em sua funo.

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    Por que trabalhar em equipe?

    Existem muitos e bons motivos para trabalhar em equipe. Nas equipes, possvel reunir pessoas com experincias e conhecimentos que se contemplam e cuja soma

    maior do que o conhecimento e experincia de uma s pessoa. As equipes verdadeiras e maduras so flexveis e respondem mais rapidamente s mudanas, ajustando -se aelas com mais facilidade, preciso e eficcia do que as pessoas que trabalham sozinhas. As equipes permitem entender melhor a dimenso do contato social e fornecem campo para que se percebamas vantagens do ganho coletivo. O trabalho em equipe mais divertido o que o trabalho solitrio. As equipes fortalecem a capacidade de desempenho das pessoas, das hierarquias e dos processos gerenciais.

    Trabalhar em equipe bom, divertido, proveitoso. S que, para que isso acontea realmente, necessrioseguir algumas regras.As equipes devem decidir como trabalharo para alcanar as metas. Os participantes devem, nodesenvolvimento dos trabalhos, assumirem papis sociais e de liderana, ou seja, devem contestar, interpretar,

    apoiar, integrar, lembrar e resumir. Nas melhores equipes, cada participante assume papis diferentes,dependendo da situao.Finalmente, as equipes devem assumir a responsabilidade de suas metas. Dentro da equipe, cada um deveassumir o compromisso de fazer a sua parte para que o grupo atinja os objetivos.Para que essa dinmica se torne realidade, necessrio que se estabelea um clima que facilite as condiesfavorveis para a realizao do trabalho. Essas condies so: confiana mtua, apoio mtuo, comunicaoespontnea e verdadeira, compreenso e identificao dos objetivos, administrao produtiva dos conflitos,habilidade para o trabalho em equipe.A confiana mtua , provavelmente, a mais delicada de todas as condies para que a equipe seja produtiva.Quando ela se estabelece dentro da equipe, os membros se sentem livres para expressar sua opinio e dizer oque sentem sem preocupao com possveis consequncias negativas.

    O apoio mtuo uma das bases para a confiana mtua. Por meio do apoio, as pessoas demonstram umapreocupao verdadeira com o bem-estar, com o desenvolvimento profissional e com o sucesso pessoal dosmembros da equipe.

    A comunicao espontneae verdadeira existe quando se estabelece um clima de confiana e apoio mtuos. Orespeito com as palavras acompanhado pelo respeito em ouvir. Isso significa ouvir o outro sem preconceitos.O importante o esforo para captar o que realmente est sendo dito, e no apenas ouvir o que a gentegostaria de ouvir.

    Os objetivos indicam o alvo para onde todos os esforos da equipe tm de apontar uma equipe que no sabeaonde quer chegar, desperdia esforos e no chega a lugar algum.

    Dentro de uma equipe, o conflito representado pelas diferenas de opinio que nascem nas diferenasindividuais de seus membros. Ao contrrio do que se possa pensar, isso pode proporcionar o crescimento e ainovao da equipe. Se um clima de confiana mtuo e de comunicao verdadeira est presente, aadministrao de diferentes experincias permite que as solues criativas sejam propostas e colocadas emprtica. Uma equipe madura e bem organizada aceita o conflito numa boa.

    Para trabalhar em equipe de modo eficaz, necessrio desenvolver algumas habilidades de carter social(comunicar, ouvir, apoiar) e intelectual,(pensar e decidir coletivamente). Isso ajuda a compreender o papel decada um dentro da equipe e permite perceber que existe a necessidade de uma liderana, mas que essa tem defuncionar de maneira democrtica, orientando e delegando poder quando necessrio. Ento, quando participar

    de uma equipe, seu trabalho ser melhor se voc lembrar-se do que acabamos de falar aqui. E lembre-se: dojeito que as coisas andam, se ficar, o bicho come. Se correr, o bicho pega. Se unir... O bicho foge!

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    PROBLEMAS X SOLUCES

    O objetivo do trabalho das equipes (ou times de qualidade) nas organizaes que tm um sistema de qualidadeimplantado e funcionando, discutir e apresentar solues para os problemas que possam impedir que aqualidade total seja alcanada. Mas, isso no fica s na empresa, no. A verdade que todos os dias de nossavida tm de resolver problemas. Seja na vida pessoa, seja na vida profissional; uns grandes, outros pequenos,eles esto sempre l.

    Mas, o que um problema? Um problema algo que voc precisa saber, mas no sabe; ou uma escolha quevoc tem de fazer no meio de vrias alternativas ou algo que voc no sabe fazer.

    E o problema est resolvido quando voc descobre a informao que precisa; ou quando escolhe a melhorsoluo, e a executa; ou quando descobre como fazer, e faz.

    E todas as pessoas resolvem problemas o tempo todo. Na vida profissional, ento, nem se fala: trabalhar resolver problemas. Voc duvida? O que o mdico faz quando descobre qual a doena voc tem? E o que omecnico que conserta o seu carro? Isso significa que, quanto mais habilidade voc tiver para resolverproblemas, melhor voc ser em sua profisso.

    Existem muitas maneiras de resolver um problema: voc pode simplesmente tentar adivinhar.Ou adivinhar e tentar provar que sua adivinhao verdadeira. Voc pode fazer uma tabela, contar umahistria, construir um grfico, tirar concluses a partir de dados. E outras formas poderiam ser citadas.

    S que, se voc fizer isso de maneira organizada, poder obter melhores resultados. Seu raciocnio ser maisfcil se for disciplinado pelas seguintes estratgias:

    Usar estimativas que possam ajud-lo a comear; Descobrir uma tendncia ou padro (um fato ou dado que se repete); Descobrir problemas semelhantes, e como eles foram resolvidos; Procurar causas e efeitos; Limitar a condies, quando isso for possvel; Construir tabelas, grficos ou frmulas; Trabalhar de trs para frente; Procurar palavras e frases-chave e outros sinais indicadores.

    Um plano que use vrias dessas estratgias o ajudar a aprender e praticar as habilidades de resolverproblemas. E, sempre que voc tiver um problema, execute os seguintes passos:

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    1-Entenda qual o problema, ou seja, identifique-o claramente.2-Analise o problema: verifique os fatos/dados. (Quais so os dados que voc tem? Eles so suficientes pararesolver o problema? Voc precisa de mais informaes? Voc capaz de deduzir outros fatos a partir dos quevoc j tem?).

    3-Organize os dados que voc j tem: desenhando, fazendo uma lista, um quadro, uma tabela.4-Faa um plano decidindo qual a ao que levar soluo. Se voc no conseguir decidir, faa a si mesmo asseguintes perguntas: Voc j viu um problema parecido? O problema que voc tem pode ser resolvido damesma maneira?5-Execute o plano, e esteja pronto para mud-lo se voc (ou sua equipe) tiver uma ideia melhor, ou se descobrirque o plano no vai funcionar.6-Verifique o resultado, certificando-se de que executaram corretamente o que foi planejado, inclusive ascorrees. Verifique se o resultado razovel, e se resolve o problema proposta.

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    MDULO 2FERRRAMENTAS DA QUALIDADE

    APOP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto

    Desenvolver e organizar o incio de um novo projeto, assegurar que o produto satisfaa as necessidades docliente.A determinao da organizao do tempo necessrio para um novo desenvolvimento, os envolvidos comrespectivas datas.Este trabalho efetuado pela equipe multifuncional da empresa com coordenao da Engenharia dedesenvolvimento. a ferramenta que organiza em um cronograma, todas as etapas do desenvolvimento do processo para novoproduto e alterao do produto existente, desde anlise de viabilidade tcnica, cotao do produto,desenvolvimento do ferramental, FMEA, Diagrama do Fluxo do Processo, amostras, relatrios e ensaios.

    FMEA Anlise de Modo e Efeito de Falha- Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise do Efeito e Modo de Falha.

    uma tcnica analtica usada por Engenheiros e Tcnicos de projeto, processo e controle da qualidade, paraassegurar que todas as falhas em potencial tenham sido consideradas, analisadas e tomadas aes necessriaspara evit-las. um mtodo preventivo de anlise de falhas ou efeitos, que avalia a probabilidade de ocorrncia do problema,bem como suas consequncias.O FMEA desenvolvido por uma equipe multidisciplinar, onde a experincia de cada membro das diversas reascontribui para antecipar possveis falhas e seus efeitos. As empresas podem desenvolver FMEA de produto eprocesso.

