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CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ANÁLISE DOS FATORES QUE PODEM INFLUENCIAR NA
ROTATIVIDADE DO CESAM/DF
ALUNOS: GEISON BOMFIM CARDOSO e JESSICA CAROLINE PIRES CABRAL
ORIENTADOR: PROF. ESP. DIEL G.S. JUNIOR
BRASÍLIA – DF
2012
GEISON BOMFIM CARDOSO
JÉSSICA CAROLINE PIRES CABRAL
CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ANÁLISE DOS FATORES QUE PODEM INFLUENCIAR NA
ROTATIVIDADE NO CESAM-DF
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial do
curso de Tecnologia em Gestão de
Recursos Humanos, para obtenção do
título de Tecnólogo sob a orientação do
professor Diel Junior.
BRASÍLIA – DF
2012
RESUMO
Introdução: atualmente as organizações estão em busca de melhores resultados e estes estão diretamente ligados ao desempenho profissional dos seus funcionários. Objetivo: analisar os fatores que influenciam na rotatividade do Centro Salesiano do Menor – CESAM, unidade DF. Metodologia: utilizou a pesquisa bibliográfica, documental e pesquisa de campo, este com uso de questionário; quanto aos fins é exploratória. Conclusão: baseado nos resultados encontrados foi possível perceber o descontentamento dos funcionários no que se refere ao relacionamento, trabalho em equipe e feedback. Por outro lado, constatou-se que fatores relacionados à localização, remuneração, flexibilidade de horário, entre outros não tem grande influência na rotatividade. Palavras-Chave: Rotatividade; Relacionamento; CESAM.
ABSTRACT Introduction: Today organizations are looking for better results and these are directly linked to the performance of their professional staff. Objective: To analyze the factors that influence turnover on the Salesian Center for Minors - CESAM, DF unit. Methodology:
used the literature, documentary and field research, with the use of this questionnaire, as the purpose is exploratory. Conclusion: Based on these results it was possible to realize
the dissatisfaction of employees with regard to the relationship, teamwork and feedback. Moreover, it was found that factors related to location, pay, flexible hours, among others hasn’t great influence on turnover. Keywords: Turnover; Relationship; CESAM.
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1. INTRODUÇÃO
Devido à grande competitividade, diversas ações devem ser movidas para manter
um funcionário na empresa e a administração precisa identificar e diagnosticar as causas
da rotatividade de pessoal na empresa. Um problema que atualmente vem preocupando
os profissionais de Recursos Humanos das organizações é o aumento da perda de
recursos humanos.
Desta forma justifica-se a importância desta pesquisa pelo fato de que um
considerável nível de rotatividade indica que algo não está bem na empresa e precisa ser
melhorado. Cabe à gestão de pessoas encontrar uma maneira mais eficaz de manter o
equilíbrio desse nível.
A rotatividade de pessoal, quando em ocorre de forma desequilibrada, torna-se um
fator prejudicial ao relacionamento interpessoal e entre os funcionários e a empresa,
principalmente por se sentirem inseguros. Em médio e longo prazo a rotatividade traz
enormes consequências à empresa por, de pouco em pouco, desestruturar a organização
da empresa, enfraquecer seus vínculos com os funcionários e a confiança que foi
construída entre estes e a empresa.
A empresa onde a pesquisa foi realizada tem 33 anos de existência no DF e conta
atualmente com 72 funcionários e mais de 1600 menores aprendizes em situação de
vulnerabilidade social que, vinculadas a ela, prestam serviços em diversas outras
empresas e órgãos públicos, dessa forma busca concretizar sua missão que é contribuir
para a construção de uma sociedade mais justa e solidária, por meio da educação,
evangelização e assistência social da juventude, especialmente a mais necessitada.
Anteriormente a esta, não foi realizada nenhuma pesquisa acerca deste tema nesta
empresa. Isso criou uma expectativa em levantar e analisar fatores que podem influenciar
na rotatividade pelo fato destes ainda ser desconhecido, o que nos daria a oportunidade
de sugerir melhoras em vários fatores e aspectos da empresa
2. ROTATIVIDADE
De acordo com Fidelis e Banov (2007, p. 127) “rotatividade é a constante entrada e
saída de pessoas da organização, seja ela voluntária ou involuntária”. Ou como
correlaciona Chiavenato (2004), quando refere-se as entradas para compensar as saídas
de pessoas das organizações. E mais, é “o número de pessoas que ingressam e saem da
organização no decorrer de certo período de tempo” (ANDRADE, 2008, p. 134).
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A rotatividade de pessoal é “consequência de certos fenômenos localizados interna
ou externamente à organização que acabam condicionando a atitude e o comportamento
do pessoal” (CHIAVENATO, 2004, p. 155). Quando excessivo, indica que algo está errado
na organização, esclarece Lacombe (2005), podendo representar, perda de capital
intelectual, de entendimento e domínio dos processos, de conhecimento, perda de
conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
3. FATORES QUE PODEM CONTRIBUIR PARA O ESTUDO DA ROTATIVIDADE
3.1. Comprometimento
Para Macêdo (2007, p. 106) o comprometimento é “uma opção consciente do
individuo”. Torna-se explicito “na medida em que este não se contenta apenas com
recompensas financeiras, mas deseja conhecer melhor a si mesmo e a empresa para
poder participar efetivamente da vida organizacional”.
Segundo Bennis (1995 apud Macêdo, 2007, p. 106) “quanto maior for a
compatibilidade entre os valores pessoais e a tarefa desempenhada, mais forte será o
comprometimento profissional” e segundo Robbins ( 2005) o funcionário se sentirá mais
seguro, diminuindo assim a possibilidade de saída em busca de maior estabilidade. Fleury
e Fischer (1989 apud Reis, 2006, p. 125) consideram a estabilidade um fator preocupante,
pois acreditam que “em momentos de estabilidade, as pessoas tendem a resistir mais às
modificações e aos rendimentos relacionados à cultura organizacional”.
