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Desafios e Soluções de RH

Motivar e Capacitar Funcionários no Novo Ambiente de Trabalho

Em associação com:

NOSSO NEGÓCIO É O SEU SUCESSOTM

2 | Motivar e Capacitar Funcionários no Novo Ambiente de Trabalho

Introdução 3

A motivação através da capacitação cria sucesso 5

Instrumentos para a motivação 6

A nova geração 7

O papel da tecnologia 9

Schneider Electric: Atrair o talento através da tecnologia de colaboração 14

A resposta do empregador 15

Atos: Parar de utilizar o email para uma melhor colaboração 16

Nitto Denko: Capacitar através das redes sociais abertas 17

ADP: Adaptação às necessidades empresariais e dos funcionários 19

Conclusão 21

Sobre 22

Referências 23

Conteúdo


Os jovens que entraram no mercado de trabalho, na última década, exigem uma maior diversidade e desafios com um retorno diferente, em troca da sua lealdade, do que aquilo que os seus pais esperavam. Estes jovens, que o consultor Gary Hamel apelidou de “a geração Facebook”1 e outros da “geração milênio”2, estão habituados, através das redes sociais e da tecnologia móvel, a condições de igualdade onde todas as pessoas são ouvidas e podem participar do debate.

Estes fatores estão dando início ao que alguns denominam de Era Humana3. Como é que os empregadores e, em particular o RH, estão reagindo?

As empresas vanguardistas estão adotando uma forma de trabalhar mais colaborativa e móvel, com base na tecnologia e nas redes sociais. Estão seguindo as noções de capacitação e motivação, que têm sido exploradas nos últimos 20 anos, e compreendem a ligação subjacente entre estas ideias e as mudanças culturais e geracionais que estão ocorrendo.

De igual modo, estão competindo na guerra pelo talento, que continua a desafiar as organizações, e sabem que uma cultura de colaboração e de motivação no local de trabalho, que fortalece os indivíduos e as equipes, é a melhor receita para atrair e manter o talento de que necessitam.

Os empregadores reconhecem que, para uma nova geração, é necessária uma nova abordagem de gestão que proporcione flexibilidade e facilidade de comunicação aos trabalhadores. A liderança, a gestão do desempenho e o desenvolvimento têm de se adaptar ao novo clima.

O RH está respondendo a estas exigências através da procura por novas soluções de software, colocando-as ao dispor dos gestores e dos funcionários, o que tem a vantagem adicional de aumentar a produtividade.

Esta nova forma de trabalhar baseia-se em horários e locais de trabalho flexíveis, proporcionados pelas últimas tecnologias como aplicações móveis, computação em nuvem, virtualização e redes sociais.

Este relatório reflete a respeito da pesquisa realizada pela ADP e outros que demonstram as ligações entre capacitação, motivação, rentabilidade, tecnologia e sobre o que alguns empregadores pioneiros estão fazendo para manter as pessoas talentosas e aumentar a produtividade. Descreve o modo como estão adaptando o seu modelo de gestão e observa a tecnologia que estão utilizando para criar uma organização de colaboração.

Introdução


Como o interesse na motivação dos funcionários tem crescido, cada vez mais estudos demonstram a ligação entre a motivação e a rentabilidade.

As primeiras provas da importância das atitudes dos funcionários no bem-estar empresarial surgiu através de estudos realizados pelo Great Place to Work Institute, que anualmente publica a lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar nos EUA4. Esta pesquisa demonstra uma correlação entre as empresas que obtêm boas classificações em termos de atitudes dos funcionários e de sucesso financeiro.

Os funcionários das empresas de sucesso tendem a ser mais otimistas? Não se pode ignorar a relação intrínseca que existe entre os dois fatores. De igual modo, não se pode ignorar a forma interessante como o Great Place to Work Institute começou a observar as empresas de sucesso e a tirar conclusões sobre as atitudes dos funcionários antes de inverter a situação.

O Consultor Marcus Buckingham, que trabalhou na Gallup durante mais de uma década, levou a cabo estudos aprofundados para demonstrar como a motivação também estava relacionada com os resultados empresariais. Concluiu que os locais de trabalho nos quais os funcionários se sentiam mais motivados tinham 27% de probabilidade de ter uma maior rentabilidade, 50% de ter uma menor rotatividade de pessoal e 38% de ter uma produtividade acima da média5.

Uma pesquisa aprofundada, realizada pela Bath University e liderada por John Purcell6 concluiu que um conjunto razoável de práticas de RH e uma gestão de linha eficaz resultava num maior empenho por parte dos funcionários, o que conduzia a uma maior rentabilidade e sucesso organizacional. Os funcionários comprometidos e motivados são mais produtivos, prestam melhores serviços aos clientes e são menos propícios a se demitirem, o que resulta numa menor rotatividade de pessoal e em custos de recrutamento reduzidos.

Um relatório realizado por David MacLeod e Nita Clarke, para o governo do Reino Unido7, resume a motivação dos trabalhadores como: “uma abordagem ao local de trabalho concebida para garantir que os funcionários se comprometam a alcançar os objetivos e a seguirem os valores da organização, estejam empenhados em contribuir para o sucesso organizacional e, simultaneamente, sejam capazes de melhorar o seu bem-estar. As organizações motivadas têm valores sólidos e autênticos, com um grande sentido de confiança e justiça baseados no respeito mútuo, onde as promessas e os compromissos nos dois sentidos – entre os empregadores e o pessoal – são compreendidos e cumpridos.”

Esta definição parece ser útil porque debater a motivação pode ser problemático, pois pode ter vários significados para várias pessoas.

