antec - taylor - ford - bur- fayol[1]

Antecedentes da Adm.– A. Científica Taylor e Ford – Teoria da Burocracia – A. Clássica Fayol

Prof. Walter Arante/Helena Trapp

ANTECEDENTES DA ADMINISTRAÇÃO – filósofos - Igreja – militares – revolução industrial

A INFLUÊNCIA DA FILOSOFIA NA ADMINISTRAÇÃO - (ad-minister > direção para-subordinação) A administração de hoje é resultado de contribuições cumulativas de vários precursores, que dentro de suas diversas áreas de atividade desenvolveram obras e teorias (teoria clássica de Fayol, teoria da burocracia de Weber, teoria estruturalista da Administração e outras). Eram filósofos, físicos, economistas, estadistas e outros. Talvez o aspecto mais importante da administração seja a filosofia, pois refere-se ao pensamento básico que orienta as ações do administrador, por exemplo, até onde ele deverá considerar-se interessado e responsável pela continuidade da empresa, dos empregados, da sociedade a que a empresa presta seus serviços ou mesmo pela produção? A resposta a estas perguntas irá determinar a maneira pela qual as atividades da empresa serão dirigidas e enfatizadas. Podemos dizer que uma organização é a sombra de um homem; se o grupo trabalha em conjunto ou não dependerá o sucesso ou a derrota. De acordo com a filosofia de vida, um indivíduo terá base para tomar decisões sobre como viverá. Quando tiver que decidir sobre amizade e dever, certamente não hesitará. Mas qual é o significado da filosofia então? � Ciência raciocinada fundamental de um determinado campo de interesse ou atividades humanas; � Leis gerais de explicação racional para um determinado campo. � Orientação básica, explicação ou justificação para as ações de administração.

A filosofia deve ser estabelecida com a finalidade de evitar decisões meramente expedientes. Portanto filosofia aqui é a orientação básica para uma ação. Até o início do século XX, apesar de todas as demonstrações de desenvolvimento, tudo não passou de grandes idéias, a administração se desenvolveu com muita lentidão. Dentre os filósofos podemos citar: Sócrates – 470-399 a.C. - Expôs seu pensamento com relação a dissociação entre a habilidade pessoal, o conhecimento técnico e a experiência. Platão – 429-347 a.C. - Mostrou seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração pública. Aristóteles- 384-322 a.C. Foi o criador da lógica; estudou a organização do Estado, dividindo a administração pública em três formas: � Monarquia (governo de um só -> tirania) � Aristocracia (governo de uma elite -> oligarquia) � Democracia (governo do povo -> anarquia)

Francis Bacon –1561-1626 - Considerado o fundador da Lógica Moderna. René Descartes –1596-1650 - Fundador da Filosofia Moderna, criador das coordenadas cartesianas que

serviram de base para vários princípios como: divisão do trabalho, da ordem, do controle, etc. Thomas Hobbes (1588-1679)- Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo a qual o

homem primitivo passou do estado selvagem lentamente à vida social. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) - Desenvolveu a teoria do contrato social. O Estado surge de um

acordo de vontades. Karl Marx (1818-1883) - Propõe a teoria da origem econômica do Estado. Frederick W. Taylor –1856-1915 - Considerado um dos precursores da Escola Clássica e fundador da

Administração Científica, escreveu o livro Princípios da Administração Científica, baseado em suas observações e experimentações. Preocupou-se inicialmente com a organização racional do trabalho, baseando-se no estudo dos tempos e movimentos, na simplificação do trabalho, na especialização do operário. Posteriormente passou a preocupar-se com os escalões mais elevados.

Henri Fayol - Publicou o livrro Administração Geral e Industrial, que foi um complemento ão trabalho de Taylor no que diz respeito a racionalização da estrutura organizacional.

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Com o surgimento da Filosofia Moderna, as contribuições e influências na Administração não foram mais recebidas, pois o estudo filosófico tomou outros rumos. A INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA A igreja católica absorveu, no decorrer dos séculos, as normas administrativas e os princípios da organização pública, talvez porque na ação política, não se encontrava a unidade de propósitos e de objetivos. Ao longo dos séculos, a igreja católica estruturou sua: � organização � hierarquia de autoridade � estado maior (assessoria) � coordenação funcional

Serviu de modelo para muitas organizações que utilizaram suas normas e princípios administrativos. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR As teorias da Administração tem sido influenciadas pela organização militar, como: � Organização linear - (exércitos da Antigüidade e da época medieval). � Princípio da unidade de comando - fundamental para a função de direção (cada subordinado só pode

ter um superior). � Escala hierárquica – (escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e

responsabilidade). � Centralização de comando e descentralização da execução – devido ao volume de operações

militares, houve a necessidade de delegar autoridade a níveis mais baixos da organização. � Princípio de direção – direcionamento para alcance do objetivo.

INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL O período da revolução industrial, que começou na Inglaterra, é dividido em duas épocas: De 1780 a 1860 - 1a Revolução Industrial (carvão e ferro). Dividiu-se em 4 fases importantes: 1a- a mecanização da industria e da agricultura - tear hidráulico - descaroçador de algodão - máquina de fiar, tear mecânico.

2a- a aplicação de força motriz à indústria - máquina a vapor. 3a- o desenvolvimento do sistema fabril – fábricas e usinas. 4a- aceleramento dos transportes e das comunicações - navegação a vapor - locomotiva a vapor - telégrafo elétrico - telefone De 1860 a 1914 - 2a Revolução Industrial (aço e eletricidade) Esta fase, em conseqüência das descobertas anteriores, apresentou as seguintes características: (a) substituição do ferro pelo aço (b)A substituição do vapor pela eletricidade (uso dos derivados do petróleo) (c) Desenvolvimento da maquinaria automática, com alto grau de especialização do trabalho (d) crescente domínio da indústria pela ciência (e) transformações nos transportes e nas comunicações.

• Fabricação de automóveis - Aperfeiçoamento de pneus • Primeira experiência com avião (Santos Dumont) • Desenvolvimento das organizações capitalistas • Expansão da industrialização até a Europa Central, Oriental e Extremo Oriente.



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FREDERICK WINSLOW TAYLOR (Administração Científica - aspectos do Taylorismo) Americano - Engenheiro (1856 - 1915) – Ênfase na tarefa Preconizador da Administração científica, suas idéias surgem junto com a revolução industrial. Antes artesões produziam nas corporações de ofício. Com a revolução industrial em vez de ofício surgem as fábricas. Em essência, o que procurou dizer foi: 1) O objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter custos unitários de produção. 2) Para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e

experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris.

3) Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais

e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas.

4) Os empregados deviam ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto,

executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida. 5) Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a Administração e os

trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados.

Importante: Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era pura ação, trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só o “que” e não “como”. Objetivos � Demonstrar a grande perda que as empresas sofriam – Ineficiência. Eliminar o desperdício e elevar

os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial;

• Convencer que a solução para ineficiência - reside na Administração Sistemática - não em um homem incomum e extraordinário;

• Provar que a administração é uma verdadeira ciência - leis, regras e princípios definidos; • Substituição dos métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios,

chamado de Organização Racional do Trabalho (ORT). • Demonstrar que os princípios da Administração Científica são aplicáveis a todos tipos de atividades.

O que significa empírico? . [Do lat. empiricu < gr. empeirikós.] Adj. 1. Relativo ao, ou próprio do empirismo. 2. Baseado apenas na experiência e, pois, sem caráter científico: "as calamidades ou os simples dissabores nas relações do coração provinham de que o amor era praticado de um modo empírico; faltava-lhe a base científica." (Machado de Assis, Histórias sem Data, p. 193) 3. Derivado de experimento ou de observação da realidade. 4. Filos. Diz-se de conhecimento que provém, sob perspectivas diversas, da experiência. [Cf., nesta acepç., racional (4).] ~ V. ciências -as, curva - a, fórmula - a e realismo -. • S. m. 5. Indivíduo que tem conhecimentos empíricos (p. ex., de técnicas curativas), mas sem formação ou aprendizado sistemático; charlatão. (Aurélio)



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Os quatro elementos essenciais da administração científica 1. O desenvolvimento (pela direção e não pelo operário), aperfeiçoando e padronizando todas as

ferramentas e condições de trabalho. 2. A seleção cuidadosa e subseqüente treinamento dos operários. 3. Adaptação dos operários ao método científico, com a constante observação da direção 4. A divisão eqüitativa do trabalho e responsabilidade entre operário e direção Acima de tudo isto deve estar um chefe otimista, enérgico que saiba esperar quando trabalhar. Portanto o desenvolvimento da ciência é o mais importante dos quatro principais. Pontos Básicos (Elementos da Administração Científica) ORT - ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO – OBJETIVOS Criação de normas/rotinas para execução da tarefa / eliminação de todo o desperdício do esforço humano / gerar especialização/ adaptação dos operários á própria tarefa / treinamento dos operários na tarefa/ especialização, etc.

