ADMINISTRAO DE MATERIAIS

INTRODUO

No h como uma empresa funcionar sem a existncia de recursos, sejam eles

financeiros, humanos ou materiais, sejam estes relacionados aos insumos ou aos

bens patrimoniais indispensveis no processo de fabricao.

Com a crescente concorrncia existente por um participao no mercado

consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos,

encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas

de obter uma vantagem, se no competitiva, mas pelo menos comparativa atravs

de uma boa gesto dos recursos materiais e patrimoniais.

Com os custos crescentes importante gerir bem seus estoques e seu

patrimnio produtivo de forma a utiliz-los com a mxima eficincia e eficcia. sobre

isso que estaremos falando a partir de agora.

1. O CONCEITO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS:

Administrao de Recursos Materiais engloba a sequncia de operaes que tem

incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu

recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu

transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto

acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

2. A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS E SUA AMPLITUDE

Sendo o ambiente competitivo como faz-se necessrio a busca de alternativas de

vencer os concorrentes. A administrao de materiais bastante ampla e pode

contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades:

Gerenciamento dos recursos materiais:

Gerenciamento dos estoques

Produtos/materiais em processo

Produtos acabados

Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais:

Equipamentos

Instalaes, prdios, veculos, etc.

Compras:

O que deve ser comprado

Como deve ser comprado

Quando deve ser comprado

Onde deve ser comprado

De quem deve ser comprado

Por que preo deve ser comprado

Em que quantidade deve ser comprado

Logstica interna e

Logstica Externa

Do desempenho satisfatrio dessas atividades dependem os Departamentos de

Vendas, Produo, Manuteno, os Setores Administrativos, etc.

Tem-se de considerar:

que o nmero de itens e a diversidade dos mesmos grande,

que as informaes tem de ser precisas e rpidas

que a manuteno de estoques representa parcela significativa do ativo da

empresa, etc.

3. O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS.

o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle ea direo da empresa na

rea de materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e

produtividade. Exerce o processo administrativo dentro da rea de recursos materiais

e patrimoniais.

4. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS.

Dentro de cada uma das subreas da administrao de materiais podero ser

estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes

sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes

corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que:

Os dados coletados sejam completos e confiveis;

Que expressem informao de valor para a empresa

Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los

sem confuso

Devem ser de fcil entendimento por todos

Como exemplos podemos citar:

% de erros nas ordens de compra

% de itens comprados recebidos na data correta

% de falta de matrias-primas

Rotatividade dos estoques

% do ativo imobilizado em estoques

% de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.

5. EVOLUO E MUDANAS SIGNIFICATIVAS NA ADMINSITRAO DE

MATERIAIS

Se considerarmos a posio do homem de produo e de vendas seu desejo de que

exista a maior quantidade de matrias-primas e produtos acabados, respectivamente,

estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porm sendo a

manuteno de estoques algo extremamente caro para a empresa preciso que o

Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os

administradores de produo e vendas e tambm ao administrador financeiro.

Sendo assim vrias tem sido as etapas que vem ocorrendo dentro da administrao

de materiais cabendo ressaltar algumas delas tais como:

A logstica operao integrada, que trata das atividades de movimentao e

armazenagem, que facilitam o fluxo de materiais e produtos desde a aquisio at o

ponto de consumo final, bem como dos fluxos de informaes

Tcnicas japonesas de administrao tais como o JIT/Kanban;

Desenvolvimento de Parcerias fornecedores preferenciais

Programao de fornecedores manter uma programao integrada entre o

PCP da fbrica e o fornecedor via EDI (Eletronic Data Interchange) ou Internet

Uso de simulaes

Uso de CEP para identificar rapidamente as variaes nos processos, etc.

6. DESAFIOS E TENDNCIAS

Com certeza o maior desafio continuar sendo a busca do equilbrio entre o nvel dos

estoques os recursos financeiros disponveis. Quanto manter em estoque com o

menor risco de falta de materiais. Como atender a esta equao.

A tendncia aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de tcnicas

de previso que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administrao dos

recursos materiais. Ser necessrio que a rea de materiais e seu administrador

sejam os mais dinmicos possveis de forma a responder de forma rpida as

movimentaes do mercado. Para isso um excelente suporte de informtica

fundamental, fornecendo as informaes em tempo real.

A integrao entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais

intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo.

QUESTES DE CONCURSOS

I. A administrao de materiais pode ser conceituada como um sistema integrado

que garante o suprimento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade

necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.

II. Uma das funes precpuas do administrador de materiais minimizar o uso

dos recursos envolvidos na rea logstica da empresa, visando economia e

eficincia.

III. A administrao de materiais visa colocar os materiais necessrios na

quantidade certa, no local certo e no tempo certo disposio dos rgos que

compem o processo produtivo da empresa. So duas as funes da

administrao de materiais: programao e compras.

IV. dever do servidor comunicar, imediatamente, a quem de direito, qualquer

irregularidade ocorrida com o material entregue aos seus cuidados.

V. A administrao de materiais efetiva visa minimizar o conflito existente entre as

reas-fim e as reas-meio de uma organizao, como a rea de compras e a

rea financeira.

VI. Entre os principais objetivos a serem perseguidos pelo administrador de

materiais inclui-se o alto giro do estoque.

VII. A eficiente gesto de recursos materiais de uma organizao compreende

etapas relativas adequada identificao de fornecedores, compras, transporte

e armazenagem, bem como a informaes financeiras e gerenciais que

confiram confiabilidade ao processo.

VIII. De modo geral, o processo de aquisio de materiais deve fundamentar-se em

uma relao do tipo ganha-perde, na qual a empresa ganha descontos e o

fornecedor perde lucratividade.

IX. A mais importante funo da administrao de estoques de materiais est

relacionada com o controle dos nveis de estoque.

X. A gesto ou administrao dos estoques responsvel por equilibrar as

necessidades de recursos das organizaes.

Tcnicas Modernas

JUST IN TIME

INTRODUO

Segundo Corra, O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de

1970, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor

Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a

produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o

mnimo de atraso.

O JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao de

produo, sendo considerado com uma filosofia, a qual inclui aspectos de

administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto,

organizao de trabalho e gesto de recursos humanos.

Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT.

Produo sem estoques;

Eliminao de desperdcios;

Esforo contnuo na resoluo de problemas;

Melhoria contnua dos processos.

Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo que empurram os

estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produo ao longo do

processo, de acordo com a demanda.

Genericamente falando, um sistema de puxar estoque significa que qualquer

movimento de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo

usurio da pea ou componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no

esto autorizados a produzir e empurrar os lotes apenas para manter ocupados

operrios e equipamentos.

OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo

produtivo. A perseguio destes d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos

estoques, os quais tendem a camuflar problemas, embora saibamos alteraes no

perfil da demanda ou falhas nos processos de fabricao ou compra normalmente

justificam a presena de estoques.

Na filosofia JIT os estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro

porque ocupam espaos e segundo porque custa dinheiro.

Vantagens do JIT:

Flexibilidade a manuteno de estoques baixo favorece as variaes no mix

de produtos sem provocar alto grau de obsolescncia.

Velocidade rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais

curtos, propiciando maior nvel de servios ao cliente.

Confiabilidade a manuteno preventiva e o ambiente favorvel

identificao e resoluo de problemas contribui para aumentar a confiabilidade nos

produtos.

