Estudo de caso: comparação de estratégias

Leia o texto a seguir e responda as questões relacionadas no link da TAREFA DISSERTATIVA.PARTE I

I. Caminhões VolkswagenFonte: Gazeta Mercantil, 2

2 de fevereiro de 1999, p. C-I.Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são movidos por razões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor. No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5% no segmento de caminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos médios e leves, que abrange os veículos até 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensação, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lançado dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcançado, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede, desativando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do pico da safra de verão, eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.II. SADIA Fonte: Gazeta Mercantil, 23 de feveiro de 1999, p. C-4.A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul. Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que

passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásià Central. No Oriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais. Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi .muito afetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%. PARTE II

Anos 2010...

I Caminhões VolkswagemFonte: Época Negócios, janeiro de 2011.Versão brasileira – Depois de ouvir (de fato) o que os clientes tinham a dizer sobre seus produtos, a alemã MAN/Volkswagen redesenhou sua linha de caminhões. Resultado: veículos adaptados aos problemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto do motorista.No Brasil, caminhão que se preze tem de ter cara de mau, ou macho’s face, como definiu a equipe de design e engenharia da fabricante MAN Latin America, dona da marca Volkswagen. A viril conclusão partiu de uma conversa dos executivos da empresa com frotistas e caminhoneiros, convidados a avaliar, em primeira mão, a família Constellation, a principal linha de produtos da montadora. Os clientes analisaram a nova safra de caminhões Volks de até 370 cavalos, aprovaram a tecnologia, a mecânica, as mudanças na cabine, mas torceram o nariz para sua fachada. Eram linhas suaves demais, modernas demais, delicadas até – segundo um dos motoristas presentes à avaliação. O veto ao quesito design obrigou a turma da MAN/Volkswagen a redesenhar o projeto. As lanternas ganharam contornos mais grossos, as linhas arredondadas voltaram a ficar quadradas e os para-choques tornaram-se mais robustos. Agora, sim. Um caminhão com cara de macho, ao gosto da freguesia brasileira. O redesenho do veículo é um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen anda fazendo nos últimos anos para se aproximar cada vez mais de quem compra – ou melhor, de quem dirige – seus caminhões. No segmento de veículos pesados, 90% das vendas são feitas para os frotistas, os grandes clientes empresariais. Mas como não é o empresário quem dirige o veículo, a chave é ouvir quem passa horas na boleia, enfrentando péssimas estradas – no Brasil, apenas 16% das rodovias são pavimentadas. “Se o caminhoneiro não gostar do veículo, ele não cuida. E se não cuidar, o caminhão não resiste. O boicote do motorista é o pior que pode acontecer para uma montadora”, diz Adilson Dezoto, diretor de manufatura e logística da MAN Latin America. Por isso a empresa criou o que chama de conselho consultivo, uma periódica rodada de discussões com potenciais compradores de caminhões, para avaliá-los. Outra invenção é a engenharia de clientes, especializada em traduzir para planilhas e projetos o que é dito nas ruas e estradas. Foi assim que a empresa introduziu uma série de novidades na linha Constellation. A escadinha que dá acesso ao banco do motorista, por exemplo, agora pode ser camuflada, numa portinhola acoplada à porta do veículo. Antes ficava aparente. O motivo da

