1 gestao de pessoas - competências

7/24/2019 1 Gestao de Pessoas - Competncias

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GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA: UM NOVO MODELO DE GESTOOU MODISMO.

Joel Dutra

RESUMOA gesto de pessoas passa por uma grande transformao na empresamoderna e exige um novo conjunto de referenciais tericos para interpretara realidade organizacional. A correta interpretao da realidade fundamental para a construo de instrumentos e ferramentas de gestoque possam auxiliar o gestor em seu processo decisrio.

Temos encontrado nos conceitos de competncia, complexidade e espaoocupacional o referencial necessrio para compreender a gesto de pessoasna empresa moderna e para construir um modelo de gesto integrado eestratgico.

Este trabalho tem por objetivo demonstrar que os conceitos decompetncia, complexidade e espao ocupacional de forma isolada noconseguem dar conta da realidade organizacional e nem de estruturar ummodelo de gesto de pessoas. Com esse propsito o trabalho apresentainicialmente uma introduo ao tema discutindo as principais inquietaes

acerca da gesto de pessoas na empresa moderna, a seguir apresenta asbases para um modelo de gesto e finalmente a evoluo recente da gestode pessoas.

INTRODUOA forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa porgrandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes vm sendocausadas pela inadequao das formas tradicionais de gesto de pessoaspara atender s necessidades e expectativas das empresas e das pessoas. As

formas tradicionais esto ancoradas no controle como referencial paraencarar a relao entre pessoas e organizao, um referencial com ranotaylorista/fordista.

A falncia das formas tradicionais para encarar a gesto de pessoas foimotivada por um conjunto de presses que emergiu durante a dcada de 60e consolidou-se no incio dos anos 80. Essas presses provm de duas fontes.A primeira fonte geradora de presso o ambiente onde a organizao seinsere. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a maiorcomplexidade das arquiteturas organizacionais e das relaes comerciais, aexigncia de maior valor agregado dos produtos e servios levaram as

organizaes a necessitarem de maior flexibilidade, maior velocidade deresposta, dificuldade de estruturao das ocorrncias internas e o


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enfretamento de situaes inusitadas e de crescente complexidade. A partirda as organizaes passam a necessitar de pessoas mais autnomas e com

maior iniciativa, bem diferente do perfil exigido at ento, de obedincia esubmisso, e, na medida em que o processo decisrio cada vez maisdescentralizado, fica mais sensvel ao nvel de comprometimento daspessoas com os objetivos e estratgias organizacionais. Podemos dizer que ogrande desafio da gesto de pessoas atualmente o de gerar e sustentar ocomprometimento das pessoas e isso s possvel se as pessoas perceberemque sua relao com as organizaes lhes agrega valor. A segunda fonte oambiente interno. As organizaes tornam-se cada vez mais dependentesdas pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de velocidadedecisria e, por decorrncia, mais dispostas a atender as expectativas enecessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de

relao de trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazerum novo conjunto de necessidades tais como: maior espao paradesenvolvimento profissional e pessoal, manuteno da competitividadeprofissional, exerccio da cidadania organizacional etc, pressionando asorganizaes a se estruturarem para atend-las.

Ambas fontes de presso se influenciam mutuamente e desde dos anosoitenta exigem uma reviso de conceitos, premissas, tcnicas e ferramentaspara a gesto de pessoas. Essa exigncia aliada a crescente importncia daspessoas para a construo e manuteno de diferenciais competitivos para aorganizao originaram uma maior ateno gesto de pessoas. Desde dos

anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gesto de pessoas erepensar conceitos e ferramentas de gesto. Apesar disso, pouca coisa foiproposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90 que surgempropostas mais concretas de mudana e comeamos observar resultadospositivos em novas formas de gerir pessoas. Ao alinharmos essasexperincias positivas pudemos observar a existncia de um novo conjuntode premissas e conceitos que explicavam melhor a relao entreorganizao e pessoas e ao traduzirmos a realidade com maior fidelidade possvel geri-la com efetividade.

Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competncia,complexidade e espao ocupacional, quando utilizados e conjunto, tm acapacidade de explicar a realidade da gesto de pessoas em organizaesbem sucedidas (FLEURY-1999, DUTRA-2001 e EBOLI-1999). Esses referenciaisconceituais sero trabalhados a seguir.

