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ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PRODUÇÃO III

1) LOCALIZAÇÃO E LAY OUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS 1.1) LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA A seleção do local para localização de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão ligada à estratégia empresarial. Por Exemplo: Por que, na década de 60, a indústria automobilística foi implantada no ABC paulista? Por que, no limiar do século XXI, essa mesma indústria está deixando o ABC e sendo implantada em diferentes localidades do país, de maneira pulverizada, e não mais concentrada em uma única região? Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar os estados de Santa Catarina e São Paulo e ir para o Nordeste do Brasil? 1.2) O FATOR DA GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA Anos 60 – Empresas internacionais sediadas no Brasil eram denominadas de Multinacionais. Característica: geração de lucro para o país de origem da empresa e completar a amortização dos custos de desenvolvimento do produto no país de origem.

Aos poucos se transformaram em Empresas Transnacionais. Característica: O que importava era o lucro para a empresa e não para o país de origem da empresa.

A concorrência acirrada, obrigou as empresas a repensarem suas estratégias. Surge então o conceito de Globalização para buscar a competitividade.

Os produtos são desenvolvidos e as fábricas são dimensionadas e projetadas em centros de excelência, que são criados em alguns pontos do mundo, e esses modelos são exportados tanto para os países desenvolvidos como para os países em desenvolvimento. 1.3) FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO Fatores relevantes – empresas industriais a) Mão de Obra – disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical. b) Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. c) Qualidade de vida e serviços, aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos,

arquitetura da cidade e da região, clima. d) Materiais e Fornecedores – existência de suprimentos com qualidade, quantidade e

preços competitivos. e) Serviços públicos – água, energia elétrica e telecomunicações. f) Facilidades – Isenção de taxas e impostos. g) Outros Fatores: proximidade de empresas do mesmo tipo, custo do terreno, custo

da construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de prestadores de serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados.

Fatores relevantes – Empresas de Serviço. a) Rede de Transporte b) Rede de Telecomunicações c) Proximidade com o Mercado

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d) Facilidade de Comunicação com o Cliente e) Localização dos Concorrentes f) Aspectos locais (em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento de veículos

pode ser primordial). 1.4) MÉTODOS PARA DEFINIÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA 1.4.1) Método do Centro de Gravidade Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa, considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores. Exemplo: Na rede a seguir, MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados. A localização Horizontal (LH) e a localização Vertical (LV) são calculadas como: LH ou LV = ���� (custo de transporte x distância x volume)

���� (custo de transporte x volume)

Dados Local Quantidade

(T) Custo Transporte (R$ por t por Km)

Localização horizontal

Localização Vertical

MP1 200 3,00 100 500 MP2 400 2,00 200 400 MP3 300 2,00 500 100 PA1 150 4,00 400 500 PA2 300 3,00 500 500 PA3 50 5,00 300 400 PA4 250 4,00 100 300 PA5 50 3,00 100 100

Localização = ( 200 X 3 X 100 + 400 X 2 X 200 + ... + 250 X 4 X 100 + 50 X 3 X 100) Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = ( 200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) Vertical (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.400.000/4.900 = 285,7 LV = 1.845.000/4.900 = 376,5 O ponto X desejado representa a localização aproximada. 1.4.2) Método dos Momentos Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade. Apresenta, porém, um aspecto interessante, que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Para cada centro calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento é: Momento – M = (custo unitário de transporte X Quantidade X distância) O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.

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Exemplo: Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir, que abrange as cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras, determinar a localização de mínimo custo de transporte. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a R$ 2,00 por tonelada por quilômetro transportado (R$ 2,00/t.Km).

Cálculo dos Momentos: A: $ 2,00 x 3t x 100Km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6.600,00 B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6.500,00 C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14.300,00 D: 2 x 10 x 200 + 2 x 3 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9.400,00 Portanto a menor soma de momentos corresponde à cidade “B”. 1.5) SEQUÊNCIA LÓGICA A SER SEGUIDA PARA ELABORAÇÃO DO

LAYOUT. a) Localização da unidade industrial b) Determinação da capacidade c) Lay out da Empresa.

1.6) DEFINIÇÃO DA CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação a capacidade: Definir: a) Se será a capacidade nominal, a capacidade máxima ou um valor de capacidade

para atender demandas futuras. b) Turnos de trabalho – serão 1, 2 ou 3. Nota: Estas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa.

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1.7) ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DO LAY-OUT a) Determinar a quantidade a produzir. b) Planejar o todo e depois as partes. c) Planejar o ideal e depois o prático. d) Seguir a seqüência – Layout Global – Layout detalhado – implantar e reformular

sempre que necessário. e) Calcular o número de máquinas. f) Selecionar o tipo de layout e elaborar o layout considerando o processo e as

máquinas. g) Planejar o edifício. h) Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do layout. i) Utilizar a experiência de todos. j) Vender o Layout e implantar.

1.8) TIPOS DE LAYOUT 1.8.1) LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos. Características: a) Flexível para atender a mudanças de mercado. b) Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. c) Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. d) Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. e) Possibilita uma relativa satisfação do trabalho.

1.8.2) EXEMPLOS DE LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL Hospital – alguns processos (aparelhos de raio X e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes, alguns processos (ex. alas gerais) podem atingir altos níveis de utilização de recursos. (leitos e equipe de atendimento). Supermercado – alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores como o de comida congelada necessita de tecnologia similar à de gabinetes refrigerados. Outras, como as áreas que dispõem de vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois desta forma podem ser feitos mais atraentes aos olhos do cliente. Nota: Veja o Layout da figura 1. 1.8.3) LAYOUT EM LINHA E/OU POR PRODUTO As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Características: a) Para produção com pouca diversificação, em quantidade constante ao longo do

tempo e em grande quantidade. b) Alto investimento em máquinas. c) Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores. d) Pode apresentar problemas com relação a qualidade dos produtos fabricados.

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1.8.4) EXEMPLOS DE LAYOUT EM LINHA E/OU POR PRODUTO Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqüência de processos. Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma seqüência de atividades burocráticas médicas e de aconselhamento. Restaurante self-service – geralmente, a seqüência de serviços requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa , bebidas), é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter o controle sobre o fluxo de clientes. Nota: Veja o Layout da figura 2 e 3. 1.8.5) LAYOUT CELULAR A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. Características: a) Específico para uma família de produtos. b) Diminui o transporte do material. c) Diminui os estoques intermediários. d) Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado. e) Enseja satisfação no trabalho. f) Permite elevado nível de qualidade e produtividade.

1.8.6) EXEMPLOS DE LAYOUT CELULAR Empresas manufatureiras de componentes para computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes especiais em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis altos de qualidade. Área para produtos específicos em supermercados – pois alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes. Normalmente em horários de almoço. Maternidade em um Hospital – clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto. Possuem uma pequena probabilidade de necessitarem de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo tempo que requerem cuidados de maternidade. Nota: Veja o Layout da figura 4. 1.8.7) LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias. Exemplos: a) Fabricação de Navios/Estaleiros. b) Construção de uma Rodovia e/ou Ferrovia. c) Cirurgia de coração aberto. d) Restaurante de alta classe. (clientes objetariam em mover-se para onde a comida é

preparada). e) Transformadores elétricos de grande porte. f) Turbinas.

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1.8.8) LAYOUT COMBINADOS Muitas operações necessitam de alguns ou todos os tipos básicos de layout, ou, alternativamente, usam tipos básicos de layout de forma “pura” em diferentes partes da operação. Nota: Veja o Layout da figura 5. 1.9) VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS BÁSICOS DE LAYOUT

1.10) INFORMAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO LAYOUT a) Especificação do Produto. b) Características do Produto, Dimensões. c) Quantidades de Produtos e Materiais. d) Seqüência de operações e montagem. e) Espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para movimentações

do operador, estoques e manutenção. f) Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias primas,

produtos acabados e transportes.

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1.11) BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM – PRODUTO ÚNICO Determinar o TC - Tempo de Ciclo. Expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha, ou, o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.