A motivação através da capacitação cria sucesso

“os locais de trabalho nos quais os funcionários se sentiam mais motivados tinham 27% de probabilidade de ter uma maior rentabilidade, 50% de ter uma menor rotatividade de pessoal e 38% de ter uma produtividade acima da média”


Contudo, seja qual for a definição utilizada, tal como a Telefonica O2 afirmou aos pesquisadores que realizaram o estudo do Reino Unido, uma organização que não inscreve o seu próprio pessoal na sua “base de fãs”, não está maximizando o seu valor a longo prazo.

Com efeito, para muitos profissionais de RH, quase não são necessárias provas da ligação entre a motivação e o ROI (Retorno sobre o Investimento) baseadas em pesquisas . Através da sua experiência, sabem que os funcionários desmotivados podem sair da organização ou, pior ainda, permanecer mas irradiar negatividade contagiando todas as pessoas à sua volta. Como tal, estão cientes de que a motivação faz parte das boas práticas de recrutamento e de manutenção.

Resumo• Váriaspesquisasestabelecemaligaçãoentreasboaspráticasde

RHeamotivaçãodosfuncionárioscomosucessoempresarial

• Osfuncionárioscomprometidosemotivadossãomaisprodutivos,prestammelhoresserviçosaosclientesesãomenospropíciosasedemitir

• Osfuncionáriosmotivadossãocomprometidos,empenhadosemelhoramoseuprópriobem-estarnolocaldetrabalho

• Asorganizaçõesquemotivamosseusfuncionáriostêmvaloressólidos,respeitomútuo,promessasecompromissosrecíprocos

Instrumentosparaamotivação

O que desencadeia a motivação? Existem instrumentos diferentes para gerações diferentes?

A maioria dos estudos conclui que estabelecer um rumo claro para as carreiras das pessoas, ouvir e responder às suas ideias e criar um ambiente de trabalho flexível têm um impacto positivo na motivação. Igualmente importante é a autenticidade, visão e valores sólidos, confiança, respeito e envolvimento na tomada de decisões.

Um estudo publicado em 2012, pela Society for Human Resource Management (Associação para a Gestão dos Recursos Humanos), e realizado por acadêmicos com base no Reino Unido e na Holanda8, concluiu que proporcionar aos funcionários um maior feedback, autonomia, formação, desenvolvimento e uma diversidade de tarefas estava relacionado com todos os aspectos da motivação.


Nos últimos anos, a literatura de gestão tem incidido na importância da colaboração no local de trabalho. Por um lado, a colaboração tem sido dificultada pelo aumento da mobilidade e flexibilidade em relação aos locais onde as pessoas trabalham, por outro, tem sido facilitada pelo crescimento do software de colaboração e das redes sociais.

Um relatório da IBM9 comentou: “Cada vez mais, as pessoas trabalham em locais fora dos seus escritórios e com equipes que adquirem conhecimentos de praticamente qualquer lugar do mundo. Têm acesso a aplicações, dados e especialistas em tempo real e através das redes – e outros também exploram as mesmas informações. Utilizam os dispositivos do usuário final que mais se adequam ao trabalho para aumentar a produtividade e, simultaneamente, melhoram a experiência de trabalho para si próprios e para os seus funcionários. Hoje em dia, colaboração é a palavra-chave.”

Além de se afirmar que a colaboração aperfeiçoa a inovação e a criatividade e que garante uma comunicação mais fluida com as equipes virtuais, também tem o papel de motivar a nova geração milênio. O que se deve ao fato de a colaboração ser o modo como a geração mais jovem está habituada a trabalhar. E também se espera que a tecnologia de colaboração faça parte do pacote laboral.

Resumo• Osinstrumentosparaamotivaçãoincluem:rumosclaros

paraassuascarreiras,serouvido,trabalhoflexível,confiança,respeitoeenvolvimentonasdecisões

• Asferramentasdecolaboraçãoaperfeiçoamaexperiênciadetrabalhoeainovação

• Atecnologiapermiteumamaiorflexibilidadeemobilidadedetrabalhoeatraiumageraçãomaisjovem

Anovageração

As pessoas que, atualmente, têm entre 20-30 anos e que entraram no mercado de trabalho a partir do ano 2000, que muitos apelidam de a Geração Milênio, dependem das redes sociais e da tecnologia móvel. Esta dependência é confirmada por uma pesquisa internacional da Cisco feita com 2800 estudantes universitários e profissionais10, dos quais 66% afirmaram que preferiam ficar sem carro do que sem Internet e 40%


preferiam aceitar um emprego com um salário mais reduzido mas que proporcionasse uma maior flexibilidade e o acesso a redes sociais.

O mesmo é realçado pelos relatórios de 2011 sobre a Geração Milênio2, realizados pela PwC, onde se conclui que 41% preferiam se comunicar eletronicamente do que pessoalmente ou por telefone. Normalmente, utilizam a sua própria tecnologia no local de trabalho e 75% afirmam que o acesso à tecnologia os torna mais eficazes.

A PwC também afirma que os empregadores terão de lhes proporcionar uma maior autonomia, opções de carreira mais flexíveis e mais oportunidades para que exista um reconhecimento pelos seus pares. Alerta que a lealdade desta geração é mais reduzida devido à recessão e que as oportunidades de desenvolvimento e o equilíbrio entre o trabalho e a sua vida pessoal são mais importantes do que o retorno financeiro.