A mim em particular, desde que iniciei minha atuao na gesto de pessoas,essas questes sempre me preocuparam. Na dcada de 70 percebia umgrande desconforto por parte de todas as pessoas com as quais merelacionava, desde o mais simples empregado da empresa at a direo,pela forma que era tratada pela organizao. Ao mesmo tempo verificava

que no tinha o que responder e meus colegas em outras empresas tambmno. Procurando interagir mais intensamente com o ambiente universitrio


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verifiquei que a academia tinha pouco a dizer tambm. Em conjunto comprofissionais da rea, professores e pesquisadores foi possvel ao longo dos

anos 80 e 90 construir uma melhor compreenso da realidade organizacionalno que se refere gesto de pessoas.

Inicialmente procurei encontrar um aspecto da gesto de pessoas que mepermitisse olha-la como um todo. Acreditava, nos anos 80, que se estudassecom profundidade a administrao de carreiras poderia compreender aforma de estruturao da gesto de pessoas pelas organizaes. Esseinvestimento foi muito importante para estabelecer pontos de refernciapara a compreenso da gesto de pessoas e de como o desenvolvimento daspessoas nas organizaes se estrutura, mas no foi o suficiente paraenxerg-la como um todo. Faltavam conceitos explicativos de como as

pessoas eram valorizadas, de como se movimentavam na empresa e nomercado de trabalho. Foi atravs dos conceitos de competncia,complexidade e espao ocupacional que a gesto de pessoas praticada pelasempresas de sucesso foi sendo desvendada.

Durante toda a dcada de 90 nossa equipe procurou demonstrar que o usodo conceito de competncia para a gesto de pessoas era um avanoimportante, mas no o suficiente para uma completa compreenso darealidade organizacional. Eram fundamentais alguns cuidados para nocairmos na armadilha do aprendiz de feiticeiro que encantado com umadescoberta acredita compreender toda a realidade. Esses cuidados

retardaram a publicao de trabalhos, mas se mostraram efetivos nacompreenso da gesto de pessoas e na interveno sobre a realidade dasorganizaes. Esses cuidados foram os seguintes:

Consolidao das vrias escolas que vinham estudando e trabalhandocom o conceito de competncia, permitindo assim a construo de umconceito agregando os trabalhos de vrias escolas, a nossa experincia deintervenes em organizaes e os resultados de nossas pesquisas; Incorporao de outros conceitos ao de competncia para melhorcompreender a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de

competncia por si s no era suficiente para dar conta da realidadeorganizacional, eram necessrios os conceitos de complexidade e de espaoocupacional; Construo de modelos de gesto de pessoas integrados entre si eintegrados s estratgias organizacionais e s expectativas das pessoas. Aconstruo de modelos de gesto permitiu articular os conceitos cominstrumentos e ferramentas para a gesto de pessoas permitindo umrefinamento dos mesmos.

Pudemos verificar que as organizaes que utilizaram os conceitos decompetncia sem a utilizao dos demais conceitos conseguiram resultados

pobres ou simplesmente no conseguiram resultado algum. Muitasabandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para processos de


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recrutamento e seleo e de desenvolvimento. Como resultado muitosprofissionais de empresa e tericos (LAWLER-1996) estabeleceram srias

restries em relao ao uso do conceito de competncias para gesto depessoas na empresa moderna.

Verificamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma srie de efeitosperversos. O mais srio desses efeitos o aumento de presso sobre aspessoas sem uma contrapartida da organizao em termos dereconhecimento e da criao de condies concretas para desenvolvimentoprofissional.

Para muitos a gesto de pessoas por competncia um modismo e j deuprovas de inadequao para trabalhar as necessidades das organizaes e

das pessoas. Pessoalmente no acredito nisso e creio que o conceito decompetncia quando compreendido em toda a sua extenso e utilizado emconjunto com outros conceitos nos permite um grande avano nacompreenso da gesto de pessoas na empresa moderna. O objetivo destetrabalho trazer argumentos para estruturar essa discusso e coloca-la emperspectiva. Desse modo, podemos avanar dentro de parmetros maislargos e de forma mais sbria.

AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTO DE PESSOASUm modelo de gesto deve oferecer um conjunto de conceitos e

referenciais que, a um s tempo, nos permita compreender a realidadeorganizacional e disponibilize instrumentos para agirmos sobre estarealidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gesto se materializa nasorganizaes atravs de polticas e prticas que permitem ao gestor avalizaros riscos das decises e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decises.No caso da gesto de pessoas as polticas e prticas de gesto deveriampermitir ao gestor avaliar o risco de uma deciso sobre cada uma daspessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre aorganizao como um todo.