Ex: Uma linha deve produzir 1000 peças em 6,5 horas de trabalho. O TC (Tempo de Ciclo) é: 6,5 x 60 minutos/1000 = 0,39 minutos por peça. Isto é, a cada 0,39 minutos a linha deve produzir uma peça, para que seja alcançada a produção de 1000 peças nas 6,5 horas disponíveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:

TC = Tempo de Produção Quantidade de peças no tempo de produção

A partir do Tempo de Ciclo, determinamos o número de operadores que teoricamente seriam necessários para que se tivesse aquela produção. (Número teórico).

N = Tempo Total para Produzir uma Peça na Linha Tempo do Ciclo

Sendo o TI o tempo da peça em cada operação.

N = ���� TI/TC

Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção, determinando-se o número real de operadores (NR). Esse número real é determinado por simulação , distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e alocando-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou, no limite , igual ao TC. Uma vez determinada a solução, calculamos a eficiência do balanceamento (E) A Eficiência do Balanceamento é igual a : E = N/NR Exemplo: Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar: a) – O Tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N). b) – O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles. c) – A eficiência do balanceamento (E). Os tempos são em minutos por peça.

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Solução: a) TC = 45min/10 peças/h = 4,5 minutos por peça.

TI = 3,0 + 3,5 + ..... + 3,0 = 17,5 minutos. N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores, teoricamente.

b) Uma das soluções e:

Posto 1 2 3 4 5 TC

Operações A B+C F+D G E Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5min Ocupação 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%

E = 3,89 operadores (teoricamente)/ 5 operadores (na realidade) = 77,8%

No caso acima a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se pode dizer a respeito?

1.12) LINHA DE MONTAGEM MILTIPRODUTOS

A metodologia para balancear a linha é a mesma da linha de um só produto, considerando-se como tempo de ciclo (TC) o tempo ponderado em função da quantidade a produzir de cada modelo.

Exemplo: Uma empresa deseja produzir na mesma linha de montagem os produtos X, Y e Z, cuja seqüência de montagem é dada. Sabendo-se que cada operador trabalha 48 minutos por hora, e que devem ser produzidos 30 produtos por hora, determinar:

A – 3.0

B – 3.5

F – 2.8

G – 2.5

C – 1.0

D – 1.7

E – 3.0

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a) – O tempo de ciclo e o número teórico de operadores. b) – A divisão do trabalho e o número real de operadores. c) – A eficiência do balanceamento.

Produto X Y Z Quantidade por hora 10 8 12 Tempos por operação (min) A 2.5 3.0 2.8 B 1.7 1.2 2.4 C 1.5 0.8 D 2.0 1.0 2.0 E 1.6 Tempo total (minutos) 7.8 6.7 8.0

Solução: Deve-se determinar o tempo ponderado para cada operação.

Posto A = (2,5 x 10 + 3,0 x 8 + 2,8 x 12)/30 produtos = 2,75 min. Posto B = (1,7 x 10 + 1,2 x 8 + 2,4 x 12)/30 produtos = 1,85 min. ( e sucessivamente) Posto C = 0,72 min. Posto D = 1,73 min. Posto E = 0,53 min.

a) TC = 48 min/ 30 produtos = 1,6 min/produto. TI = 7,58 min ; N = 7,58/1,6 = 4,73 operadores.

b) – Uma das soluções é :

Posto 1 2 3 4 TC Operações A B D C + E

Nº Operadores 2 2 2 1 Tempo (T) 2,75/2 1,85/2 1,73/2 1,25/2

1,36 0,93 0,87 1,25 1,36

A

E

D

C

B

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A solução acima é dada em função de que não se pode ultrapassar o tempo de ciclo, que é de 1,6 minuto. Contudo, verifica-se que com 7 operadores poderia ser produzida uma quantidade total de produtos maior. Produção = 48 min/1,36 = 35,29 produtos.

c) – Supondo que realmente fossem produzidos somente os 30 produtos, a

eficiência seria. E = 4,72/7 = 67,4%.

Como consideração prática seria recomendável um reestudo das operações, para que houvesse uma melhor utilização dos recursos produtivos.

Elaborar os exercícios propostos.

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2) ESTUDOS DE TEMPOS A cronometragem é o método mais empregado na indústria para medir o trabalho. Em que pese o fato de o mundo ter sofrido consideráveis modificações desde a época em que F.W. Taylor estruturou a Administração Científica e o Estudo de Tempos Cronometrados, objetivando medir a eficiência individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais. 2.1) FINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPOS a) Estabelecer padrões para os programas de produção. b) Fornecer dados para a determinação dos custos padrões. c) Estimar o custo de um produto novo. d) Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção. Tempo Padrão: É composto pelo Tempo Básico: Tempo levado por um trabalhador qualificado, fazendo um trabalho especificado com desempenho padrão, mais a Tolerância para Descanso : concessões acrescentadas ao tempo básico para permitir descanso, relaxamento e necessidades pessoais. 2.2) ETAPAS PARA DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO DE UMA

OPERAÇÃO a) Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a

colaboração dos encarregados e dos operadores do setor. b) Definir o método da operação e dividir a operação em elementos. c) Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o método

estabelecido. d) Anotar na folha de observações todos os dados adicionais necessários. e) Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho. f) Realizar uma cronometragem preliminar (5 observações são, em geral, suficientes)

para obter os dados necessários à determinação do número necessário de cronometragens. ( Determinação do número de ciclos a serem cronometrados.)

g) Determinar o número de ciclos a serem cronometrados. (n). h) Realizar as (n) cronometragens e determinar o tempo médio . (TM). i) Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operação e determinar o tempo normal

(TN). j) Determinar as tolerâncias para a fadiga e para as necessidades pessoais. k) Colocar os dados obtidos em gráfico de controle para verificar sua qualidade. l) Determinar o tempo padrão da operação. (TP). 2.3) DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE CICLOS A SEREM

CRONOMETRADOS

A maneira mais correta de determinar o número de ciclos (n) a serem cronometrados é deduzida da expressão do intervalo de confiança de uma média de uma variável distribuída normalmente, resultando na expressão:

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Onde:

n = Número de ciclos a serem cronometrados. z = Coeficiente da distribuição normal para uma probabilidade determinada.(Tab.3). R = Amplitude da amostra. Er = Erro relativo da amostra. d² = coeficiente em função do número de cronometragens preliminares.(Tab.2)

x = Média da amostra.

Poderemos utilizar também o seguinte cálculo: a) Escolher o elemento de maior variabilidade nos tempos durante a cronometragem. b) Calcular a amplitude “R”, diminuindo o maior do menor tempo do elemento

escolhido. c) Calcular a média “X”, somando os tempos dos ciclos do elemento escolhido e

dividindo pelo total de elementos cronometrados. d) Dividir “R” por “X”. O resultado é a relação R/X. e) Determinar o número de ciclos utilizando a tabela anexa. (Tabela 1). 2.4) AVALIAÇÃO DA VELOCIDADE (RITMO) DO OPERADOR A velocidade do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, que a referencia à assim denominada velocidade normal de operação à qual é atribuído um valor 100 (ou 100%). Para evitar erros, é pratica habitual o treinamento e o retreinamento sistemático e contínuo da equipe de cronometristas. (Ver Tabela 4). 2.5) DETERMINAÇÃO DAS TOLERÂNCIAS (FADIGA DO OPERADOR) Fadiga – O efeito do trabalho sobre o organismo do operador, tendo como conseqüência a diminuição progressiva e sua capacidade de produção. Necessidades Pessoais – considera-se suficiente um tempo entre 10min e 25min (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8hs. Esforço Mental – É causado pela concentração do operador no trabalho. Se o trabalho não apresenta riscos fora do normal e não é de precisão, podemos considerar como um esforço leve. Esforço Físico – Depende consideravelmente das condições gerais do trabalho. Se a iluminação é boa, a temperatura é agradável e o material ao alcance da mão do operador, a tarefa torna-se leve. Considerar também tamanho e peso da peça, movimentos difíceis, posição do corpo, etc. Tempo de Recuperação da Fadiga – Acontece somente em máquinas automáticas, sendo que a recuperação da fadiga ocorre durante o tempo em que denominamos de “Tempo Máquina”. O fator de recuperação da fadiga é determinado de acordo com as fórmulas abaixo:

