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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ASSÉDIO MORAL COMO VILÃO DA MOTIVAÇÃO
NAS EMPRESAS
Por: Karen Pereira Agrelo Lusquiños
Orientador
Profa. Mary Sue
Rio de Janeiro
2003
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ASSÉDIO MORAL COMO VILÃO DA MOTIVAÇÃO
NAS EMPRESAS
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos.
Por: . Karen Pereira Agrelo Lusquiños
3
AGRADECIMENTOS
...aos familiares e amigos e àqueles
que serviram como incentivadores do
meu projeto...
4
DEDICATÓRIA
...dedico este trabalho a minha querida
mãe e a meu amado marido que tanto me
apoiaram neste projeto de vida...
5
RESUMO
Este trabalho realiza uma abordagem sobre a motivação e seu principal
vilão: o assédio moral.
Primeiramente explica-se o que é motivação e aborda-se algumas das
teorias que a explicam: a Pirâmide das Necessidades de Maslow, a Teoria de
Herzberg, o Modelo Contingencial de Motivação de Vroom e o Modelo de
Expectação de Lawler.
Após a compreensão do que é motivação inicia-se uma explanação
sobre o que é o assédio moral: definição, quem são os humilhados, quais são a
estratégias do agressor e de que forma elas se apresentam, quais as
profissões que mais sofrem este assédio, exemplos de como ele se manifesta
em nosso ambiente de trabalho mesmo através de frases simples e
corriqueiras.
Finaliza-se o trabalho mostrando o impacto que o assédio moral traz a
vida do trabalhador e como se proteger, com uma abordagem à legislação
trabalhista e através de ações simples que podem ser realizadas pelo
trabalhador no seu dia-a-dia.
6
METODOLOGIA
Foram realizadas leituras a vários livros relacionados ao tema Motivação
e Assédio Moral no trabalho. Através desta leitura foi criada a base teórica para
o trabalho. Esta base foi complementada por pesquisas em empresas e
experiências de colegas de diversas áreas do mercado. Também consultou-se
uma psicólogo para que pudessem ser esclarecidas neste trabalho as
conseqüências do assédio moral na vida do trabalhador bem como mostrar
formas de resistir psicologicamente a esse assédio moral e manter-se
motivado.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Motivação: Suas Teorias 09
CAPÍTULO II - Assédio Moral: Vilão da Motivação nas Empresas 21
CAPÍTULO III – O Assédio Moral e Suas Conseqüências na 43
Auto Estima e Motivação
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 54
ÍNDICE 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 57
8
INTRODUÇÃO
Atualmente, com os constantes processos de remodelagem das
estruturas das empresas e conseqüente redução de quadro de funcionários,
pode-se verificar um gradativo aumento de um grande vilão dentro dessas
organizações: o assédio moral. Ele não é um fenômeno novo, pode-se dizer
que ele é tão antigo quanto o trabalho, só que atualmente vem se
intensificando e passando por um processo de banalização assustador.
Os funcionários estão aprendendo a conviver com o assédio moral,
tratando o mesmo como "estresse diário da chefia". Na contra mão observa-se
essas mesmas empresas e chefes implantando políticas de valorização da
mão-de-obra, discursos de que o capital humano faz a diferença e programas
de treinamento de como manter-se motivado e desenvolver seu potencial
criativo.
O medo do desemprego, que assusta milhões de brasileiros
diariamente, faz com que aqueles que estão sofrendo com o assédio moral
passem a aceitá-lo e, muitas vezes, ignoram seu efeito além dos muros das
empresas. Muitos não se dão conta dos impactos do assédio moral na sua
qualidade de vida.
Verificou-se, então, a necessidade de mostrar a esses funcionários de
que forma o assédio moral se apresenta em seu cotidiano de trabalho, seus
impactos dentro e fora dos muros da organização e como o mesmo se torna
um fator desmotivador num mundo em que a criatividade e a motivação são
fatores decisórios para uma carreira de sucesso dentro de uma organização.
9
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO: SUAS TEORIAS
10
1.1 O QUE É MOTIVAÇÃO?
Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem
com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou
reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente do meio
externo ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um
ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevem a frustração do
indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
• Comportamento ilógico ou sem normalidade;
• Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
• Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
• Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
• Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
mudanças, insegurança, não colaboração, etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante
na vida pessoal.
A motivação é fundamentalmente explicada por algumas teorias, entre
elas: a Pirâmide das Necessidades de Maslow, a Teoria de Herzberg, o Modelo
Contingencial de Motivação de Vroom e o Modelo de Expectação de Lawler.
1.2 TEORIA DE MASLOW (PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES)
11
Uma das principais teorias da motivação é a teoria das necessidades,
cujo principal impulsionador foi Abraham Maslow (1943). Para ele, as
necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos (teoria intra-orientada). Isto significa que
no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la.
Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se
suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
Maslow agrupou as necessidades em diversos níveis baseando-se em
dois princípios básicos:
1. As necessidades insatisfeitas motivam ou influenciam o comportamento das
pessoas, ao passo que as necessidades satisfeitas não constituem efeito
motivador (Princípio da Dominância).
2. Uma necessidade só constitui um fator motivador quando as necessidades
de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas (Princípio da
Emergência).
Ele dividiu as necessidades em cinco níveis, hierarquizados numa
pirâmide, a chamada Pirâmide das Necessidades de Maslow, abaixo
representada.
Fisiológica
Segurança
Social
Auto Estima
Auto Realização
12
As necessidades fisiológicas são as necessidades de base, ou seja, as
necessidades de manutenção do corpo (não ter mal-estar físico, dormir, comer,
respirar e expressão sexual)
A seguir na pirâmide aparecem as necessidades de segurança, que
correspondem às necessidades de abrigo, conforto, tranqüilidade, estabilidade,
proteção da violência, etc.
Estes dois tipos são chamados de necessidades primárias, cuja
satisfação das mesmas é condição necessária para a sobrevivência humana.
As restantes são consideradas necessidades secundárias, cuja não
satisfação não implica a morte, mas sim possíveis distúrbios mentais, tais
como, fraca auto-estima, frustração, ansiedade, depressão.
Neste segundo grupo estão as necessidades sociais, que incluem a
afeição, relacionamento, aceitação e aprovação pelos outros. O não
cumprimento deste tipo de necessidade leva à separação e isolamento do
indivíduo, podendo este sentir-se rejeitado e ter de enfrentar a solidão.
No quarto nível estão as necessidades de estima, que englobam a
auto-estima, prestígio, reconhecimento pelos outros, confiança, reputação,
independência, ou seja, a necessidade para uma estável e alta auto-avaliação,
baseada na capacidade e no respeito pelos outros.
No topo da pirâmide estão as necessidades de auto-realização, que
podemos definir como o máximo desenvolvimento do nosso potencial e
capacidades. Esta necessidade pode ser considerada como um estágio final do
desenvolvimento da pessoa.
Este tipo de necessidade não pode ser satisfeita da mesma forma que
as restantes, porque tendo tido uma experiência de auto-realização temos o
13
desejo de voltar a repeti-la. Por exemplo: depois de dormir, não voltamos a ter
essa necessidade durante algum tempo, enquanto que aqui isso não se
verifica.
Maslow afirma que os indivíduos têm uma vontade inata de ir
escalando a pirâmide, procurando atingir as necessidades superiores, visto que
as inferiores já foram satisfeitas.
Esta é uma teoria de caráter universal (adaptável a cada indivíduo),
mas para isso deve-se vê-la de um modo flexível. Isto porque cada indivíduo dá
maior ou menor ênfase a cada tipo de necessidade, conforme a idade, sexo,
experiências passadas, etc. Querer dizer que não pode ser considerada como
uma estrutura rígida e inviolável, afinal de contas cada indivíduo tem a sua
maneira própria de ver as coisas.
Apesar de tudo esta teoria tem as suas limitações. Uma das críticas
apontadas é de ser uma teoria vaga. Isto é, não consegue quantificar e
delimitar as fronteiras de cada nível. Outra das críticas é o número excessivo
de categorias (tendo em consideração um número mais reduzido em outras
teorias das necessidades).