1 - Estudo de Tempos e Métodos e Padrões de Produção a) Cronometragem: Determinação do tempo médio de execução de tarefa.

Até Taylor, todos estavam convencidos de que somente aquele que executava o trabalho era capaz de conhecer seus pormenores e particularidades e, por conseguinte, de avaliar sua duração. Taylor julgou que um especialista munido de método (decomposição e análise de tempo globais) e instrumento (cronômetro) poderia determinar essa duração. Isso não era novidade: Vauban tinha estabelecido as cronometragens. Mas cuidara, então, de medir apenas os tempos globais e não os tempos decompostos. b) Dividir o trabalho em movimentos elementares. � Descrever cada movimento elementar do processo e registrá-lo com o devido tempo de execução. � Determinar todos os movimentos inúteis e eliminá-los. � Estudar como vários operários hábeis, um após outro. executam cada operação. � Estudar a porcentagem que é preciso acrescentar aos tempos registrados durante os períodos de

treinamento de um operário que executa esse trabalho pela primeira vez. � Estudar a porcentagem que é preciso acrescentar aos tempos registrados para cobrir os atrasos

inevitáveis. � Determinar a porcentagem a acrescentar para o repouso e estudar os intervalos que devem ser

concedidos para eliminar a fadiga.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) . Estudos dos Tempos e movimentos como técnica Adminstrativa.= Todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares ( therblig). Ex: Procurar/ Escolher/Pegar/Transportar Vazio/ Transportar Cheio/ Posicionar/ unir / Unir/separar/ utilizar/ soltar /soltar a carga/ inspecionar/ segurar/ esperar/ repousar/planejar/



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2 - Supervisão Funcional

Eles têm a necessidade de passar a maior parte de seu tempo na seção de planejamento, porque devem estar ao lado dos registros e dados que fluentemente usam em seu trabalho, exige tranqüilidade de ação. Existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional sobre os mesmos subordinados. É relativa e parcial. .Especialização do funcionário e do supervisor .Diversos supervisores especializados

Para Taylor o trabalhador não precisaria pensar (nem deveria), só precisaria obedecer. Pensar era para o “gerente científico”.

3 - Padronização de Ferramentas e Instrumentos

Os instrumentos, adotados como padrão permitiram um aumento imediato de velocidade no trabalho a todos os operários que os utilizavam, seus tipos, no entanto, foram substituídos em tempo relativamente curto por outros que se tornaram padrões, até que, por sua vez, deram lugar a outros mais aperfeiçoados. .Padronização das máquinas, instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes. .Diminuição da variabilidade, que complica. .Aumento da eficiência. .Produção em série. 4 - Planejamento das Tarefas e Cargos Tarefa - Toda e qualquer atividade executada deverá ser planejada. Cargo - Conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. � Criação de cargos mais simples e elementares; Cada cargo, um número limitado de tarefas; � permite controlar e comparar resultados; Admissão de empregados com qualificação mínima e

salários menores; minimização dos custos de treinamento; facilidade de supervisão. 5 - Princípio da Exceção .Decisões freqüentes delegadas aos subordinados. .Análise dos desvios e problemas graves. 6 - Fichas de Instruções de serviços .Criação de Rotinas. 7 - Prêmio Por Peça Produzida Tarefas associadas à idéia de prêmios de produção por sua execução eficiente.



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.Salário com base na produção / acima da produção = prêmio; 8 - Eliminação da Vadiagem Sistemática

De acordo com Taylor "quando certo número de operários é colocado em trabalho semelhante e pago com uma taxa uniforme, os melhores operários afrouxam sua velocidade até a dos menos produtivos". Isso se dá por duas razões: � os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o

operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo. � Trabalhos semelhantes e salários pagos de maneira uniforme. � bom operário sente-se desestimulado já que seu salário será igual ao do mal operário. � Os melhores operários afrouxavam sua velocidade até os menos produtivos. � Incentivo por peça produzida - empreitada. � Se o salário por peça diminui à medida que o rendimento do bom operário aumenta, este acha

desnecessário esforçar-se. 9 - Desconhecimento pela Gerência das Rotinas de Trabalho e do Tempo Necessário para sua Realização .Antes de Taylor Julgava-se que somente aquele que executava o trabalho era capaz de conhecer os seus pormenores e particulares e de avaliar sua duração. .Depois de Taylor Julgou que um especialista munido de um método (decomposição e análise de tempos globais) e de um instrumento (cronômetro) poderia determinar sua duração-tempo padrão. 10 - Seleção da mão-de-obra

Não constitui em encontrar homens extraordinários, mas em escolher entre homens os poucos especialmente apropriados para o tipo de serviço. A filosofia dos antigos sistemas de administração, deixa toda a responsabilidade sobre o trabalhador, enquanto que a do novo sistema faz com que essa responsabilidade caia em sua maior parte sobre a direção.

� Estabelecia padrões - não atingido – despedidos / Selecionava operários tão somente pelo rendimento.

11 Divisão do Trabalho (Especialização) Era necessário reservar a certos especialistas o acionamento e avaliação dos tempos das operações da Oficina. � "cérebro" no escritório e o "braço" na Oficina: um grupo de pessoas - desenvolver estudos de tempo

e movimentos.

� Um grupo de operários experientes - para instruir, auxiliar e orientar os demais.

� Um grupo de operários - para fornecer ferramentas e conservá-las.

� Um grupo de operários especializados - preparar previamente o trabalho.



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Princípios de Taylor para a Administração Científica:

Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:

1) Principio de Planejamento (Desenvolvimento de uma Ciência do Trabalho): substitui no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírica-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento.

Podem ser usadas instruções escritas, minuciosas a respeito do melhor processo de se realizar uma determinada tarefa; estas instruções representam o trabalho de vários homens, cada um com uma função particular.

2) Princípio do Controle: O Controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade com o

plano adotado, com as instruções emitidas e com os princípios estabelecidos. Tem por objetivo apontar falhas e os erros para retificá-los e evitar sua reincidência; aplica-se a tudo: coisas, pessoas, processos, etc”. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.

3) Princípio do preparo (Seleção e Desenvolvimento Científico do Operário): selecionar

cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.

O princípio da preparação do trabalho resultou na mestria funcional que compreende:

� Pessoal encarregado de desenvolver a ciência do trabalho pelo estudo dos tempos. � Pessoal. composto de operários experientes, encarregados de instruir. auxiliar e guiar seus

colegas. � Pessoal encarregado de fornecer as ferramentas e conservá-las. � Pessoal encarregado da preparação prévia do trabalho.

4) Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a

execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

Detalhes dos princípios básicos da Organização Racional do Trabalho: ORT 1) Transmitir ao operário instruções técnicas e treiná-lo na sua atividade. 2) Deve-se atribuir a cada operário a tarefa mais elementar. 3) Deve-se pedir a cada operário o máximo de produção Que se possa esperar de um operário hábil de

sua categoria. 4) Deve-se remunerar adequadamente cada operário que produza o máximo desta tarefa com um

salário 30 a 50% superior à média dos trabalhadores da sua classe. 5) A seleção cientifica dos trabalhadores. 6) Íntima e amistosa cooperação entre os chefes e os operários. com divisão de responsabilidades. 7) Desenvolver, para cada elemento de trabalho, um método científico que substitua os antigos

métodos empíricos. 8) Especializar, formar e conduzir o operário, ensinando-lhe o melhor processo de trabalhar. 9) Acompanhar de perto cada operário para assegurar-se de que o trabalho está sendo feito conforme

as regras estabelecidas, controlando sua execução. 10) Para cada tipo de indústria, ou para cada processo, estudar e determinar, a técnica mais

conveniente. 11) Analisar metodicamente o trabalho do operário, estudando e cronometrando os movimentos



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elementares. 12) Separar e especializar as funções de preparação e execução, definindo-as com atribuições precisas. 13) Unificar os tipos de ferramentas e utensílios. 14) Classificar mecanicamente as ferramentas, os processos e os produtos. 15) Distribuir eqüitativamente, por todo o pessoal, as vantagens que decorram do aumento de produção.

Conceder prêmios.

1 - TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica. Nasceu em 1.856, na Pensilvânia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão pois os estudos prejudicaram sua visão. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas onde começou a observar o que achava má administração. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia. Começou a desenvolver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos. Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris que podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo: � A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador. � Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. � Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. � As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite. � Não havia integração entre os departamentos da empresa. � Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão. � Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava recompensas tanto para

eles próprios quanto para a mão-de-obra. � Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. A administração científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.

Em 1.893, Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderúrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idéias a respeito da administração científica. Nessa empresa, inventou, com J. M. White, o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento térmico do aço empregado na produção de ferramentas ; o que trouxe aprimoramentos de 200 à 300% na capacidade de corte.