Tempo Recuperação = Tempo Máquina x 100 (%) Tempo Total do Ciclo

2

2

n ���

����

�

×××=

xdERz

r

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2.6) DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO Uma vez obtidas as (n) cronometragens deve-se: Calcular a média das (n) cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC), ou Tempo Médio (TM); Calcular o Tempo Normal (TN):

TN = TC x V (Velocidade do operador/ritmo). Calcular o Tempo Padrão (TP): TP = TN x FT (fator de tolerância). 2.7) DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO PARA UMA PEÇA A fabricação de uma peça geralmente depende da execução de uma seqüência de operações. Nesse caso o procedimento a ser seguido é : a) Determinar o Tempo Padrão de cada operação em que a peça é processada. b) Somar todos os tempos padrões. Try-Out – Produção das primeiras peças para verificar se o equipamento e/ou ferramenta pode ser liberado para a produção normal. 2.8) TEMPOS PREDETERMINADOS (TEMPOS SINTÉTICOS) A maior vantagem dos Tempos Sintéticos em relação a cronometragem é a possibilidade de calcular um tempo padrão para um trabalho não iniciado. Existem dois sistemas principais de Tempos Sintéticos: a) Work-factor (fator trabalho). b) MTM – Methods-time Measurement – Método e Medidas de Tempo.

Esses sistemas identificam inicialmente os micromovimentos que um operador executa para fazer uma operação. Para cada micromovimento foram determinados tempos em função da distância e da dificuldade do movimento. O Tempo Padrão da operação é obtido somando-se todos os tempos de todos os micromovimentos.

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3) QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 3.1) DEFINIÇÕES DE QUALIDADE a) Definição Transcendental – Nessa definição entende-se qualidade como sendo

constituída de padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos. b) Definição Focada no Produto – A qualidade é constituída de variáveis que podem

ser medidos e controlados. c) Definição Focada no Usuário – Segundo “Juran” – “A qualidade é a adequação

ao uso”, mas exige grande dificuldade na conceituação dos termos como uso, “satisfação, durabilidade e até na identificação clara do usuário, ou, como preferimos, “cliente” do produto.

d) Definição Focada na Fabricação – Essa definição está baseada no conceito de que “Qualidade” é a adequação às normas e às especificações.

e) Definição Focada no Valor – Para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser adequado com relação “ao uso e ao preço”. Essa definição tem sido cada vez mais aceita.

3.2) ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM PRODUTO a) Características Operacionais Principais (Primárias) – Todo produto deve ter bom

desempenho nesse tipo de características. Assim, um aparelho de televisão deve ter boa imagem e bom som.

b) Características Operacionais Adicionais (Secundárias) – São características complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilização. (Como o DVD em um Micro Computador).

c) Confiabilidade – A probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de um determinado período de tempo. Uma avaliação em geral aceita de confiabilidade é dada pelo MTBF (Mean Time Between Fails) Tempo Médio entre Falhas).

d) Conformidade (A Normas e Especificações) – A conformidade é a adequação às normas e às especificações utilizadas para elaboração do produto. A conformidade costuma ser medida pela quantidade de defeitos ou de peças defeituosas (fora do padrão) que o processo de produção apresenta.

e) Durabilidade – A durabilidade é medida pelo tempo de duração de um produto até sua deterioração física. A durabilidade e a confiabilidade estão bastante associadas.

f) Assistência Técnica – É a maneira com que é tratado o cliente e o produto no momento de um reparo.

g) Estética – É baseada em critérios subjetivos. Durante muitos séculos associou-se qualidade a beleza – o que é belo é bom -, e de certa forma esse conceito ainda é muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar atenção especial ao Design do produto.

h) Qualidade Percebida – “O produto que parece Bom, é Bom”. Assim, novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os fabricantes não tenham tradição na fabricação desse particular produto, terão associada a eles a imagem de Boa Qualidade.

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3.3) CUSTOS DA QUALIDADE Durante muito tempo associou-se melhoria da qualidade a aumento dos custos dos produtos. “Deming” mostrou que isso não era verdadeiro, citando constantemente que “aumentando-se a qualidade, aumentava-se a produtividade”. Contudo não era muito claro o que se entendia por “custos relacionados à qualidade”, ou por “custos da qualidade”.

3.3.1) CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE Custos da Prevenção.

Custos da Avaliação. Custos das Falhas Internas. Custos das Falhas Externas.

3.3.2) CUSTOS DA PREVENÇÃO São os custos incorridos para manter em níveis mínimos os custos das falhas e de avaliação.

a) Planejamento da Qualidade – Atividades que criam coletivamente o plano global da qualidade e os inúmeros planos especiais.

b) Análise dos Produtos Novos – Os custos de engenharia da confiabilidade e de outras atividades ligadas à qualidade associada ao lançamento de novos projetos.

c) Planejamento de Processos – Os custos dos estudos de aptidão do processo, planejamento de inspeção e outras atividades ligadas ao processo de fabricação.

d) Controle de Processo – Os custos da inspeção e teste durante o processo para determinar o status do processo.

e) Auditorias da Qualidade – Os custos de avaliação da execução das atividades. f) Avaliação da Qualidade do Fornecedor – Os custos para a avaliação das

atividades de qualidade do fornecedor (anteriores a seleção), auditoria nas atividades durante o contrato, e esforço associado com o fornecedor.

3.3.3) CUSTOS DE AVALIAÇÃO São os custos incorridos na determinação do grau de conformidade aos requisitos da qualidade. Ex:

a) Inspeção e Testes no Recebimento – Os custos para determinar a qualidade do produto adquirido, seja através de inspeção no recebimento, ou na fonte, ou por meio de inspeções independentes.

b) Inspeção e Teste Durante o Processo – Os custos da avaliação dos requisitos de conformidade durante o processo.

c) Inspeções e Testes Finais – Os custos da avaliação de conformidade com os requisitos para a aceitação final do produto.

d) Auditorias de Qualidade do Produto – Os custos para a execução de auditorias durante o processo ou no produto final.

e) Manutenção da Precisão dos Equipamentos de Teste – Os custos para manter calibrados os instrumentos e equipamentos de medição.

f) Avaliação de Estoques – Os custos dos testes dos produtos armazenados para avaliar a sua degradação.

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3.3.4) CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS Esses custos estão associados aos defeitos encontrados antes da transferência do produto ao consumidor. Ex:

a) Sucata – O trabalho, o material, as despesas gerais dos produtos que não podem ser consertados .

b) Retrabalho – Os custos para corrigir os defeitos tornando-os adequados ao uso. c) Análise das Falhas – Os custos para analisar os produtos não conformes, para

determinar as causas. d) Sucata e Retrabalho – Fornecedor – Os custos da sucata e do retrabalho

devido a produtos não-conformes recebidos dos fornecedores. e) Inspeção 100% para Classificação – Os custos para encontrar as unidades

defeituosas em lotes de produtos que contenham níveis altos e inaceitáveis de defeitos.

f) Reinspeção e Novos Testes – Para produtos que passaram por retrabalho. g) Desvalorização - A diferença entre o preço de venda normal e o preço

reduzido por problemas de qualidade. 3.3.5) CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS São custos associados aos defeitos que são encontrados após o produto ter sido enviado ao cliente. Estes custos desapareceriam se não existissem defeitos. Ex:

a) Despesas com Garantia – Os custos envolvidos na reposição ou consertos dos produtos ainda dentro do período de garantia.

b) Correção das Reclamações – Os custos de investigação e correção das reclamações justificáveis atribuídas a produto ou instalação com defeito.

c) Material Devolvido – Os custos com a recepção e substituição de produtos defeituosos recebidos do campo.

d) Concessões – Os custos das concessões feitas aos clientes em virtude de produtos abaixo do padrão e aceitos pelo cliente no estado em que se encontram ou de produtos conformes que não satisfazem ás necessidades de adequação ao uso.

