A UTILIZAÇÃO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO: UM EXEMPLO ILUSTRATIVO DE UMA EMPRESA DE SEGUROS

Clarice Fabiola de Oliveira Graduada em Administração Geral Centro Universitário Nove de Julho/2004 f_clarice@hotmail.com

Resumo:

Esta pesquisa científica busca compreender como a utilização de marketing de relacionamento pode contribuir para uma maior retenção de clientes a fim de mantê-los por mais tempo na base da empresa e torná-los assim, mais lucrativos. Consideramos diversas fontes de informações, tanto bibliográficas como quantitativas. A partir das informações quantitativas coletadas, por exemplo, conseguimos visualizar a realidade organizacional no que se refere aos motivos que impulsionaram a empresa a aplicar essa estratégia de marketing. Percebemos que a eficiência na utilização dessa estratégia depende diretamente da utilização de ferramentas tecnológicas, como por exemplo: database marketing, que colabora para o alcance de resultados efetivos e reais. Avaliamos ainda, que a atual necessidade do mercado inspirou as empresas a mudarem seu posicionamento em relação aos aspectos referentes ao relacionamento com os clientes, a motivação dos empregados e a criação de parcerias, que de forma direta ou indireta, influem nos resultados organizacionais e no aumento da rentabilidade da empresa.

Palavras-Chave: Marketing de Relacionamento, Comportamento do consumidor, database marketing, Motivação e Parcerias.

Introdução:

Este artigo científico apresenta de forma ilustrativa uma empresa do setor financeiro

segurador que busca face a realidade de um mercado competitivo e frente a uma economia

globalizada, reter seus clientes através da utilização da estratégia de marketing de relacionamento.

Identificando e definindo critérios com o apoio de diversas referências bibliográficas

existentes sobre o assunto, buscamos uma abordagem diferenciada de vários autores, conseguindo

com isso, avaliar a relevância da utilização de uma estratégia desse tipo em uma empresa de

seguros.

Consideramos, na primeira etapa que compõe o desenvolvimento teórico, diversas

informações provenientes da história das relações de consumo iniciadas antes do séc. XX.

Percebemos que a empresa do séc. XXI necessita voltar-se mais para o cliente final. Devido ao fato

de que esse cliente está cada vez mais exigente, sendo necessário que os produtos/serviços se

tornem customizados às suas necessidades, alcançando com isso sua satisfação.

A partir do estudo sobre a experiência do cliente verificamos que essa experiência

acompanhou a evolução da tecnologia. Consequentemente o acesso às informações possibilitou a

transformação de um simples cliente, que facilmente poderia ser iludido, a um cliente experiente que

busca as informações mais relevantes que lhe concederão o poder de avaliar qual empresa terá mais

condições de suprir suas necessidades. Segundo Schiffman: “[...]é importante para nós reconhecer

por que e como indivíduos tomam suas decisões de consumo de tal modo que possamos tomar

decisões melhores de estratégia de marketing” (Schiffman, 2000, p 06).

Aborda-se também neste artigo científico questões como a importância de se ouvir o cliente -

fator de grande valor no contexto organizacional -, Alexandre Volpi em seu livro(2002): Na trilha da

excelência: Vida de Vera Giangrande - uma lição de relações públicas e encantamento de clientes,

transcreveu palavras da especialista no assunto Vera Giangrande:

Saber ouvir é uma técnica difícil, duramente conquistada, com sensibilidade, com paciência e, principalmente, com muita humildade. Sabendo ouvir, permite-se detectar preferência, lealdade e até amor, por trás de uma manifestação irada e agressiva. Sabendo ouvir, pode-se perceber a razão verdadeira da queixa, da reclamação ou da denúncia que não é aquela inicialmente explicada pelo reclamante. (Giangrande apud Volpi, p. 157.)

Dessa forma, percebe-se que as empresas não devem simplesmente vender seus produtos ou

serviços e sim, criar efetivamente um relacionamento com eles, visando a redução de uma possível

perda e fidelizando esses clientes.

É pertinente comentar que esta estratégia de Marketing de relacionamento baseia-se em três

pilares, que são: relacionamento, reconhecimento e recompensa. Estes estão diretamente

relacionados ao alcance da satisfação dos clientes, pois o relacionamento inicia-se quando a

empresa percebe o cliente especial; o reconhecimento acontece quando após a percepção, a

empresa o diferencia dos demais e a recompensa se concretiza quando algum benefício exclusivo é

oferecido a este cliente, para que ele se sinta realmente especial e valorizado pela empresa.

A questão tecnológica possui grande poder no alcance de resultados quando o objetivo é

relacionamento com clientes. Um banco de dados relacionado à um sistema de Database Marketing,

por exemplo, é necessário para que a mensuração das informações coletadas sobre os clientes

sirvam de base para futuras tomadas de decisões.

Percebemos também que é de suma importância num contexto organizacional dessa

natureza, que os colaboradores da organização estejam efetivamente engajados e comprometidos no

processo de relacionamento com clientes. E que além da motivação, sejam capacitados com

metodologias aplicáveis, buscando a especialização para tal atribuição e transformando-os em um

capital intelectual de valor tornando-os o principal diferencial competitivo da organização. Como

apresentou Roberto Madruga, especialista e consultor em marketing de relacionamento em uma

palestra na FGV(Fundação Getúlio Vargas - 2004): “Investir em gente dá lucro”.

Ainda mais importante ou tanto quanto os outros aspectos considerados nesta pesquisa, o

fator parcerias também possui uma participação de destaque, pois contribui para que a estratégia de

relacionamento com clientes alcance os estágios necessários para sua real aplicação na organização,

complementando e ao mesmo tempo agregando valor na expectativa do cliente.

Portanto, o estudo sobre marketing de relacionamento independente do tipo de empresa,

envolve: informação, tecnologia, pesquisa, ações de marketing, foco no cliente interno e externo,

mensuração dos resultados e criação de parceiras eficazes formando assim, um ciclo onde o centro

se formará com a rentabilidade alcançada.

Metodologia:

As informações levantadas para essa pesquisa científica, provêem de referências

bibliográficas relacionados a Marketing de Relacionamento, Tecnologia da Informação,

Comportamento do consumidor, História das relações de consumo, motivação na organização, etc.

Outras informações relevantes foram adquiridas em revistas conceituadas que

abordam o assunto através de artigos científicos, como por exemplo: a revista Consumidor Moderno,

HSM Management, Revista de Economia e Administração (Ibmec), Relações Humanas (FEI), Revista

de Administração e Economia (RAE).

Especificamente a revista Consumidor Moderno, com a participação do jornalista e

escritor Alexandre Volpi, elaboraram uma matéria completa sobre a história das relações de

consumo, mencionando aspectos econômicos e sociais que ilustraram grandemente o objeto de

estudo: marketing de relacionamento. Contudo, buscando preservar a legitimidade das informações

disponibilizadas na matéria, foram feitas algumas pesquisas em livros de economia, como por

exemplo: O Desenvolvimento Econômico Brasileiro escrito por J. Argemiro Brum , a fim de confirmar

as informações mencionadas na matéria sobre o início das relações de consumo no Brasil.

Além desses dados, foram feitas buscas em sites na Internet, como por exemplo: o site

da ABEMD - Associação Brasileira de Marketing Direto, que aborda e divulga o assunto, através de

cases sobre marketing de relacionamento de empresas de vários setores.

Como fontes auxiliares de informação, foram assistidas palestras e filmes sobre

marketing de relacionamento e gestão do conhecimento, afim de ampliar a gama de informações e ao

mesmo tempo confirmar o que havia sido estudado até determinada etapa. Além disso, para a

elaboração do relatório sobre o estudo de caso, se fez necessário contatar alguns profissionais da

área, pertencentes a empresa de seguros - considerando como uma fonte quantitativa - para que

fosse possível a obtenção de uma visão da realidade da empresa no que se refere aos motivos que

impulsionaram a empresa a utilizar essa estratégia de marketing. E com o interesse de mensurar

esse contato, foi elaborado um questionário que fizesse parte complementar da entrevista com o

gerente de DBM(Database Marketing), que proporcionou os esclarecimentos necessários sobre a

estratégia de relacionamento com clientes utilizada pela empresa de seguros.

As entrevistas com as pessoas-chaves da organização seguiram uma seqüência de

acompanhamento, afim de que pudéssemos de certa forma perceber tudo que envolve a utilização e

a aplicação de um programa de relacionamento com clientes em uma empresa de seguros.

Após a coleta das informações, os dados foram analisados e a partir deles foram feitos

apontamentos conclusivos sobre as etapas que permeavam o programa de relacionamento.

Por fim, os documentos apresentados de origem meramente ilustrativa foram analisados para

que fosse possível visualizar melhor como o programa de relacionamento seria aplicado e inserido no

contexto organizacional. E com base nele foi criado um relatório, que será ilustrado a seguir.

Exemplo ilustrativo:

A empresa de seguros em questão atua no mercado desde 1921. Em 1936, foi adquirida por

um grupo de empresários de um grande banco. A partir daí, depois de inúmeras alterações em sua

razão social e diversas aquisições de outras empresas similares pertencentes ao mercado financeiro,

conseguiu se tornar no que é hoje: uma das maiores seguradoras do país.

A preocupação com a satisfação dos clientes vem de longa data. Considerada por seus

dirigentes e empregados uma empresa focada no cliente, na última década passou a se preocupar

mais efetivamente com esse relacionamento.

A criação de um programa de relacionamento com clientes, inicialmente, não possuía uma

configuração padronizada ou mesmo pré-formulada. A Cia. ainda utiliza-se de ações pontuais, como

por exemplo, presentear os clientes de maior valor em seus aniversários com “mimos”

personalizados. Além disso, a empresa buscava manter contato com seus clientes através do call

center (central de atendimento), dos Cars (Centros de Atendimento Rápido), através dos corretores e

do site institucional. Apesar desse relacionamento envolver as principais formas de contato com o

cliente, não havia uma inserção de todos esses aspectos em um único contexto.

No entanto, mesmo com essas poucas ações direcionadas, o fator relacionamento com

clientes demostrava estar com sua lacuna preenchida. A empresa de seguros acreditava no valor de

sua marca, visualmente revertida em satisfação e fidelidade comprovada através dos resultados

financeiros. Mesmo porque, os motivos mais freqüentes de cancelamento eram devido as dificuldades

financeiras inerentes a própria situação econômica do país. Com base nessa realidade comercial,

era natural que não houvesse uma intenção a curto ou médio prazo de se criar um programa de

relacionamento.

Mas, o mercado estava mudando. Os clientes já não eram mais os mesmos, estavam mais

exigentes. A concorrência havia aumentado sua participação no mercado. E a redução de custos

dentro da organização se fazia cada vez mais necessária. Mas a busca pela sobrevivência também

tinha seu grau de importância. Contudo, esse cenário sinalizava a necessidade de ação.

Dentro desse contexto, em 2003 iniciou-se um projeto intitulado inicialmente de: “Programa

de Fidelidade para Clientes G3”. Este projeto visava, reconhecer os clientes mais lucrativos e fiéis da

empresa, e a partir das informações coletadas, seriam aplicadas ações de marketing que

proporcionassem a esses clientes vantagens diferenciadas. Para os outros clientes da carteira seriam

oferecidas as mesmas vantagens, mas de forma gradativa conforme estes alcançassem uma

pontuação específica, visando também que eles se tornassem um cliente especial num futuro

próximo.

Considerar, num primeiro momento somente os clientes mais lucrativos, demonstrava um

enfoque não tão centrado nos clientes de uma forma geral, mas para a empresa de seguros era

preciso “escolher” quem seria merecedor de tantas vantagens, pois não bastava somente manter os

clientes, era preciso também não aumentar os custos com ações dispendiosas e projetar lucros

maiores a partir dos clientes efetivamente lucrativos.

O gerente de Database Marketing responsável pelo projeto, relatou que: “A proposta é juntar

todas essas ações e mostrar para o cliente que ele é especial, e o que fez ele se tornar especial. E

para aquele que não está enquadrado como um cliente especial, iremos informar-lhe sobre o por quê

dele não ser especial. Mas, em seguida dar-lhe a oportunidade de também se tornar um cliente

especial, com base na criação de um relacionamento. A partir dessa visão é que o Programa de

Relacionamento será iniciado.”

Para que houvesse a diferenciação desses clientes especiais foi criado o Score de

Relacionamento. Um modelo de cálculo que avalia o tempo ininterrupto que esse cliente está na Cia,

o mix de produtos que esse cliente possui e a quantidade de produtos que ele adquiriu. A partir dessa

mensuração é criado o devido score que se divide em 4 categorias: G3, G2, G1 e G0. Os quadros 1 e

2, ilustram melhor essa avaliação:

Quadro 1.: Cálculo do Score de Relacionamento

Quantidade de Negócios* Fator Mix de Produtos** Fator Tempo Cliente***

Quantidade de apólices Automóvel 10 1 produto 1,0 + 20 pontos

Quantidade de apólices Residencial 20 2 produtos 1,2 + 20 pontos

Quantidade de apólices Vida 30 3 produtos 2,0 + 20 pontos

*Os pontos dos produtos foram dados com base na MU e para favorecer o Cross Selling (venda cruzada). ** Os pontos calculados para o mix de produtos foram feitos de forma a separar os grupos. *** + 20 pontos por ano ininterrupto como cliente (limitado a 80 pontos)

Quadro 2.: Pontuação aplicada G0 41 > Pontos ou Clientes Novos G1 42 < Pontos < 81 G2 82 < Pontos < 108 G3 109 < Pontos

Para os clientes que foram classificados como G3, foi considerado aqueles que possuíssem

pelo menos 2(dois) produtos e estivessem a mais de 4 anos na Cia. A prioridade para estes clientes é

sua retenção.

