Gestão de Pessoas

Ana Lúcia da Rocha Silva

Ana Lúcia da Rocha Silva

GESTÃO DE PESSOAS

Educação a Distância

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SUMÁRIO

Introdução .............................................................................................................................................. 3 1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5 1.1 As pessoas como parceiras da organização ........................................................................... 6 1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização ....................................................... 7 1.3 A importância da administração na gestão de pessoas .......................................................... 8 1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas .............................................. 11 2 Integração organizacional na gestão de pessoas .................................................................. 13 2.1 A comunicação na organização. ............................................................................................ 15 2.2 A motivação na organização. ................................................................................................. 21 2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. ..................................................................................... 21 2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ................................................................................... 23 2.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas ................................................................... 27 2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................ 29 2.4 A gerência e liderança na organização .................................................................................. 31 2.4.1 Liderança na teoria x .............................................................................................................. 33 2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34 2.4.3 Liderança na teoria z .............................................................................................................. 35 2.4.4 Liderança atual ....................................................................................................................... 37 3 Fundamentos da gestão de pessoas ..................................................................................... 43 3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45 3.2 Moderna gestão de pessoas-GP ........................................................................................... 48 3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas ......................................................................... 50 3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ............................... 53 4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa .......................................................... 56 4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................ 57 4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos .................................................... 61 4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas ................................................................................. 63 4.4 Conceitos de seleção de pessoas ......................................................................................... 67 5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas ......................................................... 71 5.1 Modelagem de cargos ............................................................................................................ 73 5.2 Avaliação do desempenho humano ...................................................................................... 75 6 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas .......................................... 79 6.1 Remuneração ......................................................................................................................... 79 6.2 Remuneração x Motivação ..................................................................................................... 81 6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82 6.4 Benefícios e Serviços ............................................................................................................. 83 7 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................ 86 7.1 Processo de T&D ................................................................................................................... 86 7.2 Desafios do T&D .................................................................................................................... 90 8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas ..................................................... 91 8.1 Relações com os colaboradores ............................................................................................ 91 8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85 9 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93 9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93 10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas .............................................. 94 11 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................ 104 Bibliografia ........................................................................................................................................ 110

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Introdução

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-

sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta

maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento

de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o

aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a

aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à

manutenção e competitividade do negócio.

Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e

tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a

significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso

organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a

sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e

forte concorrência.

A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas

passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.

E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De

um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das

pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o

trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante

da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas

dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos

pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer

dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04)

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O

contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das

organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam

intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é

baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu

objetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29)

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É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso

entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.

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1. O Papel das Pessoas na Organização

No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada

mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão

mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo

na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um

parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro

termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico.

E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de

pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de

resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das

pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.

Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das

pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir

qual o papel que a organização confere a elas.

Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:

Figura: Chiavenato (2008, 6)

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência

• Crescimento sustentado

• Lucratividade

• Produtividade

• Qualidade nos Produtos/Serviços

• Redução de Custos

• Participação no Mercado

• Novos Mercados

• Novos Clientes

• Competitividade

• Imagem no Mercado

• Melhores Salários

• Melhores Benefícios

• Estabilidade no Emprego

• Segurança no Trabalho

• Qualidade de Vida no Trabalho

• Satisfação no Trabalho

• Consideração e Respeito

• Oportunidades de Crescimento

• Liberdade para Trabalhar

• Liderança Liberal

• Orgulho da Organização

6

A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois

depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da

estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do

negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo

de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

(Chiavenato – 2008, 8)

1.1 As pessoas como parceiras da Organização

Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica.

Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de

diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização,

adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de

obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7)

Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que

está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos,

capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na

organização.

Representação dos parceiros da organização:

7

Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7)

Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito

para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados

e satisfatório no investimento empresarial.

1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização

As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que

passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação

organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.

As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que

proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da

organização.

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas e Investidores Colaboradores Fornecedores

Clientes e Consumidores

Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências Matérias-primas, serviços, Insumos básicos, Tecnologia

Compras e aquisição dos bens e serviços

Lucros e dividendos, Valor agregado Salários, benefícios, Retribuições e satisfações Lucros e novos negócios

Qualidade, preço, Satisfação, valor agregado

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Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)

Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do

entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de

interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do

conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e

compartilhadas, resultados com inteligências e talentos.

1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas

O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o

ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da

organização quanto de seus membros.

Pessoas como Recursos

Empregados Isolados nos cargos.

Horário rigidamente estabelecido.

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à Organização

Dependência da Chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-Obra

Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em Equipes.

Metas negociadas e compartilhadas.

Preocupação com resultados

Atendimento e Satisfação do Cliente

Vinculação à missão e ã visão

Interdependência entre colegas e equipes

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedores de atividades

Ênfase no Conhecimento

Inteligência e Talento

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Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):

A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e

minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma

função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço

a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical

transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é

a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em

ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais

adequada à situação.

Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a

organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os

recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina

diária a ser administrada.

Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração,

todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens

que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja

Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da

Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como:

• Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a

algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo);

• Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de

um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às

diversas outras disponíveis;

• Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens

materiais, posses, riquezas, aptidões naturais.

Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática

as decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

10

Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental

importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser

classificados como:

a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os

objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização

como um todo;

b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide

quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à

supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal

operacional;

c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição

gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e

são responsáveis pela execução das tarefas básicas.

Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito

das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla

da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas:

Humanas Média

Administração

Administração Operacional

Técnicas

ConceituaisAlta

Administração

11

a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a

empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de

compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo,

com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos

participantes da organização.

b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das

funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no

conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de

tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma

de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas;

c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal,

com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o

tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para

trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações,

exercendo a liderança.

Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem

ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade

humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis

administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão

de Pessoas.

1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas

Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia

profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam

flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os

recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes.

Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só

uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização

tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que

mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.

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Neste contexto as respectivas definições são:

• EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de

modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

• EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo

certo, no tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia:

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Realização de tarefas Consecução dos objetivos

Resolução de Problemas Acerto na solução proposta

Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente.

Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário

ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es”

manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções

corretas.

13

2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas

O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália

quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram

por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza

incalculável na hora de demitir alguém.

Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos

sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os

funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje

persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21)

Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao

longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos

acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda

estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho

e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor

atuação profissional e empresarial.

As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o

melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a:

- estrutura organizacional;

- cultura organizacional predominante;

- ambiente organizacional;

- modos de lidar com as pessoas; e

- administração de pessoas.

Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):

15

Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é

“O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem

feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e

sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de

alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por

gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais

da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais

eficazes?”.

Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se

confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais

poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar.

Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo

desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor

agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança.

Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes

requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se

necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado,

diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações

no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do

conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de

relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser

flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

2.1 A comunicação na organização A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como

base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: em

dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A

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Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e

sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos.

A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma

informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou

mais interlocutores conseguem endender-se.

Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a

cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma.

A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as

instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto

pessoalmente como profissionalmente:

- Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um

código qualquer.

- Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem

decodifica.

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No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem

ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a

Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a

Comunicação.

Falhas provocadas pelo emissor

• Não explicita aos objetivos;

• Não estimula a atenção para o fim;

• Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado;

• Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor.

Falhas provocadas pelo receptor

• “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém;

• Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva;

• Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos);

• Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.

O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um

subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema

afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser

Chiavenato (2004)

Ruído

CANAL Fonte Codificação ReceptorDecodificação

Retroação

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Mensage Mensage

18

considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato

(2004)

Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do

grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências

sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)

Como tornar um processo de comunicação mais eficaz:

• Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões

precipitadas.

• Desenvolver a capacidade de escuta.

• É importante não somente ser compreendido, mas também procurar

compreender.

• “Escutar é ouvir com atenção”.

• Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com

o objetivo de verificar se os outros também nos entendem.

• Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na

pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a

chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna.

Minicucci (1992,p.287)

O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento

de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem

atividades de comunicação. Chiavenato (2004)

19

Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta:

Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças

Diferença Básica: Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não

podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não

utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da

voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em

muitos casos muito mais clara.

A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas.

COMUNICAÇÃO VERBAL

Oral: Falar

Escrita: Escrever

COMUNICAÇÃO VERBAL

Oral: Falar

Escrita: Escrever

• Entrevistas

• Condução de reuniões

• Conversas formais e informais

• Redação de cartas e memorandos

• Elaboração de relatórios escritos

• Contatos com subordinados

• Contatos com clientes

• Contato com fornecedores

• Internet, e-mails, chats.

• Desenvolvimentos e Workshops Chiavenato

(2004)

ATIVIDADES RELACIONADAS COM A

COMUNICAÇÃO

20

Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores

conforme representação abaixo:

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

A comunicação não se dá apenas por palavras.

Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos

também “falam”.

Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da

mensagem.

A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume

cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das

empresas.

COMUNICAÇÃO 100%

PALAVRA: 7%

TOM DE VOZ 38%

FISIOLOGIA 55% (GESTOS)

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

GESTOS OLHARES

SÍMBOLOS

21

2.2 A motivação na organização

Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das

situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se

voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias

de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir:

…Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e

Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas

necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são

as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos

influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg)

que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao

mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem

satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta

intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os

benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de

segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de

fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior

responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são

motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-

realização…

2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW

Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das

necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a

preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide

das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades

fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e

estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal

podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades.

ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

22

Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão

logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada,

ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as

anteriores são atendidas.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.

Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975)

• Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de

todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste

nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e

repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.

• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de

estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a

fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as

necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

• Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as

necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se

relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à

necessidade de associação de participação e de aceitação por

parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.

• Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-

apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e

fisiológicas segurança sociais

Auto estima Auto realização a motivação atua

nesta hierarquia, de baixo para cima

23

de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o

desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e

dependência e autonomia.

• Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas

mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão

relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-

desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do

impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de

vir a ser tudo o que pode ser.

Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da

pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar;

outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma

grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas,

ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente.

2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG:

Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As

necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em

compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as

necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas

e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são

como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem

atuar.

Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de

Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para

explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem

dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

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• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas

condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos

estão fora do controle das pessoas.

Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de

chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições

físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de

relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre

outros.

Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade

desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se

necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas

empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao

indivíduo em troca do seu trabalho.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são

ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem

manter a motivação por muito tempo.

Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação

dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação

Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos:

eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.

• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos:

Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das

tarefas que a pessoa executa.

Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão

relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de

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crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem

das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os

executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e

falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é

profundo e estável.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação

nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem

relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de

fatores satisfacientes:

• delegação de responsabilidade;

• liberdade de decidir como executar o trabalho;

• promoção;

• uso pleno das habilidades pessoais;

• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e

• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

• satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.

• insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e

do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela

satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores

responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não

seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma

maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação

profissional e não a satisfação".

26

Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de

Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente

pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de

Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem

uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento

humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças.

As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow

Maslow Herzberg

Auto-Realização

• O trabalho em si

• Responsabilidade

• Progresso

• Crescimento

Auto-Estima

• Realização

• Reconhecimento

• Status

Segurança

• Políticas Administrativas e

• Empresariais

• Segurança no cargo

Fisiológicas

• Condições físicas do

Trabalho

• Salário

• Vida pessoal

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg

propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em

substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas

27

para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe

condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.

O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada

indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças.

O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da

motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao

serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados).

Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade

em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas

primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os

resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração

quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o

enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à

maior concentração nas tarefas enriquecidas.

2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas

“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos

momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau”

Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos

os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o

surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações.

Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas

mudanças de paradigmas.

Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de

referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas

mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade,

permanência e magnitude.

A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande

28

magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da

sociedade atual.

Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em

classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do

paradigma criado pela Revolução Industrial.

A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de

grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que

complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a

Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na

marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e

representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por

computadores.

As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a

mudança de muitas concepções tradicionais:

Resumo do contraste entre as duas situações:

CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI

Revolução Industrial: substituição e

potencialização do trabalho humano por

meio de máquinas.

Revolução Digital: substituição e

potencialização das funções humanas de

decisão, comunicação e processamento de

informações por computadores.

Classe operária numerosa, em conflito com

uma classe de patrões e gerentes.

Trabalhadores em serviços, profissionais

liberais e trabalhadores do conhecimento

mais numerosos que os operários clássicos.

Trabalhador especializado; operador de

máquinas qualificado apenas para a

realização de uma pequena parte da tarefa

total.

Grupo de trabalhadores autogeridos e

polivalentes. Em certos casos, o trabalho na

linha de produção requer educação

universitária.

Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade,

terceirização, economia informal,

administração empreendedora.

29

2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas

Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os

chefes para ter idéias.

No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as

fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por

processos.

Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu

pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível.

Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa

do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização.

Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que

importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no

tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as

qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece

seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e

não individualmente.

O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm

meros chefes.

Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma

tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que

cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados,

organizados em hierarquias complexas.

O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem

no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior

eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações

achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o

aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes.

Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que

30

podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa

aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas

quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança

fundamental”.

A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos

novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes

continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas

decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a

estrutura.

Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades

gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo

paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do

processo.

Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais

Modernas:

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CENTRALIZADO NO CHEFE:

NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE PESSOAS:

O gerente é o personagem principal do

processo administrativo. Somente os

gerentes administram.

Todos são gerentes. A Administração

do grupo de trabalho pertence ao

próprio grupo.

Gerentes são chefes de subordinados

que obedecem.

Gerentes coordenam o processo

decisório e fornecem as condições para

a realização das tarefas dos grupos.

Administração e gerentes são

sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e

Controlar).

Administração está sempre no trabalho

de pessoas e grupos que tomam

decisões e assumem

responsabilidades, com ou sem

gerentes.

Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP

31

Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os

processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais

e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis.

Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é

aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos

humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período.

Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os

quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores.

Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e

social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais

amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da

permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação

para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.4 A Gerência e Liderança na organização

As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias

que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as

maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos.

Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma

tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade

gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado

para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de

duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544)

• O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma

série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima

preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa

preocupação com a produção;

32

• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma

série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo

de preocupação com as pessoas.

Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial:

Grid Gerencial:

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento

organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e

com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o

entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as

identificamos nas empresas.

De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e

“subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em

Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um

Estilo 1.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação Com a produção

Estilo 9.9 Preocupação com as pessoas e com com a produção. Excelência

Estilo 9.1 Preocupação Com a produção e despreocupação Com as pessoas

Estilo 1.1 Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação Com a produção

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa

Alta

Baixa AltaPreocupação com a produção

Preocupação

com

as

pessoas

Estilo 5.5Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e com as pessoas

33

gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua

sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe:

continuava o mesmo autocrático de sempre.

E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da

gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a

produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não

como relatou Vergara.

Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial,

conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas

dentro das organizações.

Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são

marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das

relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City

College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor

de Psicologia.

2.4.1 Liderança na Teoria X

Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que

o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu

entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por

obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é

compelido. (MARRAS – 2000,35)

O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos

funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a

motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro

dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos

funcionários.

A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle.

34

Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X,

devem observar as seguintes características:

a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;

b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de

necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas;

d) Não tem condições de assumir responsabilidades;

e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da

manipulação por recompensas básicas e imediatas;

f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.

2.4.2 Liderança na Teoria Y

Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem

e necessitam trabalhar.

A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da

integração, que assegura e valida a autoridade.

Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole

quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e

sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa

fácil.

Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377):

(...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de

direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre

as quais salienta as seguintes:

- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...);

- Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...);

35

- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...);

- Auto-avaliação do desempenho (...).

A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais.

A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve

observar algumas características:

a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural

quanto o de querer descansar;

b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem

alcançar;

c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera

receber com sua execução;

d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a

procurá-las;

e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades

intelectuais;

f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo.

2.4.3 Liderança na Teoria Z

William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm

considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria

Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as

relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68)

Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que

compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias

do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os

isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades

36

ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos

aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que

vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto

de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y

de McGregor parou.

A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e

conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68)

Fluxograma representativo da teoria Z:

(HAMPTON – 1990, 69)

Imperativo Cultural Decisão Gerencial

Filosofia Corporativa Criando o clã industrial

Incentivos Empregados antigos,

Hierarquia achatada etc. Incentivos

Tempo de vida útil etc.

Intimidade Envolvimento Cooperação

Solidez

Confiança Grupos de trabalho

Satisfação do empregado e senso de autonomia

Produtividade aumentada

37

2.4.4 Liderança Atual

Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente

a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em

prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a

confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação,

confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder.

Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a

capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999),

liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de

metas.

Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para

exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas

são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais.

Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência

interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o

comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma

dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução

de um ou mais objetivos específicos.

Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder

de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de

executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas

ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para

detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder.

Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce

cargos de liderança, como:

38

• Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando

gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que

seja realizado.

• Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e

colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com

isso.

• Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar

ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas

tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder.

• Consegue demonstrar a importância do comprometimento e

envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os

objetivos organizacionais converge com os objetivos dos

colaboradores.

• Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através

do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à

vontade para falar e expor suas idéias.

• Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas,

não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em

todas as suas atitudes e decisões.

• Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos,

demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes,

• Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza,

analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais

acertada.

• O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas

sozinho e que necessita da coesão de sua equipe.

Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como

sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a

empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o

colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.

39

Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos

positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo

que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações

e diretrizes.

Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria,

utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu

Líder que os levou a entender o propósito de suas ações.

Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este

deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e

responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a

executá-las pela figura de autoridade e poder.

OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO

COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO

Forçar, coagir ou

constranger mediante

pressão ou compulsão.

Prevalecer sobre uma

pessoa, sem forçá-la,

com conselhos,

argumentos ou

indicações para que

faça alguma coisa.

Colocar ou apresentar

um plano, uma idéia ou

uma proposta a uma

pessoa ou grupo, para

que considere,

pondere ou execute.

Procurar imitar com

vigor, para igualar ou

ultrapassar, ou, pelo

menos chegar a ficar

quase igual a alguém.

Figura 23 – Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184)

Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma

auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os

colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está

somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou

seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve

uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância.

Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da

Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou

proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência /

40

diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as

tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:

Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores

formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva;

trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões

ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades,

sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam

como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder

(panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos.

Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da

organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm

seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser

satisfeitos pela organização.

O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar

na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em

realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do

desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de

carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas.

Da mesma forma a organização também espera através do empenho,

criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,

cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e

lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que

venham a superar as expectativas de seus clientes.

Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e

motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o

de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional.

A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos,

dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas

correlações na figura abaixo:

41

OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA

AUTOCRÁTICA LIDERANÇA

DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL

TOMADA DE

DECISÕES

Apenas o líder decide

e fixa as diretrizes,

sem qualquer

participação do

grupo.

As diretrizes são

debatidas e decididas

pelo grupo que é

estimulado e assistido

pelo líder

Total liberdade para

tomada de decisões

grupais ou

individuais, com

participação mínima

do líder.

PROGRAMAÇÃO

DOS

TRABALHOS

O líder determina

providências para a

execução das tarefas,

uma por vez, na

medida em que são

necessárias e de

modo imprevisível

para o grupo.

O próprio grupo

esboça providências

e técnicas para

garantir o alvo com o

aconselhamento

técnico do líder. As

tarefas ganham

novos contornos com

os debates

A participação do

líder no debate é

limitada,

apresentando apenas

alternativas ao grupo,

esclarecendo que

poderia fornecer

informações desde

que solicitadas.

DIVISÃO DO

TRABALHO

O líder determina

qual a tarefa que

cada um deverá

executar e qual seu

companheiro de

trabalho

A divisão das tarefas

fica a critério do

grupo e cada membro

tem liberdade de

escolher seus

próprios colegas

Tanto a divisão das

tarefas como a

escolha dos colegas

fica por conta do

grupo. Absoluta falta

do líder

PARTICIPAÇÃO

O líder é pessoal e

dominador nos

elogios e nas críticas

ao trabalho de cada

um

O líder procura ser

um membro normal

do grupo. É objetivo e

estimula com fatos,

elogios ou críticas.

O líder não faz

nenhuma tentativa de

avaliar ou regular o

curso das coisas. Faz

apenas comentários

quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

42

Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história,

que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e

compreender as organizações na atualidade.

43

3. Fundamentos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido

mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do

foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas

empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000)

• A Globalização e o foco nos negócios empresariais;

• O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento

atualizado e diversificado;

• O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa;

• O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.

Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje:

O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está

nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram.

São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam

decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e

iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas

outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar.

(Chiavenato, 1999)

Assim sendo podemos afirmar que:

As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas

não existem as organizações.

Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um

histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como:

• Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução

industrial década de 1950;

• Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até

1990;

44

• Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte

no início de 2000;

• Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os

colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje;

• Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

• Administrar mudanças

E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos

humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos

recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de

“RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando

resultados constantes.

De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar

um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e

não as atividades tradicionais de “RH”, como “Administração de

pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O

“RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar,

como: (Ulrich: 2000, 35)

• resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes,

investidores e colaboradores;

• Excelência organizacional através das pessoas;

• Parcerias com os gestores para execução de estratégias do

planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de

trabalho;

45

• Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando

eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de

custos e a produtividade;

• Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida

preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências

dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes

constantemente;

• Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os

processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do

desenvolvimento organizacional.

Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de

Pessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área

de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sido

substituídas por algumas configurações:

Gestão de talentos humanos

Gestão de parceiros

Administração do Capital intelectual

Gestão do capital humano

Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de

Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais

abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”.

3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é uma

responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve

gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão

subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus

46

subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada

pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23)

Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria e

consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização.

A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as

tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nas

organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP,

que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha

(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de

GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Os

gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em

reuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemas

e definição de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e

especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente

ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas

de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre

pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e

staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado

com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e

informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o

gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões

relacionadas com suas operações e seus subordinados.

Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP.

b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos

gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP.

c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como

trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz

47

se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio

entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff

ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas

sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o

presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem

sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:

a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.

b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.

c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.

d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.

e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.

f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.

g) Controlar os custos trabalhistas.

h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.

Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha:

Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH

48

3.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina

nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários

aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional

adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a

tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis

importantes. (Chiavenato – 1999, 6)

Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio

empresarial, talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa

frase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafio

para uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento,

tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os

objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não

enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera

resultados empresariais”.

Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para

conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou

recursos humanos. (Chiavenato – 1999,12)

Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a

resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma

ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um

começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas.

O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que

fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um

cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado

cliente interno.

49

Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são:

a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas;

b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho;

c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços;

d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação;

e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida,

relações com sindicatos;

f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais.

Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos

da Gestão de Pessoas.

Representação dos seis processos de GP:

De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, pode

ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização

para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente

de trabalho.”

ModernaGestão

dePessoas

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados

RecompensandoPessoas

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações

50

3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP

Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas.

Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de

pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros

através de terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos

gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de

pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área

possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao

destino da organização e seus membros. (Chiavenato – 1999, 34)

Com base neste contexto, podemos definir o quanto à gestão de pessoas

tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de

Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH”

estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos

estratégicos como:

• contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas;

• aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;

• Atuar como consultores internos;

• Identificação de necessidades de mudanças;

• Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial

que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento

estratégico da organização através de atuações estratégicas:

• Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;

• Focalização global e estratégica no negócio;

• Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;

• Consultoria interna;

• Descentralização e compartilhamento;

51

• Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar,

avaliar e recompensar os seus participantes;

• Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente,

dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e

necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles

requerem, por seu lado, o apoio e suporte de “RH”. (chiavenato – 2004, 42)

Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem

mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma

engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais

para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados

operacionais e estratégicos atrelados ao negócio, desde o planejamento

estratégico na organização.

Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os

papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva:

a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode

ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.

b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer

uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

c) Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar

no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em

agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar

na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

52

Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma

nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo:

Contudo esta definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que

realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial.

PPaappeell ddee RRHH RReessuullttaaddoo CCaarraacctteerrííssttiiccaa pprriinncciippaall

AAttiivviiddaaddee

Administração de estratégias

de RH

Administração da infra-estrutura

da empresa

Administração da contribuição

dos funcionários

Administração da transformação e

da mudança

Execução da

Estratégia

Construção Da

infra-estrutura eficiente

Aumento do envolvimento e capacidade

dos funcionários

Criação de uma

organização renovada

Parceiro Estratégico para Ajudar a alcançar

objetivo organizacionais

Especialista administrativo para reduzir

custos e aumentar valor

Defensor dos funcionários para

treinar e incentivar as pessoas

Agente de mudança e

inovação para melhorar a

capacidade de mudar

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial:

diagnóstico organizacional para detectar forças e

fraquezas da organização

Reengenharia dos processos da organização: serviço em

comum para a melhoria contínua

Ouvir e responder aos funcionários: prover

recursos aos funcionários para incentivar contribuições

Gerir a transformação e a mudança: assegurar

capacidade para mudança e identificação e solução de

problemas

Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004, 47)

53

3.4 A nova orientação de GP em plena Era da Informação.

Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores críticos e os

indicadores como um guia da gestão de pessoas na organização. Nesta

representação:

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

54

A nova orientação de gestão de pessoas em plena era da Informação se

entende quando há um entendimento por parte da gestão, quanto aos aspectos

organizacionais e culturais que são:

A constituição do talento humano na gestão de pessoas, através do

Conhecimento, habilidade e competência:

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento

* Células de produção * Comprometimento pessoal

* Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário

* Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados

* Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua

* Competitividade * Comportamento ágil e proativo

* Excelência * Visão global e ação local

* Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente

* Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental

Competência

Habilidade

Conhecimento Habilidade Competência

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER

• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas • Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência

* Empreender

55

A constituição do capital intelectual na organização, como atribuição da

gestão de pessoas:

CAPITALINTELECTUAL

Capital Interno

Capital Humano

Capital Externo

ESTRUTURA INTERNA:

Conceitos, modelos, processos,sistemas administrativos e

informacionais.

São criados pelas pessoas eutilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

Relações com clientes e fornecedores,marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organizaçãoresolve e oferece soluções para os

problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Habilidades das pessoas em agir emdeterminadas situações.

Educação, experiências, valores ecompetências.

56

4. Agregar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas

Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na

organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos

capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características

predominantes na organização. O processo seletivo nada mais é do que a busca

de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas

oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas

também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO –

2004, 98)

Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em

ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das

empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras

lançam processos com ferramentas avançadas e de últimas tecnologias para

selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam

adequadas para o perfil desejado pela empresa.

Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático:

o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e

procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é microorientada, pois a

cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente orientado para o seu

preenchimento. (CHIAVENATO – 2004, 98)

Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução

correta dos procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado

exclusivamente na gestão de pessoas em recursos humanos. E que nos dias de

hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no

processo de agregar pessoas.

Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico:

o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades

organizacionais para um longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende

cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do

capital intelectual.

57

Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e

inovação dos profissionais que visa introduzir na organização novos valores

humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, através do processo de agregar

pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organização de

cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de

transformação.

Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de

responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o

processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que

exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o

processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO – 2004, 99)

4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho

Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e

intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que

procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e a

característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto

pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações:

(CHIAVENATO – 2004, 102)

Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta: abundância de

oportunidades de emprego. Por outro lado à procura: escassez de oportunidade

de emprego.

A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é

pacífica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de

vagas.

A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de

emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.

O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e

58

conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar

sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT:

a) O impacto do MT sobre as práticas de RH:

O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento

econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a

inserção no mercado internacional. O primeiro está relacionado com a escala

do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a

intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma

economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de

transações. Na era industrial, a composição do emprego era estável e permanente.

(CHIAVENATO – 2004, 103)

Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores

demonstrou números cresceu assustadores com a migração do emprego da

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Baixos investimentos em recrutamentodevido à oferta de candidatos

* Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundaânciade candidatos

* Poucos investimentos em treinamentopara aproveitar candidatos já treinados

* Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos

* Poucos investimentos em benefíciossociais, pois não há necessidade demecanismos de fixação do pessoal

* Ênfase no recrutamento externo, comomeio de melhorar o potencial humano,substituindo funcionários por candidatosde melhor qualificação

* Investimentos em recrutamento paraatrair candidatos

* Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos

* Investimentos em treinamento paracompensar a inadequação dos candidatos

* Ofertas salariais estimulantes paraatrair candidatos

* Investimentos em benefícios sociais paraatrair candidatos e reter funcionários

* Ênfase no rerutamento interno, como meio de ficar os funcionários atuais edinamizar os planos de carreiras

59

indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do

emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano, sem falar no aumento

do trabalho autônomo.

Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em

todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial,

ocupacional e contratual.

Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas

dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem

formados precisam de reciclagem permanente.

b) O impacto do MT sobre candidatos:

Contudo muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e

com maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova

situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Excassez de vagas e de oportunidades deemprego no mercado de trabalho

* Os candidatos concorrem entre si paraconseguir as poucas vagas que surgem,apresentando propostas salariais maisbaixas ou candidatando-se a cargosinferiores às suas qualificações

* As pessoas procuram fixar-se nos atuaisempregos, com medo de engrossar asfilas de candidatos desempregados

* Os funcionários passam a não criaratritos em seus empregos, nem apropiciar possíveis desligamentos,tornam-se mais disciplinados, procuramnão faltar e nem atrasar ao serviço

* Excesso de vagas e de oportunidades deemprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam asorganizações que ofereçam melhoresoportunidades, salários e benefícios

* As pessoas se predispõem a deixar seusempregos atuais para tentar melhoresoportunidades em outras organizações,aumentando a rotatividade de pessoal

* Os funcionários sentem-se donos dasituação e fazem reivindicações demelhores salários, benefícios e tornam-se mais indisciplinados, faltam e atrasammais, aumentando o absenteísmo

60

fundamentais. (CHIAVENATO – 2008, 106)

Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudança no

Mercado de Trabalho no Mundo:

a) Redução do nível de emprego industrial

• Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas

tecnologias e processos.

• Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.

• Migração do emprego industrial para o emprego terciário.

b) Gradativa sofisticação do emprego

• Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos

braçal.

• Aporte da tecnologia da informação na indústria.

• Maior automatização e robotização dos processas industriais.

C) Conhecimento como o recurso mais importante

• Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o

conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo.

• Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola

mestra da mudança.

d) Tendência à globalização:

• Globalização da economia e criação de uma aldeia global.

• Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez

menos local.

Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego?

A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O

setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus

empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e

61

mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107)

O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial,

época em que se inventou a máquina a vapor, houveram ganhos de produtividade

na mecanização da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria.

Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá

um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há

muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são

fatores determinantes na criação e destruição de empregos.

A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte

das empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos.

A IBM, há algum tempo atrás, dominava o mercado de mainframes, mas,

em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se

incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores.

Por isso ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande

destruição de empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve

uma brutal criação de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis.

Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior

onde a educação é pior. O problema educacional um dos principais responsáveis

pela concentração de renda.

Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por

pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso

mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são

menores. Sem dúvida alguma, a educação melhora a empregabilidade.

4.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH

Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as

fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se

deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços.

62

A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo

cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e

aumento da produtividade das pessoas. A modernização das fábricas busca

produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e

ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global.

A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a

extinção de empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está

inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos.

Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre

estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se

costuma pensar, pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a

qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o

mercado, a produção e o emprego.

As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego.

Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna

inflexível. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a

flexibilidade do emprego.

Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais

importante. O novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade

de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais.

Não bastará ter formação. É preciso ter boa formação. Quem for capaz de

resolver problemas terá emprego garantido. O desemprego em nosso país está

sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso

educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da

escola e não apenas da empresa.

E o Mercado de Recursos Humanos- MRH?

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas

existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da

medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego.

63

O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que estão

dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar um outro

emprego.

O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, conhecimentos

e aptidão.

4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento

funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece

oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO – 2008, 114)

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a

organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de

emprego que pretende preencher.

O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização.

O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas

organizações e é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações

que variam da oferta à procura de emprego.

O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Neste

contexto, o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um

conjunto de candidatos qualificados para uma organização.

O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais

importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou pelo site.

O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos,

sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características

pessoais, as atividades e as competências de forma clara objetiva e concisa.

Quando da elaboração do CV, o mais importante é o bom senso. A

64

tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um

documento mais curto, com uma ou duas páginas.

Conforme modelo de CV:

Figura 17 – Modelo de CV

Nome................. Brasileira, Solteira, ... anos

RRuuaa.......................................................... --SSPP

Fones ................ E-Mail ....................

Objetivo: ................ Qualificação Profissional Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado ............................. (Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação, Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....) Formação Acadêmica Cursando 2º ano de Graduação em ....... Universidade................. - SP Histórico Profissional - Empresa.................. Cargo.......... - mês/ano - ............... ..................... - ................... .................... Cursos .................

....................

65

Neste contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma

que torne possível identificar suas principais diferenças:

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Os cargos vagos são preenchidos por

funcionários, que são selecionados e

promovidos dentro da organização.

Os cargos vagos são preenchidos por

candidatos externos que são

selecionados e ingressam na

organização.

Os candidatos são recrutados

internamente dentro dos quadros da

própria empresa.

Os candidatos são recrutados

externamente no mercado de recursos

humanos.

Os candidatos já são conhecidos pela

organização, passaram por testes de

seleção, passaram por programa de

treinamento e foram avaliados quanto

ao seu desempenho.

Os candidatos são desconhecidos pela

organização e precisam ser testados e

avaliados pelo processo seletivo.

As oportunidades de emprego melhor

são oferecidas aos próprios

funcionários, que podem subir a postos

melhores e desenvolver sua carreira

profissional dentro da organização.

As oportunidades de emprego são

oferecidas ao mercado, cujos candidatos

podem disputá-las.

Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO – 2008, 118)

Prós e Contras: Recrutamento Interno

O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens:

Prós:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização.

• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.

• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.

• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.

• Não requer socialização organizacional de novos membros.

66

• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem

conhecidos.

• Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

• Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.

• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.

• Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.

• Mantém e conserva a cultura organizacional existente.

• Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Prós e Contras: Recrutamento Externo

Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prós:

• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

expectativas.

• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e

habilidades.

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e

destrezas.

• Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.

• Incentiva a interação da organização com o MRH.

• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital

intelectual.

Contras:

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização.

• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a

estranhos.

67

• Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos. Isto significa custos operacionais.

• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários.

• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

Técnicas de Recrutamento

Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue técnicas para recrutar

pessoas:

• No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos,

intranet, jornais ou revistas internas.

• E no recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em

jornais e revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas,

universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados

de candidatos, apresentação de candidatos por indicação de

funcionários e internet.

4.4 Conceito de Seleção de Pessoal

A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de

forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organização.

Seleção é ainda um processo de comparação e decisão na escolha, classificação

de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o

cargo, através da descrição e análise do cargo.

Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como: Entrevista,

prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de

68

personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo.

O processo seletivo funciona como uma seqüência de etapas com várias

alternativas. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar

seu custo operacional e benefícios oferecidos. (CHIAVENATO – 2008, 165)

As atividades de recrutamento e seleção de pessoal tem como base um

funcionamento prático, tais como:

• Gerar e desenvolver requisições de colaboradores – abrir e

desenvolver requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo,

acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a requisição,

notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de

vagas;

• Localizar e recrutar candidatos – definir as técnicas de recrutamento,

desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de

recrutamento;

• Triar e selecionar candidatos – identificar e aplicar as ferramentas de

seleção, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar

candidatos;

• Testar e avaliar candidatos – completar as informações sobre os

candidatos, conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não

recomendar candidatos;

• Gerenciar as admissões – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas

de trabalho, admitir o candidato escolhido.

• Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador,

encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos

candidatos não escolhidos.

69

Modelo prático de Informações sobre o cargo, como base do processo seletivo:

Neste contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de

modelos das atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo

que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o

seu negócio. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos

múltiplos de seleção; seleção por competências; talentos humanos; e outros que

de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa.