3.4) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL (TQM). Para que se entenda melhor o conceito de Gerenciamento da Qualidade Total, universalizado pela sigla TQM (Total Quality Management), vamos elencar outros programas e sistemas relativos à qualidade: a) CQ – Controle da Qualidade (desde 1900) – Consiste no desenvolvimento de

sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um produto ou de um serviço.

b) CEP – Controle Estatístico de Processos (1945) – É o controle da qualidade utilizando-se técnicas estatísticas.

c) Zero Defeitos (zero defects – 1960) – Sistema de gestão da qualidade desenvolvido por B.Crosby.

d) CCQ – Círculos de Controle de Qualidade (1962) – Reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. Desenvolvido por K. Ishikawa.

e) Sistema de Qualidade Amplo Empresarial (1980) – Sistema de gestão empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E.W.Deming (TQC – Total Quality Control – controle da qualidade total).

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f) Qualidade Garantida (1980) – Consiste em oferecer ao cliente assegurando que o produto ou o serviço oferecido é confiável.

g) Qualidade Assegurada (1980) – A qualidade assegurada está relacionada com aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao serviço vendido.

h) Sistema Iso 9000 (década de 80) – Sistema para garantia da qualidade de produtos e serviços.

i) Excelência Empresarial (1987) – Sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional da Qualidade Malconlm Baldrige foi criado naquele ano. No Brasil existe a Fundação Prêmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando verificar a excelência empresarial.

j) TQM – Total Quality Management – O conceito de gerenciamento da qualidade total é um conceito abrangente que envolve não somente aspectos de qualidade, mas também atividades de benchmark, projeto de produtos e de processos, suprimentos, logística e solução de problemas, e está fortemente apoiado nas pessoas e nas empresas.

3.4.1) PROGRAMAS DE QUALIDADE – PROGRAMA ZERO DEFEITO Para o desenvolvimento desse programa são necessárias 14 etapas: 1. Envolvimento da alta direção da empresa. 2. Estabelecimento de um grupo para o programa de Zero Defeito. 3. Identificação do “nível atual de qualidade” da empresa. 4. Estruturação e obtenção dos custos da qualidade. 5. Atuação na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a

qualidade. 6. Estabelecimento de um sistema de ações corretivas para os principais problemas de

qualidade. 7. Desenvolvimento do programa Zero Defeito. 8. Treinamento dos envolvidos. 9. Estabelecimento de Metas de Qualidade. 10. Instituição Oficial do programa dentro da empresa. 11. Identificação e remoção das causas dos erros. 12. Premiação das Metas Alcançadas. 13. Estabelecimento de grupos de qualidade na alta direção da empresa. 14. Recomeço do ciclo.

E. W. Deming enumera 14 princípios e como metodologia utiliza o chamado ciclo de melhoria contínua. 1. Educar e desenvolver o pessoal. 2. Implantar a nova filosofia e não aceitar defeitos. 3. Eliminar o inspeção do produto como forma de qualidade, atuar na prevenção. 4. Diminuir o número de fornecedores (um para cada peça) e não comprar pela

etiqueta do preço mas sim pelo custo do sistema. 5. Utilizar técnicas estatísticas para o acompanhamento (CEP). 6. Treinar todos no trabalho. 7. Mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time. 8. Eliminar o medo (de dar sugestões ou de dizer o que está errado). 9. Eliminar as barreiras entre as várias áreas da empresa. 10. Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes.

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11. Estabelecer padrões adequados. 12. Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas. 13. Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal. 14. Estabelecer um sistema para implantar os princípios 3.4.2) PROGRAMAS DE QUALIDADE – RODA DE DEMING E CILCO PDCA. Com relação à solução de problemas E. W. Deming desenvolveu a “roda de Deming” o ciclo PDCA, que consiste em 4 passos: Plan (Planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou máquina que necessite de melhoria. Após a avaliação adequada, inclusive com relação a sua viabilidade econômica-financeira, é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção da melhoria. DO (Fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha seu progresso. Check (Verificar): o time analisa os dados obtidos na execução do plano e eventualmente reavalia o plano. Act (Agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão. 3.5) MÉTODOS ESTATÍSTICOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 1)Check List – (coleta de dados): Permite listar os problemas ocorridos e quantificá-los. Geralmente é elaborado antes de se utilizar o Diagrama de Pareto ou o Diagrama de Ishikawa, 2)Histograma – Mostra a porcentagem ou o número de ocorrência de cada situação. 3)Diagrama de Pareto – Identifica as situações que ocorrem colocando-as em escala decrescente. 4)Diagrama de Ishikawa – Esse diagrama, também denominado diagrama de causa-efeito, identifica em que e como os fatores material, mão de obra, máquinas, método de trabalho e outros influenciam a ocorrência de um problema ou o desempenho de um processo. 5)Gráficos de Controle – Consiste de uma linha média, um par de limites de controle, colocados um abaixo (limite inferior) e outro acima (limite superior) da linha média, e de valores característicos traçados no gráfico, os quais representam a situação do processo. Se todos estes valores são locados dentro dos limites de controle sem qualquer tendência especial, o processo é considerado sob controle. Entretanto, se eles caem fora dos limites de controle ou apresentam uma forma peculiar, o processo é considerado fora de controle. 3.5.1) CAPACIDADE DO PROCESSO (CAPABILIDADE DO PROCESSO). Um processo é denominado “capaz” quando, além de estar sob controle (isto é, todos os resultados das amostras retiradas se situam dentro dos limites superior e inferior dos gráficos de controle), atende à especificações do cliente. Também não se deve considerar um processo como capaz, se tiverem de ser verificadas todas as peças produzidas para que se forneça ao cliente o que ele deseja. Assim capacidade ou capabilidade exige, primeiramente, que o processo esteja sob controle.

Define-se como índice de capacidade Cp a relação:

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Cp = LSE (limite superior da especificação) – LIE (limite inferior da especificação) LSC (limite superior de controle) – LIC (limite inferior de controle), ou (6 desvios padrões)

Nota: Para que o processo seja capaz, é necessário que Cp seja maior que 1.

Caso Cp seja menor que 1, o processo será incapaz. 3.5.2) QUALIDADE EM SERVIÇOS Em primeiro lugar, deve-se ter como base que o serviço é diferente do produto industrial, porque: •É intangível. •Não pode ser armazenado. •Não pode ser inspecionado. •Não tem tempo médio de vida. •Envolve relacionamentos entre pessoas. •Sua qualidade é subjetiva e não objetiva, em geral.

Em segundo lugar não se pode falar em serviço, sem falar em “Cliente”. Toda Organização tem Clientes Internos e Externos.

Nota: É essencial a identificação clara dos clientes internos e externos para que se identifique o serviço que é desejado. 3.5.3) ELEMENTOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS Esses elementos não são totalmente independentes uns dos outros, mas abrangem o que os clientes esperam na prestação do serviço. •Confiabilidade. •Cortesia. •Comunicação. •Capacidade para entender as necessidades do cliente. •Fácil utilização. •Credibilidade. •Ser competente. •Segurança. •Rapidez na resposta. •Aspectos visíveis. 3.5.4) MEDIDA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS Muitos dos elementos da qualidade podem ser avaliados de maneira subjetiva, o que costuma ser feito na prática através da elaboração de questionários ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. Contudo a empresa deve também estabelecer medidas objetivas sempre que possível para averiguar a qualidade. Entre as medidas mais comumentes encontradas temos: •Tempo de Resposta. •Entregas no Prazo. •Reclamações dos Clientes. •Avarias. •Retornos e Devoluções. •Tempo de Ciclo dos Pedidos •Acuracidade de Pedido.