    FMEA de Produto - Consiste no grupo de engenheiros e equipes responsveis pela montagem ou aplicao doproduto, assistncia tcnica responsvel pela produo e atividades na manufatura.

    FMEA de Processo - Analisa um novo processo de montagem ou fabricao.- Procura identificar possveis modos de falhas relativos ao processo e avalia os efeitos no cliente final.- Identifica variveis no processo para se focalizar mtodos de controle de produo prevendo reduo dosndices de ocorrncias e as deteces das provveis condies de falhas.- Identificar caractersticas especiais colaborando na estruturao dos planos de controle ou com provveiscontroles especiais ou especficos a serem adotados estabelecendo as prioridades em relao s melhorias noprocesso. - Documentar todos os avanos para que se possa utilizar este conhecimento em processos futuros demontagem, produo ou fabricao.

    A FMEA um documento vivo e deve ser atualizado sempre que uma nova ao seja necessria e seusresultados armazenados para soluo de futuros modos de falhas semelhantes.E uma ferramenta de planejamento que utiliza mtodo sistmico para identificar falhas em potencial, suascausas e efeitos, baseando-se no trabalho em equipe, suas experincias e solues anteriores.Tem como objetivo melhorar o produto e o processo para que se possa tom-los mais competitivos e maisadequados s necessidades dos clientes.Esta ferramenta tem como principal objetivo promover a integrao entre todas as pessoas envolvidas numnovo processo a ser produzido.

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    Processos de construo de FMEACritrios de Avaliao de Deteco sugeridos:

    Avaliao da severidade

    Ocorrncia

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    PPAP Processo de Aprovao de Pea de Produo

    Documento que visa determinar se todos os requisitos de especificao e registro do projeto de engenharia docliente esto apropriadamente compreensveis pelo fornecedor e que o processo tenha capacidade para

    produzir produtos em acordo com os requisitos durante o processo produtivo em operao.Sua submisso Obrigatria quando de uma nova produo ou alterao de um processo produtivo j existente(ex: mudana de mquinas, layout, material, nova empresa, etc.), em caso contrrio somente com autorizaodo cliente envolvido nas aes citadas (derrogas).Nenhum novo produto deve iniciar sua produo e posterior entrega sem a Capa de PPAP (submisso) estejadevidamente assinada pelos responsveis envolvidos; Fornecedor e Cliente.

    Documentos que fazem parte de um processo de submisso de PPAP:- Classificao de material a ser usado para produo- Desenho do produto- Requisitos de projeto (tolerncias, dimensionamento crticos, controles especiais).

    - Dimensional de produto ps-produo do 1 lote, caso necessrio.- Desvios de engenharia caso houver necessidade.- FMEA- Diagrama de fluxo do processo- Ensaios caso necessrio.- Aprovao da amostra padro- Capabilidade, R&R.

    O PPAP possui 5 nveis de submisso o qual escolhido pelo cliente qual nvel a ser usado para a apresentaodo conjunto de documentos para se efetuar sua aprovao.

    Nvel 1 submeter apenas a certificao de submisso da pea de produo (sem amostra do produto).

    Nvel 2 submeter amostras do produto, certificado de submisso da pea de produo e os seguintes dadoscomprobatrios:- Registros de projetos- Documentos sobre alteraes- Resultados dimensionais- Resultados de ensaios

    Nvel 3 Submeter amostras do produto, certificado de submisso de peas de produo e todos os dadoscomprobatrios.

    Nvel 4 Certificados com amostras do produto e dados definidos pelo Cliente atravs do formulrio derequisitos de PPAP ao fornecedor (obter com engenharia do fornecedor).

    Nvel 5 No fornecedor peas, desenhos, resultados de inspees, resultados de laboratrios e funcionais,relatrio de aprovao de aparncia, resultado da capacidade do processo, plano de controle do processo,estudo do sistema de medio, FMEA, diagrama de fluxo de processo.

    Os estudos especficos para o incio de produo de peas estaro determinados tanto na elaborao da FMEAquanto da apresentao do PPAP, tais como CEP, R&R, tipos de embalagens, quantidades e tudo que estiverincluso neste processo produtivo, para atender a todas as especificaes do Cliente quando do incio da

    produo, aps da submisso do mesmo estiver devidamente APROVADO.

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    MDULO 3CEP - CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO

    o conjunto de atividades de monitoramento da qualidade do produto aps este ter sido produzido. O mtodoutilizado a inspeo, sendo o seu maior objetivo definir se um determinado produto ou lote j produzido deveou no ser aceito. Basicamente o fluxo de controle detectivo determinado pelas seguintes atividades,conforme.

    Sistema de controle preventivoConjunto de atividades de controle das condies do processo, visando evitar que sejam produzidos produtosdefeituosos. As tcnicas mais comumente utilizadas so: os Controles Estatsticos do Processo e ControleAutomtico de Processos. O fluxo de controle do processo preventivo tem as seguintes etapas.

    1. Medio da performance de uma varivel do processo ou caracterstico do produto;2. Avaliao dos resultados da performance: comparao com os valores especificado;3. Quando a avaliao indicar que o resultado da performance no atingiu o valor desejado tomado uma ao

    sobre o processo, visando corrigir suas condies de funcionamento, de forma a evitar que produtosdefeituosos sejam produzidos.Adicionalmente pode-se tomar uma ao sobre o produto tais como segregao para posterior inspeo.Muitas vezes o controle preventivo indica que aes sobre o projeto so tambm necessrias para manterseus resultados dentro das metas estabelecidas.

    Por que se controlar o processo?Detalhando os motivos expostos, um processo necessita ser controlado devido a:

    VariabilidadeO estado ideal do controle do processo seria a inexistncia de controle, isto , a qualidade do produto estariagarantida durante todas as etapas de manufatura sem a necessidade de atividades de controle, em outraspalavras, todos os produtos seriam no defeituosos. A pergunta que se segue : por que existem produtosdefeituosos?

    A resposta est na variabilidade, e esta, s vezes, suficientemente significativa ao ponto de afetar a qualidadedo processo, e consequentemente do produto. O fato que no existe processo sem variabilidade, portanto,no possvel elimin-la. Em outras palavras, a variabilidade a razo da existncia de produtos diferentes. Estapode ser significativa ou at mesmo muito pequena, mas sempre estar presente. Pode-se ento concluir que amelhor alternativa aceitar a existncia da variabilidade, mas economicamente a valores mnimos.

    Desta forma um processo que produz produtos no defeituosos aquele cujas variabilidades so mantidasdentro de valores adequados.

    Controle estatstico de processosO Controle Estatstico de Processos considerado uma das formas de controle do processo preventivo.Resumidamente constitui-se da utilizao de tcnicas estatsticas para se controlar o processo. Por tcnicasestatsticas entende-se a coleta, representao e anlise de dados de um processo. Dentre o conjunto detcnicas disponveis as mais comumente usadas so as cartas de controle. Essas so classificadas em cartas paravariveis e cartas para atributos. As para variveis so utilizadas para caractersticos de qualidade por variveis.Existem cartas de controle por variveis para controle de medidas de tendncia central e para controle dedisperso. As cartas para atributos respectivamente so para caractersticos por atributos.

    Cartas de controle para Variveis Usadas para valores que so possveis medir, com algum tipo deinstrumento, por exemplo: Comprimento, espessura, dimetro, largura, ngulo temperatura, presso...