De acordo com Davis e Newstrom (1992 apud Macêdo, p. 107) “os indivíduos
motivados com a organização apoiam suas políticas e apresentam baixo índice
rotatividade”.
3.2. Relacionamento
O bom relacionamento é uma ferramenta bastante desejada no ambiente de
trabalho, visto que a empresa é o local onde as pessoas passam a maior parte do seu
tempo.
Roosevelt (apud Donnellon, 2006, p.4) afirma que “agindo em conjunto, como um
grupo, as pessoas conseguem realizar coisas que nenhum indivíduo sozinho jamais
poderia realizar.” Com base nessa afirmação verifica-se a importância do trabalho em
equipe, um funcionário não conseguirá executar, sozinho, as atividades de sua equipe
como, também, a equipe ficará sobrecarregada sem que um funcionário cumpra com sua
tarefa.
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Da mesma forma que uma pessoa não executa todas as tarefas de uma equipe,
uma equipe também não executa todas as tarefas da empresa. Como afirma Moscovici
(1994 apud Reis 2006), uma equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está
empenhado em concretizá-los. Essa equipe compartilha, divide tarefas e usa da
comunicação como uma importante ferramenta nesse processo. Os integrantes usam da
confiança, uns nos outros, e cada um contribui com suas habilidades, seu modo de ver as
tarefas, expressando suas opiniões de modo a atingir os objetivos. Esse conceito se
aplica bem ao que chamamos empresa, dividida em várias equipes, que são os setores,
cada uma com suas atribuições e responsabilidades, partilhando dos mesmos objetivos
gerais e utilizando de suas habilidades para alcança-los. Reis (2006, p. 128) contribui
dizendo que quando as “pessoas que não confiam umas nas outras não cooperam entre
si, nem buscam nem oferecem ajuda, não repassam entre si o que sabem”, sendo a
cooperação uma condição indispensável para o trabalho em equipe.
O relacionamento entre chefe e funcionário é outro aspecto relevante. Para
Mascovici (1994 apud Reis 2006, p.134) “o relacionamento entre o gerente e os
componentes da equipe é um dos fatores mais relevantes na facilitação de um clima de
confiança, respeito e afeto” que por vez, possibilita um maior desempenho nas atividades.
3.3. Satisfação no trabalho
Segundo Locke (1976) apud Wagner III e Hollenbeck (2002, p. 121) satisfação no
trabalho é “um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho
realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. A
satisfação pessoal ou mesmo profissional é alcançada a partir do momento em que suas
necessidades são supridas, corrobora Rodrigues (2002).
O estado de satisfação segundo Maslow (1954) apud Rodrigues (2002) está
relacionado com as necessidades pessoais. Alcança-se a satisfação quando as
necessidades são atendidas ou supridas, assim como surgem novas necessidades a
partir da satisfação destas. O trabalho na sua essência representa um canal para a
satisfação destas necessidades.
“As diferentes necessidades que coexistem no interior de cada um são
comparadas àquilo que também se denomina de desejos ou expectativas e têm
como origem carências dos mais diferentes tipos, tanto no tocante ao componente
físico, como ao psíquico da personalidade” (BERGAMINI, 1997, p.31).
A satisfação de acordo com Robbins (2005, p. 34) está positivamente relacionada
à estabilidade, uma vez que quanto maior o tempo de empresa do funcionário menor será
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a chance de demiti-se. Ressalta ainda que “a estabilidade que um funcionário tem em um
emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura”.
3.4. Remuneração
Para Milkovich e Boudream (2000, p. 378), “a remuneração é a principal arma para
atrair, manter, e motivar os empregados”. Martins (2011) a define como o valor pago em
dinheiro ao empregado incluindo salário e as gorjetas. Souza (2005, p. 36) acrescenta a
este conceito além da remuneração fixa, salário + benefícios, apresentada por Martins a
remuneração variável, estando esta “relacionada a ganhos por desempenho”, também
conhecida como incentivos salariais.
De acordo com os princípios de administração de Fayol, a remuneração de
pessoal deve ser reconhecida como: “o prêmio pelo serviço prestado” e propiciar
satisfação quanto para o empregado como à empresa (SOUZA, 2005, p. 33). Visão
semelhante a de Lacombe (2005, p.142) quando diz que como aspecto motivador a
remuneração é interpretada, “como sendo um reconhecimento do mérito pela empresa”.
Acrescenta ainda a existência de um “valor simbólico que pode ser mais forte do que o
valor financeiro em si”. O que justificaria a desmotivação ao receber um salário
desproporcional ao seu desempenho e a satisfação ao receber um salário que esteja
acima do mercado.
Segundo Mendonça (2002 apud Rocha-Pinto 2007, p.72), “embora toda
recompensa embuta uma forma de reconhecimento é preciso que o talento, empregado, o
perceba, para que suja os efeitos esperados”.
3.5. Treinamento e desenvolvimento
Na administração de recursos humanos o treinamento e desenvolvimento faz parte
do subsistema desenvolver que tem como objetivo preparar e desenvolver pessoas,
traçando estratégias para que a capacitação torne-se mais prazerosa (CHIAVENATO,
2009). Com o aumento da globalização, esclarece Pacheco (2005), as pessoas estão
ficando mais exigentes, fazendo com que as organizações adotem novas formas de
gestão para atrair, reter e motivar seus funcionários.