Em 1.901, retornou para a Filadélfia, dedicando-se à divulgação de suas idéias. Em 1.910, foi criada a Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. AS 3 FASES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1ª FASE: São os problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo- padrão, administração das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço, beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empenhavam no trabalho ; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia



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mais tempo e assim subiria a produção e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis ; com isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência. 2ª FASE: Aplicação de escopo da tarefa para a administração e definição de princípios de administração do trabalho. Compreende o estudo shop management ( administração de operadores fabris ). O homem precisa de motivações para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1ª classe, como o homem de classe média, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes princípios:

• Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos de produção. • A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de

executar tarefas. • Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que

as tarefas fossem compatíveis.

Deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação desses princípios, produzindo ciclos de qualidades.

Taylor também tratou de outro aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos,

seqüência e programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa. 3ª E ÚLTIMA FASE

• Consolidação dos princípios. • Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa. • Distinção entre técnicas e princípios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: desenvolver uma ciência para substituir o velho método empírico ; selecionar o trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio trabalho ; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a ciência desenvolvida.

No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía na mão-de-obra, nesta nova fase a administração tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente.

Taylor também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estímulo pessoal. Nesta última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento. As técnicas desse princípio eram :

• Estudos de tempos e movimentos. • Padronização de ferramentas e instrumentos. • Padronização de movimentos. • Conveniência de uma área de planejamento. • Cartões de instruções. • Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. • Cálculo de custos.



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A produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e sim da intelig6encia de como se trabalha.

Os princípios da gestão científica

A história das modernas práticas de gestão tem a sua origem numa teoria apresentada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no dealbar do século xx. Nascido no seio de uma abastada família de Filadélfia, Taylor desapontou os pais ao trabalhar numa metalurgia. Perante as fracas melhorias na produtividade dos trabalhadores, o jovem engenheiro sugeriu que o problema residia mais nas práticas de gestão do que na força de trabalho. Insistia em que os gestores deviam analisar, planear e controlar "a melhor forma de operar" ("the one best way"), determinada por estudos científicos — daí o epíteto "gestão científica".Como explica Robert Heller em A Gestão de A a Z, "gestão científica significava para Taylor, primeiro, utilizar a análise e a experiência, tal como um cientista, para descobrir o melhor método de trabalho numa atividade industrial; segundo, escolher e educar os trabalhadores para utilizarem os métodos ótimos desenvolvidos; terceiro, alcançar a cooperação entre a direção e os trabalhadores, de modo que sejam utilizados os melhores métodos para se obterem os melhores resultados para todas as partes", empregadores e empregados. Peter Drucker foi dos primeiros a levantar a voz contra a injustiça de considerar que Taylor reduzia o homem ao nível da máquina. O que aconteceu é que o terceiro aspecto acabou por ser descurado. A abordagem taylorista é explicada pela descarga de ferro e carregamento dos produtos finais produzidos pela Bethlehem Steel em 1898. Taylor calculou que com as ferramentas, movimentos e seqüências corretas, cada trabalhador seria capaz de carregar 47,5 toneladas por dia, em vez das habituais 12,5 toneladas. Elaborou também um sistema de incentivos que atribuía a cada trabalhador e desta forma conseguiu aumentar a produtividade da fábrica do dia para a noite. Consultor de várias empresas, Taylor encorajava a aplicação das suas idéias. Mas só depois do Easter Railroad Rate Case, em que o advogado dos expedidores argüiu com sucesso pela aplicação das técnicas da gestão científica, o seu trabalho granjeou o reconhecimento público. A imprensa divulgou o termo que se tornou sinônimo da via para a prosperidade da indústria norte-americana. A gestão científica acabaria por ter impacte em todo o mundo. Chegou a Detroit em 1910, quando Henry Ford levou o seu conceito mais longe. Críticas: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), a superescalização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa Foi Taylor que implantou diversos conceitos que até hoje o utilizamos na Administração.



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HENRY FORD (Aspectos do Fordismo) - (Administração Científica – Ênfase na tarefa) Americano / engenheiro (1863 - 1947) “Na competição legítima são os preços que fazem os custos e não os custos que fazem os preços”

Idéias Básicas � Racionalização dos elementos de produção - produção em série. � ciclo de produção começa no consumidor; � Um produto deve ser projetado para satisfazer às necessidades de preço e qualidade, do maior

número possível de compradores; � Pagando-se bons salários aos operários das fábricas, aumenta-se o poder de compra, expandindo-

se o mercado consumidor; � Seu lema principal era : "pequena margem de lucro e grandes vendas". • Conceito de "Homo Economicus", o homem só é motivado pelos fatores financeiros.

Características do Fordismo � Trabalho dividido, repetitivo e contínuo. – simplicidade no processo de produção. � O trabalho é entregue ao trabalhador, ao invés de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo. � As operações eram analisadas e divididas em seus componentes constituintes - departamentos,

áreas, setores.

Principais Efeitos da Produção em Série Em 01.05 de 1913 era instalada em Detroit a 1ª linha de montagem do Model T da Ford Motor Company. ( De 20 p/ 13 minutos e posteriormente 5 minutos – 800 carros dia) 1926 – 88 fábricas / 150.000 pessoas No Brasil a 1ª linha de montagem foi instalada em 01.05 de 1919, do Model T - Ford, em S.Paulo na Rua Florêncio de Abreu. (Sistema CKD).

� controle industrial - Passa a existir um notável aumento do controle industrial em oposição ao

controle financeiro. � padrão de qualidade - O produto passa a ter o mais alto padrão de qualidade, jamais obtido em

produção em grandes quantidades. � ciências mecânicas - passam a desenvolver uma crescente variedade de máquinas simples, que

além de agrupar um grande número de operações similares passam a reproduzir a habilidade manual em um alto grau de perfeição.

� utilização de máquinas - O ser humano se vê livre da carga física, transferida quase totalmente à

máquina, exigindo do homem, em contra partida, um crescente grau de trabalho mental.



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Ford e a produção em massa. Enfocar e administrar as organizações como máquinas significam fixar metas e estabelecer formas de atingi-las, organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, trabalhar todas as tarefas e, principalmente controlar. Organizações como máquinas é dada pelo processo de industrialização e como as máquinas são usadas de acordo com os princípios mecânicos, onde rotinizou a produção. Desenvolvimento da linha de montagem, coma a esteira mecânica rolante se formou um corpo de trabalhador unido pelo movimento da esteira, com correção e controle do processo. Acontecendo com isso a produção em massa. Com produção padronizada, e simplicidade de montagem. As mudanças implantadas permitiram reduzir o esforço humano na montagem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente à elevação do volume produzido. Além disso, os carros Ford foram projetados para uma facilidade de operação e manutenção sem precedentes na indústria. Com essas combinações de vantagens competitivas elevou a Ford à condição de maior indústria automobilística do mundo e virtualmente sepultou a produção manual. Princípios Ford concluiu que aumento do salário dá, como conseqüência fatal. a diminuição do preço de custo, porque entra em consideração outro fator primordial do sistema, a teoria da eficiência para obtenção de um rendimento cada vez maior, pela aplicação dos princípios: Eficiência .Não temer o futuro, nem idolatrar o passado. Aquele que teme o futuro, que teme o fracasso, tende a limitar fatalmente as suas atividades. .Despreocupar-se da concorrência. .Sobrepor o interesse da produção ao interesse do produto. .Não vender caro o que se faz barato. Produtividade Aumentar sucessivamente a capacidade produtiva de cada operário. Acelerar a produção por meio do trabalho ritmado, coordenado e econômico. Remuneração compatível. E é fácil compreender que, se no mesmo período, com a mesma duração de trabalho, consegue o trabalhador produzir o dobro da produção inicial e ao mesmo tempo receber o dobro do seu salário, terá vantagem porque passa a ganhar mais. Intensificação - Reduzir o ciclo de produção / Maior rapidez no retorno do investimento. Consiste em reduzir o tempo do ciclo de produção e reaver mais rapidamente o capital investido. É notório que para realizar um trabalho qualquer se torna necessário o investimento de capital. Esse capital se apresenta sob duas formas: - fixo ou imobilizado, que é investido em móveis, instalações, equipamentos, etc.; e circulante ou de giro, destinado às operações de transformação capital que está sempre perfazendo um ciclo. Com ele compramos matéria-prima, pagamos despesas de produção, salários. Com o produto fabricado e oferecido ao consumidor reavemos, com certa margem de lucro, esse capital. que vai continuar seu giro permanente. Economicidade .Reduzir ao mínimo o volume de M.P. em transformação. .Entregas regulares.



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.Menores estoques - redução de custos.