Para aqueles que foram classificados como G2, foi considerado os que possuíssem pelo

menos 1(um) produto e estivessem também na Cia a mais de 4 anos. O objetivo da Cia. para esses

clientes é estimular a venda cruzada (cross seling), ou seja: ele possui 1(um) produto automóvel e é

incentivado a adquirir pelo menos mais 1(um) produto, como por exemplo: seguro residencial ou

seguro de vida. Com o tempo esse cliente terá grandes chances de se tornar um G3.

Na figura 4 a seguir, podemos visualizar melhor o escalonamento piramidal das categorias

dos scores:

Figura 4 : Escalonamento piramidal das categorias dos scores:

Posição 19/12/2003. Percentuais fornecidos pela Gerência de Database Marketing da empresa de seguros.

Na figura 4, podemos visualizar claramente que os clientes mais lucrativos da empresa se

encontram no topo da pirâmide em contrapartida a sua porcentagem é a menor em relação aos

outras categorias de clientes. Podemos até, de certa forma relacionar esses dados aos critérios da

Curva ABC, que faz uma correlação de 80% para 20%, ou seja, os 20%(menor percentual) são os

G3

G2

G0

G1

TOTAL DE CLIENTES PF

33,,55%%

17,9 %

21,1%

57,4%

clientes mais lucrativos e rentáveis da empresa, enquanto que a maior parte ( 80%) se encontram os

outros clientes da carteira da empresa. Está explicito que essa comparação é somente ilustrativa,

pois o caso em estudo denota uma variabilidade maior em percentuais. Confirmando, portanto, que a

utilização de um programa de relacionamento se faz necessária para que os percentuais se tornem

mais eqüidistantes entre eles.

Esse projeto, recebeu o apoio de um comitê de gestão formado pela participação de várias

áreas da empresa, como por exemplo: a gerência de marketing direto, a gerência de Database

Marketing, a gerência de propaganda e publicidade, a gerência de produto e a gerência de call center

clientes. Estas áreas contribuíram com diversas informações relacionadas a estratégias de vendas e

marketing, entre outros dados que serviram de parâmetro para que o gerente responsável pelo

projeto, com a ajuda de 1(uma) trainee, pudessem criar as diretrizes do programa de relacionamento.

Com as diretrizes formadas, foi preciso iniciar as avaliações. A primeira delas, foi feita sobre o

percentual de retenção. No caso da empresa de seguros, os resultados alcançados com ações

pontuais, permitiu um índice próximo dos 70% de retenção dos clientes. Foi relatado inclusive que o

principal motivo de cancelamento, era devido a fatores financeiros desses clientes, e o critério de

insatisfação alcançava porcentagens mínimas.

O gerente responsável pelo projeto informou que mesmo com essa porcentagem de retenção

não havia nenhum trabalho de resgate dos clientes perdidos. Mas com o programa de

relacionamento, ele acredita que poderá reduzir ainda mais a perda e até preveni-la. Considera,

inclusive, que é muito melhor e mais barato reter o cliente do que perdê-lo e depois tentar recuperá-

lo.

Ainda complementa que: “Existe uma métrica do mercado que diz que o gasto de

recuperação de clientes pode chegar de 7 a 10 vezes a mais em relação ao gasto para retenção

desses clientes, pois envolvem novas estratégias, envio de mala-direta, etc.”

A empresa, num primeiro momento não oferecia nenhum benefício ao cliente por ele se

manter na empresa. Mas, após a implantação do programa de relacionamento, a intenção é que seja

oferecido várias vantagens para esses clientes. O programa de relacionamento será fixado em três

pilares, que são: relacionamento, reconhecimento e recompensa.

O relacionamento, iniciará com a diferenciação dos clientes conforme o score estabelecido,

utilizando-se de ferramentas como o database marketing que possibilitam a “higienização” da base de

clientes, padronizando nomes, endereços e telefones. No caso dos telefones, o sistema valida os

números e atualiza os prefixos. Além de fazer a “deduplicação” do nomes dos clientes, a fim de evitar

registros duplicados. O sistema utilizado pela Cia de Seguros permanece online o tempo todo,

atualizando as informações em tempo real.

Sempre consideramos que qualquer ação de marketing gera muitas despesas para a

empresa mas, segundo o gerente de DBM, não haverá grandes gastos inicialmente. Conforme ele

relata em seus comentários: “O investimento até o momento tem sido mínimo e muitas áreas nem

terão custos efetivamente. A utilização de serviços e parcerias já existentes contribuirão para que o

índice de investimento seja mínimo.”

A partir das avaliações iniciais, foi possível dar o passo inicial para a criação de um programa

de relacionamento e com isso as diretrizes foram estabelecidas como segue:

♦ Será identificado nas diversas áreas da Cia (Call Center, BackOffice, Sinistro, Emissão e

Aceitação) os funcionários que melhor estiverem capacitados para solucionarem problemas dos

clientes especiais. Eles serão nomeados Representantes G3. Caberá a eles priorizarem e

solucionarem os problemas dos clientes G3 de imediato.

♦ Os Representantes de G3 manterão a rotina de trabalho com todos os clientes normalmente, mas

através da URA (Unidade Remota de Atendimento) e sem fila de espera o cliente G3 será

identificado e direcionado para alguém da equipe de representantes G3, que prontamente tomará

todas as providências necessárias para a solução do caso específico deste cliente. Essas

providências visam minimizar o tempo de resolução dos problemas. Além de proporcionar uma

maior integração e sinergia entre as áreas envolvidas, reduzindo os índices de reiterações de

pendências1. Haverá uma otimização na solução de problemas, diminuição no tempo de resposta

das pendências com atendimento personalizado e exclusivo para os clientes especiais.

Com estas ações o cliente especial se sentirá realmente valorizado, pois a identificação

antecipada permitirá um tratamento customizado e adequado as necessidades desses clientes.

Além da diferenciação no atendimento aos clientes especiais, eles serão contemplados com

benefícios também especiais, como por exemplo: o repasse ao cliente G3 dos mesmos descontos

que a Área de Fornecimento de Peças já usufrui por tratar comercialmente com os fornecedores de

peças automotivas. Esses descontos podem alcançar até custos provenientes de mão-de-obra de

reparos efetuados em alguma das oficinas que possuírem acordo operacional com a Cia. Isso se

aplica para as situações em que os danos causados decorrente de algum acidente não ultrapassarem

a franquia2 cobrada pela Cia, ou nos casos de manutenção preventiva de mecânica e de funilaria.

Numa situação inversa, isto é, quando os danos no veículo ficaram acima da franquia, os descontos

não serão fornecidos, pois cabe a Cia. o pagamento pelas peças e mão-de-obra de reparos

decorrentes de acidente.

Não haverá uma especificação de quais peças receberão esse desconto. Os acessórios, por

sua vez, por se tratarem de itens do veículo que não são originais do modelo do veículo, não

1 Pendências: terminologia utilizada pela empresa de seguros para as solicitações feitas pelos

clientes. Essas solicitações são direcionadas para as diversas áreas da empresa visando a solução dos problemas com prazo determinado.

2 Entende-se por franquia como sendo a participação efetiva do segurado quando da ocorrência de

algum acidente com seu veiculo.

receberão esse desconto. As peças de entretenimento, tais como rádio toca-fitas, CD, Twiter, etc.,

também se enquadram na mesma regra.

Outro benefício que será disponibilizado gratuitamente, são os vouchers de peças de

manutenção, como: baterias, velas, pastilhas e disco de freios. Quanto a mão-de-obra para execução

desses reparos, só será concedido o desconto se for apresentado o orçamento efetuado por um

perito da Cia desde que o cliente utilize uma das oficinas com acordo operacional.

Como acompanhamento referenciado dessas ações, será utilizada a chamada: régua de

relacionamento que parametriza as ações de marketing para os clientes G3, ou seja, a cada ação

planejada, em determinado período de tempo, este cliente será abordado, contatado, presenteado.

Assim, o direcionamento das ações poderão ser melhor controladas e os resultados de cada ação

melhor avaliados.

Com relação aos representantes G3, estes atuarão de forma a estreitar o relacionamento com

os clientes especiais. No momento do contato com esse cliente, os representantes G3 irão avaliar sua

opinião no que se refere aos pontos fortes e fracos da Cia. Criando assim, um diálogo entre as partes

e visando a elaboração de estratégias futuras que possibilitem minimizar qualquer falha que ocorrer

ou vier a ocorrer. Aumentando com isso, a credibilidade da empresa e demonstrando um profundo

respeito ao cliente e a sua própria cidadania.

Em muitas estratégias de marketing presentes nas bibliografias existentes, das quais

utilizamos como referência para o entendimento sobre o estudo de caso, foi ressaltado sobre a

necessidade de se criar campanhas motivacionais para os empregados que estivesses envolvidos

diretamente com os clientes. Além de freqüentes análises sobre o clima organizacional, percebemos

que na empresa de seguros, pelo menos inicialmente, não haverá nenhuma campanha específica

nesse sentido. Os representantes G3, por sua vez, serão beneficiados com as mesmas vantagens

oferecidas aos clientes G3. Além da criação de um “status” pelas atribuições especiais adquiridas, os

representantes G3 também serão convidados para eventos que serão oferecidos aos clientes

especiais. Segundo o posicionamento do gerente de DBM, essas ações criarão uma equidade de

valor entre empregado e cliente, que indiretamente resultam em motivação pela diferenciação em

relação aos outros empregados da Cia.

Por fim, como etapa final para a conclusão sobre o programa de relacionamento e tudo que

estará inserido nele, foi necessário criar algumas parcerias. Algumas destas, consideradas

estratégicas e outras apenas complementares, visando com isso, a agregação de valor ao

produto/serviço. Uma dessas estratégias está relacionada ao pagamento da franquia, que

particularmente, pretende reduzir a despesa que o cliente adquire quando da ocorrência de um

acidente. O desconto que será oferecido alcançará o percentual de 35% do valor da franquia para

pagamento somente a vista, limitando a R$350,00. Essa vantagem somente será oferecida se o

cliente utilizar o Car (Centro de Atendimento Rápido) e optar por alguma oficina com acordo

operacional. Esse desconto beneficiará os clientes especiais em relação ao que é oferecido para os

outros clientes da base da empresa. Estes, recebem uma porcentagem de desconto menor em

comparação aos clientes G3, que varia de 25% limitado a R$250,00 para pagamento a vista e 20%

limitado a R$200,00 para pagamentos em 3 vezes.

Como ações complementares serão criadas parcerias com restaurantes, deliverys, pizzarias,

lanchonetes, pet shops, parques e com o site de compras Submarino, onde o cliente receberá um

código individual que gerará um desconto toda vez que ele comprar um produto através do site.

O gerente de Database Marketing considera que a escolha de parcerias deve ser feita com

cautela, pois estas parcerias podem se tornar um concorrente direto “dentro do bolso” do cliente. Para

ele, “[...] é necessário uma análise real e profunda sobre os benefícios ou desvantagens de uma

parceria.”

DESENVOLVIMENTO TEÓRICO

1- O INÍCIO DAS RELAÇÕES DE CONSUMO

O consumidor propriamente dito já estava presente no comércio capitalista desde o séc. XVI

mas, sua presença foi intensificada após a terceira fase da Revolução Industrial (1939-1945). Nesse

período, os comerciantes brasileiros mesmo as vistas do crescimento industrial que acontecia no

mundo, se mantinham como uma sociedade agrária, sem dar importância as grandes possibilidades

de crescimento que a industrialização poderia proporcionar.

Essa situação se manteve por um grande período e o conservadorismo do Império, fechava

os olhos para as novas oportunidades que surgiam. “No Brasil imperial havia uma crença forte de que

a agricultura era a única grande fonte de riqueza, e que além dela só o comércio podia se

desenvolver no país”(Caldeira, 1995, p.251).

A emancipação política após o inicio do séc. XX prpopiciou o início de uma nova fase no país.

O Brasil se viu em situação de desvantagem em relação ao crescimento industrial dos outros países e

por isso houve um reconhecimento geral de que era preciso tomar atitudes que levassem o país ao

desenvolvimento, rumo à industrialização, mesmo que tardia.