Diferentemente do passado, cada vez mais são as pessoas que escolhem a
empresa. A impossibilidade de crescimento profissional e desenvolvimento têm levado as
pessoas a saírem da empresa (ROBBINS, 2005). Reconhecendo este cenário as novas
organizações esforçam-se para suprir e atender a esta nova demanda, resignificando o
escopo da área de treinamento e desenvolvimento, do saber como fazer para o saber por
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que fazer (HIRATA; MACHADO, 1994 apud ROCHA-PINTO , 2007). Portanto “desenvolva
as pessoas e elas desenvolveram a organização” (CHIAVENATO, 2009, p. 17).
3.6. Condições físicas ambientais de trabalho
As condições de trabalho representam fator fundamental para a qualidade do
trabalho do funcionário (HUSE; CUMMING, 1985 apud RODRIGUES, 2002). Qualquer
aspecto que dificulte a realização de seu trabalho repercute diretamente no seu
envolvimento com o todo da empresa.
Embora muitos autores digam que as boas condições de trabalho seja fator
motivador, Lacombe (2005) afirma que as condições físicas do ambiente não afetam a
motivação, mas sim a saúde física e o conforto. Para Robbins (2005, p. 73) “os
funcionários se preocupam com seu ambiente de trabalho tanto por questões de conforto
pessoal como para facilitar a realização de um bom trabalho”. Para que o funcionário
apresente bons resultados e realize o trabalho dentro de condições desejáveis, esclarece
Reis (2006) é necessário que a organização disponibilize recursos adequados, bem
como: recursos físicos, matérias, financeiro e tecnológico.
3.7. Grau de flexibilidade das políticas da organização
As políticas organizacionais são de grande importância no norteamento dos
critérios organizacionais. Sendo assim, o departamento de recursos humanos precisa
adota medidas para flexibilidade estas políticas.
A descentralização do poder através ou uso de empowerment que possibilita ao
funcionário tomar as decisões necessárias sobre as coisas que possam interferir no seu
desempenho como a escolha de cronograma e procedimento e ainda influenciar no
processo de decisão com um todo, faz com que estes se sintam mais valorizados e
consequentemente mais engajados na equipe, comprometidos no que fazem e motivados
para realização de suas atividades (ROBBINS, 2005; REIS 2006).
Robbins (2005, p 17) afirma que o processo de empowerment “está modificando os
estilos de liderança, relações de poder, planejamento do trabalho e a forma como as
organizações são estruturadas”, e como resultado vantagem competitiva (REIS, 2006).
Outro fator relevante é a flexibilidade de horário e mais tempo livre. Robbins (2005,
p.138) diz que “os trabalhadores valorizam seu tempo e suas horas livres. A flexibilidade
de horário permite que eles equilibrem melhor as obrigações pessoas e as
responsabilidades profissionais”.
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3.8. Recrutamento e seleção
Um processo de recrutamento e seleção inadequado tem como fim a rotatividade
de pessoal, resultante da não adaptação ao cargo ou cultura organizacional ou ainda
incompatibilidade de valores. Gil (2008) cita como causa de erros na contratação pessoal:
a) a despreparação de chefes e gerentes que assumem a responsabilidade pela
preparação;
b) fontes inadequadas de recrutamento reduz o número de candidatos;
c) utilização de métodos de seleção inadequados ou insuficientes gera eliminação
de candidatos potenciais.
Os empregados estão constantemente entrando e saindo das organizações, e
movimentando-se dentro delas. Gerenciar esse movimento de pessoal é uma das
atividades mais importantes e influentes da administração de recursos humanos. A
organização com a mais perfeita definição de funções, estrutura organizacional e
sistema de recompensas não vai funcionar direito, a menos que contrate um
número e tipo certos de funcionários, colocando nas posições mais adequadas e
consiga mantê-los dentro da empresa (MILKOVICH E BOUDREAM, 2000, p. 158).
Uma das grandes preocupações referente ao rompimento entre a empresa e o
empregado ocorre na saída do pessoal que levam consigo as ideias e segredos da
empresa, explica Wagner e Hollenbeck (2002).
De acordo com Chiavenato (2009) a seleção tem com princípios comparar e
escolher os candidatos potenciais que melhor adapte-se a vaga. Por sua vez, esclarece
Lacombe (2005) o recrutamento é o precursor do processo de capitação de pessoas e
também responsável pela descrição sucinta da função e perfil desejado para o cargo,
além da escolha do método ou canal utilizado para atrair candidatos potenciais.
3.9. Vida pessoal x profissional
O trabalho vem tomando cada vez mais espaço da vida pessoal dos trabalhadores,
tendo como justificativa o fato de que hoje as pessoas passam a maior parte do seu
tempo no local de trabalho. Robbins (2005, p.19) alerta as organizações quanto
insatisfação e expectativa desses trabalhadores por empregos com maior flexibilidade de
horários e equilíbrio entre a vida pessoal e trabalho, afirmando: “as organizações que não
conseguirem ajudar seu pessoal a encontrar esse equilíbrio vão encontrar dificuldades
crescentes para atrair e reter os funcionários mais capazes e motivados”.
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3.10. Feedback
O feedback é parte do sistema de comunicação da empresa e como tal deve ser
muito bem utilizado pela empresa. Considera-se feedback “ grau em que a realização das
atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações
sobre a eficácia do desempenho do funcionário” (ROBBINS, 2005, p. 143).
Para Vera Lúcia de Souza (2007, p. 110) “nas organizações, a satisfação das
pessoas está diretamente vinculada ao feedback do desempenho obtido. Quando a
satisfação, maior a probabilidade de um melhor desempenho”. Reis (2006) concorda
dizendo que o feedback é um instrumento gerencial que quando aplicado e bem
gerenciado promove melhorias no ambiente, além de aumentar a produtividade e auxiliar
no desenvolvimento de habilidade. Quando ocorre o contrário contribui para um ambiente
de trabalho hostil e insatisfação pela falta de reconhecimento.