Custos redues dos tempos de preparao de mquinas e movimentao

interna; minimizao dos estoques (matria prima e produto acabado); reduo dos

tamanhos dos lotes e lead-times; reduo dos custos de aquisio (confiabilidade).

O SISTEMA KANBAN

O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio

somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento

necessrio, ficou conhecido como sistema Kanban.

Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao

de itens, ao longo do processo produtivo. Este carto contm, em geral, as seguintes

informaes: nmero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e

colocado em container padronizado, centro de produo responsvel e local de

armazenagem.

No podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de

fabricao no ambiente just-in-time, do qual fazem parte, tambm, o planejamento de

produo, o programa mestre, uma lista de material, mudanas no projeto do produto

etc.

Logstica

Pode-se definir logstica como sendo, no mnimo, a juno de quatro atividades

bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos.

Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de planejamento

logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas

com as funes de manufatura e marketing.

O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs logistique e

tem como uma de suas definies a .parte da arte da guerra que trata do

planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno,

armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de

material (para fins operativos ou administrativos)..

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita empresa

gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia, Nestes tempos

modernos em que a exigncia de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite s

empresas alcanarem melhores padres de competitividade.

Em qualquer sociedade industrializada ou no, produtos devem ser movimentados

fisicamente entre o local onde estes so produzidos e o local onde estes produtos

sero consumidos,

Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada famlia satisfaz suas prprias

necessidades domsticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental

da atividade econmica.

Trocas acontecem quando existe uma discrepncia entre quantidade, tipo e tempo dos

produtos disponveis e os produtos necessrios. Se um nmero de indivduos ou

organizaes dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que algum

precisa, tem-se a base para as trocas de mercadorias ou servios.

O alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado tem sido

chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos supply chain. E, um termo que

tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80,

embora considervel confuso exista sobre o que na realidade ele significa o Supply

Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento).

Muitas pessoas usam de forma equivocada o termo como um substituto ou sinnimo

para Logstica.

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do

conceito de Logstica. Enquanto a Logstica representa uma integrao interna de

atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois

estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e

seus clientes finais, modificando comportamentos e trazendo uma integrao nunca

vista.

Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence University of

North Caroline, 1994, SCM a integrao dos processos de negcios do usurio final

atravs de fornecedores (originais) que fornecem produtos, servios e informaes e

agregam valor para os consumidores.

Um nmero de importantes diferenas existe entre esta definio de SCM e a

definio de Logstica do CLM (Council of Logistic Management) Logstica o

processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de

bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo

de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades do cliente.

Pode-se afirmar que o SCM uma abordagem sistmica, altamente interativa e

complexa, requerendo a considerao simultnea de muitos trade-offs (representa

uma troca compensatria entre alguns parmetros como custos, tempo, etc) pois ele

expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e

entre as organizaes no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventrios

devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas dentro da

cadeia de suprimentos..

A natureza dinmica do meio ambiente de negcios requer gerenciamento para avaliar

e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e frequentemente.

Quando as metas de performances no so alcanadas, o gerenciamento deve avaliar

alternativas, possveis para a cadeia de suprimentos.

Para reforar o entendimento do que SCM e o que Logstica, pode-se citar

Bowersox (98) que afirma ser, o supplychain um termo que considera uma sequncia

de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da

origem at a casa do consumidor e, que a Logstica o movimento de produtos e, da

informao relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem,

movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo isto. Em sntese

o autor resume que a Logstica a integrao de todas estas partes de uma maneira

sequenciada, algo que envolve a operao e o Supply Chain (e, por conseguinte seu

gerenciamento) uma estratgia, uma parte maior do negcio.

QUESTES DE CONCURSOS

I. De acordo com a filosofia de produo just in time, a produo tem incio

somente aps o pedido do cliente, no havendo necessidade de manuteno

de estoque disponvel de mercadorias para venda.

II. O sistema just-in-time um mtodo de gesto de estoques destinado a reduzir

a probabilidade de desabastecimento do setor produtivo em funo da

maximizao dos volumes em estoque.

III. Comparando-se os sistemas just in time com o tradicional, aqueles envolvem

ciclos curtos de produo e requerem flexibilidade para promover alteraes de

produtos; a indstria tradicional, ao contrrio, sempre se beneficiou das

economias de escala garantidas pelos longos ciclos.

IV. Sistemas de produo embasados no mtodo just in time so intensivos em

utilizao de espao fsico para estocagem de matria-prima ou de

mercadorias a serem vendidas pela organizao.

V. O sistema denominado kanban tem por objetivo controlar e balancear a

produo, com eliminao dos desperdcios, e acionar um sistema de

reposio de estoque pela indicao dos seguintes fatores: o que, quando e

quanto fornecer e produzir.

VI. Kanban o sistema que gerencia os estoques e os fluxos empurrados em

modelos como o just in time e o lean.

VII. O Kanban um mtodo de produo com o objetivo de disponibilizar os

materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessrios para

que o custo de estoque seja menor

VIII. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (suply chain management) uma

tcnica de administrao de materiais cujo principal objetivo a manuteno

de baixos nveis de materiais em estoque.

IX. O gerenciamento de suprimentos por meio da abordagem do Supply Chain

Management tem como objetivo estratgico a realizar aes colaborativas que

promovam a unio de foras de empresas - cliente e fornecedora, cliente e

cliente, ou fornecedora e fornecedora - visando a explorar as atividades

logsticas em busca de vantagens mtuas.

X. O estabelecimento da rede de fornecimento de forma definitiva permite o ajuste

s mudanas estruturais da sociedade e s suas novas demandas

CLASSIFICAO DE MATERIAIS

Segundo Viana (2006): A classificao o processo de aglutinao de materiais por

caractersticas semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques

depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa.

Classificar materiais reunir itens de estoque de acordo com suas caractersticas

semelhantes. O sistema classificatrio permite identificar e decidir prioridades

referentes a suprimentos na empresa. Uma eficiente gesto de estoques, em que os

materiais necessrios ao funcionamento da empresa no faltam, depende de uma boa

classificao dos materiais.

Dentro das empresas existem vrios tipos de classificao de materiais. Estudaremos

somente os mais comuns e conhecidos, o que lhe permitir entender o processo e, se

necessrio, adapt-los s necessidades de cada empresa.

Para Viana (2006) um bom mtodo de classificao deve ter algumas caractersticas:

ser abrangente, flexvel e prtico:

Abrangncia: deve tratar de um conjunto de caractersticas, em vez de reunir

apenas materiais para serem classificados;

Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificao

de modo que se obtenha ampla viso do gerenciamento do estoque;

Praticidade: a classificao deve ser simples e direta.

Para atender s necessidades de cada empresa, necessria uma diviso que norteie

os vrios tipos de classificao.

Tipos de Classificao

Para Viana (2006,) os principais tipos de classificao so:

I. Por tipo de demanda

II. Materiais Crticos

III. Perecibilidade

IV. Quanto periculosidade

V. Possibilidade de fazer ou comprar

VI. Tipos de estocagem

VII. Dificuldade de aquisio

VIII. Mercado fornecedor

Sero abordadas as principais caractersticas e subdivises de cada um deles:

I. Por tipo de demanda

A classificao por tipo de demanda uma classificao bastante utilizada nas

empresas. Ela se divide em materiais no de estoque e materiais de estoque.