A própria experiência da ADP reflete o mesmo. Jill Altana, Vice Presidente da Divisão de RH da ADP Employer Services Sales , afirma que nas entrevistas muitos jovens perguntam: “Onde vou trabalhar? Tenho que vir todos os dias para o escritório ou tenho flexibilidade no local onde posso trabalhar? Possuo as ferramentas necessárias para poder trabalhar em qualquer lugar?” (Ver painel página 19)

“As pessoas que atualmente entram para o mercado de trabalho esperam que as empresas lhes forneçam as ferramentas e a tecnologia para que sejam produtivos em qualquer ambiente, seja em casa, com um cliente ou num café. Este fator pode marcar uma diferença importante do ponto de vista do recrutamento.”

“Se tiverem que estar presentes no escritório todos os dias e se as ferramentas necessárias para serem produtivos apenas se encontrarem nesse escritório, iremos perder candidatos, particularmente nas áreas metropolitanas onde o deslocamento é mais difícil e dispendioso.”

Altana notou que este é um fenômeno relativamente recente. Ele surge agora porque os colaboradores que cresceram com estas tecnologias esperam que sejam integradas ao seu trabalho e ao seu estilo de vida. Esta perspectiva é partilhada pelos colaboradores existentes, de acordo com pesquisas sobre a motivação realizadas com o pessoal. Como tal, as expectativas dos novos contratados parecem estar se propagando no local de trabalho. No futuro, a motivação irá consistir em disponibilizar as ferramentas necessárias para possibilitar a independência individual. E não restam dúvidas de que são as soluções tecnológicas flexíveis no local de trabalho que irão atrair o talento.

Altana conclui: “Serão as ferramentas, em conjunto com o acesso às redes sociais, que se tornarão a norma das práticas operacionais. As ferramentas como os smartphones, tablets, software de comunicação virtual e outras ferramentas de colaboração se tornarão necessárias para cumprir os requisitos básicos da maioria das funções empresariais.”

Catherine Mabileau, Vice Presidente de RH da ADP Employer Services

“As pessoas que atualmente entram para o mercado de trabalho esperam que as empresas lhes forneçam as ferramentas e a tecnologia para que sejam produtivos em qualquer ambiente”


International , concorda. Considera que o movimento se iniciou nos EUA e que atualmente está se alastrando para outros países. Também considera que o mesmo está acontecendo com as pessoas de maior idade.

Até a própria Mabileau já se converteu. “Recentemente, comecei a utilizar um tablet no trabalho e, em 24 horas, estava tentando convencer todos os meus amigos e colegas a fazerem o mesmo”, afirma. “É uma forma totalmente nova de se comunicar e trabalhar. Agora que me converti, também quero que os outros o adotem.”

“A guerra pelo talento não está melhorando e, portanto, as empresas têm de se tornar mais flexíveis e fornecer ferramentas que permitam às pessoas trabalhar a partir de casa, do aeroporto ou qualquer outro local onde estejam. Creio que a fronteira entre as horas de trabalho e as horas domésticas distingue-se cada vez menos. E este fato aplica-se, especialmente, aos jovens. Porém, se exigir flexibilidade, ou seja, se pretender que os funcionários trabalhem a noite ou aos fins de semana quando for necessário, em troca precisa proporcionar essa flexibilidade.”

Resumo• AGeraçãoMilênioesperaqueasempresasforneçamas

ferramentaseatecnologiaparaquesejaprodutivaemqualquerambiente

• APwCdefendeumamaiorflexibilidadeeautonomiaparaanovageração

• AADPconsideraqueotrabalhoemcasa,comtecnologiamóvel,ajudaaganharaguerrapelotalento

Opapeldatecnologia

O RH representa um papel crucial para satisfazer as necessidades desta nova geração com a ajuda da tecnologia que é capaz de capacitar a mão de obra e, deste modo, obter a sua lealdade.

Existe uma tendência para as empresas, em virtude da necessidade de atrair e manter o pessoal essencial, encontrarem novas soluções de software e colocá-las ao dispor dos gestores e dos funcionários. Este fator tem a vantagem adicional de aumentar a produtividade, visto que os processos que anteriormente necessitavam de várias etapas são completados apenas em uma ou duas etapas.

Esta situação é realçada pelos casos de estudo presentes neste relatório, incluindo a experiência da própria função do RH da ADP, onde os funcionários estão ganhando cada vez mais autonomia e flexibilidade, fruto

“Existe uma tendência para as empresas, em virtude da necessidade de atrair e manter o pessoal essencial, encontrarem novas soluções de software”


da tecnologia. Além do mais, as empresas consideram que estão ganhando terreno no que toca ao recrutamento e ao aumento de produtividade.

Os resultados da pesquisa realizada pela ADP e pela CorporateLeaders, sobre a utilização da tecnologia móvel, demonstram uma utilização crescente de uma maior variedade de dispositivos para o trabalho e uma liberdade razoável para os funcionários os utilizarem.

A pesquisa foi aplicada em executivos seniores responsáveis pelo RH e em diretores gerais de cinco países europeus e da Austrália e centrou-se em empresas com menos de 5000 funcionários. Cerca de 44% dos 703 pesqui-sados afirmaram que já proporcionavam a alguns funcionários o acesso a aplicações empresariais nos smartphones ou tablets dos funcionários e/ou smartphones e tablets da empresa. 11% referiram que estavam ava-liando essa possibilidade e 2% tinham decidido fazê-lo mas ainda não o tinham implementado. Em outras palavras, mais da metade já o tinha pos-to em prática ou estava considerando fazê-lo. (Gráfico 1)

Gráfico 1. Abordagem da organização à implementação e suporte de smartphones e tablets

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Fornecem, atualmente, smartphones/tablets a alguns colaboradores E/OU proporcionam acesso a aplicações empresariais em smartphones/tablets dos próprios funcionários