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3.5.5) O MODELO DOS GAP’s Para que um serviço apresente os elementos de qualidade citados devem ser removidos os 5 GAPs ( os 5 abismos). Os GAPs são as divergências que existem dentro da empresa e entre a empresa e o cliente e que resultam em má qualidade do serviço. GAP 1: Divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou prestador do serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente. GAP 2: Divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que elabora para atender o cliente. GAP 3: Divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado. GAP 4: Divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao cliente. GAP 5: Divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido. 3.5.6) RAZÕES PARA OCORRÊNCIAS DOS 5 GAP’s As principais razões para a ocorrência dos 5 GAPs são: GAP 1: Má investigação das necessidades do cliente e comunicação deficiente com o cliente e dentro da empresa. GAP 2: Falta de compromisso com a qualidade, falta de metodologia no estabelecimento de especificações e dificuldade em perceber se é possível a execução do serviço. GAP 3: Falta de conhecimento para realizar o serviço, falta de trabalho em times e problemas de relacionamento e de motivação. GAP 4: Desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos, falha no controle das operações, comunicações inadequadas e motivação para exagerar a realidade. Todas estas razões levam ao resultado final, que é o GAP 5. 3.6) SISTEMAS ISO 9000 O sistema Iso 9000 foi desenvolvido pela International Organization for Standardization, órgão europeu para a qualidade e padrões, com sede em Genebra, a Suíça. Esse sistema contém um conjunto de normas referentes à administração da qualidade numeradas de 9000 a 9004. Além da série 9000 existe a série de Normas 10000. ISO 9000 – Diretrizes para a gestão da qualidade. (9000-1 à 9000-4) ISO 9001 – Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. ISO 9002 – Modelo para garantia da qualidade em produção e instalação. ISO 9003 – Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. ISO 9004 – Gestão da qualidade e elementos do sistema de qualidade.

(9004-1 à 9004-7). ISO 10011 – Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade. (10011-1 a 10011-3)

ISO 10012 – Requisitos para garantia de qualidade de aparelhos de medição. (10012-1 a 10012-2). ISO 10013 – Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade. ISO 10014 – Efeitos econômicos da qualidade. ISO 10015 – Educação e Treinamento. ISO 10016 – Registro de inspeção e testes de produtos.

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Utilização e Itens ISO 9001 – Deve ser utilizada pelas empresas que necessitam garantir todos os aspectos do ciclo de produção desde o projeto do produto até a assistência técnica. É a norma mais abrangente. ISO 9002 – É utilizada quando o projeto já existe e deve-se garantir os aspectos do processo e da produção. ISO 9003 – É utilizada somente quando deve-se garantir a capacitação em realizar a inspeção e ensaios de materiais ou de produtos.

3.7) SISTEMAS QS 9000 Os três fabricantes de veículos Ford, GM e Chrysler decidiram compatibilizar suas práticas com relação à qualidade e criaram o sistema denominado QS 9000. Esse sistema substitui os existentes nas montadoras: Chrysler: Supplier Quality Assurance Manual. Ford: Q-101 Quality System Standard. GM: Target For Excellence. GM Europe: General Standards For Purchased materials. O sistema QS 9000 é constituído de três partes e um apêndice: Parte I : É Constituída por requisitos da norma ISO 9001 e requisitos adicionais. Parte II: Os principais documentos que a compõem são o PPAP (production part approval process), melhoria contínua e capabilidade da manufatura. Parte III: Constituída por requisitos específicos das três montadoras. Apêndice: Descreve ferramentas e metodologias adicionais que devem ser utilizadas: FMEA (failure mode and effects analysis), APQCP (advanced product quality planning and control plan), FSPC (fundamental statistical process control) e MSA (measurement system analysis). 3.9) GERENCIAMENTO AMBIENTAL – NORMA ISO 14000 A preocupação com o meio ambiente fez com que a ISO, tomando por base a norma BS 7750 (British Standard 7750), elaborasse a norma ISO 14000.

Abrangência da Norma ISO 14000: 1. Respeito ao Meio Ambiente com relação a: Fornecedores, Matérias-primas e

Insumos. 2. Produtos: até o uso e após o uso. 3. Processos: Subprodutos, resíduos, produtos fora de especificação, emissões –

líquida, atmosférica e de energia. O Gerenciamento Ambiental nas Empresas – deverá ser realizado em três estágios: •Solução de Problemas, •Atendimento à Legislação Ambiental, •Gerenciamento de todos os Riscos Ambientais

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4) MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO MATERIAIS E SERVIÇOS.

4.1) TECNOLOGIA DE GRUPO Tecnologia de Grupo (Group Technology) é um conjunto de técnicas manufatureiras que nos permite explorar as similaridades básicas de peças e de processos manufatureiros a partir de sua classificação e codificação estruturada. Famílias podem ser classificadas por tamanho, forma, roteiros de fabricação ou por volume. A essência da técnica é o sistema de codificação. Cada parte recebe um código estruturado que descreve as características físicas da peça. Vantagens da codificação para o sistema produtivo. •É mais fácil determinar o roteiro de fabricação, pois os passos ficam claros em função de seu código. •O número de partes pode ser reduzido em decorrência da padronização. Quando novas partes são projetadas, o código de peças já existente pode ser acessado no banco de dados para identificar peças similares já existentes. •Peças com características similares podem ser agrupadas em famílias. Peças de uma mesma família normalmente são feitas em máquinas similares e com mesmo ferramental. 4.2) CÉLULAS DE MANUFATURA Os agrupamentos (Tecnologia de Grupo) mencionados, seja através de sistema de classificação ou da matriz de processos, visando melhorias nos processos produtivos, levam ao conceito de células de manufatura. Assim, famílias de peças que precisam ser fabricadas com uma certa freqüência e em lotes são fortes candidatas à manufatura celular. Os conceitos de manufatura celular decorrem das teorias da tecnologia de grupo. Vantagens das Células de Manufatura As células de manufatura, também chamadas de células de tecnologia de grupo, têm as seguintes vantagens sobre sos sistemas convencionais: 1. Aumentam a densidade de máquinas, minimizando a distância do fluxo de

produção, reduzindo os custos de manuseio e o número de contêineres ou de bancadas.

2. Se as máquinas são agrupadas em forma de “U”, como é o caso mais comum, diminuem a distância percorrida pelos operadores.

3. A alimentação da célula pode ser feita por gravidade, tanto na entrada quanto na expedição. São comuns tais dispositivos.

4. Um operadores atende várias máquinas. Aumentando a demanda, pode-se chegar a um operador por máquina. A capacidade produtiva da célula torna-se flexível.

5. Facilitam a utilização de dispositivos visuais ou sonoros entre os colaboradores, facilitando o trabalho em equipe.

6. Facilitam o retrabalho, pois, em razão das pequenas distâncias, torna-se mais fácil recolocar peças não conformes no local onde devem ser retrabalhadas.

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7. Não formam corredores de passagem de pessoas e material, que usualmente ocasionam a desatenção dos operadores.

8. Facilitam a distribuição de ferramentas e de trabalho. 9. Facilitam a ligação com outras células. 10. Simplificam a troca da seqüência de máquinas entre lotes diferentes, reduzindo

custos de preparação (Setup), com o conseqüente aumento da capacidade produtiva.

11. Como trabalham com famílias de peças, reduzem a variação das tarefas e encurtam o período de treinamento e adaptação.

12. Tornam os roteiros de produção mais diretos, implicando planejamento e controle da produção mais simples, produção mais rápida, menor espera em processo, menores estoques intermediários e antecipação da expedição.

13. Como as peças seguem, em geral, projetos similares, os operadores se especializam e ficam especificamente treinados para fabricá-las, o que melhora a qualidade.

14. Com a menor variação das operações, há maior facilidade para a automação. É um passo intermediário para a automação por meio da implantação de um sistema CAM/CIM.

15. Aplicam-se tanto às fábricas pequenas, de menores volumes, como às grandes, de maiores volumes de produção.

16. Fornecem excelente roteiro para a redução de custos sem a necessidade de grandes investimentos.

Desvantagens das Células de Manufatura: 1. Pode ser necessário duplicar investimentos, isto é, ter dois equipamentos quando

apenas um seria suficiente, mas eles são necessários em células independentes. Muitas vezes faz-se necessário ter outra célula de reserva, é o Backup de célula.

2. A utilização das máquinas pode ser menor que no layout funcional. 3. A flexibilidade da célula na relação ao volume/mix pode ser limitada, levando a

baixas eficiências de balanceamento. 4.3) SISTEMAS JUST-IN TIME O sistema Just-in-Time (JIT), foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, por Taiichi Ono. Pode-se dizer que a técnica foi desenvolvida para combater o desperdício. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada um desperdício. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias decorrentes das esperas do processo, refugos e retrabalhos são formas de desperdício e conseqüentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. Atualmente o JIT é mais uma filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo (JIT) de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de só produzir nos casos (Just-in-case) em que sejam necessários. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.