É o princípio complementar da intensificação. Desde que intensificamos o trabalho, ritmando-o, podemos reduzir o volume da matéria-prima. Ford conseguiu fazer com que o automóvel ou o trator fosse pago antes de vencidos os prazos de pagamento da matéria-prima adquirida e do pagamento dos salários. A velocidade de produção era extraordinária, como se vê em seu livro "Hoje e Amanhã" "O minério sai da mina sábado e é entregue, sob forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira à tarde. A velocidade é tal que a indústria recebe a importância da venda antes de ter necessidade de a as despesas de produção e fabricação." Naturalmente, para chegar a esta produção intensa com todas as vantagens da economicidade. teve Ford de fazer, em suas indústrias, integração vertical, filiando gradativamente, às suas indústrias originárias, todas as que lhe forneciam elementos e, assim, os estabelecimentos Ford passaram a contar com fábricas de vidros, tecidos, borrachas e demais matérias indispensáveis à fabricação do automóvel. Interessante é que todas as transformações que fazia em suas indústrias estavam sempre antecipadamente pagas, porque já contava com as vantagens de seus resultados.

Pensamentos Empregar bem o que se possui é muito melhor do que guardar o que se ganha. Um tempo pensava-se que a indústria existia a serviço dos proprietários e financistas... mas não era essa, apenas a sua razão de ser. O primeiro dever da indústria, a sua verdadeira razão de ser é o público. Comete um grave erro o homem que pensa estar num lugar fixo, para toda a vida. Isso indica que a próxima engrenagem da roda do progresso fará com que ele salte de uma vez por todas. Um fabricante não solve todos os seus compromissos com o seu freguês quando terminou a operação de venda. Nesse ponto, ele apenas começa a tratar com o seu cliente. Aquele que teme o futuro, que teme o fracasso, tende a limitar fatalmente as suas atividades. O lucro deve, inevitavelmente resultar como recompensa de bons serviços prestados. Não há desgraça propriamente dita, num serviço honesto. A desgraça está em temer a queda. Iniciar a fabricação de qualquer produto, sem estar de antemão certo da qualidade desse produto, é a causa oculta de muitos fracassos no campo da indústria. A maioria dos homens, deseja que tudo lhe seja feito e que nenhuma responsabilidade pese sobre ela. Portanto, a despeito da grande multidão de criaturas, a dificuldade não está em encontrar os homens para marchar para frente, e sim em encontrar homens que queiram de fato marchar. .Não há razão alguma para que um homem, que possua mentalidade criadora, fique preso a um serviço monótono e tedioso. Em qualquer parte do mundo é urgente a necessidade de cérebros criadores.

6 Outros

Assistência Técnica - Salário Mínimo - US$ 5,00 por hora - Redução da jornada de trabalho - de 10/12 para 8 horas - Participação acionária dos empregados FORD - Abertura Histórica



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Henry Ford (1863-1947) um dos grandes milionários do mundo e grande industrial norte-americano, foi o responsável, em grande parte, pela introdução das linhas de montagem e pela produção em grande escala na indústria moderna. Embora nascido em uma fazenda, desde de cedo demonstrou muita inclinação pela mecânica, e, norteando-se por uma idéia diretriz, resolveu fabricar motores de automóvel. Aplicando aos seus trabalhos idéias até então revolucionárias, passou em 1876 de fabricante de motores a fabricante de automóveis. Em 1899, em sociedade com dois amigos fundou uma empresa de automóveis em Detroit, que durou apenas um ano. Em 1903, fundou a Ford Motor Company e, para a produção de um único tipo de objeto - o automóvel - passou a produzir quase tudo que é necessário à sua fabricação. Os princípios que aplicou ao seu trabalho foram os alicerces da grande indústria mundial de automóveis. Ford preocupou-se em oferecer melhores condições de trabalho aos seus funcionários. Construiu plataformas para embarque e desembarque de mercadorias, reduzindo o esforço físico do trabalhador. Construiu vilas residenciais próximas do local de trabalho para diminuir os tempos de percurso até o serviço. Permitiu que filhos de empregados estudassem uma profissão na escola industrial mantida pela empresa. Ford não aceitava o sistema previdenciário para seus operários. Acreditava que eram bem pagos e podiam cuidar individualmente de se precaver contra os riscos da velhice, da doença e dos acidentes. Dizia mesmo, que a assistência socializada dos seguros nos países europeus decorria do nível miserável dos salários. O Estado tem necessidade de atender a esse aspecto devido ao pequeno valor da remuneração dos operários europeus. Pode-se dizer que dos três (Taylor - Fayol - Ford), este último preocupou-se com o conforto do trabalhador e a motivação do mesmo para o trabalho. Em 1914, Ford fez a primeira grande transformação em suas fábricas, modificando os métodos de trabalho primitivos e aumentando brutalmente os salários, elevando sua média de 2,5 para 5 dólares. Pouco mais tarde, estabeleceu o salário mínimo de 6 dólares. As relações entre operário empregador e o consumidor são, para Ford, os pontos mais importantes do trabalho industrial. Ele não encara o trabalho somente sob o ponto de vista do operário e do empregador : não compreende que se possa tratar do assunto sem levar em conta a estreita ligação da produção - representada pelo operário e pelo empregador - com o consumo - representado pelo consumidor, pelo público. Outro ponto importante dos trabalhos de Ford é a colaboração imprescindível do público para que se possa estabelecer a prestação de um serviço ao mesmo. É a primeira vez que se encontram, nas obras relativas à organização do trabalho, referências tão seguidas ao público. Ford empresta relevância capital ao consumidor. Diz que toda a produção tem por finalidade oferecer alguma coisa ao consumo, e todos somos consumidores. Tanto é consumidor o proprietário, como os empregados e quaisquer outras pessoas que nada têm em comum com aquela com aquela. Acrescenta que o melhor cliente de uma indústria é seu próprio empregado, e seu próprio empregado, e essa asserção é comprovada pelo que se passa em suas fábricas: - a maior parte dos operários de Ford tem seu carro, individualmente ou em sociedade. Julgava que o trabalhador deveria depositar tal confiança no produto que fabricava a ponto de desejar ser o primeiro consumidor do mesmo. Para isso, deveria ter remuneração compatível. Considerava que o desempregado é um cliente imobilizado. Para se verificar se as teorias de Ford são sinceras ou simples processos de propaganda. a primeira coisa a fazer é observar se elas estão de acordo com a sua atuação. E todos aqueles que lidaram com Ford (empregados ou colaboradores) são unânimes em afirmar que há absoluta sinceridade nessa doutrinação. Os processos empregados se filiam e se subordinam rigorosamente em sua totalidade, a essas conclusões. Ford tem sido combatido, como todos os grandes homens e todos o sistemas novos o são. Nesses combates e críticas, porém, nunca se encontram referências à desonestidade de seus processos ou a pouca sinceridade de suas conclusões.



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Embora tendo sido um dos homens mais ricos do mundo, sua vida particular era análoga à de qualquer chefe de serviço. Via no dinheiro um grande elemento, útil, necessário, e mesmo indispensável para transformar em realidade as suas idéias, que julgava vantajosas e benéficas à sociedade. Como conseqüência do valor que ele dava a essas relações, surgiu a idéia do serviço à coletividade, que norteou todo o desenvolvimento das atividades industriais de Ford. Foi a prestação de algum serviço à coletividade, não mais a simples consideração da finalidade primária de produção - o lucro -, mas sim a preocupação do produtor em prestar um serviço à sociedade que norteou a ação de Ford. E assim, havendo essa preocupação do serviço, ela não pode persistir sem o reconhecimento da fé na tarefa social do empregador ou patrão. Outra preocupação de Ford que vai definir, de modo sintético, a sua política de trabalho, é a produção a baixo custo, levada a efeito com o pagamento de salários elevados. Mostra, preconizando esse sistema, que os dois fatores - elevação do salário e redução do preço de custo - terão como conseqüência alargar imensamente o mercado consumidor, permitindo que uma grande massa de consumidores, cuja capacidade aquisitiva até então não comportava a aquisição de determinado grupo de objetos passe a poder comprá-los, não só pela redução do seu preço de custo, como ainda pelo aumento do poder aquisitivo desses consumidores. O patrão ou o empregador, por sua vez, passa a ter, no mesmo tempo, o dobro da produção anterior. Essa vantagem é oferecida também ao consumidor para quem se traduz pela distribuição de um grande número de despesas em relação a uma quantidade maior de produção, na possibilidade de redução do preço de custo. Compreende-se, então, a relação entre o capital de movimento, necessário à fabricação, e a duração dos processos de fabricação. Se conseguirmos reduzir o tempo de fabricação, se acelerarmos o ritmo do trabalho, vamos fazer com que o ciclo de produção seja mais rápido e, portanto, reaver mais prontamente do consumidor o dinheiro investido, barateando o produto. Em 1926, Ford fazia seu capital de movimento circular, em um ano, cinqüenta vezes. Nessas condições, à parte do capital circulante imobilizado durante certo tempo fica muito diminuído, pois foi reduzido o tempo de fabricação. As conseqüências são as baixas dos estoques e a economia do tempo. Se o trabalho é ritmado, e se realiza em cadeia, eliminamos grande parte do estoque em todas as fases da produção. Uma das grandes vantagens para Ford, como industrial, foi não recorrer aos bancos. O sistema de crédito, em todo o mundo, ainda está preso a princípios muito clássicos de economia política, de modo que o sistema bancário só é auxiliar da indústria quando esta não precisa. Todas as vezes que a indústria necessita recorrer ao crédito bancário, não o encontra. Eis, justamente, um dos pontos que permitiam a Ford o seu grande desenvolvimento: estabelecer um método de trabalho tal que não é mais ele quem se financia: é financiado pelo público consumidor. Diz Ford, nos seus escritos, que os lucros fabulosos de suas indústrias revertem. invariavelmente para o público. Toda a vez que em determinada linha de trabalho há grandes resultados econômicos e os emprega, imediatamente em transformações dos métodos ou processos utilizados, e investe esses capitais para obter, cada vez mais, maiores e melhores produções e, sempre que possível, mais econômicas e, portanto, com preços de venda mais acessíveis ao público. O sistema Ford preocupa-se não só com o homem mas também com a matéria. Visa ao máximo de trabalho com um mínimo de pena ou fadiga. O que caracteriza a atividade de Ford é em primeiro lugar o trabalho repetido, em cadeia, em série. Para tal fim, transpôs para a sua indústria nascente os métodos de trabalho volante que vira, anteriormente, na esteira de transporte de matadouros de Chicago. Seguindo essa observação transformou o processo até então correntemente usado, de fazer o operário locomover-se à procura da peça, na locomoção desta à procura do operário. Introduziu, assim, no trabalho industrial um outro fator que ainda não estava suficientemente estudado mas que, indubitavelmente, é de grande influência no mesmo: o ritmo.