MATERIAIS NO DE ESTOQUE

So materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros

para o ressuprimento. Esses materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a

inexistncia de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais

somente seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio em que isso se faa

necessrio.

O usurio que solicita sua aquisio quando necessrio. Devem ser comprados para

uso imediato e se forem utilizados posteriormente, devem ficar temporariamente no

estoque.

MATERIAIS DE ESTOQUES

So materiais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro e para que no

haja sua falta so criadas regras e critrios de ressuprimento automtico. Devem

existir no estoque, seu ressuprimento deve ser automtico, com base na demanda

prevista e na importncia para a empresa.

Os materiais de estoque se subdividem ainda;

Quanto aplicao

Quanto ao valor de consumo

Quanto importncia operacional

Quanto aplicao eles podem ser:

Materiais produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao

processo produtivo.

Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e

fazem parte do processo produtivo.

Produtos em fabricao: tambm conhecidos como materiais em processamento

so os que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. No esto mais

no almoxarifado porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque

ainda no so produtos acabados.

Produtos acabados: produtos j prontos.

Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno com utilizao

repetitiva.

Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto no processo

produtivo da empresa.

Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores

da empresa.

Quanto ao valor do consumo:

Para que se alcance a eficcia na gesto de estoque necessrio que se separe de

forma clara, aquilo que essencial do que secundrio em termos de valor de

consumo. Para fazer essa separao ns contamos com uma ferramenta chamada de

curva ABC ou Curva de Pareto, que ser aprofundada posteriormente, que determina

a importncia dos materiais em funo do valor expresso pelo prprio consumo em

determinado perodo.

Os materiais so classificados em materiais:

Materiais A: materiais de grande valor de consumo;

Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;

Materiais C: materiais de baixo valor de consumo.

Quanto importncia operacional:

Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade

para se obter o material.

Os materiais so classificados em materiais:

Materiais X: materiais de aplicao no importante, com similares na empresa;

Materiais Y: materiais de mdia importncia para a empresa, com ou sem similar;

Materiais Z: materiais de importncia vital, sem similar na empresa, e sua falta

ocasiona paralisao da produo.

Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados como Z, eles provocam

a paralisao de atividades essenciais e podem colocar em risco o ambiente, pessoas

e patrimnio da empresa. So do tipo que no possuem substitutos em curto prazo.

Os materiais classificados como Y so tambm imprescindveis para as atividades da

organizao. Entretanto podem ser facilmente substitudos em curto prazo.

Os itens X por sua vez so aqueles que no paralisam atividades essenciais, no

oferecem riscos segurana das pessoas, ao ambiente ou ao patrimnio da

organizao e so facilmente substituveis por equivalentes e ainda so fceis de

serem encontrados.

Para a identificao dos itens crticos devem ser respondidas as seguintes perguntas:

O material imprescindvel empresa?

Pode ser adquirido com facilidade?

Existem similares?

O material ou seu similar podem ser encontrados facilmente?

II. Materiais Crticos

Classificao muito utilizada por indstrias. So materiais de reposio especfica,

cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem como base o risco. Por

serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer

estocados at sua utilizao, no estando, portanto, sujeitos ao controle de

obsolescncia.

A quantidade de material cadastrado como material crtico dentro de uma empresa

deve ser mnima.

Os materiais so classificados como crticos segundo os seguintes critrios:

Crticos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor; falta

no mercado; estratgico e de difcil obteno ou fabricao.

Crticos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de

armazenagem ou de transporte.

Crticos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis, de

alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimenses.

Crticos por problema de previso: ser difcil prever seu uso

Crticos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para

equipamento vital da produo.

III. Perecibilidade

Os materiais tambm podem ser classificados de acordo com a possibilidade de

extino de suas propriedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia

na classificao; assim, quando a empresa adquire um material para ser usado em um

perodo, e nesse perodo o consumo no ocorre, sua utilizao poder no ser mais

necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos perodos.

Quanto possibilidade de se extinguirem, seja dentro do prazo previsto para sua

utilizao, seja por ao imprevista, os materiais podem ser classificados em:

perecvel e no perecvel.

A utilizao da classificao por perecimento permite as seguintes medidas:

Determinar lotes de compra mais racionais, em funo do tempo de

armazenagem permitido;

Programar revises peridicas para detectar falhas de estocagem a fim de

corrigi-las e baixar materiais sem condies de uso;

Selecionar adequadamente os locais de estocagem, usando tcnicas

adequadas de manuseio e transporte de materiais, bem como transmitir

orientaes aos funcionrios envolvidos quanto aos cuidados a serem

observados.

IV. Periculosidade

O uso dessa classificao permite a identificao de materiais que devido a suas

caractersticas fsico-qumicas, podem oferecer risco segurana no manuseio,

transporte, armazenagem. Ex. lquidos inflamveis.

V. Possibilidade de fazer ou comprar

Esta classificao visa determinar quais os materiais que podero ser

recondicionados, fabricados internamente ou comprados:

Fazer internamente: fabricados na empresa;

Comprar: adquiridos no mercado;

Deciso de comprar ou fazer: sujeito anlise de custos;

Recondicionar: materiais passveis de recuperao sujeito a anlise de custos.

VI. Tipos de Estocagem

Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem permanente e

temporria.

Permanente: materiais para os quais foram aprovados nveis de estoque e que

necessitam de ressuprimento constantes.

Temporria: materiais de utilizao imediata e sem ressuprimento, ou seja, um

material no de estoque.

VII. Dificuldade de Aquisio

Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em materiais de

difcil aquisio e materiais de fcil aquisio. As dificuldades podem advir de:

Fabricao especial: envolve encomendas especiais com cronograma de fabricao

longo;

Escassez no mercado: h pouca oferta no mercado e pode colocar em risco o

processo produtivo;

Sazonalidade: h alterao da oferta do material em determinados perodos do ano;

Monoplio ou tecnologia exclusiva: dependncia de um nico fornecedor;

Logstica sofisticada: material de transporte especial, ou difcil acesso;

Importaes: os materiais sofrer entraves burocrticos, liberao de verbas ou

financiamentos externos.

VIII. Mercado Fornecedor

Esta classificao est intimamente ligada anterior e a complementa. Assim temos:

Materiais do mercado nacional: materiais fabricados no prprio pas;

Materiais do mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do pas;

Materiais em processo de nacionalizao: materiais aos quais esto desenvolvendo

fornecedores nacionais.

Acabamos de ver oito tipos principais de classificao de materiais, eles no

necessitam trabalhar separadamente, e alguns deles recebem indicaes explcitas

para que trabalhem em conjunto com outra classificao, tornando mais eficaz a

gesto dos estoques.

Codificao de material

a representao por meio de um conjunto de smbolos alfanumricos ou

simplesmente nmeros que traduzem as caractersticas dos materiais, de maneira

racional, metdica e clara, para se transformar em linguagem universal de materiais na

empresa. Consiste em ordenar os materiais da empresa segundo um plano metdico e

sistemtico, dando a cada um deles determinado conjunto de caracteres. Portanto,

depois de realizada a identificao do material, o passo subsequente consiste na

atribuio de um cdigo representativo dos elementos identificadores do item e que

simboliza a identidade do material. A atribuio do cdigo visa simplificar as operaes

na empresa, uma vez que todo um Conjunto de dados descritivos e individualizadores

do material substitudo por um nico smbolo representativo. O cdigo torna-se tanto

mais necessrio quanto maior for o universo e a diversificao dos itens existentes

transacionados na empresa. O registro e o controle principalmente das transaes do

material, com base apenas na nomenclatura do item, tornam-se impraticveis e

perigosos. Independentemente deste aspecto, com o incremento do processamento

de dados, tornou-se obrigatria a introduo de cdigos que viabilizam com eficincia

a entrada e registro de dados em sistemas prprios.3.1.2.

