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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO PARA O DEPARTAMENTO
DE COMPRAS DE UMA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS
Por: Andressa Moura Filadelfio
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO PARA O DEPARTAMENTO
DE COMPRAS DE UMA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: . Andressa Moura Filadelfio.
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AGRADECIMENTOS
A Deus por iluminar meu caminho e me
dar forças para seguir em frente.
À minha mãe pela educação base para
minha vida e apoio nos meus estudos.
Ao meu marido pelo apoio e incentivo.
E à todos os companheiros de trabalho
que direta e indiretamente colaboraram
para a elaboração deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, à minha
mãe, ao meu marido e ao meu filho.
5
RESUMO
O tema da presente pesquisa é a qualidade no pedido de compra, na busca do
pedido perfeito. A situação problema pesquisada baseia-se no seguinte
questionamento: Quais são os principais fatores que determinam um pedido
perfeito na área de compras? Para responder a esta pergunta, neste trabalho
estarão expostos os aspectos gerais da administração de compras, suas
funções e responsabilidades, bem como a organização e papel estratégico
desta área de grande importância nas organizações. A metodologia utilizada é
a revisão de literatura. A solução encontrada é que o crescimento do papel
estratégico de compras e o reconhecimento de que suas decisões impactam
fortemente nos resultados das empresas. As inovações previstas para os
próximos anos são a adoção de processos de negociação que permitam a
celebração de contratos de fornecimento de longo prazo, bem como a adoção
de processos de relacionamento via internet, além da descentralização da
logística, com o objetivo de redução de custos, visto que transporte e
armazenagem são custos expressivos na distribuição.
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METODOLOGIA
O método aplicado para a elaboração deste trabalho, foi a coleta de
dados por intermédio de pesquisa bibliográfica com embasamento teórico dos
principais autores que dissertam sobre o tema.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 08
CAPÍTULO I - Aspectos Gerais e objetivos de compras ..................................... 10
CAPÍTULO II - Gerenciamento de compras: como fazer o pedido ..................... 23
CAPÍTULO III - Programação de compras junto ao fornecedor .......................... 31
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 42
BIBLIOGRAFIA CITADA .......................................................................................... 44
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INTRODUÇÃO
O tema da presente pesquisa é a qualidade no pedido de compra,
na busca do pedido perfeito. Neste trabalho estarão expostos os aspectos
gerais da administração de compras, suas funções e responsabilidades, bem
como a organização e papel estratégico desta área de grande importância nas
organizações.
Em todo sistema empresarial para se manter um volume de
vendas e um perfil competitivo no mercado e,
conseqüentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimização
de custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente os
que se referem a materiais utilizados, já que representam uma
parcela por demais considerável na estrutura de custos totais.
(DIAS, 1993, p. 87)
Uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é: comprar
a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte
certa, ao preço adequado. Um objetivo deve ser mensurável de alguma forma,
mas o que quer dizer, por exemplo, um preço adequado?
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema
logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em
ações estreitamente homogêneas. Essas atividades estão
voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é
manter uma posição competitiva no mercado. A área de
compras é uma atividade de apoio fundamental ao processo
produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de
materiais. Além dessa atuação primordial, compras é também
um excelente e substancial sistema de redução de custos de
uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca
9
de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de
novos fornecedores (POZO, 2002, p. 50).
A Administração de Compras é um segmento essencial da
Administração de Materiais e, conforme Dias (1993, p. 259), ela possui os
seguintes objetivos:
- Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender ao
programa de produção;
- Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
- Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a
padrões de quantidade e qualidade definidos;
- Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada as
melhores condições para a empresa, principalmente em condições de
pagamento.
Pozo (2002), concorda com Dias (1993) e acrescenta outros
objetivos, de forma a contemplar a melhor performance da área de compras:
evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e
percepção do mercado; permitir à empresa uma posição competitiva, mediante
negociações justas e credibilidade; e manter parceria com os fornecedores.
Para o autor a necessidade de uma empresa “comprar cada vez
melhor e com parceria é ponto importante na obtenção de resultados que
tornem perene sua existência”. Desta forma, “empreendedores orientam seus
setores de suprimentos na racionalização dos processos produtivos e com
estoques reduzidos”. (POZO, 2002, p. 51)
10
CAPÍTULO I
ASPECTOS GERAIS E OBJETIVOS DE COMPRAS
Slack (1997) corrobora com os demais autores e define que há
alguns objetivos básicos da atividade de compras, que são válidos para todos
os materiais e serviços comprados. Eles são denominados “os cinco corretos
de compras”:
- ao preço correto;
- para entrega no momento correto;
- produtos e serviços da qualidade correta;
- na quantidade correta;
- da fonte correta.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos
estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao
cliente interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras
extremamente dinâmica, utilizando-se tecnologias cada vez mais sofisticadas e
atuais como o EDI, a internet e B2B (MARTINS, 2002).
Conforme destaca Costa (2000, p.119), o termo compras nas
organizações privadas está sendo substituído pela expressão administração
de suprimentos ou pela palavra procurement. O autor define a atividade de
compras como:
Uma função administrativa, dentro da organização,
responsável por coordenar um sistema de informação e
controle capaz de adquirir externamente, para garantir o fluxo
de materiais necessários à missão da organização, bens e
serviços na quantidade certa, na qualidade certa, da fonte
certa, no exato momento e ao preço certo.
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Visualizando-se os objetivos de compras como uma hierarquia, os
conceitos de classe mundial e os princípios de fabricação em parceria serão à
base de preparação dos objetivos finais de aumento de eficiência e dos lucros
(MERLI, 1994).
A guerra de preços está acabando, atualmente o preço não tem
sentido sem qualidade e serviço. Uma relação de longo prazo entre comprador
e fornecedor se faz necessária para assegurar a melhoria continua. Como
pode o fornecedor ser criativo e desenvolver de forma econômica seus
processos produtivos, se sua única expectativa é constituída por negócios de
curto prazo com o comprador?
Para alguns estudiosos com Baily (2000); Martins (2002); Pozo
(2002); Viana (2002), compras sem dúvida é uma área de resultados, pois o
mesmo deve desenvolver sua atividade proporcionando um fluxo perfeito na
cadeia de atividades logísticas, refletindo no lucro da empresa, ou seja, a
atividade de compras é uma fonte de lucro.