instalação do dispositivo é prosaico: dificultar a ação de assaltantes. Eles aproveitam a baixa velocidade dos caminhões nas estradas ruins ou em grandes inclinações para pular na escada, segurar no retrovisor e abordar o motorista. Com o novo dispositivo não há como subir. Outra mudança diz respeito à insolação. No Brasil das altas temperaturas foi criado um para-brisa com menor área envidraçada na posição vertical e um “boné” sobre o vidro, para minimizar a incidência de sol no rosto do motorista. “Mas de todas as exigências, a manutenção é a que mais preocupa caminhoneiros e frotistas”, diz Antonio Roberto Cortes, presidente da MAN Latin America. “Eles querem soluções baratas e fáceis para reparos.” Assim, surgiram os para-choques divididos em três partes flexíveis. Na Europa, a peça é inteiriça e, quando há avaria, ainda que pequena, troca-se todo o equipamento. “Lá a mão de obra é cara e a peça barata. Aqui é o contrário”, diz Cortes. “O caminhoneiro brasileiro quer substituir só o necessário.” O mesmo princípio de custo e facilidade vale para o para-brisa. No lugar de cola, a empresa usa um sistema de borracha que circunda o vidro, semelhante ao do Fusca. O tempo para a troca cai de dois dias para menos de uma hora. O projeto Constellation movimentou uma equipe de 350 engenheiros brasileiros e um time de técnicos de Wolfsburg, na Alemanha, sede da MAN. O resultado foi uma linha campeã em vendas no país. Hoje, a Volkswagen lidera o mercado de caminhões com 29,7%, seguida de perto pela Mercedes, com 26%. “A fábrica de Resende foi a grande responsável por essa condição”, afirma Cortes. Antes dela, a marca detinha pouco mais de 15% do mercado. Seu processo de produção modular – com sete fornecedores de autopeças na linha – deu a agilidade de que a montadora precisava. “Vamos fechar 2010 com 65 mil caminhões produzidos. É o oitavo ano seguido de liderança”, diz Cortes. O desafio agora é ganhar participação nos extrapesados (acima de 400 cavalos). A arma da empresa será a marca MAN, que desembarcará no início deste ano. Também será tropicalizada, para brigar com a líder Mercedes. Você sabia que... * As cabines dos caminhões eram enviadas ao deserto de Kalahari, na África, para fazer testes de insolação? Ficavam lá por um ano. Hoje, não têm de viajar tanto. Foi montado um campo de testes na Kalahari brasileira: a quente Teresina, capital do Piauí. * A MAN testa motores movidos 100% a biodiesel? Um deles com o frigorífico JBS, que aproveita gordura animal para produzir o combustível. O outro com a Martin-Brower, distribuidora do McDonald’s. Esta usa o óleo das batatas fritas para o mesmo fim.

II SadiaFonte: Revista Época Negócios, Maio de 2009.Empresa manterá marcas Sadia e PerdigãoBrasil Foods, resultante da fusão, irá continuar com linhas de produtos de ambas as companhias. Depois de deixarem para trás o último empecilho para a fusão das duas empresas na tarde de ontem, Sadia e Perdigão anunciaram em 19/05/2009 a tão esperada união das companhias. A Brasil Foods, como foi batizada a gigante brasileira, deverá manter as marcas das duas empresas, além do quadro de funcionários.

Para selar o acordo, os acionistas da Sadia precisaram se comprometer a comprar as ações do braço financeiro do grupo, a Concórdia Holding Financeira e a corretora Concórdia. As duas instituições financeiras, pelas quais se pagará R$ 67 milhões, não farão parte da Brasil Foods.

A multinacional brasileira nasce como a décima maior empresa alimentícia das Américas, a segunda brasileira, atrás apenas da JBS-Friboi, e a terceira maior exportadora do país, perdendo só para Petrobras e Vale. Juntas, Sadia e Perdigão contam com receita de R$ 22 bilhões e têm como meta se tornarem a maior exportadora de carne processada do mundo.

A associação das empresas não envolverá desembolso de nenhuma das partes, mas sim, uma troca de ações. Ao final da operação, a Perdigão terá 68% do capital total e votante da Brasil Foods, enquanto a Sadia ficará com 32%. Os acionistas do bloco de controle da Sadia receberão 0,166274 ação da BRF por cada ação da empresa, enquanto os demais acionistas terão direito a 0,132998 ação por cada papel da Sadia. 

