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Mónica Cardoso

Gestão de ConflitosJaneiro 2008

Conteúdo

O que é o conflito

As diversas perspectivas do conflito

Tipos de conflito

O processo e as fases do conflito

Vantagens e desvantagens do conflito

Causas do conflito nas organizações

Gestão de fontes de conflito

Estratégias de resolução de conflito

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Conflitos

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Objectivos

Indivíduo

Grupos

Actuações

Interesses

Meio

Divergências

Definição

Conflito é o processo que começa quando uma parte percepciona que frustrou a outra ou está prestes a frustrar algo que lhe diz respeito.

Kenneth Thomas

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Definição

Conflito é uma ideia, força ou objectivo, tendo na oposição uma ideia, força ou objectivo.

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Definição

Conflito é a oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações.

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Abordagens

Um conflito é uma situação que resulta de divergências de interesses e/ou objectivos entre indivíduos ou grupos sociais.

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Abordagem Tradicional

A palavra conflito tem, normalmente uma conotação negativa.

Os indivíduos tendem a evita o conflito porque lhes cria sentimentos negativos e porque “polui” o ambiente ao nível do relacionamento.

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Abordagem Tradicional

A eficácia na gestão dos conflitos passa essencialmente pela eliminação das fontes de conflito.

Se dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separá-los e estruturar o trabalho por forma que estes não necessitem relacionar-se.

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Abordagem Comportamental

O conflito é inevitável.

Cada indivíduo é diferente do outro.

As estratégias para a sua gestão passam pelo seu reconhecimento e procuram resolver as causas do conflito inicial de forma a reconhecer as referidas diferenças das partes em conflito.

Efeito camuflado de efeito positivo.

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Abordagem Interaccionista

Esta difere das anteriores:

Considera que o conflito é positivo e negativo, bom ou mau, funcional ou disfuncional, se se tiver em conta a situação concreta em que ele ocorre.

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Abordagem Interaccionista

Nesta abordagem o conflito éreconhecido não apenas como inevitável, mas que em determinadas situações ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas ideias e promover a inovação e a mudança.

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Visão Tradicional

O conflito:

•Mal a evitar

•A inexistência de conflito – sinal de competência

•A técnica era saber evitar o conflito de forma sistemática porque não eram tolerados

•Se, ocasionalmente surgissem, eram regulados e eliminados com base na autoridade e no poder

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Visão Tradicional

Nesta visão, o conflito pressupõe:

•Que os conflitos são o resultado de comportamentos de alguns indivíduos indesejáveis;

•Que o conflito está associado à cólera, àagressividade, à batalha física verbal, à violência, a sentimentos e a comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais ao grupo e às organizações.

•Visão superficialmente inadequada e limitada.

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Visão actual

As ideias inovadoras são, em grande parte, consequência de pontos de vista conflituosos que são partilhados e discutidos abertamente.

O desacordo aberto pode proporcionar:

•Maior exploração de sentimentos

•De valores

•Atitudes e pontos de vista

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Visão actual

•Favorece a expressão individual

•E a procura de melhores decisões

•É reconhecida a utilidade da existência de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizações e dos grupos, assim como também para as relações interpessoais.

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Visão actual

O facto dos conflitos fazerem parte da vida, não significa necessariamente que sejam destrutivos.

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Abordagens

O conflito pode ser perspectivado segundo o ponto de vista da circulação da informação, ou seja, o conflito pode dividir-se em:

•Construtivo – quando a informação fluífacilmente entre todos os elementos;

•Destrutivo – quando a informação ébloqueada e/ou distorcida.

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Abordagens

Saber lidar com o conflito é extremamente importante.

1. O conflito deve ser enfrentado como uma etapa natural da evolução das relações. O conflito deve ser perspectivado sobretudo de forma positiva e construtiva.

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Abordagens

2. As partes envolvidas devem assumir que na base de um conflito existe, na maior parte das vezes, um ou mais problemas, sendo necessário colocar-se a seguinte questão: “qual é o problema?”.

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Abordagens

O conflito só é ultrapassado de forma construtiva na resolução de situações de conflito, ou na sua conversão em situações construtivas, ou seja:

Manter um bom nível de comunicação e fazer circular a informação éimprescindível.