1.1 A Função Compras
Para um pedido perfeito, é muito importante e essencial ter um
planejamento de compra, verificando, por exemplo, o giro das mercadorias e
os níveis de estoque, para que não ocorra falta de mercadorias
comprometendo os processos.
Quando uma empresa é de pequeno porte normalmente o
proprietário efetua as compras. Nestas empresas são os proprietários que
exercem praticamente todas as funções da pequena empresa. A partir do
momento que a empresa se expande, a posição do proprietário tende a mudar,
abrindo espaço para que profissionais qualificados assumam seus papéis nas
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diversas funções. É neste momento que os profissionais, agentes de compras,
são contratados para implantar a melhor técnica possível no intuito de
colaborar com o objetivo final da empresa: o lucro. Portanto, a função principal
de compras é poder proporcionar o maior lucro possível a instituição
(CRISPIM, 1999).
Fearon e Leenders (2001 apud GONÇALVES, 2004) concluíram em
seu trabalho que na maioria das empresas o principal líder de compras se
reporta ao presidente e ao vice-presidente, comprovando a importância da
função compras nas empresas. Pereira e Tontini (2003 apud GONÇALVES,
2004) constataram a mesma posição hierárquica da área de compras.
Conforme Gonçalves (2004, p. 193), “compra é um termo
normalmente utilizado para definir o ato e a responsabilidade funcional para
promover a procura dos materiais e dos serviços e, então supri-lo para serem
utilizados pela empresa”.
O setor de compras de uma empresa deve possuir pessoas
qualificadas para exercer a função. É necessário um acompanhamento nos
processos de decisão, realizando pesquisas, identificando principais
fornecedores para os diversos materiais, controlando para que o produto seja
recebido no período determinado, inspecionando a quantidade e qualidade
dos produtos. Também tem que haver uma integração entre os diversos
setores da empresa como: almoxarifados, sendo no armazenamento de
materiais, controle de fluxo de estoque, definindo quanto dos produtos a serem
adquiridos e também definir as datas de entrega, sendo necessário que seja
realizado um controle de pagamento dos materiais recebidos. (GONÇALVES,
2004)
O processo de compra de uma empresa geralmente é caracterizado
pela identificação de uma necessidade, sua efetiva solicitação e posterior
13
encaminhamento para a efetivação da aquisição (BAILY, 2000 ; MARTINS,
2002).
As organizações não desejam desenvolver relacionamentos mútuos
ou de parceria com todos os seus fornecedores. Aplica-se o princípio de
Pareto, ou seja, normalmente 80% das compras serão realizadas com 20% do
número de fornecedores; e é provável que os fornecedores com os quais serão
gastos grandes quantidades de dinheiro serão aqueles com quem a
organização mantém relacionamentos mais próximos (BAILY, 2000).
O perfeito atendimento à necessidade dos usuários permitirá uma
seqüência de atividades internas, resultando no atendimento dos requisitos
dos consumidores finais. A não observação dos requisitos pode refletir em
custos não estabelecidos, como, por exemplo, demora e atraso devido à falta
de materiais, interrupções de funcionamento e tempo de espera das máquinas,
comprometendo a margem de lucratividade. Outro agravante consiste em
situações em que os materiais comprados estão disponíveis quando
necessários, mas não são uniformes em qualidade e dimensões ou, ainda,
apresentam uma possibilidade inferior de aproveitamento, com custos extras
de inspeção, desperdícios, rejeição de peças e demais custos empregados nas
operações (CHAGAS, 1998).
Ainda segundo Chagas (1998), a maior responsabilidade da função
compras é a de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar
preços. A informação vinda de outros departamentos é necessária para a
busca e a avaliação das fontes de suprimento, auxiliando também o
departamento de compras na negociação de preços. Comprar, nesse sentido
amplo, é responsabilidade de todos. Em média, as empresas gastam 50% de
sua renda proveniente das vendas na compra de matérias-primas,
componentes e suprimentos. Isso confere à função de compras um enorme
potencial de aumentar os lucros.
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1.2 Organização do Setor de Compras
É sabido que o processo de compra dos grandes negócios difere do
processo de decisão de compra de um consumidor individual. Conforme
observa Valdani (1986, apud COBRA, 1992, p.231):
Ela é uma compra organizada e deriva de um processo
complexo de formulação de decisão e de integração
interpessoal que evolui no tempo, envolve vários membros da
empresa e ativa um número elevado de relações com outras
instituições.
Kotler; Amonstrong (1993, p.115) afirmam que:
(...) de certa forma, os mercados organizacionais são similares
aos mercados consumidores, visto haver em ambos pessoas
que assumem papéis de compra e tomam decisões. Os
mercados organizacionais diferem dos mercados
consumidores de muitas maneiras. As principais diferenças
residem na estrutura do mercado e sua demanda, na natureza
das unidades de compra e nos tipos de decisões e processos
de decisão.
Esses mesmos autores, assim como Semenik; Bamossy (1996 apud
GONÇALVES, 2004, p. 72), explicam que:
a) A estrutura do mercado e demanda – o mercado
organizacional, é constituído por um número de compradores,
porém, em mais larga escala do que no mercado consumidor.
É mais concentrado do ponto de vista geográfico. A demanda
deste mercado é em sua grande maioria denominada
derivada, pois geralmente as empresas demandam bens de
15
consumo ou insumos, assim entendidos como matérias-primas
necessárias à produção de outros bens ou compra de bens
para serem comercializados. Porém, certos mercados
organizacionais têm demanda rígida ou inelástica, assim
entendida como aquela que não é afetada por alterações nos
preços. A demanda nesse mercado também pode flutuar em
função das condições de mercado e do tipo de categoria do
bem envolvido (investimentos em bens de capital são
sensíveis às condições econômicas; especulações em
estoque diante de expectativas otimistas ou pessimistas);
b) A natureza da unidade de compra – nas compras
organizacionais, geralmente, há mais profissionalismo, pois
são executadas por pessoas treinadas na tarefa de comprar.
Dependendo do grau de complexidade da compra, a operação
pode envolver muitas pessoas de diferentes níveis de
responsabilidade;
c) Tipos de decisões e o processo de decisão – os
compradores organizacionais normalmente se deparam com
situações de compra complexas, que envolvem grandes
somas de dinheiro, detalhes técnicos e econômicos,
especificações detalhadas, bem como necessitam de grande
interação entre as pessoas e os níveis hierárquicos.