Uma das fases que deram início ao desenvolvimento do país foi a chamada : “A Era Vargas”

(1930 -1945), mesmo considerado um governo autoritarista e ditatorial, com forte centralização de

poder, Vargas conseguiu o apoio da igreja Área de grande influência da opinião pública. Permitiu,

inclusive, que o ensino religioso fosse inserido como parte das disciplinas nas escolas públicas,

demonstrou preocupação em relação aos interesses dos trabalhadores quando criou o Ministério do

Trabalho, Indústria e Comércio, objetivando a união das classes de empresários e trabalhadores a um

mesmo órgão público. Propiciando assim, a criação de novas Leis de Proteção ao Trabalhador, entre

outras ações.

Além desses fatores, atuou em prol do mercado interno, através do desenvolvimento

autônomo do país, baseado na empresa nacional mesmo que sob a tutela da burguesia brasileira.

Apesar de serem ações que visualmente eram de interesse da população, elas se

encontravam fora do alcance de suas consciências pois, Vargas apesar de seu visual interesse

utilizava-se de uma política voltada ao populismo, ou seja: essa técnica promove o aliciamento das

camadas mais humildes da população manipulando seus interesses.

O populismo em suma, caracteriza-se: “como uma política de Estado que busca satisfazer as

necessidades mais imediatas das camadas populares sem alterar a estrutura de poder dominante”

(Barbian, 1993, p.16).

Após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da indústria bélica, o governo Dutra

(1946 – 1951), atual governo, perdeu a oportunidade de desenvolver a indústria brasileira, como

descreve Brum:

[...]esses recursos teriam possibilitado ao país a importação seletiva de bens de capital (máquinas, equipamentos e aparelhos), novos e mais modernos, incorporando o avanço tecnológico do pós-guerra e dando um impulso decisivo, quantitativo e qualitativo, ao nosso processo de industrialização...O Brasil desperdiçou essa oportunidade histórica. (Brum, 2000, p.212).

Todas essas fases, estimularam e impulsionaram o crescimento do mercado interno do Brasil.

Com a industrialização, mesmo que lenta, e com a substituição da importação dos produtos de fora

por produção interna, o mercado consumidor iniciava sua alavancagem. Criando assim, um aumento

da oferta e da procura, e permitindo que o consumidor iniciasse um novo processo, ou seja: a

possibilidade de escolha.

Todos esses aspectos mencionados até aqui serviram de parâmetro para que pudéssemos

entender como tudo começou. Percebemos que essa pincelada na história demostrou que não havia

uma efetiva preocupação com o consumidor, ele era visto somente como uma conseqüência do

processo e não como parte dele. E isso só acontecia, pois naquela época a concorrência não era tão

acirrada, a oferta era maior do que a procura. O consumidor, por sua vez, possuía vontades que não

podiam ser concedidas, ele tinha que aceitar o que lhe era oferecido. Se reclamasse, era

simplesmente descartado, pois haviam muitos outros aguardando aquele mesmo produto.

Para o consumidor ser ouvido era preciso que ele - antes de mais nada - se torna-se cidadão.

A cidadania no Brasil só seria realmente instituída quando todos os direitos civis e políticos fossem

respeitados. Podemos considerar a palavra cidadania, na fala de Elias Farah, advogado e autor do

livro Cidadania, 2001:

A cidadania é uma cultura que se cria ou um resultado do somatório de experiências que todos os cidadãos, de todas as categorias, devem oferecer com sua participação na comunidade. É um processo educativo, estimulante e profícuo, que pode ser considerado o melhor e mais

persuasivo instrumento para a formação do espírito democrático (Farah, 2001, p. 05).

Mesmo com um cenário pouco promissor e lento, no inicio do séc. XX, as portas começaram

a se abrir. A propaganda brasileira iniciava suas atividades a fim de melhorar a comunicação entre

empresas e consumidores, conseguindo com isso excelentes resultados.

Nessa mesma época, as empresas multinacionais começaram a se instalar no Brasil, como

as conhecidas: Ford, Colgate-Palmolive, IBM e Nestlé. Todas traziam na bagagem seu Know – how

em relacionamento com os consumidores. A Nestlé, por exemplo, utilizava maneiras de se aproximar

do consumidor, sempre buscando oferecer-lhe algum valor agregado. O mais comum, era a oferta de

um brochuras e algumas amostras grátis de produtos àquele consumidor que preenchesse o cupom

promocional e enviasse-o pelo correio à empresa. Segundo Kotler: “Já não basta simplesmente

satisfazer clientes. É preciso encantá-los”(Kotler, 2000, p. 55).

Criar e vincular o relacionamento com o consumidor se tornou o canal de crescimento para as

empresas. Mas, era preciso que houvesse uma série de mudanças, adaptações, e até mesmo

reavaliações financeiras na forma de buscar novos clientes e manter os atuais.

Questões fundamentais para o processo de relacionamento como, por exemplo: a qualidade

no atendimento a clientes, passaram a ser consideradas um diferencial competitivo. Porém, devido

ao início da industrialização no país ter proporcionado o crescimento da concorrência, os

consumidores demostravam uma maior exigência no momento da escolha, visto que detinham o

poder de decisão.

2- A ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

“Nunca houve no mundo duas opiniões iguais, não mais iguais do que fios de cabelo ou dois

grãos; a qualidade mais universal é a diversidade”. (Michel de Montaigne, 1533-1592).

A muito tempo não se percebia tantas diferenças, sejam elas de: raça, nacionalidade,

profissão, preferência sexual, estado civil, escolaridade, comportamento, interesses, necessidades e

preferências das pessoas de um modo geral. E tudo isso inserido em uma mesma sociedade, país ou

continente.

Com base nessa realidade as empresas de hoje utilizavam-se de uma série de estratégias

de marketing tradicionais, como o marketing de massa(produtos de conveniência) e o marketing de

nicho(produtos específicos, público diferenciado), buscando alcançar a diversidade presente nas

preferências e tendências de consumo.

Estas ações visavam o cliente final, mas se tornaram ineficientes pois utilizavam métodos

baseados no simples “vender por vender”, sem se preocuparem em suprir as reais necessidades dos

consumidores.

O Marketing do séc. XXI visa a customização dos produtos e serviços, ou seja, o cliente é

quem determina e escolhe o que quer, como e onde comprar. E com o aumento da concorrência, as

empresas precisam inovar sua forma de pensar, buscando se adequar à essas novas necessidades

do mercado, provocando com isso, uma mudança de fora para dentro na organização.

Através da análise do comportamento do consumidor, verificando a partir de que impulso ele

toma uma decisão de compra, ou seja, se é por influências emocionais, falta de tempo, quantidade de

esforço utilizado, grau de freqüência de compras e ainda, qual o objetivo para aquisição desse

produto, deve ser uma das principais preocupações da empresa na busca de um melhor

relacionamento com seus clientes.

Brown se posiciona sobre essa análise, como segue:

“O processo de reunir informações durante cada transação – na verdade, durante cada

contato com e sobre cada cliente – e o uso dessas informações é crucial para obter sucesso”( Brown

apud Carlini Junior, p.54).

É notório que os agentes de decisão que são os profissionais envolvidos, independente de

seu papel na empresa, precisam estar atentos para a análise adequada sobre as necessidades do

consumidor.

Kotler, comenta que: “A tarefa do profissional de marketing é entender o que acontece no

consciente do comprador entre a chegada do estímulo externo e a decisão de compra” ( Kotler, 2000,

p. 182).

Além disso, as empresas precisam determinar a direção que suas ações de marketing devem

seguir, pois no momento da compra muitas vezes a decisão será tomada por outra pessoa e não por

aquela que realmente utilizará o produto ou serviço em questão. Schiffman avalia que:

Algumas empresas acreditam que o comprador do produto é o melhor candidato, outros acreditam que é o usuário do produto, enquanto outras preferem agir com maior segurança e dirigir seus esforços promocionais para ambos, compradores e usuários (Schiffman, 2000, p.06).

Engel se posiciona sobre a análise do comportamento do consumidor como segue:

A pesquisa sobre motivação e o comportamento do consumidor ganhou significado nas sociedades contemporâneas no mundo inteiro. Nos últimos 30 anos, surgiu um campo de estudo multidisciplinar grande e crescente. O interesse central dos negócios, economistas de consumidores e outros é encontrar estratégias mais eficazes para influenciar e moldar este comportamento. Em resultado, a pesquisa de consumidores é de importância essencial neste mundo aplicado. ( Engel, p. 19)

Existem inúmeras formas de analisar o comportamento do consumidor com o intuito de prever

seu comportamento. Uma delas pode ser feita através de pesquisas que utilizam métodos

quantitativos, com possibilidades imaginativas. Afirmando, por exemplo, que os consumidores são

racionais e que pesam as alternativas antes de decidirem pela compra ou não de um produto. Além

de tentar identificar quais as causas e efeitos do comportamento do consumidor e a partir disso,

poderem manipular sua decisão. Esses resultados podem ser vinculados e analisados como

amostras estatísticas para populações maiores. Todas essas considerações sobre a forma de análise

do consumidor são chamadas de positivismo. Schiffiman & Kanuk comentam que:

“Os métodos de pesquisa usados na pesquisa positivista são originados principalmente da

ciências naturais e consistem em experimentos, técnicas de levantamento e observação” (Schiffiman

& Kanuk, 2000, p.16).

Percebe-se que o positivismo é uma análise mais racional, baseada em dados estatísticos,

com um detalhamento amplo e apurado dos dados e informações coletadas.

Há uma segunda opção também utilizada, chamada de Interpretativismo ou

experimentalismo, que consiste no entendimento das práticas de consumo desse indivíduo,

considerando aspectos subjetivos como estado de espírito, emoções e até prazeres sensoriais, entre

outros. Ao invés de quantidade são considerados métodos qualitativos, analisando hipóteses como: a

realidade é subjetiva, as causas e efeitos não podem ser isolados, cada experiência de consumo é

única. O pesquisador e entrevistador sofrem influência no momento da pesquisa e por isso podem

alterar os resultados. E esses mesmos resultados são considerados para populações menores, não

permitindo generalização.

Portanto, a pesquisa interpretativista analisa mais aspectos psicológicos do consumidor, por

exemplo: a influência do humor no momento da compra, o que leva à compulsão ao consumo, etc.

Ambas pesquisas podem ser utilizadas em conjunto e auxiliam a tomada de decisão de uma

empresa em relação às suas ações de marketing. Mas, é preciso considerá-las como

complementares uma da outra, pois as análises se tornam melhores e mais precisas.

A previsão tornada possível pela pesquisa positivista e o entendimento perceptivo oferecido pela pesquisa interpretativista produzem, juntos, um perfil mais rico e mais robusto do comportamento do consumidor e permite a empresa planejar estratégias de marketing mais significativas e eficientes. (Schiffiman & Kanuk, 2000, p.18).

Alguns gestores de empresas contradizem essas análises, pois consideram que muitas vezes

essas pesquisas podem não espelhar a realidade do mercado e por isso, acabam por não auxiliar o

processo de conquista e relacionamento com os clientes. Esses mesmos gestores consideram ainda

que, a tecnologia pode colaborar de forma mais rápida e eficaz na busca de informações sobre seus

clientes-consumidores, seja através de banco de dados ou mesmo utilizando técnicas de cruzamento

de dados.

Giglio, em seu livro: O comportamento do consumidor, relata o posicionamento de um

estudioso sobre o assunto, que segue :

Wells(In: Rossi, 1995) chegou ao seguinte quadro sobre os caminhos de pesquisas em comportamento do consumidor : Pesquisar mais “fora de casa”, isto é, ir aos locais de compra e consumo dos produtos e serviços, incluindo o pós-consumo. Abandonar métodos enviesados de pesquisa, tais como: uso de estudantes, laboratórios e tratamentos estatísticos simples. Estender a mão para outras disciplinas, incluindo as mais distantes, já que o objeto de estudo é complexo e multidisciplinar. Questionar as teorias, suas aplicações, seu grau explicativo e sua relação com os fatos (Giglio, 2003, p.260).

Percebe-se que é possível alterar a forma de pesquisa sobre o comportamento do

consumidor mas, excluí-la totalmente do processo de conhecimento, não seria a melhor estratégia a

ser tomada. Mesmo por que, conhecer o cliente, ouvi-lo, entendê-lo e poder ajudá-lo a solucionar

seus problemas, independente da forma como as informações forem colhidas e trabalhadas.

3- A IMPORTÂNCIA DE SE OUVIR O CLIENTE

Segundo o novo dicionário Aurélio (1986), a palavra ouvir, significa: “perceber sons, entender,

escutar, ser informado, pedir a opinião”. Exatamente o que as empresas deveriam considerar sempre

que tivessem que tomar alguma decisão em relação aos seus clientes, produtos, serviços,

atendimento, etc.

Realmente, se propor a ouvir, não é tão simples e comum como possa parecer, pois envolve -

basicamente - a sensibilidade em usar a empatia no relacionamento com os clientes e a humildade

em aceitar críticas, sejam elas construtivas ou não. A partir disso, reavaliar processos, técnicas de

atendimento, qualidade de produtos e serviços se torna uma tarefa obrigatória.

