Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos Humanos

(ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gestão de Pessoas, elas são vistas como parceiras, colaboradoras ativas.

A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio atual.

A era da industrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após 1990, com o advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas.

Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações.

Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até mesmo, à missão da área.

O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado

nas pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.

A Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização

também o subsistema técnico. A interação da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam ter competência para realizar as atividades e entregas que possam contribuir com a organização, do contrário poderia haver inúmeras consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por exemplo). É também por isso que a área de gestão de pessoas sempre atua em parceria com outras áreas.

A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo

orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.

É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as

preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização.

Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

As pessoas como seres humanos: personalidade própria –

diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e particular – habilidades e competências distintas.

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que

dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

As pessoas como parceiros da organização. Capazes de

conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,

as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho

no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.

Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período

turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.

As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser

garantidos. A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante

que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele

é composto por três elementos:

Capital Interno (estrutura interna):

Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização

Capital Externo (estrutura externa):

Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.

Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.

A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso

comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.

CONCEITOS

Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a

ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.

Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno conceito

de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida

confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.

Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade

de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares.

Veja quais são eles:

Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up

até uma alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.

Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no

relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.

Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no

trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-

se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.

Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e

atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.

Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo.

Parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.

Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se

aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas.

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.

Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber

empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.

Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais

amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional pois ele

influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.

E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)

É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época.

OBJETIVOS

Mercado de Recurso Humanos (candidatos)

É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época.

Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.

• O processo de seleção será menos rigoroso. • As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as

deficiências do processo de seleção. • A rotatividade irá aumentar. • O absenteísmo irá aumentar. • Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de

mão de obra. Poucas vagas e muitas pessoas • As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão

batendo em sua porta. • O processo de seleção será mais rigoroso. • As empresas terão que investir menos em treinamento. • A rotatividade irá diminuir. • O absenteísmo irá diminuir. • Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de

mão de obra.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à

sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização

pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Quem deve trabalhar na organização

Recrutamento

Seleção Planejamen

to de RH Processo

de Integração

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O que as pessoas

farão na organização

Desenho de cargo

Análise e descrição

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Avaliação de

desempenho

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Como recompensar as pessoas na organização

Remuneração

Benefícios soc.

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Como preparar

e desenvolver as pessoas na

organização

Treinamento

Desenvolvi./ de

Pessoas Des

envolvi./ Organizacional

Programas de

mudanças Prog

ramas de comunicação

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Como manter as pessoas trabalhando na

organização

Disciplina

Higiene

Segurança

Qualidade de vida

Relações sindicais

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Como saber o que as

pessoas fazem na organização

Banco de dados

Controles

Sistemas de

Informações gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas

para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais.

Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu

funcionamento.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

seqüência de três fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas

necessárias para a tarefa organizacional. Desenho do cargo, análise e descrição.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer:

Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.

Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do

recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Meios de recrutamento:

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos,

que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).

TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa

procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização • É mais econômico, mais rápido • Apresenta maior índice de validade e de segurança • É uma fonte poderosa de motivação para os empregados • Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários • Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. • Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento

adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.

• Pode gerar conflito de interesses • Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada

“Princípio de Peter”:. Á medida que um empregado demonstra competência em um

cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da

empresa. Vantagens do Recrutamento Externo:

• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização • Renova e enriquece os recursos humanos da organização • Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Desvantagens do Recrutamento Externo:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. • É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,

honorários de agências de recrutamento. • Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. • Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais

internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da empresa e

pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.

Técnicas de recrutamento

O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:

Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e

regionais (gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico).

Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro

características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua

natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens:

satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: preencher a ficha ou enviar CV).

Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para

fazer o recrutamento. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua

proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento.

HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no

mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-

cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de “Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”.

SELEÇÃO DE PESSOAL

O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.

A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os

candidatos adequados às necessidades da organização - profissionais com perfil

aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil

do candidato ( que se identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo).

Base para a seleção de pessoas:

1. Descrição e Análise do cargo Descrição : conteúdo do cargo Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo 2. Técnica dos incidentes críticos (quais são os pontos críticos) 3. Análise do cargo no mercado Técnicas de Seleção:

• Entrevista de seleção • Provas de conhecimentos/capacidade • Testes psicométricos • Testes de personalidade • Técnicas de simulação • Técnica dos incidentes críticos TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica

as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as

questões e nem as respostas requeridas Entrevista de descrição comportamental: esse método busca,

essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que

enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.