Conforme Viana (2002), devem ser consideradas na organização do
setor independente da parte da empresa, alguns princípios fundamentais que
são:
- autoridade para a compra;
- registro de compras;
- registro de preços;
- registro de fornecedores;
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Ainda em relação à organização do setor de compras, é primordial
quanto aos objetivos relacionados na especificação, qualidade, quantidade
dos materiais, visando um melhor preço e prazo, onde também pode se
destacar outras atividades correlatas, conforme Viana (2002) que diz:
a) pesquisa:
- estudo do mercado;
- estudo dos materiais;
- investigação das fontes de fornecimento;
- vistoria dos fornecedores.
b) aquisição:
- análise das cotações;
- entrevistas com vendedores;
- promoção de contratos, sempre que possível, em substituição aos
processos individuais;
- negociação;
- efetivação das encomendas.
Para Pozo (2002, p. 52), o setor de compras “deverá estar
estruturado em conformidade com o tamanho da empresa, ou com o volume de
atividades desenvolvidas e requeridas pela empresa”. Complementa afirmando
que o responsável pelo setor de compras tem como funções primordiais:
(...) deveres administrativos e executivos, estabelecendo as
diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-lo eficazmente.
É o responsável pelo perfeito relacionamento com as
empresas fornecedoras e com as exigências dos demais
departamentos da organização, primando por uma
administração eficiente voltada para o bom desempenho e
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motivação de seus comandados na obtenção dos resultados
esperados pelos acionistas. (POZO, 2002, p. 53)
1.3 O setor de compras para o pedido perfeito
Dentre os diversos aspectos da centralização ou descentralização, o
mais óbvio é o direito de tomar decisões. Isso pode ser explicitado em termos
de quem ou o quê tem o direito de tornar que tipos de decisões e quando
(HALL, 1984).
A questão, no entanto, não é tão simples, já que a organização pode
ter políticas predeterminadas com respeito até mesmo a essas decisões. É
lógico que esses pontos não são completos, pois variam de empresa para
empresa, devendo adaptar-se ao tipo de organização de cada uma.
Calimeri (1969) contextualiza que o problema da centralização e
descentralização de compras deve ser considerado dentro do controle que a
Direção da empresa pretende adotar.
Para Dias (1993), o volume de operações de compras, dependendo
do empreendimento, pode alcançar quantidades apreciáveis; nesses casos, é
necessário saber se todas as compras da organização devem ser feitas em um
ponto centralizado, ou estabelecer-se em seções de compras separadas para
cada tipo de fábrica ou divisão operacional.
Dado o crescimento das empresas multinacionais,
conglomerados, holdings e outros grupos, as considerações
de centralização/descentralização vêm sendo muito discutidas
nos últimos anos. A maioria dos grupos de empresas ou
grandes organizações que operam vários estabelecimentos
adotam algum compromisso entre a compra centralizada e a
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compra local visando balancear as vantagens da força dessa
flexibilidade (CHING, 2001, p. 32).
1.4 Descentralização do departamento de compras
As razões para o estabelecimento da descentralização do
departamento de compras podem ser identificadas de acordo com Baily
(2000):
a) distância geográfica: a presença física do comprador na unidade
propicia maior afinidade com os profissionais do local de abastecimento, o
transporte e as instalações de estocagem;
b) tempo necessário para a aquisição de materiais: mais agilidade
no atendimento das necessidades da sua própria unidade;
c) resposta mais rápida nas aquisições em condição de emergência
ou urgência;
d) facilidade de diálogo, mais autoridade e responsabilidade para a
administração local.
Para Calimeri (1969), a atividade de compras pode descentralizar
total ou parcialmente em órgãos colocados fora do âmbito da alta direção da
empresas. Passa a decidir em núcleos descentralizados, fábricas, na mesma
localidade ou em outra parte do país ou mundo.
Podemos ter dois tipos de descentralização O primeiro, quando o
departamento de compras está estabelecido próximo a fábrica e administra
todas as necessidades de materiais. O segundo, quando o departamento de
compras está situado para atender as necessidades de materiais onde os
mesmos serão consumidos. A descentralização total se refere a uma situação
de plena autonomia da unidade descentralizada, com ampla liberdade de
decisão baseada em critérios pré-estabelecidos pela alta direção.
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Algumas das vantagens apontadas por Calimeri (1969), podem ser:
a) relacionamento estreito entre fornecedores, administração das
compras com as necessidades da indústria;
b) permite no plano técnico satisfazer melhor a seleção dos
materiais;
c) facilita a formação de profissionais especializados nas compras e
a autonomia para a realização;
d) permite reduzir em alguns casos a incidência dos custos de
transportes sobre os preços dos materiais.
Calimeri (1969), aponta como desvantagens à competitividade entre
os compradores das unidades industriais:
a) a heterogeneidade das técnicas de aquisições;
b) maior incidência dos custos de transportes, seguros;
c) o maior custo de funcionamento do serviço de compras (menor
produtividade).
1.5 Centralização do departamento de compras
A centralização completa das compras reúne certas vantagens,
conforme identificadas por Calimeri (1969) e Baily (2000):
a) oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais,
principalmente em decorrência dos benefícios da economia de escala na
fabricação e venda de produtos;
b) homogeneidade nos procedimentos gerais de compras e da
qualidade dos materiais adquiridos;
20
c) a centralização das aquisições implica um único preço para cada
item,
independentemente da localização geográfica, garantindo uma
uniformidade neste quesito;
d) melhor gestão dos estoques, garantida pelo maior controle sobre
o volume global dos materiais;
e) melhor condição de atendimento em situações de escassez no
mercado fornecedor;
f) menor número de funcionários envolvidos com compras,
uniformidade de procedimentos, formulários, padrões e especificações;
g) permite melhor controle das atividades dos compradores;
h) facilidade na administração das compras com uma programação
inteligente, distribuindo as entregas melhor no tempo.