Em um artigo para a Revista Consumidor Moderno, Alexandre Volpi (2003), faz um relato

sobre as empresas que aprenderam a ouvir seus clientes e a conseqüência dessa atitude, como

segue:

Aquelas que tinham vocação para ouvir recebiam com reverência os contatos dos consumidores pelos canais de atendimento. Quanto mais ouviam, mais se aproximavam dos consumidores; quanto mais perto deles, maior receita; quanto mais faturamento, maior investimento no setor. (Volpi, 2003, p. 106)

Giglio, também comenta que:

Para se conhecer o comportamento daquelas que estão no seu mercado, seria interessante apenas estar diante delas e deixá-las falar; e, enquanto isso, vamos tentando compreendê-las, questionando, pedindo detalhes. Cada um poderá perceber, com algum treino, que é possível livrar-se de

alguns condicionamentos explicativos e estar mais aberto à vivência do consumidor. (Giglio, 2003, p. 27).

Nessa passagem, o autor mostra como o simples ato de ouvir pode trazer soluções e

satisfação para os clientes. A empresa estará valorizando e permitindo que o cliente exponha sua

opinião, divulgue sua experiência como consumidor, criando assim, um relacionamento.

Vera Giangrande, considera o fator “ouvir o cliente”, primordial para a elaboração de

estratégias de marketing mais adequadas aos objetivos da organização. Segue a transcrição de suas

palavras:

Saber ouvir é uma técnica difícil, duramente conquistada, com sensibilidade, com paciência e, principalmente, com muita humildade. Sabendo ouvir, permite-se detectar preferência, lealdade e até amor, por trás de uma manifestação irada e agressiva. Sabendo ouvir, pode-se perceber a razão verdadeira da queixa, da reclamação ou da denúncia não é aquela inicialmente explicada pelo reclamante. (Giangrande apud Volpi, p. 157.)

Muitas empresas, por sua vez, perceberam que ouvir os clientes simplesmente sem ter

alguém que estivesse totalmente integrado ao processo não traria o resultado esperado. A partir

desse pensamento, algumas empresas criaram a área de ouvidoria do cliente, que seria dirigida por

01(um) único funcionário: o ombudsman.

Esse personagem com um nome nada convencional, teve sua origem na Suécia (1660). Mais

conhecido como: justitiombudsman, ele realizava atividades de monitoração e acompanhamento das

tarefas dos juizes da corte.

Giangrande & Figueiredo (1997), avaliaram sua missão, ainda naquela época, como segue:

[...]”exercer o controle da administração”, verificar a observação da lei pelos tribunais, podendo processar aqueles que cometessem negligência ou ilegalidades no exercício de seus deveres, obrigando-os a reparar a falta cometida.( Giangrande, p.19)

Nos dias atuais, em qualquer parte do mundo, o papel do ombudsman não fugiu aos seus

princípios, pelo contrário, se aprimorou, acrescentando outras atribuições, conforme o tipo de

empresa e cliente. Dentre elas: o representante do cidadão, senhor catalisador de idéias e protetor

dos direitos individuais.

No livro: O Ombudsman e o leitor, o autor: Jairo Faria Mendes comenta sobre essa atividade:

“Ele é ouvidor, crítico interno, colunista e analista da mídia”.

(http://www.ombudsmaneoleitor.jor.br/quee.htm , acesso em: 19/08/2004 as 12:27)

Pode parecer controvérsia que uma empresa inclua em seu quadro de empregados um

profissional que “lute” pelos interesses de seus clientes em detrimento dos seus. Mas, para os dias

atuais, as empresas que reconhecem que o diferencial de mercado é exatamente o respeito às leis do

consumidor e a ampliação do canal de comunicação com os clientes, estarão realmente caminhando

para a excelência no atendimento.

A atividade do ombudsman inicia-se através de contatos diretos feitos aos clientes, a fim de

mapear suas necessidades e buscar soluções para eventuais conflitos entre o cliente e a empresa.

Giangrande & Figueiredo, comentam que:

Por ser missão do ombudsman ouvir e representar o cliente, de um lado, e fornecer subsídios de forma ordenada e dinâmica à empresa, de outro lado, ele precisa ter liberdade de atuação e boa retaguarda. Para realizar essa dupla atividade, o ombudsman deve receber da cúpula da organização independência e suporte. (Giangrande & Figueiredo, p. 67)

A liberdade de atuação a que os autores se referem, demonstram como é importante que

exista por parte da alta administração a consciência de que o papel desse profissional esta

diretamente ligado ao melhor relacionamento com seus clientes e solução de conflitos. A partir disso,

disponibilizar todos os recursos e ferramentas necessários para que esse objetivo seja alcançado,

deve passar a ser regra dentro da organização. O principal intuito é tentar prevenir ou mesmo prever

possíveis reclamações dos clientes, buscando eliminá-las ou minimizá-las.

A alta administração poderá acompanhar os resultados desse trabalho através de relatórios e

da própria repercussão que o Ombudsman estará promovendo com suas ações.

A atividade do ombudsman, devido ao seu total acesso a informações nas empresas e à sua

grande representatividade no mercado, acabou por necessitar de uma regulamentação compatível,

que espelhasse a expectativa que todos tinham de sua atuação. Por isso, a Associação Brasileira de

Ouvidores, aprovou em 1997, o código de ética do Ouvidor, que segue seu resumo:

NORMAS DE CONDUTA – O Código de Ética do Ouvidor, aprovado na Assembléia Geral Extraordinária realizada pela ABO, em Fortaleza, em dezembro de 1997, prevê, entre outras normas de conduta: Estabelecer canais de comunicação de forma aberta, honesta e objetiva; agir com transparência, integridade e respeito; atuar com agilidade e precisão; respeitar toda e qualquer pessoa, preservando sua dignidade e identidade; reconhecer a diversidade de opiniões; exercer suas atividades com independência e autonomia; ouvir seu representado com paciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de todo e qualquer preconceito; resguardar o sigilo das informações. (Italo Gurgel Jornalista http://www.abonacional.org.br/textos, acesso em: 19/08/2004 as 12:39) 1

A atuação do ombudsman pode ser considerada uma vantagem competitiva em relação a

concorrência, visto que o conhecimento adquirido através do contato mais próximo com seus clientes,

possibilita o direcionamento dos esforços para que as reclamações se transformem em satisfação aos

seus clientes.

1 Anexo I: Código de ética na íntegra.

Nas palavras de Vera Lúcia Ramos, confirmamos esse pensamento, que segue:

Cabe ao ouvidor/ombudsman mostrar às empresas como as reclamações podem servir como ferramenta estratégica, uma oportunidade para aprender coisas ainda ignoradas sobre seus produtos e serviços. É o profissional que vai mostrar a necessidade de agilidade na decisão sobre as mudança. Tudo que é recebido do cliente tem que passar por análises para detectar erros que, discutidos com a diretoria, resultem em soluções permanentes e não específicas para o caso reclamado. Vera Lúcia Ramos Ramos da ABO, http://www.abonacional.org.br/textos 19/08/2004 12:39.

O fato de existir um canal de comunicação com o cliente, oferecendo-lhe a chance dele falar,

criará automaticamente uma relação com trocas positivas, onde aquele que falou sabe que será

ouvido e que algo poderá ser feito a seu favor. A empresa, por sua vez, estará cumprindo seu papel

social com respeito aos direitos do consumidor e com isso, estará intensificando o relacionamento

com eles.

Por outra vertente, o ombudsman terá condições de avaliar também a credibilidade das

reclamações, pois existem sempre aqueles que tentam levar alguma vantagem quando a empresa

demonstra interesse em passar uma imagem conciliadora e honesta. É percebido que estes são a

minoria, e que aqueles que realmente precisam ser ouvidos, devem receber a atenção necessária

para que não disseminem sua insatisfação ao seu círculo de relacionamento. Vera Lúcia Ramos,

sócia-fundadora da Associação Brasileira de Ouvidores, comenta sobre a relevância dessa análise,

que segue:

O ouvidor, como representante do cliente, deve provar que não é por existir clientes que tentam explorar a empresa que se vai generalizar. Estima-se que não passa de 1,5% o número dos que tentam trapacear, tirar vantagem ao formalizar uma reclamação. Além do que, o canal de comunicação não serve apenas para ouvir lamúrias, deve ser um canal aberto para detectar as ansiedades, desejos e aspirações do consumidor, e para registrar valiosas sugestões para aperfeiçoar processos e produtos. Mas é preciso levar a sério a relação entre processo e serviço, para obter maior grau de satisfação dos clientes. Não se pode esquecer que o custo de um cliente insatisfeito é até dez vezes maior do que o de um satisfeito. (Vera Lúcia Ramos http://www.abonacional.org.br/textos).

Essa visão nos remete ao ponto de partida, ou seja, no início desta etapa focamos a

necessidade em ouvir os clientes, comentamos sobre a dificuldade em desenvolver essa habilidade e

a partir dela tentar aceitar as críticas dos clientes - que diga-se de passagem é o mais difícil -, mas

reconhecemos que o mercado do séc. XXI exige isso, pois a empresa que não se adequar a essa

nova realidade, poderá inexistir num curto espaço de tempo, pois estará negligenciando sua própria

evolução.

4- UTILIZANDO O MARKETING DE RELACIONAMENTO

O interesse de todas as empresas é que seus clientes permaneçam anos a fio em sua base.

Seja comprando seus produtos e/ou utilizando seus serviços, como também mantendo-se pontuais no

pagamento e atuando como divulgadores fiéis e positivos desses produtos e serviços para sua rede

de relacionamento pessoal. Realmente, qual organização não gostaria de um quadro tão perfeito

quanto este?

A resposta é óbvia. Mas um fator importante que não deve deixar de ser percebido é que

atualmente o mundo dos negócios está completamente globalizado. E essa realidade torna o

consumidor senhor de decisão, em todas as questões que envolvem a aquisição de produtos e

serviços. O aumento na quantidade de empresas comercializando os mesmos produtos e serviços

além da escassez inevitável dos recursos naturais, também acrescenta maior poder ao consumidor,

devido a vasta opção de escolha, tornando-o ainda mais analítico em relação a qual empresa irá lhe

proporcionar mais vantagens e suprir suas necessidades de consumo.

“Uma das mais importantes tendências do marketing daqui para frente é o foco no cliente,

buscando a fidelização e isso só se consegue através de relacionamento contínuo”. (Souza, 2000, p.

19)

Patrícia Marinho, consultora e especialista em marketing de relacionamento, também

considera e avalia os pontos de maior importância numa estratégia de relacionamento, como se

percebe em suas palavras:

Marketing de Relacionamento é um conjunto de estratégias que visam ao entendimento e a gestão do relacionamento entre uma empresa e seus clientes, atuais e potenciais, com o objetivo de aumentar a percepção de valor da marca e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo. (Marinho, www.abemd.com.br acesso em: 29/05/2004 as 16:30)

Outra abordagem sobre a estratégia de relacionamento com clientes, podemos perceber

através do autor Luís Claudio Zenone (2001):

“Marketing de relacionamento é o processo de criar, manter e intensificar relacionamentos

fortes e valiosos com os clientes e outros atores”. (Zenone, 2001, p.19)

Vera Giangrande disse que: “Mais que estabelecer um relacionamento com o cliente, a

empresa deve interpretar suas expectativas”. (Giangrande apud Volpi, 2002, p. 158).

O marketing de relacionamento envolve diversas diretrizes, uma delas é a pesquisa do

comportamento, percepções e necessidades do cliente. A utilização da tecnologia mais adequada

também tem sua importância nesse processo, pois através dela é que a empresa poderá absorver

todas as informações sobre seus clientes. Conseguindo com isso, implantar ações que disponibilizem

maior valor agregado ao cliente, criando assim, vantagem competitiva em relação a concorrência.

Stone comenta que:

Uma pesquisa sobre as necessidades de relacionamento que os clientes de uma empresa possuem deve preocupar-se, principalmente, com a definição das percepções, dos desejos e das expectativas desses clientes quanto ao

relacionamento que mantém com a empresa em questão. (Stone, 2001, p. 101)

É importante considerar que o fator lucratividade deve manter sua posição de importância no

processo, pois como disse Marcelo Miyashita, professor de Mercadologia da Fundação Cásper

Libero, para a revista Forbes Brasil: “Ação de relacionamento que não se paga é despesa, não

compensa”. Seguindo a transcrição de suas palavras por Marcia Amazonas (2004), o autor ainda

complementa que:

“Pensar que marketing de relacionamento leva apenas à satisfação do cliente é outro

equívoco bastante comum, quando a lucratividade da empresa é fundamental”. (Amazonas, 2004, p.

39)

Marketing de Relacionamento, além de estratégia de marketing pode ser considerada como

sendo uma filosofia, ou seja, a empresa passa a acreditar e vincular todas suas ações ao

cumprimento das expectativas dos clientes, com o intuito de que ele mantenha um relacionamento

mais próximo com a empresa e que se torne mais lucrativo pelo maior período de tempo possível.

Bretzke em seu livro: Marketing de Relacionamento e Competição em tempo real, detalha

sobre a importância dos programas de fidelização:

Os programas de fidelização são um processo que utiliza a comunicação integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e gratificante com os clientes, visando aumentar a lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo de reconhecimento e recompensa dos mais leais. (Bretzke, 2000, p. 126)

O reconhecimento e a recompensa permite que haja uma resposta ao cliente. Ele será

avaliado, valorizado e por isso será recompensado por sua atuação dentro da empresa, seja através

de sua pontualidade no pagamento, aquisição de outros produtos e/ou serviços ou qualquer outro

fator que o integre totalmente aos objetivos da empresa.