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A grande crítica surgida contra esse trabalho em série incide sobre a monotonia que alguns dizem decorrer do trabalho aprisionado com a agravante de cada tarefa dever ser executada no tempo mínimo e de , estar o operário preso à determinada posição, sendo obrigado a realizar o trabalho que lhe vem às mãos em tempo mínimo. Em suas obras, Ford chamou a atenção geral para o fato de que essa monotonia apregoada pelos críticos é aceita com satisfação pelos operários. A circunstância de serem repetidas as operações a cargo de cada indivíduo faz com que se torne o seu trabalho mais automático. Há, assim, menor solicitação do trabalho mental. Além disso, Ford procurou convencer seu operário de que está executando tarefa não só econômica, mas também social. Não o obriga a trabalhar de acordo com regras ou prescrições fixas, como Taylor. A única obrigação que o operário tem, nesse trabalho em série, é realizar o serviço que lhe é atribuído dentro do tempo concedido pela velocidade do transportador. A forma de realizar o trabalho, os movimentos a serem executados e a maior ou menor aplicação do esforço na realização de cada tarefa dependem exclusivamente do operário. desde que ele obedeça ao ritmo do transportador. A crítica é exagerada, para despertar a atenção. como faz um caricaturista com os traços. A crítica do aludido filme se referiria a uma fábrica organizada não obedecendo a métodos racionais. O tempo de andamento do transportador não é rígido, mas elástico. Há, além disso, diversas concessões de redução, ou mesmo de parada do transportador quando haja, por ventura, uma circunstancia qualquer que altere o andamento natural dos processos de fabricação.

Ford - O símbolo oval com a assinatura de Henry Ford permanece quase inalterado desde a fundação da empresa, em 1903. Hoje ele inspira o desenho das grades dos carros da marca.

Críticas à Administração Científica de TAYLOR e FORD

a. O conceito de "Homo Economicus" é simplista e ingênuo; b. O incentivo monetário não é o único incentivo a satisfazer o operário; c. Facilmente poderia haver a super-especialização do trabalho, onde os operários deveriam fazer

tarefas extremamente simples e repetitivas; d. A supervisão funcional era uma forma de coação e agressão aos operários, embora o supervisor

tivesse a função de "ensinar" a maneira correta de executar uma tarefa. O controle por resultados seria uma forma de supervisão mais eficaz;

e. As decisões da alta cúpula e nível de supervisão tinham que passar por um crivo excessivo de níveis;

f. A utilização de padrões de execução de tarefas e estudos de fadiga humana ajudaram a melhorar as condições das fábricas, que eram quase desumanas na época;

g. A Administração Científica é mecanicista, restringindo a arte de administrar à execução de tarefas. Embora conhecida por seus métodos científicos, os preceitos desta teoria ressentiam uma comprovação verdadeiramente científica;

h. A Administração Científica estava restrita á análise de indústrias, com aplicação limitada. Considera as empresas estruturas fechadas, sem interação com o ambiente.

TOYOTISMO E VOLVISMO – história da Toyota e da Volvo.

• TOYOTA Organizações como Organismos. Ao descobrir que o trabalhador é um ser humano com organismos fisiológicos que procura satisfazer suas necessidades de crescimento e desenvolvimento. Surgiu o idéia pelas organizações de integração dos indivíduos através de funções e oportunidade de participação, para enriquecer mais a criatividade e inovação, criando então gerenciamento dos recursos humanos, onde trabalhavam os conceitos e dando autonomia para que esse trabalhador pudesse ter maior participação dentro da organização.



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Outra contribuição, a teoria dos sistemas sem considerar que as organizações são sistemas abertos, tendo a necessidade de ter uma relação entre os setores de trabalho entrosamento e comunicação, para garantir sua sobrevivência. Um aspecto complicador do uso da imagem de organizações como organismos é o pressuposto implícito da utilização de um modelo discreto, no qual as espécies e suas características são bem definidas. Um organismo representa uma visão exageradamente concreta, enquanto que as organizações são fenômenos socialmente construídos. Mas vencidas as dificuldades, pode-se dizer que essa visão tem uma série de pontos positivos, permitindo compreender as relações entre organização de meio; enfoca a sobrevivência como objetivo central; valoriza a inovação e, da harmonia entre estratégia, estrutura, tecnologia e as dimensões humanas. Ascensão da Produção Flexível. Após a visita do jovem engenheiro Eiji Toyoda as instalações da Ford em Detroid, escreveu uma carta para a sede de sua empresa Japão dizendo, que havia algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção. Após analisar como acontecia a produção em massa na Ford, concluiu que a mesma não funcionava bem no Japão. Tendo então que fazer algumas adaptações e mudanças no sistema. Onde então ficou conhecido pôr sistema Toyota de produção ou produção flexível, junto com ele também nasceu a mais eficiente empresa automobilística conhecida até hoje. Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de moldagem. Assim modificações nas características dos produtos tornaram mais simples e rápidas. Tornou-se mais barato publicar pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos. Com isso foram reduzidos custos de inventário e, mais importante, a possibilidade quase instantânea de observação dos problemas de qualidades, que podiam ser rapidamente eliminados. Após a Segunda Guerra se implantou algumas mudanças no sistema de trabalho, como a mão-de-obra diferenciada. Ohno realizou uma série de implantações nas fábricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e dar-lhes responsabilidades sobre uma série de tarefas. Logo após tentado melhoria nos processos de produção. Com isso evitou que os problemas fosse verificados somente no final da linha onde teria um custo elevado devido grande quantidade de trabalho executado, que era o caso na Ford. O sistema flexível de Toyota foi especialmente bem sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e se adaptar às mudanças tecnológicas. Sua vantagem competitiva, na comparação com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade as condições ambientais. • VOLVO Organização como Cérebros. O Cérebro dentro de uma organização é representada pela sua imagem no sistema de processamento, e de como dar sua informação. A Volvo combinou aspectos de produção manual com o auto grau de automação. Permitiu a flexibilidade tanto de produtos como de processo, além de reduzir a intensidade de capital aplicado. Foi uma introdução gradativa de inovações tecnológicas que acontecem na organização.



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Trabalhador teve alto investimento em treinamento, incentivo a criatividade e ao trabalho em equipes auto-geridas. Volvo: O caminho da Flexibilidade Criativa. Já como nas plantas de Kalmar e Udevalla, percebeu a aplicação de inovações tecnológicas, onde representam um valioso campo empírico para analise organizacional. As quais oferecem flexibilidade funcional na organização do trabalho com um alto grau de automação e informatização. É também um excelente exemplo de conceito de produção diversificada de qualidade. Sentindo as dificuldades do mercado de trabalho complexo, a Volvo teve a necessidade de adequar sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho. A planta oferece centralização e automação do sistema de manuseio de materiais, e a utilização de mão-de-obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado e de tecnologia flexível. O processo de inovações da Volvo tem sido dirigido pela empresa, mas com participação ou acordo dos sindicatos. A automação e o aumento da flexibilidade na Volvo, ocorreu pelo conceito de grupo em torno do trabalho e o enriquecimento das funções. O planejamento dos recursos humanos é parte integral da produção. Objetivo da Volvo é projetar um trabalho tão perfeito que torne o operário mais saudável. Em suma todo o trabalhador recebe um tratamento especial de treinamento, especialização, e aperfeiçoamento, para que seja capaz de montar totalmente um automóvel. O objetivo de tudo isso é, aumentar a produtividade, reduzir custos e produzir produtos variados, competitivos e de alta qualidade e tecnologia, tudo é possível atingir através de uma organização flexível e criativa, mas nunca esquecendo que se deve dar espaço para a improvisação e a criatividade individual e coletiva ao trabalhador.