Avaliando smartphones/tablets mas ainda sem decisão tomada

Decidiram fornecer smartphones/tablets E/OU proporcionar acesso a aplicações empresariais em smartphones/tablets dos próprios funcionários, mas ainda não o fizeram

Fonte: A utilização da tecnologia móvel por parte da ADP e da CorporateLeaders de acordo com pesquisa de RH Amostra: Todas as empresas (n=703)


Quando questionados sobre o motivo pelo qual pretendiam realizá-lo, as principais razões foram: para melhorar a satisfação dos funcionários e melhorar o serviço de RH para os clientes internos. Também estiveram bem classificadas: para aumentar a produtividade, tomada de decisões em tempo real e para dar resposta a mudanças organizacionais. (Gráfico 2)

Gráfico 2. Motivos importantes para fornecer soluções móveis aos funcionários

Melhora o serviço geral de RH 54%

Aumenta a satisfação dos funcionários 54%

Responde às mudanças organizacionais 53%

Melhora a tomada de decisões em tempo real 52%

Melhora a produtividade da mão de obra 51%

Torna o RH mais estratégico 49%

Concentra recursos no core business 48%

Ajuda no recrutamento 46%

Reduz de custos 46%

Aumenta a retenção dos funcionários 41%

continuamente em tecnologia 40%

Fomenta a vantagem competitiva 39%

Eleva o ROI (Retorno sobre o Investimento) 36%

Fonte: A utilização da tecnologia móvel por parte da ADP e da CorporateLeaders de acordo com pesquisa de RH Amostra: Todas as empresas (n=703)

Como afirma Altana: “É essencial capacitar a mão de obra através do acesso à tecnologia móvel. A solução passa a permitir que os funcionários sejam autossuficientes e capazes de encontrar as respostas por si próprios em vez de estarem dependentes de outras pessoas para as obter.”

“Além do mais, temos que ser capazes de contratar pessoas com talento, independentemente do lugar onde estejam, seja em Iowa ou na Índia, o importante é encontrar as competências necessárias para termos o talento de que precisamos. O talento pode estar em qualquer lugar. A procura pelo talento limitada às grandes cidades reduz as nossas opções e é uma estratégia de procura de talento bastante dispendiosa. Por conseguinte, para contratarmos as pessoas com as competências adequadas, temos que estar receptivos a procurar em qualquer lugar e a permitir que trabalhem a partir do seu local de residência, seja ele qual for.

Elimina a necessidade de reinvestir


“Existem provas da tendência para utilizar as tecnologias modernas para capacitar a mão de obra”

Por último, as pessoas são fiéis às suas carreiras e não às suas empresas: se permitirmos que sejam produtivas através da tecnologia móvel, estarão mais motivadas com o seu trabalho e, por conseguinte, com a empresa.”

Existem provas da tendência para utilizar as tecnologias modernas para capacitar a mão de obra, ajudando os profissionais de RH a implementar soluções que visam satisfazer as necessidades da nova geração. Deste modo, a função do RH está aperfeiçoando tanto a motivação como a produtividade, bem como o perfil do RH, num momento em que a concorrência pelo talento é acirrada.

Com base nos resultados da pesquisa, conclui-se que as funções do RH favorecem a motivação e a capacitação da mão de obra, bem como o aumento da produtividade. Para o realizar, os profissionais de RH estão atentos aos últimos avanços na tecnologia móvel e nas redes sociais.

Existem vários indícios que demonstram que estão certos na adoção desta abordagem. Em Agosto de 2011 (Gráfico 3), a ComScore Media Metrix demonstrou que a utilização do email com base na Web, por parte de pessoas com idades entre 15 e 24 anos, diminuiu 8% desde 2010. Por outro lado, as redes sociais, os serviços de mensagens instantâneas e outros métodos que utilizam a tecnologia móvel estão ganhando popularidade11.

Gráfico 3. Comparação do tempo gasto, por idade, na utilização de email, com base na Web, na Europa, 2011 Vs. 2010

15-24

6%8%

15% 15%

25-34 35-44 45-54 55+

Source: comScore Media Metrix

-8%


A pesquisa anual da International Association of Business Communicators (IABC) de 2009 comprovou que existe um interesse crescente nas redes sociais devido a produtividade e motivação dos funcionários e demonstrou que estão se tornando ferramentas cada vez mais populares para comunicação no local de trabalho12. Em 2010, 33% dos 900 pesquisados afirmaram que utilizavam as redes sociais ocasionalmente para se comunicar com os seus funcionários e 12% utilizavam-nas frequentemente. O Facebook era a ferramenta de comunicação social mais popular; 4% já a utilizavam e 17% planejavam utilizá-la. Contudo, a intranet e o email continuavam a ser as ferramentas de comunicação internas mais populares.

Julie Freeman, então presidente da IABC, afirmou: “As empresas estão se afastando do modelo de comunicação unilateral , no qual enviavam as informações e esperavam que os destinatários as lessem. Com a utilização das várias ferramentas de comunicação social, as empresas agora podem envolver os seus funcionários nos debates e facilitar as conversas entre as equipes, ultrapassando as dificuldades geográficas, entre outras.”

Em 2011, o Financial Times indicou que os funcionários esperavam, cada vez mais, que as empresas utilizassem algum tipo de plataforma de rede social13. “Caso não disponibilize qualquer rede social no trabalho, não está crescendo com o mundo,” afirmou Sangita Malhotra, responsável pelas comunicações empresariais na GE, ao FT.