O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se

remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para

situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande.

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

Orais.

Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas

escritas.

Realização – provas aplicadas por meio da execução de um

trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça etc.

B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos: • Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades

de conhecimento. • Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e

Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:

Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.

Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes

objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis.

Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas

Testes Psicométricos

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de

amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estátisticas.

Testes de Personalidade

Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles

determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.

Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado

para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.

Quociente de Seleção

O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o

número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Q.S = No. De cand. Admitidos x 100

No. De can. Examinados PROCESSO DECISÓRIO As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas onde

pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).

O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,

englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.

A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser

preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico

(como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como

na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.

Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:

Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único

candidato para preenchê-la; Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos

para preencher esta;

Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para respectivamente vários candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão

realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho e disseminação da cultura organizacional .

Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou

atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de recrutamento e seleção.

- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os

conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.

- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob

quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um

documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional,

especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos

funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.

Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai

para 1/3 (um terço). A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham.

A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.

Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a

primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização,

seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistêmica da organização empresarial para melho-rar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.

Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparação para o cargo Desenvolvimento de pessoas

- Programas de médio prazo - Resultados mediatos - Preparação para a carreira Desenvolvimento organizacional

- Programas de longo prazo - Abordagem sistêmica - Mudança planejada da organização

Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de

comportamento, a saber: • Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de

comportamento - a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conheci-mentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo.

• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão

voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execu-ção ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um trei-namento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas.

• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de

atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das

outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.

• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de

elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de ge-neralização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma

responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff- cada gestor com os meios

especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.

O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2. Programação do treinamento para atender às necessidades. 3. Implementação e execução do treinamento. 4. Avaliação dos resultados do treinamento. Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das

quatro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento.

Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber:

• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema,

como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os ob-jetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento.

• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um

subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de compe-tências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.

• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações

de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento.

Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção

corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.

PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO

Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos

meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se à programação do treinamento.

Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto,

proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbumn seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.

Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais

é outro passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre algumas técnicas, podem ser utilizadas:

1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento

2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes

3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais

4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor

5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento

6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade

Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões.

Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas.

Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a

aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.

Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados:

a) evitar pensar numa única solução ideal, pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível; b) analisar as decisões e o processo que foi seguido

para tomá-las.

Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.

Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade.

Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os

treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.

IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO

Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplica-ção da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.

Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa

que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em

função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram

ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de

treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.

FOCO NO DESEMPENHO

Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o

seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é através do desempenho que os objetivos e resultados são alcançados.

O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas: • Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode

fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desen-volvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O treinamento está atrás disso.

• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer

oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:

1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo

então não adianta treinar. A permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna equipe treinada pode ser

vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.

2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o

que se espera dela o treinamento pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.

3. Recursos necessários para o desempenho: de nada

adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão.

• Auto-eficácia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de

suas habilidades para fazer algo. A auto-eficácia não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas ha-bilidades. Pessoas com baixa auto-eficácia não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua auto-eficácia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficácia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficácia das pessoas.

• Auto-eficiência: é a capacidade do individuo de influenciar o seu

comportamento em função dos seus objetivos.

• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule

o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.

É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão

do desempenho das pessoas na organização. Características: • Deve ser comunicada • Foco no comportamento • Progressivo • Impessoal • Corretivo em vez de punitivo Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo

de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e

democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros.

O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a

responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que

avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria

A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequação do individuo ao cargo; - treinamento; - promoção; - incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relações humanas; - estimulo à maior produtividade, etc.

Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:

a) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação de

desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.

Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a

opinião emitida. Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida

quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.

b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas

representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam

quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores.

Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil

tabulação, apresenta mais objetividade que os relatórios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos,

sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.

c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos

mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.

Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados

bastante confiáveis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador. Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores

informações sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada

categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?

e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por

especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.

Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um

entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gestão de pessoas.

Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam

as entrevistas e lentidão do procedimento. f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado

com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.

Vantagem: aplicação simples. Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos

comportamentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha

forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não e as que correspondem ao desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.

h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio

desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.

i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou

comportamentos extremos (incidentes críticos), que são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes críticos.

j) Avaliação 360º

Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O

funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.

l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação

participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:

Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá

estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non.

Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal

escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.

Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.

Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita

informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam

a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.

A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio: • Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É

alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos);

• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É

alcançado através da pesquisa salarial. Trabalho e salário • O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas,

pois quando uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.

O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado

um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.

• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.

Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada

cargo tem o seu valor. • Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho

desenvolvido dentro da organização; • Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação

do mesmo; • Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de

cada mês; • Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa,

que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doS funcionários, etc;

• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:

- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;

- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofre erosão.

• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos. Política salarial É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à

remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.

E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na

administração salarial. Além de:

1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;

2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;

3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;

4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e

racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;

5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração

adotados;

6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua

política de relações com os empregados;

7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Elaboração de plano de cargos e salários

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.

Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma

estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de

cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da

empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra área deveria fazer.

No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para

melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.

Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da

natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.

O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da

sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.

O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no

mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma

camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos

e definir claramente os critérios e passos para: • salários de admissão; • alterações de salários: • promoções; • transferências; • reajustes de mercado; Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a

empresa terá: • estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a

funcionalidade de todas as áreas da empresa. • faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada

funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo. • Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários,

facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.

Planos de carreira

Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.

O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo

e suas aspirações pessoais de carreira. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de

uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.

As finalidades de um plano de carreira são:

• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a

visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização; • auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da

organização de forma global; • funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de

pessoas, como Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e

• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as

exigências de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

As vantagens de utilização de um plano de carreira são: • Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na

própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal.

• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas

incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função. • Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades

atuais da organização, mas também para as futuras necessidades. Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos

muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empresa esteja condizente com a realidade mutante da organização.

Pré-requisitos para a implementação: • Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de

carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas

e normas. • Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira

responsável pela solidez • Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e

utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.

ABSEINTEÍSMO

Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:

Absenteísmo = Horas perdidas x100 Horas planejadas Rotatividade

Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída)

O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula: A + D Rotatividade = 2 . Efetivo médio A = Admissões D = Demissões / desligamentos Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final 2

Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.

"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais."(Fela,

2002)

A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e compreender outro

com suas diferenças individuais.

O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de

cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)

A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações, experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da

competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico.

O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal

tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:

COMPETENCIA INTERPESSOAL

-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

-Comunicação efetiva;

-Feedback (produtivo, dar e receber);

-Controle emocional (equilíbrio);

-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);

Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

GESTÃO POR COMPETENCIAS

1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.

4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.

5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.

7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus

funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.

Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as

ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão

pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.

2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer priorida-

des e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos:

pensar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão

recíproca. Este é um princípio de comunicação enfática. 6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um

princípio de cooperação criativa.

7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.

Categorias de competências

1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos –

financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da

organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve

em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho.

Motivação

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de

um organismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

As Necessidades Humanas Básicas

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação

humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de

motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.

Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de

generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;

Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;

Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;

Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento.

O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende

de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).

(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a

estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos

Motivação e Comportamento

indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do

comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca

do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser

definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação:

a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do

comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo

comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.

Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos,

sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do

indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização. Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e

desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

Motivos internos

São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o

fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e

Motivação e Desempenho

menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos

São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.

Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado

enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Douglas McGregor

As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.

Concepção tradicional de direção e controle;

O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;

O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;

O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;

O líder adota um estilo autocrático.

Características da Teoría X

Características da Teoría Y

Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;

A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;

O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;

A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e engenhosidade;

O líder adota um estilo participativo. A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:

Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de

1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:

a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual

cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou

do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

Victor H. Vroom

O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma

teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais.

Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a

motivação para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.

b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.

c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Teoria da expectação – Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de

que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).

Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração.

Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com ética e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão) b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que

tornam uma pessoa um líder.

Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:

Habilidade de interpretar objetivos e missões;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;

Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

Habilidade de estabelecer prioridades;

Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer

participação do grupo;

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido

pelo líder;

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;

O líder determina as O próprio grupo esboça as A participação do líder no

1ª. Teoria dos traços de personalidade

2ª. Estilos de liderança

providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

debate é pouca, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de

trabalho;

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a

produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade

e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um

nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Grid Gerencial

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos

resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa

o uso de autoridade por um líder.

Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa

preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e

Mouton, 1989, p.14).

Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é

9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas;

Pouco envolvimento e comprometimento.

Isolamento. Falta de coordenação intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a produção;

Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo denominador comum.

Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

9.1 Preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas;

Não há participação das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforço;

Meio caminho e acomodação que deixa todos descontentes.

Trégua inquieta. Transigência, rateios e acomodação para manter a paz.

9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e nas pessoas.

Elevada participação e envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:

(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas

caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para

garantir sua permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer

críticas".

(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que

sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio

quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".

(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as

pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este

líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o

fracasso em corresponder às expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e

com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou

informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na

busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia

dos resultados.

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das

pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende

3ª. Teorias Situacionais de liderança.

influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização

empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:

A escolha dos padrões de liderança

Modelo Contingencial

Teoria do Caminho - meta

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais; b) sua confiança nos subordinados; c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; b) sua disposição de assumir responsabilidade; c) sua segurança na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreensão e identificação do problema; f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; g) sua expectativa de participação nas decisões.

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; b) a eficiência do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de

seus subordinados, de acordo com as forças acima.

A escolha dos padrões de liderança

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder

pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação

dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.

O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o

relacionamento – dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-

liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.

Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.

Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.

Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar

o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.

As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele

levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir

aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança Características

Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.

Orientada para a realização

O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:

Líderes - Seguidores - Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.

Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização.

Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.

Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

A teoria de Ritter

A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico

e ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à

capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.

TRABALHO EM EQUIPE

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.

O que é uma equipe?

A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.

A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais

de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

Objetivos do trabalho em equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar

condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”

É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e

se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.

Tipos de equipes

PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.

A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem

sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.

A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis

por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.

E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz

parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”

Estágio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de

desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:

Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há

preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe.

Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.

Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita

assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.

Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se

complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.

Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente

comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;

d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo; e) redução no nível de conflito; f) aumento na inovação; g) aumento na flexibilidade; e h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%. É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não

começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:

a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas

com as outras; pouco trabalho é feito; b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as

quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e

as informações circulam livremente; d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais

problema).

Habilidades para o trabalho em equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das

competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a

sua parte do trabalho; b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas

sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos

outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência

dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias; e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho

tanto dentro como fora da equipe; f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um

clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe; g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou

facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"

Estrutura Trabalho individual

centralizado nos departamentos

Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos

Hierarquia

Rígida, com muitos níveis

Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de decisões

Carreira Baseada em cargos e

em tempo de serviço O funcionário ganha projeção à

medida que adquire mais habilidades

Execução de projetos

Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante um projeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores, assumem o projeto

Tomada de decisão

Todas as decisões operacionais são de responsabilidade do supervisor

As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade

Remuneração fixa

Baseada em cargos, tempo de serviço e formação

Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa

Remuneração variável

Não há participação nos resultados

Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

Comunicação

A comunicação é truncada, pois há dificuldade de transmissão das informações entre os departamentos Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário

Competição

Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o consentimento do grupo

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os princípios básicos das relações humanas;

De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para

desenvolvimento de uma Comunicação eficiente:

Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;

Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma

simbólica;

Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;

Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem

passa do emissor ao receptor;

Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;

Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;

Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;

Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;

Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de

Comunicação, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação

enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.

A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para

uma Comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?

Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de

uma Comunicação excelente:

é transparente;

é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;

possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;

preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;

informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;

A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

Tipos de Comunicação:

Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do

telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.

Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela

mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.

Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das

políticas, normas e instruções de trabalho, dentre outras informações julgadas

relevantes para o bom desempenho dos funcionários.

Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes

informados sobre o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo.

Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possuam

coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes.

Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter

oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais

instituídos pelas autoridades superiores.

Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas

entre chefes e subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático.

Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.

CCOOMMOO MMEELLHHOORRAARR AA CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO IINNTTEERRPPEESSSSOOAALL A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos

eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível. 3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição,

visão etc.). 4. Usar comunicação face a face sempre que for possível. B) HABILIDADES AUDITIVAS

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a

capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem

estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.

3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a

mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o

uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.

C) HABILIDADES DE FEEDBACK

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão

com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.

3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de

informações ou críticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento

pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que

tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

Prof. Giovanna Carranza

Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que você dedica ao alcance dos seus objetivos, mais próximo você fica

dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!