Maslow apesar de todas as críticas, desenvolveu uma teoria simples,
mas capaz de se adaptar à realidade.
1.3 TEORIA DE HERZBERG
14
Herzberg baseia sua teoria no ambiente externo e no trabalho do
indivíduo (abordagem extra-orientada). Para Herzberg, a motivação das
pessoas depende de dois fatores:
Fatores higiênicos: Referem-se às condições que rodeiam a pessoa
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o
salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Correspondem à
perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas
organizações para se obter motivação dos empregados. Contudo, os fatores
higiênicos são muito limitados em sua capacidade de influenciar
poderosamente o comportamento dos empregados. A expressão "higiene"
serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para
mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio
ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores
higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua
influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e
duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam
insatisfação. Por isso, são chamados fatores insatisfacientes. Incluem:
• condições de trabalho e conforto;
• políticas da organização e administração;
• relações com o supervisor;
• competência técnica do supervisor;
• salários;
• segurança no cargo; e
• relações com colegas.
Esses fatores constituem o contexto do cargo.
Fatores Motivacionais. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas
e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de
15
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é,
acima dos níveis normais. O termo motivação envolve sentimentos de
realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por
meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos,
elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários, provocam
ausência de satisfação. Por isso, são chamados fatores satisfacientes,
constituem o próprio conteúdo do cargo. Incluem:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
1. a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
2. a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela
satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional
não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da
mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma
insatisfação profissional e não a satisfação".
16
Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg propõe
o enriquecimento de tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo
Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores que,
tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em
favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a
satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem
com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades
humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de
vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns
pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a
respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam
também importantes diferenças.
Maslow Herzberg
Auto-Realização
O Trabalho em Si Responsabilidade Progresso Crescimento
Auto-Estima
Motivacionais
Realização Reconhecimento Status
Sociais Relações Interpessoais Supervisão Colegas e Subordinados
Segurança Políticas Administrativas e Empresariais Segurança no Cargo
Fisiológicas
Higiênicos
Condições Físicas do Trabalho Salário Vida Pessoal
1.4 O MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVAÇÃO DE VROOM
17
Enquanto a teoria de Maslow está baseada em uma estrutura uniforme
- a hierarquia de necessidades - e a de Herzberg em duas classes de fatores,
ambas repousam na presunção implícita de que existe "uma maneira melhor"
(the best way) de motivar as pessoas, seja por meio de reconhecimento da
pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação dos fatores
motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem
demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme
a situação em que estejam colocadas.
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita
noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua
teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir.
Segundo Vroom, existe três fatores que determinam em cada indivíduo
a motivação para produzir.
• os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos;
• a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus
objetivos individuais; e
• a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à
medida que acredita poder influenciá-lo.
Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade
quando três condições se apresentam:
Motivação de Produzir é
Força do desejo de alcançar os objetivos individuais
Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos individuais
Expectativas
Recompensas
Relação entre expectativas e recompensas
Capacidade percebida de influenciar o seu próprio nível de produtividade
18
1. Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no
cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem
combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente.
2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade. Se
um operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na
base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para
produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros
membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que
consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar
a rejeição do grupo.
3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco
efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de
uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário
colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.
Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de
expectação da motivação que se baseia em objetivos intermediários e
gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins). Segundo esse
modelo, a motivação é um processo que governa escolhas entre
comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa
de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações
entre meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado
intermediário (produtividade elevada, por exemplo), está buscando meios para
alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor,
promoção ou aceitação do grupo).
Cada indivíduo tem preferências (valências) para determinados
resultados finais, lembrando a teoria de campo. Uma valência positiva indica
19
um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto uma valência
negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final.
A teoria de Vroom é denominada Modelo Contingencial de Motivação,
porque enfatiza as diferenças entre as pessoas e entre os cargos. O nível de
uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em uma situação de
trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las. A teoria
de Vroom é uma teoria da motivação e não do comportamento.
1.5 TEORIA DA EXPECTAÇÃO DE LAWLER
20
Lawler encontrou evidências de que o dinheiro pode motivar não
apenas desempenho, como também companheirismo e dedicação. Verificou
que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua
incorreta aplicação por parte das organizações. A relação não consistente entre
o dinheiro e o desempenho, em muitas organizações, é devida a uma
infinidade de razões, dentre as quais se destacam:
1. Grande extensão de tempo e trabalho ligado a aumentos salariais
periódicos e modestos, que podem dar a impressão de que seus ganhos
são independentes de seu desempenho;
2. Os gerentes não fazem muitas distinções nas avaliações de desempenho,
especialmente se elas ocasionam diferenças salariais, talvez porque o
confronto com pessoas avaliadas traga problemas de relacionamento;
3. A política salarial das organizações está atrelada a políticas governamentais
que procuram regulamentar salários a fim de combater a inflação;
As conclusões de Lawler são:
1. As pessoas desejam dinheiro porque este permite-lhes não só a satisfação
de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas
condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-
realização. O dinheiro é um meio e não um fim;
2. As pessoas crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e
necessário para obter mais dinheiro.
21
CAPÍTULO II
ASSÉDIO MORAL: VILÃO DA MOTIVAÇÃO NAS
EMPRESAS
22
2.1 INTRODUÇÃO
Assédio moral ou Violência moral no trabalho não é um fenômeno
novo. Pode-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho. A novidade reside
na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do fenômeno e na
abordagem que tenta estabelecer o nexo-causal com a organização do
trabalho e tratá-lo como não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o
tema são recentes no Brasil, tendo ganhado força após a divulgação da
pesquisa brasileira realizada pela Dra. Margarida Barreto. Tema da sua
dissertação de Mestrado em Psicologia Social, foi defendida em 22 de maio de
2000 na PUC/ SP, sob o título "Uma jornada de humilhações".
A primeira matéria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de São
Paulo, no dia 25 de novembro de 2000, na coluna de Mônica Bérgamo. Desde
então o tema tem tido presença constante nos jornais, revistas, rádio e
televisão, em todo país. O assunto vem sendo discutido amplamente pela
sociedade, em particular no movimento sindical e no âmbito do legislativo. Em
agosto do mesmo ano, foi publicado no Brasil o livro de Marie France Hirigoyen
"Harcèlement Moral: la violence perverse au quotidien". O livro foi traduzido
pela Editora Bertrand Brasil, com o título "Assédio moral: a violência perversa
no cotidiano".
Atualmente existem mais de 80 projetos de lei em diferentes municípios
do país. Vários projetos já foram aprovados e, entre eles, pode-se destacar:
São Paulo, Natal, Guarulhos, Iracemápolis, Bauru, Jaboticabal, Cascavel,
Sidrolândia, Reserva do Iguaçu, Guararema, Campinas, entre outros. No
âmbito estadual, o Rio de Janeiro, que desde maio de 2002 condena esta
prática. Existem projetos em tramitação nos estados de São Paulo, Rio Grande
do Sul, Pernambuco, Paraná, Bahia, entre outros. No âmbito federal, há
propostas de alteração do Código Penal e outros projetos de lei.
2.2 DEFINIÇÃO
23
Assédio Moral é a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a
situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a
jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comum em
relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam
condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou
mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação
da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do
emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho
em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a
seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta
prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima
escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada,
ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares.
Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados
associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos
com a vítima e, freqüentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do
agressor no ambiente de trabalho, instaurando o 'pacto da tolerância e do
silêncio' no coletivo, enquanto a vitima vai gradativamente se desestabilizando
e fragilizando, 'perdendo' sua auto-estima.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do 'novo' trabalhador:
autônomo, flexível, capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e
empregável. Estas habilidades o qualificam para a demanda do mercado que
procura a excelência e saúde perfeita. Estar 'apto' significa responsabilizar os
trabalhadores pela formação/qualificação e culpabilizá-los pelo desemprego,
aumento da pobreza urbana e miséria, desfocando a realidade e impondo aos
trabalhadores um sofrimento perverso.
24
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do
trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade,
dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde
física e mental, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego
ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas
relações e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional
segundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT)
com diversos países desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da
saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como
Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspectivas
são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e a
Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do 'mal estar na
globalização', onde predominará depressões, angustias e outros danos
psíquicos, relacionados com as novas políticas de gestão na organização de
trabalho e que estão vinculadas as políticas neoliberais.