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Tipos de Conflitos

1. Conflitos Intrapessoais

2.Conflitos Interpessoais

3.Conflitos Organizacionais

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Tipos de Conflitos

1. Conflitos Intrapessoais:

São os que ocorrem no interior do indivíduo quando este tem necessidade de dar uma sóresposta entre duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as duas respostas, dada a dificuldade da escolha.

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Tipos de Conflitos

Tipo de conflitos Intrapessoais:

a. Atracção - Atracção

b. Repulsão – Repulsão

c. Atracção - Repulsão

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Tipos de Conflitos

Atracção - Atracção

As pessoas encontram-se perante 2 objectivos ou situações atraentes, e ao escolher uma, terá que renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas não podem realizar-se simultaneamente.

Ex.: O Burro dotado de lógica, Concurso televisivo

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Tipos de Conflitos

Repulsão - Repulsão

A pessoa está colocada entre 2 alternativas desagradáveis e tem dificuldade em escapar, das duas, simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer das situações se imponha.

Ex.. Indivíduo sentenciado à morte e pode escolher fuzilamento ou cadeira eléctrica

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Tipos de Conflitos

Repulsão - Repulsão

Este tipo de conflitos está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo exige e tem de si mesmo porque envolvem toda a problemática da clarificação dos valores pessoais.

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Tipos de Conflitos

Atracção - Repulsão

A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da mesma situação e qualquer decisão tem vantagens e desvantagens. Os mais comuns, referem-se à existência de um objecto ou situação que tem características positivas e agradáveis mas que, também tem características negativas e desagradáveis.

Ex.: Desejo de comer mas desejo de emagrecer

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Tipos de Conflitos

2. Conflitos Interpessoais:

Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas.

Estes conflitos surgem, de modo geral, por:

• Diferenças individuais

• Limitações dos recursos

• Diferenciação de papeis (comentar)

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Tipos de Conflitos

Diferenças Individuais

Idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências –Contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as diversas situações de muitas maneiras. Cada um e todos criamos situações onde existe divergência de pontos de vista.

Em situações onde se destaque uma diferença individual, as situações de conflito são inevitáveis.

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Tipos de Conflitos

Limitações dos recursos:

Ninguém possuí os recursos de que necessita - família, grupo ou organização.

Os recursos técnicos, financeiros e humanos são limitados.

A “justa” partilha desses recursos por todos os indivíduos éDIFÍCIL.

O que acontece? … A competição.

Há pessoas que se consideram prejudicadas.

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Tipos de Conflitos

É então necessário tomar decisões concretas:

• Quem ocupa este espaço?

• Quem ocupa este trabalho

• Quem obtém este equipamento?

• Quem será informado?

• Quem tem o poder para?

• Etc.

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Tipos de Conflitos

Diferenciação de Papeis:

Os conflitos interpessoais podem também surgir da dificuldade em determinar quem dá a ordem a outro.

Caso a autoridade de uma pessoa não é aceite por outra … Conflito!

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Tipos de Conflitos

3. Conflito Organizacional:

Aqui, é a própria estrutura da organização que constituí a fonte potencial de conflito.

Numa organização, o poder está distribuído em proporções desiguais. Responsabilidade e autoridade são diferentes consoante as funções desempenhadas. Existe sensibilidade àforma como se é tratado, sobretudo pelas pessoas de nível superior.

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Tipos de Conflitos

Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos.

Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

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PressõesPressõesForças

do “Jogo”

Previsões Previsões

Parte A Parte B

Predisposição Predisposição

Comportamento Comportamento

Processo e fases do Conflito

Meio onde se desenvolve o conflito


O conflito é um processo cíclico. Éconstruído a partir de uma série de “episódios” que funcionam como um acontecimento/evento provocador e que pode repetir-se se o conflito não se resolver definitivamente ou se houver uma grande interdependência entre as partes envolvidas.

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Segundo Hunt e Osbom, o conflito desenvolve-se, ou tem cinco (5) fases.

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…


1. Condições antecedentes ao conflito

São as “causas” do conflito. Estabelecem as condições a partir das quais os conflitos tendem a desenvolver-se.

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2. Conflito percebido

As partes percebem que as condições antecedentes criaram situações de diferenças substantivas ou emocionais. O conflito caracteriza-se apenas se a percepção for das duas partes.

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3. Conflito sentido

Há uma tensão que motiva a pessoa a tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto. Também aqui, as duas partes devem desejar resolver o conflito.

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4. Conflito manifesto

Quando o conflito já está totalmente declarado, expresso em comportamento.