Volvo - O polêmico logotipo da marca sueca (que hoje é controlada pela Ford) é o símbolo da masculinidade. Por esse motivo já foi muito contestado por movimentos feministas na Europa

TEORIA DA BUROCRACIA – Ênfase na estrutura da organização – Max Weber

A abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão considerado o fundador da teoria da burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. A burocracia pode ser entendida como uma associação humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência. Trata-se de uma estrutura caracterizada por tarefas operacionais altamente padronizadas realizadas por meio de especialização, regras e regulamentos muioto formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decisões



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que seguem a cadeia de comando. Mais tarde a Teoria da Burocracia originaria a teoria Estruturalista, uma vez que seu Ênfase é na estrutura organizacional. burocracia . [Do fr. bureaucratie.] S. f. 1. Administração da coisa pública por funcionário (de ministério, secretarias, repartições, etc.) sujeito a hierarquia e regulamento rígidos, e a uma rotina inflexível: os trâmites da burocracia. 2. P. ext. Poder excessivo da burocracia (1), complicando ou tornando moroso o desempenho do serviço administrativo: Os computadores têm simplificado muitos problemas de burocracia. 3. Grande influência ou prestígio de uma estrutura complexa de departamentos na administração da coisa pública: A burocracia no mundo moderno vai cedendo lugar à tecnocracia. 4. A classe dos burocratas. DICIONÁRIO AURÉLIO. Origem: A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações.

A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização.

O crescimento e a complexibilidade das organizações, passou a exigir modelos mais bem definidos. Dimensões burocráticas A proposta de Weber objetiva tirar das organizações, o caráter dominador tradicional, tipo patriarcal e patrimonalista, cuja gestão não está preocupada com a realidade e a eficiência. Para atingir estes objetivos, o modelo burocrático precisa especificar claramente as suas características básicas em detalhes. As características consideradas até agora como instrumentos de maior eficiência são as seguintes: 1) Formalização / Normas e regulamentos. São regras gerais escritas, determinando os

procedimentos formais, definindo como a organização deve funcionar. Estas atitudes tornam possível a coordenação e garantem a uniformidade e continuidade das atividades, não importando se há rotatividade das pessoas nas funções burocráticas ou não. Impossibilitam também a tomada de decisões arbitrárias e autoritárias.

2) Divisão do trabalho. É um instrumento que possibilita a sistemática especialização de alto grau,

determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo assim a eficiência da organização.

3) Hierarquia da autoridade. Objetiva proporcionar uma estrutura hierárquica na organização. As

pessoas executam suas atribuições dentro de um sistema de controle escalar, indo do topo à base da pirâmide. Tudo é regido pela obediência à autoridade superior, donde o comando e a responsabilidade estão claramente estruturados e dimensionados.

4) Relações impessoais. São relações que caracterizam-se pela individualidade, sem qualquer

interferência ou preferências emocionais. A obediência é ao cargo, não à pessoa, de modo que a disciplina e as decisões não sofrem interferência alheia à racionalidade no alcance dos objetivos da organização.

O caráter impessoal da burocracia é claramente definido por Weber quando ele afirma que esta segue o princípio administrativo, sem ódio ou paixão. Na burocracia, em seu estado puro, não há lugar para sentimentos, favoritismo, gratidão, demonstrações de simpatia e antipatia. Para Weber, o administrador burocrático é imparcial e objetivo e tem como missão cumprir as obrigações de seu cargo e contribuir no alcance dos objetivos organizacionais.



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5) Especialização da administração. Há uma separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem

administra a organização é um profissional, qualificado para o cargo. O administrador é selecionado pela sua capacidade técnica, recebe um salário e pode ser demitido. Os meios de produção não pertencem ao burocrata ( administrador ), estão acima deste.

6) Formalismo das comunicações. A burocracia é uma organização ligada à comunicação, de modo

que o seu formalismo é indispensável. Este procedimento objetiva adequar a documentação, de forma que as comunicações sejam interpretadas univocamente.

7) Rotinas e procedimentos. A burocracia estabelece que as regras e normas técnicas sejam fixadas

para cada cargo. O ocupante do cargo está sujeito às imposições da burocracia, não podendo agir de forma independente. É regulado por regras e leis, dentro das quais suas atividades são executadas, seguindo um padrão previamente definido e estabelecido pelas normas técnicas. Cada conjunto de ações tem suas relações funcionais ligadas aos objetivos da organização. Esta padronização possibilita avaliar adequadamente o desempenho de cada um dos participantes.

8) Competência técnica. A seleção para admissão do funcionário é baseada no mérito técnico. A

escolha segue padrões técnicos e não preferências pessoais. Todos são tratados igualmente, de forma que a transparência e a promoção do pessoal é determinado por critérios iguais para todos. São critérios de caráter universal, considerando apenas a competência, a capacidade e o mérito do funcionário.

9) Profissionalização do empregado. Na organização burocrática, os participantes são profissionais

pelos seguintes motivos:

a) Cada funcionário é um especialista no seu cargo. Na medida que sobe ao topo da organização, gradativamente vai se tornando um generalista.

b) funcionário é um ocupante do cargo. Ele não ocupa o cargo por vaidade ou honraria, mas porque é a principal atividade.

c) É um profissional selecionado e escolhido por competência e capacidade.

d) Seu tempo de permanência na organização é indefinido, não porque seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine a permanência do indivíduo no cargo ou função.

e) O funcionário é recompensado dentro da organização por uma sistemática de promoções, através de um plano de carreira, com base na competência técnica e capacidade.

f) O participante não é o dono dos meios de produção. O administrador gere a organização e o funcionário opera os equipamentos. Ambos percebem mensalmente um salário.

10) Previsibilidade do funcionamento. Todos os funcionários devem comportar-se dentro das normas

e regulamentos determinados pelo organização, para que seja possível a obtenção da máxima eficiência possível. Daí o caráter de previsibilidade do comportamento de seus membros. A visão burocrática é de padronização, não havendo tratamento diferenciado. Weber prevê que todas as ações e reações do comportamento humano na organização sejam previsíveis.

Este modelo de organização estabelece decisões racionais e alcança desempenho operacionalmente eficiente. A burocracia é a forma mais eficiente de organização administrativa, já que estabelece oportunidades e cria condições para tomada de decisões tecnicamente corretas. Possibilita também um comportamento disciplinado das pessoas, tendo em vista que as ações são definidas por leis e a coordenação é feita por uma hierarquia de autoridades, socialmente aceita, que promove e facilita a racionalidade e a constância na consecução dos objetivos



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Evidencia-se claramente nas dimensões burocráticas, a preocupação apenas com o sistema estrutural da organização e o seu conjunto de cargos e funções. Não há a menor preocupação com o comportamento individual das pessoas. Tudo na burocracia é fixado de forma racional. O tratamento formal e impessoal é indispensável para desviar-se do perigo da discriminação e do favoritismo, protege desta forma o indivíduo do constrangimento provocado por amizades, quando o momento exige uma tomada de decisão impessoal (Perrow, 1972). A burocracia tem como fonte de legitimidade, o poder racional legal e que por sua vez as organizações são sistemas sociais racionais. Assim sendo, é possível expressar de modo simplificado algumas de suas características básicas que manifestam esta qualidade racional: a) o caráter formalista da burocracia exprime-se no fato de que a subordinação está submetida ao

poder da autoridade superior, isto é, ao ocupante do cargo e não à pessoa; b) a administração burocrática é executada de forma impessoal, sem consideração ao elemento

humano; c) por serem as burocracias estruturas sociais de grandes dimensões, é necessário que as

organizações sejam administradas por homens especializados; d) o crescente controle, o prestígio e o poder que os administradores profissionais exercem sobre as

burocracias, acentua-se cada vez mais, a ponto de estas passarem a ser totalmente dominadas por eles.