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    Cartas de controle para Atributos Utilizadas para controlar as caractersticas de um produto que no podeou, por alguma razo no convm ser controlado atravs de medio. Estas so classificadas entre conformes eno conformes com suas especificaes. Em geral quando impossvel de efetuar medio ou o mesmo muito

    demorado ou quando h muitas caractersticas a melhorar.Resumidamente, o CEP uma metodologia que potencialmente permite conhecer o processo, manter o mesmosob estado de controle estatstico e melhorar a capacidade do mesmo. Tudo isso se resume reduo devariabilidade do processo.As fontes de variao de um processo geralmente so classificadas nos seguintes grupos:

    Matria-prima; Ferramentas; Meios de medio; Mquinas; Operacional;

    Mtodos de trabalho; A Meio ambiente; Gerencial;

    Alguns exemplos de causas de variao que so:

    Desgaste de ferramentas; Matrias-primas fora da especificao; Mtodo de trabalho incorreto; Gerenciamento inadequado; A Erros humanos;

    Anlise de dados em carta de CEP

    LSC limite Superior de controle

    LIC Limite inferior de controle

    X Mdia

    Se os pontos esto dentro dos limites de controle LIC e LSC, determinados estatisticamente, e a trajetriaformada por estes pontos seguem um padro aleatrio, assume-se que o processo est sob controle, e

    nenhuma ao necessria. Por outro lado, se um ponto cai fora dos limites de controle, a princpio, existe umaevidncia de que o processo est fora de controle, isto , pode existir uma ou mais causas especiais. Umainvestigao e tomada de aes so necessrias. Mas mesmo os pontos estando dentro dos limites de controleo processo podem estar fora de controle estatstico. Neste caso as trajetrias descritas pelos pontos mostramum padro no aleatrio. Alguns autores tm apresentado exemplos destas trajetrias e regras para identific-las. As figuras demonstram alguns exemplos de falta de controle, isto , de comportamento anormal dastrajetrias dos pontos.

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    a) Deslocamento de Mdia

    b) Tendncia

    c) Sequencia de pontos fora dos limites 2 sigmas

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    d) Pontos fora do limite 3 sigmas

    Na parte (a) da figura temos um caso tpico de mdia deslocada do processo, demonstrada por vrios pontosconsecutivos acima ou abaixo da linha mdia. Na parte (b) tm-se casos tpicos de sequencias ascendentes oudescendentes. J na parte (c) tm-se pontos consecutivos na regio entre 2s e 3s do grfico de controle, emintervalos aproximadamente regulares. Na ltima parte da figura tm-se pontos fora dos limites de controle aintervalos regulares. Toda essa trajetria tem causas, a princpio, distintas. Diferentes variveis de entrada doprocesso esto ocasionando estes comportamentos. No entanto, cada processo apresenta um comportamentodiferenciado. Para alguns autores 7 pontos consecutivos acima ou abaixo da linha mdia representam um

    indicativo de falta de controle. Para outros bastam 5 pontos. O mais importante reconhecer que no existemregras universais de identificao de trajetrias no aleatrias que sejam aplicadas a todo e qualquer tipo deprocesso. A prtica do CEP demonstra que estas regras gerais devem ser adaptadas.

    Capacidade do processoCapacidade a medida da variabilidade de um processo estvel em relao s especificaes de projeto. Emoutras palavras, esse conceito est associado capacidade de um processo de produzir produtos cujosresultados atendam as especificaes de projeto.Segundo este conceito, um processo, quanto capacidade, pode ser classificado em:

    Processo capaz: quando os resultados das medies das caractersticas de controle esto dentro do intervalo

    especificado em projeto, isto , estatisticamente no esto sendo produzidos produtos defeituosos. Processo incapaz: quando os resultados das medies das caractersticas de controle esto fora do intervaloespecificado em projeto, isto , estatisticamente existem indicaes que esto sendo produzidos produtosdefeituosos. Processo super capaz: quando os resultados das medies das caractersticas apresentam resultados na suagrande maioria dentro do valor especificado em projeto, estatisticamente todas as peas esto rigorosamentesendo produzidas sem defeitos.

    Como definido intrinsecamente no conceito, no faz sentido avaliar a capacidade de processos fora do estadode controle estatstico. Assim a capacidade de um processo s deve ser avaliada se a variao do processo fordevida apenas s causas comuns.

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    A maior vantagem da avaliao da capacidade do processo a quantificao da variabilidade do mesmo. Logo, medida que o CEP v sendo praticado importante avaliar a capacidade do processo para se quantificar osganhos que esto sendo obtidos.

    Dentre os mtodos difundidos de avaliao o mais usual o que propicia o clculo dos ndices de capacidade Cpe Cpk. Para um processo representado por uma distribuio normal comum utilizar uma disperso 6s dereferncia. O ndice de capacidade Cp, tambm denominado ndice de capacidade potencial do processo, e calculado da seguinte forma:

    Onde:

    LSE - Limite Superior de Especificao do produto ou processo

    LSI - Limite Inferior de Especificao do produto ou processo

    Observe que o denominador da frmula representa a disperso do processo (ou variabilidade), enquanto onumerador representa a tolerncia especificada para o produto. Este ndice denominado potencial, poiscompara apenas os tamanhos da disperso do processo e do intervalo de tolerncia do produto, no levandoem considerao a posio relativa entre ambos.

    Para medir as posies relativas entre a disperso do processo e a tolerncia do produto utilizado o ndice decapacidade real do processo, Cpk, calculado da seguinte forma:

    Onde representa a mdia das observaes que representam o processo.

    Valores tpicos de Cp, e Cpk.Os valores de referncia de Cp e Cpk variam muito de uma empresa para outra. Muito comum se adotar o

    valor referncia de 1,33. Esse valor indica que possvel trabalhar com uma disperso de amplitude 8s dentrodo campo de tolerncia do produto. Muitas empresas para manuteno de contratos tm exigido de seusfornecedores ndices de Cp e Cpk de no mnimo nesta ordem. Para esse caso, o processo, quanto a suacapacidade, pode ser classificado conforme a tabela abaixo:

    Tabela 1 - Classificao da capacidade de processos para uma referncia de Cpk = 1,33

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    DIRIO DE BORDO um complemento da carta de controle, que geralmente encontra-se no verso desta e cuja finalidade registrar todas as mudanas ocorridas durante o processo.Esse instrumento de importncia vital para a anlise do comportamento do grfico da carta de controle,

    devendo ter cada registro, a data, hora e o comentrio explicando claramente (com todas as informaespossveis) a mudana ocorrida.

    CONCLUSODepois de visto tudo isso, podemos dizer que o controle estatstico do processo um controle preventivo paraevitar que a necessidade de inspeo de peas aps o termino do processo, que usa um sensor, a carta decontrole, como indicador para mostrar como est o processo.Vimos tambm que nesta carta de controle h um dirio de bordo onde devemos anotar todas as ocorrnciasvistas durante o processo e que as cartas podem ser de Cartas de variveis ou de atributos.

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    MDULO 4FLUXOGRAMA

    DefinioRepresentao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

    ObjetivoApresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste processo esto

    relacionadas entre si.

    O fluxograma usado quando se deseja:- descrever um processo existente;- projetar um novo processo;- ajudar a identificar desvios nos processos;

    - oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ouprojeto;- permitir aos funcionrios perceber melhor a importncia de seu papel, evidenciando as relaes clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;- mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados porretrabalho (desvios nos processos);- Auxiliar no treinamento de novos funcionrios.

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    Estratificao

    A estratificao o mtodo usado para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo a perceber

    que existe um padro. Quando esse padro descoberto, fica fcil detectar o problema e identificar suascausas. A estratificao ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda adetectar um problema.

    A estratificao comea pela coleta de dados com perguntas do tipo: Os turnos de trabalho di ferentes podemser responsveis por diferenas nos resultados?; Os erros cometidos por empregados novos so diferentes

    dos erros cometidos por empregados mais experientes?; A produo s segundas-feiras muito diferentes dados outros dias da semana? etc.

    Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente, padres relacionados com o tempo ou asequencia, verificando se h diferenas sistemticas entre os dados coletados. No caso de perguntas como asexemplificadas, devem-se analisar as diferenas entre dias da semana, turnos, operadores etc.

    Lista de Verificao

    Lista de verificao (ou check list) uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade

    de um produto ou nmero de ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade, uma ferramenta muitocomum, usada a todo o momento. Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, estfazendo uma lista de verificao.

    DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

    Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa- quem o criou), foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possveis causas quepodem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e ascausas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda.Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relaodas causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podemser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6M: Mtodo, Mo-de-obra, Material, Meio Ambiente,Medida e Mquina. Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os 4 P: Pol ticas,Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar outrasque ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.

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    MDULO 5

    ISO Srie 9000: um conjunto de normas elaboradas pela ISO (International Organization for theStandardization, ou seja, Organizao Internacional para a Padronizao), uma organizao internacional comsede em Genebra na Sua, com a finalidade exclusiva de tratar questes ligadas qualidade. Quando umaempresa recebe a certificao, isso significa que o conjunto de seus procedimentos e processos est de acordocom esse conjunto de normas.

    ISO 9000: 2001A Norma ISO vem a ser uma padronizao de conjuntos de procedimentos elaborados por uma Empresa visandoatender a padres de Qualidade quanto produo de peas e servios, ela surgiu da necessidade de seorganizar as empresas certificadas de modo que as mesmas atendam as necessidades inerentes aos processosdesenvolvidos pelos clientes e a satisfao de seu usurio final.Hoje ela vem a ser uma das principais referncias e exigncia para que uma Empresa possa fornecer seusprodutos ou servios para Empresas Multinacionais incluindo o Comrcio Comum Europeu.Portanto as Pequenas Mdias e Grandes Empresas que tem em seu objetivo atender a esta fatia de mercadoso necessrias busca pela certificao, no somente para o fornecimento de produtos e servios, comotambm Empresas certificadas ISO so consideradas como exemplo e referncia de produtos e servios com

    garantia, onde a Qualidade item Principal em seus procedimentos.A norma ISO em seu princpio dividida em itens a seguir estaremos verificando de forma objetiva cada umdeles:A Certificao de Sistema de Qualidade o processo pelo qual uma organizao credenciada, ou seja,autorizada, realiza uma auditoria ou investigao em uma empresa fornecedora de bens ou servios paraverificar se o sistema da qualidade implantado est de acordo com uma das normas da ISO srie 9000. No Brasil,esses certificados so fornecidos pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e QualidadeIndustrial), pela Fundao Carlos Alberto Vanzolini, pelo IBQN (Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear), peloABS (American Bureau of Shipping Quality Evaluation), e pela UCIEE (Unio Certificadora da Indstria Eletro-eletrnica).

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    ITEM 4 Sistema de Gesto de Qualidade

    - 4.1 Registros Gerais- Estabelecer, documentar, implementar, manter, melhorar continuamente m sistema de gesto de qualidade

    de acordo com os requisitos da norma.A organizao deve:- identificar processos necessrios- determinar frequncia e interaes de processos- determinar critrios e mtodos para assegurar que controles sejam feitos- assegurar recursos e informaes- monitorar, medir e analisar estes processos.- determinar aes para atingir resultados planejados e melhorias contnuas desses processosTodos estes controles devem atender aos requisitos da norma.

    4.2 Requisitos de Documentao

    4.2.1 GeneralidadesDevem incluir:- Poltica de Qualidade- manual da Qualidade- procedimentos conforme norma- documentos para organizao dos controles- planejamentos e operaes eficazes

    4.2.2 Manual da Qualidade- escopo do sistema de gesto com detalhes, justificativas para qualquer excluso.

    - os documentos devem ser referncias de descrio e interao de processos

    4.2.3 Controle de Documentos- todos os documentos devem ser controlados e definidos os controles necessrios para:- aprovao e adequao antes de sua emisso- anotar, atualizar e reprovar quando necessrio.- assegurar identificao de suas alteraes- assegurar que suas novas verses estejam disponveis- assegurar que sejam legveis e identificados- assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e sua distribuio controlada- evitar o uso no intencional de documentos obsoletos com identificao adequada

    4.2.4 Controle de Registros- Devem prover evidncias de conformidades de suas operaes eficazes que devem ser legveis e de fcilacesso- um procedimento deve ser estabelecido para definir controle, identificar, armazenar, proteger e seu tempo dereteno.

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    ITEM 5 Responsabilidades da Direo

    5.1 Comprometimento da DireoA Alta Direo deve fornecer evidncias de seu envolvimento com o desenvolvimento e implementao de

    Gesto da Qualidade, melhorias contnuas e sua eficcia.- atender aos requisitos do cliente- estabelecer poltica da qualidade- anlise crtica- disponibilizar recursos

    5.2 Foco no ClienteAtender a todos os requisitos do cliente para aumentar sua satisfao.

    5.3 Poltica da Qualidade- Deve assegurar a poltica da Qualidade

    - apropriada ao propsito da organizao- comprometimento com os requisitos de melhoria contnua- estruturar, analisar e responder crticas dos objetivos da Qualidade.- comunicada e atendida por toda organizao- analisada criticamente para manuteno e adequao

    5.4 Planejamento5.4.1 Objetivos da QualidadeA Alta Direo deve assegurar os objetivos da qualidade, estes objetivos devem ser mensurveis e coerentescom a poltica da Qualidade.- o seu planejamento seve satisfazer a todos os requisitos e objetivos da qualidade

    - garantir que a integridade do sistema da qualidade seja planejadas e implementadas

    5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao.

    5.5.1 Responsabilidade e autoridadeA Alta Direo deve assegurar que as responsabilidades e autoridades so definidas e comunicadas naorganizao.

    5.5.2 Representante da DireoA alta Direo deve indicar seu representante, independente de outras responsabilidades, com autoridade paraassegurar que a Gesto da Qualidade seja estabelecida, implementada e mantida.

    - relatar a alta direo o desempenho do sistema da qualidade e suas necessidades de melhorias- assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda organizao.

    5.5.3 Comunicao InternaA Alta Direo deve dar condies para que todos os envolvidos tenham as informaes de sistema de gesto daQualidade.

    5.6 Anlise Crtica Pela Direo

    5.6.1 GeneralidadesA Alta direo deve analisar o sistema de gesto, dar recursos e melhorias e as necessidades de mudanas no

    sistema se necessrio incluindo a poltica e os objetivos da qualidade.

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    5.6.2 Entradas para anlise crtica- resultados de auditorias- desempenho dos processos e conformidades do produto- situaes das aes preventivas e corretivas

    - mudanas que podem afetar o sistema de qualidade- recomendaes para melhorias

    5.6.3 Sadas da anlise crtica- melhoria da eficcia do sistema de gesto da Qualidade e de seus processos- melhoria dos produtos em relao aos requisitos dos clientes- necessidades de recursos

    ITEM 6 Gesto de Recursos

    6.1 Proviso de recursos

    Anualmente e quando julgar necessrio, a Direo, juntamente com o Gerente Geral, RH / Segurana e oAnalista da Qualidade avaliam e identificam as necessidades de recursos para o atendimento do Sistema daqualidade implementado, buscando a melhoria contnua.

    6.2 Recursos HumanosCom o objetivo de manter a eficcia e eficincia na organizao e na qualidade do produto o RH deve promovera capacitao do colaborador que executa atividades que afetam a qualidade com base em educao,treinamento, habilidade e experincia apropriada.

    6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento.O Gerente Geral e o Ri/Segurana so os responsveis por identificar as necessidades de treinamento

    especficas por setor e providenciar este treinamento conforme programao anual de treinamento, onde estedeve ser aprovado pelo Comit da Qualidade. So utilizados mtodos apropriados para a avaliao de eficciado treinamento.So mantidos registros que comprovem a educao, treinamentos, habilidades e experincia requerida.

    6.3 Infra-estruturaDurante as anlises crticas da Direo e / ou em reunio especfica deve se determinar, prover e manter a infra-estrutura necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui:plantas, espao de trabalho, iluminao e instalaes associadas; equipamentos de processo (tanto materiais eequipamentos quanto softwares necessrios); e servios de apoio, tais como transporte, manuteno oucomunicao. Os planejamentos de metas relacionados produo e fornecimento avaliam e monitoram a

    eficcia das operaes existentes.