OBJETIVOS

a)Facilitar a comunicao interna na empresa no que se refere a materiais e compras;

b)Evitar a duplicidade de itens no estoque c)Permitir as atividades de gesto de

estoques e compras;d)Facilitar a padronizao de materiais; e)Facilitar o controle

contbil dos estoques.

CARACTERSTICAS DO SISTEMA DE CODIFICAO:

a) Expansivo: deve possuir espao para novos itens;

b) Preciso: um cdigo para cada material;

c) Conciso: nmero mnimo de dgitos;

d) Conveniente: ser facilmente compreendido;

e) Simples: de fcil utilizao;

Tipos de codificao

Codificao alfabtica

Este processo representa os materiais por meio de letras, foi muito utilizado na

codificao de livros ( Mtodo Dewey), com a implementao da imprensa no mundo,

o sistema agregou nmeros a sua codificao, conseguindo com isto codificar a

grande variedade de edies em suas categorias e classificaes de assuntos,

autores e reas especificas. Atualmente est em desuso.

Exemplo de aplicao do sistema alfabtico:

P - Pregos

P/AA - Pregos 14 x 18 - 1 1/2 x 14

P/AB - Pregos 16 x 20 - 2 1/4 x 12

P/AC - Pregos 30 x 38 - 3 1/4 x 8

Codificao alfa-numrica

Este processo agrupa nmeros e letras, atualmente um sistema muito utilizado na

classificao de peas automotivas e na codificao de placas de automveis.

As quantidades de letras utilizadas e nmeros so definidos pelo rgo ou empresa a

qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. Desta forma o sistema

pode se adaptar a cada necessidade.

Codificao numrica ou sistema Numrico ou Decimal

CHAVE AGLUTINANTE: grupo que designa o agrupamento de materiais, tambm

chamado de Chave dos Grandes Grupos.

CHAVE INDIVIDUALIZADORA: Identifica cada material que constam do primeiro

grupo (aglutinante).

A atribuio consiste na adoo de algarismos arbicos. sendo o mtodo mais

utilizado, pela facilidade de ordenao sequencial de diversos itens e na adoo da

informatizao.

CHAVE DESCRITIVA: descreve ou individualiza os materiais pertencentes ao 2 grupo

individualizador.

Uma das variaes que pode aparecer em provas de concursos a FSC ( federal

supply classification) que tem a seguinte estrutura:

XX-YY-ZZZZZZ-A, onde:

XX Grupos

YY Classes

ZZZZZZ Cdigo de identificao

A dgito de controle

Cdigo de barras

Cdigo de barras uma representao grfica de dados numricos ou alfanumricos.

A decodificao (leitura) dos dados realizada por um tipo de scanner - o leitor de

cdigo de barras -, que emite um raio vermelho que percorre todas as barras. Onde a

barra for escura, a luz absorvida; onde a barra for clara (espaos), a luz refletida

novamente para o leitor. Os dados capturados nessa leitura ptica so compreendidos

pelo computador, que por sua vez converte-os em letras ou nmeros humano-legveis.

A EAN Brasil Associao Brasileira de Automao Comercial, atualmente GSI

recebeu a incumbncia de administrar no mbito do territrio brasileiro o Cdigo

Nacional de Produtos, Sistema EAN/UCC. Conforme Decreto Lei n 90595 de

29.11.1984 e da Portaria n 143 de 12.12.1984 do Ministrio da Indstria e Comrcio.

Em 1986 foi estabelecido um acordo de cooperao entre a EAN Internacional e a

UCC Uniform Code Council Inc., entidade americana que administra o sistema UPC

( Cdigo Universal de Produtos) de numerao e cdigo de barras, utilizado nos

Estados Unidos e no Canad. Esta aliana promoveu uma maior colaborao,

intercambio e suporte tcnico entre os parceiros comerciais.

Com o advento do cdigo de barras, a interao entre atacadistas e varejistas passou

a ser feita atravs deste controle mais eficaz , gerando uma velocidade rpida e

precisa na troca de informaes quanto aos aspectos de movimentao de venda e

gesto dos estoques, garantindo assim uma melhor qualidade e produtividade dos

sistemas gerenciais.

As atribuies do sucesso do cdigo de barras esto distribudas entre as entidades

que colaboraram entre si , sendo:

UPC Cdigo Universal de Produtos

UCC Uniform Code Council

EAN European Article Numbering Association

EAN International

Atualmente mais de 450.000 empresas em todo mundo utilizam o sistema EAN,

atendendo as empresas em mais de 100 pases.

Estrutura numrica

O cdigo EAN/UPC um sistema internacional que auxilia na identificao inequvoca

de um item a ser vendido, movimentado e armazenado, sendo o EAN-13 o padro

utilizado mundialmente, exceto nos EUA e Canad. A estrutura numrica do cdigo

(que geralmente mostra os nmeros que representa abaixo das barras) leva as

seguintes informaes (tomando-se como exemplo o cdigo 7898357411232):

os 3 primeiros dgitos representam a origem da organizao responsvel por

controlar e licenciar a numerao. Os 3 primeiros dgitos NO indicam origem

de produto ou da empresa detentora dos cdigos;

os prximos dgitos, que podem variar de 4 a 7, representam a identificao da

empresa proprietria de tal prefixo; no exemplo 835741 (6 dgitos);

os dgitos 123 representam a identificao do produto, e so atribudos pelo

fabricante, quando o mesmo possu um prefixo prprio;

o ltimo dgito 2 chamado de dgito verificador e confirma matematicamente

que os dgidos precedentes esto corretos.

No total o cdigo EAN-13 deve ter 13 dgitos. Vale ressaltar que os nmeros da

empresa variam de empresa para empresa, os nmeros que identificam o item variam

de item para item e o dgito verificador deve ser recalculado a cada variao na

numerao. Existem outros tipos de cdigos padres para diversas aplicaes.

O sistema EAN constitudo de:

Um sistema para numerar itens ( produtos de consumo e servios, unidades de

transporte, localizaes, e outros ramos,...) permitindo que sejam identificados.

Um sistema para representar informaes suplementares.

Cdigo de barras padronizados para representar qualquer tipo de informao que

possa ser lida facilmente por computadores (escaneada).

Um conjunto de mensagens EANCOM para transaes pelo Intercambio Eletrnico

de documentos ( EDI).

Razes de utilizao

Dentre muitos se apresentam:

1. Padro utilizado internacionalmente em mais de 100 pases.

2. Cada identificao de mercadoria nica no mundo.

3. Decodificaes rpidas do smbolo, gerando informaes instantneas.

4. Linguagem comum no intercambio de informaes entre parceiros comerciais.

Vantagens para a indstria

Conhecimento exato do comportamento de cada produto no mercado.

Estabelecimento de uma linguagem comum com os clientes,.

Organizao interna, mediante a codificao de embalagens de despacho e da

matria prima.

Controle de inventrios e do estoque, expedio de mercadorias.

Padronizao nas exportaes.