Resumo

Os estudos demonstram que a crescente utilização da tecnologia móvel no local de trabalho:

• Melhoraacontrataçãoeamanutenção

• Aumentaosíndicesdesatisfaçãodosfuncionários

• MelhoraoserviçodoRH

• Aumentaaprodutividadeemelhoraarespostaàmudança

Schneider Electric: Atrair o talento através da tecnologia de colaboraçãoAnecessidadedecompetirpelotalentojo-veméumdosprincipaismotivospeloqualaSchneiderElectricestáimplementandoumanovaferramentaderedessociaisnoseudepartamentodevendasemarketingde15000colaboradores.

Ogrupofrancês,queviuoseutamanhodobraratravésdeaquisiçõesnosúltimosoitoanos,temsetransformadodeumaempresaqueprioritariamentedesenvolviaevendiaprodutoselétricosemumaempresaqueofereceserviçosdeconsultoriaemgestãodaenergia,incluindoaenergiaverde,evendeprodutosdesuporte.Apesardeaindapossuirunidadesfabris,existeumfococrescentenainovaçãoetrabalhoemprojetosatravésdeequipesdeespecialistaslocalizadasemtodoomundo.Emparticular,estáemumcaminhodegrandeexpansãonasnovaseconomias.

Paraqueissofossepossível,foinecessáriofornecerasferramentasparapermitirqueosprofissionaispartilhasseminformaçõeseideiasentregrandesdistâncias.Damesmaforma,eranecessáriocontornarumlegadodesistemasmúltiplosutilizadosanteriormenteemempresasindependentes.Porúltimo,tinhaquerecrutarprofissionaiscomtalentoparapodersustentaraexpansão.

Oseunovosistema,queseráimplementadoemtodaamãodeobranospróximosdoisanos,apoiaestanova

abordagemdecolaboraçãoaonegócio.Masaempresatambémesperaqueestaabordagemaajudeacompetirnomercadodetrabalho.

IsabelleMichel-Magyar,VicePresidentedeEngajamentoeDiversidadedeColabora-doresdaempresa,afirma:“Pretendemosimplementarestaformadetrabalharparaatrairemanterosmelhorestalentosmastambémporque,hojeemdia,quandonosencontramosnosetordesoluçõesempre-sariais,osprojetosapenaspoderãoserconcebidosatravésdacolaboração.Estetipodetrabalhonãopodeserrealizadoapenasporumapessoa.Comotal,neces-sitamosdasferramentasparacolaboraretornaraempresamaiseficiente.

“Atravésdonovosistema,émaisfácilmotivaraspessoas,incluindoanovagera-ção”.Pretendemosserumempregadordepreferênciaporqueestamosenvolvidosnumaguerrapelotalento.Quantomaisnosenvolvemosnosetordesoluçõesem-presariais,maisprecisamosdepessoascomtalentoespecial.Nessesentido,ofatodepossuirmostecnologiadecolaboraçãopodeconstituirumfatorimportanteparaatrairnovosmembros.”

Louis-PierreGuillaume,chefedagestãocomunitáriaempresarial,acrescenta:“Osistemafacilitaapartilhadeboaspráticasentreosfuncionárioseoseguimentodeso-luçõescriadasemoutroslocais.Dessafor-ma,temoseconomiaeeficiência.Tambémsabemosqueaspessoasirãosecomunicarmais,aumentandoasuavisibilidadeatravésdapartilhae,destemodo,terãomaisopor-tunidadesparasubirnaempresa.Portanto,umaempresaconectadaemredeauxiliaodesenvolvimentodacarreira.”


A abordagem dos empregadores em relação à utilização da tecnologia móvel e das redes sociais nas empresas depende, até determinado ponto, do mercado no qual operam e do tipo de mão de obra utilizado, como tal, não é surpreendente que sejam as empresas de TI a liderar o caminho. Estas empresas também têm elevados níveis de motivação: organizações como a Google, Microsoft e Adobe Systems ocupam quase 20% dos primeiros dez lugares da lista de 2012 das 100 Melhores Empresas para Trabalhar da Fortune.

Susan Lucas-Conwell, diretora geral do Great Place to Work Institute, comenta que a guerra cada vez mais acirrada pelo talento no setor significa que as empresas têm que analisar mais profundamente a cultura dos vencedores: “Para ganhar a luta pela contratação dos indivíduos mais talentosos, tanto as empresas já estabelecidas como as empresas em fase de start up terão de analisar bem o que se passa dentro destes ‘great places to work’, não se limitando a imitar os seus bônus e benefícios, e se concentrando em ganhar o respeito e credibilidade.”

Não são, certamente, apenas as empresas de TI que estão incentivando os funcionários a utilizar as redes sociais nos computadores da empresa no seu local de trabalho e a fornecer ferramentas de redes sociais internas dentro da organização. Schneider Electric e Nitto Denko demonstram como a utilização de novos sistemas de redes sociais para colaboração e comunicação interna está se tornando cada vez mais popular como forma de competir na procura pelo talento e de aumentar a produtividade e a qualidade do trabalho.

Mesmo nas empresas que não fornecem celulares nem tablets, a tendência é incentivar os funcionários a trazerem o seu Próprio Computador (Bring Your Own Computer – BYOC) e a utilizá-lo para acessar os sistemas da empresa. Deste modo, permite-se que as pessoas trabalhem com a tecnologia a qual estão habituadas.

Na Divisão Employer Services International Division na ADP, a utilização de novas tecnologias está sendo incentivada, em parte, pela forma como as pessoas trabalham em equipes virtuais, respondendo, normalmente, a vários gestores e através de fronteiras nacionais.

