bernardo leite - implantação de avaliação de desempenho cmc rh 2013
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Apresentação utilizada no Congresso Moraes Cursos de RH - 2013 pelo Prof. Bernardo LeiteTRANSCRIPT
Congresso Moraes Cursosde Recursos Humanos - 2013
IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃODE DESEMPENHO – 180º / 360º
Bernardo Leite
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
HÁ TEMPOS........Objetivos principais:
Aumento de salário
Demissão
CONCLUSÃO:
A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um processo natural e permanente no ser humano.
Porque se medir, nas empresas, o desempenho dos colaboradores?
Identificar habilidades, necessidades, e.....
...conduzir o processo de desenvolvimento dos profissionais na empresa.
Feedback >> Plano de Ação >> MonitoramentoAvaliação >>
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COMEÇA QUANDO
TERMINA!!!
Recentemente (há uns 7 ou 8 anos) voltou ao mercado
ENFOQUE DESENVOLVIMENTISTA!
Avaliação de DESEMPENHO
• AVALIAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO
• DO PROFISSIONAL / DAS EQUIPES
O DESEMPENHO DA EMPRESA!!!
Expectativas organizacionais
Ação administrativa de enorme importância.
“Pior do que ser avaliado negativamente é não saber como estamos indo”
Há sempre uma grande expectativa, no quadro funcional,quanto à essa ação.
Independentemente de eventual retorno financeiro, a maiorexpectativa é o do reconhecimento e desenvolvimento.
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
NÃO É UMA FERRAMENTA DE RH
É UMA FERRAMENTA DE GESTÃOE DOS GESTORES
ALGUNS CUIDADOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• SUBJETIVISMO: • Fatos e situações concretas (resultados)• Checar a percepção (buscar opinião de outros)• Efeito de “Halo” (evite generalizar um fato)• “Levar para o pessoal” ? (comportamento)• Evitar “tendência central” (em cima do muro)• A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
O FEEDBACK SÃO UM
“JOGO DE PERCEPÇÕES”
Há uma causa para cada pensamento, para cada Memória revivida, sentimento ou ação (Freud)
É através da percepção que o ser humano conhece o mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing)
A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro! (Ronald Laing)(Complementaridade que sustenta as relações interpessoais.)
Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Critérios / Frases / Competências
• Análise da Cultura Organizacional• Coerência com os princípio e práticas• Objetivos do processo e do negócio• Máximo de 20 critérios de avaliação• Em consenso com Gestão • Metas
- Funcionários da Sede- Funcionários de campo- Filiais- Gestão
Conhecimentos:
Técnico / experiência / processo
Habilidades:Relacionamento / Liderança / ComunicaçãoVisão de Negócios / Mercado / Resultados
Atitudes:
Exemplo / postura / respeito / conduta / normas
ConhecimentoHabilidades
Atitudes
Gestão da Competência(como definir as competências)
MERCADO
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS DA
ORGANIZAÇÃO
Competênciasindividuais Competênciasindividuais Competênciasindividuais
PlanejamentoEstratégico
Foco dedesenvolvimento
(modelos de competências)
ABRANGÊNCIA DA AVALIAÇÃO
90º. – CHEFE >> SUBORDINADO
180º. CHEFE >> SUBORDINADOCOM AUTO AVALIAÇÃO
Eventualmente utiliza-se a auto avaliação dos subordinados neste tipo de avaliação
Nesta avaliação ainda não há a avaliaçãodo chefe pelos subordinados
360º. MÚLTIPLOS AVALIADORES
Ver Clientes Internos
Este
Este passo inicial refere-se á identificação do ambiente Organizacional pelos mais diversos meios e á definição da melhor estratégia, tanto de enfoque como de ferramental, para a consolidação da A.D.
Definição dos objetivos e envolvimento dos gestores são pontos importantes para o melhor resultado e trabalhadosnesta fase.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS DISCUTIR, DECIDIR, APOIAR Abaixo das
Expectativas
Atende as Expectativa
s
Excede as Expectativ
as
Define e entende problemas: Reúne fatos necessários antes de tomar decisões; é pró-ativo na previsão de possíveis problemas e age preventivamente; esclarece objetivos/escopo de um trabalho e estabelece cronogramas
Envolve os outros: Convida pessoas que efetivamente possam contribuir na solução de problemas
Toma decisões: Toma decisões oportunas; lida com problemas urgentes e importantes sem demora; avalia com precisão os riscos e benefícios associados às decisões e ações; reavalia decisões frente à novas informações/dados
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Idoneidade
Pontualidade/assiduidade
Comprometimento com a empresa
Qualidade de trabalho
Produtividade
Conhecimento técnico do trabalho
Iniciativa no trabalho
Organização do trabalho
Preocupação com segurança no trabalho/proteção ambiental
Pontuação Total0- Não possuo informações suficiente1- Nunca2- De vez em quando3- Como razoável freqüência4- Com grande freqüência5- Sempre
FATORES AvaliaçãoParte 1 - GESTÃO ESTRATEGICA Pontuação
1- Faz uso dos conhecimentos do mercado e das forças e fraquezas internas de sua área para aelaborar os planos estratégico, considerando impactos e oportunidades de longo prazo.