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5. Resolução ou supressão do conflito

Existe a “administração” do conflito. A sua resolução passa pela procura de formas capazes de atender às necessidades antecedentes ao conflito, ou então, suprimir essas condições.

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Processos e fases - conflito

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Estádio I: Oposição Potencial

Qualquer conflito começa, geralmente, com uma fase de conflito latente. Nesta fase estão presentes os pré requisitos , no entanto, o conflito ainda não emergiu.

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Estádio II: Conflito Percebido

Fase do conflito percebido. Se os prérequisitos conduzem ou não a um conflito, é uma questão que depende, em parte, das percepções das pessoas envolvidas. Só depois de “encarar” as diferenças, como sendo significativas, éque emerge o conflito.

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Estádio III: Conflito Sentido

Pony afirma, que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito, este surgirá só quando as diferenças são interiorizadas, ou personalizadas.

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Estádio IV: Resultado do Conflito

Assumir que o conflito existe, a forma como é gerido e solucionado têm importantes implicações, pois daí em diante pode resultar uma relação de cooperação ou um conflito contínuo.

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Estádio IV: Resultado do Conflito …

Pondy refere que se o conflito é enfrentado e resolvido à medida do desejo dos envolvidos, cria-se uma base para uma relação de cooperação. Pelo contrário, se o conflito éapenas adiado e não resolvido, as condições latentes podem agravar-se e resultar de formas mais sérias até, que sejam rectificadas ou atéque a relação se dissolva.

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Processo e fases - conflito

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De Dreu enuncia:

• Os conflitos podem ter antecedentes de várias naturezas, incluindo Aspectos Individuais, como valores e traços de personalidade, da Relação, como desconfiança mútua, conflitos não resolvidos, da Situação , como crise económica, instabilidade sectorial.

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• Os antecedentes podem explicar a emergência de três tipos básicos de conflitos: Recursos, Intelectivos, e avaliativos.

• Como consequência, são experimentadas cognições (conhecimentos), sentimentos e motivações. Daíadvêm intenções estratégicas e acções.

• As partes no conflito podem adoptar vários comportamentos de gestão de conflitos.

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• Os resultados, podem ser benéficos para ambas as partes, apenas para uma ou mesmo para nenhuma. Também pode originar impasses, vitórias, derrotas, agressões, ansiedades, retaliações, frustrações, satisfações.

• Estes resultados podem originar outros conflitos , suscitar novas experiências, novas estratégias comportamentais.

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Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial

Antes de existir de facto um conflito, as causas próximas podem ser

• A comunicação;

• A estrutura; e

• As variáveis pessoais.

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Fase II – Conhecimento ou Personalização

Nesta fase, embora o conflito seja percebido por qualquer das partes, não quer dizer que seja assumido como tal. Se uma das partes se sente ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um conflito, não quer dizer que a outra parte perceba ou sinta o mesmo.

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É nesta fase que o conflito é definido como tal, e éimportante verificar se existem sentimentos positivos ou negativos em relação à outra parte, o que vai condicionar de algum modo o resultado do conflito. Quando quaisquer das condições mencionadas na fase I afectarem uma das partes, a possibilidade de incompatibilidade ou oposição sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos:

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1. Percepção do conflito: após a primeira fase, passa a existir em primeiro lugar em cada uma das partes a percepção do conflito, o que não quer dizer que o mesmo tenha sido personalizado;

2. Assunção do conflito: a percepção da existência do conflito conduz ao seu conhecimento ou à sua assunção ou personalização, com toda a carga emocional que o mesmo acarreta.

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Fase III – Intenções de Resposta:

Nesta fase, as percepções e emoções das partes passam a relacionar-se com as intenções.

As intenções vão influenciar as decisões das partes para agir de uma determinada forma.

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Fase IV – Comportamento:

A maior parte das pessoas associa-o apenas a esta quarta fase, ignorando tudo o que se passa nas anteriores, apesar de todas elas serem essenciais par a acção que se irá desenvolver.

As afirmações, acções e reacções de qualquer das partes em conflito apenas se tornam visíveis nesta fase, as anteriores passam despercebidas.

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Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de actuação que vão desde simples desentendimentos até tentativas de destruição total da outra parte, isto é, vão desde meras incompreensões até àguerra total, passando por greves, revoltas, etc.

