UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Rejane Ribeiro do Espirito Santo

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Rejane Ribeiro do Espirito Santo

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, à minha mãe Edna e

à minha amiga Tatiele que me

incentivaram a não desistir.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha mãe Edna,

ao meu irmão Rogério e aos meus

amigos.

5

RESUMO

A monografia em questão relata o conceito do treinamento e do

desenvolvimento de pessoas e seus diversos aspectos e ressalta a importância

de ambos nas organizações.

O tipo de pesquisa utilizada foi a bibliográfica.

O objetivo desta monografia é destacar a importância do treinamento

e do desenvolvimento de pessoas para o alcance dos resultados

organizacionais. O trabalho enfatiza que a empresa que não investe em

programas capacitação da força de trabalho compromete seus resultados.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada envolve a leitura de livros e textos retirados

da internet. O estudo foi realizado basicamente através de pesquisas

bibliográficas nos livros dos autores Chiavenato (2008), Tachizawa (2001),

Boog (2006). O estudo também se dará através de material coletado da

internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - A Importância do Treinamento 9

CAPÍTULO II – Principais Aspectos do Desenvolvimento

de Pessoas 20

CAPÍTULO III - A Importância do Treinamento e do Desenvolvimento de

Pessoas para o Alcance de Resultados 31

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

8

INTRODUÇÃO

O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são programas que

apresentam retorno garantido para as empresas. A capacitação dos

funcionários aliada à visão e a dedicação das pessoas envolvidas são

fundamentais para o sucesso organizacional. Segundo Chiavenato (2008) o

treinamento e o desenvolvimento de pessoas contribuem para o alcance de

resultados.

Atualmente o treinamento e o desenvolvimento de pessoas são

ferramentas fundamentais para as empresas que pretendem superar seus

resultados. Antigamente o treinamento era visto pelos administradores como

um centro de custos entre as muitas rubricas indicavam o apoio à realização

das atividades-fim da organização. Portanto, com a busca incansável pela

excelência, os gastos com o treinamento deixaram de ser comparados aos de

material e consumo passando a figurar entre as rubricas de investimento. Para

fidelizar seus clientes internos e externos a empresa não precisa só investir,

mas capacitar seus funcionários de forma que o atendimento seja diferenciado

em relação à concorrência. As práticas de treinamento e desenvolvimento

proporcionam aprendizado e reciclagem de conhecimento aumentando

significativamente o nível da qualidade do trabalho oferecido pela empresa. As

melhorias são perceptíveis aos clientes, fornecedores e concorrência.

Chiavenato (2008) ressalta que através do treinamento e do

desenvolvimento a pessoa pode compreender informações, adquirir

habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos agregando assim valor à

organização.

9

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

1.1- O CONCEITO DE TREINAMENTO

Chiavenato (2008), informa que o treinamento pode mostrar-se com

diferentes significados. Antigamente, alguns especialistas em Recursos

Humanos achavam o treinamento uma forma de adequar cada pessoa a seu

cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir do

preenchimento de cargos. Recentemente, o conceito foi ampliado, o

treinamento passou a ser considerado como um meio para alavancar o

desempenho no cargo. Atualmente, o treinamento é considerado uma forma de

desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas,

criativas e inovadoras, com a finalidade de contribuir melhor para os objetivos

organizacionais e se tornem cada vez mais importantes. Sendo assim, o

treinamento é uma fonte lucrativa ao permitir que as pessoas contribuam

efetivamente para os resultados organizacionais. O treinamento é uma forma

eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. O

treinamento valoriza o patrimônio humano das organizações. Em alguns

momentos é o responsável pela formação do capital intelectual das

organizações.

Para Chiavenato (2008), a maioria dos programas de treinamento

está concentrada em transmitir informações sobre a organização, suas

políticas, diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional,

seus produtos e serviços, seus clientes e seus concorrentes. Alguns programas

de treinamento estão focados em desenvolver as habilidades das pessoas,

para capacitá-las melhor em suas atividades. Outros programas visam ao

desenvolvimento de hábitos e atitudes para se relacionar com clientes internos

e externos, como o próprio trabalho, com as subordinadas e com a

organização. Diversos programas estão preocupados em desenvolver

conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam

raciocinar, julgar, decidir e agir em termos amplos. Com uma certa frequência,

10

as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento

ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. A partir do momento que

são desenvolvidas habilidades nas pessoas, também estão transmitindo

informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos,

simultaneamente. Grande parte dos programas de treinamento procura mudar

as atividades reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e

inovadoras para melhorar seu espírito seu espírito de equipe e sua criatividade.

De acordo com Chiavenato (2008), o treinamento tem relação com

o conhecimento. Na Geração da Informação o conhecimento passa a ser o

recurso mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade

do conhecimento é que estabelece o segredo do desenvolvimento. O

conhecimento apenas será produtivo se for aplicado para criar uma diferença

visível; produzir resultados, melhorar processos, agregar valor e gerar riqueza.

Num mundo informatizado onde todos têm acesso à informação, destacam-se

as pessoas capazes de acessá-la, interpretá-la e transformá-la rapidamente. O

treinamento também tem relação com a construção de competências.

Em relação ao treinamento, Tachizawa (2001) relata que visa o

aperfeiçoamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade e o

aumento das relações interpessoais. O treinamento prepara as pessoas para o

desempenho do cargo, visando mantê-las atualizadas diante da tecnologia

utilizada nas realizações das tarefas.

Tachizawa (2001) relata que nenhuma organização consegue

manter uma boa produtividade sem profissionais treinados. A força de trabalho

influi de forma decisiva no nível de desenvolvimento ou no declínio de uma

organização.