    6.4 Ambiente de Trabalho:E assegurado um ambiente de trabalho com condies de higiene e limpeza para que o processo possa serexecutado de uma maneira segura e apropriada aos produtos fabricados.Alm disso, as instalaes devem ser apropriadas quanto iluminao, espao livre entre os equipamentos esegurana dos mesmos, devendo-se manter um estado de ordem, limpeza e reparo consistente com o produtoe necessidades do processo de fabricao.Durante as anlises crticas do projeto e desenvolvimento de novos produtos so analisadas as necessidadespara segurana do produto e meios para minimizar os riscos potenciais para os empregados em relao aositens desenvolvidos.

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    ITEM 7 REALIZACO DO PRODUTO

    7.1 Planejamento da Realizao do ProdutoOs processos de produo so planejados conforme item 7.3 Projeto e Desenvolvimento abaixo, de forma a

    serem executados sob condies controladas. Estes processos so definidos segundo procedimentos dequalidade, instrues operacionais e especificaes que descrevem o mtodo de produo, o uso deequipamentos adequados bem como as condies de manuteno necessrias aos equipamentos.

    7.2 - Processos Relacionados a Clientes

    7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produtoA organizao deve determinar:- requisitos do cliente; entrega e ps entrega.- os no declarados mais necessrios para uso- requisito s estatutrios e regulamentares relacionados ao produto

    7.2.2 - Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produtoNas situaes em que so apresentadas propostas de fornecimento e tambm antes da aceitao de umcontrato de fornecimento, os mesmos so submetidos anlise crtica para assegurar que requisitos relativos aquantidades, prazos, especificaes, requisitos especficos e condies de fornecimento possam efetivamenteser atendidos.Toda emenda em pedido ou contrato de fornecimento j aprovado analisada quanto a sua configurao e aoseu atendimento em tempo hbil e informado ao cliente.Quando alterados, a organizao deve assegurar que os documentos pertinentes so complementados e opessoal alertado das alteraes.

    7.2.3 - Comunicao com o clienteA organizao deve ter providencia eficaz para manter uma boa comunicao com os cliente (SAC)- informao do produto- tratamento de consultas, contratos, pedidos e emendas.- realimentao do cliente incluindo suas reclamaes

    7.3 Projeto e Desenvolvimento

    7.3.1 Planejamento do projeto e DesenvolvimentoA organizao deve atravs do departamento do produto desenvolver os projetos e produtos conforme osrequisitos especificados pelo cliente, estes requisitos so:

    Os estgios do projeto e desenvolvimento definidos em fases , bem como as responsabilidades , autoridades,interfaces e atividades;

    7.3.2 A determinao das Entradas de Projeto e Desenvolvimento7.3.3 A determinao das sadas de Projeto e Desenvolvimento7.3.4 As anlises crticas de projeto e desenvolvimento7.3.5 Verificao do Projeto e Desenvolvimento7.3.6 Validao de Projeto e Desenvolvimento7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento

    7.4 Aquisio

    7.4.1 Processo de aquisioTodo fornecedor de material que afete a qualidade do produto ou deva atender os requisitos regulamentaresdevem ser selecionados, avaliado, reavaliados e monitorados conforme critrios planejados.

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    7.4.2 Informaes de aquisioAs ordens de compra emitidas pela rea comercial da empresa que identifica o fornecedor, a especificao doproduto, a quantidade e o prazo desejados.

    As condies de fornecimento, comerciais, aprovao do produto, processo e liberao, qualificao de pessoale SGQ devem ser efetuadas formalmente.

    7.4.3 Verificao do produto adquiridoA responsabilidade pela inspeo e ensaio dos produtos que afetam a qualidade do produto pode ser delegadaa rea da Qualidade e bem como a responsabilidade da inspeo dos demais materiais e insumos.

    7.5 Produo e fornecimento de servio

    7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servioSo planejadas e controladas a produo de produtos e servios atravs de controles de processos,

    programao de produo, uso do equipamento e ferramenta! adequado e seu bom funcionamento,informaes do produto, instrues de trabalho, disponibilidade de dispositivos para monitoramento emedio, planos de inspeo, liberao e entrega.

    7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servioA organizao deve validar quaisquer processos de produo e fornecimento de servio onde sada resultanteno possa ser verificada por monitoramento ou medio subsequente. Isso inclui quaisquer processos onde asdeficincias s fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha sido entregue.A validao deve demonstrar a capacidade desses processos de alcanar os resultados planejados.A organizao deve tomar as providncias necessrias para esses processos, incluindo, onde aplicvel:

    a) Critrios definidos para anlise crtica e aprovao dos processos;b) Aprovao de equipamento e qualificao de pessoal;c) Uso de mtodos e procedimentos especficos;d) Requisitos para registros (ver 4.2.4), e;e) Revalidao.

    7.5.3 Identificao e rastreabilidadeQuando apropriado, a organizao deve identificar o produto por meios adequados ao longo da realizao doproduto.A organizao deve identificar a situao do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e demedio.

    Quando a rastreabilidade um requisito, a organizao deve controlar e registrar a identificao nica doproduto (ver 4.2.4).NOTA: Em alguns setores de atividade, a gesto de configurao um meio pelo qual a identificao erastreabilidade so mantidas.

    7.5.4 Propriedade de clienteA organizao deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da organizaoou sendo usada por ela. A organizao deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade docliente fornecida para uso ou incorporao no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida,danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem ser mantidosregistros (ver 4.2.4).

    NOTA Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual

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    7.5.5 Preservao de produtoA organizao deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destinopretendido. Esta preservao deve incluir identificao, manuseio, embalagem, armazenamento e proteo.A preservao tambm deve ser aplicada s partes constituintes de um produto.

    7.6. Controle de Dispositivos de Medio e MonitoramentoA organizao determina as medies e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de medio emonitoramentos necessrios para evidenciar a conformidade do produto, como tambm determinar osprocessos para assegurar que medio e monitoramento podem ser realizados de maneira coerente com osrequisitos de medio e monitoramento.E de responsabilidade do Analista da Qualidade a gesto do plano de calibrao dos equipamentos de inspeo,medio e ensaios utilizados para demonstrar conformidade do produto com os requisitos especificados.

    Os equipamentos de inspeo, medio e ensaio so:a) selecionados de acordo com a medio a ser feita e a exatido requerida;

    b) calibrados e ajustados a intervalos prescritos contra equipamentos de referncia;c) identificados com indicador adequado para mostrar sua situao de calibrao;d) armazenados e manuseados convenientemente.Se necessrio, deve ser analisado e registrado o resultados de medies anteriores quando constatar que odispositivo no estiver conforme com os requisitos.

    ITEM 8 MEDICO, ANLISE E MELHORIA:

    8.1 GeneralidadesA organizao deve planejar e implementar os processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria parademonstrar a conformidade do produto, assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade e

    melhorar continuamente a eficcia deste sistema.

    8.2 Medio e monitoramento

    8.2.1 Satisfao dos clientesCom o objetivo de aperfeioar o Sistema de Gesto da Qualidade, a Muller Forjados Ltda. monitora a satisfaodos clientes atravs de pesquisas realizadas pela Ass. Comercial, Ocorrncias de SACs e relatrios de

    desempenhos.O resultado obtido nesta avaliao, utilizado como ferramenta para anlise crtica da direo.

    8.2.2 Auditoria interna

    As auditorias internas da qualidade so executadas em intervalos planejados considerando a importncia decada processo de forma a avaliar a eficcia do sistema da qualidade e aprimor-lo.As auditorias internas so realizadas por pessoal qualificado e independente daquele que tem responsabilidadedireta pela rea que est sendo auditada.O Representante da Direo e o Analista da Qualidade so responsveis pelo planejamento e implementaodas auditorias internas. Os resultados das auditorias so registrados e levados ao conhecimento na reunio deAnalise Crtica da Direo.

    8.2.3 Medio e monitoramento de processosOs processos produtivos so monitorados mensalmente atravs da anlise de dados estatsticos conforme item8.4, estudos de processo em todo novo processo fabricao para verificar a eficcia do processo e fornecer

    entradas para o controle de processo, incluindo objetivos para a o processo de fabricao, e disponibilidade,como tambm critrios de aceitao.