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Graduação do conflito


Fase V – Resultados:

Nesta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo como em actuações que levem o grupo a reduzir a sua eficácia até ao ponto de se desagregar.

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Níveis de conflito

Um conflito, como já se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo agravar-se e atingir um nível de hostilidade a que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, veremos a evolução dos conflitos e suas características:

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Níveis de Conflito/Escalada do conflito

Nível 1 - Discussão: é o nível inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberto e objetivo;

Nível 2 - Debate: neste nível, as pessoas fazem generalizações e procuram demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;

Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

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Níveis de Conflito

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da postura de “continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

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Níveis de Conflito

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos;

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Níveis de Conflito

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e proteger-se passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de facto e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

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Níveis de Conflito

O modelo apresentado pode aplicar-se a qualquer tipo de conflito.

Dependendo da importância que se dá ao conflito -ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a agravar-se. Porém, quando é reconhecido e as acções correctivas são aplicadas, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e estimular a procura de resultados mais positivos.

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Níveis de Conflito

Vantagens

•Revela os problemas existentes e oportunidade para resolvê-los;

•Gera ideias novas;

•Altera o status quo – o modelo de funcionamento;

•Contribui para a redistribuição do poder e da influência;

•Facilita o desenvolvimento.

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•Desvia a atenção dos objectivos;

•Transmite uma deficiente imagem;

•Gera ressentimentos entre os envolvidos;

•Contribui para a insatisfação no trabalho;

•Aumenta o stress.

Desvantagens

Resultados Positivos

•Estimula o interesse e a curiosidade;

•Aumenta a coesão do grupo;

•Aumento da coesão do grupo para a tarefa;

•Atenção despertada para os problemas;

•Impedimento de conflitos mais sérios;

•Teste e ajuda de diferenças de poder.

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•Geração de frustração, stress e hostilidades;

•Pressões para a conformidade nos grupos;

•Perda de energia;

•Actividades de bloqueio;

•Recusa para cooperar;

•Distorção;

•Magnitude do conflito.

Resultados Negativos

Vantagens e Desvantagens

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Vantagens e Desvantagens

Possíveis causas do conflito

Para corretamente gerir o conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento.

• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

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Causas do conflito

• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que leva à geração de tensões para as alcançar;

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Causas do conflito

• Diferenças em termos de informações e percepções: geralmente, temos tendência a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

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Causas do conflito

Outras causas:Outras causas dos conflitos estão relacionadas com :

Recursos humanos;Custos;Opiniões técnicas;Prioridades;Procedimentos administrativos;Programação dos trabalhos;Definição de responsabilidades;Personalidades.

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Causas do conflito

Outros Conflitos Organizacionais:

1. Relações de trabalho

A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o emprego e o empregador.

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Causas do conflito

2. Competição em função de recursos escassos

Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal,o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade

Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem mana e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores que pode também ser uma fonte se conflito.

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Causas do conflito

4. Interdependência

Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere àrealização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.

5. Diferenciação

Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, sobretudo quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal.

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Causas do conflito

6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seus valores e interesses não são comuns, podemos ter uma potencial fonte de conflito.

7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa organização, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte de conflito.

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Causas do conflito

De facto, os conflitos são inevitáveis.

As diferentes parte duma organização, têm necessariamente pontos de vista e interesse diferentes, que assim potenciam o conflito.

Assim, os conflitos não podem deixar de ser considerados. Estes podem ser de grande importância e utilidade. Evita muitas vezes cair na estagnação, assim como estimula a inovação, novas ideias e novas metodologias.

No entanto, também podem ser perigosos, caso os envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem.

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Causas do conflito

Segundo Blake e Mouton:

1. Evitar o Conflito

Quando as pessoas evitam, com frequência, os conflitos e tudo o que épotencialmente conflituoso na esperança que o conflito desapareça.

Há várias formas de evitar o conflito:

• Suprimi-lo, abandonando as situações de conflito;

• Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situação embaraçosa;

• Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo está bem.;

• Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado;

• Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indicaque se aproxima a situação de conflito.

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Estilos de Resolução do Conflito

2. Desactivar o Conflito:

As estratégias de desactivação utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que “as coisas” se acalmem. É uma forma de ganhar tempo. As pessoas tendem encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para obter mais informações e ter uma oportunidade de ver a situação numa outra perspectiva.