É importante mencionar que não é possível existir um relacionamento baseado em vantagens

unilaterais. Se trata de uma troca de interesses. O cliente necessita de tal produto ou serviço, mas

quer ser bem tratado. Cabe a empresa “amarrar” esse relacionamento, oferecendo o que seus

clientes procuram, da melhor maneira possível e assim receberá também sua recompensa: o lucro.

A partir dessa necessidade de lucratividade a empresa precisa criar e implantar um banco de

dados que possibilite um gerenciamento de todas as informações sobre seus clientes.

Carlini Junior, avalia que:

O marketing de relacionamento e seus componentes essenciais, incluindo a customização em massa, é simplesmente impossível sem os efeitos capacitadores da tecnologia para armazenar, recuperar, processar, comunicar e analisar os dados...( Carlini Junior, 2002, p.53).

A utilização de um banco de dados, pode ser considerada como um fator competitivo pois, a

partir dele é que a empresa poderá criar e decidir por melhores estratégias de relacionamento com

seus clientes atuais e futuros. Inclusive possibilita mapear suas transações financeiras, compras

efetuadas, preferências, potencialidades, dados pessoais e demográficos, entre muitos outros

aspectos.

Kotler(2000, p.18), considera o novo posicionamento das empresas como sendo uma forma

de mudança do comportamento organizacional. Antes as empresas visavam somente o lucro com

base na venda dos produtos e/ou serviços, hoje a preocupação não está somente no aumento da

lucratividade, há também outras esferas a serem trabalhadas, uma delas é a criação de

relacionamento com os clientes. Percebe-se com isso, que algumas empresas estão muito mais

concentradas nesse objetivo, pois pesquisam mais, ouvem mais, utilizam tecnologia de ponta, e

conseguem direcionar todos os esforços para satisfazer os clientes e torná-los fiéis.

“O banco de dados é o que garante uma memória infalível das necessidades individualmente

diferenciadas dos clientes”. ( Reichelt, p. 17)

A autora relata de forma objetiva o alcance dessa ferramenta. O banco de dados é sinônimo

de conhecimento.

5- O BANCO DE DADOS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A utilização de um banco de dados para construção de relacionamentos com clientes vem

sendo aprimorada ao longo dos anos. Especialmente, desde o final dos anos 80 quando o Database

Marketing surgiu. Naquela época, percebeu-se o quanto essa estratégia poderia agregar valor ao que

já existia.

A partir dessa percepção os diversos profissionais da área e as empresas com foco no

cliente, perceberam que tinham o mesmo objetivo, ou seja: unir a tecnologia às estratégias de longo

prazo. Isto permitiria a criação de um relacionamento mais duradouro e lucrativo com os clientes,

customizando seus produtos e serviços conforme suas necessidades e proporcionando assim, uma

maior retenção, incremento nas vendas e possibilidades de aumento da lucratividade.

Hughes conceitua Database Marketing e sua utilização, como segue:

Gerenciar um sistema de banco de dados, que coleta dados relevantes sobre nossos clientes e “prospects” 2, o que nos permite oferecer serviços melhores e estabelecer um relacionamento de longo prazo com eles. A utilização bem-sucedida do database marketing possui o efeito de criar fidelidade, reduzir cancelamentos e aumentar a satisfação do cliente e das vendas. O banco de dados é utilizado para dirigir ofertas aos clientes(atuais) e prospects, permitindo-nos enviar a mensagem certa no tempo certo para

2 “prospects”: termo conhecido e utilizado. Significa o “não-cliente” que pode ser transformado em cliente. Prospecção é utilizado como “procura de novos clientes”.

as pessoas certas – aumentando nossa taxa de resposta por cada dólar investido em marketing, diminuindo nosso custo por pedido, consolidando nosso negócio e aumentando nosso lucros. (Hughes, Introdução, XXX)

Jim Kobs, em seu livro: Do Marketing Direto ao Database Marketing, também relaciona a

aquisição do conhecimento sobre o cliente como ponto principal da estratégia.

“[...] conhecimento é poder. Quanto mais você souber acerca do histórico de compra e dos

dados demográficos dos seus clientes, maior sucesso terão a sua propaganda e os seus esforços de

vendas”. (Kobs, p.317, 1993)

Mas é pertinente questionar: O que havia de errado no sistema de banco de dados que

estava sendo utilizado até o surgimento da estratégia Database Marketing ?

Na realidade, não havia nada de errado. O detalhe é que o consumidor estava mudando,

porque o mundo ao seu redor também havia mudado. O fator tempo, passou a ser o ponto de partida

para alterações nas preferências e necessidades dos clientes. Contudo, percebeu-se que o banco de

dados que estava sendo utilizado até então, precisava de algumas alterações e adaptações.

Kotler, consegue relatar de forma clara o que um banco de dados poderia alcançar, como

segue:

Um banco de dados de clientes é um conjunto organizado de dados abrangentes sobre os clientes existentes ou potenciais que seja atual, acessível e prático para atividades de marketing como a geração de indicações, a qualificação das indicações, a venda de um produto ou serviço ou a manutenção de relacionamento com o cliente. (Kotler, 2000, p.670)

A partir deste posicionamento, podemos perceber as diferenças entre as ferramentas, que ao

mesmo tempo parecem tão semelhantes. Numa primeira análise o banco de dados inclui, armazena,

registra as informações, entre outras atribuições. O Database Marketing por sua vez, trabalha,

manipula, reorganiza cada informação, transformando-as e disponibilizando-as em tempo real. Após

essa fase, já é possível criar novas ações de marketing que aumentarão consequentemente a

competitividade da empresa.

A estratégia de Database Marketing quando adequadamente aplicada, permite que através

do conhecimento sobre o cliente, acoplado a um planejamento bem elaborado, a empresa consiga

promover a satisfação para seus clientes de maior valor, ou seja, este cliente passa a ser o centro do

processo.

Todas as informações sobre o cliente inseridas no banco de dados, como por exemplo: suas

preferências, seu histórico financeiro e comercial, seus dados demográficos, sua profissão, etc., irão

servir de parâmetro e análise para que a empresa crie novas estratégias de marketing, a fim de

alcançar os melhores resultados.

Em contrapartida, feita a análise e busca do cliente de maior valor, a empresa poderá utilizar-

se de uma comunicação eficaz, com o interesse de divulgar novos produtos/serviços para esses

clientes. Corroborando para que esse cliente de maior valor seja aquele que terá reais condições de

proporcionar o retorno sobre o investimento na ferramenta tecnológica aplicado pela empresa,

mesmo que seja somente através de sua permanência na base da empresa.

Segundo Smith:

Data base marketing é o gerenciamento de um sistema dinâmico de base de dados inteligíveis, atualizados, com informações relevantes sobre os clientes atuais e potenciais, para: ♦ identificar os clientes atuais e potenciais mais propensos a responder a ações de marketing; ♦ desenvolver um relacionamento de alta qualidade de longo prazo com compras repetidas; ♦ através do desenvolvimento de modelos preditivos, capacitar o envio das mensagens desejadas no tempo certo, no formato certo, para as pessoas certas; ♦ enviar mensagens que encantarão o cliente; ♦ construir lealdade; ♦ fazer com que as despesas de marketing tenham a melhor relação custo-resultado; e ♦ aumentar o lucro.” (Smith apud Bretzke, 2000, p.153)

Percebe-se com isso, que o DBM permite inter-relacionar todos os dados que envolvem os

clientes, diferentemente do banco de dados tradicional que somente agrupa as informações em forma

de blocos segmentados, não permitindo uma amplitude de visão sobre as ações aplicadas, impedindo

a criação de estratégias competitivas adequadas.

A aplicação da estratégia DBM numa empresa, segundo Arthur M. Hughes (1998, p.3) deve

inicialmente envolver alguns aspectos básicos, como a necessidade de um plano estratégico de longo

prazo que busque através de ações criativas manter um relacionamento com os clientes, objetivando

minimizar a perda desses clientes e maximizando as vendas. Além desse aspecto, efetuar um

orçamento de longo prazo para um período mínimo de dois ou três anos a fim de que a estratégia de

DBM possa efetivamente demonstrar o resultado no comportamento dos consumidores, também é

fundamental. O orçamento é uma questão delicada no processo, pois as despesas podem se tornar

gradativas. Há também a carência de um comprometimento corporativo total, pois o database

marketing prescinde de um envolvimento de todas as áreas táticas e operacionais da organização,

com a direção das áreas estratégicas, visando com isso, um direcionamento das ações ao

consumidor. O aspecto liderança e trabalho em equipe são também de suma importância no

processo. Visto que, uma liderança eficaz se torna fundamental para o bom andamento das ações de

marketing. E o trabalho em equipe, por sua vez, será estimulado por essa liderança criando uma

integração e comprometimento com os resultados. Estes, na seqüência, poderão receber um

acompanhamento através de SIG (Sistema de Informação Gerencial) que possibilita uma amplitude

maior sobre os números alcançados.

Hughes(1998, p.4), ainda comenta que o Database marketing permite a utilização para dois

tipos de clientes: os que são clientes e os que ainda não são. Para a primeira modalidade, o banco de

dados servirá de ferramenta para análise do comportamento dos seus clientes, avaliação de suas

necessidades, oferecimento de serviços personalizados e reconhecimento a esses clientes, através

de benefícios exclusivos. Para a segunda modalidade – os não-clientes – o Database marketing,

servirá de parâmetro para ações de captação de novos clientes, com base no comportamento dos

clientes da empresa, buscando manter o mesmo enquadramento de perfil.

Podemos visualizar essa diferenciação na figura 1, como segue:

Figura 1.: Dois usos do database marketing

Fonte: Hughes, 1998, p.5.

Outro aspecto considerado pelo autor é que o Database marketing deve ser manipulado por

dois tipos de profissionais: os construtores, que são aqueles que entendem do programa e gostam do

que fazem, pois sabem lidar com as tabelas, com os dados de segmentação, conseguem enriquecer

esses dados com diversas informações importantes, codificam o que é necessário, modelam os

dados, elaboram os perfis, fazendo o relacionamento com outros bancos de dados e por fim

gerenciam todos esses dados. O outro tipo de profissional são os criadores, que aplicam seu

conhecimento na compreensão do comportamento do consumidor, ou seja, a motivação que leva o

consumidor a adquirir outros produtos e/ou serviços. Os criadores também conseguem lidar com

estratégias e táticas do data base marketing. Avaliam o valor de tempo de vida do cliente (lifetime

value), fazem análise de recência, frequência e valor (RFV), tabelas de afinidade e análise de

“attrition”.3 (Hughes,1998, p.5)

A questão que envolve o cálculo de tempo de vida do cliente ou do valor de cliente deve ser

considerada como o início para a utilização de uma estratégia de database marketing. Julian Simon

em seu livro, How to Start and Operate a Mail Order Business (Como Iniciar e administrar um Negócio

de Pedido por Correspondência), menciona como, de forma simples, esse cálculo pode ser feito:

1- Pegue uma boa amostra aleatória de nomes de clientes – ativos e inativos – que fizeram a sua primeira compra com você há três anos. 2- Adicione a quantia total em dólares que eles compraram durante os três anos desde a data de sua primeira compra. 3- Divida pelo número de registros de cliente de sua amostra. 4- Multiplique pelo percentual que representa sua margem de lucro. (Simon apud Kobs, p.302, 1993)

Hughes(1998:46), comenta que a partir do cálculo de tempo de vida do cliente, a empresa

pode explorar várias técnicas de marketing para aumentar sua lucratividade, dentre elas as mais

importantes para conservar os clientes já existentes são:

♦ a elaboração de um relacionamento com os clientes, a fim de torná-los fiéis;

♦ o estabelecimento de segmentos no banco dados e o direcionamento dos esforços de relacionamento da empresa aos grupos adequados de consumidores, evitando tratá-los da mesma maneira;

♦ a criação de grupos especiais, como um clube de clientes preferenciais ou um grupo com cartão ouro;

♦ aumentar e incentivar os esforços de renovação ou reativação desses clientes.

E para aqueles que ainda não são clientes:

♦ pode-se tentar atrair o tipo de consumidor que tem mais probabilidade de ficar fiel á sua empresa;

3 N.R.T.: “Attrition” é um termo técnico que tende a se transformar em um neologismo. O significado mais próximo que se pode obter em português é: “desistência de ser ou continuar sendo cliente”. Seja por inatividade ou por cancelamento ou não-renovação de uma relação contratual.

♦ determinar com precisão o poder aquisitivo do consumidor;

♦ Traçar o perfil dos consumidores já existentes e utilizar esses perfis para encontrar

novos consumidores;

♦ E através da análise do tempo de vida dos clientes, considerar as melhores fontes de

informações e os perfis mais próximos dos clientes potenciais.