Vamos analisar inicialmente a questo da compreenso da realidadeorganizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos paragesto dessa realidade.

Para a compreenso da realidade da gesto de pessoas nas organizaesvamos nos valer dos conceitos de competncia, complexidade e espaoocupacional.

Competncia.O primeiro conceito o de competncia. A competncia pode ser atribuda

a diferentes atores: de um lado temos a organizao, com um conjunto decompetncias que lhe so prprias. Essas competncias so oriundas da


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gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e soconcretizadas no seu patrimnio de conhecimentos, o qual estabelece as

vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro ladotemos as pessoas, com seu conjunto de competncias, que podem ou noestar sendo aproveitadas pela organizao.

Vamos utilizar como uma primeira definio para a competncia das pessoasaquela estabelecida por Fleury (1999) que o saber agir responsvel ereconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valorsocial ao indivduo.

Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um

processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seupatrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentarnovas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao ou fora dela.As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para aorganizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentarnovos desafios.

Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio deconhecimentos da organizao, concretizam as competnciasorganizacionais e fazem a sua adequao ao contexto. Ao utilizarem, deforma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao as pessoas

validam-no ou implementam as modificaes necessrias para o seuaprimoramento. A agregao de valor das pessoas , portanto, suacontribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizaopermitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.

H, portanto, uma relao ntima entre as competncias organizacionais eas individuais. O estabelecimento das competncias individuais deve estarvinculado reflexo sobre as competncias organizacionais uma vez que asmesmas so influenciadas mutuamente.

A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericoscomo sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesnecessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies eresponsabilidades. Esta forma de encarar a competncia tem se mostradopouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possurem umdeterminado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes nogarante que as mesmas iro agregar valor para a organizao. Para melhorcompreendermos o conceito de competncia individual importantediscutirmos tambm o conceito de entrega.

Verificamos que a pessoa avaliada e analisada para efeitos de admisso,

demisso, promoo, aumento salarial etc em funo de sua capacidade deentrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para


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trabalhar conosco alm de verificarmos sua formao e experincia olhamostambm como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas

realizaes, enfim, cada um de ns usa diferentes formas para nosassegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo ter condies deobter os resultado que necessitamos. Embora, na prtica organizacional, asdecises sobre as pessoas sejam tomadas em funo do que elas entregam,observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceitode cargos as v pelo que fazem. Esse um dos principais descompassosentre a realidade e o sistema formal de gesto, ao olhar s pessoas pelo quefazem e no pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce arealidade.

Essa uma profunda transformao na forma de vermos as pessoas na

empresa. Fomos educados a olh-las pelo que fazem e dessa forma que ossistemas tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoaspor seus atos e realizaes e no pela descrio formal de suas funes ouatividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pelacultura de gesto a olharmos a descrio formal, gerando distores emnossa percepo da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionriosem minha equipe, os dois tm as mesmas funes e tarefas e soremunerados e avaliados por esses parmetros s que um deles quandodemandado para resolver um problema, traz a soluo com muita eficinciae eficcia e , portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro no deixa oproblema acontecer, este muito mais valioso s que na maioria das vezes

no reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos umaperspectiva mais adequada para avali-las, para orientar o seudesenvolvimento e para estabelecermos recompensas.

A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agirresponsvel e reconhecido estabelecido na definio de competnciasugerido por Fleury (1999).


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Padres de Complexidade.O conceito seguinte nos permite avaliar o nvel da entrega das pessoas. Esse

conceito o da complexidade.A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relao dinmica coma organizao. Esse um aspecto importante para responder as crticas elimitaes apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso doconceito de competncia atrelado idia de posto de trabalho ou cargo. Acomplexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa naorganizao e estabelecer as bases para um sistema remuneratrio, comoveremos a seguir. O conceito de competncia no suficiente paravisualizarmos toda a realidade organizacional necessrio acrescentarmosmais este conceito.

A utilizao do conceito de complexidade comeou a ser utilizado porJaques (1994) na dcada de 50, procurando entender as relaesorganizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na dcada de 70,procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nasorganizaes. Verificamos que as organizaes foram chegando s mesmasconcluses a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gesto depessoas.