2.3 QUEM SÃO OS HUMILHADOS?
O assédio moral pode se constituir uma ‘política da empresa’ que
sistematicamente agride funcionários, sendo os atos e ações executados por
seus representantes legais visando livrar-se dos trabalhadores inconvenientes.
Na lista estão: os adoecidos, os sindicalizados, os em final de estabilidade pós-
acidente de trabalho, as pós-parto, os acima de trinta e cinco anos de idade, os
altos salários, os questionadores das políticas de gestão, os solidários com o
sofrimento alheio e os que resistem aos abusos de poder. Criticar a política da
empresa ou sugerir mudanças que contemplem o bem estar do coletivo não é
bem recebido pela alta hierarquia, que compreende como incapacidade do
trabalhador para ser flexível, para se envolver com o ‘espírito’ da empresa ou
adaptar-se às novas exigências da modernidade.
25
A falta de autonomia para criar associada às exigências acima ou
abaixo da capacidade de cada um, às desqualificações públicas, à intolerância
das chefias ao cansaço, doenças e acidentes, culpando-os, ou estigmatizando-
os por atitudes e comportamentos que não agradem são devastadores. A
imposição também se manifesta na exigência constante da aparência, do
comportamento com o público, da ‘voz que sorri’ e que repete centenas de
vezes frases que não correspondem ao vivido, por exemplo: ‘o senhor tem
razão’, ‘a empresa agradece’, entre outras, não interessando o que, naquele
momento, o trabalhador ouve, sente e reflete. São situações vividas com temor
e sujeição às ordens emanadas e que impedem o prazer no trabalho.
Muitos colegas da vítima se tornam cúmplices dos chefes, naturalizam
a situação, internalizam os atos e reatualizam a ofensa, humilhando o colega.
Outros, tornam-se indiferentes e fazem de conta que nada acontece ou até
mesmo aconselham a vítima a pedir demissão. Instaura-se o pacto do silêncio
e a tolerância aos desmandos aumenta, quer por medo de ser demitido ou por
vergonha de ser humilhado, o silêncio é constrangedor. Outros, ao testemunhar
as humilhações, diminuem a produtividade e eficiência, perdem a confiança na
empresa e a incerteza predomina no coletivo.
2.4 QUEM SÃO OS QUE HUMILHAM?
Os agressores são, homens e mulheres, mediadores das políticas de
gestão e detentores de uma certa autoridade. Enquanto chefes, devem saber
comandar, retirando de cada um a maior produtividade possível. Pressionados
por uma estrutura burocrática e hierarquizada, exercem o mando de forma
autoritária, revelando-se pequenos déspotas, indiferentes ao sofrimento e
dificuldades alheias. Usam e abusam de práticas autoritárias. Amedrontam,
intimidam, ameaçam e humilham sem piedade. Se inseguros, escondem sua
fraqueza disseminando terror, fofocas e maledicências.
26
Outras vezes, utilizam estratégias de sedução, cooptação e pequenas
corrupções, criando um ambiente de instabilidade e desconfiança. Exigem, sem
sentimentalismo, obediência cega ao seu comando. Aquele subordinado que
contesta sua ordem ou que, por alguma razão, não atinge a meta estabelecida,
passa a ser perseguido até mesmo após a demissão, quando solicita
referências para um novo emprego. Despidos de culpa, os agressores sentem
que estão cumprindo da melhor forma possível seu dever de ‘comandantes’ da
produção, aspirando a ser promovidos e respeitados.
2.5 QUAIS SÃO AS PROFISSÕES MAIS ATINGIDAS?
Trabalhadores da área de saúde, como os enfermeiros, professores,
pessoal administrativo, especialmente aqueles que atuam em empresas
públicas e em serviços públicos, estão entre os profissionais que mais sofrem
assédio moral. O assédio moral existe em todos os ambientes de trabalho.
Na França, o assédio moral é praticado como meio de se ver livre de
pessoas que são mais protegidas pela legislação, como os funcionários
públicos e de estatais, mulheres grávidas, delegados sindicais e pessoas mais
velhas. A licença médica custa caro e as pessoas acabam pressionadas a
vender direitos, entrar em programas de incentivo a demissão voluntária, enfim,
a ir para casa.
2.6 ESTRATÉGIAS DO AGRESSOR
• Escolher a vítima e isolá-la do grupo.
• Impedir de se expressar e não explicar o porquê.
• Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares.
• Culpabilizar/responsabilizar publicamente, podendo os comentários de sua
incapacidade invadir, inclusive, o espaço familiar.
• Desestabilizar emocional e profissionalmente. A vítima gradativamente vai
perdendo simultaneamente sua autoconfiança e o interesse pelo trabalho.
27
• Destruir a vítima (desencadeamento ou agravamento de doenças pré-
existentes). A destruição da vítima engloba vigilância acentuada e
constante. A vítima se isola da família e amigos, passando muitas vezes a
usar drogas, principalmente o álcool.
• Livrar-se da vítima, que é forçado/a a pedir demissão ou é demitido/a,
freqüentemente, por insubordinação.
• Impor ao coletivo sua autoridade para aumentar a produtividade.
2.7 AS FASES DO ASSÉDIO MORAL
A vítima tende a se julgar culpada
O agredido se sente impotente
Choque : agressor e vítima tendem a ficar mais estressados
Vítima cai em depressão, perdendo a vontade de trabalhar
2.8 A EXPLICITAÇÃO DO ASSÉDIO MORAL
Gestos, condutas abusivas e constrangedoras, humilhar
repetidamente, inferiorizar, amedrontar, menosprezar ou desprezar, ironizar,
difamar, ridicularizar, risos, suspiros, piadas jocosas relacionadas ao sexo, ser
indiferente à presença do/a outro/a, estigmatizar os/as adoecidos/as pelo e
para o trabalho, colocá-los/as em situações vexatórias, falar baixinho acerca da
pessoa, olhar e não ver ou ignorar sua presença, rir daquele/a que apresenta
dificuldades, não cumprimentar, sugerir que peçam demissão, dar tarefas sem
sentido ou que jamais serão utilizadas ou mesmo irão para o lixo, dar tarefas
através de terceiros ou colocar em sua mesa sem avisar, controlar o tempo de
idas ao banheiro, tornar público algo íntimo do/a subordinado/a, não explicar a
causa da perseguição, difamar, ridicularizar.
28
2.9 AS MANIFESTAÇÕES DO ASSÉDIO SEGUNDO O SEXO
Com as mulheres: os controles são diversificados e visam intimidar, submeter,
proibir a fala, interditar a fisiologia, controlando tempo e freqüência de
permanência nos banheiros. Relaciona atestados médicos e faltas a suspensão
de cestas básicas ou promoções.
Com os homens: atingem a virilidade, preferencialmente.
2.10 OS ESPAÇOS DA HUMILHAÇÃO
2.10.1 AS EMPRESAS
• Começar sempre uma reunião amedrontando quanto ao desemprego ou
ameaçar constantemente com a demissão.
• Subir na mesa e chamar a todos de incompetentes.
• Repetir a mesma ordem para realizar uma tarefa simples centenas de
vezes até desestabilizar emocionalmente o trabalhador ou dar ordens
confusas e contraditórias.
• Sobrecarregar de trabalho ou impedir a continuidade do trabalho,
negando informações.
• Desmoralizar publicamente, afirmando que tudo está errado.
• Rir à distância e em pequeno grupo; conversar baixinho e executar
gestos direcionados ao trabalhador.
• Não cumprimentar e impedir os colegas de almoçarem, cumprimentarem
ou conversarem com a vítima, mesmo que a conversa esteja
relacionada à tarefa.
• Desviar da função ou retirar material necessário à execução da tarefa,
impedindo o trabalho.
• Exigir que faça horários fora da jornada. Ser trocado de turno, sem ter
sido avisado.
29
• Mandar executar tarefas acima ou abaixo do conhecimento do
trabalhador.
• Voltar de férias e ser demitido ou ser desligado por telefone ou
telegrama em férias.