As vantagens da centralização da atividade de compras
dependem da habilidade com que o executivo responsável
pelo trabalho usa mais eficazmente o poder de compra da
empresa. Isso incluirá a consolidação das exigências, o
desenvolvimento de fontes, a racionalização dos estoques, a
simplificação dos procedimentos, o trabalho com fornecedores
para eliminar custos desnecessários em vantagens mútua e o
trabalho com colegas para assegurar um fluxo de informações
eficaz que possibilitará o atendimento dos objetivos de
compras. (BAILY, 2000, p. 55)
Para os autores Baily (2000); Calimeri (1969); Hall (1984) a
atividade de compras pode estar centralizada em um escritório central que
efetua todos os contratos de compras da organização.
1.6 Centralização e descentralização: uma combinação das duas
A combinação dos dois estilos é freqüentemente usada para obter
os melhores benefícios das melhores características de cada abordagem,
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evitando-se assim as desvantagens. Um dos modelos mais comuns é utilizado
quando a maior usuária de determinada commodity ou material negocia em
nome de todos os usuários do grupo como comprador líder. Assim, na
organização, o comprador de uma empresa A pode negociar contratos para a
matéria-prima X em seu nome e representando as empresas B e C. Da mesma
forma, o comprador, digamos da empresa B, pode negociar em nome das
empresas A e C (CHING, 2001).
Em ambos os sistemas, os compradores locais agem
autonomamente em assuntos externos ao escopo do papel do departamento
de compras centralizado. Em alguns grupos, os gerentes locais são
diretamente responsáveis por um de seus membros e tem apenas
responsabilidade indireta ou profissional pelo comprador.
Calimeri (1969), destaca que as compras de alguns materiais serão
sempre centralizadas para conseguir ganhos de escala (financeiro e
quantitativo). Alguns materiais terão suas compras descentralizadas, desde
que sejam pequenas aquisições de materiais não produtivos e que são
comprados localmente e finalmente quando o diretor de compras da empresa
decide tendo como variáveis aspectos de diversas naturezas como técnicas,
econômicas, financeiras, etc.
1.7 Organização para o pedido perfeito
De modo geral, o comprador-chefe é responsável pelas decisões
políticas, além da administração eficaz do departamento como parte da
organização. Normalmente é responsável pelos contratos e pelas decisões de
compras mais importantes. Nesse tipo de estrutura, deve-se decidir sobre
como melhor agrupar as atividades de compras para maior eficácia
organizacional.
22
Uma abordagem comum, segundo Baily (2000), é fazer isso por
commodity, ou por grupo de materiais, em que cada comprador lida com uma
faixa específica de itens; por exemplo, um comprador pode ser responsável
pelas matérias-primas, outro pelos componentes mecânicos e outro pelos
materiais de limpeza e conservação patrimonial.
À parte a vantagem da especialização em uma faixa específica de
bens, isso ajuda a evitar a duplicação de esforços de pesquisa e negociação
no nível de fábrica. Este modelo facilita a coleta de dados e a comunicação
dentro do departamento e com seções da empresa. Pode fortalecer a posição
de negociação do comprador por meio da consolidação das exigências e
reduzir o tempo gasto em negociação. Além disso, permitem maior
relacionamento com os fornecedores.
Ching (2001) ressalta que é importante que alguém fique
responsável por um grupo específico de materiais na ausência do comprador
normalmente encarregado de sua aquisição. Um método comumente usado
para lidar com esse problema é a paridade de compradores. Assim este
procedimento pode ser útil para superar problemas temporários, mas também
pode ser um método para o desenvolvimento de funcionários.
23
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE COMPRAS:
COMO FAZER O PEDIDO
Gerenciamento de compras começa com um pedido de um produto
ou serviço por um usuário final e termina com o pagamento ao fornecedor do
produto ou serviço (BRENNAN apud CHING, 2001), porém há muitas etapas
intermediárias que envolvem numerosos processos e departamentos.
Para reduzir os custos de materiais e suprimentos, as indústrias
tradicionalmente concentram seus esforços em diminuir, mediante descontos,
os preços por volume de compras, o que será possível por meio de
organizações de grupos de compras. Essa técnica de redução de custos
chegará ao ponto na qual não exercerá forte impacto sobre os custos totais. A
pressão de forças competitivas está levando, muitas organizações a
procurarem outros meios de reduzi-los (VIANA, 2000).
Para atingir eficácia em gerenciamento de compras, (BRENNAN
apud CHING, 2001, p.183) recomenda as seguintes providências:
a) integrar os processos de compras e de contas a pagar para
reduzir os custos fixos; centralizar a contabilidade e estabelecer padrões de
gerenciamento de compra;
b) implementar processos de compras que não utilizem papel, por
meio de intercâmbio de dados eletrônicos (IDE) (electronic data interchange –
EDI), ou outras formas de comércio eletrônico;
c) implementar um processo eletrônico de numeração e
rastreamento de produtos, para simplificar a identificação e rastreamento de
pedidos e de pagamentos.
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A tecnologia de informação pode automatizar todas as áreas de
gerenciamento de compras. Recentes avanços na tecnologia de informação,
especificamente em business-to-business (B2B) e e-commerce, constituem a
força que está dirigindo o aumento da eficiência no gerenciamento da cadeia
de suprimentos (GONÇALVES, 2004).
É necessário compreender o que é B2B e como ele afeta os custos
dos processos da cadeia de suprimentos, para entender os benefícios que
podem ser obtidos em todo o processo.
2.1 Planejamento de Compras
Nos dias atuais, todas as empresas necessitam de um planejamento
de compras como forma de estratégia para que não haja problemas futuros,
principalmente com a parte financeira da organização.
Segundo Baily (2000, p. 90) “à medida que a função compras
assume papel mais estratégico, será necessária a transferência das aquisições
rotineiras aos próprios departamentos, principalmente daquelas que agregam
pouco valor”.
Para comprar deve sempre ser precedido de um bom planejamento.
Segundo Martins (2000, p. 63) “a gestão da aquisição assume papel
verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje, em face do volume de
recursos, principalmente financeiros, deixando para trás a visão
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de
despesas e não um centro de lucros”.
Segundo Parente (2000, p.222), o ciclo do abastecimento consiste
numa função vital para a sobrevivência e expansão de qualquer empresa.