2 - AS PRINCIPAIS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA a) - Despersonalização do relacionamento: entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas. b) - Internalização das diretrizes, isto é, as normas e regulamentos, inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais, adquirem valor próprio, de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O funcionário para a se preocupar mais com regras e regulamentos da organização do que com seu próprio trabalho dentro dela. c) - Uso da categorização como técnica do processo decisório, ou seja, a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a teoria hierárquica mais elevada, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido. d) - Excesso de formalismo e de papelório, pois a tendência de documentar e formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização. e) - Exibição de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a necessidade de utilização de indicadores, de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como é o caso de uniforme, tipo de sala ou de mesa utilizada, locais reservados no refeitório, etc. f) - Superconformidade em relação as regras e regulamentos da organização, os quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. A partir daí, este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles, bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. g) - Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças, o funcionário passa a percebê-las como ameaças a posição que desfruta dentro da organização e um perigo para sua segurança pessoal. Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa, o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos



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clientes e usuários, tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaças e pressões. h) - Resistência a mudanças, pois as mudanças representam ameaças igualmente para a posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a qualquer forma de mudança ou modificação da situação. I) ênfase na disciplina burocrática, ofuscando a competência técnica; J) concentração de decisões nas classes de dominância de poder e autoridade;

Adhocracia

A Adhocracia é uma expressão da autoria de Alvin Tofler e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy - The Power to Change" e corresponde ao oposto da burocracia: enquanto a burocracia coloca a ênfase na rigidez das rotinas, a Adhocracia coloca a ênfase na simplificação dos processos e na adaptação a cada situação particular. A Adhocracia é, desta forma, aplicável a qualquer organização que rompa com as tradicionais normas burocráticas, geralmente dominantes em empresas na sua fase de maturidade. O objetivo da Adhocracia é a detecção de novas oportunidades, resolução de problemas e obtenção de resultados através do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional.



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Administração Clássica - HENRI FAYOL - Ênfase na estrutura .Francês - engenheiro (1841 - 1925) Enquanto a Administração Científica era desenvolvida nos EUA, a Europa desenvolvia a Teoria Clássica da Administração. Seu precursor e maior autor foi Henri Fayol, que desenvolveu seus trabalhos na França (1916). A Teoria Clássica enfatizava a estrutura das organizações, enquanto Taylor enfatizava a execução das tarefas. As duas teorias, então, complementavam suas principais lacunas.

Taylor Fayol

� Administração Científica � Teoria Clássica � Ênfase nas tarefas � Ênfase na estrutura � Aumento da Eficiência � Aumento da Eficiência � Eficiência operacional � Eficiência através da forma e disposição dos órgãos que

compõem a organização, e sua inter-relação O fundador da Teoria Clássica, Fayol, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que então se achava em situação difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situação de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration Industrielle et Générale, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas inglês e alemão por iniciativa do “International Management Institute” de Genebra; e para o português em 1950. Os trabalhos de Fayol, antes de sua tradução para o inglês, foram bastante divulgados por URWICK E GULICK, dois autores clássicos. Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos. De certa forma, Henri Fayol foi o primeiro pensador da gestão. Enquanto outros estudaram o trabalho humano e a sua mecânica, ele centrou a atenção no papel da gestão e nas qualificações dos gestores. De origem francesa, Fayol licenciou-se em Engenharia de Minas em St. Etienne e foi trabalhar para uma empresa de minas, onde permaneceu entre 1888 e 1918. Fayol desenvolveu uma carreira paralela como teórico de gestão. O seu trabalho foi importante por duas razões: introduziu no conceito de gestão científica do trabalho o tema do papel dos gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e analisou como é que uma empresa poderia organizar-se de forma mais eficaz. Fayol foi o pai da idéia da organização estrutural das empresas por funções. É um modelo que ainda hoje permanece válido. As seis funções ou áreas básicas eram: produção, comercial, financeira, contabilidade, gestão e administrativa e segurança. CONCEITO CHAVE: - Estrutura funcional // Princípios de gestão LIVRO-CHAVE- General and Industrial Management. 1 Contribuição Princípios universais que podiam ser aplicados à organização global. - 1916



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2 Dividiu a Empresa em 6 funções divididas em 2 grupos: • Iº grupo - técnica comercial, financeira (criadoras de recursos); a-) funções técnicas: produção, fabricação, transformação. b-) funções comerciais : compra, venda, troca. c-) funções financeiras : procura e gestão de capitais. • 2º grupo- segurança, contábil, administrativa (não produtivas, que conservam os meios da

empresa). a-) funções de segurança : proteção de bens e pessoas. b-) funções de contabilidade: registro dos fatos, balanços, relatórios, etc. c) funções administrativas: previsão, organização, comando, coordenação e controle. A função técnica é, naturalmente, considerada como a função característica, principal do empreendimento. A função comercial (que em alguns casos pode ser tida como função técnica) é importantíssima. porque, em qualquer organismo em que não haja um escoamento perfeito, haverá, sempre, intoxicações fatais e, conseqüentemente, ruína. A produção é realizada para ser consumida, de modo que se torna indispensável que toda produção seja entregue ao consumo. O escoamento do produto é imprescindível e se faz através da função comercial que é, portanto. de grande utilidade. Não basta saber produzir. É preciso colocar o produto. Saber comprar matéria-prima e componentes e vender o produto é quase tão importante como saber fabricar, para que se possam baixar os custos, escoar a produção e obter lucros. A função financeira tem, também, importância relevante. Grande número de insucessos industriais e comerciais é devido a pouca atenção dispensada a tal função. Relativamente complexa, tem enorme influência no desenvolvimento de trabalhos industriais ou comerciais. A má administração dos capitais, representada pela sua má aquisição ou pela má aplicação dos mesmos, constitui ônus pesado para a produção. Com a má aquisição de capitais ou com sua má aplicação, introduzimos na produção uma grande carga, que são os juros respectivos, assim sofrem as indústrias de deficiências de capital de giro, tolhendo-lhes as atividades. A função segurança tem importância não só quanto à defesa dos bens do patrimônio, entregue à direção, como, também, quanto à defesa e proteção do principal elemento da produção, que é o homem, o operador. A função contábil é importantíssima como órgão de visão do administrador. É por intermédio de seus registros (que devem ser sistemáticos e oportunos) que o chefe pode, a qualquer momento. saber como está indo e para onde vai o seu empreendimento. Sem um controle perfeito, sem uma observação diária do que está ocorrendo no setor sob sua responsabilidade, não pode ele responder pelo sucesso da empresa. Finalmente, conservando a ordem que Fayol determinou, vamos encontrar a função administrativa, que é uma função de conjunto, compreendendo o que ele chamou de previsão, organização, coordenação. comando e controle. A função administrativa é semelhante ao sistema nervoso, sua ação se manifesta em tudo. É a função mais importante. Vamos estudá-la pormenorizadamente. A importância da capacidade administrativa cresce à medida que se sobe na escala hierárquica. Como disse Fayol: "entre os candidatos de valor técnico mais ou menos equivalente, dá-se preferência àquele que parece superior pelas qualidades de autoridade, ordem, organização e outras que constituem os elementos próprios da capacidade administrativa".



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Exemplo: - para escolher um chefe de equipe entre os trabalhadores; - para escolher um diretor entre os engenheiros. 3 Definiu Ato Administrativo como sendo Funções Universais da Administração: Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas englobam os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber: 1. Planejar: visualizar o futuro e traçar o programa de ação - Planejamento: envolve a avaliação do

futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciação são os principais de um bom plano de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa - Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social.

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal - Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos - Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas - Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais. Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco funções essenciais. É necessário não confundi-las com direção. Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções essenciais. A administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, às vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade. 4 Princípios Administrativos • Divisão do trabalho - especialização de funções e separação de poderes. Aí já encontramos um

ponto de contato entre as idéias de Fayol e Taylor.

Existe com o propósito de departamentalizar a empresa, dividindo-a em departamentos, setores, seções, etc., proporcionando a especificalização das funções a serem executadas.

• Autoridade - É o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer. A autoridade pode ser

estatutária, decorrente das próprias funções, ou pode ser pessoal, pelo perfil individual de líder. É indispensável que haja sempre a autoridade pessoal, porque sem ela a autoridade estatutária de nada vale. É preciso que o chefe tenha condições pessoais de líder, condições naturais de influência tais que sua ordens sejam obedecidas independentemente da autoridade estatuária de que estiver



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investido em virtude da função. A questão da autoridade provoca logo a noção da responsabilidade, da mesma forma que não deve haver responsabilidade sem autoridade correspondente.

Autoridade: é o direito de guiar ou dirigir pessoas / Responsabilidade: é a obrigação ou dever de cada pessoa.

• Disciplina - Fayol a definiu como sendo o respeito às convenções que têm por objeto a obediência, a

assiduidade, a pontualidade e o cumprimento do conjunto de obrigações que regem os interesses da empresa. Dizia, ainda, que na sua vida industrial verificara que os melhores meios de criar e manter disciplina eram: bons chefes em todas as posições, que servissem de exemplo aos funcionários, convenções tão claras e eqüitativas quanto possível e sanções penais judiciosamente aplicadas. Com estes três elementos, bem dosados e bem caracterizados. era possível manter-se disciplina rigorosa em todos os trabalhos.