Aproximao do consumidor ao produto (merchandising)

Possibilidade de utilizar o Intercambio eletrnico de Documentos (EDI).

Vantagens para o comrcio

Otimiza o controle de estoque.

Aumenta a eficincia no ponto de venda: elimina erros de digitao, diminui o

tempo das filas.

Otimiza a gesto de preos e de crdito.

Melhora o controle do estoque central.

Obtm informaes confiveis para uma melhor negociao.

Vende mais com maior lucro.

Atende as mudanas rpidas dos hbitos de consumo.

Melhora o servio ao cliente.

Estabelece linguagem comum com fornecedor.

Vantagens para o consumidor

o Cupom fiscal detalhado.

o Passagem rpida no check-out

o Eliminao de erros de digitao em sua compra.

o Preo correto nas gndolas.

o Linhas de produtos a venda de composio mais adequada ao perfil da

clientela

Distribuio

O marketing moderno considera a distribuio uma das fases mais crticas dos

negcios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto , o

que ele sente ao comparar sua satisfao com suas expectativas. Confiabilidade de

entrega fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto, com embalagem

correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o suporte

de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e

urbanidade, estes so eficazes instrumentos no chamado marketing de

relacionamento.

A distribuio comea na fabrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final.

Como os bens esto em constante movimento nesse nterim, devemos identificar em

cada estagio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a

movimentao (o operador de transporte). A distribuio fsica representa um custo

significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na competitividade,

de acordo com sua velocidade, confiabilidade e controlabilidade (capacidade de

rastreamento e ao), ao entregar aos consumidores dentro do prazo.

Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio? Para

cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma analise

profunda de custos, muito alm de uma simples anlise do custo baseada em peso

por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligao no canal logstico, cada modo

apresenta vantagens particulares.

Administrar o transporte significa tomar decises sobre um amplo conjunto de

aspectos. Essas decises podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises

estratgicas e Decises operacionais. As decises estratgicas se caracterizam pelos

impactos de longo prazo e se referem basicamente a aspectos estruturais. As

decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a

dia. So basicamente quatro as principais decises estratgicas no transporte:

Escolha de Modais;

Decises sobre propriedade da frota;

Seleo e negociao com transportadores;

Poltica de consolidao de cargas.

Principais decises em curto prazo:

Planejamento de embarques;

Programao de veculos;

Roteirizaro;

Auditoria de fretes;

Gerenciamento de avarias.

Seleo da Modalidade de Transporte:

A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:

a) A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de

consumo, fator este conhecido.

b) O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de

consumo, fator que para ser calculado depende de dois aspectos:

I. Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor

unitrio, tipo de manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem,

distancia a ser transportado, prazo de entrega e outros.

II. Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infra-estrutura

da malha de transportes, condies de operao, tempo de viagem, custo e

frete, mo-de-obra envolvida e outros.

Tambm influem na seleo da modalidade de transporte outros fatores:

a) Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas

prprias caractersticas

b) Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o valor do

frete.

c) Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga e

descarga, nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e

racionalizar custos.

d) Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens,

podendo a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte

possam ser racionalizados.

O transporte representa um dos elementos mais importantes na composio dos

custos logsticos de uma empresa. Segundo BALLOU(1998), o transporte capaz de

absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos logsticos totais. Surge, ento, a necessidade

de se entender os fundamentos do transporte e sua influncia no desempenho

logstico da empresa.

O Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior classifica o

Sistema de Transporte quanto forma em:

Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodovirio);

Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodovirio e

Ferrovirio);

Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porm, regido por um

nico contrato;

o Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;

Sucessivos: quando a mercadoria, para alcanar o destino final, necessita

ser transbordada para prosseguimento em veculo da mesma modalidade de

transporte (regido por um nico contrato).

Todas as modalidades tm suas vantagens e desvantagens. Algumas so

adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras no. Segue

descrio sucinta dos diversos modais.

Tipos de Modais

Rodovirio

O transporte rodovirio apresenta baixo custo inicial de implantao, exigindo apenas

a construo do leito, uma vez que os veculos pertencem a terceiros. Trata-se do

sistema de transporte mais utilizado no pas, apesar de registrar elevado custo

operacional e excessivo consumo de leo diesel. Possui grande flexibilidade

operacional, permitindo acessos a pontos isolados. Apresenta grande competitividade

para o transporte de cargas dispersas, isto , no concentradas na origem ou no

destino e o de curtas distncias, onde seu maior custo operacional compensado pela

eliminao de transbordos. O transporte rodovirio na Amrica do Sul regido pelo

Convnio sobre Transporte Internacional Terrestre entre Brasil, Argentina, Bolvia,

Chile, Paraguai, Uruguai e Peru, firmado em Santiago do Chile, 1989. Esse convnio

regulamenta os direitos e obrigaes no trfego regular de caminhes em viagens

entre os pases consignatrios (MDCI 2002). No Brasil algumas rodovias ainda

apresentam estado de conservao ruim, aumentando os custos com manuteno dos

veculos. Alm disso, a frota antiga e sujeita a roubo de cargas.

VANTAGENS

ransportadora.

DESVANTAGENS

rastreamento de veculos por satlite, bloqueio remoto de combustvel, entre outras

tecnologias, esto sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando

reduzir os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados

custos de aquisio, de maneira que grande parte da frota rodoviria de carga

encontra-se margem dessas inovaes.

Ferrovirio

O transporte ferrovirio possui um custo de implantao elevado, no apenas pela

exigncia de leitos mais elaborados, como tambm pela aquisio simultnea do

material rodante, constitudo de locomotivas e vages. Apresenta baixo custo

operacional e pequeno consumo de leo diesel, em relao ao transporte rodovirio.

No apresenta grande flexibilidade, operando atravs de pontos fixos, caracterizados

por estaes e ptios de carga, sendo muito competitivo no transporte de cargas com

origem e destinos fixos e para longas distncias, onde os transbordos realizados na

origem e no destino so compensados pelo menor custo do transporte. O transporte

ferrovirio na Amrica do Sul tambm regido pelo Convnio sobre Transporte

Internacional. O transporte ferrovirio adequado para o transporte de mercadorias

agrcolas, derivados de petrleo, minrios de ferro, produtos siderrgicos, fertilizantes,

entre outros.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

DUTOVIARIO.

O transporte dutoviario feito atravs de tubos (dutos), baseando se na diferena de

presso. Sua utilizao privilegia materiais fluidos, tal como gases, lquidos e slidos

granulares. O sistema apresenta elevado custo de implantao e baixo custo

operacional. Possui pequena flexibilidade, operando apenas entre pontos fixos, que

so as estaes de bombeamento e recalque. No entanto, o transporte dutovirio

registra muita competitividade para o transporte em alta velocidade de grandes

quantidades de fluidos.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

HIDROVIRIO ou AQUAVIRIO

O transporte hidrovirio apresenta baixo custo de implantao, quando da ocorrncia

de uma via natural. Tal custo, no entanto, aumenta bastante se houver necessidade de

construo de canais, barragens e eclusas, por exemplo. Seu custo operacional,

pequeno em vias perenes de grande calado, aumenta de maneira sensvel em vias de

baixo calado e de utilizao sazonal, onde no possvel operar em perodos de seca.

Apresenta baixa velocidade operacional e alcance limitado ao curso natural da via

utilizada. Atinge excelente competitividade quando satisfeitas as condies de via

natural, perene e de grande calado.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

meteorolgicas.