Catherine Mabileau, Vice-Presidente de RH, afirma: “A estrutura hierárquica do local de trabalho está mudando, como tal, a comunicação descendente não é a melhor abordagem. Além do mais, as pessoas estão sobrecarregadas com tanta informação. Portanto, se não fizer com que os seus funcionários sejam capazes de gerir as informações à sua maneira, não irá captar o seu interesse nem fazer com que partilhem as informações adequadamente.”

A resposta do empregador

“Não são, certamente, apenas as empresas de TI que estão incentivando os funcionários a utilizar as redes sociais nos computadores da empresa no seu local de trabalho”


Atos:ParardeutilizaroemailparaumamelhorcolaboraçãoA Atos obteve destaque na imprensa devido à sua abordagem às redes sociais, depois do presidente do conselho de administração, Thierry Breton, ter anunciado, em Março de 2011, a intenção da organização de terminar com todas as trocas de email internas. Descreveu as mensagens de email como “poluidoras” e comparou-as à poluição ambiental, gerada pela revolução industrial.

A Atos é uma empresa global de serviços de TI com 74 000 funcionários em mais de 40 países e abrangendo todos os continentes. O que motivou esta decisão? Numa conversa com Jean Marie Simon, Vice Presidente de Recursos Humanos do Grupo , tornou-se evidente que o argumento empresarial combinava o aumento da produtividade com a melhoria do bem-estar e motivação dos funcionários.

Simon explica que o grupo lançou um programa de Bem-Estar no Trabalho, em 2009, como parte de uma transformação empresarial mais abrangente. Liderado pelo RH, o programa incluiu uma pesquisa focada nos membros mais jovens da equipe, na faixa etária dos 25 aos 35 anos, aos quais foram colocadas questões relativas aos aspectos da sua vida profissional, desde as condições de trabalho e ambiente às expectativas da administração.

Concluiu-se que existia um sentimento generalizado de que havia uma sobrecarga de emails e uma perspectiva de que a empresa deveria diminuir a sua quantidade e utilizar novas tecnologias para se comunicar. “Eles diziam que nós não estávamos em sintonia com a sua forma de trabalhar,” afirma Simon.

Simon também defende a comunicação pessoal e considera que o email a está destruindo. Deste modo, algumas das abordagens que estão sendo incentivadas para substituir o email são, simplesmente, um retorno a formas mais tradicionais de trabalhar – falar ao telefone ou dirigir-se a um escritório para falar com a pessoa: “Caso pretenda cumprimentar alguém pelo seu desempenho, o melhor é percorrer 40 ou 50 metros até a secretária de alguém e falar com essa pessoa diretamente,” defende.

Por outro lado, a empresa espera que as pessoas também recorram a áudio e videoconferência, redes sociais e tecnologias móveis para comunicar, colaborar, contatar, postar documentos onde os outros os possam acessar e realizar reuniões e grupos de debate. A empresa incentiva a utilização de ferramentas como o Office Communicator e criou plataformas da comunidade social para a partilha e registo de ideias sobre determinadas áreas, desde a inovação ao “lean management” até às vendas. O feedback inicial relata que este tipo de ferramentas reduz imediatamente o email entre 10% a 20%, fazendo com que os funcionários sejam mais produtivos, atribuindo o seu tempo a tarefas de mais valor.


A produtividade consistiu no segundo motivo para substituir o email pelas redes sociais e pela tecnologia móvel: A Atos estava ciente de que os gestores ocupam cerca de cinco a vinte horas semanais redigindo e a lendo mensagens de email e considerava que o seu tempo podia ser melhor utilizado. “Pretendíamos liberar o tempo dos gestores para que pudessem trabalhar naquilo que é realmente importante, que é a prestação de um serviço para os clientes,” afirma Simon.

Por último, havia a questão de as mensagens de email sobrecarregarem o sistema: “Consideramos que as pessoas poderiam poupar espaço de armazenamento e aliviar a carga de utilização dos seus computadores,” acrescentou.

A Atos, no entanto, não vai eliminar as mensagens de email por completo: vai continuar trocando mensagens de email com o mundo exterior. Mas o mundo exterior está cada vez mais interessado em imitar o que o grupo está fazendo. Simon relata que tem havido um grande interesse, por parte de outras empresas, em introduzirem as redes sociais e a tecnologia móvel de modo a aumentarem a produtividade e, assim, centrarem-se nas suas atividades e tarefas fundamentais.

Um ano após o seu anúncio ousado, Simon afirma que a Atos já reduziu a utilização do email entre 15% a 20% através de projetos piloto em várias áreas da sua atividade, aumentando a colaboração e a produtividade. No início de 2012, nomeou um gestor de projetos geral para implementar a iniciativa em todo o grupo. Está confiante que as mensagens de email serão gradualmente eliminadas até o final de 2013.

NittoDenko:CapacitaratravésdasredessociaisabertasA Nitto Denko Corporation, uma multinacional japonesa do setor químico e eletrônico, é especializada na produção de películas aderentes e de proteção, entre outros produtos, para um vasto leque de aplicações empresariais e tem elevados níveis de produção, além de pesquisa e desenvolvimento, vendas e funções empresariais. Conta com cerca de 32 000 funcionários, metade dos quais no Sudeste Asiático e cerca de 1000 na Europa, centralizados na Bélgica.

Está descobrindo que o seu pessoal mais jovem está muito mais interessado em utilizar uma variedade de tecnologias móveis para as comunicações do que as gerações anteriores. Em vez de tentar impedir o seu acesso, como algumas empresas o fizeram – as restrições ao Facebook nos PC das empresas ocorrem em algumas organizações –, decidiu que não iria monitorizar esta situação mas sim explorar o seu potencial.