BRF-Brasil em Números*

Receita líquida Mais de R$ 22 bilhões Funcionários Mais de 116 mil Acionistas Mais de 63 mil Clientes Mais de 150 mil no Brasil e mais de 1.000 no mercado externo Capacidade instalada Abate de aves: 1,7 bilhão de cabeças por ano. Suínos: 10 milhões de cabeças por ano. Bovinos: 400 mil cabeças Unidades de processamento Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Minas Gerais, Bahia e Pernambuco Unidades no exterior Holanda, Reino Unido, Romênia e Rússia Escritórios Alemanha, Argentina, Áustria, Chile, China, Cingapura, Emirados Árabes, Holanda, Hungria, Inglaterra, Itália, Japão, Portugal, Rússia, Turquia, Uruguai e Venezuela *BRF-Brasil

A Brasil Foods irá realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$ 4 bilhões até o fim de julho. Esta etapa será importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, hoje com dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. Embora não tenha sido confirmada oficialmente por nenhuma das partes, a participação do BNDES na oferta deve ocorrer.

Apesar da associação, o consumidor brasileiro não deverá perceber nas gôndolas a união de Sadia e Perdigão. “Nossas marcas e produtos continuarão os mesmos. Não haverá mudanças nesse aspecto no Brasil”, diz Nildemar Secches, presidente do Conselho de Administração da Perdigão.

Quanto aos funcionários, tanto Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho de Administração da Sadia, quanto Secches, afirmaram que não há previsão de cortes. Juntas, as companhias alimentícias empregam por volta de 116 mil brasileiros. EndividamentoO anúncio da fusão das empresas, feito por Furlan e Secches, foi marcado pelo clima de descontração. Logo no início, Secches presenteou Furlan, corintiano fanático, com uma camisa do time com o logo da Brasil Foods.Satisfeito, o executivo devolveu a brincadeira ao afirmar que havia convertido Secches em torcedor do Corinthians no último mês. O bom humor de Furlan na apresentação da nova companhia não é gratuito. Com a união com a Perdigão, a Sadia conseguirá se capitalizar, após registrar perdas de R$ 2,5 bilhões com derivativos em 2008. No final

do ano passado, a empresa acumulava dívida bruta de R$ 8,5 bilhões.O primeiro trimestre deste ano também não foi dos melhores para a companhia. A Sadia voltou a ter perdas, dessa vez, de R$ 239 milhões. A Perdigão também não teve desempenho positivo nos primeiros três meses do ano, registrando perdas de R$ 226 milhões.

“A Brasil Foods tem dívida líquida de R$ 10 bilhões. Com a oferta pública de R$ 4 bilhões, vamos reduzi-la para R$ 6 bilhões. Juntos, com nosso faturamento passando para a casa dos R$ 30 bilhões em breve, ficamos numa posição razoavelmente confortável. Principalmente, porque conseguiremos eliminar as dívidas mais caras e de curto prazo”, afirma Furlan. Fortalecimento O Mundo com mais sabor”. Com este slogan, a mais nova gigante brasileira pretende conquistar o globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comércio mundial foi apontado pelos dois executivos como a grande vantagem do negócio fechado entre Perdigão e Sadia. SAIBA MAISA Brasil Foods conta com fábricas na Holanda, Reino Unido, Romênia e Rússia, além de escritórios comerciais em 17 países, como Alemanha, Chile, China, Emirados Árabes e Turquia.

“A Brasil Foods já nasce grande, atuando em um setor em que o Brasil é o mais competitivo do mundo. Teremos um serviço mais eficiente, levando produtos de qualidade para todos os lugares do globo”, fala Furlan.Presentes em 110 países, a maior parte das exportações da Sadia e da Perdigão tem como destino o Oriente Médio e a Europa. A menina dos olhos, no entanto, é a expansão dos negócios na China. “A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisar no acelerador. A China é um dos mercados que estamos em busca há anos”, completa o presidente do Conselho da Sadia.Além de ajudar a sanar as dívidas das empresas e fortalecê-las no mercado internacional, a fusão deve acarretar em ganhos de sinergia (economia) de R$ 2 bilhões a R$ 4 bilhões. A expectativa da Brasil Foods é de que parte das economias possam ser repassadas aos clientes, embora analistas e entidades de defesa do consumidor sejam céticas em relação a esta possibilidade. Nos primeiros meses da associação, Sadia e Perdigão continuarão a operar separadamente. A união das duas empresas precisa ainda passar pelo crivo do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica)