AEROVIRIO

O transporte aerovirio apresenta baixo custo de instalao e elevado custo

operacional. Registra grande flexibilidade e permite o acesso a pontos isolados do

pas, com alta velocidade operacional. o meio ideal para o transporte de

mercadorias de grande valor e de materiais perecveis em situaes excepcionais.

Algumas dessas situaes so catstrofes, guerras e epidemias. Devido a seu

elevado custo operacional, o transporte areo no apresentado como alternativa,

limitando-se sua utilizao a casos especficos. o transporte adequado para

mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgncia na entrega.

VANTAGENS

aeroportos normalmente esto localizados mais prximos dos centros de

produo.

DESVANTAGENS

QUESTES DE CONCURSOS

I. Os materiais processados ao longo das diversas sees que compem o processo

produtivo da empresa so denominados matrias-primas.

II. No gerenciamento de estoques, um artigo com demanda previsvel, e que pela sua

relevncia esteja sujeito ao controle de obsolescncia, considerado um material

crtico.

III.O critrio de durabilidade deve ser o nico parmetro para a classificao

oramentria de um material em consumo ou permanente.

IV. Materiais escassos no mercado , de alto custo de aquisio, armazenagem ou

transporte e de difcil previso so classificados como materiais crticos.

V. Materiais que requerem cuidados especiais na armazenagem e no transporte so

classificados como materiais crticos.

VI. Quanto ao tipo de demanda, os materiais devem ser classificados em materiais de

estoque e no de estoque

VII. A codificao pode evitar a duplicidade de itens no estoque e procura facilitar a

padronizao de materiais.

VIII. A classificao XYZ um mtodo de anlise qualitativa que determina a

criticidade dos materiais e dos medicamentos no hospital. Os itens X so aqueles

considerados vitias ou crticos para a produo, sem similar no hospital.

IX.O modal ferrovirio apresenta o menor custo fixo dentre todos os modais e o maior

custo varivel.

X.O sistema alfabtico, por ser de fcil memorizao, o mais indicado para a

classificao de materiais.

XI. O transporte intermodal envolve, alm da inter-relao fsica entre as modalidades,

a integrao de responsabilidades, conhecimentos, programaes, cobrana de fretes

e demais despesas.

XII. A taxa cobrada por uma transportadora depende de certas caractersticas do item

transportado, como seu valor financeiro, sua densidade e(ou) peso, sua embalagem e

o risco de sua deteriorao.

XIII. Dentre outros, a demanda pelo transporte areo condicionada por fatores

econmicos do pas e por fatores relacionados infraestrutura aeroporturia.

XIX. O modal rodovirio o mais indicado para transportar matrias-primas como

carvo, madeira e produtos qumicos e tambm produtos de baixo valor agregado,

como alimentos, papel e produtos de madeira.

XV. No Brasil, apesar de inciativas como a privatizao de portos e ferrovias, o modal

rodovirio ainda dominante na matriz de transporte. No entanto, na anlise da

caracterstica operacional desse modal, constata-se que a menos eficiente

capacidade.

Funo Compras

Esta funo passou a conquistar seu espao e reconhecimento ao longo do tempo,

sendo que saber comprar de forma mais adequada para a organizao determinante

para sua permanncia no mercado. Seu desenvolvimento e equilbrio visando as

diferentes necessidades dos diversos setores existentes dentro de uma empresa.

No processo de suprimento de materiais e servios, a funo de compras constitui um

elemento crucial, sendo que a escolha certa dos insumos e fornecedores repercutir

no preo final do produto a ser ofertado.

Uma vez evidenciada a relevncia da aquisio de materiais em quantidade e

qualidade compatveis com as expectativas da empresa, pode-se inferir que a reduo

dos custos e a maximizao dos lucros so variveis que se vinculam

substancialmente ao ato da compra.

Outro aspecto a ser ressaltado no assunto abordado a questo da disponibilidade

dos materiais e servios no prazo adequado, ou seja, quanto mais eficiente for o lead

time de compra lapso temporal entre a deciso de compra de um item e sua efetiva

liberao pelo controle de qualidade para adeso ao estoque, ou fornecimento

produo mais otimizada ser a aplicao e a oferta dos produtos e servios.

A inadequao de especificaes, prazos, performance e preos causam transtorno

ao processo operacional com atrasos na produo, no-atendimento da qualidade,

elevao dos custos e insatisfao do cliente. (POZO, 2002, p. 140)

Neste contexto, a capacidade de diferenciao, bem como a eficcia no processo,

tornam-se variveis determinantes na valorizao do produto, minimizao de custos e

conquista de novos clientes.

Objetivos da Funo Compras

Como j mencionado no tpico inicial, o setor de compras tem a grande

responsabilidade de suprir a empresa com os insumos adequados s particularidades

da organizao, atendendo as necessidades do mercado.

Outrossim, obter e coordenar o fluxo contnuo de suprimentos de modo a atender aos

programas de produo; comprar os materiais aos melhores preos, no fugindo aos

parmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condies para a

empresa, so alguns dos objetivos do setor de compras. (DIAS, 2005)

Tendo em vista a evoluo dos objetivos da funo compras, pode-se constatar que a

mesma ocorreu, em grande parte, em funo da globalizao, a qual desenvolveu

fornecedores mais especializados, graas evoluo das tecnologias e o surgimento

da internet responsvel atualmente pela realizao de grande parte dos negcios no

mundo inteiro.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da

empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno.

Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-

se de tecnologias cada vez mais sofisticadas.

Compras e Nveis de Estoque

Ao setor de compras tambm designada a difcil tarefa de equilibrar a quantidade de

materiais a serem comprados para que os demais departamentos da empresa

encontrem-se satisfeitos continuamente.

Conforme discorre Arnold (1999, p. 212), a quantidade importante porque

influenciar o modo como o produto ser projetado, especificado e fabricado.

Destarte, a quantidade aproximada a ser adquirida pelo setor de compras poder ser

visualizada atravs da demanda de mercado.

Da mesma forma, importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o

uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido

em estoques.

Sabe-se que altos nveis de estoque significam segurana para o setor de produo.

Porm, os mesmos acarretam exacerbados custos, tanto de armazenagem, como

custo do capital investido, custos para o controle, bem como despesas com o pessoal

encarregado.

Segundo Pozo (2002, p. 38), se os estoques forem mnimos a empresa pode usar

esse capital no para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar

seus recursos.

No obstante, nvel de estoque muito baixo pode ser um fator de extremo risco para a

organizao. Sendo que pode ocasionar a ruptura dos estoques, a qual reflete em

parada na produo, e consequentemente em atraso de entregas e em insatisfao e

perda de clientes.

Toda empresa na consecuo de seus objetivos necessita de grande interao entre

todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. (...) A

rea de compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e

processando informaes, como tambm alimentando outros departamentos de

informaes teis s suas tomadas de deciso. (MARTINS & ALT, 2001, p. 68)

Logo, primordial que se consiga, segundo Dias (2005, p. 20), conciliar da melhor

maneira os objetivos dos departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da

empresa, assim como a definio da poltica dos estoques.

No obstante, a dificuldade se encontra na determinao da quantidade de material

que a empresa deve estocar. Porm, para isso existem vrias tcnicas, as quais

consideram a estimativa de demanda, o tempo de reposio, dentre outros fatores que

devem ser analisadas respeitando as peculiaridades de cada organizao.