As organizaes foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir evalorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em funo

de novas propostas de organizao do trabalho, como por exemplo: at bempouco tempo atrs eu podia dizer que um supervisor de produo agregavamais valor que um ajudante de produo. Mas hoje, eu no posso porqueno existe mais o ajudante de produo, existe agora o operriomultifuncional e polivalente, no existe mais o supervisor, mas sim grupossemi-autnomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer que um diretor daempresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerentede uma unidade de negcio que fatura 500 milhes de reais por ano queagrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negcio que fatura50 milhes de reais por ano.

O mercado no podia ficar sem um elemento de diferenciao a partir dafalncia dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou autilizar a complexidade das atribuies e responsabilidades como elementode diferenciao.

A questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios dediferenciao dos cargos, s que com a falncia dos mesmos como elementode diferenciao a complexidade passou a ocupar o primeiro plano.

Ao analisarmos as descries de cargo ao longo dos anos 90 notamos

transformaes em suas caractersticas. No final dos anos 80 eramtipicamente descries das funes e atividades dos cargos, hoje procuram


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traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escalacrescente de complexidade. Percebemos que as empresas vo

intuitivamente procurando adequar-se realidade. Ao faz-loconscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gesto maiseficientes.

Primeiramente temos um elemento importante para definirdesenvolvimento. O que o desenvolvimento de uma pessoa dentro de umaorganizao? O desenvolvimento a capacidade da pessoa assumir eexecutar atribuies e responsabilidades de maior complexidade.

Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligaodireta entre desenvolvimento e remunerao. Se a pessoa se desenvolve ao

assumir responsabilidades e atribuies de maior complexidade e se ao faz-lo para agregar mais valor para a empresa/ negcio justo que deva serremunerada adequadamente.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobreela e integrar desenvolvimento e remunerao.


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Espao Ocupacional.

O terceiro conceito decorrente da correlao existente entrecomplexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega maisvalor na medida em que assume responsabilidades e atribuies maiscomplexas conclumos que no necessrio promov-la para que possaagregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nvel de complexidade de suasatribuies e responsabilidades sem mudar de cargo ou posio na empresa.Vamos chamar esse processo de ampliao do espao ocupacional. Aampliao do espao ocupacional acontece em funo de duas variveis: asnecessidades das empresas e a competncia da pessoa em atend-las,conforme mostra a figura 1:

figura 1 variveis que delimitam o espao ocupacional da pessoa em umadeterminada organizao.

Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre apessoa e seu trabalho. H uma tendncia das pessoas mais competentesserem demandadas a responder desafios e na medida em que respondembem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais no conseguem darrespostas adequadas a essa caracterstica, primeiramente porque reconheceas pessoas pelo que elas fazem e no pelo que elas entregam e em segundolugar porque no conseguem mensurar a ampliao do espao ocupacionaldas pessoas.

Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nasempresas, por exemplo: tenho na minha equipe algum que resolve os


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problemas para mim, eu tendo a carre-los para essa pessoa sem que elaseja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a

pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuies maiscomplexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outroexemplo comum chefia ficar to dependente dessas pessoas que passam abloquear qualquer possibilidade de ascenso profissional.

importante percebermos a ampliao de espao ocupacional como umaindicao do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade deagregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PESSOASAo acompanharmos diversos casos no Brasil pudemos perceber que as

empresas que esto obtendo bons resultados na gesto de pessoas tmaplicado os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacionalde forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e acompanhar osresultados de suas decises. Para tanto o conjunto de polticas e prticas degesto de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

Integrao entre si essa integrao permite ao gestor avaliar osdesdobramentos de uma deciso relativa remunerao de uma pessoa noconjunto das remuneraes da organizao, na massa salarial, no sistema decarreira, no sistema de desenvolvimento, enfim em todos os demaisaspectos da gesto de pessoas dentro da organizao; Integrao com a estratgia organizacional fundamental que oconjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com osobjetivos da organizao, seus valores e misso; Integrao com as expectativas das pessoas fundamental,tambm, que essas polticas e prticas estejam alinhadas com asexpectativas das pessoas para ter a legitimidade necessria para suaefetividade.