1.2- O FOCO DO TREINAMENTO

Em sua obra Chiavenato (2008) destaca que além do treinamento

preocupar-se com informação, habilidades, atitudes e conceitos, ele está sendo

levado a desenvolver certas competências aspiradas pela organização. O

treinamento por competências baseia-se em um prévio mapeamento das

11

competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. Todas as

competências no nível organizacional, divisional e individual são definidas de

maneira clara para serem entendidas por todos. Com base nesta definição se

estabelece os programas de treinamento para todas as pessoas.

Para Chiavenato (2008), o treinamento constitui um esforço

constante para aprimorar as competências das pessoas e, consequentemente,

o desempenho organizacional. O treinamento é planejado para proporcionar

talentos com conhecimento e habilidades necessárias aos seus cargos atuais.

1.3 - PROCESSO DE TREINAMENTO

Na obra de Chiavenato (2008), o treinamento é um processo cíclico

e contínuo composto por quatro etapas:

• Diagnóstico: Levantamento das necessidades de

treinamento a serem atendidas. As necessidades podem ser

referentes ao passado, ao presente ou ao futuro.

• Desenho: Elaboração do projeto ou programa de treinamento

para acatar às necessidades detectadas.

• Implementação: Cumprimento e condução do programa de

treinamento.

• Avaliação: Averiguação dos resultados obtidos com o

treinamento.

De acordo com Chiavenato (2008), as quatro fases do treinamento

desenvolvem o diagnóstico da situação, a decisão sobre a estratégia para a

solução, a implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados

das ações de treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma

simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Denota atingir o

nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento

constante dos indivíduos que nela trabalham. Para que isso aconteça é

necessário criar e desenvolver uma cultura interna satisfatória ao aprendizado

e comprometida com as mudanças na organização.

12

Entretanto, o processo de treinamento deve ser visualizado com

cuidado. Na realidade, ele pode tornar-se um círculo vicioso no sentido de

diminuir as carências de treinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi

imaginado para os tempos de permanência da Era Industrial. Em tempos de

mudança e inovação, na nova onda da Era da Informação ele precisa possuir

novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e

competitividade da organização para o futuro.

1.4- DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Conforme Chiavenato (2008), a fase inicial do treinamento é o

levantamento das necessidades de treinamento que organização apresenta.

Tais necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a

partir de alguns levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e

descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo

profissional das pessoas, isto é, a diferença entre o que um indivíduo deveria

saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. A necessidade de

treinamento é uma área de informação ou de habilidades que uma pessoa ou

um grupo precisa aprimorar para desenvolver ou aumentar sua eficiência,

eficácia e produtividade no trabalho. A partir do momento em que o treinamento

destaca essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico

para os colaboradores, para a empresa e para o cliente. Caso isso não

aconteça, representará perda de recursos e tempo.

Ainda de acordo com a obra de Chiavenato (2008), o treinamento

dos indivíduos deve ser uma atividade constante. Até mesmo quando as

pessoas apresentam um bom desempenho, alguma orientação e melhoria das

habilidades e competências sempre deve ser introduzida ou incentivada. O

alicerce para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação

das pessoas para o crescimento profissional. O treinamento funciona como o

principal caminho para essa mudança.

Segundo Boog (2006) a partir do momento que se identifica

claramente o problema ou a necessidade de treinamento, já se pode considerar

que temos meio caminho andado. Na realidade não é tão simples; é preciso

13

ferramentas avançadas para que possamos chegar ao problema, essa é a

primeira fase ressaltada da norma NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade,

Diretrizes para Treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técnicas

(ABNT). Segue alguns termos e definições:

Competências: aplicação de conhecimento, habilidade e

atitudes (CHA)

Competência crítica de negócios: maneira pela qual a

empresa quer ser reconhecida pela sociedade, tendo como

base sua missão, visão e valores transformados em

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Competências humanas: utilizaremos como definição para

competência das pessoas aquela estabelecida por Maria

Tereza Fleury: ‘’saber agir de maneira responsável [...] implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agregam valor econômico à organização e

valor social ao indivíduo”.

LNT: Levantamento de Necessidades de Treinamento.

T&D: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. (BOOG,

2006, p.7)

Ainda de acordo com Boog (2006), o sistema de Treinamento e

Desenvolvimento de Pessoal é iniciado análise e explicação de variáveis como:

mudanças, objetivos, missão, visão, valores e metas organizacionais. O

envolvimento alta administração, chefia e funcionários é estratégia fundamental

para atingir o sucesso. Refere-se a um ato intencional para proporcionar meios

que possibilitem o desenvolvimento de competências organizacionais e

humanas. Por isso, é necessário investigar e entender quais são os

problemas, as dificuldades, as forças restritivas e as que impulsionam para o

desenvolvimento da organização.

Para Boog (2006), a necessidade de treinamento está entre a

capacidade atual do indivíduo e a capacidade desejada. O principal objetivo é

14

diminuir essa diferença. Desta forma, o primeiro passo é diagnosticar quais são

as reais necessidades de treinamento, para minimizá-las ou eliminá-las.

1.4.1– Método de Levantamento de Necessidades de

Treinamento

De acordo com Chiavenato (2008), existem vários para

levantamento das necessidades de treinamento. Um deles é avaliar o

processo produtivo dentro da organização, localizando fatores críticos como

produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho

de pessoas, custos elevados etc. Outro método é a retroação direta a partir

daquilo que as pessoas acreditam que são necessidades de treinamento na

organização. As pessoas expõem de forma clara e objetiva que tipos de

informação, habilidades, competências ou atitudes que elas necessitam para

executarem melhor suas atividades. O terceiro método para determinar as

necessidades de treinamento diz respeito à visão que organização tem do

futuro. A inserção de modernas tecnologias ou equipamentos, novos produtos

e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais de

que novas habilidades e competências deverão ser adquiridas ou construídas

pelas pessoas.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em

quatro níveis de análise, como pode ser visto na obra de Chiavenato (2008,

p.375).