Sam Strijckmans, chefe do RH e do departamento financeiro da Nitto Denko para a Europa, afirma que a Nitto criou um perfil empresarial no LinkedIn em um nível regional e global e está contente pelo fato de os seus


funcionários iniciarem os seus próprios grupos de debate utilizando redes sociais como o LinkedIn e o Facebook. Por exemplo, alguns trabalhadores juntaram-se a um grupo denominado “pressure-sensitive adhesives professionals (profissionais de adesivos sensíveis à pressão)”. A utilização da tecnologia e o debate nas redes sociais permite que a Nitto Denko tenha acesso a outras ideias fora da organização, trazendo novas percepções e gerando inovação.

Strijckmans diz: “Por um lado, existe a opção de proibir o seu acesso, visto que existe o perigo de dar informações confidenciais de mercado à concorrência, por outro, existe a opção de encará-lo como uma forma de chegar a possíveis clientes e fornecedores e outras partes interessadas. Entre estas abordagens, preferimos a última.”

Os gestores também se juntam aos grupos e, caso vejam algo que não é aceitável, podem expor o caso. Numa determinada ocasião, acrescenta, quando um funcionário publicou informações no Facebook que a empresa gostaria que não tivessem sido publicadas, os colegas expuseram o caso e consideraram que “tinha ido longe demais ”. Como tal, o sistema tem um mecanismo autorregulador eficaz.

“Possuímos uma política de comunicações sobre a utilização da Internet mas não uma política específica sobre as redes sociais. É verdade que poderíamos criar um livro com regras e linhas de orientação sobre o que seria restrito, porém, quando estivesse concluído estaria desatualizado. Como tal, acreditamos no controle interno entre o nosso pessoal. A maioria das pessoas que trabalham conosco são inteligentes o suficiente para saber quais são as informações que não são apropriadas para serem partilhadas.”

A Nitto Denko também considera que as redes sociais e a tecnologia móvel são parte das ferramentas de recrutamento e de manutenção porque motivam os funcionários, melhorando a sua experiência no ambiente de trabalho e expandem a exposição da marca ao exterior. Salienta que, pelo fato de a Nitto Denko operar na esfera B2B (Business-to-business), o público geral e, consequentemente, os potenciais contratados , têm um conhecimento reduzido da sua marca.

Strijckmans e os seus colegas utilizam bastante tempo e energia no recrutamento e na manutenção, incidindo, em particular, no desenvolvimento dos funcionários, o que vários estudos demonstram que é a prioridade número um para motivar os funcionários jovens. Criaram programas de desenvolvimento com uma distribuição generalizada e centrando-se em todos os níveis da mão de obra, incluindo um esquema global de incentivos para os funcionários das lojas que contribuam com ideias para a melhoria dos processos, podendo ganhar uma viagem para o Japão para competir nas finais.

19 | Motivar e Capacitar Funcionários no Novo Local de Trabalho

ADP: Adaptação às necessidades empresariais e dos funcionáriosTrabalharemcasatemsetornadoumapráticanaADPapósogrupotertomadoumadecisãoconsciente,hádoisanos,deaumentaraflexibilidadeedeincentivarumamaiormobilidade.

AADPpretendiaotimizaroespaçodoescritórioeutilizarasverbasparaosinvestimentosnasvendas,serviçoseprodutos.Simultaneamente,estaestratégiademobilidadepermitiuàADPganharvantagemnaguerrapelotalento,vistoquemaispessoalecontratadospotenciaisestavampedindoparatrabalharcomumamaiorflexibilidade.

Aempresaestimaque,dentrodasuamãodeobra,nosEUA,de35000funcionários,cercade10000estãoagoratrabalhandovirtualmente,sendoque6000dessesestãotrabalhandoemcasa.JillAltana,VicePresidentedaDivisãodeRHdaADPEmployerServicesSales,alega:“EsteéumfenômenorelativamenterecenteparaaADP,apesardesempretermostidopessoasquetrabalhavamforadosescritórios.”Informa-nosqueestamedidacumpriuosseusobjetivosprincipais.

Alémdomais,aofornecerferramentasdemobilidadeessenciaisparapermitiraimplementaçãodestaestratégia,têmhavidooutrosbenefícioscomo,porexemplo,apoupançaemcustosdetransferênciaeemviagensdenegócios,vistoqueincentivaautilizaçãodeferramentasdecolaboraçãoglobaisparaasreuniõesvirtuais.TambémsignificaqueonomedaADPestáidentificadonasredessociaiscomoumbomlugarparatrabalhar.

UmapesquisarecentecomparouoqueaADPdesignadefuncionários“instaladosemcasa”comoscolegasquetrabalhamemescritórioseconcluiuqueosquetrabalhavamemcasaeramtãooumaisprodutivos.“Constatamosque,apesardeaspessoasemescritóriosnormalmentetrabalharemumnúmerodefinidodehoras,aspessoasquetrabalhamvirtualmentetendematrabalharmaishoras,”afirmaAltana.

“Adesvantageméqueaspessoas,porvezes,trabalhamdemasiadashorasemcasa.Incentivamosaspessoasquetrabalhamemcasaateremumanoçãodashorasquetrabalham.Apesardeasuaprodutividadeserfantástica,temosdenospreocuparcomoesgotamento.Damosformaçãotantoagestorescomoaosseusfuncionáriosquetrabalhamemcasaparaestabelecerasexpectativasadequadasegarantirquenãoestãotrabalhandoemexcesso.”