• Hostilizar, não promover ou premiar colega e recém-chegado à empresa
e com menos experiência, de forma a desqualificar o trabalho realizado.
• Espalhar entre os colegas que o trabalhador está com problemas
nervosos.
• Sugerir que peça demissão por sua saúde.
• Divulgar boatos sobre sua moral.
2.10.2 AMBULATÓRIOS DAS EMPRESAS E INSS
• Sofrer constrangimento publico e ser considerado mentiroso.
• Ser impedido de questionar. Mandar calar-se, reafirmando sua posição
de 'autoridade no assunto'.
• Menosprezar o sofrimento do outro.
• Ridicularizar o doente e a doença.
• Empurrar de um lugar para outro e não explicar o diagnóstico ou
tratamento recomendado.
• Ser tratado como criança e ver ironizados seus sintomas.
• Ser atendido de porta aberta e não ter a privacidade respeitada.
• Ter seus laudos recusados e ridicularizados.
• Não ter reconhecido seus direitos ou não ser reconhecido como 'um
legitimo outro' na convivência.
• Aconselhar o adoecido a pedir demissão.
• Negar o nexo causal.
• Dar alta ao adoecido em tratamento, encaminhando para a produção.
• Negar laudo médico, não fornecer cópia dos exames e prontuários.
• Não orientar o trabalhador quanto aos riscos existentes no setor ou
posto de trabalho.
30
2.10.3 POLITICA DE REAFIRMAÇÃO DA HUMILHAÇÃO NAS EMPRESAS
Com todos os trabalhadores
• Estimular a competitividade e individualismo, discriminando por sexo:
cursos de aperfeiçoamento e promoção realizado preferencialmente
para os homens.
• Discriminação de salários segundo sexo.
• Passar lista na empresa para que os trabalhadores se comprometam a
não procurar o Sindicato ou mesmo ameaçar os sindicalizados.
• Impedir que as grávidas sentem durante a jornada ou que façam
consultas de pré-natal fora da empresa.
• Fazer reunião com todas as mulheres do setor administrativo e
produtivo, exigindo que não engravidem, evitando prejuízos a produção.
• Impedir de usar o telefone em casos de urgência ou não comunicar aos
trabalhadores os telefonemas urgentes de seus familiares.
• Impedir de tomar cafezinho ou reduzir horário de refeições para 15
minutos. Refeições realizadas no maquinário ou bancadas.
• Desvio de função: mandar limpar banheiro, fazer cafezinho, limpar posto
de trabalho.
• Receber advertência em conseqüência de atestado médico ou por que
reclamou direitos.
31
Discriminação aos adoecidos e acidentados que retornam ao trabalho
• Ter outra pessoa no posto de trabalho ou função.
• Colocar em local sem nenhuma tarefa e não dar tarefa. Ser colocado/a
sentado/a olhando os outros trabalhar, separados por parede de vidro
daqueles que trabalham.
• Não fornecer ou retirar todos os instrumentos de trabalho.
• Isolar os adoecidos em salas denominadas dos 'compatíveis'. Estimular
a discriminação entre os sadios e adoecidos, chamando-os
pejorativamente de 'podres, fracos, incompetentes, incapazes'.
• Diminuir salários quando retornam ao trabalho.
• Demitir após a estabilidade legal.
• Ser impedido de andar pela empresa.
• Telefonar para a casa do funcionário e comunicar à sua família que ele
ou ela não quer trabalhar.
• Controlar as idas a médicos, questionar acerca do falado em outro
espaço. Impedir que procurem médicos fora da empresa.
• Desaparecer com os atestados. Exigir o Código Internacional de
Doenças - CID - no atestado como forma de controle.
• Colocar guarda controlando entrada e saída e revisando as mulheres.
• Não permitir que conversem com antigos colegas dentro da empresa.
• Colocar um colega controlando o outro colega, disseminando a vigilância
e desconfiança.
• Dificultar a entregar de documentos necessários à concretização da
perícia médica pelo INSS.
• Omitir doenças e acidentes.
• Demitir os adoecidos ou acidentados do trabalho.
2.11 FRASES DISCRIMINATÓRIAS FREQÜENTEMENTE UTILIZADAS
32
• Você é mesmo difícil... Não consegue aprender as coisas mais simples!
Até uma criança faz isso... e só você não consegue!
• É melhor você desistir! É muito difícil e isso é para quem tem garra! Não
é para gente como você!
• Não quer trabalhar... fique em casa! Lugar de doente é em casa! Quer
ficar folgando... descansando.... de férias para dormir até mais tarde....
• A empresa não é lugar para doente. Aqui você só atrapalha!
• Se você não quer trabalhar... por que não dá o lugar para outro?
• Teu filho vai colocar comida em sua casa? Não pode sair! Escolha: ou
trabalho ou toma conta do filho!
• Lugar de doente é no hospital... Aqui é para trabalhar.
• Ou você trabalha ou você vai a médico. É pegar ou largar... não preciso
de funcionário indeciso como você!
• Pessoas como você... Está cheio aí fora!
• Você é mole... frouxo... Se você não tem capacidade para trabalhar...
Então porque não fica em casa? Vá para casa lavar roupa!
• Não posso ficar com você! A empresa precisa de quem dá produção! E
você só atrapalha!
• Reconheço que foi acidente... mas você tem de continuar trabalhando!
Você não pode ir a médico! O que interessa é a produção!
• É melhor você pedir demissão... Você está doente... está indo muito a
médicos!
• Para que você foi a médico? Que frescura é essa? Tá com frescura? Se
quiser ir para casa de dia... tem de trabalhar à noite!
• Se não pode pegar peso... dizem piadinhas "Ah... tá muito bom para
você!
Trabalhar até às duas e ir para casa. Eu também quero essa doença!"
• Não existe lugar aqui para quem não quer trabalhar!
• Se você ficar pedindo saída eu vou ter de transferir você de empresa...
de posto de trabalho... de horário...
33
• Seu trabalho é ótimo, maravilhoso... mas a empresa neste momento não
precisa de você!
• Como você pode ter um currículo tão extenso e não consegue fazer
essa coisa tão simples?
• Você me enganou com seu currículo... Não sabe fazer metade do que
colocou no papel.
• Vou ter de arranjar alguém que tenha uma memória boa, pra trabalhar
comigo, porque você... Esquece tudo!
• A empresa não precisa de incompetente igual a você!
• Ela faz confusão com tudo... É muito encrenqueira! É histérica! É mal
casada! Não dormiu bem... é falta de ferro!
• Vamos ver que brigou com o marido!
2.12 DANOS DA HUMILHAÇÃO À SAÚDE
34
A humilhação constitui um risco invisível, porém concreto nas
relações de trabalho e a saúde dos trabalhadores e trabalhadoras, revelando
uma das formas mais poderosas de violência sutil nas relações
organizacionais, sendo mais freqüente com as mulheres e adoecidos. Sua
reposição se realiza 'invisivelmente' nas práticas perversas e arrogantes das
relações autoritárias na empresa e sociedade. A humilhação repetitiva e
prolongada tornou-se prática costumeira no interior das empresas, onde
predomina o menosprezo e indiferença pelo sofrimento dos trabalhadores, que
mesmo adoecidos, continuam trabalhando.
Freqüentemente os trabalhadores adoecidos são responsabilizados
pela queda da produção, acidentes e doenças, desqualificação profissional,
demissão e conseqüente desemprego. São atitudes como estas que reforçam
o medo individual ao mesmo tempo em que aumenta a submissão coletiva
construída e alicerçada no medo. Por medo, passam a produzir acima de suas
forças, ocultando suas queixas e evitando, simultaneamente, serem
humilhados e demitidos.
Submetidas às políticas de gestão, a organização do trabalho impõe
novos riscos que são responsáveis por distúrbios mentais e psíquicos,
explicitados na pressão e opressão para produzir e ultrapassar as metas pré-
determinadas. Essa opressão se traduz no tempo exíguo para concluir um
projeto, no ritmo intenso e em jornadas prolongadas, fazer mais com menos
pessoas e em ambiente de competitividade acentuada.