Análise organizacional. A partir do diagnóstico de toda a

organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e

dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.

Análise dos recursos humanos. A partir do perfil das

pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes,

conhecimentos e competências necessários, para que as

pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos

estratégicos da organização.

Análise da estrutura de cargos. A partir do exame dos

requisitos e especificações dos cargos quais são as

15

habilidades, destrezas e competências que as pessoa deverão

desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.

Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que

deverão ser utilizados como critérios para avaliação da

eficiência e eficácia do programa de treinamento.

(CHIAVENATO, 2008, p.374)

1.4.2 – Mapeamento das Competências

Segundo Chiavenato (2008) a partir do momento que o treinamento

é focado em competências e se baseia na brecha existente entre competências

disponíveis e existentes e as competências necessárias à organização, à

unidade organizacional ou ao trabalho da pessoa. O treinamento significa a

forma pela qual se tenta preencher os espaços vazios e nivelar as

competências existentes com as competências necessárias à organização.

1.4.3 – Desenho do Programa de Treinamento

Chiavenato (2008) descreve que o desenho do projeto ou da

programação de treinamento é a segunda etapa do processo. Trata-se do

planejamento das ações de treinamento e deve ter um objetivo: após o

diagnóstico das necessidades de treinamento ou o mapeamento do gap entre

as competências disponíveis e as necessidades é necessário agrupar

atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coerente.

Ainda de acordo com Chiavenato (2008), a programação do

treinamento deve ser associada com as necessidades estratégicas da

organização. É necessário avaliar as reais necessidades da organização e dos

indivíduos e estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de

desempenho desejado. Além disso, a organização deve estar disposta a

oferecer espaço e oportunidades para que as pessoas possam desenvolver as

novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. A forma mais

adequada de conciliar o investimento com o retorno é o treinamento voltado

para resultados, por difícil que seja identifica-lo e quantifica-lo, definir os

16

objetivos e resultados para o treinamento e compará-los futuramente é

indispensável.

1.4.4 - Técnicas de Treinamento

Segundo a obra de Chiavenato (2008), existem algumas técnicas de

treinamento, entre elas estão:

• Leituras. Esta é a técnica mais utilizada para transmitir

informação. Uma das vantagens da leitura é que o instrutor

expõe aos alunos uma quantidade de informações dentro de

um período determinado de tempo. A desvantagem da leitura

é que treinando apresentam uma postura passiva, existe

pouca oportunidade para esclarecer dúvidas ou verificar se os

alunos compreenderam o material de leitura. As limitações em

questão fazem com que a leitura tenha pouco valor para

promover mudanças de atitudes ou comportamentais.

• Instrução programada. Técnica utilizada para transmitir

informação em programas de treinamento. A instrução

programada é uma técnica de aprendizagem que não utiliza a

figura de um instrutor humano. Algumas partes da informação

que requeiram respostas relacionadas são apresentadas

individualmente aos alunos. Os participantes podem

determinar suas respostas sabendo se compreenderam a

informação obtida. A aprendizagem programada tem

vantagens e desvantagens. Uma das vantagens é que pode

ser computadorizada e os alunos absorvem o conhecimento

em suas casas, sabendo rapidamente se estão certos ou

errados. A principal desvantagem é que não indica as

respostas aos participantes.

• Treinamento em classe: treinamento em sala de aula. Os

indivíduos são reunidos em uma sala de aula e são assistidos

por um instrutor, professor ou gerente que transmite o

conteúdo do treinamento. Este é o tipo de treinamento mais

17

utilizado pelas organizações. As empresas costumam divulgar

as horas de treinamento per capta para avaliação do indivíduo

em classe.

• Computer–based training (CBT): treinamento realizado com

o apoio da tecnologia da informação (TI). Pode ser realizado

através de CD’s, DVD’s ou com ajuda de multimídias

(gráficos, animação, filmes, áudio e vídeo).

• E-learning: trata-se do uso de tecnologias da internet para

integrar uma ampla variedade de soluções que aumentam o

desempenho e o conhecimento das pessoas. Possui também

o nome de web-based training (WBT) ou online training. E-

learning baseia-se em três fundamentos:

1- Proporciona uma rede (network) que possibilita a análise,

o armazenamento, a distribuição e compartilhamento

instantâneo de conteúdo de instrução ou de informação.

2- Pode ser enviado ao usuário final através do computador,

utilizando tecnologia padrão da internet.

3- Enfoca o aspecto amplo da aprendizagem, isto é, vai além

dos paradigmas tradicionais do treinamento. Não se limita

a entrega de instrução.

1.5 - AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

De acordo com Chiavenato (2008) é necessário avaliar se o

programa de treinamento atingiu o seu objetivo. A fase final é a avaliação do

programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, verificar se o

treinamento realmente atendeu às necessidades da empresa, das pessoas e

dos clientes. Os programas de treinamento demandam custos, os custos

incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os

indivíduos estão sendo treinados e não desempenhado seus cargos, espere-se

um retorno considerável sobre o investimento. O programa de treinamento

deve ser avaliado se realmente atende as necessidades para as quais foi

18

desenhado. Seguem abaixo as principais medidas para avaliação do

treinamento:

• Custo: valor investido no programa de treinamento.

• Qualidade: atendimento das expectativas.

• Serviço: atendimento das necessidades dos participantes.

• Rapidez: de que forma o programa se ajustou aos novos

desafios oferecidos.

• Resultados: quais resultados foram atingidos pelo programa.

Ainda de acordo com Chiavenato (2008), a avaliação do programa

de treinamento ajuda a verificar se o objetivo do treinamento foi atingido.

Kirkpatrick (1998), citado por Chiavenato (2008) relaciona quatro níveis de

resultados na avaliação do treinamento:

• Reação: avalia a satisfação dos participantes quanto à

experiência do treinamento. Se o instrutor atraiu a atenção do

grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala de

aula estava adequada e se treinamento poderá ser

recomendado.