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    8.2.4 Medio e monitoramento de produto:As medies de produtos no recebimento, processo e final, deve ser seguido conforme procedimentoestabelecido onde esto definidos os planos de controles, mtodos e responsabilidades.

    8.3 Controle de produto no - conformeA organizao deve assegurar que os produtos que no estejam conforme os requisitos do produto sejamidentificados e controlados para evitar seu uso no intencional.As responsabilidades e autoridades so definidas quanto disposio, identificao, controlee aes pertinentes.

    So providenciadas aes quanto :

    a) Execuo de aes para eliminar a no conformidade encontrada.b) Autorizao do uso, liberao ou aceito sob concesso / permisso de desvio por uma autoridade pertinente,onde aplicvel, cliente.

    c) Os produtos corrigidos so reinspecionados para demonstrar a conformidade dos requisitos.d) Informar prontamente o cliente se ocorrer o envio de produto no conforme. Os registros sobre as naturezasdas no conformidades e quaisquer aes subsequentes (incluindo concesses obtidas) so mantidos conformeapropriado.

    8.4 - Anlise de DadosA anlise dos dados gerados pelas tcnicas estatsticas aplicadas so utilizadas para demonstrar a eficcia doSistema de Gesto da Qualidade.

    8.5 Melhorias

    8.5.1 Melhoria contnuaA organizao deve visar melhoria da eficcia de seu Sistema de Gesto da Qualidade toma como base apoltica da qualidade estabelecida e seus objetivos para atend-la, os resultados das auditorias internas eexternas, as anlises de dados estatsticos, aes corretivas e preventivas.Tambm utilizada a filosofia de melhoria contnua no processo de manufatura para reduo de custos,caracterstica do produto, capacidade produtividade, logstica, outros (melhoria contnua em processos estveise capazes, ou em caractersticas de produtos que j atendam aos requisitos dos clientes).

    8.5.2 Ao CorretivaA organizao deve executar aes conetivas para eliminar as causas das no conformidades, de forma a evitarsua repetio. Na elaborao e definio da ao conetiva, so considerados os registros de inspees de

    Recebimento, processo e final, reclamao do cliente, os maiores ndices de no conformidades, em relatriosde Auditoria Interna, as investigaes das causas de no-conformidade e os controles para assegurar aefetividade da ao.

    So utilizados mtodos disciplinados de soluo de problemas, quando ocorre uma no-conformidade a umaespecificao ou a um requisito especificado.

    Os procedimentos para ao conetiva incluem:a) o efetivo tratamento de reclamaes de clientes e de relatrios de no-conformidades de produto;b) investigao da causa das no-conformidades relacionadas ao produto, processo e Sistema de Gesto da

    Qualidade, e registro dos resultados da investigao;

    c) determinao da ao conetiva necessria para eliminar a causa da no-conformidade;d) aplicao de controles para assegurar que a ao conetiva esta sendo tomada e eficaz.e) Analise crtica das aes executadas.

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    8.5.3 Ao PreventivaDe maneira anloga, na elaborao e definio da ao preventiva so considerados o uso de fontesapropriadas de informao e os controles para assegurar a sua efetividade.

    Os procedimentos para ao preventiva incluem:a) o uso de fontes apropriadas de informaes tais como processos e operaes de trabalho que afetem a

    qualidade do produto, concesses, resultados de auditoria, registros da qualidade, reclamaes de clientes,para detectar, analisar e eliminar causas potenciais de no- conformidades;

    b) determinao dos passos necessrios para lidar com quaisquer problemas que requeiram ao preventiva;c) iniciao da ao preventiva e aplicao de controle para assegurar que a ao efetiva;d) Verificao de eficcia e analise crtica dos resultados das aes executadas.e) Informao relevante sobre as aes tomadas submetida anlise crtica pela direo.

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    METROLOGIAMEDIDAS E CONVERSES

    Apesar de se chegar ao metro como unidade de medida, ainda so usadas outras unidades. Na mecnica, porexemplo, comum usar o milmetro e a polegada.O sistema ingls ainda muito utilizado na Inglaterra e nos Estados Unidos, e tambm no Brasil devido aogrande nmero de empresas procedentes desses pases. Porm esse sistema est, aos poucos, sendosubstitudo pelo sistema mtrico. Mas ainda permanece a necessidade de se converter o sistema ingls emsistema mtrico e vice-versa.

    Vamos ver mais de perto o sistema ingls? Depois passaremos as converses.

    O sistema inglsO sistema ingls tem como padro a jarda. A jarda tambm tem sua historia. Esse termo vem da palavra inglesa

    vara, que significa vara, em referncia a uso de varas nas medies. Esse padro foi criado pelos alfaiatesingleses.No sculo XII, em consequncia da sua grande utilizao, esse padro foi oficializado pelo rei Henrique 1. A jardateria sido definida, ento, como a distncia entre a ponta do nariz do rei e a de seu polegar, com o braoesticado. A exemplo dos antigos bastes de um cbito, foram construdas e distribudas barras metlicas parafacilitar as medies. Apesar da tentativa de uniformizao da jarda na vida prtica, no se conseguiu evitar queo padro sofresse modificaes.

    As relaes existentes entre a jarda, o p e a polegada tambm foram institudas por leis, nas quais os reis daInglaterra fixaram que:

    1 p =12 polegadas

    -1 jarda =3 ps

    --1 milha terrestre =1 760 jardas.

    Leitura de medida em polegadaA polegada divide-se em fraes ordinrias de denominadores iguais a: 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, ...

    A partir da, tem-se, ento, as seguintes divises da polegada:1/2 (meia polegada).1/4 (um quarto de polegada)1/8 (um oitavo de polegada)1/16 (um dezesseis avos de polegada)1/32 (um trinta e dois avos de polegada)

    1/64 (um sessenta e quatro avos de polegada)1/128 (um cento e vinte e oito avos de polegada)

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    Os numeradores das fraes devem ser nmeros mpares:1/2, 3/4, 5/8, 15116, ...

    Quando o numerador for par, deve-se proceder simplificao da frao:

    Sistema ingls - frao decimalA diviso da polegada em submltiplos de em vez de facilitar, complica os clculos na indstria.Por essa razo, criou-se a diviso decimal da polegada. Na prtica, a polegada subdivide-se em milsimo edcimos de milsimo.

    Exemplo:a) 1.003 = 1 polegada e 3 milsimosb) 1.1247 = 1 polegada e 1247 dcimos de milsimosc) .725 = 725 milsimos de polegadas

    Note que, no sistema ingls, o ponto indica separao de decimais.

    Nas medies em que se queira maior exatido, utiliza-se a diviso de milionsimos de polegada, tambmchamada de micro polegada. Em ingls, micro inch. E representado por inch.

    Exemplo:.000 001 = 1 inch

    CONVERSESSempre que uma medida estiver em uma unidade diferente da dos equipamentos utilizados, deve-se convert-la (ou sei a, transformar a unidade de medida).

    Para converter polegada fracionria em milmetro, deve-se multiplicar o valor em polegada fracionria por 25,4.

    Exemplos:a) 2 = 2x25,4 = 50,8 mmb) 3/8 = = = 9,525 mmConverta polegada fracionria em milmetro:

    a) =b)

    =

    c) =d) 5 =e) 1 =f) =g) =h) =i) 2 =

    j) 3

    =

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    Confira!a) 3,969 mmb) 7,937 mmc) 0,198 mmd) 127,00 mme) 41,275 mm

    f) 19,050 mmg) 10,716 mmh) 6,548 mmi) 53,975 mm

    j) 92,075 mmA Converso de milmetro em polegada fracionria feita dividindo-se o valor em milmetro por 25,4 emultiplicando-se por 128. O resultado deve ser escrito como numerador de uma frao cujo denominador 128. Caso o numerador no d um nmero inteiro, preciso arredond-lo para o nmero inteiro mais prximo.

    Exemplos:

    a) 12,7 mm => 12,7 mm = ()

    =>

    =

    Simplificando: =

    =

    =

    =

    =

    =

    b) 19,8 mm = ()

    =

    Arredondando:

    Simplificando: = =

    Regra prtica: Para converter milmetro em polegada ordinria, basta multiplicar o valor em milmetro por 5,04,mantendo-se 128 como denominador, se necessrio.