Temos observado que a ausncia de qualquer uma dessas propriedades tornaas polticas e prticas de gesto de pessoas um conjunto de normas

burocrticas que visam a controlar o gestor e suas aes ao invs de orient-lo em suas decises. Infelizmente essa a realidade na maior parte dasempresas brasileiras. Neste caso o conjunto de polticas e prticas utilizadotem as suas bases formadas na administrao cientfica, onde as pessoas sovistas como responsveis por um conjunto de atividades ou funes. Essaviso das pessoas tem sido responsvel por distores na anlise einterpretao da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos,metodologias inadequados para atuar sobre esta realidade. Essas distoresvm sendo responsveis por ocorrncias tais como:

Instrumentos para gesto de pessoas de difcil compreenso e

utilizao por parte dos gestores, pessoas e pelos prprios profissionaisespecializados;


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Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto depessoas. comum encontrar sistemas de remunerao que estimulam

comportamentos diferentes e, eventualmente, conflitantes com aquelesestimulados pelo sistema de desenvolvimento. Tenho observado em algumasempresas conflito entre o que estimulado pela remunerao fixa e o queestimulado pela remunerao varivel; Desorientao no trato de problemas na gesto de pessoas, onde assolues so geralmente tpicas, desarticuladas entre si e com a estratgiaorganizacional. H uma tendncia das prioridades serem estabelecidas emfuno das situaes, reas ou pessoas que mais pressionam; Descrdito e insegurana em relao aos instrumentos de gesto,uma vez que h uma presso para solucionar os problemas sem uma claracompreenso da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, a

busca de modismos ou de propostas modernosas de gesto sem queproduzam os resultados esperados pela organizao e pelas pessoas.

Essas distores ocorrem porque as bases onde esto assentados osconceitos e os instrumentos so movedias. Ou seja, a forma pela qual aspessoas so referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas estassentada em bases que so alteradas em funo das presses recebidaspela organizao tanto do ambiente interno quanto do externo. Ainstabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham dificuldade de selocalizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e deestabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e

necessidades da empresa. De outro lado a empresa tem dificuldade dedeixar clara a sua expectativa em relao s pessoas.

Essas distores so agravadas quando a organizao busca sistemasfechados de gesto, os chamados pacotes, e tenta implementa-los a todocusto. como se construssemos um modelo e tentssemos colocar arealidade dentro dele. O resultado maior dificuldade para compreender arealidade e para alinhar as expectativas da organizao e das pessoas.

Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competncia pelas

empresas podemos identificar 4 estgios. Atualmente encontramosempresas em diferentes estgios. Esses estgios foram delimitados emfuno da abrangncia e impacto na gesto de pessoas.

Primeiro Estgio Competncia como base para seleo edesenvolvimento de pessoas.

Nesta fase o uso do conceito esta centrado na concepo deMcClelland,(1990) e Boyatzis(1982) e concebida a partir da observao dascompetncias diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucessoprofissional. As competncias so levantadas a partir das histrias de

sucesso e servem de padro para analisar as demais pessoas da empresa epara orientar os processos de seleo de candidatos a emprego.


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A grande crtica efetuada a esse procedimento o fato da mesma

caracterizao de competncia ser aplicada a todas as pessoasindistintamente. Nessa poca, final dos anos 70 e incio dos anos 80 osconceitos eram aplicados a pessoas tidas como estratgicas. Ao se aplicar adefinio das competncias diferenciadoras de forma indistinta verificava-seque as exigncias sobre uma pessoa em posio de gerncia operacionaleram substancialmente diferentes das exigncias sobre uma pessoa emposio de gerncia estratgica.

Segundo Estgio Competncia diferenciada por nvel de complexidade

As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os

conceitos de competncia foram criando escalas de diferenciao por nveisde complexidade.

Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam comodiferentes nveis de entrega da competncia.

Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relao ao uso do conceito decompetncia. Os principais desconfortos foram:

o vnculo da competncia a trajetrias de sucesso, uma vez que osucesso de ontem no reproduz o sucesso de amanh; o desvinculo das competncias em relao aos objetivos estratgicosda empresa; a necessidade de utilizao do conceito para as demais polticas epraticas de gesto de pessoas da empresa, tais como remunerao,avaliao e carreira.

Esse desconforto conduz ao surgimento da terceiro estgio.