• Aprendizado: mede o treinamento em relação ao nível de

aprendizagem e se o participante assimilou novas habilidades

e conhecimentos e se houve transformação de atitude e

comportamento como resultado do treinamento.

• Desempenho: avalia o impacto no trabalho através das

novas habilidades adquiridas. Tais mudanças de

comportamento devem ser avaliadas através de observação,

avaliação 360º ou pesquisas com os colaboradores. Caso não

existam mudanças comportamentais então o treinamento não

está funcionando ou há algo errado no programa de

treinamento.

• Resultado: mede a força do treinamento nos resultados do

negócio da organização. O programa de treinamento pode

19

reduzir os custos operacionais, aumentar a lucratividade,

reduzir a rotatividade ou o tempo de ciclo.

• Retorno do investimento: também conhecido como ROI

(return on investment). Valor que o treinamento agregou à

empresa em relação ao retorno sobre o investimento.

Ainda de acordo com a obra de Chiavenato (2008), o treinamento é

uma fonte de lucratividade. Enriquece o patrimônio humano da organização. O

treinamento é um processo de melhoria do comportamento das pessoas no

atingimento dos objetivos organizacionais. O treinamento é um processo

composto por etapas como: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.

O programa de treinamento é conduzido por meio de técnicas para disseminar

informação, como leituras, instrução programada, bem como através de

treinamento no cargo e em classe. A avaliação do treinamento pode se basear

em dados concretos, medição dos resultados, economias de custo, melhoria da

qualidade ou economias de tempo. Pode ser realizada em três níveis:

organizacional, Recursos Humanos e no nível dos cargos. A teoria de

resultados tem sido a mais utilizada.

20

CAPÍTULO II

PRINCIPAIS ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS

2.1 - O Conceito de Desenvolvimento de Pessoas

Segundo Tachizawa (2001), o desenvolvimento de pessoas

representa um conjunto de atividades e processos onde o objetivo é explorar o

potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas

organizações. Envolve à aquisição de habilidades e novos conhecimentos e à

modificação de comportamentos e atitudes. Propõe definir métodos e

procedimentos que possibilitem aumentar o desempenho profissional e elevar

os níveis de motivação para o trabalho. Um plano de desenvolvimento de

pessoas cria nos indivíduos uma perspectiva de crescimento e colabora para a

melhoria de resultados.

De acordo com Tachizawa (2001), algumas empresas brasileiras

consideram o desenvolvimento de pessoas fator determinante para o seu

futuro, razão pela qual fazem parte do seu plano estratégico a intenção de

investir em programas que proporcionem um bom clima organizacional e a

certeza de retorno financeiro.

Chiavenato (2008) enfatiza que desenvolver pessoas é dar-lhes

formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias,

conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais

eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente

informar, pois representa a evolução da personalidade humana. As

organizações estão percebendo isso.

2.2 – Uma Onda de Reorganizações

De acordo com Chiavenato (2008) as décadas de 1980 e 1990

foram caracterizadas por uma grande onda de reorganizações nas maiores

organizações do mundo. Comentou-se muito em reengenharia, rightsizng,

21

restruturações, fusões, terceirização (outsourcing) e quarteirização. Algumas

empresas deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em

termos de estrutura organizacional e de organização do trabalho. Não o fizeram

pela vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas pela necessidade de se

tonarem mais ágeis, flexíveis e inovadoras. Algumas delas comprimiram a

hierarquia e cortaram níveis intermediários, fazendo com que as pessoas que

se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais

importantes da organização. Em vez de servirem verticalmente à hierarquia, o

pessoal da linha de frente passou a servir horizontalmente ao cliente, tendo a

organização como retaguarda ou como ferramenta de trabalho. Na onda das

reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de ser recurso

produtivo ou mero agente passivo da administração para se tornar o agente

ativo e proativo do negócio. Ativos tangíveis como capital financeiro,

instalações, maquinário, que podem ser comprados em qualquer lugar do

mundo como commodites perderem espaço para ativos intangíveis como

conhecimentos, habilidades e competências que devem ser adquiridos aos

poucos.

2.3 – Gestão do Conhecimento Corporativo

Chiavenato (2008) em sua obra descreve que conhecimento

significa informação estruturada e capaz de gerar e agregar valor. O

conhecimento é mais do que uma pessoa ou grupo de pessoa sabe e conhece,

continuamente agregado a partir de fontes internas e externas por anos. O

conhecimento precisa ser administrado. A Gestão do Conhecimento é o

processo através do qual as organizações geram valor a partir de seu capital

ou ativos intelectuais. Geração de valor implica em compartilhar e aproveitar os

ativos intelectuais entre colaboradores, gerentes e dirigentes. Representa o

esforço para descobrir e aprender novas e melhores práticas e soluções. O

conhecimento é visto como a base do capital intelectual das organizações. O

capital intelectual representa a declaração de conhecimentos gerados pela

organização e expressos conforme abaixo:

• Tecnologia: patentes, processos, produtos, e serviços.

22

• Informação: conhecimento de clientes, fornecedores,

concorrência, entorno, oportunidades e pesquisa.

• Habilidades desenvolvidas pelos colaboradores.

• Solução de problemas em equipe, comunicação, gestão

de conflitos, desenvolvimento de inteligência.

(CHIAVENATO,2008, p.398)

De acordo com a obra de Chiavenato (2008) Gestão do

Conhecimento refere-se à identificação do que se sabe ou do que se deve

saber dentro da organização. Significa criar, capturar, arquivar, organizar,

sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento, informação e expertise entre

os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar inovação

e gerar retorno. A Gestão do Conhecimento está vinculada à decisão sobre a

qual é o conhecimento crítico que importa à organização e que serve aos seus

propósitos e proporciona resultados. Apesar da base tecnológica (hadware e

software) a Gestão do Conhecimento é muito mais sobre pessoas, relações de

trabalho e comunicação. Na realidade, é uma filosofia administrativa que une

boas práticas em Gestão do Conhecimento proposital com uma cultura de

aprendizagem organizacional para melhorar o desempenho do negócio.