Sugere Reis (2006, p. 110) que “antes de oferecer um feedback é importante que o
gerente esteja atento aos seguintes aspectos; imparcialidade, aplicabilidade,
especificidade, oportunidade e diretividade”.
Feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações
sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o
indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
(MOSCOVICI, 1995, p. 43).
4. SOBRE A EMPRESA
O Centro Salesiano do Menor – CESAM/DF foi criado em 1979. Essa instituição
que presta serviço para mais de 100 empresas entre públicas e privadas, conta hoje com
um número de 1760 menores aprendizes vinculados a ela. A empresa tem como missão
“contribuir para a construção de uma sociedade mais justa e solidária, por meio da
educação, evangelização e assistência social da juventude, especialmente a mais
necessitada”, segue os ensinamentos e carismas deixados por Dom Bosco, o criador da
congregação responsável. Esta instituição visa dar assistência aos jovens, e suas
famílias, que se encontram em situação de vulnerabilidade ou risco social.
A instituição é estruturada da seguinte maneira: recepção, triagem,
encaminhamento, acompanhamento, TI, almoxarifado, financeiro, departamento pessoal,
curso de aprendizagem, coordenação administrativa, coordenação pedagógica e diretoria,
totalizando 72 funcionários. Percebe-se que há uma rotatividade significativa no
CESAM/DF, por isso o objetivo deste trabalho é levantar e analisar os fatores que
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contribuem para o estudo e compreensão da rotatividade de pessoal no CESAM/DF –
Centro Salesiano do Menor.
5. METODOLOGIA
Para Andrade (1999, p. 111), “metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos
que são percorridos na busca do conhecimento”. A autora ainda afirma que, “a pesquisa é
o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que tem por
objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos
científicos”. Vergara (2009, p. 12) diz que “o método de pesquisa é um caminho, uma
forma, uma lógica de pensamento”, que possibilita a coleta de dados com o propósito de
alcançar um conhecimento mais aprofundado de determinado assunto.
5.1. Quanto aos meios
De acordo com Vergara (2007), os tipos de pesquisa podem ser definidos por dois
critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos meios a presente
pesquisa foi classificada como de campo, bibliográfica e documental.
De campo, pois, ainda segundo a autora, “baseia-se pela experiência que se está
sendo aplicada na investigação e é realizada exatamente no local onde são observados
os fenômenos estudados” (p.21)
Bibliográfica porque, segundo a mesma autora, “é aquele realizado com base em
material publicado em livros, jornais, revistas, sites na internet, e que sejam
disponibilizados ao público em geral” (p.21).
Segundo Oliveira (2007, apud SÁ-SILVA, 2009) “a pesquisa documental
caracteriza-se pela busca de informações em documentos que não receberam nenhum
tratamento científico, como relatórios, reportagens de jornais, revistas, cartas, filmes,
gravações, fotografias, entre outras matérias de divulgação”. Utilizamos documentos que
contém informações acerca da história da empresa, seu desenvolvimento, missão, seus
objetivos e metas.
5.2. Quanto aos fins
Quanto aos fins esta pesquisa é caracterizada como exploratória, pois esta
pesquisa, segundo Vergara (2007), é utilizada quando a pesquisa é feita em áreas onde
há pouco conhecimento sistematizado, não há muitas informações acerca do que foi
pesquisado e/ou não houve nenhuma pesquisa nessa área. Em sua fase inicial ela não
admite a formação de hipóteses, mas no decorrer da pesquisa estas surgirão
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naturalmente. Através da ferramenta de pesquisa de campo, foi possível coletar as
informações acerca das opiniões dos colaboradores para posterior análise.
5.3. Universo, amostra e amostragem
Com relação ao universo e amostra, Vergara (2009) e Gil (1999) consideram o
universo como um conjunto de elementos, organizações, produtos e pessoas, que
possuem as características necessárias à pesquisa e que serão objeto de estudo,
enquanto que amostra é uma parte do universo, escolhida segundo algum critério de
representatividade, é a parte que, do universo, foi selecionada como objeto de estudo.
Para Andrade (1999, p. 126) “o universo da pesquisa é constituído por todos os
elementos de uma classe, ou toda a população”. O universo para esta pesquisa foi de 72
pessoas.
A população amostral foi constituída por todos os colaboradores da unidade
pesquisada, exceto os que possuem cargos de chefia, o que corresponde a 65 pessoas.
Destes, 30 participaram da pesquisa, 20 não quiseram responder e/ou não devolveram o
instrumento de pesquisa e 15 não participaram. Os participantes eram ocupantes dos
seguintes cargos: auxiliar administrativo, auxiliar de escritório, recepcionista, monitor,
assistente educacional, assistente administrativo e instrutor.
No que se refere à amostragem existe dois tipos a serem considerados, sendo: a
amostra probabilística e a não probabilística.
Para realização da pesquisa na instituição utilizou-se o método não probabilístico
por conveniência, pois foram pesquisados os funcionários que estavam disponíveis na
empresa no dia da pesquisa, ressaltando que na instituição em questão há funcionários
que prestam serviços em outros locais externos à empresa. Segundo Mattar (ano, p.132)
amostragem não probabilística é aquela em que a seleção dos elementos da população
para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do
entrevistador no campo. Essa forma de amostragem nos traz os seguintes tipos: amostra
por conveniência, onde o pesquisador seleciona membros mais acessíveis da população,
temos a amostra por julgamento que é caracterizada pelo fato de o pesquisador julgar
quais os membros participarão e quais podem fornecer-lhe as informações necessárias, e
a amostra por quota, onde o pesquisador entrevista um número predefinido de pessoas
nas diferentes categorias.