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Conforme o referido autor, existem diferentes práticas a adotar no
planejamento das compras:
a) De cima para baixo – quando a gerência estabelece um montante
em unidade monetária para as compras de toda a empresa. Nesse caso, os
gestores de compras distribuem esse montante entre as várias categorias e
por estabelecimento (unidades de produção, ou lojas);
b) De baixo para cima – quando os gestores de compras fazem as
estimativas no nível do produto, passando pela categoria, pelos
departamentos, até consolidar no nível de toda a empresa;
c) Interativa – quando são fixados orçamentos financeiros de
compras e os gestores de compras seguem a abordagem “de cima para baixo”,
com revisões periódicas feitas pelas gerências, com a finalidade de assegurar
que as metas financeiras, de estratégias de marketing e de abastecimento
sejam cumpridas.
2.2 Cotação de preços
Conforme Pozo (2002, p.151) também afirma que a cotação de
compras é o documento de registro da pesquisa de preço que se faz em
função de ter recebido a solicitação de compra dos fornecedores que foi
aprovado para este material em específico. Nele anotam-se os dados
recebidos dos fornecedores, tais como preço, prazo de entrega, condições de
pagamento, descontos e especificação do material ou produto.
Então, a seguir faz-se análise dos preços, pois o comprador tendo
em mãos a coleta de preços encerrada passa-se a analisar os dados nela
contidos e far-se-á um comparativo entre fornecedores, avaliando todos os
fatores que influenciam o conjunto da proposta de cada componente. Aqui são
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levados em consideração todos os dados na convergência do melhor valor
agregado para a empresa e é tomada a decisão de qual ou de quais
fornecedores irá ou irão fornecer, estabelecendo-se todas as condições
necessárias da empresa.
De acordo com Kotler; Amonstrong (1993, p.117), os tipos de
compras são:
a) recompra direta – trata-se de um procedimento rotineiro, no
qual o comprador simplesmente repete pedidos anteriores,
sem nenhuma alteração. As organizações que usam esta
modalidade geralmente são experientes na compra do
produto, têm necessidades constantes e fornecedores
regulares paro o produto. Podem inclusive contar com
sistemas de compra automatizados, via computador;
b) compra modificada – trata-se de um tipo de compra que
envolve o exame de uma série de alternativas antes da sua
concretização. Geralmente decorre de mudanças efetuadas
nas condições de compra de uma recompra direta, quando
novas regras, preços, etc., são avaliados. A partir das
definições e da decisão de compra, pode ser até convertida a
um processo de compra direta;
c) compra nova – trata-se de um processo inicial de compra ou
aquela que é efetuada uma única vez. Nesse último caso,
pode envolver grandes custos e grandes possibilidades de
erro. Exatamente por isso, compras novas podem envolver
grande número de tomadores de decisão, necessitando de
grande número de informações sobre os produtos e
fornecedores alternativos. Também podem ser convertidas em
compras diretas ou modificadas.
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Segundo Churchill; Peter (2000, p.92), os critérios mais usados na
ocasião da compra são:
• Econômicos – na maior parte das vezes, os critérios
econômicos estão baseados nos custos. A avaliação
geralmente envolve análise de valor, que implica comparar os
custos e os benefícios potenciais advindos da compra;
• Qualidade e serviço – são pontos decisivos quando os
compradores operam com estoques reduzidos. A qualidade
não significa somente produtos livres de defeitos ou
esteticamente agradáveis. Além disso, devem incluir serviços
voltados a ajudar o comprador organizacional a resolver seus
problemas;
• Análise da parte vendedora – trata-se de um procedimento
no qual o comprador classifica seus fornecedores segundo
critérios como qualidade, preço, tecnologia, etc., buscando
com isso criar uma lista (ranking) de fornecedores potenciais.
• Fatores Ambientais – são fatores que assumem grande
importância no processo de decisão, visto atuarem sobre as
expectativas atuais e futuras dos compradores. Entre eles
estão: ambiente econômico, nível de demanda primária, custo
do dinheiro, modificações tecnológicas, políticas competitivas;
• Fatores Organizacionais – estão associados às
características peculiares da estrutura interna da organização
compradora. Geralmente, essa estrutura indica quantas são as
pessoas envolvidas nas decisões de compra; quem são essas
pessoas, quais os critérios de avaliação utilizados, quais as
políticas da empresa e os limites impostos aos seus
compradores. Essa estrutura poderá dispor de um sistema de
compras centralizadas ou descentralizadas, adotar políticas de
28
contratos de longo prazo para situações específicas e criar
critérios de avaliação de desempenho dos seus compradores;
• Fatores Interpessoais – são freqüentemente muito sutis.
Esses fatores sempre estão presentes nos centros de compra
das organizações mas são de difícil identificação. São
representados por influências invisíveis que interferem nos
processos de decisão;
• Fatores individuais – cada participante do processo de
compra tem seus motivos, percepções e preferências,
influenciados pela idade, renda, educação, identificação
profissional, personalidade e atitudes perante o risco.
2.3 Informações completas para o pedido perfeito
De acordo com Kotler; Armstrong (1993, p.124):
Eles têm um processo de decisão de compra que tem início
com o reconhecimento do problema e termina com a decisão
sobre quais produtos comprar de quais fornecedores e sob
quais condições. Os compradores são afetados por um amplo
leque de fatores ambientais, organizacionais, interpessoais e
individuais.
Os mesmos autores ressaltam, entretanto, que existem algumas
importantes diferenças entre o comportamento dos compradores industriais e
dos compradores revendedores. Tais diferenças ocorrem: Nos tipos de
decisão de compra; nas pessoas que participam da compra e no modo como
tomam suas decisões de compra.
29
De acordo com Kotler; Armostrong (1993), os pedidos são refeitos
quando o estoque diminui. Nesse caso as ordens são emitidas e enviadas aos
mesmos fornecedores, enquanto permanecerem fixas as condições
estabelecidas ou negociadas e enquanto o nível do fornecedor for satisfatório.
As ferramentas de marketing empregadas pelos fornecedores para
convencer os compradores a colocar em linha os seus produtos conforme
Kotler; Armstrong (1993) são:
a) compras com estoque zero – em que o produtor fica com o
estoque e entrega os bens, mediante solicitação;
b) exclusividade da produção – onde o comprador terá
exclusividade na aquisição de determinado produto, desde que mantenha um
volume de compras em um determinado período contratado.