Colheita de Informações sobre o Cargo

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

EntrevistasTécnicas de

SimulaçãoTestes de

PersonalidadeTestes

PsicológicosProvas de

Conhecimentos

Hipótesede

Trabalho

Pesquisa do Cargo no

Mercado

Requisiçãode

Pessoal

Técnica de Incidentes

Críticos

Descriçãoe Análisedo Cargo

Ficha deEspecificações

do Cargo

70

Prática do processo de seleção de pessoas.

A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:

• Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.

• Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.

• Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa.

• Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

Aplicação das Técnicas de Seleção

* Entrevistas* Testes de Conhecimentos* Testes Psicológicos* Testes de Personalidade* Técnicas de Simulação

Candidatosencaminhados

peloRecrutamento

Candidatosselecionadosencaminhados

ao Gerente

Entrada Processamento Saída

71

5. Aplicar Pessoas – 2º processo de Gestão de pessoas

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação

das pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das

pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da

organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional.

Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um

conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,

atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. No

entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são

informais e ocultos. (CHIAVENATO – 2008)

Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas:

AssuntosOrganizacionais

1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

BenefíciosOferecidos

Deveres donovo

participante

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo3. Tarefas4. Objetivos do cargo5. Metas e resultados a alcançar

72

Assim é importante que as empresas desenvolvam sua missão, visão, os

objetivos adequado a sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se

um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos

colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa

é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para tingir

resultados. E ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais,

benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas

de integração.

73

5.1 Modelagem de cargos

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual

está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da

organização. Cargo é a composição de todas atividades desempenhadas por uma

pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição

formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo

dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.

Abordagens no desenho de cargos:

O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional,

apregoado pela administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o

modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina, pois dá as pessoas o

Adminis-tração

Científica

Filosofia /Abordagem

RelaçõesHumanas

Caracte-rísticas doTrabalho

AltoDesempenho

no Trabalho

VantagensTécnicas Desvantagens Objetivo

Simplificaçãodo Trabalho

Trabalhoem

grupos

Ampliaçãodo cargo

Equipes

Cria cargos simples, seguros e confiáveis.Minimiza as demandasmentais do trabalho

Proporciona pouca orientação técnica Satisfação

Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados

EficiênciaMonotonia, chateza

e alienação

Cria cargos que envolvemo empregado, aumenta amotivação, satisfação e

produtividade

Dá maior dose de auto-controle sobre o trabalho.Ideal para novas fábricas,onde é compatível com a tecnologia adotada

Sacrifica as vantagens da simplificação sem

reduzir as desvantagens

Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organiza-ção, reduz necessidades

de suporte de staff

Eficiência

Requer desenho organizacio-nal compatível e cuidadosaestruturação de equipes.Relações entre equipes

devem ser administradas.Tempo devotado a assuntos

não produtivos.

Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Requer empregados adicionais. O controle

permanece com gerentes.

Enriqueci-mento do

cargoSatisfação

Eficiência

74

mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O desenho clássico

trouxe vantagens e desvantagens.

O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de

Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do

conteúdo dos cargos. O terceiro modelo é o contingencial, que representa a

abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do

cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Essas cinco

dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do

significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos

resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de

cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo às

demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional

intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e

observação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas atividades

de RH. (CHIAVENATO – 2008, 235)

O Vocabulário da Análise de Cargos:

• Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar

informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o

trabalho de um cargo.

• Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma

unidade organizacional identificável.

• Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos,

habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o

desempenho adequado de um determinado cargo.

• Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho

necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de

produção ou serviço ao cliente).

• Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por

uma pessoa.

75

• Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres,

como um programador ou vendedor.

• Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres

similares.

Uso das informações da análise de cargos:

5.2 Avaliação do Desempenho Humano

Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do

desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de

cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar

quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema

de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com

certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de

avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o

Desenho do cargo

Tarefas, qualificações, resultados esperados,

recompensas

Critérios de Avaliação

de desempenho

Avaliação do

Desempenho

Recrutamento e Seleção

Treinamento e

Desenvolvimento

Remuneração

Programas de T&D

Qualificação requerida

Estrutura Organizaciona

l

Padrões de Seleção e de

promoção

Tarefas, habilidades,

comportamentos,

Padrões de Comportamento ou

resultados

Tarefas, habilidades, comportamentos,

prêmios e incentivos

Descrição de cargos, Avaliação e classificação

de cargos e faixas salariais

Análise do

cargo

Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008, 226)

76

passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o

potencial humano da organização.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e

resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz

parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações

com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação),

pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao

redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os

métodos tradicionais de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as

escalas gráficas, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e

as listagens de verificação. Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os

métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos

(APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos

de gestão de pessoas. (CHIAVENATO – 2008, 269)

Modelo de Critérios para Avaliação do Desempenho:

Conhecimento do cargo

Conhecimento do negócio

Pontualidade

Assiduidade

Lealdade

Honestidade

Apresentação pessoal

Bom senso

Capacidade de realização

Compreensão de situações

Facilidade de aprender

Desempenho da tarefa

Espírito de equipe

Relacionamento humano

Cooperação

Criatividade

Liderança

Hábitos de segurança

Responsabilidade

Atitude e iniciativa

Personalidade

Desembaraço

Quantidade de trabalho

Qualidade do trabalho

Atendimento ao cliente

Satisfação do cliente

Redução de custos

Rapidez nas soluções

Redução de refugos

Ausência de acidentes

Manutenção do equipamento

Atendimento a prazos

Foco em resultados

Metas e ResultadosComportamentosHabilidades / Capacidades /Necessidades / Traços

77

Benefícios da avaliação do desempenho

Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para

as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:

a. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.

Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da

avaliação do desempenho.

b. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a

respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação

deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não

em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e

desempenho são coisas distintas.

c. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e

avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer

algum benefício para a organização e para o funcionário.

d. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a

produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor

equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Neste Contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas

para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organização.

Na revista MELHOR Gestão de Pessoas, editora segmento, ( julho 2008, p. 32),

relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional, com

estratégias: Como a confiança influencia o desempenho organizacional? A

confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom

desempenho econômico. A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a

entender isso: as transações que ocorrem de forma espontânea, baseada em

relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que as partes irão

78

receber o que foi negociado. Sob condições de alta confiança, os custos de

identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem, e

isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as

empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior

complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir

para o melhor desempenho econômico. Empresas apontam que a confiança está

positivamente relacionada a: maior satisfação e comprometimento dos

empregados; melhoria de comunicação entre superior e subordinado; melhoria da

qualidade da informação enviada aos superiores; aceitação e delegação de

autoridade; exercício de liderança; percepção de justiça nos julgamentos;

construção da cidadania corporativa; menor competição interna em negociações e

menos conflito; legitimidade das intenções de mudança organizacional; melhor

desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.

79

6. Recompensando Pessoas – 3º Processo da Gestão de Pessoas

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de

provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os

colaboradores. As recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos

objetivos e à lucratividade da organização. (CHIAVENATO – 2008, 275)

6.1 Remuneração

As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros,

recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de

alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o

pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e

é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem

recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas financeiras podem ser

diretas ( como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR,

gratificações etc.). (CHIAVENATO – 2008, 307)

Desta forma uma representação do conceito de remuneração total:

Remuneração total

Remuneração Total

Remuneração Básica

Incentivos Salariais

Benefícios

Salário Mensal ou Salário por hora

Bônus Participação nos Resultados, etc.

Seguro de Vida Seguro Saúde Refeições, etc.

80

O salário pode se nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve

todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e

decorrentes do emprego.

O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por

resultado ou por tarefa. O salário é importante para pessoa (define seu padrão de

vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de fatores internos

(organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração

deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração de

salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter

estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e

externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos,

enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais

de avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predominadas,

comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são

os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações.

(chiavenato – 2008, 307)

Remuneração por Competência:

• Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências

necessárias para o trabalho. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos.

• Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento

necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se

responsável pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação profissional.

• Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a

pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição

de cada indivíduo.

81

6.2 Remuneração x Motivação

Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da

organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho,

dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde

que receba uma retribuição adequada.

As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu

interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba

em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos.

Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o

funcionário entende como um fator de motivação.

Os tipos de Recompensas:

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração.

Recompensas Financeiras

Recompensas Diretas

Recompensas Indiretas

Recompensas Não Financeiras

Não Financeiras

Salário Direto Prêmios Comissões

Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º Salário Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos

Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e Auto-Estima Segurança no emprego Qualidade de Vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho

82

Desta forma a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança

em conseqüência do trabalho que realiza em uma organização.

Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas organizações afetam

a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, desta forma podemos

afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na

empresa.

No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que

observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o

funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando

desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficiência

é comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa.

Ninguém motiva, ninguém. A competência gerencial está em criar

condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados.

Para que seja possível um ambiente motivador, pessoas integradas e

prudutivas nas organizações, é imprescindível um plano com critérios adequados

de Gestão de Pessoas.

Com base neste contexto, através da revista Melhor – gestão de pessoas

(março – 2008, 31), apresenta dados relevantes em remuneração conforme

pesquisa, segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratégia de

remuneração total com a estratégia do negócio foi um dos desafios críticos citados

por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na pesquisa instantânea de

Remuneração total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros desafios foram:

atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os custos

disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%);

83

6.3 Programas de Incentivos

Além da remuneração é necessário incentivar continuamente as pessoas

para que alcancem metas e resultados desafiadores.