Terceiro Estgio Competncia como conceito integrador da gesto depessoas e desta com os objetivos estratgicos da empresa

Quando Prahalad e Hamel (1990) concebem os conceitos de competnciaorganizacional inicia-se a discusso sobre compatibilizar as competnciasorganizacionais e humanas, dessa forma as competncias humanas noseriam mais derivadas das trajetrias de sucesso de pessoas dentro daempresa, mas sim dos objetivos estratgicos e das competnciasorganizacionais.

Esta fase d incio a uma nova forma de se olhar para a gesto de pessoas,buscando a da no s a integrao com os objetivos estratgicos daempresa, mas tambm uma integrao da gesto de pessoas em si. A

questo mais importante nesse momento era a remunerao. As primeirastentativas de utilizao de competncias para remunerao foram


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frustradas, principalmente porque se tentou atrel-las a habilidadesdominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades no garantem a entrega e

a remunerao assentada nas mesmas mostraram-se frgeis para dar contade toda a realidade organizacional. A remunerao baseada em habilidadesapresentou algum resultado quando aplicada para nveis operacionais(HIPLITO 2001). Os grandes avanos vieram quando comeamos a utilizar,com maior nfase, o conceito de entrega e a diferenciao da remuneraoem funo dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que omercado brasileiro j se organiza em termos de remunerao porcomplexidade, ou seja, encontramos alta correlao entre complexidadedas entregas e remunerao (HIPLITO 2001).

O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competncia

para remunerao, avaliao e carreira, permitindo assim o seu uso comoum conceito integrador da gesto de pessoas. Durante a dcada de 90 foipossvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no aprimoramento dagesto de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos decompetncia e complexidade explica a gesto de pessoas na empresamoderna e nos permite uma gesto mais apurada.

Essa gesto mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjuntode instrumentos de gesto que permite a avaliao das repercusses sobreas pessoas e sobre a empresa como um todo de qualquer deciso, permitetambm ao gestor acompanhar as repercusses de suas decises.

O desconforto existente nesta fase em relao forma como as pessoasesto absorvendo os conceitos de competncia para orientar seu prpriodesenvolvimento.

Quarto Estgio Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia

Em nossas pesquisas no Brasil temos verificado que as empresas queconseguiram grandes avanos na gesto de pessoas trabalharam em duasfrentes de forma simultnea, de um lado aprimoraram seus sistemas de

gesto de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construrem seusprojetos de carreira e desenvolvimento profissional.

A apropriao pelas pessoas do sistema de gesto para orientar o seudesenvolvimento e a sua carreira profissional fundamental para que osistema permanea vivo e em continuo aperfeioamento. O sistema degesto corre o risco de se tornar num ritual burocrtico quando as pessoasno o compreendem, no o utilizam e no pressionam o aprimoramento domesmo para atender suas necessidades e expectativas.

Poucas empresas no Brasil esto neste estgio do uso dos conceitos,

verificamos, entretanto, que a evoluo nessa direo inexorvel. Aspessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos de competncia,


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complexidade e espao ocupacional esto se desenvolvendo para elas e nosomente para a empresa tendem a abraar o sistema de gesto de pessoas e

utiliz-lo para orientar seu projeto profissional.Cabem aqui alguns esclarecimentos, segundo Stamp (1989) as pessoas lidamcom maior complexidade ao ampliarem o seu nvel de abstrao em relao realidade em que vivem. O processo de desenvolvimento entendido comocrescimento da complexidade das atribuies e responsabilidades da pessoapressupe ampliao de seu nvel de abstrao, dessa forma, a pessoa aolidar com um determinado nvel de complexidade em sua carreira atualquando mudar de carreira, no importa para onde v, ir lidar com um nvelequivalente de complexidade. Assim a pessoa ao se desenvolver dentrodesse conceito estar se desenvolvendo para si mesma no importando seu

destino futuro na empresa ou no mercado.

IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAISAs entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e ocrescimento da empresa ou do negcio so caracterizadas por um conjuntode competncias. Essas competncias podem ser identificadas a partir daestratgia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa (FLEURY1999).