• Unidade de comando - Princípio que considera de grande importância: para uma ação qualquer um

funcionário deve receber ordens de um único chefe. Esse princípio da unidade de comando parece estar em desacordo com o princípio de Taylor, da especificação das funções e criação dos contramestres especializados: mas, quando se estuda a obra de Taylor, verifica-se que um operário só recebe ordem de um chefe de cada vez. e só recebe ordem, para cada assunto. de uma única pessoa. Embora haja essa divisão de funções, continua existir unidade de comando, porque relativamente a cada função o operário só recebe ordem ou instruções de uma única pessoa.

• Unidade de direção - Estabelece que só haja um chefe e um único programa para um conjunto de

operações que visem ao mesmo fim, à mesma ação. A unidade de comando e a unidade de direção constituem princípios complementares.

� Subordinação do Interesse Particular ao Geral -Os interesses de um operário ou de um grupo de

operários, não deve prevalecer sobre o interesse da empresa. • Remuneração - A remuneração do pessoal deve ser eqüitativa e, tanto quanto possível, satisfazer,

ao mesmo tempo, empregado e empregador. • Centralização - É o grau de acumulação de poder ou de descentralização, (é questão de medida)

delegação de responsabilidade ao subordinado.Tudo que aumenta a importância do papel do subordinado é descentralização; tudo que diminui essa importância é centralização. O grau de centralização deve variar de acordo com as circunstâncias.

Descentralização: uma boa parte das tarefas são delegadas.

• Hierarquia - Para a organização de Fayol, a hierarquia tem grande importância. Ele considera hierarquia a série de graduação e chefia que se estabelece desde a autoridade superior aos agentes inferiores. Na organização administrativa, Fayol verifica a necessidade do estabelecimento de uma hierarquia análoga à militar. As ordens devem ser sempre transmitidas através das diversas escalas, embora para determinados casos possa haver exceção, que é o entendimento direto entre dois agentes situados no mesmo grau hierárquico. sem necessidade de recorrer aos órgãos superiores. Mesmo para esse casos de entendimento direto, estabelece Fayol a necessidade de uma comunicação, às autoridades superiores, de ter havido esse contato direto, para que estas estejam sempre a par do que se passa.

• Ordem - É um princípio de organização, de método, que pode ser sintetizado na seguinte

fórmula:"um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar", adequação de cada item ou elemento ao seu lugar correspondente. Fayol chama, ainda, a atenção para o que distingue como ordem aparente e ordem real. Se ao entrarmos num escritório ou numa oficina, virmos às mesas bem arrumadas e as máquinas simetricamente dispostas, estaremos em presença de uma ordem aparente. A impressão é de que tudo está ordenado, quando o que há é apenas uma agradável arrumação.



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Se formos, entretanto, examinar o trabalho a ser feito por aqueles equipamentos, iremos talvez verificar que a ordem corresponde a uma desordem absoluta, pela interferência de operações, descontinuidade das mesmas, retrocesso da matéria-prima e, má localização das máquinas. Então, de acordo com os conhecimentos que possuímos, estabeleceremos nova distribuição dos equipamentos, dando um novo aspecto à sala ou ao edifício, e que é justamente o aspecto da ordem perfeita, embora seja uma desordem aparente. Em relação ao pessoal. o princípio da ordem é um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar - é condensado no conhecido "the right man in the right place".

� Espírito de Equipe - Integrar as pessoas, fazendo com que naturalmente todos trabalhem por um

mesmo objetivo.

“O trabalho em equipe é uma realidade na quase totalidade das empresas e administrá-las é uma verdadeira arte. É preciso que os membros do grupo estejam integrados pois só assim consegue-se aproveitar o máximo as competências e habilidades de cada um”, diz a psicóloga Paula Andréa, da Sousa Ramos Organizações.

� Estabilidade do Pessoal -"Tunover" = rotatividade (saída voluntária do funcionário). � Iniciativa uma das principais virtudes do ser humano.

Aa teoria clássica manteve a concepção antiga de organização tradicional, rígida e hierarquizadas, baseada nas organizações militares e eclesiásticas, por esse motivo não contribuiu muito para teoria da organização, embora tenha contribuído muito para tirar a organização industrial do caos primitivo. Concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a compõem, além do inter-relacionamento entre essas partes, sendo portanto, estática e limitada. a estrutura organizacional caracteriza-se pela cadeia de comando, ou seja, pela linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se reporta a quem. a cadeia de comando, também denominada cadeia escalar, baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.

De forma geral, na Administração Clássica - A organização caracteriza-se por uma divisão do trabalho claramente definida, partindo do pressuposto de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, a heterogeneidade.

Para a teoria clássica a divisão pode dar-se em duas direções a saber:

Verticalmente, segundo os níveis de autoridade e responsabilidade, definindo os diferentes escalões de autoridade. esta aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização é a hierarquia que define a graduacão das responsabilidades , não de acordo com as funções, mas conforme os graus de autoridade.

Horizontalmente, num mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria.

Assim, a homogeneidade é obtida por meio da departamentalização por função, por processo, por clientela ou por localização geográfica. De acordo com este princípio da homogeneidade Gulick achava possível departamentalizar qualquer tipo de organização. a idéia básica era a de que quanto melhor departamentalizada uma organização tanto mais eficiente ela será.

Conceito de linha e de staff: Fayol se interessou pela organização linear, que constitui um tipo simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios da: unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade



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e cadeia escalar. Outros autores clássicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff. Na autoridade de linha os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os seus subordinados. A autoridade de staff é atribuída aos especialistas de staff em suas áreas de consultoria e de prestação de serviço. Ela é mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. "Vencer não é tudo - é só o que importa" (Vince Lombardi)

QUADRO DAS CAPACIDADES DE FAYOL

A mais importante contribuição de Fayol no terreno da Organização do Trabalho foi, sem dúvida, o seu Quadro das Capacidades. Esse quadro demonstra quais seriam, no seu modo de entender, as capacidades necessárias em um indivíduo de acordo com a função que exerce na indústria. Partindo da categoria básica. do operário e subindo: operário, contramestre, chefe de oficina. chefe de divisão, chefe geral, diretor. Nesse quadro, Fayol mostra a influência de cada capacidade em cada grau da hierarquia funcional. Ex.: Enquanto para o operário predomina a função técnica, que exige 85% de seu tempo, de sua capacidade, essa proporção de utilização da capacidade técnica em relação ao conjunto de capacidades vai diminuindo, para se apresentar, no posto de diretor, com apenas 15%, donde se conclui que à medida que a escala hierárquica vai subindo, a importância da capacidade técnica, no conjunto das capacidades, vai decrescendo. E, ao contrário, a importância da capacidade administrativa vai subindo à medida que passa do operário para o diretor, acompanhando o desenvolvimento da escala hierárquica. Reproduz-se o quadro a seguir.

CATEGORIA CAPACIDADES ADMINIST. TÉCNICA COMERCIAL FINANC. SEGURANÇA CONTÁBIL Operário 5% 85% --- --- 5% 5% Contramestre 15% 60% 5% --- 10% 10% Chefe de oficina 25% 45% 5% --- 10% 15% Chefe de divisão 30% 35% 10% 5% 10% 10% Chefe geral 35% 30% 10% 5% 10% 10% Diretor 40% 15% 15% 10% 10% 10% OUTROS EXPOENTES DA TEORIA CLÁSSICA – GULICK // URWICK LUTHER GULICK - ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK:

Planejamento É a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, afim de atingir os objetivos.

Organização É o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões do trabalho são integradas.

Assessoria É a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições de trabalho.

Direção É a tarefa de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruções específicas e gerais e ainda de liderar a empresa.

Coordenação É a função de estabelecer relações entre as várias partes do trabalho.

Informação É o esforço de manter todos informados a respeito do que se passa, esforço que pressupõe a existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções.

Orçamento É a função que diz respeito à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias.

URWICK:



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Princípio da especialização

Princípio da autoridade

Princípio da amplitude de controle

Princípio da definição

Cada pessoa deve preencher uma função, o que determina uma divisão

especializada do trabalho

Deve haver uma linha de autoridade

claramente definida,

conhecida por todos

Cada superior deve ter um certo número de

subordinados para supervisionar. O número

ótimo de subordinados varia com o nível, natureza e complexidade do cargo.

Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com outros cargos devem ser definidos e co-

municados

Críticas à Teoria Clássica

a. As organizações formais são analisadas com ingenuidade e simplicidade. Não é considerada a influência de fatores externos, por exemplo;

b. Não houve comprovação científica ou experimental dos princípios da Teoria Clássica; c. Como na Administração Científica, o racionalismo em excesso levam a superficialidade,

simplificação e falta de realismo destas Escolas; d. As organizações são consideradas como entidades lógicas, sendo descritas como uma máquina

(Teoria da Máquina).

antec - taylor - ford - bur- fayol[1]

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