2.4 Negociação
Para Baily (2000, p.242), “As pessoas que assumem papéis de
negociadores devem comunicar suas posições, fazer demandas e concessões,
responder às sinalizações de mudanças e chegar a resultados”.
Há três fases amplas do processo de negociação: preparatória –
análise das informações, definição de objetivos e desenvolvimento de
estratégias; reunião – introduções, esclarecimentos e definição de um acordo;
e final – implementação do acordo.
Baily (2000, p. 59) identifica que:
30
o estilo da negociação depende do objetivo a ser atingido. O
ganho à curto prazo pode ser obtido por um estilo agressivo e
positivo. Essa abordagem tende a levar a problemas a longo
prazo. Uma abordagem ganha-ganha mais duradoura,
baseada nos desejos de ambas as partes, é provável de ser
recompensada. Enquanto uma parte pode fazer concessão de
preço, pode estar ganhando nas condições de entrega ou de
pagamento.
31
CAPÍTULO III
PROGRAMAÇÃO DE COMPRAS
JUNTO AO FORNECEDOR
3.1 Ambientes de manufatura e o sistema de compras
Martins (2000, p. 61) afirma que “a estratégia de manufatura é um
conjunto de decisões visando atingir desempenho em critérios competitivos
alinhados aos objetivos da empresa.” Quatro são as tipologias básicas de
produção que definem ou direcionam grande parte das atividades que compõe
o processo de Gestão da Produção, e que interferem no modelo de Gestão
das Compras, sendo elas:
a) Produção para Estoque: caracteriza os sistemas que
produzem produtos padronizados, baseados principalmente
em previsões de demandas. Nesse caso, nenhum produto é
customizado, porque o pedido é feito com base no estoque de
produtos acabados. Isso significa que a interação direta dos
clientes com o projeto dos produtos é muito pequena ou
inexistente. Este sistema têm como principal vantagem a
rapidez na entrega dos produtos, mas os custos com estoques
tendem a ser grandes e os clientes não têm como expressar
diretamente suas necessidades a respeito dos produtos.
Nesses sistemas os ciclos de vida dos produtos tendem a ser
relativamente longos e previsíveis, permitindo que o
departamento de compras desenvolva fornecedores com foco
em relação de longo prazo, permitindo inclusive redução de
custos devido aos volumes negociados.
b) Montagem sob encomenda: caracteriza os sistemas em que
os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos
32
são armazenados até o recebimento dos pedidos dos clientes
contendo as especificações dos produtos finais. A interação
dos clientes com o projeto dos produtos é limitada. Nestes
sistemas as entregas dos produtos tendem a ser de médio
prazo e as incertezas da demanda (quanto ao mix e volume
dos produtos) são gerenciadas pelo excesso no
dimensionamento do estoque de subconjuntos e capacidade
das áreas de montagem.
c) Produção sob encomenda: o projeto básico pode ser
desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a
etapa de produção só se inicia após o recebimento formal do
pedido. A interação com o cliente costuma a ser extensiva e o
produto está sujeito a algumas modificações, mesmo durante
a fase de produção. Neste sistema os produtos geralmente
não são um de cada tipo, porque usualmente os produtos são
projetados a partir de especificações básicas. Os tempos de
entrega tendem a ser de médio à longo prazo e as listas de
materiais são únicas para cada produto, bem como os
fornecedores podem ser diferentes para cada pedido,
tornando o relacionamento de compras esporádico neste caso,
não permitindo estratégias de redução de custos eficientes,
devido a alternação dos fornecedores capazes de entregar o
material.
O trecho exposto exerce repercussões importantes para as
organizações e os departamentos de compras envolvidos, significando
diferentes tipos de contratos, longo e curto prazos, redução ou aumento no
número de fornecedores, que pode levar a problemas de coordenação ou altos
custos de desenvolvimento de fornecedores.
Para Christopher (1997), muitas idéias e conceitos tem surgido
sobre o gerenciamento de empresas, sendo que um dos princípios mais
33
importantes adotados e praticados amplamente seja o just-in-time ou JIT, muito
mais uma filosofia do que uma técnica. Este sistema se baseia na simples
idéia que, sempre que possível, nenhuma atividade deve acontecer num
sistema, enquanto não houver necessidade dela.
Ainda segundo Christopher (1997, p. 82):
nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser
comprado enquanto não houver necessidade. Essencialmente
o JIT adota o conceito de “puxar” a produção, onde a
demanda, no final do canal de suprimentos puxa os produtos
em direção ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes
a estes produtos também é determinado pela demanda. O JIT
contrasta com o sistema tradicional de “empurrar”, onde os
produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a
demanda, e são posicionados na cadeia de suprimentos como
“reguladores” entre as várias funções.
3.2 Estoque de segurança
Em um ambiente de produção para estoque, os produtos são
fabricados e colocados no estoque antes que uma encomenda de um cliente
seja recebida. A venda e a entrega dos produtos são feitas a partir do estoque.
Segundo Arnold (1999), as empresas utilizam este sistema quando a demanda
é claramente constante e previsível, existem poucas opções de produtos, o
tempo de entrega desejado pelo mercado é muito menor que o tempo
necessário para se fabricar o produto e o produto tem vida longa na prateleira.
Neste cenário o objetivo ao se desenvolver o plano de produção e a
programação de compras é minimizar os custos de estoque, compras e de
produção. Segundo Bertaglia (2003, p. 43), “as organizações modernas estão
se conscientizando cada vez mais da necessidade de manter alianças com
34
fornecedores”, ao invés de permanecer em uma relação puramente de compra
de venda, com tendências de animosidade na maioria das circunstâncias.
Estão também reduzindo a quantidade de fornecedores,
mantendo um relacionamento de longo prazo, com altos
volumes e maior flexibilidade, o que permite que as trocas de
informações seja efetuadas no âmbito global de planejamento,
de modo que se possa verificar os impactos provenientes de
restrições de capacidades e prazos de entrega. Isto quer dizer
que organizações com este sistema de produção para estoque
permitem reduções importantes nos custos através da
negociação de contratos de longo prazo com os fornecedores,
que por sua vez reduzem os custos e função dos lotes
econômicos negociados. (BERTAGLIA, 2003, p. 43)
Para Viana (2000), as empresas usam uma combinação de fontes
de suprimentos para obter bons resultados, uma priorizando custo, mas
incapaz de lidar bem com a incerteza e outra priorizando a flexibilidade para
lidar com a incerteza a um custo maior. Para que esta estratégia seja eficiente,
uma fonte não deve ser reserva da outra, mas sim devem priorizar habilidades
diferentes. A fonte mais barata deve se concentrar na eficiência e deve ser
acionada para suprir apenas a parcela previsível da demanda. A fonte
flexível deve priorizar a responsividade e ser acionada para suprir a parcela
incerta da demanda.