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3. Enfrentar o Conflito: podemos ter 3 categorias:

a. Ganhar – Perder – uma parte, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para resolver o conflito. Esta é, infelizmente a mais corrente na resolução de conflitos. O grupo, em situação de inferioridade aceita as condições, do grupo porque este émais forte e poderoso. É abusivamente utilizada a autoridade.

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b. Perder –Perder : esta não satisfaz objectivamente menhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente, nenhuma das partes dá a vitória à outra.

c. Ganhar – Ganhar: Esta resolução implica

- que o conflito seja um problema que urge resolver e não propriamente uma batalha a ganhar;

- que as partes envolvidas confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenças;

- a resolução exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema implica o conceito de negociação.

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Os estilos de gestão de conflitos podem ser classificados de acordo com duas dimensões ortogonais básicas:

• Assertividade - capacidade de nos expressarmos aberta e honestamente, sem negarmos os direitos de outrem (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e a

• Cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro)

Do cruzamento entre as duas dimensões resultam 5 estilos:

Competição, Acomodação, Compromisso, Colaboração e Evitamento.

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Dos outros

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Competição

Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses àcusta dos interesses do outro. O indivíduo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento écorrecto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgressão e assuma as consequentes responsabilidades.

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Acomodação

Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios, podendo representar o desejo de alcançar os objectivos da contra parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgressão praticado pelo outro.

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Compromisso

Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma procura parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião, ou a aceitação parcial da culpa.

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Colaboração

Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ganha – ganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a procura do alcance de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação.

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Evitamento

O indivíduo ignora ou negligência os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de acção sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e /ou outra parte.

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5/5 As divergências devem ser tratadas à luz dos interesses comuns. Por vezes as partes em confronto têm que pôr de lado os seus pontos de

vista no interesse da maioria; posto isto, permite que as relações continuem a funcionar, embora imperfeitamente e permite

reajustamentos posteriores. Todos devem ter oportunidades de expor as suas ideias e sentimentos, mas estas não devem bloquear o

andamento do trabalho. Não é possível satisfazer toda a gente e aqueles que insistem num tal objectivo irrealista deve

mostrar-se-lhes o seu erro. A resolução requer capacidade e competência associada à flexibilidade.

9/9 As divergências fazem parte natural da condição humana. Em si

mesmas não são boas nem más. O conflito é em regra um sistema de tensões e deve ser tratado como tal. Quando correctamente

interpretados e resolvidos servem mais para reforçar do que para dividir as relações humanas. Os conflitos requerem confrontação de ideias e soluções que muitas vezes estão para além das necessidades

e opiniões aparentes das partes envolvidas. Não só aproximam as pessoas como fomentam a criatividade.

1/9 As divergências só servem para separar as pessoas. Diferir é rejeitar. Para manter boas relações há que ter em atenção as

necessidades e desejos dos outros. Quando surgem conflitos há que ter em atenção as necessidades e desejos dos outros. Quando

surgem conflitos há que sacrificar os objectivos pessoais a fim de manter boas relações. É preferível ignorar as divergências do que

correr o risco de abrir hostilidades; há que evitar causar danos irreparáveis aos outros.

9

1

1

9

Atenção mínima às relações humanas

Atenção mínima aos objectivos pessoais

Atenção máxima aos objectivos pessoais

9/1 As divergências entre as pessoas são previsíveis pois reflectem a natureza da espécie: uns têm capacidades e outros não, uns têm

razão e outros estão errados. A razão acaba por prevalecer, e este é o principal aspecto a ter em mente. A persuasão, o poder e a força

são aceitáveis para resolver situações de conflito e a maior parte das pessoas espera que tais meios sejam utilizados.

1/1 As divergências reflectem muito simplesmente as inevitáveis

diferenças entre as pessoas: as experiências passadas, as necessidades irracionais, as limitações, potencialidades e níveis de aspiração pessoal próprias de cada um, Como tal, estão para além

da influência dos outros. Constituem males necessários nas relações humanas e há que os aceitar ou então evitar os contactos humanos.

A tolerância impessoal é a estratégia mais adequada para abordar os conflitos.

MODELO DE ESTILOS DE GESTÃO DO CONFLITO

2 8

8

2

Atenção máxima às relações humanas

Vantagens e DesvantagensThomas (1977)

Cada uma das estratégia podem ser aplicadas em determinadas situações:

A COMPETIÇÃO deverá ser aplicada:

• Quando é necessário agir rápido e devidamente;

• Em assuntos importantes, quando é necessário implementar medidas importantes;

• Em áreas vitais para o sucesso da organização, quando se está convencido que se tem razão:

• Perante pessoas que se aproveitam do comportamento não competitivo.