Novas exigências foram incorporadas gerando múltiplos sentimentos:
medos, incertezas, angústia e tristeza. A ansiedade ante uma nova tarefa, o
medo de não saber, a avaliação constante do desempenho sem o devido
reconhecimento, a requisição da eficácia técnica, excelência, criatividade e
autonomia, geram tensão e incertezas. As múltiplas exigências para produzir
são ‘transversadas’ por abuso de poder e freqüentes instruções confusas,
ofensas repetitivas, agressões, maximização dos ‘erros’ e culpas, que se
35
repetem por toda jornada, degradando deliberadamente as condições de
trabalho.
As relações afetivas, aos poucos, vão se deteriorando, predominando o
‘salve-se quem puder’. Há indiferença pelo sofrimento do outro e uma quebra
dos laços de camaradagem.
Em meio à degradação das condições de trabalho, o medo é
manipulado para aumentar a produção e reforçar o autoritarismo, a submissão,
a disciplina, a vergonha e o pacto do silêncio no coletivo. São condições
vivenciadas por todos os trabalhadores, gerando um clima de instabilidade
emocional coletiva, insegurança e desconfiança entre os pares. O ambiente de
trabalho transforma-se em campo minado pelo medo, inveja, disputas, fofocas
e rivalidades. Todos convivem sob o manto de uma ‘ideologia única’ em que a
construção do sentido é uma questão sem sentido, pois o que legitima o outro
é a eficácia técnica.
Gradativamente, as políticas de gestão vão construindo e reafirmando
uma nova ideologia que eliminam todas as outras. É nesse espaço de conflitos
e sujeições, de contradições e ambigüidades, de sedução e aceitação, de
prazer e desprazer, de exigências e desqualificações, de adoecer e morrer, que
o risco invisível se insere. Ele causa danos à identidade e à dignidade, assim
como às saúdes física e mental dos trabalhadores e trabalhadoras.
Também são atos repetitivos que afetam as saúdes individual e
coletiva, comprometendo, por sua vez, a almejada produtividade e qualidade.
São riscos que se inserem nas relações interpessoais, constituindo fatores
psicossociais, sendo por isso um ‘risco invisível’, porém objetivo na medida em
que desorganiza as emoções, desencadeia ou agrava doenças pré-existentes
ameaçando não somente o emprego, mas a vida dos trabalhadores e
trabalhadoras.
36
Portanto, em ambiente de degradação deliberada das condições de
trabalho, o risco invisível é ampliado e disseminado, ‘contagiando’ e adoecendo
um maior número de trabalhadores, revelando que as determinações do
trabalho sobre a saúde não se dão apenas por condições objetivas, mas por
sua condição afetiva relacional.
Em muitas sociedades, ridicularizar ou ironizar crianças constitui uma
forma eficaz de controle, pois ser alvo de ironias entre os amigos é devastador
e simultaneamente depressivo. Neste sentido, as ironias mostram-se mais
eficazes que o próprio castigo. O trabalhador humilhado ou constrangido passa
a vivenciar depressão, angustia, distúrbios do sono, conflitos internos e
sentimentos confusos que reafirmam o sentimento de fracasso e inutilidade.
As emoções são constitutivas de nosso ser, independente do sexo.
Entretanto mulheres e homens reagem diferentemente à violência moral e são
as mulheres as mais humilhadas. Nelas predominam as emoções tristes:
mágoas, ressentimentos, vontade de chorar, isolamento, angústia, ansiedade,
alterações do sono e insônia, sonhos freqüentes com o agressor, alterações da
memória, distúrbios digestivos e náuseas, diminuição da libido, cefaléia, dores
generalizadas, palpitações, hipertensão arterial, tremores e medo ao avistar o
agressor, ingestão de bebida alcoólica para esquecer a agressão,
pensamentos repetitivos.
Já os homens assediados têm dificuldades em verbalizar a agressão
sofrida e ficam em silêncio com sua dor, pois predomina o sentimento de
fracasso. Sentem-se confusos, sobressaindo os pensamentos repetitivos,
‘espelho’ das agressões vividas. Envergonhados, se isolam evitando comentar
o acontecido com a família ou amigos mais próximos. Sentem-se traídos e têm
desejos de vingança. Aumentam o uso das drogas, principalmente o álcool.
Sobressai o sentimento de culpa, ele se imagina ‘um inútil’, ‘um
ninguém’, ‘um lixo’ ‘um zero’, ‘um fracassado’. Expressões fortemente
verbalizadas por todos os assediados, reveladoras da infelicidade interna.
37
Sentem-se tristes, depressivos; passam a conviver com precordialgia,
hipertensão arterial, dores generalizadas, dispnéia, vontade de ficar sozinho;
aborrecimento com tudo e todos. Com emoções e sentimentos recalcados ou
contidos, todos, em algum momento, tiveram pensamentos suicidas e 18,3%
chegaram a tentar.
A dor masculina é desesperadora e devastadora, na medida que os
homens não expõem suas emoções, não choram em público e se isolam
perdendo a interação com o outro. São danos à saúde que acarretam
desequilíbrio interno e sofrimento profundo, exigindo, muitas vezes, um longo
período de tratamento médico ou psicológico. A esses danos, somam-se as
conseqüências do desemprego em massa, que aumenta o medo e submissão
dos empregados.
Entrevistas realizadas com 870 homens e mulheres vítimas de
opressão no ambiente profissional revelam como cada sexo reage a essa
situação (em porcentagem):
Sintomas Mulheres Homens Crises de choro 100 - Dores generalizadas 80 80 Palpitações, tremores 80 40 Sentimento de inutilidade 72 40 Insônia ou sonolência excessiva 69,6 63,6 Depressão 60 70 Diminuição da libido 60 15 Sede de vingança 50 100 Aumento da pressão arterial 40 51,6 Dor de cabeça 40 33,2 Distúrbios digestivos 40 15 Tonturas 22,3 3,2 Idéia de suicídio 16,2 100 Falta de apetite 13,6 2,1 Falta de ar 10 30 Passa a beber 5 63 Tentativa de suicídio - 18,3
2.13 O QUE FAZER?
38
A pessoa vítima de assédio moral deve buscar anotar os episódios,
ainda que fortuitos, pois são mais fáceis de esquecer, recomendando-se os
seguintes passos:
1o – Anotar as agressões, dia, horário, tipo de situação, pessoa envolvida
(agressor).
2o – Tentar juntar provas documentais, testemunhais da situação de assédio.
3o – Tentar conquistar aliados entre seus próprios pares (colegas).
4o – Procurar ajuda psicológica para arregimentar forças para se defender.
5o – Aconselhar-se com advogado, em seu Sindicato, para buscar uma defesa
fundamentada.
A Lei do Silencio?
O que é mais grave nas histórias de assédio moral é que as
testemunhas das agressões nada fazem, não tomam nenhuma atitude, pois
tem medo de, ao defender o colega vítima, venham a se tornar futuras vítimas.
Apelar para o espírito de solidariedade de grupo é muito importante
para o enfrentamento de situações de assédio moral.
Algumas empresas ou gerentes têm adotado a postura de premiar
quem pouco conversa no trabalho, quem não reclama e quem silencia diante
de algum infortúnio ou dor. É o chamado silencio que pontua, que vale uma
promoção.
2.14 O QUE DIZ A LEGISLAÇÃO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL?
39
O INSS publicou em recente decreto (Anexo do Decreto no 3.048, de
06 de maio de 1999 - Aprova o regulamento da previdência social, e dá outras
providências) uma relação de transtornos mentais e comportamentais
relacionados ao trabalho (Anexo II).
A Tabela, a seguir apresenta os agentes ou fatores de risco que
desencadeiam e/ou provocam essas doenças.