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5.4. Instrumento de pesquisa
O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário composto por
sessenta e cinco. Para VERGARA (1998), o instrumento de coleta de dados refere-se ao
documento que possibilita apresentar perguntas e questionamentos aos pesquisados,
proporcionando a aquisição das respostas aos dados coletados.
5.5. Tratamento dos dados
Para tabulação das respostas obtidas através do questionário, foi utilizado o
software Microsoft Office Excel 2010. Foi feita análise individual dos questionários e as
respostas foram contabilizadas e inseridas em uma planilha e posteriormente foi feita a
confecção dos gráficos de cada tópico.
6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Fator 1 – Rotatividade
Fonte: Pesquisa dos autores.
O gráfico acima permite identificar o nível de segurança dos funcionários em
relação à sua permanência na empresa. A pesquisa mostra que 8/30 das pessoas
pesquisadas sentem-se estáveis no CESAM, enquanto 22/30 sentem-se inseguros em
relação a este quesito. Destes, 16 discordaram totalmente quanto à sensação de
estabilidade.
Fleury e Fischer (1989 apud Reis, 2006, mencionados no item 3.1) acreditam que
“em momentos de estabilidade, as pessoas tendem a resistir mais às modificações e aos
rendimentos relacionados à cultura organizacional”, entretanto, esclarece Robbins (2002,
14
citado no item 3.3), que a falta ou a busca por estabilidade está entre os principais fatores
que levam as pessoas a saírem da empresa de forma voluntária.
Fator 2 – Comprometimento
Fonte: Pesquisa dos autores.
Este fator analisa o grau de comprometimento da equipe e a compatibilidade dos
valores individuais e organizacionais na percepção dos funcionários. Quando
questionados sobre a escolha de trabalhar na empresa 26 dos 30 pesquisados não
acreditam que a sua escolha foi um engano, entretanto 20 acreditam que não exista
vantagem em permanecer nesta empresa para sempre. Segundo Macêdo mencionado no
item 3.1 quanto maior o comprometimento das pessoas maior também é o seu
desempenho e menor a possibilidade deste profissional sair da empresa, pois este
assimila os objetivos da organização aos seus, na pesquisa constatou-se que 21 dos 30
respondentes consideram seus valores semelhantes aos valores da organização. Outro
aspecto que contribui para reter as pessoas é a compatibilidade entre os valores do
indivíduo aos da tarefa desempenha. As pessoas aumentam sua performance e sentem
mais motivadas quando fazem o que gostam e como afirma Davis e Newstrom (1992
apud Macêdo, citados no item 3.1) os indivíduos motivados comprometem-se mais e
apresentam baixo índice de rotatividade.
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Fator 3 – Relacionamento
Fonte: Pesquisa dos autores.
A falta de cooperação além de contribuir para um conflito interno que afetará
negativamente a equipe contribuirá para o aumento da rotatividade de pessoal, pois
ocasiona sobrecarga de trabalho (DONNELLON, 2006, citado no item 3.2). O gráfico
abaixo representa o índice de cooperação entre as equipes do CESAM, sendo possível
constatar através dos 11/30 que discordam plenamente e dos 7/30 que discordam em
nível moderado e leve com a afirmativa, um baixo índice de cooperação entre as equipes.
Embora o número de concordância seja significativo, 12/30, a parte mais expressiva 8/30,
encontra-se no grau leve, tornando-se visível a importância de maior incentivo na
realização de trabalho em equipe. Ou pode indicar ainda falta de confiança, sendo esta
considerada por Reis (2002, também citado em 3.2 deste artigo) como uma condição para
o trabalho em equipe.
Outro dado importante desta pesquisa é que 12/30 dos respondentes afirmam que
há conflitos constantes entre os departamentos da empresa. Pode-se inferir que a
frequência do conflito pode ser um fator desestimulador, provocando um ambiente
turbulento que pode acarretar na perda de funcionários.
Podemos entender que o conflito é gerado como uma forma de defesa onde a
equipe que se vê prejudicada busca formas de equilibrar a situação ou, às vezes, invertê-
la, entretanto, o bom relacionamento é um fator importante e indispensável para se
construir um ambiente favorável à boa convivência entre as pessoas e à obtenção de
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produtividade, independente do nível hierárquico. Um dos aspectos relevantes que
contribui para o aumento do conflito interno é a ausência de cooperação.
Fator 4 - Remuneração e benefícios
Fonte: Pesquisa dos autores.
Pode-se verificar, em análise ao gráfico acima, que pouco mais da metade dos
colaboradores, 18/30, não estão satisfeitos com os benefícios que recebem. A
remuneração é um grande atrativo e um fator motivador para manter o funcionário na
empresa, logo se a empresa tem um bom plano de benefícios ela deu um grande passo
para a retenção e motivação dos seus funcionários. Sendo necessário de acordo com
Mendonça (2002 apud Rocha-Pinto 2007, citado no item 3.4. deste artigo) o
conhecimento por parte da organização sobre a percepção que seus funcionários têm
sobre os benefícios recebidos e sua remuneração, o qual possibilita analisar, assim como
através de outros fatores, o nível de satisfação dos mesmos.
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Fator 5 - Treinamento e oportunidade de desenvolvimento
Fonte: Pesquisa dos autores.
