Sobre Avaliação de Desempenho

Hilbernon Maximiano da Silva Neto

Dezembro, 2012

A Revista Você Rh, em sua edição no. 23, de Outubro/Novembro de 2012, traz como

matéria de capa um tema de suma importância tanto para as empresas como para os

profissionais de Recursos Humanos: A Gestão de Desempenho. Embora concorde com

grande parte do conteúdo publicado, alguns pontos – em minha opinião – merecem

comentários.

Logo no título, na chamada de capa, uma correção, a revista classifica a Avaliação de

Desempenho como a mais importante ferramenta de RH. Penso que há um equívoco, um

certo exagero.Lógico que avaliar desempenho é uma ferramenta estratégica de grande

importância em RH, mas não é a mais importante. A área de RH tem que ser

compreendida e administrada a partir de um enfoque sistêmico, um conjunto de processos,

que interagem e se equivalem em termos de importância. Mas um fato é verdadeiro,

quanto mais dinâmica e vital para o negócio em si, for a relação de uma empresa com os

seus empregados, mais importante será o processo de gestão de desempenho. Neste

sentido, empresas de serviços, onde o fator humano é crítico para o sucesso, devem possuir

sistemas de avaliação de desempenho altamente eficazes, embora não necessariamente

sofisticados.

A importância de se ter um processo de administração de desempenho eficaz, fica claro

quando a matéria afirma que 14% das 150 empresas que integram o anuário As Melhores

Empresas para Você Trabalhar, de 2012, fizeram algum modificação nos seus processos e

medição de desempenho no último ano. Merece destaque, também, a informação de que a

gestão de desempenho foi considerada a segunda prática que mais ocupou o tempo dos

RHs. Quem trabalha na área e já implantou ou administrou processos de gestão de

desempenho, sabe que esta informação é mais do que verdadeira. Administrar o

desempenho de pessoas é uma atividade que consome muito tempo. E, por esta razão sua

responsabilidade deve ser compartilhada como os supervisores, não devendo nunca recair

tão somente sobre os ombros dos profissionais de RH. Ainda segundo a matéria, as

empresas que revisaram seus processos, procuraram definir metas mais claras e aumentar a

frequência do feedback. Eis aqui uma ponto crítico nos processos de administração de

desempenho: metas claras e feedback constante. Assim, evita-se o que a autora da matéria,

chama de “avaliação vazia”. Ou seja, avaliações que são feitas meramente para cumprir com

uma determinação da área de RH. A conclusão que se chega ao ler a matéria, algo que

recomendo, é de que não há concordância sobre a melhor forma de se efetuar o que,

corriqueiramente, chamamos de avaliação de desempenho. As maneiras e métodos

empregados são inúmeros e variam de acordo com as empresas mencionadas no artigo.

Entretanto, alguns pontos podem e devem ser destacados como o que os americanos

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chamam de best practices, ou seja, as boas práticas. Seguem-se meus comentários sobre

alguns pontos destacados na matéria assinada pela jornalista Tatiana Sendin.

Um bom sistema de avaliação gera informações para os chefes

aproveitarem da melhor forma os diversos perfis de sua equipe:

Sim um bom sistema deve gerar este tipo de dado. Mas deve haver um cuidado para não

gerar um quantidade de informação exagerada, que não será aproveitada para nada. Um

bom sistema de administração de desempenho, tem que ser antes de mais nada prático

e objetivo. Ele tem que ser “comprado” pelos gestores de equipes, que devem ver nele

utilidade prática. Portanto, quanto menos papel, melhor. Recursos Humanos deve, neste

caso, exercer o papel de facilitador do processo, afastando-se da tentação de agir como

um verdadeiro “big brother”. A maior parte das informações constantes do processo são

para uso dos supervisores e subordinados. Afinal, o processo deve ter por princípio

estreitar e tornar mais efetiva a comunicação entre o supervisor e seus subordinados

diretos. Recomenda-se que as avaliações finais sejam sempre validas pelo supervisor

direto dos gestores de equipes. As informações sobre o desempenho dos empregados,

devem chegar para área de RH de forma resumida para serem utilizadas na identificação

de potenciais e para determinar as ações de remuneração como um todo.