2.4 – Tipos de Conhecimento

Segundo Chiavenato (2008) o conhecimento pode ser explícito,

quando é objetivo, claramente descritível e possível de ser codificado em

documentos, práticas e treinamento. Documentação, modelos de negócios,

projetos, procedimentos, métodos são exemplos de conhecimento explícito

(conhecimento que se pode comunicar e transmitir). Existe também o

conhecimento tácito, subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar ou

ensinar aos outros.

Chiavenato (2008) destaca em sua obra que a Gestão do

Conhecimento tem como base a gestão da informação que proporciona o

hadware e software necessários para capturar, organizar, formalizar,

disseminar e compartilhar a informação para a educação corporativa.

23

2.5 – Criatividade e Inovação

Conforme Chiavenato (2008) as organizações mecanísticas exigiam

um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se

concentrava na eficiência: fazer as coisas de acordo com as regras, métodos e

procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, apenas

executar e seguir as ordens dadas. Atualmente as organizações orgânicas

estão impondo um novo padrão de comportamento das pessoas: um

comportamento criativo e inovador. Não basta a eficiência nem a repetição

continuada na execução das tarefas, se o mundo mudou, as empresas também

estão mudando na mesma direção e cada vez mais rápido. Isso proporciona

modificações em produtos, e serviços, métodos e processos, equipamentos e

tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das

pessoas. A criatividade é a base de tudo.

Chiavenato (2008) destaca que criatividade significa a aplicação da

engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova ideia ou uma nova

solução para um problema. Em situações complexas e mutáveis de trabalho,

os gestores precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento

e empoderamento (empowermente) das pessoas para estimular a criatividade

individual e grupal. A criatividade é a base da mudança construtiva e o seu

aspecto mais importante é a inovação. A inovação é o processo de criar novas

ideias e coloca-las em prática. É o ato de concentrar novas ideias para

aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações

concretas podem ocorrer em duas formas: inovação de processos, com a

criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que

resulta na criação de produtos ou serviços novos.

Para Chiavenato (2008) a administração da inovação, tanto

processos quanto de produtos ou serviços inclui o apoio intensivo à invenção.

A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas ideias. Os gerentes

estão sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a

criatividade e o surgimento de novas ideias através das pessoas. A aplicação

se refere à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor. Os

24

gerentes devem garantir que o potencial comercial de ideias de novos produtos

ou serviços seja realizado.

2.6 – Gestão da Mudança

De acordo com Chiavenato (2008) os programas de mudança

organizacional não funcionam porque se limitam a mudanças no trabalho e não

na atitude e comportamento das pessoas. A mudança do comportamento

individual é o primeiro passo para posteriormente ter condições de mudar o

comportamento organizacional. Para isso, é necessário que as pessoas

visualizem claramente o que deve ser mudado e concordem com isso para

depois alcançar a mudança. A partir daí pode-se então mudar a estrutura

organizacional que envolve as pessoas como os sistemas de reconhecimento e

recompensas, arquitetura e modelagem do trabalho, cultura organizacional,

tudo em sintonia com o novo tipo de comportamento.

Chiavenato (2008) relata que grande parte das organizações

entende erroneamente que a gestão de mudanças significa fazer pequenas

alterações tópicas em assuntos problemáticos para eliminar situações ou erros.

Gestão da mudança organizacional tem um significado amplo, ela atua em

todos os níveis organizacionais e em todas as áreas do negócio.

2.7- Desenvolvimento de Pessoas

Em sua obra Chiavenato (2008) relata que o desenvolvimento de

pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o

futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está focalizado no

desenvolvimento pessoas do empregado e visa à carreira futura e não somente

o cargo atual. Todas as pessoas, independente de suas diferenças individuais,

podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento

gerencial era reservado apenas para uma pequena parcela de pessoas,

apenas os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos e a

formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a ter maior

participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação nos objetivos

de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes.

25

Atualmente, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimento

e competências de todas as pessoas. O desenvolvimento passou a envolver

todos os funcionários.

2.7.1 – Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

Segundo Chiavenato (2008) existem muitos métodos para o

desenvolvimento de pessoas. Há técnicas de desenvolvimento de habilidades

pessoais no cargo (como rotação de cargos, posição de assessoria e

atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários,

exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Seguem abaixo os

principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:

• Rotação de cargos. É a movimentação das pessoas em

várias posições na organização no esforço de desenvolver

suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação

de cargos pode ser vertical ou horizontal. Rotação vertical

significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova

posição mais complexa. Rotação horizontal funciona como

uma transferência lateral de curto prazo para absorção de

conhecimento e experiências com a mesma complexidade.

A rotação de cargos permite o aumento das experiências

individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao

mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma

avaliação de desempenho mais ampla do funcionário.

• Posições de assessoria. Proporciona oportunidade para

que uma pessoa com elevado potencial trabalhe

provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-

sucedido em diferentes áreas da organização, trabalhando

como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta.

• Aprendizagem prática. Técnica de treinamento em que o

treinamento se dedica a um trabalho de tempo integral para

analisar e resolver problemas em certos projetos ou em

26

outros departamentos. Normalmente é aplicada em conjunto

com outras técnicas.

• Atribuição de comissões. Oportunidade para a pessoa

participar de comissões de trabalho compartilhando da

tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e

pesquisar problemas específicos da organização.

Normalmente, essas comissões são de natureza temporária

atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um

específico problema, propor soluções alternativas e

recomendações sobre sua implementação. Atribuições

temporárias são interessantes de desafiadoras, pois

aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da

organização, proporcionam oportunidades de crescimento.