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A COLABORAÇÃO:

• Para encontrar uma solução integradora, quando os interesse de todos são tão importantes que não é possível chegar a um compromisso;

• Quando o objectivo é aprender;

• Para receber input’s das pessoas com diferentes perspectivas;

• Para solucionar problemas emocionais que dificultam a relação.

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O COMPROMISSO:

• Quando os opositores, em igualdade de poder, estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas;

• Para alcançar soluções expeditas, quando o tempo escasseia;

• Como alternativa, quando a colaboração ou a competição não dão resultado.

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O EVITAMENTO:

• Quando o assunto é trivial ou existem outros temas mais importantes;

• Quando se percebe que não há possibilidade de satisfazer os seus interesses;

• Quando as consequências negativas e possível interrupção superam os benefícios da resolução;

• Quando é necessário dar tempo aos interessados para se acalmarem e recuperarem a razão;

• Quando a recolha de informação representa a solução.

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A ACOMODAÇÃO

• Quando descobre que está equivocado e pretende ter uma postura que permita que o escutem de forma a aprender e demonstrar que é razoável;

• Quando o assunto é mais importante para os outros do que para si. Para satisfazer os outros e manter a cooperação;

• Para ganhar pontos a seu favor e obter vantagens para assuntos futuros;

• Quando a harmonia e estabilidade são especialmente importantes;

• Para contribuir para o desenvolvimento dos empregados, permitindo que aprendam comos seus erros.

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A estratégia de COLABORAÇÃO é a mais eficaz na gestão de conflitos, se tivermos em conta a produtividade e inovação organizacional.

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Passos na implementação da estratégia de Colaboração:

Esta técnica exige que as partes interessadas trabalhem em conjunto para encontrarem uma solução, ou várias, que satisfaçam as necessidades de ambos.

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1º - Enfrentar o conflito.

Uma das partes tem que reconhecer a existência do conflito, avaliar os seus próprios sentimentos em relação ao mesmo e estar disposto a falar disso com a outra parte. É uma tarefa difícil, já que exige que se deixem de lado sentimentos e hostilidades da outra parte. Antes de actuarem deve-se avaliar a forma como se pensa resolver a situação. O encontro físico deverá ser em terreno neutro, assim, cria-se a atmosfera necessária para demonstrar que se está disposto a colaborar para alcançar soluções positivas.

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Durante a reunião, é necessário avaliar os sentimentos, bem como a fonte real do conflito. Cada um deve expressar as suas opiniões, com clareza e em termos não ameaçadores.

Quando ambas as partes expressaram os seus sentimentos e opiniões pessoais, devem definir o conflito em termos de necessidades, sob a forma de se centrarem em aspectos diferentes que não se encontram interrelacionados.

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O passo seguinte é o bombardeamento de ideias para criar soluções. É necessário encontrar soluções que satisfaçam as necessidades de ambas as partes: utilize técnicas de pensamento criativo e evite emitir juízos de valor sobre qualquer das soluções.

Uma vez encontrada a solução, é necessário definir quem é que faz o quê e quando, ou seja, terá que se desenhar um plano de acção para implementar as soluções.

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Esta estratégia de colaboração permite que se ataque o conflito e o problema, mas não a pessoa. Se ambas as partes em conflito pensam que o inimigo é o problema e não a outra pessoa, são maiores as possibilidades de encontrar com facilidade uma solução aceitável para todos.

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Diagnosticar a natureza do conflito

Perante situações de conflito individuais ou em grupo, é necessário determinar:

• Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequências que nos podem gerar;

• Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou diferenças a nível dos factos ou situações, acerca dos quais se podem encontrar soluções objectivas;

• Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma relação de negociação, numa perspectiva de ganhar – ganhar.

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Habilidades necessárias para a gestão eficaz de conflitos

Envolver-se no conflito

As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento maisadequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do conflito. Nesta fase, é fundamental que cada uma das partes diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que é que a afectou e diga o que gostaria que a outra fizesse.

A origem do conflito deve ser aborda de uma forma clara por ambas as partes, para se obter uma solução satisfatória para ambas.