Mudança ocorre mesmo sem o Cade ter aprovado a fusão entre as empresasRevista Época – Janeiro de 2011Ainda sob análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), Sadia e Perdigão deram um passo simbólico na integração de suas operações. Em janeiro de 2011, boa parte dos funcionários da área administrativa das empresas começou a trabalhar no mesmo endereço. A sede da nova Brasil Foods fica na Rua Hungria, no Jardim Paulistano, em São Paulo. O imóvel estava alugado desde maio do ano passado, à espera da aprovação da fusão pelo Cade ainda em 2010, o que não ocorreu. Os executivos da empresa dizem que tomaram medidas para não descumprirem o acordo que garante a reversibilidade da operação. Nos cinco andares que vão ocupar no antigo prédio do Banco Santander, as áreas de mercado externo, bovinos, lácteos e suporte à operação (compras, comunicação corporativa e jurídico) ficarão juntas. Já

áreas que têm "informação privilegiada", como marketing, comercial e mercado interno de cada uma das empresas, ficarão em andares separados. "É parte do processo de fusão. Mas deixaremos as operações em andares diferentes", diz o presidente da BRF, José Antonio Fay. "Nossa expectativa é que o caso no Cade se resolva neste semestre. Entendemos que o assunto é complicado, mas está passando do prazo razoável."A mudança para a nova sede vem sendo discutida há meses. O temor era que o Cade interpretasse como uma pressão para aprovar o caso mais rapidamente. Os advogados da BRF consultaram o acordo de reversibilidade da operação assinado com o governo e concluíram que podiam fazer uma integração "intermediária", segundo executivos da empresa. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Questões1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. 2. Relacione as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas. 3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. 4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)? 5. Relate as estratégias das empresas descritas na segunda parte do texto (anos 2010...)6. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?

1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.VolkswagenEm 1998, os resultados foram positivos com aumento de participação nos segmentos de caminhões e ônibus, motivando o lançamento de dois novos veículos destinados a um segmento específico de frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas, onde havia alcançado participação de 30,6%. Passou a oferecer financiamentos mais vantajosos e mais serviço pós-venda, fidelizando seus clientes.Sadia Em 1998, fechou o ano com faturamento em exportações maior do que os projetados para1999. Mesmo com faturamento total inferior ao ano de 1997, o lucro em 1998 teveaumento significativo, apesar da redução no faturamento com a venda dos negócios de soja. Com a desvalorização do real a empresa teve de aumentar seus preços repassando aoconsumidor o aumento dos custos da matéria-prima.2. 2 -2-

2. Relacione as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas.Para Sadia a desvalorização da moeda teve impacto direto nos preços dos insumos, que para muitos produtos representavam boa parte do custo total, como foi o caso da margarina e dos pescados. Essa modificação do quadro econômico se transformou em ameaça as vendas. Por outro lado, a desvalorização do real tornou produtos de maior valor agregado mais competitivos.Para a Volkswagen a crise econômica trouxe estagnação para o mercado de automóveis,e acirramento da concorrência no mercado de caminhões. Contudo a volks conseguiu aumentarsuas vendas em segmentos de caminhões de porte médio, lançou dois novos modelos e modificou produtos e serviços oferecidos aos clientes, na tentativa de reter o cliente. Diante da redução das vendas em determinado segmento de mercado, a empresa buscouinvcestir em outro nicho que se mostrou mais lucrativo, ofereceu novos produtose serviços e conseguiu aumentar sua participação

3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999.Sadia:- Elevação dos preços por pressão cambial sobre seus insumos- Esforço para abrir novos mercados- Novas frentes de vendas para aumentar participação- Vender mais produtos com maior valor agregado

Volkswagen:- Redução do preço em modelo médio de caminhões- Lançamento de dois novos modelos de veículos- Oferta de novos modelos de financiamento- Serviços pós-venda com atendimento 24h- Contratos de manutenção de até 5 anos

4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?As ações implementadas refletiram positivamente nos resultados, seja por investimento em nicho pouco explorado, oferta de serviços e produtos que fidelizaram os clientes, no caso da Volks ou, no caso da Sadia, por estratégias de venda de maior penetração e pela venda de negócios que davam o retorno desejado.