• Participação em cursos e seminários externos. Forma

tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de

leitura e seminários. Os conhecimentos poderão ser

adquiridos através de cursos ou seminários, com a ajuda de

consultores e fornecedores. Discretamente as organizações

estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar

aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em

outro local, enquanto a sua apresentação é transmitida

simultaneamente para vários lugares, como a

videoconferência.

• Exercício de simulação. Os exercícios de simulação

incluem estudos de casos, jogos de empresas e simulação

de papéis. O estudo de casos proporciona discussões

estimulantes entre os participantes, bem como as

oportunidades para que a pessoa desenvolva suas

habilidades analíticas. Os jogos de empresas e os exercícios

de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou

participando de problemas gerenciais.

• Treinamento (outdoor) fora da empresa. Treinamento

externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos

27

conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem

dentro da empresa. O treinamento fora da empresa

normalmente é oferecido por organizações especializadas

em Treinamento e Desenvolvimento e que oferecem

esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos

indivíduos a importância de trabalhar em uma equipe.

• Estudo de casos. Método de desenvolvimento no qual a

pessoa confrontar-se com uma descrição escrita de um

problema organizacional para ser analisado e resolvido. Esta

técnica permite diagnosticar um problema real e apresentar

alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de

análise, comunicação e persuasão.

• Jogos de empresas. É também conhecido como

management games ou business games. São técnicas de

desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de

gerentes competem umas com as outras tomando decisões

computadorizadas a respeito de situações reais ou

simuladas.

• Centros de desenvolvimento internos. Conhecido também

como in-house development centers. São métodos baseados

em centros localizados na empresa para expor os gerentes e

as pessoas a exercícios reais para desenvolver e melhorar

as habilidades pessoais. As universidades corporativas

trabalham desta forma.

• Coaching. O gerente pode integrar vários papéis como líder

renovador, orientador e impulsionador para tornar-se um

coach. O coaching é o conjunto de todas estas atribuições.

Chiavenato (2008) ressalta que existem também dois métodos de

desenvolvimento de pessoas fora dos cargos que são: tutoria e

aconselhamento.

• Tutoria ou metoring. Assistência que executivos da cúpula

oferecem a pessoas que desejam subir a níveis mais

28

elevados dentro da organização. A progressão na carreira

que as pessoas sejam favorecidos por pessoas com

posições dominantes na organização e que estabelecem os

objetivos corporativos, prioridades e padrões.

A Tutoria ocorre quando um executivo exerce um papel ativo

em orientar uma pessoa em sua carreira. Nesse sistema de

suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por

ele nos círculos mais altos da organização. A ferramenta em

questão apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas

oportunidades de intensa interação e rápida retroação no

desempenho de tarefas. A tutoria pode ocorrer em qualquer

nível da organização. Contudo, um indivíduo pode ser um

excelente executivo sem que seja necessário um ambiente

de aprendizagem e de suporte.

• Aconselhamento de funcionários. Assessoramento do

gerente no desempenho das atividades das pessoas. O

aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas

difere em u aspecto: ocorre quando surge algum problema

de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o

processo de disciplina. Quando o indivíduo apresenta um

comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho

(ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz

de desempenhar o cargo adequadamente, o gerente deve

intervir. O processo de aconselhamento de funcionários

exige do gerente grande habilidade de ouvir e persuadir.

2.7.2 – Desenvolvimento de Carreiras

De acordo com Chiavenato (2008) o desenvolvimento de pessoas

está diretamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras.

Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa

ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento

profissional gradativo e cargos mais elevados e complexos. O desenvolvimento

de carreira é um processo formalizado que focaliza o planejamento da carreira

29

futura dos empregados que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O

desenvolvimento de carreiras ocorre quando as organizações conseguem

integrar o processo com outros programas de Gestão de Pessoas, como

avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento e planejamento de

Gestão de Pessoas.

Segundo Chiavenato (2008) os primeiros planos de desenvolvimento

de carreiras adotados pelas organizações eram formalizados e estavam

voltados para as necessidades organizacionais, como um planejamento prévio

e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e

outras mudanças organizacionais. Algumas empresas estão atribuindo a

responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários,

proporcionando-lhes todos os recursos possíveis para que eles façam escolhas

adequadas e sejam bem-sucedidos. Esse tipo de atitude gerou alguns

problemas nas organizações achatadas, onde as oportunidades de se

movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que as

organizações tradicionais e burocráticas. Os empregados precisam de alguma

orientação para desenvolver suas carreiras, dentro ou fora das organizações.

Chiavenato (2008) ressalta em sua obra as principais ferramentas

utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras:

• Centros de avaliação. Utilizam a mesma técnica de seleção

de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos,

simulações e jogos de empresas para o desenvolvimento de

carreiras.

• Testes psicológicos. Os mesmos testes utilizados na

seleção de pessoal servem para ajudar os colaboradores a

compreender melhor suas competências e habilidades.

• Avaliação do desempenho. Fonte de informação para o

desenvolvimento de carreira.

• Projeções de promovabilidade. Julgamentos feitos pelos

gerentes quanto ao avanço potencial de subordinados.

Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas

30

que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os

colaboradores a aprimorar seus conhecimentos.

• Planejamento de sucessão. É o preparo das pessoas para

preencher posições mais complexas na medida em que se

tornam vagas. Os funcionários recebem novos encargos

para prepará-los para assumir crescentes

responsabilidades.

De acordo com Chiavenato (2008) o desenvolvimento de pessoas

enfatiza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas

habilidades e competências que serão requeridas. Através do treinamento e do

desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades,

desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos

abstratos.

31

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA O ALCANCE

DE RESULTADOS

3.1- Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Custo ou

Investimento?