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Escutar

As pessoas envolvidas no conflito têm de se ouvir mutuamente. A escuta implica que se preste atenção, não só ao conteúdo da mensagem, mas também aos sentimentos e emoções nelas implicados, aos índices não verbais e ao contexto em que a mensagem é proferida.

A escuta activa é uma das formas mais indicadas para negociar um conflito – implica deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro.

A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito leva a que todos o seus intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando os seus valores e sentimentos.

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Resolver o conflito

Para a resolução do problema que gerou o conflito, todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas como possíveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder apresentar as suas soluções, mesmo estas sendo as mais estranhas e inaceitáveis.

É necessário apresentar argumentos justificativos, das soluções para poderem ser analisadas pormenorizadamente. As partes devem demonstrar uma atitude activa, devendo encorajar-se mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às várias soluções.

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Findo a apresentação de solução, a discussão e análise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execução seja viável.

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•Procure soluções, não culpados.

É evidente que todos os problemas ou conflitos têm uma causa e, se você procurar, vai encontrar também o culpado. Mas ao fazer isso estará a desviar o seu tempo para o que menos interessa. Concentre as pessoas nos mesmos objectivos, destaque as convergências (e não as divergências), comprometa-as na busca da melhor solução. Só depois disto deverá falar com o causador do incidente, mostrando-lhe a inadequação da atitude e os seus resultados.

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12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

• Analise a situação.

Identifique a origem do problema e procure alternativas para resolver o conflito. Escolha a melhor com base nas informações de que dispõe e implemente-a imediatamente.

• Aperfeiçoe a sua capacidade de ouvir e falar.

Não interrompa quando uma das partes se está a explicar. Saiba ouvir e ouça também nas entrelinhas, isto é, o que ela não está a dizer por palavras, mas sim por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrirá para além das aparências. Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o conflito.

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• Seja construtivo quando critica.

Evite a armadilha da personalidade, usando frases directas e acusativas. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Evite também críticas vagas ou mal feitas. Seja específico. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimentos

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• Procure a solução «ganha-ganha».

Procure uma solução em que ambos os lados ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se sentem frustradas, ignoradas, não reconhecidas ou injustiçadas. Mostre-lhes o que têm a ganhar com a solução do conflito e terá dado um grande passo para resolverem o desentendimento

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•Mostre um exemplo de sucesso.

Exemplifique como um problema idêntico foi enfrentado noutro departamento e a solução adoptada — igual à que pretende usar agora — se revelou eficaz.

•Limite-se a escutar.

Ouça os argumentos da outra parte e depois experimente persuadi-la através duma argumentação lógica.

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• Evite os preconceitos.

Um preconceito enraizado não nos deixa analisar as situações com objectividade, pois todos os canais de comunicação estão bloqueados pela verdade interior preestabelecida. Uma das melhores armas contra os preconceitos é consciencializar-se de que cada caso é um caso e cada pessoa é uma pessoa.

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•Mantenha a calma.

Não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite se alguém discordar do seu ponto de vista. Gerir conflitos significa também saber dominar-se. Mantenha a cabeça fria e as mãos no leme, sem perder o controlo da situação, demonstrando tranquilidade e confiança.

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•Reconheça quando estiver errado.

Isso não vai torná-lo vulnerável. Pelo contrário, conseguiráobter o respeito dos outros, por demonstrar que o seu interesse não é provar que é perfeito ou infalível, mas sim encontrar a melhor solução para o conflito, mesmo que para isso tenha de admitir que errou.

•Não ignore os problemas.

Enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no momento. Não pense que o tempo vai sanar o problema —muitas vezes só serve mesmo para o agravar.

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• Reconheça as pessoas com problemas.

Alguns sinais evidenciam empregados com problemas pessoais ou profissionais: súbita mudança de comportamento, sistemática falta de atenção e ar de preocupação, irritabilidade e insatisfação constantes e faltas sistemáticas ao trabalho. Caso estes comportamentos se prolonguem, prejudicando o trabalho, terá de conversar com o subordinado.

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• Saiba lidar com os problemáticos.

Em vez de perguntar «Por que é que você fez isto?», é mais produtivo perguntar «Como podemos impedir que isto ocorra novamente?». Se o indivíduo é vingativo a calculista e nada parece funcionar, jogue uma cartada decisiva. Pergunte: «Já que estamos num impasse, que solução é que sugere?» Por vezes esta táctica desarma-os e revela as suas verdadeiras intenções e interesses pessoais.