A descrio das competncias e caracterizao dos nveis de complexidadepode ser efetuada tomando por base deferentes aspectos da empresa. Os

mais utilizados tm sido:

Competncias organizacionais ou do negcio a partir dacaracterizao dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes da organizaoou do negcio podem ser caracterizadas as competncias individuais. Comopor exemplo: se um dos aspectos que diferencia a empresa a inovao emprodutos natural que as competncias individuais relativas manutenoe desenvolvimento dessa excelncia so fundamentais, nesse casopoderamos ter como competncias essenciais: gerao e disseminao deconhecimentos, trabalhos em parceria ou em equipe etc;

Processos crticos para a organizao ou negcio a caracterizao dequais so os processos crticos para a organizao ou negcio ajuda naidentificao de competncias individuais para a manuteno oudesenvolvimento desses processos. Como por exemplo: caso tenhamos comoum processo crtico a manufatura ou supply chain poderamos identificarcomo competncias essenciais: anlise e soluo de problemas, liderana etrabalho em equipe, orientao estratgica etc; Grupos ou carreiras profissionais uma forma comum paraidentificao das competncias individuais a caracterizao dos diferentesgrupos profissionais necessrios para a organizao ou negcio e o processode crescimento profissional de cada grupo. Como por exemplo: poderamos

considerar em uma determinada organizao a existncia dos seguintesgrupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnolgica,


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comercial e administrativo-financeira, onde na gerencial teramoscompetncia essenciais tais como: orientao estratgica, liderana, gesto

de processos de mudana, gesto de recursos. usual utilizarmos uma combinao dessas diferentes formas de modo atermos maior preciso em relao caracterizao das competnciasindividuais. Na caracterizao dessas competncias so necessrios algunscuidados quais sejam:

As competncias devem ser observveis para que possam seracompanhadas. comum encontrar descries extremamente genricas evagas das competncias desejadas ou descries efetuadas a partir decomportamentos desejveis cuja observao difcil e da margem a

interpretaes ambguas. As descries devem retratar as entregasesperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpriapessoa com pelas pessoas responsveis por acompanhar e dar feedback.Cabe notar que qualquer descrio ter um carter subjetivo, porm essasubjetividade poder ser minimizada a partir da clareza com que se define aexpectativa da organizao ou negcio em relao pessoa; A quantidade de competncias definidas para o acompanhamento nodeve ser grande, pois isso dificultar o acompanhamento alm derepresentar uma falta de estmulo aos responsveis pelo feedback. Aquantidade recomendada de 7 a 12 competncias para caracterizar asexpectativas da organizao ou negcio; As competncias devem ser graduadas em termos da complexidade daentrega. Essa graduao permite um melhor acompanhamento da evoluoda pessoa em relao a sua entrega para a organizao ou negcio. Como odesenvolvimento da pessoa observado a partir do nvel da complexidadede suas atribuies e responsabilidades, na medida em que graduamos ascompetncias em relao complexidade da entrega esperada temos umaescala mais adequada para acompanharmos a evoluo da pessoa.

Esse ltimo aspecto merece uma maior ateno. Os sistemas dedesenvolvimento com base em competncias mais recentes so elaborados

buscando estabelecer uma escala para as competncias. A escalageralmente utilizada a complexidade da entrega. Em pesquisa recenteefetuada no Brasil atravs do PROGEP (Programa de Gesto de Pessoas daFEA-USP) constamos uma alta correlao entre o nvel de complexidade dasentregas com o posicionamento do profissional na empresa e com os nveissalariais. Podemos afirmar, portanto, que ao acompanharmos as pessoas apartir da entrega em diferentes nveis de complexidade estaremosacompanhando sua evoluo em termos profissionais.A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989)verificamos que quando uma pessoa aprende a lidar com um determinadonvel de complexidade organizacional ou profissional isso passa a constituir-

se em um patrimnio da mesma. Patrimnio esse que ela levar para ondefor. Assim sendo ao estabelecermos uma rgua com base na complexidade


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da entrega das pessoas temos um parmetro confivel para estimular,oferecer suporte e acompanhar o desenvolvimento profissional.

CONCLUSESAs reflexes apresentadas neste trabalho no pretendem ser conclusivas,mas apenas indicar alguns caminhos para a pesquisa e trabalhos na gestode pessoas em empresas modernas.

Vivemos um momento extremamente rico para a realizao de pesquisa ereflexes sobre a gesto de pessoas. Abre-se um espao para novasproposies porque os conceitos tradicionais de gesto de pessoas no maisatendem s necessidades das organizaes e das pessoas, ao mesmo tempoem que no existem conceitos e prticas consagradas para ocupar o espao

que se abre.

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1 gestao de pessoas - competências

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