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A filosofia JIT procura utilizar também a capacidade plena dos colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o próximo passo do processo produtivo. O colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo, se identificar algo que não esteja dentro do previsto. 4.3.1) ELEMENTOS DE UM SISTEMA JUST-IN-TIME Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os quais serão muito pequenas as chances de sucesso.

•Programa Mestre (Master Plan) O programa mestre de produção (ou programa de Montagem Final) tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como também os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. No mês corrente o programa mestre é balanceado em bases diárias, a fim de garantir carga uniforme para as máquinas e para os fornecedores. •Kanban O JIT usa um sistema simples chamado Kanban para retirar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. •Tempos de Preparação (Setup Time) O objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos isto é economicamente inviável, devido aos altos custos de preparação das máquinas, comparados com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os tempos de preparação ao máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos chaves do JIT. •Colaborador Multifuncional - Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessário. Nesse esquema produtivo não há lugar para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deverá estar preparado para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina. •Layout O layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido no chão de fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial redução nos espaços necessários. •Qualidade A qualidade é absolutamente essencial ao sistema JIT. Não só os defeitos constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O sistema é projetado para expor os erros e não os encobrir com os estoques. • •Fornecedores O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores é solicitado que façam entregas freqüentes (até mesmo várias vezes por dia) diretamente na linha de produção. Dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de

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recebimento (é o free pass). É necessária uma mudança radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles são nossos parceiros e não adversários.

Nota: O JIT afeta praticamente todos os aspectos da operação de uma fábrica: tamanho

dos lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores, relações trabalhistas e muitos outros. Enquanto os efeitos são de conseqüência profunda, assim são também os benefícios potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano, qualidade superior e substanciais vantagens de custos (15% a 30%). 4.4) SISTEMAS JIT VERSUS MRP •Sistema JIT versus MRP São sistemas mutuamente exclusivos, podendo coexistir pacificamente, pois existem grandes diferenças entre ambos. •O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Por seu lado, o sistema JIT dá ênfase à eliminação dos desperdícios e conseqüentemente ao aumento do retorno do capital investido. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, ao contrário do JIT. •O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados. O JIT utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartões coloridos, eliminando praticamente a necessidade de computadores. •O JIT necessita de um programa mestre centralizado em base de demanda diária. O MRP permite um plano mestre de demanda variável. •Tanto o MRP quanto o JIT têm suas particulares áreas de vantagens. Na produção repetitiva o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz melhores resultados para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, onde a produção por natureza não é repetitiva. 4.4.1) OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT 1. Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção. 2. Pense em formas de fazê-lo funcionar – não porque ele não irá funcionar. 3. Trabalhe com as condições existentes – não procure desculpas. 4. Não espere a perfeição – 50% está muito bom no começo. 5. Corrija imediatamente os erros. 6. Não gaste muito dinheiro em melhorias. 7. A sabedoria nasce das dificuldades. 8. Pergunte “Por Que?” pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa. 9. É melhor as sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma. 10. As melhorias são ilimitadas.

4.5) 5S – HOUSEKEEPING •Housekeeping – que pode ser traduzido como “Limpeza da Casa”. Os japoneses mais uma vez, metodizaram a forma de fazer o Housekeeping através da utilização sistemática dos 5S, que são cinco palavras da língua japonesa que iniciam com “S”.

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•Seiri – Liberação de Áreas – Separar os itens em necessários e desnecessários e livrar-se destes últimos. Muitas vezes torna-se difícil distinguir o necessário do desnecessário. A sugestão dos especialistas é: na dúvida, livre-se do item.

•Seiton – Organização – Separar e acondicionar os materiais de forma organizada e adequada de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados. Tudo deve ter seu lugar previamente definido.

•Seiso – Limpeza – Manter os itens e o local de trabalho onde são armazenados e usados sempre limpos. Limpar é checar, verificar as máquinas e ferramentas de forma regular. Mostrar as melhorias obtidas regularmente por meio de tabelas, gráficos e outros dispositivos visuais, procurando sempre melhorar as áreas de trabalho. •Seiketsu – Padronização, Asseio e Arrumação – Os 3S vistos até agora são coisas que nós fazemos, executamos. A padronização aqui deve ser entendida como um “estado de espírito”, isto é, hábitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, para não dizer, automatizado, como reflexos padronizados, pratiquemos os 3S anteriores. •Shitsuke – Disciplina – Significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva à melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador. Significa usar, de forma disciplinada, os equipamentos de proteção contra acidentes no trabalho, manter limpo, organizado e asseado o local de trabalho. •A tese do Housekeeping é que não é necessária alta tecnologia para aplicá-lo, pelo contrário, trata-se de algo simples, acessível a qualquer pessoa, por menor que seja seu grau de instrução. É tão somente um problema cultural. É nesses aspecto, isto é, da cultura, que as empresas devem agir, partindo de uma conscientização da alta administração, fazendo com que as pessoas façam corretamente as coisas simples, como parte integrante de um programa JIT de melhoria contínua. Se as pessoas não podem fazer corretamente as coisas simples, como irão fazer as complicadas a fim de tornar a empresa excelente, de classe mundial?

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5) ANÁLISE DE PROCESSOS, OPERAÇÕES INDUSTRIAIS E DE SERVIÇOS.

5.1) MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS E EM SERVIÇOS. A melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: Estágio 1 – Identificação dos problemas. Estágio 2 – Conceitos básicos para as melhorias. Estágio 3 – Planejamento das melhorias. Estagio 4 – Implementação das melhorias. 5.1.1) ESTÁGIO 1 – IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS. Devemos identificar claramente o problema. Em primeiro lugar, devemos entender que sempre pode haver uma melhoria. Na área industrial, sugere-se:

a) Observe as máquinas e tente descobrir problemas. b) Reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossível. c) Analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os

custos. d) Procure os problemas.

5.1.2) ESTÁGIO 2 – CONCEITOS BÁSICOS PARA AS MELHORIAS. Como melhorar? Para que tenhamos uma melhoria em um processo devemos entendê-lo, e para isso recorremos a representações gráficas e a modelos conceituais. Um dos modelos conceituais é o 5W1H, que significa:

1. What? (o quê?) o objeto. 2. Who? (Quem?) Sujeito. 3. How? (Como?) Método. 4. Where? (Onde?) Local. 5. Whem? (Quando?) Tempo. 6. Why? (Por quê?) Razão, objetivo, motivo.

Exemplo: Em um processo de fazer café com o método do coador de papel, a aplicação do modelo conceitual proposto resultaria em:

• O quê? – Café. • Quem? – A pessoa encarregada de fazer o café. • Como? – Seqüência das operações. • Onde? – Na cozinha. • Quando? – Pela Manhã. • O Por quê? Deve ser perguntado em cada um dos itens acima.

5.1.3) ESTÁGIO 3 – PLANEJAMENTO DAS MELHORIAS. Os passos para que sejam obtidas as melhorias são:

a) Envolvimento no problema. b) Geração de idéias para a solução. Uma das maneiras mais eficazes para a

geração de idéias é o método do brainstorming. Em adição ao brainstorming, podemos utilizar o método das “12 perguntas instigadoras”:

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1) Pode ser eliminado? 2) Poder ser feito inversamente? 3) Isso é normal (ocorre freqüentemente , ou aleatoriamente? 4) No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? 5) É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6) A escala do projeto modifica as variáveis? 7) Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8) Há backup de dispositivos, ferramentas e meios de

armazenamento do material? 9) As operações podem ser realizadas em paralelo? 10) Pode-se mudar a seqüência das operações? 11) Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12) Há movimentos ou deslocamentos em vazio?