    Exemplos:

    a) =

    , arredondando: , simplificando:

    b) = , arredondando: , simplificando:

    Observao: O valor 5,04 foi encontrado pela relao = 5,03937 que arredondada igual a 5,04.

    Faa agora, estes exerccios:

    a) 1,5875 mm = ______________________________________________________________________________b) 19,05 mm = _______________________________________________________________________________c) 25,00 mm = _______________________________________________________________________________

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    d) 31,750 mm = ______________________________________________________________________________e) 127,00 mm = ______________________________________________________________________________f) 9,9219 mm = ______________________________________________________________________________g) 4,3656 mm = ______________________________________________________________________________h) 10,319 mm = ______________________________________________________________________________i) 14,684 mm = ______________________________________________________________________________

    j) 18,256 mm = ______________________________________________________________________________k) 88,900 mm = ______________________________________________________________________________l) 133,350 mm = _____________________________________________________________________________

    Confira as respostas!

    a)

    b)

    c)

    d) e)

    f)

    g)

    h)

    i)

    j)

    k)

    l)

    A polegada milesimal convertida em polegada fracionria quando se multiplica a medida expressa emmilsimo por uma das divises da polegada, que passa a ser o denominador da polegada fracionria resultante.

    Exemplo:Escolhendo a diviso 128 da polegada, usaremos esse numero para:Multiplicar a medida em polegada milesimal: 125 x 128 = 16; figurar como denominador (e o resultado

    anterior como numerador): =

    = ...

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    Mais um exemploConverter .750 em polegada fracionria

    Exercitando

    a) .625 =___________________________________________________________________________________

    b) 1563=___________________________________________________________________________________

    c) .3125____________________________________________________________________________________

    d) .9688 = __________________________________________________________________________________

    e) 1.5625 =_________________________________________________________________________________

    f) 4.750 = __________________________________________________________________________________

    Confira as respostas!

    a) b)

    c)

    d)

    e)

    f) Para converte polegada fracionria em polegada milesimal, divide-se o numerador da frao pelo seudenominador.

    Exemplos:

    a) = = .375b) = = .3125

    Exercitando

    Converter polegada fracionria em polegada milesimal:

    a) = _____________________________________________________________________________________b) = _____________________________________________________________________________________c) = ____________________________________________________________________________________d) = ____________________________________________________________________________________

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    Confira as respostas!a) .625b) .5313c) 1.125d) 2.5625Para converter polegada milesimal em milmetro, basta multiplicar o valor por 25,4.

    Exemplo:Converter .375 em milmetros x 25,4 = 9,525 mm

    Converta polegada milesimal em milmetro:

    a) .6875 = _________________________________________________________________________________b) .3906 = _________________________________________________________________________________c) 1.250 = _________________________________________________________________________________d) 2.7344 =________________________________________________________________________________

    Confira as respostas!a) 17,462 mmb) 9,922 mmc) 31,750 mmd) 69,453 mmPara converter milmetro em polegada milesimal, basta dividir o valor em milmetro por 25,4.

    Exemplos:

    a)5,08 mm = = .200b) 18 mm = = .7086 arredondando = .709

    Converta milmetro em polegada milesimal:

    a) 12,7 mm = ____________________________________________________________________________b) 1,588 mm = ___________________________________________________________________________c) 17 mm = _____________________________________________________________________________d) 20,240 mm = __________________________________________________________________________e) 57,15 mm = ___________________________________________________________________________f) 139,70 mm = __________________________________________________________________________

    Confira as respostas!a) .500b)

    .0,625c) .699

    d) .7969e)

    2,250f) 5.500

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    PAQUMETROTIPOS E USOS

    PaqumetroA medio de uma grandeza fsica, como o comprimento, pode ser muito simples. Mas tambm pode ser umproblema complexo.

    Para medir comprimentos com preciso de 1/lo de milmetro, serve o paqumetro. Trata-se de uma rguametlica sob a qual est montada uma segunda haste, que pode deslizar sob a rgua. A rgua costuma sergraduada em milmetros (menor diviso entre duas marcas ali existentes). E a haste deslizante possui umapequena escala, denominada nnio, possibilitando ler at 1/10 de milmetro, ou at mais, em algunspaqumetros especiais.

    1. Orelha Fixa2. Orelha mvel3. Nnio ou vernier (polegada)4. Parafuso de trava5. Cursor

    6. Escala fixa de polegadas7. Bico fixo

    8. Encosto fixo9. Encosto mvel10. Bico mvel11. Nnio ou Vernier (milmetro)12. Impulsor

    13. Escala fixa de milmetros14. Haste de Profundidade

    O cursor se ajusta rgua e permite sua livre movimentao, com um mnimo de folga. Ele dotado de umaescala auxiliar; chamada nnio ou vernier. Essa escala permite a leitura de fraes da menor diviso da escalafixa.O paqumetro usado quando a quantidade de peas que se quer medir pequena. Os instrumentos maisutilizados apresentam uma resoluo de:

    0,05 mm, 0,02 mm,

    ou .001

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    Princpio do nnio

    A escala do cursor chamada de nnio ou vernier, em homenagem ao portugus Pedro Nunes e ao francsPierre Vernier, considerados seus inventores, o nnio possui uma diviso a mais que a unidade usada na escalafixa.

    No sistema mtrico, existem paqumetros em que o nnio possui 10 divises equivalentes a nove milmetros(9mm).

    H portanto, uma diferena de 0,1 mm entre o primeiro trao da escala fixa e o primeiro trao da escola mvel.

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    Essa diferena de 0,2 mm entre o segundo trao de cada escala; de 0,3 mm entre o terceiro trao e assim pordiante.

    Calculo de resoluoAs diferenas entre a escala fixa e a escala mvel de um paqumetro podem ser calculadas pela sua resoluo. Aresoluo a menor medida que o instrumento oferece. Ela calculada utilizando-se a seguinte formula:

    Resoluo =

    UEF = unidade de escala fixaNDN = nmero de divises do nnio

    Exemplo:

    Nnio com 10 divises. Resoluo =

    = 0,1 mm

    Nnio com 20 divises. Resoluo =

    = 0,5 mm

    Nnio com 50 divises. Resoluo =

    = 0,2 mm

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    SISTEMA MTRICO

    Leitura no sistema mtrico

    Na escala fixa ou principal do paqumetro, a leitura feita antes do zero do nnio corresponde leitura emmilmetro.A seguir, deve-se contar os traos do nnio at o ponto em que um deles coincidir com um trao da escala fixa.Aps isso, soma-se o numero que leu na escala fixa e o numero que leu no nnio.

    Para facilitar o processo de leitura no paqumetro, so apresentados, a seguir, dois exemplos de leitura.

    Leitura:1,0 mm escala fixa0,3 mm nnio (trao coincidente: 3)1,3 mm total (leitura final)

    Leitura:103,0 mm escala fixa0,5 mm nnio (trao coincidente: 5)103,5 mm total (leitura final)

    Faa a leitura a medida nas linhas pontilhadas.

    Confira as respostas!

    a) 59,4 mmb) 13,5 mmc) 1,3 mm

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    Escala em milmetros e nnio com 20 divises:

    Resoluo =

    = 0,05 mm

    Verificando o entendimentoFaa a leitura e escreva a medida nas linhas pontilhadas

    Confira as respostas!a) 3,65 mmb) 17,45 mmEscala em milmetros e nnio com 50 divises

    Resoluo =

    = 0,02 mm

    Exercitando

    Confira as respostas!

    a) 17,56 mmb) 39,48 mm

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    Agora, teste que o que aprendeu nesta aula. Faa os exerccios a seguir e confira suas contas com as do gabarito.No se esquea de calcular a resoluo do paqumetro. Faa a leitura e escreva as medidas.

    a) Leitura: _____________________ b) Leitura: _______________________

    c) Leitura: _____________________ d) Leitura: _______________________

    e) Leitura: _____________________ f) Leitura: _______________________

    g) Leitura: _____________________ h) Leitura: _______________________

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    PAQUMETRO: SISTEMA INGLS

    Leitura de polegada milesimalNo paqumetro em sistema ingls, cada polegada da escala fixa divide-se em 40 partes iguais. Cada divisocorresponde a:

    Como o nnio tem 25 divises, a resoluo desse paqumetro :

    Resoluo = R=

    =.001

    Os procedimentos para efetuar a leitura so os mesmos utilizados na escala em milmetros. Contam-se asunidades 025 que esto a esquerda do zero (0) do nnio e, a seguir, somam-se os milsimos de polegada

    indicados pelo ponto em que um dos traos do nnio coincide com o trao da escala fixa.