AADPtambémtemaconsciênciadequetemqueexistirumesforçoadicionalparagarantirqueaquelesquetrabalhamemcasasesintamincluídosetenhamomesmoestatutoqueaquelesquetrabalhamnosescritórios.Nessesentido,disponibilizaumgrupodeapoioparaosquetrabalhamapartirdecasa,paraquesintamqueestãointerligadoscomassuasequipesegarantirquesãoincluídosemeventossociais.

Odesenvolvimentodagestãoéessencial.Altanaafirmaque70%dosseusgestorestêm,pelomenos,algunsmembrosdassuasequipestrabalhandovirtualmente.Osgestorescommembrosdaequipeemambososambientesestãoasendoformadosparagarantirqueasequipesestãointerligadasequepodemsergeridasvirtualmente.Elaestáempenhadaememassegurarqueasoportunidadesdecarreiraedesenvolvimentoestejamabertosatodos.


As experiências descritas nas empresas dos casos de estudo e os resultados da pesquisa realizada demonstram a procura empresarial por um ambiente de trabalho mais humano e por ferramentas que poupam tempo e incentivam a colaboração. Tudo isto visa um local de trabalho onde as pessoas são mais autônomas, motivadas e produtivas.

Portanto, como é que as organizações podem seguir este caminho? Existem três fatores essenciais: a tecnologia, a mentalidade da administração e a cultura empresarial.

Nas empresas mais orientadas para o futuro, a utilização da tecnologia não só fortalece a mão de obra ao colocar, nas palavras de Altana, “as ferramentas nas suas mãos”, para que não tenham que depender de outras pessoas, como também atrai os jovens e, deste modo, constrói uma cultura empresarial mais receptiva à Geração Milênio.

Os estudos de caso e as pesquisas demonstram que as empresas aproveitam as tecnologias modernas no local de trabalho para:

• Melhorar a capacidade de as pessoas trabalharem eficazmente à distância e em movimento

• Encorajar a aprendizagem e o desenvolvimento dos funcionários através das comunidades de prática

• Melhorar os esforços de recrutamento através da descoberta do talento da nova geração

• Melhores organizações de mercado para os jovens

Porém, estas abordagens necessitam do apoio da administração. Ainda existem executivos de topo que receiam violações de segurança, críticas danosas que ganham força em plataformas públicas na Internet e concorrentes que ganham vantagem através do vazamento de informações. Torna-se claro que a abordagem das empresas à tecnologia dependerá do tipo de organização e do setor em questão. Na Nitto Denko, por exemplo, onde foi integrada uma cultura de confiança e respeito, são os próprios funcionários que vigiam o sistema.

Se a mão de obra for capacitada, também estará motivada. As pessoas irão permanecer mais tempo nos seus empregos, terão um maior sentido de lealdade em relação à sua equipe e empregador e se esforçarão ainda mais para prestar um serviço de qualidade.

Para que a guerra pelo talento seja ganha na próxima década, os executivos seniores têm que entender a transformação que está acontecendo no mercado de trabalho. O trabalho é cada vez menos um lugar e mais um estado de espírito. Para inúmeras pessoas, pode ser realizado em qualquer horário do dia e em qualquer lugar. Os executivos que compreendem esta realidade e equipam as suas organizações para sobreviver neste novo mundo serão aqueles que continuarão a liderar as organizações de sucesso na Era Humana e Móvel.

Conclusão


Sobre

Automatic Data Processing, Inc. (NASDAQ: ADP), com aproximadamente $9 bilhões em Receita e cerca de 550.000 clientes, é um dos maiores fornecedores de soluções empresariais de terceirização. Contando com mais de 60 anos de experiência, a ADP oferece uma vasta gama de soluções de RH, Folha de Pagamento, administração fiscal e benefícios a partir de uma única origem. As soluções de fácil utilização da ADP para empregadores disponibilizam um valor superior para empresas de todos os segmentos e tamanhos.

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A CorporateLeaders é uma rede independente constituída por praticamente 6.000 executivos seniores e líderes empresariais. A CorporateLeaders disponibiliza consultoria, avaliação e garantia de qualidade de projetos, redes, eventos, pesquisa, notícias e aconselhamento sobre a evolução da transformação empresarial nos campos da Estratégia Empresarial, Responsabilidade Empresarial, Finanças e Recursos Humanos.

A CorporateLeaders prepara o caminho para os executivos criarem novas relações ou reforçarem relações existentes, partilharem conhecimentos e fazerem progredir a sua atividade em um ambiente em constante mudança.

www.corporate-leaders.com



1) Hamel G, 2009, The Wall Street Journal

2) PricewaterhouseCoopers Managing Tomorrow’s People: Millennials at work: perspectives from a new generation; and Millennials at work: reshaping the workplace

3) Joerres, J A, 2010, Entering the Human Age

4) Pickard J, ‘Publish and be Praised’ People Management, 24 February 2005

5) Summary of Gallup research can be found on its website

6) Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the Black Box. London, CIPD

7) MacLeod D and Clarke N (2009) Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement. The UK’s Department for Business Innovation and Skills

8) Farndale E, Hope Hailey V, Kelliher C, van Veldhoven M, A study of the link between Performance Management and Employee engagement in Western multinational corporations operating across India and China

9) IBM, The New Collaboration: enabling innovation, changing the workplace, 2008

10) 2011 Cisco Connected World Technology Report

11) Comscore Media Matrix August 2011

12) IABC/Buck Consultants, Employee Engagement Surveys 2009 and 2010

13) Palmer M Time to connect, March 2010

Referências

www.es.international.adp.com

[email protected]


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