A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de

recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as

relações de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Os novos métodos de

remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar

resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedora e iniciativa.

Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual,

distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da

empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por competências

e distribuição do lucro aos funcionários. A escolha do método mais adequado

depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas.

(CHIAVENATO – 2008, 336)

6.4 Benefícios e Serviços

A Remuneração não visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida

das pessoas mais fácil. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma

forma indireta de remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas

pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários aos seus

colaboradores. São facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforços das

pessoas. Os planos de Benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e

unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo. Hoje fazem

parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Os benefícios

podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto a sua exibilidade legal

84

podem ser legais ou espontâneos. Quanto a sua natureza podem ser monetários.

Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os

planos de benefícios e serviços sociais visam satisfazer vários objetivos individuais,

econômicos e sociais.

Quanto aos Objetivos: a- Objetivos individuais: Os benefícios procuram atender às necessidades

individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho

mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa

possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do

trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de

benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos

funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas,

os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz

de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores

motivacionais (satisfacientes).

b- Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de

atração e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam:

• Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas.

• Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.

• Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa.

• Reduzir o absenteísmo.

• Melhorar a qualidade de vida das pessoas.

• Minimizar o custo das horas trabalhadas.

c- Objetivos sociais: Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou

carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços

prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc.

85

O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter

uma relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua

responsabilidade. Para compensar as falhas da previdência social existem planos

de previdência existem previdência privada, como os planos tradicionais (planos

fechados e abertos). (CHIAVENATO – 208, 357)

Critérios de desenho de um plano de benefícios sociais: Princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser

concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse

retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do

moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em

uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo

benefício oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma

contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo

algum retorno.

Princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios

sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados.

Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das

partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que

cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns

pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço

social, o pagamento de horas não trabalhadas, etc. Outros são rateados, isto é,

são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário, como

refeições, transporte, assistência educacional, etc. Outros, ainda, são pagos

totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de

consumo ou convênio com supermercados, etc.

86

7 Desenvolvendo Pessoas – 4º Processo de Gestão de Pessoas

Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a

ser o recurso mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade

do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker

apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade

gerencial. (CHIAVENATO – 2008, 364).

É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir

melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosa.

O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente, focalizando

o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades

relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo).

O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem

ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que

serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem

processos de aprendizagem.

Logo, o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e

desenvolvimento – T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas

que não estão necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo

funcionário ou pela organização.

Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas.

7.1 Processo de T&D

T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a

aprendizagem. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no

dia a dia e em todos os indivíduos.

Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas

experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las

87

com atividade planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa

possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e

habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à sua empresa.

O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser

visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que

repete.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto,

cujos componentes são: Entradas, Processamento, Saída e Retroação.

Processo de T&D

(Chiavenato – 2007, Treinamento como um sistema).

Em nível mais específico, a organização como um sistema aberto recebe

determinados recursos humanos, processa-os através de meios de influência e

procura torná-los mais adequado aos seus objetivos.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo

composto de quatro etapas:

• Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).

88

• Programação de treinamento para atender às necessidades.

• Implementação e execução do treinamento.

• Avaliação dos resultados.

O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem

indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a

posteirori), a saber:

• Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras

necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos

empregados, redução do número de empregados, mudanças de métodos e

processos de trabalho, aquisição de novos equipamentos/sistemas

operacionais, etc.;

• Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de

treinamento ainda não atendidas, como problemas de produção (baixa

qualidade dos produtos, baixa produtividade, etc.) e problemas de pessoal,

como relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas,

mau atendimento ao cliente, etc.;

Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:

1. Análise organizacional: diagnóstico organizacional, verificando os aspectos da

missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização;

2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos,

atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais;

3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos,

especificações e mudanças nos cargos;

4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa

de treinamento;

Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional

(consultor ou analista) responsável pelo T&D.

89

1. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas;

2. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;

3. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do

processo. Pode ser em três momentos distintos:

• pós treinamento – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do

treinamento, do treinamento em relação ao curso;

• médio prazo – feita um período após; através de uma avaliação de

desempenho, por exemplo. Avaliação do resultado do treinamento;

• longo prazo – em cima dos resultados da própria empresa; resultados

operacionais.

Funcionamento do T&D

Necessidades a Satisfazer

Desenho doTreinamento

Condução doTreinamento

Avaliação dos Resultados

Diagnóstico da Situação Decisão Quanto

à Estratégia Implementação ou

Ação Avaliação e Controle

• Objetivos da Organização;

• Competências necessárias;

• Problemas de Produção;

• Problemas de pessoal;

• Resultados da Avaliação do Desempenho.

Programação do treinamento:

• Quem treinar;

• Como treinar;

• Em que treinar;

• Onde treinar;

• Quando treinar.

Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de:

• Gerente de linha;

• Assessoria de RH;

• Por ambos; • Por terceiros.

• Monitoração do Processo;

• Avaliação e Medição de Resultados;

• Comparação da Situação atual com a Situação anterior;

• Análise do custo/benefício.

90

7.2 Desafios do T&D

Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades

que poderão ocorrer:

Diagnóstico: informação distorcida falta de informação, hierarquização

excessiva, afastamento;

Desenho: resistência, verba, tempo;

Implementação: imprevistos;

Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento; indicadores

operacionais que permitam a correlação com os resultados, sem a interferência de

outras variáveis.

91

8 Mantendo Pessoas – 5º Processo de Gestão de Pessoas

Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que

não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos,

como também os mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. A

manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais

sobressaem os estilos de Gerência, as relações com os empregados e os

programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na

organização. (CHIAVENATO – 2008, 436)

8.1 Relações com os colaboradores

As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina

na organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve

atender os objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programa

de sugestões e de reconhecimento sempre é bem vindo.

Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um

coordenador atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e

critérios claros. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva,

disciplina positiva e direito de apelo. A administração de conflitos faz parte

integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-se importante

conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para

administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser

construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO

– 2008, 467).

8.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida

A higiene e segurança do trabalho (HST) cuidam da prevenção de doenças e

acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho esta relacionada com

as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental das

92

pessoas. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como

iluminação, ventilação, temperatura, ruídos) ambiente psicológico (redução do

estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. O estresse

no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser

reduzido através de medidas relativamente simples. A segurança no trabalho

envolve prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos. Os acidentes são

classificados em:

• Sem afastamento;

• Com afastamento (que inclui incapacidade temporária, parcial permanente

ou permanente total);

• Morte.

As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de

gravidade. As causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e

atos inseguros. Existem traços de personalidade que predispõem a acidentes.

A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições

inseguras e atos inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão

dedem-se avaliar o custo/benefícios dos programas de (H&S).

A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merce dos

cuidados, Há vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como

satisfação no trabalho (CHIAVENATO – 2008, 494)

93

9. Monitorando Pessoas – 6º Processo de Gestão de Pessoas

A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar

significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas

dentro de determinados limites de variação. Preferindo a palavra monitorar co invés

de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de submissão

estreita a regras e regulamentos impostos.

Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser

substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e

resultados a serem alcançados. (CHIAVENATO – 2008, 494)

9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas

Para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerente de linha e

colaboradores possam obter informação e tomar decisões adequadas torna-se

necessários um sistema de informações de GP como suporte. O primeiro passo é

conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de

dados de GP para supri-las. O banco de dados é um sistema de armazenamento e

acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção

de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de dados com diversos

cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O sistema de informação de GP

pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os

funcionários. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto

aos seus custos e benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP

deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das

pessoas. Assim, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e

alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horário flexível de

trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às

necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que

recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio

social e significa um passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao

capital intelectual. (CHAVENATO – 2008, 524)

94

10. Como elaborar projeto de intervenção na Gestão de Pessoas

Para implementar mudanças empresariais é fundamental elaborar um projeto

de intervenção visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanças

na empresa, que deverá obter todas informações pertinentes de identificação da

situação atual para o cenário desejado pela empresa.

A Comunicação da Gerência quando é organizada num processo bem

estruturado, promove a integração vertical e horizontal, entre gestores e

colaboradores, entre os pares, e proporcionam maior agilidade, produtividade com

qualidade nos resultados desejados.

Na prática, cada profissional tem o seu estilo próprio de elaborar um projeto,

que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa normalmente

tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Na realidade,

sempre desejamos expressar livremente, baseando em nossa vivência e

criatividade, certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar

e apresentar um projeto.

No entanto, se este formato tivesse configurado num mesmo padrão,

atendendo um certo parâmetro de linguagem comum e homogênea, sem agredir

ou cercear a capacidade criativa de cada um, com certeza facilitaria a confecção,

bem como a compreensão e a comunicação do assunto com mais facilidade.

Conhecemos inúmeras formas de se elaborar um projeto, bem como,

existem vários modos de apresentá-lo.

Sabiamente, uma sociedade ou uma nação tem o seu código próprio e

comum de comunicação que permite o seu povo se entenderem através do seu

idioma pátrio. Da mesma forma, aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma

estrutura de comunicação que facilite o diálogo interno por meio de um processo

estruturado e homogêneo.