Umas das práticas que visa a retenção de pessoas na empresa é o
desenvolvimento de pessoal. Robbins (2005, mencionado no item 3.5) ressalta que a
impossibilidade de crescimento e desenvolvimento estão entres os motivos pelos quais as
pessoas optam por sair da empresa, uma vez que acarreta na desmotivação do
funcionário pela falta de reconhecimento. Nota-se no gráfico acima que 25/30 dos
funcionários pesquisados consideram insuficientes os treinamentos oferecidos pela
empresa. Vale ressaltar que o treinamento faz parte de um processo maior que envolve
também o desenvolvimento pessoal e organizacional. Portanto, como sugere Chiavenato
(2009, p. 17) já citado anteriormente, “desenvolva as pessoas e elas desenvolveram a
organização”. Realizar ações de incentivo para os colaboradores e investir em
treinamento trazem melhorias no ambiente de trabalho, o que é revestido na qualidade do
serviço prestado e na produtividade.
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Fator 6 – Condições de trabalho
Fonte: Pesquisa dos autores.
O gráfico acima apresenta um equilíbrio entre os níveis de discordância e
concordância, onde em média 14,7 do grupo mostram-se satisfeito com os equipamentos
disponibilizados pela empresa, pois proporcionam segurança e facilitam na execução das
tarefas e 13,33 acreditam que os equipamentos não tem segurança, podendo causar
danos à saúde e que os mesmos apresentam problemas e não facilitam o desempenho
de suas atribuições. As condições de trabalho afetam diretamente a qualidade do trabalho
do funcionário, diz Rodrigues (2002). Para Robbins também citado no item 3.6 os
funcionários se preocupam com o ambiente não só pelo conforto mais também para
facilitar a realização de um bom trabalho. Reis (2006) menciona ainda a importância de a
empresa disponibilizar recursos adequados para que os funcionários apresentem bons
resultados e realize o trabalho dentro de condições desejáveis.
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Fator 7 – Flexibilidade das políticas organizacionais
Fonte: Pesquisa dos autores.
Em relação à tomada de decisão, 19 pessoas das 30 pesquisadas afirmam em
meio aos dados que não tem autorização para tomar decisão em casos de necessidade,
no entanto 21 dizem possui liberdade para expressar opiniões e ideias. Através dos dados
verifica-se que a empresa adota uma gestão participativa, onde os funcionários podem
expor suas ideias mais a decisão cabe à gestão. Para Robbins (2005) e Reis (2006)
citados no item 3.7 participar do processo de decisão ou ter autonomia para decidir
quanto a algo que possa afetar o seu desempenho faz com que os funcionários se sintam
mais valorizados e motivados para realização de suas atividades e consequentemente
mais engajados na equipe, comprometidos no que fazem.
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Fator 8 - Feedback
Fonte: Pesquisa dos autores.
Um dos aspectos sinalizado neste fator é a importância de receber retorno sobre o
resultado do desempenho do seu trabalho. Constata-se que 25/30 dos respondentes não
recebem devidamente feedback acerca do seu trabalho. Como dito por Moscovici (1995,
mencionado no item 3.10), o feedback ajuda o funcionário a mudar seu comportamento
fornecendo-lhe um retorno de como está o desenvolvimento de suas atividades, com isso
é possível à empresa alinhar os seus interesses com os interesses do empregado
21
Fator 9 – Política de recrutamento e seleção
Fonte: Pesquisa dos autores
Um dos aspectos de auxiliam na rotatidade é a incompatibilidade com a cultura
organizacional e com a tarefa desempenhada. No processo de seleção e contratação
deve ser exposto ao candidato as principais funções do cargo plenteado, evitando que
este um futuro rompimento resultante da não adaptação ao cargo. Quanto a este fator o
gráfico acima mostra que 21/30 receberam informações referentes as tarefas que seriam
exigidas pela organização.
22
Fator 10 - Vida pessoal X profissional
Fonte: Pesquisa dos autores.
A possibilidade de conciliar a vida pessoal com a profissional é um aspecto
motivacional e condição bastante almejada entre os trabalhadores, relata Robbins (2005,
citado em 3.9. deste artigo). A pesquisa apresenta que 14/29 conseguem este equilíbrio
completamente e apenas 1/29 diz não consegui de forma alguma. Ainda segundo
Robbins (2005, mencionado no item 3.9) os trabalhadores valorizam seu tempo e suas
horas livres, pois os possibilita um equilíbrio melhor entre as obrigações pessoas e as
responsabilidades profissionais. Dentre os fatores que possibilitam este equilíbrio estão: a
flexibilidade de horário, existente para 24/30 dos respondentes e a proximidade levando
em consideração que 50% dos funcionários pesquisados levam entre 1 a 30 minutos para
chegar ao local de trabalho.
Através da análise dos dados acima observa-se que a organização consegue
manter a satisfação de seus funcionários em relação ao quesito.
23
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo científico teve como objetivo levantar e analisar os fatores que
contribuem para o estudo e compreensão da rotatividade de pessoal no CESAM/DF –
Centro Salesiano do Menor.
Dentre os fatores avaliados os que apresentaram maior correlação com a
rotatividade no CESAM aparecem na tabela abaixo.
FATOR AVALIAÇÂO RECOMENDAÇÂO
Conflitos internos
Fator com maior percentual
de insatisfação, 86,67%. O
conflito entre os
departamentos é apontado
pelo grupo como aspecto
com maior necessidade de
melhoria.
Acompanhar o perfil de cada
funcionário e/ou setor,
identificando aquele que
tende a causar polêmicas e
atritos diante das tarefas e
das pessoas, trabalhando
em separado com ele, de
forma a buscar a adequação
de comportamento de
acordo com o que está ao
alcance da gerência.
Cooperação
Apenas 13,34% concordam
plena e moderadamente na
existência de cooperação
entre os departamentos.