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As medidas correctivas que podem ser tomadas quando da ocorrência do conflito podem ser divididas nas seguintes categorias :

Confrontação ou solução de problemas:

Envolve uma abordagem racional de solução de problemas. As partes em disputa resolvem as diferenças nas questões procurando as alternativas e escolhendo a melhor delas. O confronto pode conter elementos dos outros modos tais como comprometimento e acomodação.

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Comprometimento:

Negocia e busca de soluções que trazem algum grau de satisfação para as partes envolvidas no conflito. Uma vez que estes comprometimentos conduzem a resultados inferiores ao óptimo, o gerente de projecto deve pesar tais acções em relação aos objectivos do projecto.

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Acomodação:

Enfatiza áreas comuns de acordo e despreza áreas de diferenças. Tal como o modo de retirada, a acomodação pode não se voltar para as áreas de real interesse em desacordo. Entretanto a acomodação é um modo mais efectivo porque, identificando as áreas de acordo, ela pode focalizar mais claramente sobre as áreas de desacordo e então o trabalho no projecto pode, muitas vezes, continuar onde há concordância entre as partes.

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Prevalência:

Prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo do de outros. É caracterizado pela competitividade e um comportamento ganha / perde. A prevalência às vezes é empregada como último recurso pelo gerente do projecto já que pode causar ressentimentos e deterioração do clima do projecto.

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Retirada:

Retirada de uma questão em conflito. Aqui o gerente de projecto não trata com os desacordos. Ele pode ignorá-los inteiramente, pode retirar-se sem receios, pode sentir inadequado buscar uma efectiva solução ou pode evitar o afundamento do barco. Se as questões ou desacordos são importantes para a outra parte, a retirada pode intensificar a situação em conflito. Em alguns casos o gerente do projecto pode preferir a retirada como uma estratégia temporária para a outra parte esfriar ou como meio de ter tempo para estudar como agir posteriormente.

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Conclusão

Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases iniciais. Analisam possíveis atritos antes que estes aconteçam e preparam planos de acção adequados para lidar com os problemas em potencial. Ainda mais, concentram seus esforços na criação de um ambiente destinado a evitar conflitos. Em resumo, os bons gestores e profissionais conseguem evitar muitos conflitos através do planeamento e administram os restantes à medida que estes aparecem.

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Definição

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e

discutir propostas para atingir um acordo.

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Negociação e gestão de conflitos

características

• Implica envolvimento de 2 ou mais entidades

Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc.

• Divergências em pelo menos um aspecto

Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costumam surgir quando há diferentes objectivos ou diferentes formas de os atingir.

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• Partilha de aspectos comuns

É extremamente necessário que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objectivos. Porque se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, já não haverá resultados positivos a tirar desse acordo.

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• É um processo sequencial

As partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.

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• Implica uma solução partilhada

A solução que resulta de negociação, pode envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo laboral, onde há por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa à organização e do outro estão os pagamentos e benefícios para os trabalhadores.

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Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta:

Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questões que criaram a necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mínimo, deverão ser encontradas respostas para as seguintes 6 questões:

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1. O que se quer? É isso mesmo?

2. O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?

3. Há divergências relativamente a factos, objectivos, métodos ou funções?

4. O que se perde se o conflito reinar?

5. Que objectivos são partilhados por ambas as partes?

6. Se se decidir a colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar?

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Negociação e estilos de conflitos

A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. - No caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância, com algum compromisso.

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É portanto, evidente que o estilo colaborativoé o que produz melhores resultados na maioria das negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros.“

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Não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a nós.

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Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociações os pontos de discórdia.

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Usando como exemplo a greve de jogadores de basebol, em que a negociação durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua própria solução, causando hostilidade.

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Mecanismos para resolver impasses

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda àresolução, mas não substituem a negociação.

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1. Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).

2. Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

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3.Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

4.Facilitador: é uma entidade neutra que dáformação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. Énormalmente usado antes da negociação.

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5.Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

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Dilemas Éticos

Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a sua resolução está claramente dependente do estado de espírito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns é a partilha de informação, por parte duma entidade. Partilhar informação atéque nível?

Ou seja, se não são revelados todos os factos envolventes, não é ético, mas se são revelados, pode prejudicar a solução que mais interessa a essa parte. É de facto um compromisso.

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1206986086 gestao de conflito[1]

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