Segundo Felippe (2011) o treinamento procura adequar cada

profissional ao seu cargo e criar condições de aperfeiçoamento da força de

trabalho na organização. A aprendizagem caracteriza-se pela mudança

comportamental e ela, essencialmente, surge como resultado dos esforços de

cada indivíduo. O treinamento, então, é visto como suplemento para a

aprendizagem, no sentido de tornar factível, conhecimentos, atitudes e

habilidades que beneficiarão tanto aos funcionários quanto organização.

Há uma diferença discreta, entre treinar e desenvolver pessoas e esta é

temporal e relacionada ou não à carreira e o crescimento dos profissionais

(desenvolvimento, no primeiro caso e treinamento, no segundo caso). O

treinamento tem foco no presente e busca o desenvolvimento do cargo atual e

de habilidades relacionadas ao desempenho imediato do cargo. O

desenvolvimento de pessoas visa geralmente os cargos a serem ocupados,

bem como novas habilidades, atitudes e capacidades que serão requeridas.

Assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes, desenvolver

conceitos é função do treinamento e do desenvolvimento, além de mudar a

atitude das pessoas para torná-las mais ativas e satisfeitas com a organização.

O processo de treinamento é cíclico e sistemático e

necessariamente dividido em quatro etapas. Estas, por sua vez complexas e

peculiares a cada contexto da empresa, devem ser conduzidas com eficácia,

do contrário os resultados não serão alcançados. Primeiro é feito o diagnóstico

a fim de levantar as necessidades de treinamento. A próxima etapa é a

elaboração do próprio treinamento para atender à diagnose da primeira fase;

32

feito isso o próximo passo é a aplicação do programa. Finalmente, a etapa que

define o processo, pois consiste na análise dos resultados obtidos.

Tachizawa (2001) destaca que antigamente o treinamento era visto

pelos administradores como um centro de custos entre as muitas rubricas

indicavam o apoio à realização das atividades-fim da organização. Portanto,

com o advento da qualidade total e a busca incansável pela excelência, os

gastos com o treinamento deixaram de ser comparados aos de material e

consumo passando a figurar entre as rubricas de investimento.

Dias (2011) destaca em seu artigo que investir em treinamento e

desenvolvimento é uma das formas que as organizações encontram para

capacitar suas equipes e consequentemente garantir o seu sucesso no ramo

da atividade. Capacitar o grupo contribui para a qualidade dos serviços

prestados além de aprimorar as tomadas de decisões.

Em sua obra Tachizawa (2001) descreve que as organizações dão

prioridade ao treinamento de executivos, o que vai de encontro à tendência da

organização do futuro, ou mesmo da corporação virtual, de conferir maior

autoridade aos seus colaboradores. Atualmente os funcionários têm maior

necessidade de educação básica e de treinamento para se qualificar para o

trabalho. Cumpre oferecer-lhes um treinamento contínuo nas novas tecnologias

aplicadas ao trabalho. Por isso o desenvolvimento das pessoas na organização

deve privilegiar não apenas as que exercem papel de direção e supervisão,

mas também os que trabalham nos vários setores da cadeia produtiva.

Principais objetivos do treinamento:

• preparar as pessoas para a execução imediata das diversas

atividades da organização;

• proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento

pessoal, não somente no cargo atualmente ocupado, mas

também em outros que o funcionário possa vir a oferece ;

• mudar as atitudes das pessoas, com o objetivo de criar entre

elas um clima mais favorável, aumentando-lhes a motivação e

33

tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e

gestão.

Segundo Dias (2011) para fidelizar seus clientes internos e externos

a empresa não precisa só investir, mas capacitar seus funcionários de forma

que o atendimento seja diferenciado em relação à concorrência. As práticas de

treinamento e desenvolvimento proporcionam aprendizado e reciclagem de

conhecimento aumentando significativamente o nível da qualidade do trabalho

oferecido pela empresa. As melhorias são perceptíveis aos clientes,

fornecedores e concorrência.

3.2 – Avaliação dos Resultados

De acordo com Tachizawa (2001) a avaliação tem a finalidade

constatar como foi executado o treinamento e qual foi resultado obtido, seja em

termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operações.

Refere-se a comparação dos objetivos pretendidos com os resultados

efetivamente alcançados. A avaliação deve considerar alguns aspectos:

• determinar até que ponto o treinamento proporcionou as

modificações de comportamento desejadas;

• verificar se o treinamento mantém relação com o

cumprimento das metas estabelecidas.

Tachizawa (2001) ressalta que existem três formas de avaliação dos

programas de treinamento

• Avaliação do aprendizado. É a forma de avaliação mais

conhecida. Trata-se de verificar o quanto foi assimilado

durante o processo de aprendizagem. Tendo em vista que

nos ambientes empresariais não seja comum aplicar provas,

sempre deverá existir uma forma de avaliar o que foi

efetivamente assimilado, através de exercícios ou

questionários.

• Avaliação de reação. Baseia-se no conhecimento da opinião

do grupo treinado sobre o curso nos mais diversos aspectos,

34

desde a adequação do conteúdo até a eficiência das

atividades de apoio, passando pelo desempenho do docente

e a qualidade dos recursos utilizados. Este tipo de avaliação

tem a vantagem de deixar os participantes mais à vontade

para formular críticas, pois normalmente não é necessário

identificar-se.

• Avaliação dos resultados do treinamento. É a verificação

de até que ponto o treinamento produziu as melhorias

esperadas e se os resultados obtidos contribuíram

efetivamente para os objetivos da organização. Os

resultados podem ser medidos de três formas: realizando

entrevistas com os participantes e seus supervisores após o

curso; comparando a produtividade alcançada antes e

depois do treinamento; e analisando os diversos indicadores

referentes à situação dos recursos humanos na organização

(níveis de absenteísmo e de turnover, punições impostas

aos empregados e resultados de avaliação de

desempenho).