Para se desenvolver uma tabela que calcule o valor de tempo de vida do cliente, é preciso

considerar algumas informações, dentre elas: as vendas anuais, ou seja o quanto cada cliente gasta

por ano com a empresa, a receita total desses clientes (multiplica-se as vendas pela quantidade de

clientes); os custos (materiais, despesas gerais, propaganda, etc.), que são calculados e

determinados pela própria empresa; o lucro bruto (a receita total subtraindo os custos totais), a taxa

de desconto que pode ser calculada com base na fórmula financeira:(D=(1+j)n), onde D é a taxa de

desconto, j é a taxa de juros e n o número de anos que a empresa terá de aguardar para obter os

lucros. O lucro líquido será alcançado através dos valores do lucro bruto dividido pela taxa de

desconto.

Na tabela 1 a seguir, o autor utilizou o estudo de caso de uma empresa de confecção

(Ridgeway Fashions), onde poderemos visualizar melhor as informações calculadas:

Tabela 1.: Valor de tempo de vida do Cliente.

Receita Ano1

Ano2

Ano3

Ano4

Ano5

A Clientes 1000 400 180 90 50

B Índice de Retenção de Clientes 40 45 50 55 60

C Vendas Média Anual $150 $150 $150 $150 $150

D Receita Total $150.000 $60.000 $27.000 $13.500 $7.500

Custos

E Porcentagem de Custo 50 50 50 50 50

F Custos Totais $75.000 $30.000 $13.500 $6.750 $3.750

Lucros

G Lucros Brutos $75.000 $30.000 $13.500 $6.750 $3.750

H Taxa de desconto 1 1,2 1,44 1,73 2,07

I Lucros em Valores Líquidos Anuais(VLA) $75.000 $25.000 $9.735 $3.902 $1.812

J Lucros Acumulados

$75.000 $100.000 $109.375 $113.277 $115.088

K Valor de tempo de Vida(VLA) $75,00 $100,00 $109,38 $113,28 $115,09

Fonte: Hughes, 1998, p.37.

A partir dessas informações a empresa poderá comparar os resultados obtidos quando utilizar

estratégias com o Database marketing, percebemos isso através da análise da tabela 2:

Tabela 2.: Valor de tempo de vida dos Clientes com o Database Marketing

Receita

Ano1

Ano2

Ano3

Ano4

Ano5

A Taxa de Referência 5 5 5 5 5

B Clientes Recomendados 0 50 28 17 11

C Total de Clientes 1000 550 231 216 151

D Índice de Retenção de Clientes 50 55 60 65 70

E Venda Média Anual $180 $200 $220 $240 $260

F Receita Total $180,000 $110,000 $72,820 $51,840 $39,260

Custos

G Porcentagem de Custo 50 50 50 50 50

H Custos Diretos $90,000 $55,000 $36,410 $25,920 $19,630

I Atividades com Banco de Dados $10,000 $5,500 #3,310 $2,160 $1,510

J Custos Totais $100,000 $60,500 $39,720 $28,080 $21,140

Lucros

K Lucro Bruto $80,000 $49,500 $33,100 $23,760 $18,120

L Taxa de desconto 1,00 1,20 1,44 1,73 2,07

M Lucros em Valores Líquidos

Anuais(VLA)

$80,000 $41,250 $22,986 $13,734 $8,754

N Lucros Acumulados

$80,000 $121,250 $144,236 $157,970 $166,724

O Valor de tempo de Vida(VLA)

$80,00 $121,25 $144,24 $157,97 $166,72

Fonte: Hughes,1998, p.41.

Na tabela 1, o autor utilizou o estudo de caso de uma empresa de confecção (Ridgeway

Fashions) sem aplicar estratégias de relacionamento com os clientes. Para poder avaliar a eficácia

desse tipo de ação com o Database Marketing a empresa criou a estratégia de avisar os maridos de

suas clientes, com devida antecedência, sobre as datas importantes, como: aniversários, datas de

casamento, etc. A partir dessa estratégia de relacionamento, a tabela foi construída.

Para um melhor entendimento, iremos explicar cada etapa de análise da tabela 2, como

segue:

A taxa de referência, foi avaliada em 5%, ou seja, é o percentual de recomendação que a

estratégia quer alcançar. Significa que as clientes atuais, através de uma campanha de

relacionamento, indicarão a outras possíveis clientes os produtos da confecção, aumentando em 5%

a base de clientes, a cada ano subsequente. Convertendo no ano 2 em mais 50 novas clientes, e

assim por diante.

Na tabela, o índice de retenção é determinado em um percentual de 50% no Ano1, e

gradativamente vai aumentando. A variação do índice de retenção depende principalmente do plano

de marketing que será aplicado e nesse caso em particular, de alguns fatores, como por exemplo: a

força da estratégia de marketing dos concorrentes, a saturação do mercado para o produto em

questão, como os clientes consideram o produto em relação a outros produtos de consumo, a

situação do mercado de uma forma geral e macroeconômica, ou seja, recessão, taxas de juros,

desemprego, etc. Em contra partida, os profissionais de marketing poderão utilizar de outras

estratégias para que as variáveis incontroláveis mencionadas anteriormente não prejudiquem

grandemente os índices de retenção, como por exemplo: a criação de promoções que atraiam os

consumidores, a análise do preço dos produtos, campanhas de incentivos que influenciem os ex-

clientes a consumirem novamente e a criação de novas campanhas de relacionamento para manter

os clientes atuais. Esses fatores poderão influenciar num aumento ou na redução do índice de

retenção de clientes.

As Vendas Médias Anuais, avaliam o quanto o cliente gasta/ano com a empresa. Na tabela,

percebe-se um aumento a cada ano de $20.

A receita total calculada considera a venda média anual multiplicada pela quantidade total de

clientes que nesse caso é 1000, no ano 1 e assim sucessivamente até o ano 5.

Como mencionado anteriormente, os custos diretos são determinados pela empresa.

Normalmente considera-se: despesas com materiais, despesas gerais, propaganda, etc. Na tabela, a

empresa considera 50% de custos diretos em relação a receita total. As despesas com as atividades

com o banco de dados, são determinadas a partir da análise de quanto a empresa gasta com

informativos e cartas personalizadas enviados aos clientes, custos com a inclusão dos dados desses

clientes no banco de dados, entre outras despesas. Na tabela, foi considerado no ano 1 $10 ,

sofrendo uma redução desses gastos a cada ano.

Os custos totais, são alcançados somando-se os custos diretos com as despesas com

atividades com o banco de dados. O lucro bruto porém, será calculado com base na receita total

subtraindo-se os custos totais.

Para a taxa de desconto, considera-se o lucro que a empresa poderá receber dos clientes no

decorrer dos anos. O dinheiro recebido amanhã, não possui o mesmo valor daquele que for recebido

hoje, por questões de inflação, economia, etc. Por isso, é necessário calcular qual a taxa de juros que

será utilizada pela empresa para que se consiga calcular o valor líquido atual e assim chegar ao valor

de tempo de vida. Deve-se portanto, incluir nessa análise os riscos do mercado financeiro, pois se

hoje a taxa de juros está próxima do 16% a.a. 4 , normalmente para esse tipo de cálculo essa taxa é

multiplicada por dois, para considerar os riscos que podem ocorrer caso algo dê errado. No exemplo

4 Taxa selic de 15,48% segundo a Gazeta Mercantil de 23/08/04.

da empresa de confecção o autor utilizou a taxa de juros de 10% a.a. com o risco de mais 10%, ou

seja 20% para o cálculo da taxa de desconto.

É importante mencionar que os riscos a que o autor se refere são considerados como sendo

condições incontroláveis inerentes a qualquer negócio, como por exemplo: obsolescência do produto,

ações dos concorrentes, etc.

Com base nos dados calculados, foi possível chegar aos Lucros Líquidos atuais (VLA)

através da divisão do Lucro Bruto pela Taxa de desconto. Com esses resultados, o lucro acumulado

foi mensurado através da soma do resultado do lucro líquido do ano 1 mais o do ano 2 e assim

sucessivamente até o ano 5.

E por fim, o Valor de Tempo de Vida, é alcançado através do cálculo dos Lucros acumulados

divididos pela quantidade de clientes que neste exemplo é igual a 1000 para todos os anos.

Ficou claro que as duas tabelas possuem resultados diferentes. A tabela 1 alcançou um valor

de tempo de vida crescente a cada ano (ano1: $75,00 e ano5: $115,09) . Mas, a tabela 2 com a

utilização de estratégias com o Database Marketing conseguiu um resultado melhor ( ano1: $ 80,00 e

ano5: $166,72). Demonstrando com isso, uma diferença de $51,63 ; entre um plano estratégico e

outro, favorecendo a utilização da ferramenta DBM.

Na tabela a seguir o autor utilizou, para efeitos de cálculo, a quantidade de 200.000

consumidoras que multiplicadas pela diferença no Valor de tempo de vida do plano estratégico da

tabela 1 e tabela 2, alcançou as cifras conforme demonstradas na tabela 3:

Tabela 3.: Valor de Tempo de Vida do Consumidor com e sem Database Marketing:

Ano 1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Sem Banco de dados $75,00 $100,00 $109,38 $113,28 $115,09

Com Banco de dados $80,00 $121,25 $144,24 $157,97 $166,72

Aumento $5,00 $21,25 $34,86 $44,69 $51,63

Consumidores $1.000.000 $4.250.000 $6.972.000 $8.938.000 $10.326.000

Fonte: Hughes,1998, p.43.

Além desta estratégia, é possível considerar outras formas de análise de clientes potenciais.

As técnicas de seletividade, que localizam dentre milhões de dados, os clientes potenciais e mais

lucrativos da empresa, pode ser alcançado através da fórmula

RFM(recentividade/freqüência/monetária).

Segundo Kobs (1993, p.157), é possível através desta técnica comparar os padrões de

compras anteriores dos consumidores, selecionando aqueles que deverão voltar a comprar, localiza

aqueles que compraram mais recentemente, aqueles que mais freqüentemente compraram e que

empregaram mais valor em suas compras.

Hughes (1998, p. 77), fornece outra nomenclatura a essa técnica, através da sigla

RFV(recência, freqüência, valor). Efetivamente possui o mesmo conceito, ou seja: é uma maneira de

definir perfis dos consumidores através do seu comportamento. Utilizada exclusivamente para

clientes da própria carteira.

O autor complementa que recência, é o fator de maior impacto no comportamento de

consumo visto que, os clientes que acabaram de comprar algum produto, se encontram mais

suscetíveis a efetuarem novas compras em relação a aqueles clientes que efetuaram compras a

vários meses. No banco de dados cada informação sobre o comportamento do consumidor, no que

se refere a sua recência, recebe uma marcação de 5 a 1, sendo 5 a compra mais recente. A partir

daí, o banco de dados pode localizar esses clientes que fizeram aquisições de produtos mais

recentes e oferecer-lhes mais alguma outra vantagem ou oferta, alcançando resultados muito mais

lucrativos para a empresa. (Hughes,1998 p.78.) No gráfico 1, podemos perceber essa análise:

Gráfico 1.: Resposta da Recência

Porcentagem de clientes que retornaram a mala direta

Fonte: Hughes,1998, p.79.

Percebe-se que os clientes com 5 de recência são aqueles considerados os de maior

potencial e de maiores resultados. O cálculo desses fatores é feito em quintis5 pois possui uma

precisão melhor nos resultados das análises de comportamento dos consumidores.

Para Hughes (1998:79), a freqüência, também é um fator importante, pois pontua a

quantidade de vezes que o cliente adquiriu outros produtos.

Conforme é demonstrado no gráfico 2:

Gráfico 2.: Resposta de Freqüência.

5 Terminologia estatística: quintil: uma parte(%) de cinco.

12,1

5,3

2,1 1,320,3

02468

101214

5 4 3 2 1

Quintis de Recência

Porcentagem de clientes que retornaram a mala direta

Fonte: Hughes, 1998, p.80.

Para Hughes (1998:80), o valor avalia o cliente que mais gastou em dinheiro com a empresa

na aquisição de produtos. O valor também recebe um código de 5 até 1 e é dividido por um

percentual de 20. Conforme demonstrado na gráfico 3:

Gráfico 3.: Resposta de Valor

Porcentagem de clientes que retornaram a mala direta

Fonte: Hughes,1998, p.81

A partir destes cálculos será possível chegar a três números para cada registro de cliente que

variam de 5-5-5 a 1-1-1. Com essas informações, as ações de marketing, sejam elas com a utilização

de mala direta ou de qualquer outra forma de comunicação/divulgação com os clientes, poderão ser

melhor mensuradas e direcionadas ao clientes realmente lucrativos e potenciais da empresa.

Reduzindo assim, gastos desnecessários e projetando uma rentabilidade maior.

Após as várias abordagens comentadas até aqui, conseguimos avaliar que a utilização de

uma estratégia como o Database Marketing, precisa passar por uma série de análises, como custo de

implantação, mão-de-obra capacitada, liderança eficaz, envolvimento de todas as áreas relacionadas,

8,2

4,1

2,31,8

0,9

0123456789

5 4 3 2 1

Quintis de Freqüência

6,4

5,1

3,2

1,9

0,5

012345

67

5 4 3 2 1

Valor

ações de marketing bem planejadas e realistas para que todo o esforço aplicado, seja efetivamente

eficiente e traga os resultados esperados.