Ainda pode ser utilizado um modelo conceitual separando as atividades em atividades que agregam valor (AV) e em atividades que não agregam valor (NAV). Por exemplo: Transportes internos não agregam valor e devem ser eliminados. Outras atividades que não necessariamente agregam valor, como inspeções de qualidade, devem ser eliminadas ou, ao menos reduzidas. 5.1.4) ESTÁGIO 4 – IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS. Toda mudança (mesmo que seja para melhor) tende a causar problemas. Portanto devemos:

a) Entender o cenário ( e o cenário envolve principalmente pessoas e não somente máquinas).

b) Tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado. As principais ações que devem ser tomadas são:

• Ações de prevenção: visam prevenir possíveis problemas . A pergunta chave para verificar que ações de prevenção devem ser estruturadas é: O que pode dar errado?

• Ações de proteção: têm por objetivo impedir que o problema se alastre, caso tenha ocorrido.

• Ações de correção: têm por objetivo remover os efeitos gerados pelo problema ocorrido.

5.2) REGISTRO DE UM PROCESSO INDUSTRIAL – FLUXOGRAMA. Para registrar um processo industrial utilizamos símbolos para cada atividade: Operação: Qualquer transformação realizada sobre o material. Por exemplo: furar, polir, aquecer, cortar, etc.

Inspeção: É caracterizado por uma verificação de uma variável ou de atributo do material. Por exemplo: medir, pesar, verificar se há defeitos, etc.

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Demora: Uma demora ocorre quando o material pára dentro do Processo produtivo seja porque está aguardando transporte para a Operação seguinte seja por outras razões.

Transporte: Um transporte ocorre quando o material é movimentado. Armazenamento: Um armazenamento ocorre quando o material é Colocado em local previamente definido para a estocagem dos materiais. O material permanece parado até que seja retirado, e a diferença que ocorre entre o armazenamento e a demora se deve ao fato de a demora não ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o armazenamento é previsto e está sujeito a controles de entrada e de saída do material. Atividade Combinada – Operação + Inspeção: No caso, o material sofre uma operação e, ao mesmo tempo, uma inspeção. Por exemplo: Na abertura de um furo, verifica-se o diâmetro e continua- se a furar, se ainda não é o diâmetro correto.

Atividade Combinada – Operação + Transporte: O material é processado ao mesmo tempo em que está sendo transportado. Exemplo: No cozimento de biscoitos em um forno dotado de uma esteira. Os biscoitos são colocados na entrada do forno, ainda crus, e quando saem do forno já estão cozidos. O cozimento é a operação, e o transporte feita pela esteira é a atividade de transporte.

Exemplo: São retiradas barras de aço do almoxarifado que são transportadas ao setor de tornos. No setor de tornos, cada barra é colocada em um dos tornos existentes, é cortada no comprimento certo, e as peças são colocadas em caixas e aguardam o transporte para a operação de “prensar a cabeça” do parafuso. As caixas são retiradas pelo operador da prensa e levadas até a prensa, que fica no mesmo setor de tornos. As peças são alimentadas na prensa, que forma a cabeça do parafuso. A essa peça chamamos de rebite. Os rebites caem da prensa em uma caixa e aguardam a empilhadeira para serem transportados para a operação de “formar a rosca” do parafuso. Os rebites são inspecionados com relação às dimensões pelo inspetor do controle de qualidade. A empilhadeira recolhe as caixas de rebites liberadas pelo controle de qualidade e as leva ao setor de rosqueamento. O operador do setor coloca as peças no alimentador da máquina de formar rosca, e os parafusos prontos são recolhidos em caixas que são levadas por empilhadeira até o almoxarifado.

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Folha de Registro Processo: Fabricação de Parafuso Item: 317-3 Elaborado por: Data xx/xx/xx Descrição Símbolo Observações 1. Barras no almoxarifado

2. Transportar p/os tornos Empilhadeira 50m 3. Cortar no torno T = 30s/peça 4. As peças aguardam em caixas T = 1h/caixa 5. Transportar p/as prensas Transporte Manual 6. Formar a cabeça (prensar) T = 5s/peça 7. Inspecionar os rebites A cada hora 8. Aguardar Empilhadeira 9. Para o setor de rosqueamento Empilhadeira 100m 10. Rosquear T = 10s/peça

11. Aguardar Empilhadeira 12. Para o Almoxarifado Empilhadeira 50m 13. Parafusos no Almoxarifado

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esumo: Atividade Quantidade Tempo Distância

3 45s

1 3

4 200m

2 5.3) REGISTRO DE UM PROCESSO DE SERVIÇO – FLUXOGRAMA. Existem diferentes maneiras utilizadas para representar o fluxo dos processos nas áreas de serviços. Sugerimos a utilização da simbologia abaixo:

Inicio Operação Inspeção

Terminode

Processo

2ª Via

1ª Via

Documento

Entrada deDadosBanco de Dados

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5.4) PROJETO DO POSTO DE TRABALHO – ASPECTOS ERGONÔMICOS. O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário. Nos trabalhos desenvolvidos manualmente devemos abordar alguns aspectos fundamentais:

• Que movimentos o operador realiza? • Qual é a característica do posto de trabalho? • Qual é a característica do ambiente de trabalho?

5.4.1) PRÍNCIPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. Os princípios da economia de movimentos representam 22 regras básicas para responder às perguntas anteriores. Princípio para uso do corpo humano

1. As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo. 2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a não ser em

período de descanso). 3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos. 4. O movimento das mãos deve ser o mais simples possível. 5. Deve-se utilizar o impulso. 6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos. 7. Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais precisos. 8. Deve-se manter o ritmo do trabalho.

Princípios para o local de trabalho

9. Deve haver um local predeterminado para todos os materiais, ferramentas e demais objetos.

10. Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo aos aspectos antropométricos do operador.

11. Deve-se utilizar a alimentação de peças por gravidade. 12. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem a retirada

fácil da peça pelo operador. 13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma seqüência

adequada de utilização. 14. Deve-se ter boas condições ambientais (luz, ruído, temperatura, umidade). 15. O assento deve seguir os conceitos ergonômicos. 16. O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa trabalhar

alternadamente sentado ou em pé.

Princípios para as ferramentas e para os equipamentos 17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos de segurar

objetos. 18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinadas. 19. Os objetos devem estar disponíveis para uso. 20. Em trabalhos que utilizam a força dos dedos, a carga de trabalho de cada

dedo deve ser distribuída de acordo com a força de cada dedo. 21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonômico. 22. As alavancas e demais acionadores de máquinas devem seguir um projeto

ergonômico.

33

Assentos Os assentos devem ter medidas adequadas ao usuário e devem ser observados os seguintes princípios gerais: • A largura do assento deve ser em função da largura toráxica da pessoa. • A cadeira deve ter assento reto. • A cadeira deve permitir mudanças de postura. • A cadeira deve ser munida de rodízios para facilitar o deslocamento. • O encosto deve possibilitar uma postura de relaxamento. • A cadeira deve poder adequar-se à altura da mesa de trabalho. • A cadeira deve possibilitar que os pés possam ser apoiados no chão de maneira

normal. • A cadeira deve possuir braços (preferencialmente).

Veja na figura abaixo as áreas de alcances ótimo e máximo na mesa, trabalhador sentado. No dimensionamento de postos de trabalho usam-se algumas medidas antropométricas mínimas e outras máximas da população. Veja a figura e a tabela abaixo:

34

CRITÉRIO MULHERES HOMENS MEDIDA ATROPOMÉTRICA MÍN MÁX. 5% 95% 5% 95%

MEDIDA ADOTADA

A. ESTATURA X 151,0 172,5 162,9 184,1 184,1 B. ALTURA DA CABEÇA X 80,5 91,4 84,9 96,2 96,2 C. ALTURA DOS OLHOS X 68,0 78,5 73,9 84,4 68,0 D. ALTURA DOS OMBROS X 53,8 63,1 56,1 65,5 53,8 E. ALTURA DO COTOVELO X 19,1 28,8 19,3 28,0 28,0 F. LARGURA DAS PERNAS X 11,8 17,3 11,7 15,7 17,3 G.ALTURA DO ASSENTO X 35,1 43,4 39,9 48,0 48,0 H. PROFUNDIDADE DO TÓRAX X 23,8 35,7 23,3 31,8 35,7 I. COMPRIMENTO ANTEBRAÇO X 29,2 36,4 32,7 38,9 29,2 J. CPMPRIMENTO DO BRAÇO X 61,6 76,2 66,2 78,7 61,6

Ambiente de Trabalho As principais condições que um bom ambiente de trabalho deve possuir são:

• Temperatura: Entre 20°C e 24°C • Umidade relativa: entre 405 e 60%. • Ruído: até 80 decibéis não se observam danos ao aparelho auditivo do trabalhador,

podendo haver danos a partir deste nível. • Iluminação: A iluminação pode variar em função do tipo de trabalho realizado, mas

seja qual for o local de trabalho recomenda-se um mínimo de 300 lux como iluminação mínima de escritórios, 400 a 600 lux para trabalhos normais e 1.000 lux até 2.000 lux para a execução de trabalhos de precisão. Note-se que não adianta ultrapassar os 2.000 lux, pois não haverá melhora para o operador, podendo existir fadiga visual para níveis de iluminação acima dos 2.000 lux.