    Exercitando

    Com base no exemplo, tente fazer as trs leituras a seguir. Escreva a medida lida em cada uma das linhaspontilhadas.

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    Confira as respostas!

    a) .064b) .471

    c) 1.721

    Leitura de polegada fracionriaNo sistema ingls, a cada escala fixa do paqumetro graduada e, polegada e fraes de polegada.Os valores fracionrios da polegada so completamente com uso do nnio.

    Para utilizar o nnio, deve-se saber calcular sua resoluo:

    8 =

    Assim, cada diviso do nnio vale

    Duas divises correspondem a

    ou e assim por diante.

    A partir da, deve-se adicionar leitura da escala fixa a do nnio.Verificando o entendimento

    Faa a leitura e escreva a medida nas linhas pontilhadas

    Confira as respostas!a) 3,65mmb) 17,4Smm

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    Escala em milmetros e nnio com 50 divises

    Exercitando

    Confira as respostas!a) 17,56mmb) 39,48mm

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    Agora, teste o que aprendeu nesta aula. Faa os exerccios a seguir e confira suas contas com as do gabarito.No se esquea de calcular a resoluo do paqumetro. Faa a leitura e escreva as medidas.

    a) Leitura: _____________________ b) Leitura: _______________________

    c) Leitura: _______________________ d) Leitura: ________________________

    e) Leitura: _______________________ f) Leitura: _______________________

    g) Leitura: ________________________ h) Leitura: ______________________

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    Exemplo:Na figura a seguir, podemos ler 3/4 na escala fixa e 3/128 no nnio. A medida total equivale soma dessas duas leituras.

    Obs. As fraes sempre devem ser simplificadas.

    Medir em polegada fracionria exige algumas operaes mentais. Para facilitar essa leitura, recomendamos osseguintes procedimentos:

    1Passo: Verifique se o zero (O) do nnio coincide com um dos traos da escala fixa. Se coincidir, efetue a leiturasomente na escala fixa.

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    2 Passo: Quando o zero (O) do nnio no coincidir, verifique qual dos traos do nnio est nessa situao e faaa leitura do nnio.

    3 Passo: Verifique na escala fixa quantas divises existem antes do zero (O) no nnio.

    4 Passo: Sabendo que cada diviso da escala fixa equivale a

    e a partir da leitura donnio, escolhe-se, uma frao da escala fixa (3 Passo) pelo numerador da frao escolhida (4 passo). Soma-seento, com a frao do nnio (2 Passo) e, tem-se, assim, a leitura final.

    Exemplo de leitura utilizando ao passos:

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    Colocao de medida no paqumetro em polegada fracionriaPara abrir um paqumetro em uma medida dada em polegada fracionria, devemos:

    1 Passo: Verificar se a frao tem denominador 128. Se no tiver, deve-se substitu-la pela sua equivalente,com denominador 128.

    Exemplo:

    No tem denominador 128

    uma frao equivalente, com denominador 128.

    Observao: o numerador dividido por 8, pois 8 o nmero de divises do nnio.

    2 Passo: Dividir o numerador por 8. Utilizando o exemplo acima:

    3 Passo: O quociente indica a medida na escala fixa; o resto mostra o numero do trao do nnio que coincidecom um trao da escala fixa.

    Outro exemplo:Abrir o paqumetro na medida 25/1 28, a frao j est com denominador 128.

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    Paqumetro dever indicar o 3 trao da escala fixa e apresentar o 1 trao do a nnio coincidindo com um traoda escala fixa.

    Teste sua aprendizagem fazendo os exerccios a seguir. Confira com as resposta do gabarito.

    a) Leitura: _______________________________ b) Leitura: ____________________________

    c) Leitura: _______________________________ d) Leitura: ____________________________

    e) Leitura: _______________________________ f) Leitura: ____________________________

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    g) Leitura: _______________________________ h) Leitura: ____________________________

    Leia cada uma das medidas em polegadas fracionadas e escreva a medida na linha abaixo de cada desenho.

    a) Leitura: _____________________________ b) Leitura: ______________________________

    c) Leitura: ________________________________ d) Leitura: __________________________

    e) Leitura: ______________________________ f) Leitura: _____________________________

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    g) Leitura: ______________________________ h) Leitura: ____________________________

    i) Leitura: ______________________________ j) Leitura: _____________________________

    k) Leitura: ______________________________ l) Leitura: _____________________________

    m) Leitura: _____________________________ n) Leitura: ____________________________

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    PAQUMETROCONVERSO

    Erros de leituraAlguns dos fatores que podem provocar erros na leitura de um paqumetro, alm da inabilidade do operador,podem ser a paralaxe e a presso de medio.

    ParalaxeParalaxe, em grego, significa mudana. Em metrologia, paralaxe o deslocamento da posio do corpo, devido auma mudana de posio do observador.Dependendo do ngulo de viso do operador, pode ocorrer o erro por paralaxe, pois devido a esse ngulo,aparentemente h coincidncia entre um trao da escala fixa com outro da escala mvel.O cursor onde gravado o nnio, por razes tcnicas de construo, geralmente possui uma espessura mnima(a), e posicionado sobre a escala principal. Assim, os traos do nnio (TN) so mais elevados que os traos da

    escala fixa (TM).Ao colocar-se o instrumento em posio no perpendicular vista e estando sobrepostos os traos TN e TM,cada um dos olhos projeta o trao TN em posio oposta, o que ocasiona um erro de leitura.Para no cometer o erro de paralaxe, aconselhvel que se faa a leitura situando o paqumetro em umaposio perpendicular aos olhos.

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    Presso e medioO erro de presso de medio, por sua vez, tem origem no jogo do cursor, controlado por uma mola.Pode ocorrer uma inclinao do cursor em relao rgua, o que altera a medida.

    Pode ocorrer uma inclinao do cursor em relao rgua, o que altera a medida.Para se deslocar com facilidade sobre a rgua, o cursor deve estar bem regulado: nem muito preso, nem muitosolto. O operador tem que regular a mola, adaptando o instrumento sua mo. Caso exista uma folga anormal,os parafusos de regulagem da mola devem ser ajustados, girando-os at tocar o fundo e, em seguida,

    retornando 1/8 de volta aproximadamente. Aps esse ajuste, o movimento do cursor deve ser suave, mas semfolgas.

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    MICRMETRO: TIPOS E USOS

    O micrmetro um instrumento de medio de medidas lineares utilizado quando se requer uma precisoacima da possibilitada por um paqumetro, e fabricado com resoluo entre 0,01 mm e 0,001mm. Ele foicriado por Jean Louis Palmer e, ao passar do tempo, o micrmetro foi aperfeioado e possibilitou medies maisrigorosas e exatas do que o paqumetro. Na Frana, em homenagem a seu inventor, o micrmetro chamadode palmer.

    O Princpio de medio do micrmetro baseia-se no sistema porca e parafuso, no qual, o parafuso avana ouretrocede na porca na medida em que o parafuso girado em um sentido ou noutro em relao porca.

    Assim, dividindo-se a cabea do parafuso, pode-se avaliar fraes menores que uma volta e, com isso, medircomprimentos menores d que o passo do parafuso.

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    MICRMETRO: SUAS PARTES E NOMENCLATURA

    A figura mostra os componentes de um micrmetro.

    Vejamos seus principais componentesO arco feito de ao especial ou fundido, tratado termicamente para eliminar as tenses internas.O isolante trmi