3.3 – Alcance dos Resultados Organizacionais

Em seu artigo Felippe (2011) ressalta que treinamento e

desenvolvimento são programas de retorno garantido para as empresas, na

medida em que estas devem estar constantemente se adequando às

exigências de um mercado em constante processo de mudança. O primeiro

ponto a ser considerado antes de se buscar um programa do gênero é definir o

objetivo do treinamento. Aliado a isso, a visão e a dedicação das pessoas

envolvidas são fundamentais para o sucesso.

De acordo com Tachizawa (2001) no nível organizacional deve-se

verificar se o treinamento proporcionou melhorias em relação à eficácia,

imagem externa, clima de trabalho e relacionamento com os empregados. Em

relação ao desempenho das pessoas, além dos indicadores deve-se analisar

35

se houve aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e

serviços, e redução dos índices de acidentes.

Dias (2011) descreve em seu artigo que apesar do lucro ser o foco

das principais empresas, e realmente é importante, é preciso tomar cuidado

para não comprometer a relação empresa e empregado, pois este último

contribui eficazmente para o bom atendimento e desta forma interfere no

resultado da empresa. Sendo assim os empresários devem estar cada vez

mais atentos ao capital humano nas organizações.

Lanza (2006) o capital humano dentro de uma organização

apresenta papel vital para o seu sucesso. É ele o diferencial competitivo para

enfrentar os problemas do mercado e enfrentar com competência seus

concorrentes.

Felippe (2011) destaca que alinhar o corpo de trabalho ao seu

objetivo principal e focar esforços para atingi-los faz parte da avaliação

estratégica do negócio. Possuindo todas as informações acerca de

Treinamento e Desenvolvimento fica mais claro entender as possíveis falhas.

Alinhamento estratégico é planejar, analisar alterações, aplicar, avaliar, colocar

seu capital humano engajado em todo o processo de gestão do negócio. O

funcionário deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da

empresa, contribuindo para atingir metas globais. Desta forma, o processo de

aprendizagem deve ser contínuo e alinhado às estratégias da unidade isolada

e sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que proporcionará

o desenvolvimento do seu capital humano, bem como da organização. Sendo

assim, fica mais fácil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em

treinamento e desenvolver estratégias que facilitem as tomadas de decisões.

A análise dos resultados da organização obviamente virá comprovar

que os valores aplicados em treinamento representam investimentos, visam à

consolidação de sua imagem e à ampliação de mercado. Deve-se destacar que

o treinamento eficaz é aquele que gera resultados satisfatórios para a

organização, proporcionando aos funcionários sucesso profissional e pessoal.

Através do treinamento as pessoas apresentam mudança de comportamento.

36

Os funcionários, com visão de futuro, passam a contribuir mais com a

organização para que os objetivos e as metas sejam atingidos.

37

CONCLUSÃO

Atualmente as organizações estão descobrindo a verdadeira

importância do treinamento e do desenvolvimento de pessoas.

As empresas estão percebendo que investir na capacitação dos

seus empregados proporciona o sucesso organizacional. Quando um

organização investe em programas de treinamento e desenvolvimento de

pessoas ela está contribuindo para sucesso da empresa. A capacitação a da

equipe garante a qualidade nos serviços prestados, além de aprimorar as

tomadas de decisões. As práticas de treinamento e desenvolvimento

proporcionam aprendizado e reciclagem de conhecimento aumentando

consideravelmente o nível da qualidade do trabalho oferecido pela empresa.

Quando os funcionários são treinados as melhorias são perceptíveis aos

clientes, fornecedores e concorrência.

Portanto, o treinamento e desenvolvimento de pessoas são

fundamentais para que as organizações atinjam resultados satisfatórios. O

empregado também se sente motivado ao saber que a sua empresa possui um

programa de capacitação. O capital humano deve ser cada vez mais valorizado

nas empresas.

38

BIBLIOGRAFIA

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e

operações/coordenação. Rio de Janeiro: Afiliada, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

DIAS, Ricardo Lourenço. A Importância do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas na Reestruturação do RH http://www.webartigos.com/articles/61387/1/A-IMPORTANCIA-DO-TREINAMENTO-E-DESENVOLVIMENTO-DE-PESSOAS-NA-REESTRUTURACAO-DO-RH/pagina1.html#ixzz1SjmiNimx

. 21-7, 2011

FELIPPE, Maria Inês. Treinar e Desenvolver é Preciso.

http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=45. 29-7, 2011

LANZA, Fernanda Viana. Treinando e Desenvolvendo Pessoas.

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/treinamento/treinando-e-

desenvolvendo-pessoas-1172/artigo/. 27-7, 2011

TACHIZAWA, Takeshy, Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às

estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO 9

1.1 – O Conceito de Treinamento 10

1.2 – O Foco do Treinamento 10

1.3 – Processo de Treinamento 11

1.4 – Diagnóstico das Necessidades de

Treinamento 12

1.4.1 – Método de Levantamento das Necessidades

Treinamento 14

1.4.2 – Mapeamento de Competências 15

1.4.3 – Desenho do Programa de Treinamento 15

1.4.4 – Técnicas de Treinamento 16

1.5 – Avaliação do Programa de Treinamento 17

CAPÍTULO II

PRINCIPAIS ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

2.1- O Conceito de Desenvolvimento de Pessoas 20

2.2 – Uma de Onda de Reorganização 20

2.3 – Gestão do Conhecimento Corporativo 21

2.4 – Tipos de Conhecimento 22

2.5 – Criatividade e Inovação 23

2.6 – Gestão da Mudança 24

2.7 – Desenvolvimento de Pessoas 24

2.7.1 – Métodos de Desenvolvimento de Pessoas 27

2.7.2 – Desenvolvimento de Carreiras 28

40

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAS PARA O ALCANCE DE RESULTADOS

3.1 – Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Custo ou

Investimento? 31

3.2 – Avaliação dos Resultados 33

3.3 – Alcance dos Resultados Organizacionais 34

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 39