O FATOR HUMANO FAZENDO A DIFERENÇA

Embora a tecnologia possua peso considerável no momento em que se avalia o desempenho

de uma empresa, o fator humano recebe valor proporcional ou até mesmo maior por ser considerado

a máquina propulsora de tudo que a empresa possui e necessita para colocar em prática.

Sem a participação, o envolvimento e o comprometimento dos empregados além de um

compatível reconhecimento por parte da empresa, nenhum programa de relacionamento poderá ir

muito longe. Giangrande(1997), considera esse fator como ponto principal no processo de

relacionamento com os clientes, como segue:

A valorização das pessoas reverte em bom atendimento ao cliente e conseqüente sucesso das empresas. A empresa moderna deve ter o cliente como o balizador de seu negócio. Para aproximá-lo cada vez mais do seu ramo de negócios, para entender e saber atender às necessidades do consumidor, ela deve aproximar-se do seu cliente interno, o seu colaborador. ( Giangrande, 1997, p. 29)

Num primeiro momento, é necessário avaliar que tipo de profissional estará mais adequado à

empresa. Considerando que, se os candidatos selecionados não possuírem o perfil adequado;

qualquer ação envolvendo comprometimento, motivação e estratégias de crescimento poderão estar

comprometidas.

Vera Giangrande comenta sobre a importância dessa análise: “A preocupação da empresa

deve iniciar-se no recrutamento e na seleção de profissionais, sejam contratados fixos, temporários

ou estagiários.” ( Giangrande, 1997, p. 71)

No entanto, é importante salientar que além do fator recrutamento e seleção serem

fundamentais; o aspecto organizacional, no que diz respeito a imagem que a empresa possui para os

profissionais no mercado, também é relevante. As empresas precisam se tornar atraentes para os

profissionais e consequentemente serão para os clientes.

Tornar uma organização voltada à preceitos éticos, à responsabilidade social, à cidadania e

sempre visando um desenvolvimento sustentável, promoverá a imagem e a atração que são

necessárias para que essa organização se desprenda do paradigma de um modelo empresarial

focado somente em interesses econômicos e financeiros, mas também voltado à valorização do ser

humano. (Rego e Souto, 2004, p. 32)

Essa visão tem sua essência no conceito proposto por Kets de Vries(2001), sobre as

chamadas organizações autentizóticas, palavra de origem grega: authenteekos ( autêntica,

merecedora de confiança) e zoteekos ( vital para as pessoas, com significado para suas vidas). Em

síntese, são aquelas organizações que conseguem criar um equilíbrio entre a vida pessoal e a

organizacional dos seus colaboradores (Rego e Souto, 2004, p. 31).

Kets de Vries(2001) ainda faz uma alusão sobre as conseqüências para a organização e para

seus trabalhadores quando da inexistência desse equilíbrio, como segue:

As estatísticas acerca das doenças, do fraco desempenho e do absenteísmo relatam uma história dramática acerca das disfunções geradas pelo trabalho. Em muitas organizações, foi completamente perdido o equilíbrio entre as vidas pessoal e do trabalho. Histórias horrorosas sobre liderança disfuncional, sobrecarga de trabalho, exigências de trabalhos conflitantes, comunicação empobrecida, ausência de oportunidades para progressão na carreira, iniquidades nas avaliações de desempenho e nas remunerações, restrições ao comportamento e excessivas viagens conduzem a reações depressivas, alcoolismo, abuso de drogas e perturbações do sono. (Kets de Vries, 2001 apud Rego e Souto, 2004, p.31)

Em vertente similar, (Volpato e Cimbalista, 2002) afirmam que:

Não basta entender o mundo dos negócios sem compreender as sutilezas e agir de forma conseqüente. É preciso considerar o ser humano na sua unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e emoções, como um ser que é objeto e sujeito; é preciso estar atento às suas dimensões éticas e culturais, assim como aos elementos de sua subjetividade. (Volpato & Cimbalista, p.81)

Valorizar o ser humano em sua essência, denota uma consciência social por parte da

empresa. E a resposta para essa valorização se dará através do comprometimento dos próprios

empregados no contexto organizacional e através desse empenho, os objetivos organizacionais

poderão ser melhor elaborados e também concretizados.

A proposição a seguir, elaborada por (Allen e Mayer, 2000), define de forma clara, o tema

comprometimento organizacional:

“O comprometimento organizacional pode ser definido como o laço psicológico que

caracteriza a ligação do indivíduo à organização e que reduz a probabilidade de ele a abandonar.” (

Allen e Mayer, 2000, apud Rego e Souto, 2004, p.33)

Diversos autores consideram o comprometimento organizacional como fator de ligação

emocional entre o empregado e a empresa e que dessa ligação surgem comportamentos que

poderão ser positivos ou não, como por exemplo: assiduidade, pontualidade, desempenho individual,

atitudes negligentes, comportamentos em face da mudança, ações de cidadania, desempenho

organizacional e possíveis intenções de abandonar a organização.(Allen e Meyer,1996,2000;

Meyer,1997; Meyer e Herscovitch,2001 ; Rego e Souto, 2002, apud Rego e Souto, 2004, p.33).

(Allen e Meyer,1990,2000;1991;1997) salientam também que há três componentes

relacionados ao comprometimento organizacional que podem configurar as atitudes dos

trabalhadores numa organização:

♦ Comprometimento afetivo: é quando o indivíduo se sente envolvido com a organização,

tem consciência de seu valor para ela e cria uma identidade com ela.

♦ Comprometimento normativo: é quando o indivíduo absorve intimamente as normas

organizacionais, sentindo-se na obrigação ou no dever de permanecer nela.

♦ Comprometimento instrumental: é quando o indivíduo considera as possíveis perdas caso

abandone a organização ou se caso saísse da organização não teria vantagens

superiores.

Com base no conhecimento teórico e empírico percebe-se que o comprometimento afetivo

dos trabalhadores contribui de forma eficaz para que a organização consiga uma contribuição mais

ativa e motivada de seus colaboradores facilitando o alcance dos objetivos organizacionais. (Rego e

Souto, 2004, p. 34)

Esses estudos demonstram como o aspecto psicológico do indivíduo, influencia em suas

atitudes, comportamentos e decisões dentro da organização e também fora dela. Arussy, autor do

livro: The Experience!, relata em reportagem a Revista Consumidor Moderno(2004), sobre a

importância do comprometimento dos empregados na organização:

Em uma era de crescimento, as empresas estão cada vez mais dependentes do comprometimento do funcionário, porque os funcionários são os agentes da inovação e da excelência que conduzem ao crescimento por meio da aquisição de novos clientes e da retenção dos clientes existentes (Arussy, 2004, p. 54).

O diferencial competitivo para a organização será construído a partir de um desenvolvimento

efetivo de seus trabalhadores no que se refere a imaginação, a habilidade em transferir

conhecimentos, a criatividade e a inovação na solução de problemas. ( Volpato e Cimbalista, 2002,

p.78). E isso só será possível se a cultura da organização permitir que seja implantado um trabalho

de desenvolvimento, capacitação e motivação dos seus empregados/colaboradores.

Jacobson(2002), afirma nessa mesma linha de pensamento que: “São os empregados que

garantem o crescimento da empresa.” (Capital Intelectual, 2002, fita de vídeo)

Além disso, é importante considerar que o desenvolvimento da capacidade analítica e do

conhecimento do trabalhador, em tudo que envolver a organização, resultará em um sentimento de

motivação e moral elevado proporcionalmente favorável aos objetivos organizacionais. (Giangrande,

1997, p. 76).

Esse tipo de atividade, envolvendo desenvolvimento e conhecimento, propicia a criação de

uma identidade entre colaborador e empresa. Essa identidade, fortalece o vínculo entre as partes, e

constrói um sentimento de significação humana para o colaborador, como bem salienta Dejours

(1992), citado em Volpato e Cimbalista(2002):

“...outra vivência, não menos presente do que a da indignidade, o sentimento de inutilidade, remete, primeiramente, à falta de qualificação e de finalidade do trabalho. O operário da linha de produção, como o escriturário de um serviço de contabilidade, muitas vezes não conhece a própria significação de seu trabalho em relação ao conjunto da atividade da empresa. Mas, mais do que isso, não tem significação humana.” ( Dejours 1992, apud Volpato e Cimbalista 2002, p.81)

Giangrande(1997) ainda avalia que:

“A organização que não conseguir cativar seu funcionário não cativará a fidelidade de seu

consumidor.” ( Giangrande,1997, p. 85)

Volpato e Cimbalista(2002), reconhecem que a motivação inicia-se internamente no indivíduo,

sendo desenvolvida, em cada um, de forma particular. E completam que, a motivação influi

diretamente na forma como cada indivíduo encara seu trabalho ou mesmo suas próprias vidas (

Volpato e Cimbalista, 2002, p.78). Para tanto, se a empresa consegue unir seus valores às suas

práticas, por conseguinte desenvolve competências em seus colaboradores, como Volpato e

Cimbalista descrevem:

Entende-se que organizações com cultura e valores compatíveis com sua prática são centradas no desenvolvimento das competências de seus colaboradores; consequentemente, mostram claramente aos trabalhadores o quanto eles são importantes para à empresa. ( Volpato e Cimbalista, p.81)

A motivação nos trabalhadores poderá ser medida através do clima organizacional. Com essa

medição, que tem como base cálculos estatísticos, consegue-se avaliar o quanto a motivação poderá

interferir no alcance dos objetivos organizacionais. Uma opção para isto é a chamada escala de

Likert, conceituada por Oliveira( 2001), como segue:

“A escala de Likert se baseia na premissa de que a atitude geral se remete às crenças sobre

o objeto da atitude, à força que mantém essas crenças e aos valores ligados ao objeto.” ( Oliveira,

2001, www.fecap.br/adm_online acesso em: 12/09/04)

Mediante as pesquisas de Rensis Likert (1967), em seu livro “The Human Organization: Its

Management and Value” especializado em pesquisas organizacionais, foi estabelecido uma escala de

medida que aplica um padrão de análise para o clima organizacional. Esta escala analisa opiniões ou

sentimentos, com resultados que podem ser favoráveis ou desfavoráveis. Cada atributo questionado

aos trabalhadores é representado por um valor numérico de 1 a 6. A favorabilidade - com valor de 5

ou 6 - é considerada com base nas respostas favoráveis, ou seja, aqueles que responderem

Concordo em grande parte ou Concordo totalmente. A desfavorabilidade - com valor de 1 a 2 - por

sua vez, é considerada para aqueles que responderem Discordo totalmente e Discordo em grande

parte. As respostas desfavoráveis devem receber atenção especial se

superarem os 15% aceitáveis, pois o atributo avaliado deve ser considerado um problema a ser

resolvido pela gestão vigente. Através das informações coletadas e suas devidas medições, poderá

ser verificado como as diversas áreas da organização estão se sentindo em relação a situação geral

da empresa, em relação as decisões organizacionais ou em relação a qualquer mudança aplicada.

(Case, www.catho.com.br/estilorh, acesso em: 21/04/03)

A organização precisa estar atenta a essas medições e manter uma frequência nessas

análises, pois a partir dela é que a organização poderá reavaliar seus processos e até mesmo

decisões. Nos dizeres de Volpato e Cimbalista, percebe-se isto:

“O planejamento estratégico e levantamentos freqüentes de clima organizacional são e devem

ser excelentes ferramentas de reorganização empresarial.” ( Volpato e Cimbalista, p.80)

Outra perspectiva sobre o assunto comportamento organizacional e motivação é a diferença

de algumas organizações que buscam criar a cultura do trabalho em equipe ou o trabalho em time,

como alguns pesquisadores se referem. Esse novo posicionamento, é fruto de mudanças

institucionais por parte da organização que percebeu o quanto a integração e o fluxo adequado de

informações contribuem para o alcance dos resultados e a própria permanência da organização no

mercado. (Casado apud Fleury, 2002, p.237)

Ainda segundo Tania Casado (2002): “Construir times de trabalho é a saída que as

organizações encontram para lidar com os desafios que surgem na luta por sobrevivência,

crescimento e perpetuação.”(Casado, p. 237)

Nota-se que a autora(Casado apud Fleury, 2002, p.240) refere-se a time e não a equipe ou

mesmo a grupo, como é comumente referenciada a participação dos colaboradores dentro de uma

organização. Diante deste aspecto, buscamos a diferenciação destes três conceitos para um melhor

entendimento, como segue:

Grupo: é um conjunto de pessoas que acreditam nos mesmos valores e crenças, e que

constróem alianças afetivas entre os integrantes do grupo.

Equipe: é um conjunto de pessoas que possuem responsabilidades bem definidas,

habilidades aplicáveis e que juntas buscam um objetivo em comum.

Time: é um conjunto de pessoas que possuem responsabilidades bem definidas, habilidades

aplicáveis, com a diferença de que cada uma possui sua particularidade, compartilham dos mesmos

valores e envolvem-se emocionalmente com os objetivos comuns, possuindo alto grau de

comprometimento e conhecimento de causa.