Segundo os gráficos, há
uma significante falta de
incentivo ao trabalho em
equipe.
Acompanhar a interação
entre os setores,
trabalhando a comunicação
e direcionando o auxílio
mútuo, de forma a
assegurar um fluxo
adequado de trabalho, sem
sobrecarga.
Treinamento e
desenvolvimento
Segundo fator de maior
insatisfação apresentado
pelo grupo, com 83,33%.
Um aspecto sinalizado como
necessidade de melhoria é o
investimento da empresa no
treinamento dos
Atuar no dia-a-dia de forma
a desenvolver as pessoas,
através da ação: passou-
orientou, assim como,
reconheceu;
Identificar na localidade
instituições que ofereçam
24
funcionários. treinamentos com preços
atrativos.
Feedback
Junto com T&D ocupam o
segundo maior grau de
insatisfação, 83,33%.
Transmitir ao grupo, todas
as informações necessárias
ao bom desempenho dos
trabalhos.
Equilíbrio entre a vida
pessoal e profissional.
Obteve 72,41% de
concordância, sendo o
índice que menos
influenciaria na rotatividade
do CESAM.
Manter flexibilidade, visando
melhoria contínua e aplicar
avaliação periódica para
garantir a eficácia da ação.
Remuneração e benefícios
55,55%, dos pesquisados
não estão satisfeitos com os
benefícios que recebem.
Quanto a estes aspectos, é
importante o gestor analisar,
dentro das condições de
lucratividade obtidas pela
empresa, a melhoria que
pode ser oferecida em
relação aos benefícios e à
remuneração, de forma que
o funcionário perceba o
diferencial oferecido, diante
da concorrência.
Em meio à oferta de empregos que existe no mercado de trabalho é importante que
o empregador ofereça benefícios e ações diferenciadas para reter seus profissionais. O
gestor deve realizar reuniões com foco em ações que possam melhorar a rotina dos
funcionários, promover treinamentos direcionados, nos quais todos os profissionais
aprendem a influência de cada setor na sua rotina e a rápida integração dos novos
funcionários à cultura da empresa. Estas ações tendem a minimizar a rotatividade a partir
do momento que serão criadas melhorias no ambiente de trabalho, reforçando o vínculo
do funcionário com a empresa.
25
8. REFERÊNCIAS
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Viena, 2008.
ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à metodologia do trabalho científico. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos - o capital humano das organizações.
São Paulo: Editora Campus, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
como incrementar talentos na empresa. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009.
FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de recursos humanos:
tradicional e estratégica. 2. Ed. São Paulo: Érica, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed.
São Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. Ed. São Paulo: Atlas,
1999.
LACOMBE, Francisco José Masset. B. Recursos humanos: princípios e tendências /
Francisco Lacombe. São Paulo; Saraiva, 2005.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoa. 9.
Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do trabalho. 27ª.ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MATTAR, F. Pesquisa de marketing. Ed. Atlas. 1996.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. 1.
Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MOSCOVICI, Feia. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humanos. Rio de
Janeiro: José Olimpo, 1994.
PACHECO, Luzia. et al. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro:
Editora: FGV,2005.
REIS, Ana Maria Viegas. et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: Editora
26
FGV, 2006.
ROBBINS, Paul Stephen. Comportamento organizacional, 9. Ed.. São Paulo: Pretice
Hall, 2002.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da. et al. Dimensões funcionais da gestão de
pessoas. 9. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
RODRIGUES, Marcus Vinícius Carvalho.Qualidade de vida no trabalho. 9ª edição.
Petrópolis, RJ: Vozes, 2002.
SÁ-SILVA, Jackson R.; ALMEIDA, C. D.; GUINDANI, J. F. Pesquisa documental: pistas
teóricas e metodológicas. Revista brasileira de história e ciências sociais. São
Leopoldo, v.1, n.1, p. 1-15, jul. 2009. Disponível em:
<http://www.rbhcs.com/index_arquivos/Artigo.Pesquisa%20documental.pdf>. Acesso em:
31 outubro 2012.
SOUZA, Maria Zélia de Almeida et al. Cargos, carreiras e remuneração. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005.
SOUZA, Vera Lúcia. et al . Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 11.
ed. São Paulo: ed. Atlas, 2009.
_______. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9 ed. São Paulo: Atlas,
2007.
_______. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5 ed. São Paulo: Atlas,
1998.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. São
Paulo: Saraiva, 2002.
ANEXO I
27
QUESTIONÁRIO
Caro Colaborador,
O questionário que segue faz parte de pesquisa acadêmica que analisa os fatores que
influenciam na rotatividade de profissionais no Centro Salesiano do Menor – CESAM/DF.
Esta pesquisa está sendo desenvolvida no âmbito do Curso de Gestão de Recursos
Humanos da instituição: Faculdades Integradas Promove de Brasília - Unicesp.
As informações fornecidas não serão divulgadas isoladamente.
As questões são simples e não demandam muito de seu tempo.
Suas respostas são primordiais para a conclusão deste trabalho.
Desde já, agradecemos imensamente sua contribuição.
Você deverá responder de acordo com a escala de 01 a 06 (legenda abaixo) e marcar um
X no número que identifica sua resposta nas questões (exceto as questões do “PERFIL).
Nas questões referentes ao “PERFIL” você deverá marcar apenas uma das opções. A
legenda da escala é a seguinte:
1 – Concordo plenamente; 2 – Concordo moderadamente; 3 – Concordo levemente;
4 – Discordo levemente; 5 – Discordo moderadamente; 6– Discordo plenamente;
PERFIL
1. Sexo
❏ Masculino
❏ Feminino
2. Idade
❏ De 17 a 21 anos
❏ De 22 a 26 anos
❏ De 27 a 31 anos
❏ De 32 a 36 anos
28
❏ Mais de 36 anos
3. Estado civil
❏ Solteiro
❏ Casado
❏ Viúvo
❏ Divorciado
4. Você possui filhos?
❏ Sim
❏ Não
5. Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?