95

E, o que iremos ver nesta metodologia, é um processo lógico e racional, Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz, que torna possível

este anseio de muitos profissionais:

I-Introdução: Qual é a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com

propostas de projetos, com idéias brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso.

Porém, não conseguem sensibilizar o seu público, usuários potenciais que seriam

beneficiados, e acabam desprezando-os ou “engavetando-os”.

Por que isso ocorre?

* Eis as possíveis causas, por:

* não preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposição;

* não saber organizar numa ordem lógica de desenvolvimento das idéias;

* ignorar os anseios do seu público;

* não ter o cuidado de identificar todas as possíveis causas dos problemas

que os incomodam;

* pouco cuidado na avaliação do nível de conhecimento do público em

relação ao problema;

* falta de cuidado e preocupação quanto à sensibilização do público

interlocutor;

* ter bloqueios naturais causados pela provável reação imprevisível da

platéia;

* métodos inadequados utilizados durante a apresentação (monótona ou

sonolenta);

* provavelmente, por não ter respostas satisfatórias às principais questões

do problema;

* falta de “lobby”, isto é, formação prévia de “formadores de opiniões”

sensibilizados estrategicamente a favor da idéia, suscetível à aprovação da

proposta no momento da decisão.

Tema - (Nome do Projeto)?

É fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da

estratégia de “marketing” para a venda de uma idéia ou um programa de mudança.

96

Através dessa denominação o público será capaz de identificar o propósito do

projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo conteúdo do Tema.

Não basta dar um simples nome (qualquer), é preciso ter critério na escolha

do nome. A denominação do projeto deve identificar com maior precisão (possível)

a proposta que se deseja sugerir, o conteúdo e o objetivo que se deseja atingir.

- Sensibilização:Todo projeto deve iniciar por uma seção de abertura que

sensibilize o público a se interessar pelo assunto que será apresentado em

seguida.

Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao diálogo, respeitando-

se o nível do pessoal e se possível empregar as mesmas palavras/linguagem mais

usuais desse público.

Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause

impacto, boa impressão e empregar uma narrativa que prenda a atenção das

pessoas as quais queremos sensibilizar.

Através da Sensibilização pretendemos “abrir uma fresta de proposta” e dar

condições de atrair o público alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo que

doravante será desenvolvido.

II – OBJETIVO: Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No início de cada

trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar.

Podemos chamar isto de “realidade virtual”, o qual no final de qualquer processo

nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a

expectativa desejada.

Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber:

• Transparência: O conteúdo deve ser claro e cristalino, sem jogo de

palavras, e voltado intrinsecamente ao núcleo central da idéia ou programa

inicial.

97

• Compreensão: Evitar retórica e textos rebuscados que dificultem sua

interpretação e entendimento, provocando desinteresse ou falsas

interpretações.

• Mensuração: O enfoque central deve ser facilmente assimilado e

enquadrado em critérios mensuráveis.

III - FINALIDADE: Este item, normalmente é desprezado pela maioria das

pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano

da sensibilização.

Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posição

superior, e os projetos sempre estão subordinados a algum programa. Então,

perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto é, um

programa é composto por vários outros projetos distintos.

Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada

um tem a sua meta a alcançar, ou como já falamos anteriormente, tem a “sua

realidade virtual específica”, porém, estes mesmos projetos poderão estar

atendendo a uma Finalidade comum ou única, num plano superior.

IV - PÚBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano,

envolvem setores, divisões, departamentos ou área, e existem pessoas envolvidas,

as beneficiárias. Enfim, há um “endereço” certo, o qual devemos sempre efetuar a

localização geográfica onde aplicaremos tal projeto.

Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem serão

as pessoas participantes ou beneficiárias de nossos propósitos.

* Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuirão na

consecução do projeto.

98

* Identifique também os parceiros que poderão ingressar no projeto, que

poderão facilitar na hora da decisão, aprovação do mesmo.

* Devemos lembrar que a pessoa de nível operacional, executora de tarefas

tem muito a relatar sobre o que acontece na área de operação/execução, que

contribuirão significativamente, evitando que o projeto ou a idéia não passe de

teoria e que na prática seja inviável, além de que no momento da implantação

desse projeto, essas pessoas, certamente, estarão contribuindo e se esforçando

para que a idéia torne viável.

Para descrever este item do Público Alvo, ou Beneficiário, identifique

também com precisão, não só as pessoas, como as áreas e citem-nas neste ítem.

Não há necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes;

citaremos mais adiante no final nas seções de Elaboração ou Aprovação.

Nesta fase temos a definição: “Quem são as Pessoas ou Departamentos”.

V - SITUAÇÃO ATUAL: Este item é de uma vital importância. Entendemos

que, para se propor alguma mudança, antes de qualquer coisa, devemos conhecer

e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado.

Inicialmente devemos reconhecer “in loco” o que acontece e colher

depoimentos das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa, como dissemos:

é apenas reconhecimento para se inteirar da situação vigente.

Devemos exaurir todas as possíveis causas e efeitos, não devemos

subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada, pois numa análise

primária poderá parecer insignificante, porém, mais tarde poderemos ter surpresa

se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato, que a princípio

pareceu-nos desprezível.

Nesta seção utilizamos algumas ferramentas tradicionais, como:

99

- Pesquisa através de questionários e diagnóstico;

-“Brainstorming” (Tempestade de Idéias): Estas técnicas consistem em

reunir as pessoas certas e elas participam numa seção de levantamento de

possíveis causas, onde a regra do jogo é “proibido proibir”, isto é, todos devem

contribuir externando seus sentimentos, suas opiniões sobre o fato, expor suas

intuições, suas idéias e os dados e fatos constatados. No segundo momento essas

idéias, dados e fatos serão trabalhados, analisadas e avaliadas criteriosamente.

VI - PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva, direta e

consistente, que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaça a

Finalidade, garanta a correção dos desvios da situação ainda vigente, e promova

o aperfeiçoamento.

Não devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte

pertence à próxima fase: Programa / Plano), nem tampouco lacônico.

Para tanto, devemos utilizar uma linguagem de comunicação de impacto,

exaltando os pontos mais vitais da questão e que sensibilize o seu interlocutor

(público ou indivíduo), com frases curtas, diretas e objetivas.

Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo, a várias

pessoas, ideal seria apresentá-lo de forma personalizada, com algumas alterações

na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essência da proposta,

identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilização às

pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia é um fator muito importante nessa

comunicação com o público alvo.

Uma ótima estratégia de apresentação do projeto é sugerir três propostas.

VII - PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Plano é

conseqüência do detalhamento de como será executada a proposta sugerida.

100

Caso a estratégia escolhida for, apresentar várias opções de propostas é

necessário desenvolver um plano para cada uma.

Uma vez exaurida a análise da situação vigente, através do diagnóstico da

situação atual, saberemos qual o objetivo desejado a ser alcançado e com a(s)

proposta(s), agora fica mais fácil elaborarmos um Plano Tático ou um Plano

Gerencial para se executar a solução e apresentarmos um resultado no final.

Os itens levantados na seção de Situação Atual servirão como um roteiro

para elaboração das ações que devem conter no Plano Tático/Gerencial.

É a síntese de Como faremos para Atender “O que Queremos” da

Proposta.

VIII - BENEFÍCIOS: Benefícios, também podemos chamar esta seção de

Vantagens e Desvantagens.

Praticamente estaremos reforçando e convencendo o nosso protagonista,

cliente de nossos propósitos com mais uma fase de sensibilização. Pois nesta fase

mencionaremos as Garantias que o projeto estará apresentando.

Devemos citar quais os benefícios ou vantagens que a implantação do

projeto em questão trará em relação à situação vigente, as melhorias de qualidade

no sentido amplo, racionalidade, correção do curso atual, etc.

Damos o título de Vantagens e Desvantagens quando realmente

identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados

com transparência, isto é, realmente existem as Vantagens, como existem algumas

Desvantagens.

IX - SUSTENTAÇÃO: Outra forma de afiançar a garantia de não-retrocesso à

situação anterior, após a implantação da nova situação, com o novo projeto em

pauta, é a transparência das ações previstas que o plano terá para assegurar, dar

sustentação / perenidade.

101

Essas ações poderão ser conseguidas através de:

* Realização de Avaliações Periódicas com plano e ações com seu

cronograma previamente definido;

* Nomeação de Coordenadores competentes para as fases ou etapas

primordiais do projeto, com descrição de funções e atividades bem definidas;

* Comprometimento dos responsáveis das diversas fases do projeto;

* Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados;

* Planos para anular eventuais oposições, minimizar riscos de futuros

embaraços;

* Padronização de procedimentos e controles mínimos indispensáveis que

sejam de conhecimento de todos os envolvidos:

* Principalmente, dar oportunidade de Co-participação, Comprometimento e

Co-responsabilidade.

Aqui exprimimos: “O que Garante este Projeto”.

X - RESPONSABILIDADES: Devemos deixar claro quem são os

Responsáveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades

essenciais específicas ou críticas do projeto. Essas nomeações não podem ser

impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente) constituído por pessoas

comprometidas e motivadas para exercícios de tais funções dentro do projeto em

questão.