Tabela 2 - Agentes patogênicos causadores de doenças profissionais ou
do trabalho, conforme previsto no art. 20 da lei nº 8.213, de 1991
Transtornos mentais e comportamentais relacionados com o trabalho
(Grupo V - CID-10)
Doenças Agentes etiológicos ou fatores de risco de
natureza ocupacional
1. Problemas relacionados com o emprego e
com o desemprego:
Condições difíceis de trabalho (Z56.5)
VI - Transtornos mentais e comportamentais
devidos ao uso do álcool:
Alcoolismo Crônico (Relacionado com o
Trabalho) (F10.2) 2. Circunstância relativa às condições de
trabalho (Y96)
1. Outras dificuldades físicas e mentais
relacionadas com o trabalho:
reação após acidente do trabalho grave ou
catastrófico, ou após assalto no trabalho
(Z56.6)
VIII - Reações ao "Stress" Grave e
Transtornos de Adaptação (F43.-):
Estado de "Stress" Pós-Traumático (F43.1)
2. Circunstância relativa às condições de
trabalho (Y96)
X - Outros transtornos neuróticos
especificados (inclui "Neurose Profissional")
(F48.8)
1. Problemas relacionados com o emprego e
com o desemprego (Z56.-):
- Desemprego (Z56.0);
- Mudança de emprego (Z56.1);
- Ameaça de perda de emprego (Z56.2);
- Ritmo de trabalho penoso (Z56.3);
- Desacordo com patrão e colegas de trabalho
(Condições difíceis de trabalho) (Z56.5);
- Outras dificuldades físicas e mentais
40
relacionadas com o trabalho (Z56.6)
1. Problemas relacionados com o emprego e
com o desemprego:
Má adaptação à organização do horário de
trabalho (Trabalho em Turnos ou Trabalho
Noturno) (Z56.6)
XI - Transtorno do Ciclo Vigília-Sono Devido
a Fatores Não-Orgânicos (F51.2)
2. Circunstância relativa às condições de
trabalho (Y96)
1. Ritmo de trabalho penoso (Z56.3) XII - Sensação de Estar Acabado
("Síndrome de Burn-Out", "Síndrome do
Esgotamento Profissional") (Z73.0) 2. Outras dificuldades físicas e mentais
relacionadas com o trabalho (Z56.6)
2.15 O QUE DIZ A LEGISLAÇÃO DO TRABALHO?
Com relação às condições ambientais de trabalho: Item 17.5.1. As
condições ambientais de trabalho devem estar adequadas às características
psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado.
Com relação à organização do trabalho:
17.6.1. A organização do trabalho deve ser adequada às características
psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado.
17.6.2. A organização do trabalho, para efeito desta NR, deve levar em
consideração, no mínimo:
a) as normas de produção;
b) o modo operatório;
c) a exigência de tempo;
d) a determinação do conteúdo de tempo; e) o ritmo de trabalho;
f) o conteúdo das tarefas.
17.6.3. Nas atividades que exijam sobrecarga muscular estática ou dinâmica do
pescoço, ombros, dorso e membros superiores e inferiores, e a partir da análise
ergonômica do trabalho, deve ser observado o seguinte:
41
a) para efeito de remuneração e vantagens de qualquer espécie deve levar em
consideração as repercussões sobre a saúde dos trabalhadores; (117.029-5/I3)
b) devem ser incluídas pausas para descanso; (117.030-9/I3)
c) quando do retorno do trabalho, após qualquer tipo de afastamento igual ou
superior a 15 (quinze) dias, a exigência de produção deverá permitir um retorno
gradativo aos níveis de produção vigentes na época anterior ao afastamento.
(117.031-7/I3)
17.6.4. Nas atividades de processamento eletrônico de dados, deve-se, salvo o
disposto em convenções e acordos coletivos de trabalho, observar o seguinte:
a) o empregador não deve promover qualquer sistema de avaliação dos
trabalhadores envolvidos nas atividades de digitação, baseado no número
individual de toques sobre o teclado, inclusive o automatizado, para efeito de
remuneração e vantagens de qualquer espécie; (117.032-5)
b) o número máximo de toques reais exigidos pelo empregador não deve ser
superior a 8 (oito) mil por hora trabalhada, sendo considerado toque real, para
efeito desta NR, cada movimento de pressão sobre o teclado; (117.033-3 / I3)
c) o tempo efetivo de trabalho de entrada de dados não deve exceder o limite
máximo de 5 (cinco) horas, sendo que, no período de tempo restante da
jornada, o trabalhador poderá exercer outras atividades, observado o disposto
no art. 468 da Consolidação das Leis do Trabalho, desde que não exijam
movimentos repetitivos, nem esforço visual; (117.034-1/I3)
d) nas atividades de entrada de dados deve haver, no mínimo, uma pausa de
10 (dez) minutos para cada 50 (cinqüenta) minutos trabalhados, não deduzidos
da jornada normal de trabalho; (117.035-0/I3)
e) quando do retorno ao trabalho, após qualquer tipo de afastamento igual ou
superior a 15 (quinze) dias, a exigência de produção em relação ao número de
toques deverá ser iniciado em níveis inferiores do máximo estabelecido na
alínea "b" e ser ampliada progressivamente. (117.036-8 / I3)
42
Os métodos gerenciais que não considerem a dimensão do ser humano
e, que favoreçam a desestabilização do trabalhador seja por impor ritmos e
jornadas prolongadas, cobranças descabidas, pressão de tempo para
cumprimento de tarefas de responsabilidade etc. devem ser denunciados.
Processos de avaliação de desempenho com critérios questionáveis e
outras formas de pressão no ambiente de trabalho devem também ser
denunciadas.
Uma das formas mais clássicas de assédio moral é a demonstrada
pelo congelamento do trabalhador na mesma função, com o mesmo salário
sendo impedido de ascender profissionalmente e, por conseguinte não ser
promovido.
2.16 QUE PENA É APLICADA AOS AGRESSORES?
Na França, a legislação define como pena de prisão de 1 (um) ano ao
pagamento de indenização no valor de 30 mil francos aos agressores, incluindo
a empresa.
A Jurisprudência foi criada na França a partir de situações de
afastamento de empresas de pessoas vítimas de assédio moral que levaram a
casos graves de tentativa de/ou suicídio.
No Brasil tramita na Câmara Federal um Projeto de Lei de Reforma do
Código Penal sobre o Assédio Moral, de Autoria do Deputado Federal Marcos
de Jesus - PL-PE.
Já existem leis em 9 Estados da Federação e, em vários municípios do
Brasil. No Rio de Janeiro, Projeto de Lei de Autoria do Deputado Estadual Noel
de Carvalho - PDT tramita na Assembléia Legislativa, no momento.
43
CAPÍTULO III
O ASSÉDIO MORAL E SUAS CONSEQÜÊNCIAS NA AUTO-ESTIMA E MOTIVAÇÃO
44
3.1 INTRODUÇÃO
Verifica-se hoje que um outro tipo de assédio dentro das empresas tem
trazido problemas tão, ou mais graves, que o assédio sexual. Trata-se do
assédio moral a que os milhões de trabalhadores estão submetidos e que, na
empresa, está representado por:
"toda e qualquer conduta abusiva, manifestando-se sobretudo por
comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos que possam trazer danos à
personalidade, à dignidade ou à integridade física ou psíquica de uma pessoa,
pôr em perigo seu emprego ou degradar o ambiente de trabalho".
Em uma sociedade regida pelo sistema capitalista cujas organizações,
em conseqüência, têm uma Administração fundamentada nesta ideologia, o
indivíduo é visto como um ser cuja inteligência deve ser colocada a serviço da
organização. Assim resta-lhe submeter-se aos valores e metas da organização,
garantindo a uma "elite", que pensa e decide por todos os demais níveis
hierárquicos inferiores, o alcance dos seus principais objetivos que são os
lucros e a manutenção do poder.
É justamente nestes tipos de organizações que o assédio moral pode
ser verificado não apenas nos atos de intimidação (punições como
suspensões, ameaças de demissões), na pressão por maior produtividade e
melhor qualidade em menor espaço de tempo e nas mesmas condições de
trabalho mas, também, na utilização de técnicas de treinamento que buscam
apenas a padronização e a especialização sem se considerar a possibilidade
de desenvolvimento de atitudes críticas e inovadoras.
De acordo com a doutora Margarida Barreto, da PUC/SP, nas relações
hierárquicas de poder em que há o autoritarismo, sempre há o assédio moral
que passa, na maioria das vezes, despercebido, até que as suas
conseqüências devastadoras começam a denunciá-lo.
45
A redução da motivação do empregado pode ser apontada como uma
dessas conseqüências, atingindo diretamente a produtividade na empresa.