❏ Menos de 01 ano.
❏ De 1 a 3 anos
❏ De 3 a 5 anos
❏ De 5 a 10 anos
❏ De 10 a 15 anos
❏ Mais de 15 anos
6. Qual sua escolaridade?
❏ Primeiro grau completo
❏ Primeiro grau incompleto
29
❏ Segundo grau completo
❏ Segundo grau incompleto
❏ Superior completo
❏ Superior incompleto
❏ Pós-Graduação
❏ Não frequentei a escola
7. Qual o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho?
❏ Carro
❏ Ônibus
❏ Bicicleta
❏ Moto
❏ Pé
8. Você mora sozinho?
❏ Sim
❏ Não
9. Sua residência é:
❏ Alugada
❏ Própria
❏ Mora com os pais
❏ Emprestada
10. Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho?
❏ De 01 a 15 minutos
30
❏ De 16 a 30 minutos
❏ De 31 a 45 minutos
❏ De 46 a 60 minutos
❏ Mais de uma hora
ROTATIVIDADE
1 2 3 4 5 6
1. A rotatividade existente na empresa prejudica o
funcionamento da mesma. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
2. Considero o índice de rotatividade muito alto
nessa empresa.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
3. Me sinto prejudicado com a rotatividade. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
4. Possuo estabilidade no meu emprego. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
COMPROMETIMENTO
1 2 3 4 5 6
5. Não sinto qualquer obrigação de permanecer
nesta organização ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
6. Não deixaria minha organização agora porque
sinto obrigações para com as pessoas que aqui
trabalham.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
7. Sinto que, se recebesse uma oferta de melhor
emprego,
não seria correto deixar minha organização.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
31
8. Estou disposto a esforça-me além do que é
normalmente esperado, afim de ajudar esta
organização a ter sucesso.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
9. Considero meus valores muito semelhantes aos
valores desta organização. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
10. Não me sinto como um simples empregado,
pois sinto que esta organização também me
pertence.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
11. Não há muito a ganhar se ficar nesta
organização para sempre. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
12. Decidir trabalhar nesta organização foi engano
da minha parte. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
13. Me mantenho nesta organização porque sinto
que não conseguiria facilmente entrar em outra
organização.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
RELACIONAMENTO
1 2 3 4 5 6
14. Tenho liberdade de conversar com meu chefe
sobre diversos assuntos, não somente o trabalho. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
15. Meu supervisor / chefe tem capacidade para
exercer sua função. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
16. Estou muito satisfeito com minha chefia. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
17. Frequentemente meu chefe informa como
estou desenvolvendo meu trabalho. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
32
18. O tratamento do chefe é igual a todos os
funcionários. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
19. Tenho um excelente relacionamento com meus
colegas de trabalho. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
20. A empresa sempre valoriza o trabalho em
equipe. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
21. O clima de trabalho da minha equipe muito
bom. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
22. Existe cooperação entre os departamentos da
empresa. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
23. Ocorrem conflitos constantes entre os
departamentos da empresa. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
24. O relacionamento entre os departamentos da
empresa ocorre com facilidade. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
25. Defino esta organização aos meus amigos
como um ótimo lugar para se trabalhar ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
26. Aqui todos os funcionários são tratados
igualmente. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
1 2 3 4 5 6
27. O salário é adequado de acordo com as
minhas responsabilidades. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
28. Se eu trabalhar em outra empresa, meu salário
será melhor. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
33
30. Considero que a empresa é justa e ética em
relação aos salários dos funcionários de uma
forma geral.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
31. Os benefícios oferecidos pela empresa são
como complemento do salário. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
32. Estou satisfeito com os benefícios oferecidos
pela empresa. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1 2 3 4 5 6
33. Os treinamentos oferecidos pela empresa
considero suficiente. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
34. Sei que esta empresa investe nos seus
funcionários. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
35. A empresa possibilita que eu cresça não
somente como um profissional, mas também como
pessoa.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
36. Nesta empresa sei que tenho possibilidade de
seguir carreira profissional. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
CONDIÇÕES FÍSICAS AMBIENTAIS DE TRABALHO
37. Os equipamentos disponibilizados pela
empresa facilitam meu serviço. 1 2 3 4 5 6
38. Tenho problemas com os equipamentos que
utilizo. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
34
39. A empresa proporciona toda segurança
necessária para evitar danos que possam
prejudicar a saúde.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
GRAU DE FLEXIBILIDADE DAS POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO
1 2 3 4 5 6
40. Tenho autorização para tomada de decisão
em casos de necessidade. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
41. Possuo liberdade para expressar minhas
idéias e opiniões. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
FEEDBACK
1 2 3 4 5 6
42. Eu sempre recebo retorno (feedback) sobre
o resultado do meu do meu serviço. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
43. Preciso dar satisfação a empresa
constantemente sobre o meu atendimento com
os clientes.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
1 2 3 4 5 6
44. Considero os critérios adotados para
contratação de funcionários corretos. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
45. No momento da minha contratação a
empresa me passou as tarefas exigidas para ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
35
exercer minha função.
TRABALHO VERSOS VIDA PESSOAL
1 2 3 4 5 6
48. Minha carga horária de serviço atrapalha
minha vida pessoal. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
49.Consigo equilibrar tranquilamente minha vida
pessoal (social) com a profissional. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
50. A empresa me permiti sair em horário de
trabalho caso exista necessidade de resolução
de problemas pessoais.
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