Além disso, devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderança e

influência incontestável sobre outras pessoas e aceitas por elas.

102

Nesta seção: “Nomeamos quem são as pessoas envolvidas que devem Garantir o Sucesso do Projeto”.

XI - DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser

mencionadas. Se utilizarmos de algum critério de Planejamento que possa

determinar o caminho crítico das atividades de risco que comprometem os prazos,

recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades.

Nesta seção: “definimos quanto tempo ou quando acontecerá o projeto e suas etapas”.

XII - CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter à idéia de amplitude do

projeto é confeccionando um cronograma que mencione todas as etapas / fases,

atividades, duração, responsabilidade, com divisões por dia, semana, mês ou ano

(conforme a conveniência), datas de início e término de cada atividade / tarefa.

Através do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e

atividades pertinentes ao projeto. Permitirá identificação dos períodos mais críticos

ou de folgas, a seqüência e a interdependência das atividades, e acima de tudo

todos os comprometidos na consecução do resultado poderão se conscientizar do

global, tendo a vista panorâmica do projeto. Esta fase é complemento da anterior.

XIII - INVESTIMENTO: Estrategicamente, este item é praticamente o último a

ser considerado dentro da elaboração de um projeto.

Por que no final?

Normalmente, a fator preponderante na decisão de execução de um projeto

depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despenderá.

Sendo assim, se este item é tratado no início ou meio da apresentação

poderá causar indignação ao interlocutor e poderá causar bloqueio a partir deste

instante, comprometendo o desenvolvimento das argumentações, dificultando a

“persuasão da compra da idéia do projeto”.

103

XIV - APROVAÇÃO: Há uma fase anterior a apresentação formal do projeto a(s)

pessoa(s) que irá(ão) decidir pela sua aprovação.

Devemos trabalhar na formação da massa crítica a favor da idéia, e eventual

contribuição dos parceiros, como menciona acima. É o time de que estarão

dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores.

11. Gestão de Pessoas no Cenário de Competências

No cenário de competências, cabe ao gestor de pessoas repensar suas

posturas e formas de interagir com seus colaboradores, onde através de uma

análise do meio ambiente organizacional, possa reestruturar o processo de

104

empatia e conseqüente sinergia, baseando suas atitudes em um novo modelo de

gestão, que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações que

possam impactar a organização de forma positiva.

Pode-se dizer que, os gestores deverão impulsionar as mudanças necessárias,

tornando o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e

ultrapassados, buscando romper com as orientações regidas pelo poder do cargo,

transformando-as em orientações voltadas para o entendimento, clareza,

propósitos reais e passíveis de cumprimento.

Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a

gestor de pessoas, factíveis de se propor e de transformar seriam:

• Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação

e persuasão da equipe;

• Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas;

• Aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o

conhecimento;

• Estar munido de bom senso, honestidade, visão holística e visão de futuro;

• Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da

equipe, através de uma comunicação clara e objetiva, o que pode ser

alcançado através de treinamentos constantes.

Além de todos os pontos acima, o candidato a Gestor de pessoas, terá que

gostar de lidar com pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possíveis

entraves. Para tal faz-se necessário estar comprometido com os objetivos

organizacionais. Porque, não dá para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar

com pessoas.

Como foi explanado nos capítulos anteriores, além das habilidades

conceituais e técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas, se faz

necessário desenvolver as habilidades humanas.

105

No mundo capitalista e globalizado que vivemos, há uma grande

necessidade proeminente das habilidades humanas. Tal habilidade tornará o

Gestor mais flexível diante das adversidades da competitividade.

Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial, a

principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas

trabalham e que por conseqüência, a administram”.

“São os Gestores de Pessoas que farão com que os colaboradores se tornem o

grande diferencial, a principal vantagem competitiva da organização, são estas

pessoas que representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes

sejam alcançados”.

Indicadores importantes para a GP no negócio da empresa

Então para que o gestor venha a obter êxito em seus propósitos, este

deverá lidar com as pessoas e o negócio da empresa, encontrando formas de

comunicação e persuasão adequadas que encaminhem os gestores e

• Crescimento • Lucratividade• Fluxo de caixa

• Ao longo do tempo• Melhor que a concorrência• Cadeia de valor

• Freqüencia de compra• Retenção do cliente• Fidelização do cliente• Prontidão

• Atendimento ao cliente• Qualidade • Experiência de consumo

• Empowerment• Comprometimento• Parceirização• Eficiência e eficácia

• Supervisão e coaching• Políticas de RH• Suporte e apoio• Justiça e eqüidade

• Talentos agregados• Educação e desenvolvimento• Experiência no trabalho

Seleção e formaçãoda equipe

Rentabilidadesustentada

R$ valor para o acionista

Satisfação doFuncionário

Satisfação doCliente

Valor agregadopor funcionários

Comportamento deconsumo do cliente

106

colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir, vender,

atender, tomar decisões, ter idéias e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com

qualidade e demais atividades pertinentes à organização, sempre de boa vontade e

motivados.

Desta forma podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e

mirabolantes para o sucesso da gestão de pessoas. O que existe na realidade é a

necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste

profissional, que deverá buscar desenvolver sua habilidade como gestor de

pessoas, através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que o transforme

em um profissional com atitudes de valor.

PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis

tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar

pessoas. No seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que

lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial. Inventou a

Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. Desenvolveu

idéias como as da privatização e da gestão por objetivos, e anunciou a chegada

dos trabalhadores do conhecimento.

Estamos no século XXI, vivendo a Revolução Digital, onde os processos de

informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance

de todos aqueles que por ela se interessarem.

Conforme VERGARA (1999, 88): Empresas precisam saber onde querem

chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta ““romano:”não há vento

favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber aonde quer chegar é

visualizar a empresa de seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo

convencionou-se se chamar de visão, futuro que a gestão e seus liderados

desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa,

seu propósito, aquilo que justifica sua existência. A missão indica como será feita a

construção da visão. Tomando como referencia a missão, são estabelecidas,

objetivas e metas definidas. Para realizar visão, missão, objetivos e metas, são

escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a

107

seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo

dirigente ou devem permear o tecido da empresa?

O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso, passa por novos e

múltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanças constantes e rápidas,

que tornam as relações altamente complexas e competitivas.

Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizações se deparam

com novas e inusitadas formas de administração, agravadas pelos processos de

desigualdade social, política, econômica, educacional e cultural que geram

profundas e importantes transformações, isso sem esquecer da rapidez e avanço

das tecnologias da informação e de comunicação.

Neste processo, as organizações devem se reestruturar como um todo,

passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produção, venda,

interação com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a

reescrever uma nova política de missão, visão e valores, que a torne mais

competitiva e preparada para os impactos da globalização e da concorrência.

Assim, CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gestão de

Pessoas, que visa atuar com sucesso, tornando necessário quatro papéis distintos,

a saber:

a) Competência em capital Humano: a gestão de pessoas precisa saber cuidar

e assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoas-

GP – agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas,

ainda no processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados

para resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos

humanos e estes em capital humano;

b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes

internos e externos. Presidente, diretores, liderança, gerentes, executivos,

108

colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e

eficácia da GP. Principalmente, os colaboradores que tem impactos diretamente

através de seus Líderes, onde o sinal se entende: quando bom resultados gera

uma atuação presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta; quando

péssimo resultados não credibilidade de RH e Liderança. Assim, como se sente

um colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria

e orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se não, algo

está errado.

c) Competência em mudança: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da

mudança, criatividade e inovação dentro da organização, desenvolvendo as

competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas

para isso.

d) Competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas

necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos.

Principalmente no que tange aos negócios da organização.

Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar

ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capazes de

permitir o alcance de resultados finais para a organização. (CHAVENATO – 2008,

555)

Contudo, os desafios da gestão de pessoas torna-se intermináveis, devido

às mudanças que são constantes, assim segue um modelo de diagnóstico que visa

e permite estas mudanças com excelentes e constantes resultados para o sucesso

empresarial.

Modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas para melhores resultados:

109

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Recrutamento* Seleção

* Desenho de Cargos

* Avaliação doDesempenho

* Remuneração* Benefícios e

Serviços

* Treinamento* Mudanças* Comunicações

* Disciplina* Higiene,

Segurança eQualidade Vida

* Relações comSindicatos

* Banco de Dados* Sistemas de

InformaçõesGerenciais

Influências OrganizacionaisInternas

Influências AmbientaisExternas

*Leis e regulamentos legais* Sindicatos* Condições econômicas* Competitividade* Condições sociais e culturais

* Missão organizacional* Visão, objetivos e estratégia* Cultura organizacional* Natureza das tarefas* Estilo de liderançaProcessos de RH

Resultados Finais DesejáveisPráticas éticase socialmenteresponsáveis

Produtos e serviçoscompetitivos e de

alta qualidade

Qualidade de vida notrabalho

110

Bibliografia

BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABNT – 3º ed. –

São Paulo: MAKRON Books, 1999.

CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO Regina

Arczynska. Liderança e motivação. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações, 3ªed. – Rio de Janeiro: Alsevier, Campus, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo

em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações – Rio de Janeiro: Alsevier, Campus, 2004.

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