As avaliações devem ser realizadas em duas etapas: a primeira com apenas

no desenvolvimento; a segunda com ênfase na meritocracia:

Concordo parcialmente. As avaliações, que prefiro chamar de processos de avaliação de

desempenho, devem se concentrar em dois aspectos: ações de desenvolvimento e no

desempenho (meritocracia). Entretanto, devem ser composta de um ciclo com um

mínimo de três etapas, ou momentos distintos: abertura, revisão e encerramento. Na

primeira formalizam-se todos os objetivos e definem-se as ações de desenvolvimento

referente ao ciclo de performance (normalmente 12 meses). O segundo instante é

composto por pelo menos uma reunião de revisão,onde o supervisor revisar com o

subordinado o que foi acordo no início do ciclo, fazendo os ajustes que se fazem

necessários, afinal o mercado é dinâmico. O ideal é que estas revisões acontecem

trimestralmente. Na última etapa, aí sim, acontece a avaliação final, quando o supervisor,

pontua e classifica a performance com base no que foi acordado no início do ciclo e

ajustado ao longo das sucessivas reuniões de revisão. A vantagem de se ter um processo

estruturado em três fases é a de se proporcionar um feedback constante, evitando-se

assim surpresas no momento final em que o supervisor determina o grau da avaliação.

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Atenção às metas:

Sem dúvida um ponto vital. E, como fazer? Neste sentido a recomendação constante na

matéria é extremamente válida. Utilizando-se de uma técnica simples – o conceito

identificado pela sigla em Inglês, como SMART – pode-se definir as metas de maneira

eficaz. A experiência, de longos anos como Gerente de Desenvolvimento de RH, me diz

que é grande a dificuldade que os gestores têm para definir eficazmente os objetivos de

suas equipes. Neste sentido, o conceito SMART é muito útil. Para quem não sabe

SMART significa que a meta deve ser específica (specific), mensurável (measurable),

alcançável (achievable), relevante (relevant) e temporal (time-bound). Se na redação de

uma meta ou objetivo não constar estes cinco elementos, recomenda-se que a mesma

deva ser revisada e escrita novamente. A dificuldade é tanto, que a matéria, menciona o

caso – altamente recomendável – da DuPont, onde os supervisores passam por um

treinamento sobre como redigir corretamente os objetivos e fornecer feedback. Bons

gestores devem – necessariamente – possuir estas competências.

Curva forçada, eis a questão:

Outro ponto polêmico. Segundo a matéria esta prática deve ser evitada, pois na há

grandes benefícios no ato de se forçar a avaliação de um empregado para cima ou para

baixo. Concordo, plenamente. Embora, aqui novamente a experiência me diz que os

gestores adorem esta prática e tendem a criticar os processos de avaliação que não se

utilizam deste artifício. Esta prática se perpetuou e se tornou popular devido à

necessidade de se vincular a performance à remuneração das pessoas, já que os budgets

para ações de remuneração – obviamente – são limitados. Entretanto, hoje com a figura

da participação nos resultados e outros mecanismos de reconhecimento não há

necessidade de se usar indiscriminadamente a curva forçada.

A matéria, se encerra – corretamente – chamando a atenção para as vantagens de uma

organização possuir um processo que eu prefiro chamar de administração de desempenho,

já que a avaliação é somente uma das suas etapas. Ou seja, redução da rotatividade,

preenchimento de vagas internamente e identificação de potenciais para a sucessão de

funções estratégicas. Além destes acrescento um outro ponto, a melhoria do diálogo entre

supervisor e subordinados diretos.

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