Dessa forma, torna-se perceptível que o trabalho em time, além de envolver aspectos

emocionais como já foi citado, também envolve a conscientização sobre a necessidade de um

empenho superior ao esperado, com maior comprometimento e envolvimento das partes, visando

assim, um resultado globalizado e melhor.

Lima, Hopfer e Souza-Lima(2004), em sintonia com o assunto abordado, transcrevem a

afirmação de Enriquez e Faria, (1994 e 1997) referente a relevância do reconhecimento na

perspectiva do empregado:

[...] o indivíduo ao ingressar em uma organização (empresa, família, religião) faz parte do jogo social vigente. Este jogo social é a luta pelo reconhecimento ou o desejo do reconhecimento. Cada indivíduo manifesta seus desejos, seus interesses pessoais que precisam ser reconhecidos pelos demais. Esta necessidade pode ser identificada como a luta pelo reconhecimento do desejo, como condição de existência, de sobrevivência dentro dos grupos ou organizações (Enriquez, 1994 e 1997; Faria, 1999 apud Lima, Hopfer e Souza-Lima, www.rae.com.br/eletronica, acesso em: 09/09/2004 ).

Partindo-se do princípio de uma organização autentizótica, o comprometimento,

reconhecimento e a identificação dar-se-ão através da reciprocidade de atuação do empregado.

(Rego e Souto, 2004, p. 35). É pertinente comentar que, a atuação do empregado no ambiente

organizacional poderá ser muito mais ativa e participativa se ele estiver motivado. Muitos estudos

demonstram que os empregados são freqüentemente precursores em ações de inovação dentro da

organização pelo próprio conhecimento apreendido. Volpato e Cimbalista, comentam esse aspecto:

“Normalmente, todos os trabalhadores são fonte sublimadas de inovação dentro do processo produtivo e podem contribuir por meio de seu conhecimento tácito, intervindo no sistema de rotinas e procedimentos, como sugestões ou opiniões, consolidando assim uma maior integração com seu meio de trabalho, deixando de ser simples executor de tarefas para ser sujeito da ação, isto é, passam de sujeito passivo para ativo.” ( Volpato & Cimbalista, p.83)

Diante de todos esses fatores concluímos que a organização precisa também estar focada no

cliente interno para poder alcançar a simpatia do cliente externo. As questões relacionadas a

tecnologia, ações de marketing, são importantíssimas no contexto geral, mas poderão ficar

enfraquecidas se o cliente interno não estiver motivado e integrado ao processo.

7- AGREGAR VALOR CRIANDO PARCERIAS

Agregar valor ao produto e/ou serviço com vistas a satisfação dos clientes passou a ser um

critério de sobrevivência para todas a empresas. O mercado atual, não permite que a empresa

simplesmente ofereça um bom atendimento ou um produto/serviço de qualidade - que, diga-se de

passagem - são importantíssimos na avaliação do cliente -, mas oferecer um “algo a mais” sempre

colabora para que o relacionamento entre cliente e empresa fiquem consolidados. É o que

percebemos na posição de Philip Kotler(2000):

“Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o

cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um

determinado produto ou serviço.“( kotler, 2000, p. 56)

Ghemawat, em abordagem similar, considera que o valor agregado fornecido ao cliente parte

da seguinte premissa: “ O valor total criado por uma transação é a diferença entre a disposição do

cliente a pagar e o custo de oportunidade do fornecedor.” (Ghemawat, 2000, p.68).

Além dessas avaliações sobre a questão financeira e a agregação de valor, proporcionar

soluções aos problemas dos clientes, também é considerada uma forma de oferecer “algo a mais” ao

cliente. Michael Hammer, aborda o tema, a seguir:

“Quanto mais ajuda se fornece aos clientes para superar a distância entre o produto e a

solução, mais valor se agrega ao produto, o que, obviamente, o diferencia do produto dos

concorrentes,[...]” (Hammer, 2001, p.59)

O autor ainda considera que a empresa precisa assimilar seu papel como provedora de

soluções e não somente de produtos e serviços. Avaliar o que o cliente está comprando também é

importante, pois essa informação possibilita o entendimento sobre a real necessidade do cliente e se

esta necessidade está compatível com o que a empresa está oferecendo. Considerar os problemas

mais básicos dos clientes e o que está sendo feito efetivamente para solucioná-los, além de adequar

os preços ao valor oferecido e não somente ao custo, são formas viáveis de se criar e agregar valor

para o cliente. ( Hammer, 2001, p.71)

As parcerias, hoje tão comuns num mercado mundial, também são consideradas como

fatores que podem agregar valor para o cliente, pois através dela, o cliente receberá algum tipo de

benefício/vantagem e isso certamente trará alguma satisfação ao cliente.

Criar alianças estratégicas é uma decisão do escopo estratégico das empresas, e por essa

mesma razão é preciso, antes de tudo, criar mecanismos de avaliação para que a escolha seja

adequada aos objetivos estratégicos da empresa. Doz(2000) considera que:

A aliança estratégica, em contraste, é caracterizada por:

♦ Haver uma grande incerteza e ambigüidade. ♦ A forma pela qual o valor é criado – e a forma pela qual os parceiros

o capturam – não é predeterminada. ♦ O relacionamento de parceria evolui de formas difíceis de se prever. ♦ O aliado de hoje pode ser o rival de amanhã – ou talvez um rival atual em outro mercado. ♦ O gerenciamento do relacionamento de aliança ao longo do tempo é geralmente mais importante do que a arquitetura do projeto formal inicial. ♦ Os acordos iniciais têm menos a ver com o sucesso do que a adaptabilidade à mudança.”

(Doz, 2000, Introdução, p. XI)

Uma das análises que são consideradas quando a aliança está sendo iniciada é o aspecto

que se refere ao compartilhamento de objetivos, ações, informações e expectativas dos parceiros.

Com base nisto, Doz(2000), também avalia que:

[...]Os parceiros podem nem sempre se interessar em compartilhar as expectativas de criação total de valor, parcialmente porque acreditam que podem sub-representar os benefícios que obtém do parceiro, especialmente quando os benefícios se originam fora do escopo de sua aliança. Há, no entanto, vantagens óbvias em ser muito transparente e ganhar a confiança entre os parceiros. ( Doz, 2000, p. 68)

A empatia que deve ser criada entre os parceiros traz muitos benefícios para todas as partes

envolvidas, pois possibilita que as informações fluam naturalmente, que haja uma cumplicidade com o

foco no cliente e que os riscos de insatisfação, quando existirem, se tornem um problema facilmente

resolvido. Mas, mesmo utilizando-se de um alto grau de empatia é preciso que haja uma

comunicação homogênea entre os parceiros, pois se houver alguma falha grave nessa comunicação,

poderá acarretar numa possível morte nessa aliança.

Doz, considera em outra vertente que: “[...] a boa comunicação [...], efetivamente limita o risco

de que as expectativas dos parceiros entrem repentinamente em colapso”. ( Doz, 2000, p. 180)

Em qualquer ação estratégica é necessário saber lidar com situações de contingência,

visando o alcance de resultados futuros e adequando-as as estratégias criadas. Mediante essa

posição a empresa precisa criar níveis de comunicação vertical com parceiros e entre os níveis da

organização para que a aliança se fortaleça. ( Doz, 2000, p. 180). A Figura 2, a seguir demonstra

essa posição:

Fonte: Doz, 2000, p. 180

Quando as alianças estiverem bem incorporadas aos objetivos organizacionais, será iniciado

um processo de aprendizagem. Segundo Yves L. Doz, esta etapa permite um entendimento claro

sobre o potencial de valor, sobre as

expectativas e a confiança que será desenvolvida com as ações mútuas entre as partes e numa

perceptível disposição dos membros das organizações parceiras de ampliarem seus papéis

organizacionais já estabelecidos. Doz( 2000, p. 181).

Na figura 3, podemos interpretar melhor esse conceito:

Fonte: Doz, 2000, p. 181

Até agora, consideramos a forma tradicional de parceria, isto é, uma empresa principal utiliza-

se de recursos de outras empresas a fim de beneficiar seus clientes com algum valor agregado. As

empresas parceiras, por sua vez, se beneficiam desta parceira de forma direta e indireta, através do

vínculo da marca do parceiro à empresa principal e consequentemente ampliando seu leque de

acesso a uma maior quantidade de consumidores. Configurando, portanto um processo conhecido

como ganha-ganha. (informação verbal6)

6 Nota fornecida por Roberto Madruga em palestra ministrada na FGV São Paulo, em 30 de setembro de 2004.

A filosofia que envolve a criação de parcerias, deve iniciar com uma visão organizacional que

priva por um envolvimento de toda a organização no seu relacionamento interno e externo, ou seja, a

real parceria dentro e fora de uma organização parte dos próprios colaboradores, fornecedores,

governo, e até dos clientes. Todos, de alguma forma darão sua contribuição para o processo. Os

colaboradores, por exemplo, fornecerão seu capital intelectual, seu comprometimento. Os

fornecedores disponibilizarão seus produtos e serviços que farão a diferença para os clientes. O

governo, viabilizará a criação das parcerias. E os clientes, com seu papel decisório, poderão: apoiar,

criticar e aprovar as ações criadas pela empresa visando sua própria satisfação.

Considerando o objeto de estudo, ou seja, marketing de relacionamento, com sua relação

direta com as parcerias, percebe-se que é mais comum a utilização das chamadas parcerias

complementares, que possibilitam a agregação de valor de forma imediata para o cliente. Através da

disponibilização de insumos/recursos complementares ao que a empresa principal oferece

normalmente, haverá o beneficiamento aos clientes e a vantagem competitiva da empresa será

maximizada. O conceito de “rede de valor” apresentado por Brandenburger & Nalebuff (1997), ilustra

melhor essa visão:

[...], uma rede que inclui todos os atores estratégicos - cliente, fornecedor, rival, novo entrante, substituto, “complementor” (complementador) - e suas interdependências como parceiro ou não, que influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa, e, consequentemente, seu potencial de agregar valor significativo para sua vantagem competitiva. ( Brandenburger & Nalebuff (1997) apud Tauhata e Macedo-Soares(2004) disponível em: http://www.rae.com.br/eletronica, acesso em 29/09/04).

Tauhata e Macedo-Soares(2004), em seu artigo sobre Redes de alianças estratégias, avaliam

que :

[...] empresas brasileiras e multinacionais que buscam expandir suas operações, a pesquisa evidenciou o quanto a formação e gestão de redes/alianças podem ser componentes críticos para o sucesso de suas estratégias, fortalecendo seus relacionamentos com os vários atores estratégicos que compõem sua rede de valor, alavancando-os como fonte de informação sobre oportunidades e ameaças, acelerando a tomada de decisão e reduzindo as barreiras à entrada em outros mercados. (Tauhata e Macedo-Soares (2004), disponível em: http://www.rae.com.br/eletronica, acesso em 29/09/04).

Mediante essa avaliação fica claro o quanto a otimização dos recursos oriundos da criação de

parcerias/alianças podem refletir positivamente nos resultados da organização. Considerando que a

criação de valor vinculada a relacionamentos estratégicos, proporcione o conhecimento necessário

para que a tomada de decisão e a análise organizacional seja feita com referência as oportunidades,

ameaças, forças e fraquezas de um mercado competitivo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Avaliar a utilização de estratégias de marketing de relacionamento em uma empresa de

seguros, nos fez reconhecer que todos os parâmetros considerados para a elaboração das diretrizes

do programa, podem servir de referencial para qualquer organização. Diante desse fato, avaliar

aspectos como: satisfação e retenção de clientes, customização de produtos/serviços, estratégias de

relacionamento, motivação dos empregados, utilização de tecnologia e parcerias podem ser

considerados como pontos de partida para a adequada aplicação de uma estratégia desse nível, que

amplia consideravelmente a possibilidade de sucesso.

Mesmo entendendo que o estudo caso abordado serviu de referencial ilustrativo, ou seja, um

exemplo prático da utilização da estratégia de marketing de relacionamento em uma organização,

pudemos reconhecer o quanto essa estratégia pode influenciar e até estimular uma mudança

organizacional. Pois, as áreas da empresa interagem com mais facilidade, os objetivos

organizacionais ficam mais claros e direcionados, há um engajamento maior por parte dos

empregados e a visão estratégica recebe um incremento maior devido ao novo foco.

Dessa forma e com esse resultado, tanto em relação a bibliografia existente que colaborou

para análise conceitual sobre o tema proposto, como em relação ao acompanhamento feito junto a

empresa de seguros, concluímos que o objetivo desse trabalho como cunho científico foi alcançado.

Isto é, conseguimos entender e explicar todas as abordagens sobre marketing de relacionamento e

sua relação dentro de uma organização.

Esperamos, portanto, ter estimulado e contribuído para que os leitores, estudantes e

pesquisadores dêem continuidade a esta pesquisa científica e que o tema promova uma evolução no

trato com os clientes visando não somente sua satisfação ou aumento da rentabilidade da empresa,

mas também, uma nova forma de se fazer e manter os negócios, com o devido respeito ao

consumidor e sua cidadania.

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