A Escolha dos Fornecedores

Segundo Arnold (1999, p. 218), uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a

segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo.

No obstante, pode-se aludir que o melhor fornecedor aquele que oferece um bom

prazo de pagamento, juntamente com o prazo de entrega almejado pela empresa,

aliado a um bom preo, porm com a mxima qualidade e a melhor tecnologia.

Tendo em vista a dificuldade de encontrar um fornecedor que possua todos os

requisitos supracitados, cabe ao setor de compras analisar qual a sua verdadeira

necessidade no que diz respeito ao preo e ao prazo que a empresa necessita.

Conforme Gurgel (1996, p. 47), a seleo do fornecedor dever obedecer a critrios

adequados que levaro em conta cada mercado fornecedor e as caractersticas do

artigo a comprar.

Tampouco, importante que se faa um estudo acerca de todos os fornecedores

selecionados, para que seja possvel uma avaliao correta sobre suas instalaes,

seu desempenho, sua capacidade e condio financeira, bem como a assistncia

tcnica que oferece, dentre outros fatores que confirmam sua idoneidade. (DIAS,

2005).

Ademais, essencial que o departamento de compras procure manter um bom

relacionamento com seus fornecedores e, da mesma forma, possua mais de uma

opo de fornecedor para cada produto que utiliza. Afinal, a unio desses dois fatores

pode garantir que a segurana no processo de reposio seja ainda maior.

A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa

exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas

clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador

procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a

serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi

executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem

consultados, constituem uma limitao das atividades de compras.

O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica

ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material. A

atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias

etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:

ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado

Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e necessrio

levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado

atravs dos seguintes instrumentos:

- Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras;

- Edital de Convocao;

- Guias Comerciais e Industriais;

- Catlogos de Fornecedores;

- Revistas especializadas;

- Catlogos Telefnicos;

- Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.

ETAPA 2 - Anlise e Classificao

Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva

classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao

daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.

ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho

Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do

fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como

elemento de eliminao das empresas fornecedoras.

Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande

vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha

dependncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de

terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse

caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.

Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados

internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias

estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante aquela em que

a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de

eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande

fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no interessa a ele

produzir o referido componente.

Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos

materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo.

Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias

de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm

vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a

ser desvantagem na outra e vice-versa.

Verticalizao

A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o

que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo,

quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos

finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus

insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de

componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A

experincia da plantao e seringueiras no Brasil, na Fordlndia no Amazonas, at

hoje citada como exemplo. s principais vantagens da verticalizao so a

independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade a alterao de suas

polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em

detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os

lucros que seriam e passados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre

tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a

ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes.

A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior

investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est

envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para

alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para

alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado quando se

produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a

demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para

um perodo incerto de alta procura.

Horizontalizao

A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel

dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande

a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior

expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os

processos fundamentais (core process), por questes de deteno tecnolgica,

qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.

Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no

necessita novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade para

alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado a empresa

compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada

determinado ms; conta com knowhow dos fornecedores no desenvolvimento de

novos produtos (engenharia simultnea).A estratgia de horizontalizao apresenta

desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de auferir o

lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.

Tipos de Compras

Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou

investir. Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra:

- a compra para consumo e;

- a compra para investimento.

Compra para investimento

Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa

(Recursos Patrimoniais ).

Compras para consumo

So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de

material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como

compras de custeio.

As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se

em:

- compras de materiais produtivos e;

- compras de material improdutivo.

Materiais Produtivos

So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-

prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de

indstria - em funo do que produzido.

Materiais improdutivos

So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto,

o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em funo

do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode

ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao.

COMPRA NORMAL

Quando realizada em prazo ou em condies que permita obter as melhores

vantagens tcnico-comerciais, atravs da utilizao do fluxo bsico de compra.

COMPRA EM EMERGNCIA

Ocorre por falha de planejamento ou por causas acidentais, sendo realizada com a

supresso de vrias etapas do fluxo bsico, o que reduz o poder de negociao da

empresa.

Compras Locais

As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio

pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio

pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos

praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93

e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade.

Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio

Pblico.

Compras por Importao

As compras por importao envolvem a participao do administrador com

especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos

aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a

contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as

seguintes etapas:

a. Processamento de faturas pro forma;

b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX dos

documentos necessrios importao;

c. Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel;

d. Acompanhamento das ordens de compra (purchaseorder) no exterior;

e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo;

f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;

g. Pagamento de direitos alfandegrios;

h. Reclamao seguradora, quando for o caso.

Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser:

Compras Formais

So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de

formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr-

estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes.

Compras informais

So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento

burocrtico.

Sequncia Lgica de Compras

Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais

iro compor a lgica de toda e qualquer compra:

- O que comprar? R. - Especificao / Descrio do Material

Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por

reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.

- Quanto e Quando comprar? R.- funo direta da expectativa de consumo,

disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.

A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material ou

suprimento no setor denominado gesto de estoques.

A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da

Empresa.

A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa.

- Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores.

de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel

(qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).

Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de

material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.

- Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa.

Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se

fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero

mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de

compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc.

- Outros Fatores

Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da sua

experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a

fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior influncia na

compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica.

Organizao do Servio de Compras

As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai

definir a necessidade de centralizar.

Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas as

rea da empresa participem das decises. As vantagens da centralizao dos servios

de compras so sempre postas em dvida pelos departamentos que necessitam de

materiais. De modo geral, a centralizao apresenta aspectos realmente positivos,

pela reduo dos preos mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras,

ser mais aconselhvel aquisio descentralizada.

Vantagens de Centralizar:

a) viso do todo quanto organizao do servio;

b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores;

c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores;

d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no

servio de compras;

e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um

controle de estoques;

f) economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos;

g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de

qualidade;

h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes

nacionais;

i) especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito tempo

com contatos com os vendedores.

O uso de comit tem as seguintes vantagens:

a) larga faixa de experincia aplicada nas decises;

b) as decises so tomadas numa atmosfera mais cientfica;

c) o nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes dos

compradores com o pessoal interno e os vendedores;

d) a co-participao das reas dentro do esprito de engenharia simultnea, cria um

ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do ponto de vista poltico, como

profissional.

Pontos importantes para descentralizao:

a) adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos da rea

onde o comprador exerce sua atividade.

b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiaridades

regionais da qualidade, quantidade, variedade.

c) coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a

unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais.

d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens,

provocando menores faltas.

Cuidados ao Comprar

O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de

uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de

produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um

cronograma de produo.

Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar somente na

etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas a comprar

sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial pela

listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser

produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as

existncias nos estoques de matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas

distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender

ao planejamento de vendas.

Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa de

produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra

caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos,

conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento.

As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda mais

a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem

dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.

Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a inverso

curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a emisso

do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador nesta

fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s

condies ideais para a empresa.

Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a

uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de

vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos

cumpridos.

Cotao de Preos

O depto. de compras com base nas solicitaes de mercadorias efetua a cotao dos

produtos requisitados.

Depois de efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais

vantajosa levando em considerao os seguintes itens:

a) prazo de pagamento;

b) valor das parcelas;

O Pedido de Compra

Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor

proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a

empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser

comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorram as freqentes

dvidas que comumente acontecem.

Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias

enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver que passar a

ter fora de contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de

compra e venda". A 3 via funciona como followup do pedido.

O Recebimento dos Materiais

No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser

considerados como:

1) Especificao tcnica: conferencia das especificaes pedidas com as recebidas.

2) Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido.

3) Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de

amostragem quando for invivel a contagem um a um.

4) Preo:

5) Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no pedido.

6) Condies de pgto.: conferencia com relao ao pedido.

QUESTES DE CONCURSOS

I. Compras uma funo paralela administrao de materiais que influencia o

controle de estoques.

II. A aquisio emergencial e rpida uma das vantagens da centralizao da

funo de compras nas organizaes.

III. Cabe ao departamento de compras manter boa articulao com o mercado

fornecedor.

IV. Em uma empresa que adote a descentralizao de compras, cada uma das

unidades dessa empresa ter um rgo de compras prprio para o

atendimento de suas necessidades.

V. O processo de compras encerra-se na emisso da ordem de compra, uma vez

que o acompanhamento do prazo da entrega, a recepo e aceitao das

mercadorias so realizados pela equipe responsvel pela guarda dos insumos.

VI. As etapas do ciclo de compras incluem o acompanhamento do pedido de

compra e o controle do recebimento do material comprado.

VII. As funes da equipe de compras envolvem todo o processo de localizao de

fornecedores e fontes de suprimento, cotao, aquisio de materiais,

acompanhamento da ordem de fornecimento junto aos fornecedores e o

recebimento do material comprado, para controlar e garantir o fornecimento de

acordo com a especificao solicitada.

VIII. Anlise da requisio de compra, recebimento e aceitao da mercadoria e

aprovao da fatura para pagamento do fornecedor so fases do ciclo de

compras.

IX. Uma vantagem de se adotar a centralizao do processo de compras a

obteno de maior controle de materiais em estoque.

X. O setor de compras e o contbil no mantm qualquer tipo de comunicao,

sendo setores totalmente independentes entre si na realizao de suas

atividades.

tica em Compras

O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em

algumas delas, como a dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma

dimenso mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva

invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho,

que est fora do escopo do nosso trabalho.

Abordando a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva

ser resolvido atravs do estabelecimento de regras de conduto devidamente

estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos,

procurando fixar limites claros entre o legal e o moral.

Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que

atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um cdigo de

conduta tica para todos os seus colaboradores.

No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos

valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de

deciso. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio

tcnico, onde prevalea o interesse da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada,

prevalecendo a interesses outros, extremamente difcil. O objetivo de um cdigo de

tica estabelecer os limites de uma forma mais clara possvel, e que tais limites

sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero

reclamar quando se sentirem prejudicados. Outro aspecto importante que esse

cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras.

No correta uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra

quando vende. Os critrios devem ser compatibilizados e de conhecimentos de todos

os colaboradores. comum empresas inclurem nos documentos que o funcionrio

assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica) que deva ser seguido, sob

pena de demisso por justa causa.

O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao

pessoal da rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. normal

encontrarmos especificaes to detalhadas, e muitas vezes mandatrias, que

praticamente restringem o fornecedor a uma nica empresa. isto eticamente

correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode

fazer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficar atenta a todos esses

aspectos, questionando sempre a validade das especificaes e a sua justificativa.

E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e

convites que normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do

controle da qualidade e da rea tcnica?

Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de

abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do

conhecimento de todos, pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a

expectativa de, de uma forma ou de outra, ser lembrado. Quando o presente tem um

maior valor, maior ser a obrigao de retribuio.

Deve tambm ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que

sistematicamente, com poltica prpria, oferece uma comisso. Devem tais empresas

ser excludas entre as licitantes? Tais comisses devem ser incorporadas como forma

de desconto nos preos propostos? E os outros fornecedores, como ficam? Enfim,

todos esses aspectos devam ser abordados no cdigo de tica.

Toda esta questo fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A inteno

premeditada a essncia do suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses

casos, uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a alada judicial. No

raro lermos nos jornais situaes em que empresas demitem de uma s vez, at

mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, j foi manchete

da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido oito funcionrios da rea

de compras alguns com cargos de gerncia -, acusados de estar recebendo

propinas e presentes de fornecedores, alm de suspeitas de superfaturamentos ou

desvio de dinheiro.

No setor pblico, todo processo de licitao claramente definido atravs de

legislao especfica (Lei 8.666/93), cujo fim precpuo resguardar os interesses do

Estado.

Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o

repasse dos critrios de julgamento e dados contidos nas propostas j entregues a um

outro fornecedor que ainda est elaborando a proposta a sua. Esse comportamento

atico leva a situaes em que fornecedores altamente qualificados se neguem a

apresentar propostas a clientes no confiveis. Estabelece-se assim uma relao de

desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem.

A fim de evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A

empresa deve estabelecer polticas claras sobre as informaes que devem ser

manuseadas.

Pode-se inferir que a rea de compras, outrora restrita atividade de aquisio,

atualmente parte de um processo complexo que engloba outras reas que executam

papel estratgico na organizao.

Contudo, apesar da funo compras ser mais relevante em algumas empresas do que

em outras, em qualquer organizao ela deve receber real ateno, visando que pode

significar uma grande minimizao dos custos.

Neste cenrio, o exerccio da compra deve ser posicionado no processo de

suprimentos como uma poderosa ferramenta de melhoria na lucratividade da empresa.

Sendo que para tanto, o profissional deve primar pela qualidade, bem como

quantidade almejada, fazendo a melhor opo na escolha dos fornecedores.

Armazenamento

Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar:

- Volume das mercadorias / espao disponvel;

- Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);

- Nmero de itens;

- Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc;

- Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens;

- Velocidade necessria no atendimento;

- O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na

Administrao de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:

Carga unitria: Embalagens de transporte (pallets) arranjam uma certa quantidade

de material (como se fosse uma unidade), facilitando o manuseio, transporte e

armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga, esforo,

mo-de-obra e rea; A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um

estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas

convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se

adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem;

Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos,

arruelas, material de escritrio, etc, at na prpria seo de produo; Os tamanhos e

materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das

necessidades especficas de cada atividade.

Prateleiras: Destinadas a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas

ou caixas. Adequadas para peas pequenas e leves e quando o estoque no muito

grande. Constitui o sistema mais simples e econmico.

Raques: Para peas longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhes e

feixes). Podem ser montados em rodzios, para facilitar o deslocamento;

Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao mximo o espao

vertical, reduzindo a necessidade de divises nas prateleiras (formando uma nica

prateleira) e facilitando a utilizao das empilhadeiras. As caixas ou pallets so

empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio quantitativa;

Container flexvel: uma das tcnicas mais recentes, utilizada para slidos a granel

e lquidos em sacos. uma espcie de saco feito com tecido resistente e borracha

vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso.

Arranjo Fsico Layout

Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar decises sobre a

forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem

permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe

espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas,

equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em todo o planejamento de

arranjo fsico, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o

movimento do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de

pessoas ou de materiais.

Podemos citar em princpio trs motivos que tornam importantes as decises sobre

arranjo fsico:

a) elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes: uma

mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a produo que se

processa dentro da instalao no fluxo de pessoas e/ou materiais;

b) mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis somas de

dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas necessrias nas

instalaes, entre outros fatores;

c) as mudanas pod