Em um ambiente de produção sob encomenda, os fabricantes
esperam até que uma encomenda seja recebida de um consumidor antes de
começar a fabricar os bens. Exemplos desse tipo de produção são roupas
costuradas sob medida, maquinário ou produtos feitos segundo especificações
do cliente. Itens muitos caros geralmente são fabricados sob encomenda.
35
Segundo Arnold (1999), de modo geral, as empresas trabalham sob
encomenda quando os bens são fabricados segundo especificações dos
clientes e estes aceitam esperar até que a encomenda seja fabricada. Ou o
produto é caro para se fabricar e estocar e existem muitas opções de produtos
oferecidas. Neste caso quando o cliente não deseja esperar até que o produto
seja fabricado, os fabricantes produzem e estocam peças e componentes
padronizados. Quando os fabricantes recebem uma encomenda de um cliente,
montam essas peças e componentes a partir do estoque de acordo com a
encomenda.
Segundo Bertaglia (2003, p. 62), “caso o fabricante use alguns
materiais ou componentes com freqüência, ele poderá mantê-los em estoque;
do contrário, o cliente terá de esperar que os materiais sejam obtidos para se
iniciar a produção”. Esse tipo de processo apresenta um tempo de espera
superior ao do sistema de produção contra estoque e depende do tipo de
fornecedor escolhido, se prioriza custo ou prioriza entrega rápida.
De modo geral, Baily (2000) alerta que as empresas e seus
compradores devem conhecer seus mercados para estarem em condições de
tomar as decisões sobre fontes de suprimentos corretas. Precisam conhecer
bem seus fornecedores, acompanhar os planos de negócios para que a
escolha permita a obtenção dos resultados previstos.
3.3 A visão Tradicional de Compras
A visão tradicional de compras entende o processo de compras
apenas focado no ato de comprar, ou seja, está baseada no interesse de
adquirir o volume máximo de recursos pela menor quantia de dinheiro. Esta
visão é marcada por adversidade entre cliente e fornecedor, e esta
adversidade é constatada em todas as etapas do processo, como mostra
Arnold (1999, p. 65):
36
1) Receber as requisições de compra
O usuário emite uma requisição de compras conforme a sua
necessidade de material. A área de compras só é envolvida no
momento do recebimento dessas requisições.
2) Analisar as requisições de compra
A área de compras verifica se o que foi solicitado na
requisição de compras pode ser atendido de acordo com as
necessidades do usuário.
3) Selecionar Fornecedores
O fornecedor verifica quais são os fornecedores disponíveis
para a requisição, e realiza a cotação de preço.
4) Negociar o preço
Depois de selecionar o fornecedor o comprador negocia
melhores condições de compra.
5) Emitir pedidos de compra
O comprador emite o pedido de compra e envia para o
fornecedor.
6) Fazer um acompanhamento
área de compras faz um acompanhamento do pedido para
garantir que as condições de entrega sejam garantidas.
7) Receber e aceitar as mercadorias
O usuário é responsável por receber e aceitar a mercadoria.
Compara-se o recebido com o pedido de compra e aceita-se o
material, ou havendo divergências o mesmo é encaminhado
para que a área de compras resolva a discordância.
8) Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor
37
A fatura segue para a área financeira para pagamento da
mesma.
Baily (2000) mostra que este modelo de estruturação de compras
está ultrapassado é que é necessário agregar mais para torná-lo mais ágil e
eficiente. É necessário dar maior visão estratégica ao processo.
3.4 A Visão Estratégica de Compras
Com a implantação de uma abordagem estratégica ao processo de
compras de materiais, as organizações cliente-fornecedor, procuram ficar mais
próximas para identificar interesses comuns (BAILY, 2000). Este enfoque
implica na concentração de esforços da área de compras em atividades de
negociação, relacionamento a prazos longos, desenvolvimento de
fornecedores.
A seguir são apresentadas as etapas do processo de compras numa
visão estratégica, pró-ativa através dos conceitos de Baily (2000, p. 72):
1) Criação de parcerias com fornecedores
Esta parceria deve ser do tipo ganha-ganha onde ambos
contribuem para o aprimoramento do outro e realizam
negócios em longo prazo.
2) Realização do planejamento das aquisições
Tem como objetivo aumentar o poder de negociação dos
compradores com fornecedores.
3) Negociação das condições de compra
Tendo planejado a compra é possível realizar negociações de
grandes lotes visando abranger a qualidade, flexibilidade das
entregas e condições de pagamento.
38
4) Aprovação das condições de compra
Na aprovação se faz a análise dos investimentos necessários,
e das condições do negócio.
5) Emissão das requisições de compra
O usuário emite uma requisição de compras conforme sua
necessidade, sendo que estes materiais já estão previstos no
planejamento.
3.5 A estratégia para o pedido perfeito
Uma estratégia pode ser vista como um meio pelo qual os fins à
longo prazo são atingidos. Quando e onde o envolvimento do departamento de
compras no desenvolvimento de estratégias empresariais for pouco adequado,
é provável que oportunidades exploráveis serão perdidas, enquanto ameaças
serão negligenciadas. Em tais circunstâncias, é provável que a função
compras estará trabalhando em base operacional, apagando incêndios e
administrando crises (BAILY, 2000).
Uma abordagem que continua sendo favorecida é a organização de
compras estabelecer fornecedores exclusivos, negligenciando os chamados
benefícios da competição de mercado, os denominados arranjos de parceria.
Essa abordagem estratégica, acompanhada de outras, não garante o sucesso,
pois podemos ter problemas de suprimentos em razão de uma greve, incêndio
ou adversidades climáticas (enchente, neve). Entretanto os estrategistas que
tomaram essas decisões calcularam a probabilidade de haver o problema em
relação aos benefícios esperados (COSTA, 1998).