35

EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. A empresa Refritec, tradicional fabricante de refrigeradores para uso doméstico, deseja localizar um novo depósito para atender três novos centros de consumo, situados nas localidades A, B e C. Utilizando o método do centro de gravidade e os dados abaixo, determine as coordenadas do novo depósito.

COORDENADAS LOCAL QUANTIDADE

P/MÊS (UNID.) CUSTO TRANSP.($/UNIDADE/Km) H V

A 4.000 3 100 200 B 3.000 1 400 100 C 4.000 3 100 100

2. Uma empresa vai localizar sua fábrica na região, conforme dados da tabela abaixo, em

que cidade deve ela ser localizada?

DISTÂNCIA EM Km DE PARA A B C D E F

CUSTO $/t./Km

QUANT.TON.

A 0 100 180 250 300 280 5 30 B 100 0 100 180 230 210 7 40 C 180 100 0 80 130 110 8 30 D 250 180 80 0 50 30 5 10 E 300 230 130 50 0 80 4 15 F 280 210 110 30 80 0 3 25

3. Um produto deve passar por 3 operações em seqüência (O1, O2, O3), cada uma executada em uma máquina diferente. Os tempos por peça em cada operação são, respectivamente, 0,06 minutos, 0,05 minutos e 1,5 minutos. A empresa trabalha 44 horas semanais e admite folgas no tempo real de 15%. Determine:

a) O gargalo do sistema. b) A capacidade semanal. c) A eficiência do sistema, sabendo que foram produzidas 1500

peças na última semana.

4. – Uma fábrica apresenta um layout misto de departamentos funcionais em linha. (Depto

1, 2 e 3) . Cada equipamento do departamento 1 pode produzir 110 peças por hora, cada equipamento do departamento 2 pode produzir 140 peças por hora e o departamento 3 pode produzir 510 peças por hora; a produção é comandada pelo operador e, devido às condições existentes em cada departamento, estima-se uma tolerância de 15% no tempo disponível do departamento 1, uma tolerância de 20% para o departamento 2 e uma tolerância de 22% para o departamento 3. A empresa trabalha 44 horas por semana, e a produção na semana anterior foi de 13.500 peças. Considerando que há um operador para cada máquina, determine:

36

a) O gargalo do sistema. b) A capacidade do sistema. c) A eficiência do sistema.

5. – Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidos 3 tipos diferentes de

garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150g cada e garrafas de champanha com 300g cada. A produção das garrafas é muito delicada e apresenta perdas, assim, da produção realizada perde-se: 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho, 100.000 garrafas de cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês.

a)– A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. b)– Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária.

6. Um produto tem um processo que utiliza as máquinas M1, M2, M3 e M4 cujos tempos

são, respectivamente: 0,130 – 0,210 – 0,140 – 0,160 (tempo por peça em horas). Quantas máquinas de cada tipo serão necessárias se a empresa deseja produzir 2.000 peças por semana e trabalha 40 horas por semana?

7. Na linha de montagem conforme figura abaixo, podem ser produzidas até 184 unidades

por dia de 8 horas, mas por razões de manutenção estipulou-se uma porcentagem de funcionamento da linha de 96% do tempo total. Considerando que os tempos de operação são dados em segundos, calcule:

a) O tempo de ciclo. b) O número teórico de operadores. c) O número real de operadores e a possível divisão do trabalho. d) A eficiência do balanceamento.

8.

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37

38

9. Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma cronometragem preliminar

com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos: 5,0 – 5,3 – 5,7 – 6,0 – 6,4 – 6,7. A empresa deseja que o tempo padrão tenha 93% de probabilidade de estar correto e uma variação máxima de 8% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens devem ser realizadas?

10. Uma operação foi cronometrada 5 vezes obtendo-se os tempos em segundos, dados

abaixo: O cronometrista avaliou a velocidade da operação (valor válido para as cinco cronometragens) em 95%. A empresa considera que a operação cronometrada é uma operação que não exige um esforço especial e fixa um Fator de Tolerâncias de 15% sobre o Tempo Normal (FT = 1,15). Determinar o Tempo Médio - TM Determinar o Tempo Normal – TN Determinar o Tempo Padrão – TP Tempos cronometrados (segundos): 20,7 – 21,0 – 22,9 – 23,4 – 20,8.

39

TABELA 1

DETERMINAR O NÚMERO DE CICLOS A SEREM CRONOMETRADOS

RELAÇÃO R/X

Nº DE CICLOS A CRONOMETRAR

RELAÇÃOR/X

Nº DE CICLOS A CRONOMETRAR

0,12 2 0,56 53 0,14 3 0,58 57 0,16 4 0,60 61 0,18 6 0,62 65 0,20 7 0,64 69 0,22 8 0,66 74 0,24 10 0,68 78 0,26 11 0,70 83 0,28 13 0,72 86 0,30 15 0,74 93 0,32 17 0,76 98 0,34 20 0,78 103 0,36 22 0,80 108 0,38 24 0,82 113 0,40 27 0,84 119 0,42 30 0,86 125 0,44 33 0,88 131 0,46 36 0,90 138 0,48 39 0,92 143 0,50 42 0,94 149 0,52 46 0,96 156 0,54 49 0,98 162

TABELA 2 TABELAS DE COEFICIENTES DISTRIBUIÇÃO NORMAL PROBABILIDADE (%) 90 91 92 93 94 95

Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96

40

TABELA 3

COEFICIENTES PARA GRÁFICO X - R

Gráfico X Gráfico R Tamanho Amostra A2 d2 1/d2 d3 D3 D4

2 1.880 1.128 0.8862 0.853 - 3.267 3 1.023 1.693 0.5908 0.888 - 2.575 4 0.729 2.059 0.4857 0.880 - 2.282 5 0.577 2.326 0.4299 0.864 - 2.115 6 0.483 2.534 0.3946 0.848 - 2.004 7 0.419 2.704 0.3698 0.833 0.076 1.924 8 0.373 2.847 0.3512 0.820 0.136 1.864 9 0.337 2.970 0.3367 0.808 0.184 1.816 10 0.308 3.078 0.3249 0.797 0.223 1.777

TABELA 4

AVALIAÇÃO DA VELOCIDADE (RITMO) D0 OPERADOR Utilizando o método do Baralho.

TEMPO EM CENTÉSIMO DE MINUTO TEMPO RITMO REAL

29,85 a 30,75 165 30,77 a 31,74 160 31,75 a 32,78 155 32,79 a 33,89 150 33,9 a 35,08 145 35,09 a 36,35 140 36,36 a 37,73 135 37,74 a 39,21 130 39,22 a 40,81 125 40,82 a 42,54 120 42,55 a 44,43 115 44,44 a 46,50 110 46,51 a 48,77 105 48,78 a 51,27 100 51,28 a 54,04 95 54,05 a 57,13 90 57,14 a 60,60 85 60,61 a 64,51 80 64,52 a 68,96 75 68,97 a 74,06 70 74,07 a 79,99 65 80,00 a 86,95 60 86,96 a 95,23 55

41

Figura 1

42

Figura 2

43

Figura 3

44

Figura 4

45

Figura 5

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