2- Identifica riscos que possam impactar a estratégia da sua área de atuação e toma ações paraprevenir e/ou minimizar seus efeitos.
Parte 2 - GESTÃO DA OPERAÇÃO Pontuação
3- Cumpre os objetivos estabelecidos, definindo prioridades e criando alternativas para lançar oresultado, considerando a perspectiva do cliente (interno e externo)
4- Otimiza o uso dos recursos buscando continuamente a melhor relação custo benefício.
DIMENSÃO INSTITUCIONAL
Características que agregam valor e contribuem para o desenvolvimento da Instituição e geram
impactos no
desenvolvimento de projetos da empresa.
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ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL - Possui responsabilidade e cuidado no tratamento do
patrimônio da Consultoria. Manutenção apropriada de materiais de bens de consumo
e conservação destes.
OBJETIVIDADE - Consegue ser objetivo, pragmático e sistemático nas reuniões
periódicas e de projetos.
FATORES NÍVEIS DE DESEMPENHO 1. ASSIDUIDADEPresença do servidor no local de trabalho dentro do horário estabelecido para o expediente da unidade.
a) ( ) Cumpre o horário e está sempre presente, mostrando-se disposto a atender às necessidades de trabalho.
b) ( ) Cumpre o horário estabelecido e é pontual nos seus compromissos de trabalho.
c) ( ) Normalmente não cumpre o horário estabelecido, mas, quando presente, atende às necessidades de trabalho.
d) ( )Nunca cumpre horário e está sempre ausente.
2. DISCIPLINAObserva sistematicamente aos regulamentos e às normas emanadas das autoridades competentes.
a) ( ) Sempre cumpre as normas e deveres, além de contribuir para a manutençãoda ordem no ambiente de trabalho.
b) ( ) Mantém um comportamento satisfatório atendendo às normas e deveres da unidade.
c) ( ) Eventualmente descumpre as determinações que lhes são atribuídas e tem um comportamento instável no grupo.
d) ( ) Mostra-se resistente a cumprir normas e deveres e sempre influencia negativamente no comportamento do grupo.
Frases graduadas
CONCEITOSACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0 ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a 6,0 ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a 8,0 ABAIXO DO ESPERADO = até 4,0
Pontuação
ENGAJAMENTO INSTITUCIONALEmpenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de trabalho. Responsabilidade e cuidado no trato do patrimônio da YYYYY. Envolvimento do funcionário com Programas e Comissões Institucionais.
UTILIZAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOSCuidados com os equipamentos e materiais, na conservação, quantidades utilizadas e aproveitamento total antes do descarte.
QUALIDADE E PRODUTIVIDADEHabilidade que tem em contribuir para que sua área atinja o nível de eficácia desejado. Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados.
HABILIDADE TÉCNICANível de conhecimento teórico e de procedimentos, normas e padrões internos necessários para exercer suas atividades.
ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHOTem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e determinação na execução das mesmas.
PONTUALIDADE / ASSIDUIDADECumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto no aspecto horário como em freqüência. Preocupa-se em marcar os compromissos pessoais fora do horário de trabalho.
Tecnologia
Mostra habilidade e conhecimento técnico para realizar a função de forma adequada
_ Tecnologia
Não tem conhecimento técnico para realizar a função, ou não o usa de acordo com seu conhecimento
Produtos
Está bem informado e atualizado sobre as particularidades dos produtos e serviços e suas especificações
_ Produtos
Não tem muita informação das mudanças e atualizações dos produtos e serviços e suas especificações
Quem TEM estes Atributos Nível Quem ainda NÃO TEM estes Atributos
Não atende às expectati- Atende parcialmente às Atende plenamente às Geralmente excede às
Escala vas, estando abaixo do expectativas e requer expectativas podendo expectativas. Está sempre
padrão esperado. desenvolvimento superá-las eventualmente. acima do esperado.
adicional.
Peso (%) Nota (1 a 4) Nota
Balanceada
Atendimento ao Cliente
10% Considere o relacionamento do avaliado com 0clientes internos e externos, demonstrando atitude
positiva, buscando interação, atuando proativa
1 2 3 4
Fator
4 7 9
2 5 8
1 3 6
Nine blocks: Competência X Metas
Com
petê
ncia
s
Alcance de metas
Fase de preparação dos avaliadores no preenchimento doformulário e na devolutiva aos funcionários. Nesta fase édeterminante a orientação também sobre o plano de ação. A comunicação para a empresa (gestores e colaboradores em geral) é, também, estratégica.
CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK
- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)
- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)
- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)
- FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e..cumplicidade / apoio)
“Pior do que ser avaliado negativamente
é não saber o que está acontecendo”!
QUAL A NOSSA ANSIEDADE APÓS A
PROVA?
A NOTA, isto é, oFEEDBACK
Os resultados da Avaliação de Desempenho podem se tornar emexcelentes indicadores para o desenvolvimento do próprio Negócio.
O grau de contribuição de cada colaborador define sua médiaque pode ser comparada á média geral da Empresa (nota daEmpresa). Da mesma forma podemos definir a média da Seção,do Departamento e da Diretoria. Estas informações colaboramdecisivamente para posicionamento estratégico e paradefinição de necessidades de desenvolvimento.
2.00
2.50
3.00
3.50
3.00
2.67
2.83 2.83 2.83 2.83 2.83
2.67
2.83
3.33
2.83 2.862.84
2.56 2.58
2.72
2.87
3.01
2.71
2.812.74
3.17
2.95
2.81
MÉDIA DO DEPARTAMENTO
MÉDIA DA EMPRESA
Exemplo de resultado globalInformação estratégica para os gestores
Após as fases anteriores quando identificamos o grau decolaboração geral na empresa (agregação de valor)
Iniciamos a fase de Gestão de Performance.
O processo: Avaliação > Feedback > Plano de Ação são ospassos iniciais. O resultado aparece no acompanhamento dos planos de ação (a Avaliação de Desempenho começaquando termina). É a fase de aperfeiçoamento da Gestão dePessoas, principalmente com o feedback do dia a dia.
• Nenhuma ação sobre os resultados (“pode repetir notas do ano passado”)
• Incluir cursos no Plano de Ação realizado pelos Gestores ( “delegam” o plano de ação para os cursos / a responsabilidade fica com RH / praticamente impossível atender todos)
• Ausencia de FEEDBACK (qual é a nossa expectativa após a prova? Lógico, a NOTA, isto é: o FEEDBACK )
Razões para a “falta de credibilidade’
Reorientação, Posicionamento,Indicadores.
Percepção,cumplicidade,compromissona Ação.
Visão de Futuro,Potencialidades,Monitoramento.
FEEDFORWARD“Pensar o futuro”
- Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença.
- O futuro como alvo nos remete para a identificação das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).
- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá) ser .....
- É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de incompetência do que evoluir de uma competência para a Excelência!
- Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em melhorar áreas de baixa competência.
Pesquisa Melhores Práticasna Gestão de Performance
Maio de 2012
Realização: Micropower, consolidada pela Primary Research do Institute
for Corporate Productivity (I4CP) - EUA.
População da pesquisa no Brasil: 549 empresas
Na próxima tela as NOVE melhores práticasna Gestão de Perfomance com análise
comparativa da adoção dessas práticas entre Brasil e Europa e EUA.
1.O Processo de Avaliação de Performance inclui Planos de Desenvolvimento para o período de trabalho seguinte?
30% 50% 70%
2.Os Líderes recebem treinamento para a condução de uma entrevista de Avaliação de Performance?
3.Existem critérios definidos para medir a qualidade do processo de Avaliação de Performance?
4.Há um processo para tratar as pessoas com Performance insatisfatória?
5.A avaliação inclui outras informações além do julgamento
dos Líderes, tais como evidências de Performance?
6.O processo de Avaliação de Performance é consistente em toda a Organização?
7.Os Colaboradores esperam feedback de sua Performance mais do que uma vez por ano?
8.Feedback 360° é utilizado para apoiar o processo de Avaliação de Performance?
9. O processo de Avaliação de Performance inclui revisãocontínua de objetivos e feedback dos gestores?
Brasil EUA - Europa
Quanto a sua organização treina os gestores para a Gestão de Performance (em %)
10 20 30 40 50
Dar e receber feedback
Conduzir uma reunião de avaliação
Desenvolver objetivos
Documentar a performancecontinuamente
Como motivar
Elaborar um plano de desenvolvimento
Outros
n=549
Finalmente o RESULTADO para o Negócio. Afinal não se treinaimpunemente! O treinamento e a avaliação, em ciclo constante, tornam-se a mola propulsora do desenvolvimento da Empresa por meio do desenvolvimento de seus ocupantes.Dizemos sempre que “não há desenvolvimento sem feedback”, isto é, avaliação. Por isso é fundamental se dar consistência ao Processo de Avaliação de Desempenho.
Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado um feedback.
É apenas a manifestação de uma opinião,
mas não é um feedback.
Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom,
orientando o melhor caminho!
O FEEDBACK NO DIA A DIA!