Segundo a teoria da motivação de Herzberg, fatores como a liberdade de criar,
de inovar e de procurar novas formas próprias e únicas de atingir resultados
são os responsáveis pela motivação dos membros da organização. Desta
forma, uma vez que os indivíduos que sofrem assédio moral estão submetidos
a toda sorte de pressões e não têm espaço para inovar, criar, nem para buscar
seus próprios objetivos, o nível motivacional deles estará seriamente
comprometido.
Aliado à motivação, um outro aspecto a ser atingido pelo assédio moral
é a auto-estima, que pode ser considerada um pré-requisito para a verdadeira
motivação. Na medida em que as empresas não se preocupam com as
diferenças, com as individualidades e que há uma predominância das
frustrações, pressões, e do stress, a conseqüência poderá ser uma queda no
nível de auto-estima dos seus empregados. Segundo autores que estudam o
assédio moral, as pessoas a ele submetidas, apresentam uma auto-estima tão
baixa, que, estranhamente, desenvolvem um sentimento de culpa capaz de
levá-las a proteger o assediador e a se sentirem até merecedoras deste tipo de
violência.
Assim constata-se que os efeitos do assédio moral sobre a auto-estima
e a motivação são bastante devastadores e atingem profundamente os
indivíduos, a ponto de afetar-lhes o equilíbrio psicológico.
46
3.2 CONSEQÜENCIAS DO ASSÉDIO NA QUALIDADE DE VIDA
PARA O FUNCIONÁRIO
• Queda de produtividade.
• Instabilidade emocional que acarreta perda da capacidade de defesa.
• Extensão do problema à vida pessoal do trabalhador.
• Redução da auto-estima e da autoconfiança.
• Impacto na motivação e criatividade do funcionário.
PARA A EMPRESA
• Queda de produtividade do Setor
• Aumenta o absenteísmo
• Afeta o clima Organizacional
• Ambiente torna-se hostil (choques, competição exacerbada)
3.3 COMO FAZER A PREVENÇÃO DO ASSÉDIO MORAL?
É importante que se estabeleçam mecanismos de regulação nas
empresas para impedir este tipo de comportamento, de desprezo pelo ser
humano no trabalho. As entidades sindicais devem se mobilizar para incluírem
cláusulas no acordo coletivo que protejam os trabalhadores do assédio moral.
Na França, associações de mútua ajuda foram criadas em face de dificuldade
que a pessoa tem de se defender quando se encontra na situação de assédio
moral.
O assédio moral é uma das formas de representação social da
degradação das relações de trabalho no mundo moderno, onde impera a figura
do individualismo, da arrogância e da prepotência gerencial.
47
A arma mais eficaz dos trabalhadores frente às situações de assédio
moral e de desrespeito com os trabalhadores ainda é a denúncia e o espírito de
solidariedade de classe.
Em Resumo:
• Explicações: exigir conversas para esclarecer a situação.
• Transferência: tentar provocar um convite para trocar de setor.
• Provas: procurar reunir o máximo de provas, por exemplo, e-mails,
cópias das avaliações periódicas de desempenho, anotar as injúrias.
• Procurar ajuda: contatar o setor de RH da empresa ou médico do
trabalho, em casos extremos recorrer ao sindicato ou advogado.
• Anotar com detalhes todas as humilhações sofridas (dia, mês, ano, hora,
local, nome do agressor, colegas que testemunharam a conversa).
• Dar visibilidade ao seu caso, pedir ajuda aos colegas, principalmente aos
que testemunharam ou que já sofreram humilhações do agressor.
• Evitar conversar com o agressor sem testemunhas.
• Exigir, por escrito, explicações do ato agressor.
• Se mandar uma carta ao departamento pessoal ou RH, guardar uma
cópia. Se possível mandar como carta registrada, por correio, e guardar
o recibo. Guardar resposta do agressor, se houver.
• Procurar seu sindicato e relatar o acontecido. Fazer o mesmo no
Ministério Público, Justiça do Trabalho, Comissão de Direitos Humanos e
Conselho Regional de Medicina. Procurar o Centro de Referencia em
Saúde dos Trabalhadores da sua cidade e contar a humilhação sofrida.
Busque apoio de familiares, amigos e colegas, pois a solidariedade é
fundamental para a recuperação da auto-estima, dignidade, identidade. Se você
é testemunha de cenas de humilhação no trabalho, supere seu medo, seja
solidário com seu colega. Você poderá ser a próxima vítima e nessa hora o
apoio dos seus colegas será precioso. Atenção: o medo reforça o poder do
agressor!
48
3.4 O QUE AS EMPRESAS FAZEM PARA EVITAR?
Das cem melhores empresas para se trabalhar no Brasil, a maioria
possui código de ética, que prevê pena para qualquer tipo de assédio, revela
uma pesquisa. Em algumas delas, o departamento de recursos humanos cria
mecanismos de denúncia para que os funcionários possam se defender. É o
caso da TV Globo. Para diminuir os conflitos entre diretores e suas equipes, a
emissora instituiu recentemente um ramal apelidado pelos funcionários de
"disque denúncia". Por telefone, pode-se fazer reclamações por quaisquer
maus tratos e receber orientações do departamento de RH, responsável pelo
serviço. Se o conflito não for resolvido, o empregado deve procurar o RH. O
departamento dá garantias de que o funcionário não será perseguido.
A Redecard, operadora dos cartões de crédito Mastercard e Diners,
criou uma solução parecida com a da Globo: uma caixa postal para os
funcionários depositarem denúncias anônimas por escrito. A Avon tem um
comitê que investiga casos de denúncia de assédio e programa para reeducar
o possível agressor.
Se esses mecanismos são interessantes para os funcionários, são
mais interessantes ainda para as empresas. Através deles a empresa pode
identificar e controlar uma situação que põem em risco a produtividade -
funcionários ausentes por motivos de saúde - além de promover processos
trabalhistas.
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3.5 COMO MANTER A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO?
As dicas e sugestões a seguir devem ser aplicadas na vida cotidiana, e
podem ajudar na importante missão de unir bem-estar e trabalho:
Identifique seus limites
Culpa, regras rígidas, frustração e ausência de auto-conhecimento
podem levar as pessoas a assumirem mais responsabilidades do que a sua
capacidade suporta. Para não cair nesta armadilha, o primeiro passo é não
sobrecarregar a sua agenda. Organize suas tarefas levando em consideração:
• prioridade
• trabalho em equipe
• prazos sensatos
• um tempo livre para questões pessoais
Faça pausas durante o dia
Não é porque você trabalha sentado que não se cansa. Na verdade, o
que acontece é exatamente o contrário. Por isso é importante se mexer, esticar
os braços e as pernas e fazer pequenas caminhadas. Além de ativar a
circulação, o movimento relaxa o cérebro e contribui para diversificar os
pensamentos.
Cuide da alimentação
Procure comer diariamente alimentos ricos em fibras, encontrados em
frutas e cereais, que são os purificadores do organismo. O mecanismo do
estresse também tem uma reação física que intensifica a descarga de
adrenalina, aumentando os níveis de glicose no sangue – o que pode ser
regularizado com estes alimentos.
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Outro fator importante é intercalar as atividades diárias com copos de
água e lanches nutritivos, para repor as energias sugadas pelo estresse. O
hábito de almoçar no escritório é completamente contra-indicado. A hora do
almoço é o momento para você se nutrir não só de alimentos, mas também de
serenidade o que, certamente, não tem nada a ver com mesa cheia de papéis,
tela de computador e telefone tocando.
Redescubra sua motivação
Quando o assunto é trabalho, vida pessoal ou estudos, é ilusão achar
que pode-se estar motivado o tempo todo, porém, é o que se deve buscar. Há
Estar motivado é essencial, portanto, encare as atividades que parecem
tediosas como um desafio a ser superado e seu prazer virá em adquirir esta
nova habilidade.
Aprenda a se relacionar
Não se descuide dos pensamentos alheios, mas tome cuidado para
não se envolver em redes de intrigas e idéias negativas. Na prática, não use a
desmotivação dos que trabalham ao seu lado como desculpa para seus
fracassos e frustrações.