Para Costa (1998, p. 24):
39
os compradores evitam confiar todos os negócios a uma
única fonte de suprimentos. Suas estratégias e táticas
envolvem manter duas ou mais fontes em um mercado para
estimular a concorrência e dar alguma segurança para um
eventual problema.
Uma estratégia eficazmente usada por compradores envolveu a
aquisição de parte da produção de um fornecedor. Os fornecedores aderiram a
esta idéia, pois proporcionava a utilização de parte da empresa a prazos mais
longos. No processo de trabalhar bem próximos, as comunicações entre
compradores e vendedores, geralmente, eram mutuamente benéficas (BAILY,
2000).
Necessitamos ter o conhecimento e tecer várias considerações,
conforme Baily (2000, p. 51) antes de definir a estratégia a ser adotada.
Quanto ao mercado de suprimentos.
1. Tamanho do mercado de suprimentos.
2. Nível de concorrência (vendedores existentes no mercado)
3. Considerações legais.
4. Considerações tecnológicas.
5. Considerações sociais
6. Considerações de relações industriais.
7. Condições econômicas gerais.
8. Nível de concorrência de outros compradores.
9. Nível de inflação.
10. Níveis de moedas comparativas.
11. Número de fontes potenciais (pós-desenvolvimento).
12. Força de compras.
Considerações específicas dos fornecedores.
1. Qualidade dos relacionamentos.
2.Nível de confiança.
3. Registro de desempenho
40
4. Tecnologia de produção
5. Instalações de produção.
6. Nível de flexibilidade.
7. Nível de qualidade.
8. Registro de qualidade.
9. Registro de estoques.
10. Estabilidade financeira.
11. Abordagem de preços.
12. Política de crédito.
13. Distância da fábrica do comprador.
14. Instalações de estocagem.
15. Instalações de manipulação.
16. Instalações logísticas.
17. Proporção de vendas por comprador.
Considerações internas.
1. Instalações de estocagem.
2. Instalações de manipulação.
3.Instalações logísticas.
4. Políticas de pagamento.
5. Considerações de fluxo de caixa.
6. Informações de preços.
7. Informações de custos.
8. Precisão de detalhamento das informações do mercado de
suprimentos.
9.Precisão e agilidade das informações gerenciais.
10. Tecnologia de produção.
11. Instalações de produção
12. Estabilidade de programação.
13. Considerações de relações industriais.
14. Volume e freqüência das necessidades de suprimentos.
15. Exigências de qualidade.
16. Nível de tecnologia.
17. Nível de estoque de materiais.
41
18. Design de componentes.
19. Faixa de componentes.
20. Flexibilidade de componentes.
21. Fabricar ou comprar.
22. Fontes existentes de abastecimento.
23. Compras no país ou exterior.
24. Um ou mais fornecedores.
De acordo com Baily (2000, p.52), muitos fatores influenciam a
escolha de uma estratégia no qual as organizações poderão fazer uso.
42
CONCLUSÃO
O que era uma atividade corporativa pouco desenvolvida se tornou
uma atividade de rápido progresso, uma vez que os líderes de compras têm
demonstrado que podem ser fonte permanente de redução de custos nas
empresas, na busca pelo pedido perfeito.
Os papéis e responsabilidades dos líderes de compras estão em
franco desenvolvimento e apontam para um futuro promissor nas
organizações. O profissional de compras tem demonstrado grande poder de
adaptação aos novos desafios impostos pelas mudanças de mercado. Estão
agregando novas responsabilidades e procurando novos mercados
constantemente.
Segundo a literatura pesquisada, pode-se constatar o crescimento
do papel estratégico de compras e o reconhecimento de que suas decisões
impactam fortemente nos resultados das empresas. As inovações previstas
para os próximos anos são a adoção de processos de negociação que
permitam a celebração de contratos de fornecimento de longo prazo, bem
como a adoção de processos de relacionamento via internet, além da
descentralização da logística, com o objetivo de redução de custos, visto que
transporte e armazenagem são custos expressivos na distribuição.
Atualmente as empresas priorizam em suas negociações o custo e a
demanda previsível, seguido da utilização de lotes econômicos na decisão de
compras, influenciando o comportamento dos compradores, tornando-os mais
aptos a pesquisa e desenvolvimento de fornecedores com foco em relação de
longo prazo.
Conclui-se que o envolvimento atual de compras nas principais
atividades corporativas nas empresas tem ênfase no estabelecimento de
43
procedimentos e políticas de compras visando soluções para redução de custo
no momento do pedido.
44
BIBLIOGRAFIA CITADA
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45
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Paulo: Atlas, 2000.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO .................................................................................................. 02
AGRADECIMENTO................................................................................................... 03
DEDICATÓRIA .......................................................................................................... 04
RESUMO .................................................................................................................. 05
METODOLOGIA ....................................................................................................... 06
SUMÁRIO ................................................................................................................. 07
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 08
CAPÍTULO I. Aspectos Gerais e objetivos de compras ............................................ 10
1.1 A Função Compras ............................................................................................. 11
1.2 Organização do Setor de Compras..................................................................... 14
1.3 O setor de compras para o pedido perfeito ........................................................ 17
1.4 Descentralização do departamento de compras ................................................. 18
1.5 Centralização do departamento de compras ...................................................... 19
1.6 Centralização e descentralização: uma combinação das duas .......................... 20
1.7 Organização para o pedido perfeito ................................................................... 21
CAPÍTULO II. Gerenciamento de compras: como fazer o pedido ............................ 23
2.1 Planejamento de Compras .................................................................................. 24
2.2 Cotação de preços .............................................................................................. 25
2.3 Informações completas para o pedido perfeito ................................................... 28
2.4 Negociação ......................................................................................................... 29
CAPÍTULO III. Programação de compras junto ao fornecedor ................................. 31
3.1 Ambientes de manufatura e o sistema de compras ............................................ 31
3.2 Estoque de segurança ........................................................................................ 33
3.3 A visão Tradicional de Compras ......................................................................... 35
3.4 A Visão Estratégica de Compras ........................................................................ 37
3.5 A estratégia para o pedido perfeito ..................................................................... 38
47
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 42
BIBLIOGRAFIA CITADA ........................................................................................... 44
ÍNDICE ...................................................................................................................... 46