3.6 COMO MOTIVAR QUEM PERDEU O INTERESSE NO TRABALHO?
Ressuscitar é mais difícil do que nascer. Recuperar o nível de
empenho, dedicação e compromisso no trabalho de quem já foi um excelente
profissional é um dos mais delicados desafios gerenciais. Cedo ou tarde o
Avaliador se defronta com um Avaliado que já há algum tempo "empurra o
trabalho com a barriga", vai na onda da aceitabilidade, executa apenas o
necessário para continuar integrando a folha de pagamentos. Muitas vezes
pode ter sido até um empregado de desempenho excelente, mas que, por
diferentes motivos, perdeu o interesse no que faz.
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Infelizmente, esses empregados não são apenas um peso morto
inserido na força de trabalho, mas também significam desperdício inútil de
recursos. Com o potencial, competências e experiências de que dispõem, são
pessoas que deveriam estar oferecendo importantes contribuições à
organização a que pertencem, mas se tornam verdadeiras sanguessugas de
seus colegas, dissipadores perdulários da energia e dos recursos
organizacionais.
Muitas são as origens desses desvios no desempenho funcional. Por
certo pode-se considerar que o que o funcionário faz agora não mais lhe
agrega significado e desafio, enseja autonomia, perspectivas de crescimento e
progresso, sentimento de auto-realização no trabalho. Pode ser também que o
funcionário esteja apenas em busca de um pouco mais de atenção de seu
supervisor, que ignora por completo os subordinados que realizam um bom
trabalho. Talvez o funcionário não mais apresente o desempenho de outrora
porque não vê perspectivas à sua frente, sem possibilidades de promoções ou
aumentos por mérito, ressentindo-se da falta de incentivos materiais concretos
ou simbólicos, psicológicos, que motivem o seu comportamento. E até pode ser
que a perda do interesse no trabalho decorra da falta de sentido e de
responsabilidade do próprio trabalho, que não possibilita a quem o executa
satisfação e orgulho.
Deve-se considerar, dentre muitos outros, as seguintes ações para
melhorar o desempenho de empregados que inadvertidamente perderam o
interesse no que fazem:
• Feedback: Usualmente o mais simples e poderoso remédio para
recuperar o desempenho consiste em fazer o funcionário compreender o
quanto a organização o estima, respeita e aprecia o bom trabalho que
ele sempre realizou. Às vezes uma mera massagem no ego, desde que
sincera e genuína, pode ser tão importante quanto um aumento de
salário ou uma promoção. Dar um pouco mais de atenção aos que
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reduzem a qualidade ou a quantidade do que fazem. Fazer os
funcionários saberem a importância que têm para a organização. Ser
atento para reconhecer e elogiar um trabalho bem feito. Muitas vezes,
esses problemas de desempenho se originam depois de o empregado
não ter sido sequer notado pela execução de algo especial.
• Perspectivas de Progresso: O empregado pode ter estagnado no
exercício de suas funções, tornado-se obsoleto. Deve-se estimulá-lo a
se reciclar, a aprender e a incorporar novas competências, a examinar e
identificar novas formas e métodos de fazer melhor o que já faz bem, a
enriquecer e ampliar os seus horizontes e a visão do que realiza no
cotidiano.
• Rodízio Funcional: Mesmo que uma completa mudança de atribuições e
posições nos processos de trabalho da equipe não seja factível,
geralmente se consegue transferir temporariamente alguns funcionários
para novas áreas. Quando retornarem às funções anteriores, não só
estarão mais arejados pela aquisição de novas vivências como poderão
agregar o que vivenciaram no desempenho de antigas atribuições.
• Autodireção e Autocontrole: Teoricamente um bom empregado
necessita cada vez menos de orientação e supervisão à medida que
amplia a sua maturidade no que faz. Supervisioná-lo através de um
controle direto certamente esgota a sua iniciativa, autonomia e
criatividade. Uma maneira adequada de reacender o seu entusiasmo é
deixá-lo crescentemente à vontade para fixar os seus próprios objetivos,
programar o seu trabalho e acompanhar o seu desempenho.
Autodireção e autocontrole proporcionam inúmeras vantagens, dentre
elas a de redespertar o interesse do empregado no trabalho e a de
estimulá-lo a buscar formas e processos melhores de desincumbir-se de
suas atribuições, além de reduzir o volume de trabalho direto da
supervisão.
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CONCLUSÃO
Através desta monografia foi possível mostrar o que é Motivação
através da abordagem às principais teorias existentes, e que a conceituam sob
diferentes pontos de vista. Desta forma o leitor pode compreender o conceito
de Motivação e a forma como ela se apresenta.
Já com o foco orientado à motivação começa-se a abordagem ao seu
grande vilão: o assédio moral.
Nos dois capítulos seguintes pode-se verificar o que é o assédio moral,
de que forma ele se apresenta e seus impactos a qualidade de vida dentro e
fora da organização. Também são apresentadas legislações relacionadas ao
assédio e formas de se proteger do mesmo.
Como encerramento deste trabalho é apresentada uma orientação de
como manter-se motivado através de simples ações diárias.
Este trabalho teve como foco principal tratar do assédio moral e de
suas conseqüências de forma a instruir o leitor neste tema que apesar de não
ser um fenômeno novo - pode-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho -
vem passando por um processo de intensificação, gravidade e banalização
assustador. Também se quis mostrar ao trabalhador como percebê-lo em seu
cotidiano para que possa se precaver e manter-se constantemente motivação e
com uma alta qualidade de vida.
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BIBLIOGRAFIA
1. Assédio Moral no Trabalho. Jornal O Globo, Caderno de Economia.
Data: 16/04/2000.
2. Uma Jornada de Humilhações. Autor: M. Barreto. 2000 PUC/SP.
3. Assédio Moral - Violência Psicológica que Põe em Risco sua Vida.
Coleção Saúde do Trabalhador n° 6. Novembro de 2001/SP.
4. Mal-Estar no Trabalho: Redefinindo o Assédio Moral. Autora: Marie
France Hirigoyen. Editora Bertrand do Brasil. 2002/SP.
5. Assédio Moral: A Violência Perversa do Cotidiano. Autora: Marie
France Hirigoyen. Editora Bertrand do Brasil. 2002/SP.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Motivação: Suas Teorias 9
1.1 - O Que É Motivação? 10
1.2 - Teoria de Maslow 11
1.3 - Teoria de Herzberg 14
1.4 - O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom 17
1.5 - Teoria da Expectação de Lawler 20
CAPÍTULO II
Assédio Moral: Vilão da Motivação nas Empresas 21
2.1 - Introdução 22
2.2 - Definição 23
2.3 - Quem São os Humilhados? 24
2.4 - Quem São os que Humilham? 25
2.5 - Quais São as Profissões Mais Atingidas? 26
2.6 - Estratégias do Agressor 26
2.7 - As Fases do Assédio Moral 27
2.8 - A Explicitação do Assédio Moral 27
2.9 - As Manifestações do Assédio Segundo o Sexo 28
2.10 - Os Espaços da Humilhação 28
2.10.1 - As Empresas 28
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2.10.2 - Ambulatórios das Empresas e INSS 29
2.10.3 - Política de Reafirmação da Humilhação nas Empresas 30
2.11 - Frases Discriminatórias Freqüentemente Utilizadas 32
2.12 - Danos da Humilhação à Saúde 34
2.13 - O Que Fazer? 38
2.14 - O Que Diz a Legislação da Previdência Social? 39
2.15 - O Que Diz a Legislação do Trabalho? 40
2.16 - Que Pena é Aplicada aos Agressores? 42
CAPÍTULO III
O Assédio Moral e Suas Conseqüências na Auto-Estima e Motivação 43
3.1 - Introdução 44
3.2 - Conseqüências do Assédio Moral na Qualidade de Vida 46
3.3 - Como Fazer a Prevenção do Assédio Moral 46
3.4 - O Que as Empresas Fazem para Evitar? 48
3.5 - Como Manter a Qualidade de Vida no Trabalho? 49
3.6 - Como Motivar Quem Perdeu o Interesse no Trabalho? 50
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 54
ÍNDICE 55
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: