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1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O CONCEITO DE PÚBLICO E A SEGMENTAÇÃO DE TARIFAS DAS EMPRESAS AÉREAS BRASILEIRAS
Carla Ferreira Dieppe
Orientador
Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O CONCEITO DE PÚBLICO E A SEGMENTAÇÃO DE TARIFAS DAS
EMPRESAS AÉREAS BRASILEIRAS
Apresentação de monografia ao Instituto A
Vez do Mestre – Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em
Comunicação Empresarial.
Por: Carla Ferreira Dieppe
3
AGRADECIMENTOS
À minha família, ao período em que trabalhei
na Base Galeão da TAM Linhas Aéreas, à
supervisora Juliana Coutinho e às
professoras Ana Cláudia Morissy, que me
orientou em todas as fases deste trabalho e
Alessandra Porto, que me auxiliou a seguir
em frente.
4
RESUMO
O presente trabalho pretende desenvolver a importância do
conhecimento do público, de forma mais específica, para que as companhias
aéreas forneçam um serviço diferenciado para os seus clientes. Assim, a
estratégia de precificação deixa de ser o foco, assim como os serviços de
bordo. O foco passa a ser a contrapartida que o passageiro terá na compra do
bilhete. Ou seja, o cliente terá direito a outros serviços em terra de acordo com
a tarifa paga. O objeto de estudo principal será a estratégia da TAM Linhas
Aéreas, que desenvolveu um modelo de tarifas que leva em consideração os
seus tipos de público. Assim, a Relações Públicas passa a ser pioneira, quando
diz que os conceitos de público são de vital importância para a empresa. Nesta
estratégia de diferenciação de tarifas mostra que Relações Públicas têm que
andar lado a lado com o Marketing, quando a opção é pela fidelização do
cliente.
5
METODOLOGIA
O estudo teve como metodologia a pesquisa bibliográfica, revistas
especializadas, e análise de balanços sociais e trimestrais, além de relatórios e
material de treinamento de colaboradores da base Galeão/ Aeroporto
Internacional Tom Jobim, das empresas TAM Linhas Aéreas e Gol Linhas
Aéreas Inteligentes. Com estes materiais, foram elaborados os estudos de
caso, a análise da estratégia das empresas e a mudança na estratégia do setor
de tarifas.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO 1
1.1 O estudo do conceito de público. Sua importância e modalidades 10
1.2 Conceitos de público 17
1.3 O Público e o Marketing 22
CAPÍTULO 2
2.1 Marketing de Serviços 30
2.2 Linhas de Frente e de Retaguarda (Front Office e Back Office) 33
2.3 Características dos serviços e competitividade 34
2.4 Companhias aéreas 38
CAPÍTULO 3
3.1 Gol Linhas Aéreas Inteligentes 41
3.2 Tarifas 49
3.3 TAM Linhas Aéreas 52
3.4 Estratégias 60
3.5 Tarifas e segmentação de passageiros 63
CONCLUSÃO 69
BIBLIOGRAFIA 72
7
INTRODUÇÃO
Os relacionamentos da empresa com seus públicos devem ser o foco
principal de qualquer setor, não só dos que lidam diretamente com eles. A
gestão das políticas permanentes das relações da organização com seus
públicos de interesse deve atingir todas as etapas dos processos de back
Office e front Office. Em um mercado cada vez mais segmentado, conhecer o
cliente - e seus gostos, hábitos e suas necessidades - é primordial para quem
deseja lançar com sucesso um produto ou garantir que estratégias de
diversificação tenham sucesso.
No mercado de serviços, ganha vantagem quem sabe lidar com o
cliente. Conceitos como credibilidade, reputação e os conceitos que os públicos
possuem de uma empresa são ativos intangíveis que devem estar aliados à
marca. Em um mundo que muda com rapidez, a garantia da manutenção dos
clientes se torna extremamente precária. Para tanto, há que se investir em um
relacionamento contínuo entre cliente e empresa para que se possa garantir a
sobrevivência das organizações.
A função das Relações Públicas é garantir o relacionamento dos
públicos-alvo com a organização. Assim, podem ajudar o setor mercadológico
da empresa, além de melhorar o relacionamento entre os públicos internos e
externos. Uma função antiga, mas que era considerada, no meio empresarial,
como dispensável, em muitas situações. Com a crescente profissionalização, o
profissional de RP conseguiu um espaço grande nas empresas em que
trabalha. A Assessoria de Comunicação trabalha diretamente com o Marketing
em diversas campanhas de cunho mercadológico. Assim, o relacionamento
8
ganha novamente destaque dentro da política da empresa entre seus públicos-
alvo. A organização depende de diferentes públicos para manter a sua
produtividade e os públicos podem depender ou não depender dela de maneira
essencial ou não-essencial.
A importância dos públicos, que teve início com o trabalho de Relações
Públicas nas empresas, agora, extrapola o setor e passa a permear todo o
processo. A estratégia de segmentação procura conhecer os públicos da
empresa. E a diversificação dos serviços procura satisfazer determinadas
necessidades dos clientes. Como resultado, os clientes retornam à empresa,
através de custos de troca e de satisfação.
As empresas procuram se diferenciar cada vez mais, e o foco no cliente
é essencial para que esta estratégia dê resultado. Portanto, os profissionais
que trabalham com Marketing devem procurar conhecer as teorias de Relações
Públicas, que tratam de relacionamentos. As pesquisas de perfil psicográfico,
tão valorizadas nas estratégias de Marketing atuais, podem ser consideradas
pesquisas de Comunicação Empresarial, nos moldes das feitas por setores de
Relações Públicas. Não basta saber se o consumidor é de determinada classe
social, quanto gasta por mês ou em que região geográfica ele vive. Para
conhecer verdadeiramente o cliente é necessário pesquisar além do que as
pesquisas quantitativas e geográficas apresentam em seus resultados. A
empresa precisa saber os hábitos, preferências daqueles que vão consumir os
serviços oferecidos. Até porque se trata de ativos com grande intangibilidade.
As empresas que pretendem modificar o seu foco do produto para o cliente
9
precisam conhecer bem o seu cliente, para segmentar o seu produto de acordo
com as preferências apresentadas.
Pode-se observar esta tendência a uma grande personalização do
serviço em mercados em que a valorização da linha de frente é imprescindível,
tendo em vista um cenário de grande competição. Um exemplo é o mercado de
aviação, que será estudado neste trabalho. Na Aviação, a tradicional estratégia
de precificação, conhecida como a “guerra de tarifas”, está sendo aliada a
estratégias de diversificação e foco cada vez maior no cliente. Grandes
empresas, como a TAM Linhas Aéreas e a Gol Linhas Aéreas Inteligentes,
apostam na segmentação de públicos e em estratégias que se baseiam em
custos de troca e vantagens na compra de tarifas com maior preço. Estas
mudanças mostram que os perfis de passageiros estão ganhando grande
importância no mercado. Não basta oferecer a menor tarifa. Quem oferecer
mais vantagens também pode ganhar o passageiro. Para chegar a estes perfis
de tarifas – que foram criados a partir de pesquisas sobre a preferência de
alguns perfis de passageiros que se repetiam em cada vôo – as empresas
partiram de pesquisas que tinham como objetivo principal saber quem é o
passageiro, o que ele quer da empresa e o que ele espera dela, quais são seus
hábitos nas férias ou a trabalho. Enfim, que tipo de experiência os passageiros
desejam experimentar em cada vôo. Para isso chegar a estes clientes, a área
de Marketing se aproximou da área de Relações Públicas e seu conceito de
público. O objetivo deste trabalho é mostrar como os conceitos de público são
imprescindíveis na elaboração de estratégias de segmentação de tarifas em
empresas aéreas.
10
No capítulo 1, irei mostrar as diversas teorias que abordam o conceito de
público. A diferença entre massa, multidão e público, e um original portfólio de
públicos serão apresentados no capítulo. Há, ainda, uma discussão a respeito
da utilização de pesquisas psicográficas aprofundadas para que a
segmentação do mercado-alvo seja eficaz. O Marketing de Serviços é o tema
do Capítulo 2. As estratégias de segmentação de mercados e a sua utilização
no setor de empresas aéreas fazem parte da análise. Já o Capítulo 3 traz os
estudos de caso das empresas estudadas no trabalho, a TAM Linhas Aéreas e
a Gol Linhas Aéreas Inteligentes.
CAPÍTULO I
“Uma organização civil, militar, industrial e comercial ou outra qualquer, deve funcionar em razão da satisfação de seus interesses próprios e dos interesses
particulares dos grupos humanos que dependem dela, como ela depende deles. Assim expressa, essa concepção representa uma revolução na idéia que fazem de seu papel os responsáveis de todas as organizações, que aceitam tal
evidência, moderna e realística das coisas”.
Eugéne Proust. Les Temps de Relations Publiques.
1.1 O estudo do conceito de público. Sua importância e modalidades.
Toda empresa precisa conhecer os seus públicos. Direcionar o seu
produto exatamente para quem sinta a necessidade de comprá-lo e, ainda,
satisfazer este cliente para criar, mesmo que durante um período de tempo,
uma fidelização. Todas as áreas de uma empresa devem estar voltadas á
satisfação do público que deseja atingir. Os conceitos de públicos são
11
inúmeros e podem ser adaptados aos objetivos de cada companhia. As
primeiras relações de públicos surgiram com as Relações Públicas. A primeira
divisão de públicos obedece ao conceito clássico de interno, externo e misto.
Hoje em dia, este conceito não é considerado mais adaptável à realidade do
mercado. Há diversos tipos de públicos e devemos conhecer bem quem é
aquele cliente que utiliza os serviços de uma empresa, suas características e
necessidades para elaborar uma estratégia que possa atraí-lo. Um setor de
Comunicação Social pode elaborar, a partir de uma pesquisa de opinião, uma
conceituação própria de seus públicos-alvo e, assim, elaborar planos
específicos para cada um.
Um bom Plano de Relações Públicas mostra os diversos tipos de
públicos, tanto internos, externos e mistos, e elabora estratégias baseados em
pesquisas que revelam seus gostos, nível social e no que ele espera de um
produto ou serviço. A partir de então, estas estratégias devem ser bem
delineadas e expostas na visão da empresa e colocadas de forma clara para os
colaboradores. Eles são a porta de entrada da empresa no mercado e
precisam conhecer os seus clientes. Outro plano pode ser criado para a
relação com fornecedores e, por último, e não menos importante, com os
sócios. Com a política da empresa alinhada internamente e com fornecedores
a par do que a empresa deseja para seus clientes, pode-se iniciar um plano
para o público externo, que deve ser bem dividido. A terminologia clientes não
define que é o consumidor do serviço. Utilizar técnicas como a Pirâmide de
Maslow pode ser útil para definir a necessidades humanas, mas estas mesmas
necessidades são variáveis. Dividir os mesmos clientes por classe social
12
também só nivelaria gostos e vontades, o que não cabe em um mercado cada
vez mais segmentado e competitivo. Para uma empresa conseguir se destacar
deve oferecer mais que serviços para a classe A, B, C ou D, por exemplo.
Deve-se pesquisar o que os clientes das classes A necessitam ou desejam do
SEU serviço. Estamos tratando, aqui, de Aviação, que oferece serviços
customizados, a tendência mais forte no mercado atual.
Se uma companhia deseja oferecer serviços ideais para os seus
clientes, deve investir, primeiramente, em um front office alinhado com a
política interna. Os colaboradores devem sentir que estão trabalhando em uma
empresa que trata os clientes de forma diferenciada. Para isso, um trabalho
fundamental é o do setor de Comunicação Social. No entanto, o profissional
deste setor precisa conhecer os conceitos de públicos, para que ele possa
orientar esta “customização” de forma eficaz.
a. Massa, multidão, público
O conceito de público, como conhecemos, surgiu com a criação da
imprensa. Antes, o que existia era a massa, que se reunia em praças ou feiras
em dia de grande movimentação nas cidades. Para que uma reunião de um
grupo de pessoas possa ser chamada de público tem que existir uma questão
em comum, ou seja, elas devem se reunir em torno de uma questão
controversa. Portanto, a característica de público, como se vê hoje em dia, foi
resultado do desenvolvimento das comunicações, principalmente, dos jornais.
Desde o início, os jornais eram uma forma de colocar questões em pauta, na
maioria das vezes, políticas, ao alcance do povo. Koselleck ressalta que a
formação da opinião pública começou com a movimentação política das elites e
13
afirma que os veículos de comunicação foram os grandes atores deste
processo1. Na Revolução Francesa, por exemplo, os agitadores radicais Marat
e Desmoullins utilizavam panfletos para informar a multidão de suas causas 2.
E, na Inglaterra, os primeiros “tablóides” surgiram quando a família real deixou
circular as primeiras notas nos jornais a respeito de sua vida privada para que
os súditos desviassem a atenção de questões políticas ressaltadas em jornais
que circulavam nos portos e praças de cidades da Inglaterra.
Antes de entrar na questão principal, é necessário diferenciar o que seria
massa, multidão e público.
1. Multidão é a reunião de um grupo de indivíduos reunidos por
contigüidade física, número limitado de membros, existência de um
acontecimento que chame a atenção. Nesta situação, o indivíduo
perde a capacidade autocrítica e fica altamente sugestionável,
podendo reagir por impulsos. Esta mesma multidão pode ser dividida
em quatro conceitos:
• Eventual: representada por um grupo que se reúne em torno
de um acontecimento momentâneo, como um acidente em via
pública.
1 KOSELLECK, Reinhart. Crítica e Crise. São Paulo: Contraponto, 2000.
2 FRANÇA, Fábio. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Paulo: Yendis, 2008, p. 12
14
• Convencional: O que a diferencia da eventual é o tempo de
duração. Como exemplo, temos uma partida de futebol.
• Expressiva: quando um grupo se reúne e transforma a tensão
em atos inofensivos e o movimento gira em torno de ritmos,
como um desfile de bloco de carnaval.
• Ativa: se projeta mediante uma intensa ação que envolve uma
agressividade espontânea. Um exemplo, a multidão que se
reúne para linchar uma pessoa.
2. Massa aparece quando várias pessoas, sem contigüidade espacial,
participam de um mesmo comportamento coletivo, escolhendo as
mesmas ações e agindo paralelamente. Podem vir de várias classes
sociais, o que os une é o interesse em um determinado
acontecimento. É um grupo homogêneo no campo das idéias, que
age da mesma forma frente a um acontecimento. Diferentemente da
multidão, aqui há mais que um interesse em comum e os grupos não
podem se comunicar entre si. Portanto, a natureza do
comportamento das massas está relacionada com as seleções feitas
pelos seus integrantes e não pela ação conjunta. Os indivíduos
podem pertencer a várias massas, e agem racionalmente, não
perdendo totalmente a faculdade crítica.
3. Público é constituído de “pessoas ou grupos organizados de
pessoas, à base de considerações racionais, se dependência de
contigüidade física, encarando uma controvérsia, com atitudes e
15
opiniões múltiplas quanto à solução ou medida tomada frente a ela, o
indivíduo não perde a capacidade crítica e autocrítica e age
racionalmente”. O público só será formado quando houver uma
concordância de opiniões, que possibilite um debate de idéias. De
acordo com Cândido Teobaldo de Souza Andrade, A formação do
público depende de “pessoas ou grupo organizados de pessoas, com
ou sem contigüidade espacial, existência de controvérsias,
abundância de informações, oportunidade de discussão, predomínio
de crítica e reflexão e procura de uma atitude comum”. 3 A opinião
pública se forma no decorrer das discussões das questões
controversas, em que o grupo de indivíduos assume uma opinião
seja, comum ou não comum. É, assim, uma opinião composta,
formada por diferentes opiniões dentro de um público4. O público,
normalmente, é constituído de grupo de interesse, que tentam atrair
as opiniões dos outros que se colocam na posição de
desinteressados no debate. Os grupos de interesse, de acordo com
Andrade, “é fator de fundamental importância. Esses grupos de
interesse, no seu esforço para moldar opiniões, podem provocar pela
propaganda o estabelecimento de atitudes emocionais e
sentimentos”. 5
3 ANDRADE, Cândido Teobaldo de. Curso de Relações Públicas. São Paulo: Thompson, 2003, p. 1.
4 Idem, p. 4.
5 Ibidem, p. 5.
16
Sobre a questão do público, é correto afirmar que não existe um só e
sim uma pluralidade de públicos. O trabalho de Relações Públicas se dirige a
diversos grupos sociais, diferentes uns dos outros. Cada público deve ter uma
estratégia voltada para ele. Esta é feita por uma pesquisa de opinião, que
pretende desvendar como ele pensa e age. A sondagem de opinião é de
fundamental importância para conseguir resultados concretos em programas
de Comunicação. Esta proposta se encaixa na definição de Hugo Barbieri, que
“na técnica de Relações Públicas, o termo “público” não é empregado como
sendo todo o público de uma comunidade, mas apenas aquele setor dela que
mais de perto interessa ao empreendimento e para o qual suas mensagens são
dirigidas”. 6 Na visão de Andrade, o público não pode abranger um país ou até
o mundo, como alguns autores citam. Para que haja a constituição do público,
deve haver uma controvérsia, grupos organizados de pessoas com e sem
contigüidade espacial e, principalmente, oportunidade de discussão e
predomínio de crítica ou reflexão a respeito do assunto em pauta. Os grupos
que constituem o público tentam trazer à discussão a massa de pessoas que
estão de fora da controvérsia, seja por não quererem se manifestar (Espiral do
Silêncio) ou por não estarem por dentro do assunto.
Mas tenho que frisar que, para que exista o público, a questão
controversa tem que ser debatida e, de preferência, sob todos os ângulos. 7 Se
só o sentimento predominar no debate, não há público e sim, massa. Ainda
mais se só o sentimento predominar, sem qualquer racionalidade. Portanto,
6 Ibidem, p. 13.
7 Ibidem, p. 43.
17
não há uma imagem comum para os grupos de discussão da questão
controversa, já que, como predomina a razão, um grupo tem a opinião diversa
do outro. O público é formado neste debate, e por isso temos diversos públicos,
cada um com suas preferências, e que devem ser tratados separadamente
pelo profissional de Relações Públicas. O que podemos concluir deste estudo
breve de público é que a opinião pública é formada pelo debate de
controvérsias entre diversos grupos de interesse, e que estes grupos podem
manipular a grande massa que não participa do debate como um todo.
1.2 Conceitos de público
O profissional de Relações Públicas deve saber que não existe,
somente, um público e sim, diversos públicos para uma mesma empresa, e que
cada um deles deve ter um programa específico. Existem várias denominações
para os públicos de uma organização. Cândido Teobaldo de Souza Andrade,
defende a divisão clássica em interno, externo e misto. Já Harwood Child cita
diversas denominações ao longo de sua obra: interno e externo, organizado e
desorganizado, favorável e desfavorável, com influência e sem influência.
Bertand Canfield dividiu em público racional e não-racional. 8 Na definição de
Canfield, o público racional seria a “união” do que conhecemos por interno,
externo e misto, e o não-racional, a massa e a multidão.
Na definição clássica brasileira, de Souza Andrade, temos:
1. Público interno: composto de funcionários, colaboradores, familiares
dos colaboradores;
8 FRANÇA, Op. Cit, p. 24.
18
2. Público externo: clientes, demais públicos, imprensa, membros
influentes da sociedade civil;
3. Público misto: acionistas, concessionários e fornecedores.
A pluralidade de conceitos para designar os públicos de uma
organização vem do fato de que existem diversos grupos, comerciais,
industriais, sociedades civis, religiosas, imprensa, empresas públicas,
organizações privadas, que tem interesses diversos e interessam a uma
organização no momento em que demonstram interesse por ela, e levantam
questões, ou controvérsias, que levam a uma imagem positiva ou negativa.
Quando isso acontece, os públicos se tornam de extremo interesse para a
organização e podem ser divididos. A atividade de Relações Públicas também
pode movimentar a opinião dos grupos de interesse de determinada empresa,
quando fornece informações e facilita o debate das controvérsias. Mas para
que haja este ambiente de discussão, o profissional de RP precisa conhecer
bem seus públicos.
Waldyr Gutierrez Fortes, fala da transformação dos grupos de interesse
em públicos e cita Raymond Simon para caracterizar os diversos tipos de
público: “não existe a entidade “público”, pois público é um mito; não há um,
mas vários públicos; os assuntos criam seus próprios públicos; a natureza
específica de uma empresa pode, normalmente, criar seus próprios públicos;
organizações com propostas e objetivos similares têm públicos similares; os
públicos mudam conforme as organizações; os espectadores devem ser
19
tratados com muito cuidado”. 9 Fortes utiliza a divisão clássica brasileira de
públicos interno, externo e misto, embora utilize também a divisão da Teoria
Situacional de Públicos, em que “a formação dos públicos depende do grau de
envolvimento que cada pessoa ou grupo têm diante do tema ou assunto e do
comportamento apresentado posteriormente”. 10 Assim os públicos são
divididos em públicos ativos – participam de todos os assuntos ou temas - ,
públicos apáticos – não dão atenção a nenhum assunto ou tema -, públicos
ativos que se interessam por temas que afetam apenas uma parte da
população, e públicos ativos que se interessam por temas simples que
envolvem a população inteira e recebem ampla cobertura da mídia.
Os públicos podem ser estudados de forma ampla ou restrita. Neste
último caso, os públicos envolvem ONGs, públicos especiais, como a terceira
idade, jovens, sociedades civis, sindicatos. Estes são os chamados
multipúblicos, denominação de Fábio França (2008). O autor defende o
conceito que fala que existem muitos públicos em uma empresa e estes devem
ser diferenciados de acordo com o interesse da empresa. Grunig dá um
caminho para que o profissional saiba diferenciar os públicos. Para ele, é
essencial uma análise ambiental.
Em relação ao meio ambiente externo, [Grunig] afirma que a existência
de um sistema de interdependência entre empresa e públicos pode gerar uma
espécie de conflito. Para resolvê-lo, a organização deve negociar e assumir um
9 FORTES, Waldyr Gutierrez. Relações Públicas: processo, funções, tecnologias e estratégias. São Paulo: Summus, 2003, p. 68.
10 Idem, p. 68.
20
comprometimento com o sistema que a interpenetra e, consequentemente,
deve alterar o seu comportamento. 11
Para isso, a organização deve identificar os sistemas de entrada e saída
da informação, os inputs e os outputs sets, e descreve os quatro tipos de
vínculos que ela tem com seus públicos: os vínculos de poder, os funcionais,
os normativos e os gerais ou difusos. O primeiro trata das relações com grupos
sociais ou outras empresas que autorizam ou fornecem os recursos para que a
existência da organização; compõem os funcionais, os públicos que fornecem
os inputs, por exemplo, as relações com empregados (inputs), sindicatos,
ONGs, e outputs de comunicação com outras organizações que utilizam os
recursos da empresa; os normativos são organizações que, na maioria das
vezes, atendem os mesmos públicos e trocam experiências na área de
atuação, como intercâmbio entre universidades, ONGs e empresas de câmara
de comércio; já os gerais ou difusos aparecem quando grupos de pressão se
formam em torno das atividades da organização e compõem-se de
ambientalistas, mídia, minorias. Para agrupar estes públicos, Grunig utiliza as
definições não-público, público latente, consciente e ativo.
A partir da teoria sociológica de Grunig, França elaborou a sua própria
nomenclatura de público, a partir de uma pesquisa, em que mapeou as
necessidades de cada público e o que estes esperavam da empresa, o que
denominou de conceituação lógica de públicos. Ele divide os públicos em três
categorias: públicos essenciais (os que estão ligados ou não juridicamente à
organização, no que se refere a execução de suas atividades-fim), que se
11 FRANÇA, op. cit., p. 25.
21
dividem em públicos constitutivos (investidores, sócios, diretores, ou seja, os
que viabilizam a existência da organização) e não-constitutivos ou de
sustentação (são públicos importantes, mas que não interferem diretamente na
constituição da organização. Colaboradores, fornecedores, clientes e
consumidores, por exemplo. Estes ainda podem ser divididos em primários e
secundários, de acordo com os eu grau de importância e influência nos
resultados de uma empresa. Portanto, o critério de classificação leva em conta
se os profissionais podem ser facilmente ou não substituídos sem acarretar
danos ao desenvolvimento das atividades na empresa), públicos não-
essenciais, que participam, apenas, das atividades-meio, e estão ligados à
prestação de serviços para uma empresa e fazer a intermediação dos
relacionamentos empresariais com o mercado. São divididos em redes: rede de
setores da comunidade; rede de setores sindicais (sindicatos patronais e de
trabalhadores); redes de consultoria, divulgação e promoção da organização
(públicos que prestam serviços à empresa, mas que não fazem parte dela,
como agências de publicidades, empresa de assessoria de imprensa,
consultorias); redes de setores associativos organizados (associações de
classe, conselhos profissionais, confederações, câmaras de comércio) e
públicos de rede de interferência, que podem criar interferências
indesejáveis nos negócios ou relacionamentos da organização. São elas: rede
da concorrência (outras organizações que ofereçam produtos similares no
mercado. Nesta categoria estão incluídas, também, as ONGs que podem
exercer concorrência em algumas áreas); rede de comunicação de massa
(mídia, impressa, online, televisiva e radiofônica). O que é interessante na
divisão proposta por França é a criação das categorias redes. Faz muito
22
sentido, porque públicos podem ou não ser grupos bem delimitados. E a
utilização do conceito rede mostra as mudanças nos relacionamentos entre
públicos e empresa no cenário atual. A sociedade está conectada, está em
rede, e um público exerce influência em muitos setores da sociedade. A
informação, boa ou ruim, age através destas redes de relacionamento. Assim,
os públicos passam a ser encarados não como alvos apenas de lobbie, e sim
como possíveis criadores de mensagens positivas para a organização. E estas
mensagens são propagadas em rede, como está conectada a nossa
sociedade. As redes de relacionamento se tornam mais importante que as
manobras de poder na relação empresa-públicos, embora toda relação neste
sentido leve em conta a micropolítica do poder, seja de decisão, barganha ou
influência 12.
1.3 O Público e o Marketing
Para Philip Kotler, “público é qualquer grupo que tem interesse ou
impacto real ou potencial sobre as condições de a empresa atingir seus
objetivos”. 13 Aqui, aparece a definição dos stakeholders, que abrange mais do
que a definição clássica brasileira de público almeja atingir. Os stakeholders
abrangem as “partes interessadas” no negócio de uma empresa. Estão inserido
neste conceito colaboradores, colaboradores em potencial e ex-colaboradores,
sindicatos, fornecedores, acionistas, ONGs, fábricas, escritórios de
concorrentes, comunidade, o poder público. Ou seja, o que é considerado
público em potencial se une a outras definições de públicos já instituídas pela
12 SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas e Micropolítica. São Paulo: Summus, 2001.
13 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998.
23
definição clássica. A influência do marketing nas Relações Públicas é
indiscutível. Tanto que Fortes, no livro Transmarketing, utiliza o modelo de
portfólio de produtos da General Electric, além da matriz do Boston Consulting
Group, e cria um “portfólio de públicos”. O que o autor chama de
transmarketing seria a aplicação de conceitos de marketing para a divisão de
públicos de acordo com o grau de importância deles para a organização.
Transmarketing, portanto, seria “ a capacidade de as empresas transacionarem
e se relacionarem com os diferentes públicos, todos apresentando interesses
específicos ”. 14
Assim, a análise ambiental passa a ser de extrema importância para o conhecimento dos públicos e de estratégias que levem em conta cada um deles. Se as empresas influenciam e são influenciadas pelo ambiente onde estão alocadas, devem nele enquadrar-se, sob pena de não mais acompanharem a sua evolução, perdendo a oportunidade de obter lucro mediante uma atividade produtiva. (...) Os fundamentos de Transmarketing compilam, além da esfera interna, o cipoal de injunções que, sem o controle das instituições, fazem valer suas forças. Na atualidade, o ambiente afeta qualquer estrutura organizada; por exemplo, quando o mercado muda, a empresa deve adequar os seus produtos e serviços às novas classes sociais, culturais e demográficas, desenvolvendo esforços com a clara finalidade de reposicionar para manter o que já estava conquistado. 15
14 FORTES, Waldyr Gutierrez. Transmarketing: estratégias avançadas de Relações Públicas no campo do marketing. São Paulo: Summus, 1999, p. 11.
15 Idem, p. 31.
24
O composto de relacionamento apresentado por Fortes mostra que o
conhecimento dos públicos é fundamental, ainda mais quando estes são
clientes da companhia. Para isso, utiliza a matriz criada por Kotler16:
1
Serviços Sociais e
Comunitários
2
Prestadores de Serviços
Públicos (escolas e
hospitais)
3
Pequenas e médias
empresas
4
Grandes empresas
16 KOTLER, Philip, Mindak William. Marketing and Public Relations: partners or rivals. Journal of Marketing, outubro de 1978, pp. 13-20. In: FORTES, Waldyr Gutierrez, op. cit., p. 47.
Marketing
Fraco
Forte
Relações Públicas
Forte Fraco
25
As Relações Públicas também fazem uso em suas estratégias da
investigação dos gostos e necessidades dos clientes. É importante saber se o
consumidor está satisfeito com a compra, se houve mudanças nos hábitos de
consumo, se as mudanças ocorreram na periodicidade da compra ou se
escolheu novas maneiras de atender às suas necessidades (concorrência). A
empresa deve alinhar objetivos, estratégias e ambiente de forma atrair clientes
potenciais, entendendo as suas necessidades. Esta investigação parte de uma
pesquisa. França realizou uma auditoria de opinião para saber o que uma
empresa espera de seus públicos. Os objetivos que a companhia deseja
atingir, visando à satisfação de seus públicos, foram divididos em afirmações.
• Investidores: obter investimentos permanentes.
• Fornecedores: fechar bons contratos, obter matéria-prima de
qualidade, entregas Just-in-time, preços justos.
• Clientes: vender, prestar um excelente atendimento e assistência
técnica;
• Empregados: manter a produtividade, eliminar conflitos, cuidar do
bem-estar no trabalho, ter capacidade operacional;
• Associação de classe: defesa de interesses comuns, acordos
setoriais, apoio classista, oportunidade de negócios;
• Agências de propaganda: obter bom atendimento, campanhas
bem elaboradas e bem-sucedidas.
26
• A comunidade: firmar parcerias, respeitar os valores locais e a
cultura, promover o bem-estar, dispor de força de trabalho;
• Governo: conseguir boa convivência com os poderes do Estado,
relacionamento positivo, obtenção de acordos e apoio.
• Mídia: manter política de portas abertas, obter apoio positivo,
excelente relacionamento e posicionamento ético. 17
Levando em conta que a empresa espera de um cliente credibilidade,
satisfação, confiança e fidelidade, são elaboradas as estratégias para
satisfazer este cliente de acordo com o que ele espera. Para entender o que
este público deseja, é essencial que um profissional de Comunicação atue
junto à equipe de planejadores. Waldyr Gutierrez Fortes divide os clientes em
quatro categorias, os públicos dos “contribuintes reservados”, os “defensores
esclarecidos”, “expectadores massivos” e “críticos acomodados”.18 Assim, o
17 FRANÇA, op. cit., p. 65.
18 FORTES, op. cit., pp. 102-106. De acordo com o autor, os “defensores esclarecidos” têm uma imagem positiva da organização, e “entendem totalmente os valores e metas da organização, por terem sido plenamente informados e conquistados. Desenvolvem todos os esforços para apoiá-la, o que proporciona a elevação das taxas de lucratividade da companhia, pelo retorno mais rápido e seguro das iniciativas tomadas”. Os “contribuintes reservados” têm como característica estarem “distanciados da instituição e, por isso, o seu conceito, embora positivo, é difuso e suscetível a sofrer influências do ambiente, desgostosos, ficam apáticos e podem patentear seu desconforto”. Estes reagem aos esforços de Marketing e Relações Públicas. Já os “expectadores massivos” criaram um “relacionamento puramente comercial e altamente volátil: deixam de considerar a imagem da marca ou o conceito da organização produtora de bens, e elegem o preço como a variável mais importante no momento da decisão de compra”. Os “críticos acomodados” compõem o grupo que vê “(...) sistematicamente com desconfiança os diversos tipos de organizações empresariais, tendo ou não razões para os seus comentários desabonadores”. Neste último conceito, Fortes se refere, aos moldes de Durckeim, a um “inconsciente coletivo”. Isto nos leva a pensar que uma atitude da empresa, que não foi bem aceita por algum consumidor (gerando uma insatisfação que leva a uma visão negativa), possa atingir grandes proporções e contaminar outras pessoas. Não creio que seja desta forma que se dá a relação empresa-serviço-consumidor. Embora a propaganda boca-a-boca tenha muita influência em uma decisão de compra, outros fatores são determinantes na escolha de um serviço.
27
autor pretende definir qual a melhor posição a ser tomada pela Assessoria de
Comunicação para que estes públicos sejam mantidos, caso dos “defensores
esclarecidos”, trazidos para perto da empresa, para os “contribuintes
reservados” e para que a imagem que os públicos tenham da organização
passe de negativa a positiva, estratégia que deve ser tomada para os públicos
“expectadores massivos” e “críticos acomodados”. Fortes é o que mais
aproxima o trabalho da Assessoria de Comunicação do Marketing,
principalmente, no esforço de trazer conceitos de público para o Marketing, que
trabalha com publicidade de massa, comercial e vendas.
De acordo com Kotler19, o valor do produto, ou seja, a satisfação das
expectativas do consumidor depois de adquirir o que deseja, é o principal
critério do consumidor na hora de decidir ou não pela escolha de uma marca. O
preço não é o único fator levado em conta na hora da aquisição do produto. O
cliente leva em conta os custos de tempo, energia e desgaste psicológico
durante o processo de aquisição. O autor afirma que o valor é a soma de
quatro fatores: produto, serviços, pessoal e imagem. Portanto, “o aumento do
poder de competitividade (...) pode ser atingido por ambos, o aumento do valor
percebido e/ou a diminuição do preço (conceito ampliado) pago pelo
consumidor”. 20 A partir deste entendimento do que os clientes esperam ao
adquirir o serviço, estes podem ser mais ou menos personalizados, a linha de
frente pode agir com mais ou menos autonomia. Quanto mais autonomia, mais
19 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998, p. 235.
20 GIANESI, Irineu G. N., Corrêa, Henrique Luiz. Administração Estratégica de serviços: operações para a satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 1996, p. 43.
28
forte é o grau de personalização do atendimento. A partir desta definição, de
quem é o cliente (classe social, sexo, onde vive), o que ele deseja do serviço
(mais padronização ou mais personalização) e o que ele espera do produto. A
empresa pode elaborar a melhor estratégia e definir o tipo de segmentação
mais eficaz.
Conhecer o cliente, a visão que ele tem da empresa e o que ele pode
espera, para que este relacionamento cresça com uma base positiva, requer
uma tomada de decisão. A segmentação do público consumidor em Marketing
pode ser feita de diversas maneiras, e deve levar em consideração fatores
como idade e ciclo de vida da família, sexo, renda, geração e classe social, no
caso da segmentação geográfica, estilo de vida e personalidade, na
segmentação psicográfica, e ocasiões e benefícios, no caso de segmentação
comportamental.21 No caso das companhias aéreas, a segmentação pode
seguir as variáveis geográficas, como oferecer tarifas mais baratas para voos
noturnos 22. Ou então, combinar a segmentação geográfica com a psicográfica,
ao analisar o estilo de vida de seus passageiros, o que aparece na adoção dos
“perfis” de tarifas, caso da TAM, ou nas “famílias” da Gol. Assim, cada
passageiro vai procurar a sua tarifa de acordo com o seu objetivo na viagem:
se quer gastar mais e ter mais conforto, se quer mais facilidade no pagamento
21 KOTLER, op. cit., p. 235.
22 Os clientes que procuram os “corujões” são aqueles que procuram por passagens mais baratas e facilidades de pagamento, já que os voos de madrugada são os conhecidos, no mercado de aviação, por ter menor demanda, e a taxa de ocupação depende do valor das tarifas. Os voos diurnos, principalmente os dos disponíveis no horário da manhã, são os mais procurados, tanto por executivos de Ponte Aérea, quanto por famílias que viajam a passeio. A taxa de ocupação vai decrescendo no horário da tarde, de 11h30 às 16h, tem um pico no horário da noite, entre 17h30 e 21h, e decresce a partir das 22h. N. do A.
29
e menos vantagens e assim por diante. A segmentação psicográfica pode ser
acrescida da comportamental, quando a empresa agrega benefícios a seus
produtos e divide seu público consumidor de acordo com o que eles desejam.
Kotler dá um exemplo de uma companhia aérea que divide os passageiros em
três segmentos: “os viajantes que se deslocam para estar com a família, os em
busca de aventura ou com propósitos educacionais e os que gostam do “risco”
e dos aspectos “agradáveis” de uma viagem”. 23 Esta divisão seria ideal para
uma agência de viagem.
A TAM foi mais além do que a Gol na segmentação de públicos: ela
apostou em uma segmentação por benefício, dividindo as tarifas em perfis de
grupos de pessoas que apresentam características demográficas,
comportamentais e psicográficas específicas. Ou seja, as tarifas foram
divididas levando em conta o estilo de vida do passageiro, a sua renda e classe
social, o estilo de vida, a ocasião em que os clientes viajam, se a trabalho,
lazer ou por problemas familiares. Assim, a TAM pode oferecer o melhor
produto para seus passageiros, de acordo com as necessidades de cada
grupo, e mensurar o que os passageiros esperam durante a viagem, ou seja,
os benefícios que esperam da companhia aérea. 24
Depois de segmentados os públicos da melhor maneira, e conhecidas as
preferências e necessidades de cada cliente, chega a hora de escolher a
melhor estratégia para serviços customizados: precificação ou diversificação?
23 KOTLER, op. cit., p. 235.
24Idem, p. 235.
30
CAPÍTULO 2
Quando se trata de marketing de serviço, conhecer os públicos permite
que a empresa avalie a melhor estratégia que irá tomar para satisfazê-los com
os seus serviços e alinhar o front office (atendimento) e o back office
(produção) nos mesmos objetivos gerais. Os stakeholders devem ser bem
definidos antes da formulação da estratégia e sempre acompanhados em suas
preferências, após a adoção da mesma. No caso das empresas de serviço, a
preocupação com o stakeholder cliente deve passar por diversas etapas, como
o acompanhamento de gostos, vontades e estilos de vida por pesquisas
periódicas de opinião. Se for o caso, a estratégia deve ser tomada de forma a
que minimize, e até leve à extinção, os aspectos negativos levantados nas
pesquisas, ainda mais se a falha for apontada no front office. Algumas
empresas precisam levar adiante um reposicionamento de suas estratégias em
períodos de médio e longo prazo.
2.1 Marketing de Serviços
A importância do setor de serviços é inegável. Em quase todos os
países do mundo, o setor de serviços ocupa uma posição de destaque na
economia. Enquanto as vagas nas indústrias decrescem com as novas
tecnologias, assim como acontece no setor agrícola, o setor de serviços
aumenta vertiginosamente.
As atividades de serviço são importantes, também, para a indústria. Não
basta fabricar o produto, tendo um back office com operações com baixo custo
31
e boa produtividade. É necessário “vender” a imagem do produto para os
pontos de venda estratégicos, a fim de que estes possam chegar ao destino
final, o consumidor, ou a outra indústria. Irineu Gianesi e Henrique Luiz Corrêa
nos dão três utilidades do serviço para empresas: atuar como diferencial
competitivo em relação aos concorrentes, como suporte às atividades de
manufatura e como gerador de lucro. 25
Corrêa e Caon assinalam que os principais fatores responsáveis por
esse dinamismo do setor de serviços são de ordens político-social e
tecnológica, que incluem mudanças tecnológicas, urbanização crescente das
cidades, mudanças demográficas, mudanças socioeconômicas – por exemplo,
aumento da participação da mulher no mercado de trabalho - e o aumento da
sofisticação dos consumidores, que leva a uma procura por serviços como os
de personal trainers e consultores de imagem.26
Para uma melhor análise da organização no setor de serviços é
necessário definir se o que a empresa está oferecendo ao público é mesmo
serviço ou um produto. De acordo com a definição de serviços , uma das
características é que os mesmos são considerados intangíveis (não possui
materialização), enquanto os produtos são bens tangíveis. Um serviço possui
uma das características fortes de um produto, quando materializado em, por
exemplo, papéis, livros e apostilas, que podem ser compradas.
25 GIANESI, Irineu G. N., Corrêa, Henrique Luiz. Administração Estratégica de serviços: operações para a satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 1996.
26 CORREA, Luiz Henrique, Mauro Caon. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
32
Dentro desta mesma matriz, pode-se segmentar ainda mais a escala
apresentada acima, tendo como perspectiva os serviços como bens
intangíveis:
- Serviços Profissionais: psicólogo, psicanalista.
- Serviços Profissionais de Massa: médicos.
- Lojas de Serviço: hotéis, farmácias, supermercados.
- Serviços de Massa Customizados: livrarias.
- Serviço de Massa: Transporte Coletivo.
O primeiro tipo citado foi o serviço profissional, que é completamente
“customizado”, ou seja, personaliza o atendimento e o pacote de serviço às
necessidade e desejos da cada cliente. Por isso, atendem um número limitado
de clientes por dia. Como exemplo, pode-se citar a medicina e as cirurgias
especializadas, consultoria especializada, consultoria jurídica e hotéis cinco
estrelas. No outro extremo, está o serviço de massa que atende um grande
número de clientes em um espaço padronizado. Nesta classificação estão os
transportes de massa, como metrô e ônibus, fornecimento de energia elétrica,
água e gás, grandes bancos com serviços automatizados por Internet. Entre os
dois tipos, estão os serviços de massa “customizados”. Neste tipo, “os
serviços (...) se encontram numa posição próxima à posição de volume
correspondente à dos serviços de massa, mas que, fazendo uso de
tecnologias, principalmente as mais avançadas tecnologias de informação,
criam no cliente, de forma automatizada, uma sensação de serviço
33
customizado”. 27 Por exemplo, sites de compras online, como a livraria Amazon
e o leilão virtual Submarino, que possuem um cadastro do cliente a partir da
primeira compra. Uma característica forte deste serviço é que ele, por ser de
massa, atende a um grande volume de clientes, mas passa a impressão de
que é personalizado. Os serviços profissionais de massa, como os
“customizados”, tem um grande volume de clientes, só que oferece um serviço
que, pela sua natureza, requer personalização, mas, em vez de manter o foco
em cada cliente de forma individual, procura aumentar os ganhos com um
número maior de clientes por dia. Hospitais que atuam em uma especialidade é
um exemplo deste tipo. Por último, é a categoria mais abrangente de todas: as
lojas de serviços. Nesta categoria estão as lojas de varejo, que abrangem a
maioria dos hotéis, restaurantes, hospitais, que “tratam um volume
intermediário de clientes por dia em suas unidades de operação típicas, e estão
a meio caminho quanto às variáveis customização, front office versus back
office, ênfase em pessoas versus equipamentos e intensidade de contato”. 28
2.2 Linhas de Frente e de Retaguarda (Front Office e Back Office)
No Marketing de Serviços, há o conceito de front office e back office. Em
uma organização, há certos setores que interagem com o cliente de uma forma
direta e outros, que são parte importante da produção, mas que o público-alvo
nunca saberá a respeito ou nunca terá contato. As atividades mais próximas do
cliente são definidas como de “alto contato” e as outras, de retaguarda.
27 Idem, p. 73.
28 Ibidem, p. 74.
34
Na definição de Corrêa e Caon, “as atividades de alto contato também
são chamadas de atividades de “linha de frente” ou front office (...) e as
atividades que ocorrem sem o contato com o cliente são chamadas de
atividades de retaguarda, os back office (...)”. 29
As atividades da linha de frente são mais complexas, porque envolvem
aspectos de relacionamento e qualidade de atendimento que não são utilizados
na retaguarda. Ou seja, a linha de frente interfere negativamente ou
positivamente no relacionamento com o cliente, muito mais que a retaguarda,
embora esta última seja imprescindível para que o serviço chegue a seu
destino final. Uma linha de frente mais especializada e com o foco no público-
alvo tende a aumentar o relacionamento com os clientes em potencial. No caso
do front office, a padronização é menor, a variabilidade é maior, a incerteza é
maior, o controle é menor e a eficiência acaba sendo menor, porque estamos
tratando de pessoas, com personalidades diferentes. Já as atividades de back
office tem uma padronização maior, uma variabilidade menor, um grau de
incerteza menor, um controle maior e a eficiência maior, por adotar linhas de
controle de produção longe das variações do público.
As pessoas que tem maior contato com o cliente devem ter mais
experiência. Quando o atendimento não cumpre esta afirmativa, a imagem
pública da empresa piora, já que a impressão do cliente sobre a eficiência do
serviço da empresa tem início com o bom relacionamento entre as duas partes.
O funcionário da linha de frente tem a função de interagir com o ambiente
29 Ibidem, p. 76.
35
externo e interno da empresa. A falta de atenção no atendimento reflete a
negligência da empresa em ouvir as necessidades dos clientes.
Um fato a ser ressaltado é que as linhas não são fixas. Cada
organização dá mais importância para uma linha – priorizando o front office, ela
aumenta a área de contato com o cliente. Outras, preferem aumentar o back
office, reduzindo o contato com o cliente, e trabalha com menos variação e
incerteza e, com isto, tendo mais controle sobre a produção. Deve-se lembrar
que o cliente tem uma personalidade, com escalas de desejos e necessidades
que mudam com o tempo e os interesses. Portanto, o foco no cliente sempre
ocasiona mais insegurança e um cuidado redobrado com a satisfação. Exige
pesquisas periódicas de opinião e um cuidado redobrado com o treinamento
dos funcionários da linha de frente.
2.3 Características dos serviços e competitividade
Uma empresa pode adotar três estratégias genéricas para atingir o seu
público-alvo e satisfazê-lo da melhor forma possível. Elas podem ser utilizadas
isoladamente ou em conjunto, dependendo do mercado e seu grau de
competição.
• Liderança de custos – economia de escala, redução de custos
pela experiência e minimização de custos em áreas como
pesquisa e desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade.
• Aposta em inovação – investimento em pesquisa, tecnologia,
imagem da marca, serviço ao consumidor, distribuição
36
• Foco – excelência no atendimento, administração da qualidade,
aposta em um segmento de mercado bem definido, serviços e
custos. 30
O transporte aéreo de passageiros deve ter como ponto forte a
segurança. Outro ponto muito observado pelos clientes é a qualidade no
atendimento, que tende a um grau maior de personalização. Portanto, a
geração de valor está tanto na qualidade e manutenção dos equipamentos
(produto), quanto na qualidade de atendimento na linha de frente (com um alto
grau de contato). Os serviços de massa customizados têm esta característica,
de sempre se equilibrarem entre a padronização da retaguarda e a variação da
linha de frente. Além disso, as operações precisam que estar alinhadas, para
que os voos saiam no horário, as bagagens cheguem ao local de destino, os
aviões não apresentem problemas de manutenção e o atendimento funcione na
rapidez que o cliente espera. As empresas aéreas podem seguir estratégias
diferentes, mas algumas partes nunca devem mudar: a manutenção das
aeronaves, a pontualidade e, principalmente, a agilidade no atendimento.
Como a linha de frente tem um alto grau de contato com o cliente, ela é
essencial na geração de valor do serviço. As empresas aéreas podem
privilegiar algumas estratégias, como o custo ou a diversificação, mas o
operacional precisa estar totalmente alinhado para que tudo funcione de forma
que o tempo esteja a favor do passageiro.
As empresas tendem a adotar algumas estratégias com o intuito de
impedir a entrada de concorrentes no mercado. A diversificação de serviços é
30 Adaptado de PORTER, Michael. Estratégia - A Busca da Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 2006.
37
uma delas. A companhia cria uma “idéia” ou “conceito” de serviço que seja
difícil de ser igualado. Assim, a qualidade do serviço prestado atrai
consumidores fiéis, que se identificam à marca. Esta estratégia pode ser
facilmente copiada e valoriza o mercado, porque leva as concorrentes a
investirem mais para conseguir chegar ao nível de qualidade para conseguir
quebrar a lealdade dos consumidores às empresas excepcionais nos serviços
oferecidos. No caso de companhias aéreas, a diversificação estaria em uma
estratégia em que cada bilhete valesse não só uma viagem e a excelente
comissaria. O passageiro teria outras vantagens ainda nos aeroportos. A TAM,
que sempre foi conhecida pela inovação no atendimento, adotou a
diversificação em seus sistemas de tarifas. Oferece Internet e check-in
diferenciado, entre outras vantagens, para os passageiros que compram
bilhetes mais caros, ou para aqueles que mais viajam pela empresa e fazem
parte do programa de relacionamento TAM Fidelidade. A Gol também está
investindo na diversificação, por meio do programa Smiles, embora ainda
privilegie o custo e o valor dos bilhetes. De olho no cliente, ela está variando o
padrão low cost, para trazer mais clientes e sanar alguns problemas apontados
por eles, como o serviço de bordo, embora ainda privilegie a precificação. A
empresa está atuando, no momento, com um grau mínimo de diversificação,
para conquistar os clientes da TAM.
A economia de escala é outro fator muito levado em conta na hora de
analisar a concorrência em um mercado. Em uma empresa que tem como base
equipamentos deve ter um bom suporte para atender a demanda. Companhias
aéreas que utilizam aviões de médio porte dificilmente poderão entrar na
concorrência de rotas comerciais de longa duração ou internacionais. De
38
acordo com Gianesi e Corrêa, a capacidade que precisa ser colocada
disponível deve mesmo exceder os níveis normais de demanda, pois, caso
contrário, a empresa estaria operando acima do nível ótimo de utilização de
sua capacidade. 31 No caso de uma companhia aérea, que tem como
diferencial a linha de frente, a taxa de ocupação dos assentos considerada
ideal deve atingir de 60% a 70% da capacidade da aeronave. Acima deste
nível, a qualidade do serviço tende a ficar prejudicada, podendo provocar
atrasos no check-in, no embarque e no atendimento a bordo.
A capacidade disponível também pode determinar a fatia de mercado
que uma empresa pode ter. O cliente tem a sensação de que, quanto maior a
empresa, melhor a qualidade do serviço. Um dos aspectos intangíveis levados
em consideração, na hora de escolher uma companhia aérea, é a segurança.
O cliente pode associar o ativo segurança ao tamanho de uma empresa, a
quantidade de rotas, sua visibilidade no mercado e a quantidade de
passageiros que ela transporta e o tempo das aeronaves (idade).
A criação de custos de troca (switching costs) é outra medida tomada
pelas empresas frente à concorrência. As empresas que querem entrar no
mercado investem em seus custos de troca, oferecendo um tratamento
diferenciado, ou uma vantagem aos clientes. Assim, conseguem a lealdade do
consumidor, ao oferecer diversas vantagens. O que facilita a criação dos
custos de troca é o conhecimento das necessidades do público-alvo. As
estratégias de foco ganham muito com investimento em Tecnologia da
Informação e base de dados. Ou seja, investimentos em pesquisas sobre o
31 GIANESI, op. cit., p. 55.
39
perfil do cliente (psicográfico). Assim, as empresas que querem ser
competitivas possuem um banco de dados e informações sobre o serviço e
sobre o público-alvo, a fim de saber as expectativas dos consumidores.
As estratégias de competição devem ser baseadas na diversificação, no
aumento da qualidade do serviço prestado e na criação de custos de troca32. O
objetivo é conseguir a lealdade do cliente a um serviço baseado na excelência,
em uma gestão da qualidade.
2.4 Companhias aéreas
Atualmente, as empresas aéreas podem ser enquadradas na categoria
de serviços de massa customizados. De acordo com a definição de Correa e
Caon exposta no item 2.3, o serviço das empresas da área de transporte teria
como objetivo levar o máximo de pessoas a seu destino, ocupando o maior
número de assentos disponíveis no veículo de transporte. É inegável que a
quantidade de assentos ocupados por partida seja uma grande preocupação
de uma empresa de transporte, já que a taxa de ocupação mostra o custo-
benefício com o gasto com combustíveis e manutenção do equipamento e a
venda de passagens. Embora o objetivo principal da criação de uma empresa
de transporte seja levar o máximo de passageiros a seu destino de preferência,
não basta oferecer uma aeronave confortável, nova, em um voo sem
turbulências. O cliente quer mais. Ele deseja que as expectativas dele sejam
atendidas quanto à Comissaria (comida e bebida servidas a bordo) e ao bom
atendimento do front office (passando pelo check-in, o embarque, o serviço da
tripulação e o desembarque). Portanto, as empresas aéreas, que deveriam
32 GIANESI, op. cit. p. 62.
40
estar na categoria serviços de massa, passam a oferecer a seus clientes uma
ampla gama de atrativos para que a viagem se torne inesquecível. A viagem de
avião passa a ser uma experiência, que deve encantar o passageiro, a ponto
de conseguir a sua lealdade.
Assim, as empresas aéreas brasileiras, a exemplo das estrangeiras,
oferecem um serviço de massa customizado – já que precisam preencher, no
mínimo, 60% dos assentos de um voo para obter lucro, e oferecer vantagens
aos clientes. Ao pagar determinada tarifa, o cliente terá a sua vantagem.
Quanto mais caro for o bilhete, mais vantagens ele conseguirá da empresa. E
quanto maior a classe, maior o status do cliente (nível de diversificação do
serviço prestado a outros passageiros).
O mercado passou por uma redefinição com a criação da Gol, inspirada
no sistema low cost, utilizado por empresas aéreas de transporte aéreo
regional bem-sucedidas, como a Azul Linhas Aéreas e a estrangeira Southwest
Airlines. O preço das passagens baixou, e as companhias brasileiras passaram
por um período conhecido por “guerra de tarifas”. No entanto, a Gol passa por
uma redefinição de sua estratégia, já que planeja competir mais
agressivamente no mercado internacional – América do Sul. A experiência low
cost não atende mais a seus clientes potenciais. A companhia enfrentou uma
crise com a compra da Varig, que tinha um outro modelo de gestão e atuação.
O prejuízo não foi total. A Gol adquiriu mais rotas e, no final, investiu na fusão
das duas empresas e na extinção das rotas internacionais.
A customização também chegou ao setor de tarifas da TAM no mercado
doméstico, em que as aeronaves não dispõem da divisão de assentos em
41
primeira classe, executiva e econômica. Para atrair mais passageiros no
mercado doméstico, a saída foi investir em uma estratégia de diversificação de
produtos. Ou seja, inserir novos produtos para mercados atuais. 33 Agregar
valor às tarifas levou a empresa a investir em uma estratégia de diversificação
de produtos. Assim, o cliente que comprar a maior tarifa não terá só as
vantagens nas taxas de remarcação, cancelamento e reembolso. Ele terá
Internet wi-fi, prioridade no embarque e desembarque, fila especial, os
melhores assentos. Ou seja, irá adquirir vantagens em relação aos outros, que
optaram por tarifas menores. O bilhete, de acordo com o valor desembolsado
pelo cliente, passa a ter maior valor agregado. A TAM também optou por uma
integração de seu back office, ao absorver o pessoal terceirizado (integração
para trás). 34 O crescimento integrado veio aliado ao crescimento diversificado,
ao oferecer aos clientes novos produtos que apresentam sinergia com os
antigos. Ou seja, o transporte de avião vem acompanhado não só dos serviços
de bordo, mas de atrativos na sala de embarque e no desembarque.
A TAM optou pela diversificação, e a Gol pela precificação. As tarifas
foram divididas em “famílias”, embora a principal vantagem delas seja o valor
pago e a contrapartida em menores ou maiores taxas de reembolso,
cancelamento e remarcação. A estratégia da Gol, em um primeiro momento, é
de penetração de mercado (aumentar a participação de mercado dos produtos
atuais, com a melhoria de serviço e a redefinição do perfil da empresa) e, no
segundo, de desenvolvimento de mercado (procurar novos mercados para
33 KOTLER, op. cit., p. 85
34 Idem, p. 85.
42
produtos atuais, investindo em novos canais, representados por acordos
codeshare).
CAPÍTULO 3
3.1 Gol Linhas Aéreas Inteligentes
A Gol iniciou as suas atividades no ano de 2001, tendo como presidente
Constantino de Oliveira Junior, herdeiro do Grupo Áurea, um dos maiores no
ramo de transportes no Brasil, e se diferenciava das outras empresas de
aviação então existente no país, por adotar o serviço low cost, low fare,
seguindo o modelo das empresas norte-americanas Jet Blue e Southwest
Airlines. As passagens aéreas seriam mais baratas que as das concorrentes,
mesmo que este valor prejudicasse a qualidade do serviço de bordo. Ficaram
famosas as barrinhas de cereal e os refrigerantes e sucos servidos nos vôos da
Gol. Além disso, a companhia também tinha um quadro enxuto de
colaboradores, o que prejudicou, depois de algum tempo, a agilidade do
atendimento. No entanto, Constantino conseguiu o que queria: atrair as classes
C e D aos aeroportos. Os preços das passagens de avião e de ônibus estavam
quase equivalentes. O que se viu nos aeroportos foi um aumento do
movimento de pessoas que, antes, nunca imaginariam que pudessem viajar de
avião a um preço acessível. Outro diferencial da empresa foi o investimento em
frotas modernas, com a aquisição dos Boeings 737-300, que poderiam fazer
vôos de média e longa distância. Assim, a Gol economizaria com manutenção
logo no início de suas atividades. Outra estratégia foi a de não investir em lojas
próprias. Os passageiros têm a opção de comprar as passagens via Internet (a
43
Gol foi uma das pioneiras neste tipo de serviço, o que diminuiu seu custo), por
telefone ou nas lojas dos aeroportos.
A empresa sempre seguiu a estratégia de precificação. Desde o início
houve uma política agressiva de diminuição do valor das tarifas. A promoção
mais tradicional da empresa é a da compra da passagem ida e volta a um valor
pequeno, já que a volta sai ao custo de R$ 1 em períodos promocionais. As
medidas econômicas da Gol e a briga pelos passageiros fizeram bem ao
cliente: houve uma verdadeira queda nos preços das passagens. O vácuo
deixado pela Varig não pôde ser bem aproveitado pela empresa. O perfil de
companhia “popular”, que não prezava a qualidade no atendimento, fez com
que a sua maior concorrente, a TAM Linhas Aéreas, alcançasse a liderança no
mercado doméstico e internacional. A Gol bem que tentou conseguir uma fatia
maior do mercado de aviação, quando passou a investir em vôos
internacionais, sendo a primeira rota o lucrativo São Paulo-Buenos Aires. Em
2005, a empresa iniciou a rota São Paulo – Santa Cruz de La Sierra e, em
2006, São Paulo – Santiago. Os vôos diários para Lima a partir de São Paulo
começaram em 2007. Todos os vôos internacionais são diários e houve um
aumento significativo de passageiros.
A Gol tentou entrar no mercado europeu com uma frota própria, quando
adquiriu, em 2007, a Varig Linhas Aéreas, em uma operação de US$ 275
milhões. Na ocasião, ganhou a disputa com a empresa LAN.
O negócio foi fechado por US$ 320 milhões, sendo que o pagamento foi feito, em parte, com 10% do caixa da Gol (US$ 98 milhões), a entrega de 6,1 milhões de ações preferenciais emitidas, que representam 3% do total de papéis da companhia e o compromisso da Gol de honrar R$
44
100 milhões em debêntures (títulos de empresas), já emitidos pela VRG ("nova" Varig). 35
Parecia um negócio promissor, já que a Varig foi dividida em duas antes
da operação de compra (a parte comprada pela empresa equivale a Rio Sul) e
a Gol não herdaria as dívidas da massa falida, e ficaria com a frota, composta
de aviões da empresa Boeing. Ou seja, a frota estaria unificada, sendo
atendida no Centro de Manutenção de Aeronaves da empresa, localizado em
Belo Horizonte. Outra vantagem estava na aquisição das rotas da Varig, o que
resultou em uma ampliação da malha aérea da Gol. Durante um tempo, a Gol
manteve as rotas internacionais.
A direção da Gol acredita que a compra da Varig não atrapalhou o
crescimento da empresa. Constantino Jr. explica que a compra da Varig foi um
bom negócio para a companhia, já que esta pôde ter acesso ao mercado
internacional de longo curso, além de possibilitar a aquisição do programa de
relacionamento Smiles e posições importantes nos prinicipais aeroportos do
Brasil. Ele exemplifica com a possibilidade de “adequar a (...) malha com
frequências bem balanceadas, como os vôos de meia em meia hora na ponte
aérea e os 12 vôos por dia para Brasília, Curitiba e Confins, entre outros”36.
Como dados negativos, Constantino revela que a companhia não ofereceu
“um produto que gerava atração suficiente para manter aquelas rotas [as rotas intercontinentais]. Não
35 CARA A CARA. In.: Revista Gol Linhas Aéreas Inteligentes, número 83, fevereiro de 2009, p. 82.
36 Idem, p. 82.
45
conseguimos os aviões que gostaríamos e não viabilizamos aquele projeto. Estou falando sobre esta questão dos voos intercontinentais porque foi o que gerou mais prejuízos, críticas e confusões. No momento em que o barril de petróleo bateu US$ 140, resolvemos dar um passo para trás, com toda a humildade do mundo, e interrompemos os voos de longo curso”. 37
Tendo em vista os prejuízos alcançados durante o ano de 2008, a Gol
optou por suspender os vôos internacionais para a Europa e unificar as duas
empresas e o programa de relacionamento Smiles. A união Varig- Gol em uma
só marca está sendo feita aos poucos. O processo foi analisado pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e pela Agência Nacional de
Aviação Civil (Anac), o que levou à demora na fusão operacional.
O corte na malha aérea também se estendeu aos vôos domésticos. A
empresa suspendeu as rotas Congonhas - São José do Rio Preto e Congonhas
- Ribeirão Preto e inicou outras, uma para a cidade de Cabo Frio e outra, para
Presidente Prudente. As duas cidades estão nas regiões mais ricas dos
estados do Rio de Janeiro e São Paulo. A mudança na estratégia se deve ao
prejuízo alcançado em 2008. Em 2007, a Gol alcançou 39,5% de participação
no mercado doméstico e 14,2% de participação no mercado internacional. Já
em 2008, a empresa anunciou um prejuízo de R$ 1,4 bilhões. O prejuízo não
atingiu, apenas, a Gol. A TAM também teve o mesmo problema, em parte
ocasionado pela elevação do preço do barril de petróleo, que chegou a ser
cotado a US$ 140, o que elevou o preço do combustível. O saldo negativo foi
37 Ibidem, p. 83.
46
quase o mesmo nas duas companhias e foi puxado, em parte, pelas rotas
internacionais.
A empresa está passando por uma profunda reestruturação desde 2008.
Além da junção da operações com a Varig, a Gol está mudando o perfil low
cost. A precificação ainda é a estratégia adotada pela empresa, só que
acompanhada pela melhoria na qualidade dos serviços. Assim, ela espera
atrair mais passageiros das classes A e B que, neste período de crise, são os
que mais viajam e, normalmente, a trabalho. Houve uma mudança na
Comissaria, que passou a oferecer serviços diferenciados, de acordo com o
público e o tempo de duração da rota (nos voos mais longos, são servidos
sanduíches, na Ponte Aérea, refeições quentes - o Bistrô da Ponte - e, em voos
curtos, o antigo serviços de lanches rápidos). A adoção de sistemas
eletrônicos para diminuir o tempo de atendimento , como o Check-in Web e o
Check-in Fácil. O uniforme da tripulação também está passando por mudanças.
Pode-se observar que a Gol está cuidando do seu ponto fraco, o atendimento,
de forma a concorrer com a TAM.
A empresa quer continuar investindo no mercado da América do Sul. A
empresa opera cinco voos com cinco horas de duração: Caracas, Bogotá,
Santiago e algumas rotas para Buenos Aires, com a marca Varig. Mesmo tendo
acabado com a primeira classe em voos internacionais, a Gol criou a classe
Confort, que seria o meio termo entre as classes executiva e econômica. E vem
alcançando bons resultados em rotas para cidades como Mondevidéu,
Assunção, Santa Cruz de la Sierra, Córdoba e Rosário. A quantidade de
destinos para a América do Sul fez com que a Gol fosse a empresa aérea que
47
mais embarcou passageiros para Santiago depois da Lan Chile. A empresa
ofereceu preços mais baixos que a TAM para determinados destinos
internacionais.
A companhia acredita que possa alcançar uma maior fatia do mercado de
aviação no Brasil, mesmo que este crescimento seja moderado, por causa da
crise de 2009. A palavra na empresa, neste momento, é estabilidade e o
grande desafio é conseguir a lealdade dos passageiros que escolheram a
empresa para voar. Para isso, o investimento na melhoria dos serviços, a
ampliação da malha aérea, que chega a 800 voos e quase 100 mil passageiros
transportados diariamente38, e manter o crescimento de 60% ao ano. Para que
isso aconteça, as palavras são operação, logística e reestruturação, aliadas a
redução de custos operacionais.
A melhora no serviço também tem como objetivo a atração de
passageiros de voos internacionais na América do Sul. A política para as rotas
internacionais segue om caminho do codeshare (compartilhamento de rotas
entre diferentes companhias aéreas. Cada uma opera um trecho, e
compartilham o sistema de milhagem). A Gol já tinha uma acordo com a Copa
Airlines. Assim, seus passageiros poderiam seguir para a América Central e do
Norte (principalmente Estados Unidos), com uma escala no Panamá. A partir
de 1º de maio de 2009, vai começar a operar o codeshare entre a empresa e a
Air France – KLM. De acordo com reportagem publicada no jornal O Globo,
mais de seis milhões de passageiros do programa Smiles passarão a acumular
milhas quando voarem pela Air France-KLM e os cerca de 15 milhões de
38 Ibidem, p. 80.
48
clientes da Air France que tenham o Flying Blue terão dieritos a milhas em vôos
Gol e Varig. Juntos, os grupos vão oferecer 3.300 voos diários para cerca de
300 destinos em 114 países, com malhas complementares, conforme prevê o
codeshare. Outro acordo está sendo fechado com a KLM, o que possibilitará
que a Gol ofereça rotas para destinos como Bruxelas, Amsterdã, Frankfurt e
Milão. Assim, a empresa deixou de ter voos diretos para destinos internacionais
da Europa e aposta no codeshare como forma de ampliação da malha aérea.
O codeshare foi adotado pela TAM como estratégia para a inserção no
mercado internacional antes da aquisição das rotas diretas. Em um momento
de crise, vale observar que a estratégia mais rentável, por ser econômica, é o
codeshare, embora ter rotas diretas para destinos internacionais deixe a TAM
com a marca mais visível, inclusive no mercado internacional. No caso de
passageiros de voos internacionais, a resistência que a Gol encontra está na
qualidade dos serviços. O codeshare com a Air France pode melhorar esta
visão que os passageiros tem da empresa.
Outro destaque de 2008 foi a criação de outra Unidade de Negócio, a
Gollog, responsável pelo transporte de cargas. No ano de 2009, os resultados
apontam 40,2% em market share em voos domésticos39 e 14,6% em voos
internacionais. Houve um aumento no segmento internacional a partir de maio
de 2007 (tendo em vista a aquisição das rotas internacionais da Varig), seguida
de uma manutenção do percentual na média de 26,5% até agosto de 2008,
quando houve o cancelamento de rotas para a Europa. Desde então, o
39 Estatísticas de tráfego doméstico. Disponível em <http://www.voegol.com.br/ri/>. Acesso em 10 de abril.
49
percentual do segmento internacional diminuiu e se mantém estável, em
23,8%.40 Atualmente, são 49 destinos domésticos e 10 destinos internacionais,
com 104 aeronaves Boeing 737. A Gol pretende ampliar ainda mais os destinos
no Brasil, investindo, principalmente, nas rotas “ponto-a-ponto”, alinhando a
sua estratégia com a de companhias internacionais de baixo custo. Mesmo
assim, a empresa afirma que investe em melhorias para que alguns voos
tenham menos escala41. O controle de custo passa, inclusive, pela preferência
das vendas pela Internet, em vez do investimento em uma unidade de negócio
agência de viagens. Mais de 67% das vendas da Gol são feitas pela Internet.42
Dados da empresa apontam quem, “em 2007, [a Gol foi considerada] uma das
maiores empresas de comércio eletrônico no Brasil, com R$ 4,3 bilhões em
vendas de passagens (bruto) em nosso site, mais que qualquer outra
companhia aérea no Brasil”. 43 A receita líquida da Gol no quarto trimestre de
2008 atingiu R$ 1.548,6 milhões. De acordo com o relatório da companhia,
houve um aumento de 5,2%, se comparado aos R$1.472,7 milhões registrados
no quatro trimestre de 2007. Este valor partiu do aumento da quantidade de
passageiros no período, de 6,1%. 44 O resultado fica mais positivo com o
enxugamento dos custos operacionais por assento-quilômetro, de 15,99
40 Estatísticas de tráfego internacional. Disponível em <http://www.voegol.com.br/ri/>. Acesso em 10 de abril.
41 Teleconferência. Disponível em <http://www.voegol.com.br/ri/>. Acesso em 10 abril 2009.
42 Fact Sheet 3T08. Disponível em <http://www.mz-ir.com/gol/2006/web/arquivos/GOL_FS_3T08_20081117_port.pdf>. Acesso em 10 abril 2009.
43 Teleconferência. Disponível em <http://www.voegol.com.br/ri/>. Acesso em 10 abril 2009.
44 Resultados divulgados em 20 de março de 2009. Disponível em <http://www.voegol.com.br/ri/>. Acesso em 10 abril 2009.
50
centavos no quarto trimestre de 2007, para 15,80 centavos de real no quarto
trimestre de 2008. A taxa de ocupação dos assentos caiu em 2008, de 67,7%
para 59,5%, assim como a receita. O motivo maior foi a queda do número de
passageiros no mercado de aviação brasileiro no final de 2008. Com a redução
dos custos, a Gol pode manter uma margem pequena positiva, mesmo com a
redução do número de pessoas transportadas. A medida surtiu efeito até a alta
temporada, quando o corte de funcionários de terra levou ao problema nas
operações. Muitos voos apresentaram atrasos. O aumento no número de
passageiros em 6,1% levou a empresa a apresentar um lucro operacional de
R$ 58 milhões, só neste período. Mas, com o prejuízo causado pelo aumento
do combustível, a empresa apresentou um saldo negativo em 2008.
3.2 Tarifas
A reestruturação da Gol passa também pelo setor de tarifas, que foi
dividido em sete “famílias”. Assim, a empresa quer agregar valor à marca,
oferecendo diferenciais de custo e vantagens, de acordo com a necessidade do
cliente. A pesquisa das novas “famílias” levou em conta as preferências de seu
público-alvo. Houve uma pesquisa, em que os clientes foram divididos por
sexo, faixa etária, grau de escolaridade, frequência de viagens de avião, os
motivos e a faixa de renda pessoal. O que se verifica nos gráficos é a grande
quantidade de passageiros com perfil “Ponte Aérea”: sexo masculino, com faixa
de renda de R$5001,00 a R$ 10.000,00, que viajam a trabalho, 4 a 6 vezes por
ano ou todo mês ou mais (quase empatados), com superior completo. Pode-se
notar nos gráficos uma quantidade expressiva de clientes com pós-graduação
e MBA (32%, quase o percentual de passageiros com nível superior), e a
51
grande maioria deles tem entre 31 a 55 anos (62% do total de passageiros
transportados). Entre os motivos alegados para viagem, o mais assinalado é
lazer. Isso se deve à quantidade de adultos e de crianças e jovens que viajam
pela empresa a lazer. Mesmo assim, os passageiros do perfil “Ponte Aérea”
podem ser considerados como o mais importante pela empresa, seguidos dos
que utilizam rotas de longo curso.
Tendo em vista este quadro, as tarifas passaram a ter atributos de
acordo com o valor pago por elas, além do item milhagem, que não estava
presente no sistema da Gol antes da adoção do programa Smiles. Os
benefícios e as restrições das tarifas seguem algumas orientações: os
benefícios de cada família, acúmulo de milhas, taxas de cancelamento e
reembolso, ida e volta obrigatória e estadia mínima. As famílias do novo
sistema da Gol45 são:
• Confort – A cobrança da diferença tarifária deve ser feita quando
houver remarcação para voos em outros dias, diferentes do
original. Se for na mesma classe de tarifa, não há necessidade de
pagamento. Se for para o mesmo dia, não há pagamento de taxa,
tanto para casos de atecipação quanto para passageiros que
desejam adiar a viagem. Esta tarifa é exclusiva para a classe
Confort, em voos internacionais.
• Smiles Confort – classe exclusiva para milhagem.
45 Treinamento Novas Tarifas Gol. mimeo. s/d.
52
• Livre – Definição: com a tarifa Livre, você tem mais milhas e
liberdade para fazer alterações. Permitem o acúmulo de 50% a
mais de milhas Smiles. O cliente tem como benefícios a isenção
de cobrança de multas para alteração, cancelamento e no-show
(quando o passageiro não comparece ao aeroporto para
embarque. Há o cancelamento da reserva para este dia) e não
haverá cobrança na taxa de reembolso e da taxa de antecipação.
A cobrança da diferença tarifária deve ser feita quando for para
voos em outros dias, diferentes do original. Se for na mesma
classe de tarifa, não há necessidade de pagamento.
• Flexível – Definição: é mais flexibilidade com economia para você.
Há cobrança de multas de R$50,00 ou US$ 30,00 para alterações
e cabcelamentos dentro das 24h que antecedem a partida. Além
disso, existe a cobrança de diferença tarifária e cobrança para a
remarcação por no-show.
• Programada – Definição: quem planeja sempre paga menos. A
multa para alteração ou cancelamento é de R$50,00 a US$ 30,00
dentro dos sete dias que antecedem a partida. Na tarifa
Programada, há a cobrança de diferença tarifária e cobrança para
a remarcação por no-show.
• Corporativo – Definição: Somente as agências de viagem com
clientes corporativos terão acesso a essa família.
• Operadora – Restrita às operadoras de turismo parceiras da Gol.
53
• Smiles Econômica – classe exclusiva para milhagem.
• Promocional – Definição: promoção e economia são sempre bem-
vindas. Acúmulo de 30% de milhas Smiles, taxa de R$ 80 para
alteração/cancelamento a qualquer momento; taxa de 30% para
reembolso; taxa de R$ 90 por no-show; cobrança de taxa para
alterações.
Quanto ao procedimento milhagem, a acumulação é maior nas famílias
Confort, Livre (150% nas duas), Flexível (125%), Programada (100%) e
Corporativo (100%). As tarifas Corporativo e Operadora mostram que a Gol
quer atender de forma diferenciada estes dois canais. Os clientes perfil “Ponte
Aérea”, normalmente, contam com o serviço de operadoras contratadas pela
empresa em que trabalham para emitir as passagens. E a família Operadora é
interessante para que a companhia aérea torne-se competitiva no segmento
das operadoras de turismo, que fretam aviões da empresa e são grandes
fontes de faturamento, já que o voo saiu com todos os assentos ocupados.
Pode-se observar nas novas estratégias da Gol no site da empresa (que
apresenta para o cliente as novas “famílias” de tarifas), na volta das
passagens com um trecho a R$ 1 (nas rotas em que atua a nova concorrente
no mercado, a Azul Linhas Aéreas), na nova campanha publicitária da empresa
(que inclui outdoors, banners em site com promoções da empresa) e no novo
serviço de bordo. Em todas estas mudanças, vemos que a estratégia da Gol
continua a mesma, que é oferecer um serviço rápido, eficiente e de baixo
custo. A Gol ainda aposta no baixo custo das tarifas para atrair novos clientes
e conta com mais um aliado para trazê-los e retê-los, o programa de
54
relacionamento Smiles. Embora haja alguma modificação, esta passa,
principalmente, pelo custo operacional e competitividade por meio de preços, e
não pela diversificação dos serviços. A empresa melhorou os seus pontos
fracos, que são a qualidade e agilidade do atendimento e do serviço, mas
continua, em essência, com a mesma estratégia. E esta passa pelo custo de
operação, com o objetivo de manter os preços das tarifas competitivos.
3.3. TAM Linhas Aéreas
A Táxi Aéreo Marília foi criada em 1961. A equipe era formada por dez
pilotos de monomotores, que faziam o transporte de cargas e de
passageiros entre o Paraná e os Estados de São Paulo e do Mato Grosso. O
empresário Orlando Ometto compra a empresa no ano de 1967, e passa a
transportar, apenas, malotes para os antigos destinos. O comandante Rolim
Amaro entra para a empresa a convite de Ometto, e passa a ser sócio
minoritário, com 33% das ações da companhia. No ano seguinte, Rolim
adquire mais ações e passa a controlar a empresa, com 51% das ações.
Quando ele assume a direção da Táxi Aérea Marília, Rolim muda o perfil da
empresa. É criada a TAM – Transportes Aéreos Regionais, a origem da
TAM Linhas Aéreas, e passa a transportar cargas e pessoas em São Paulo,
Paraná e mato Grosso.
Os primeiros Fokkers chegam na década de 1980, e consolidam a
estratégia do comandante Rolim de transformar a TAM em uma companhia
aérea de vôos regulares por todo o Brasil. Ainda nos destinos regionais, a
55
empresa atinge, em 1981, a marca de 1 milhão de passageiros
transportados. Com a aquisição da companhia aérea regional Votec, a
empresa adquire rotas para as regiões Centro-Oeste e Norte do país. A
partir de então, é criada a política de serviços da TAM, com a presença do
comandante na porta da aeronave recepcionando os passageiros e o tapete
vermelho. A aquisição dos Fokker-100, nos anos de 1990, mostram que a
TAM desejava ampliar as suas atividades, e tinha demanda para essa
medida. Sempre pensando na qualidade dos serviços e na ampliação do
número de passageiros, a empresa cria o programa de relacionamento TAM
Fidelidade. O diferencial do programa, quando foi criado, em 1993, era que
não havia limitação de assentos para as passagens gratuitas. Com o
crescimento da empresa, esta regra foi revista, mas somente em 2007,
quando também houve a diminuição dos pontos por viagem. Em 1996, a
TAM passa a cobrir todo o território nacional e adquire a companhia aérea
paraguaia Lapsa, a origem da TAM Mercosur. Assim, a empresa inicia as
suas rotas na América do Sul. Partindo de São Paulo, a TAM Mercosur
oferece rotas para Buenos Aires, Assunção e Cochabamba. Junto com as
companhias Lan Chile e TACA, a TAM lidera a negociação para a aquisição
de 150 aeronaves Airbus, para as três companhias. Esta década marca a
compra o terreno em São Carlos, para a construção do Centro Tecnológica
da TAM. Assim, a companhia poderia fazer a manutenção das próprias
aeronaves. Com a chegada dos primeiros Airbus-330, a TAM faz o primeiro
acordo internacional para transporte de passageiros para destinos
internacionais. O primeiro destino escolhido foi Paris, codeshare com a Air
56
France. A empresa também moderniza as suas operações, ao informatizar
o sistema de emissão de bilhetes, com o e-ticket.
No ano de 2001, o comandante Rolim morre em um acidente de
helicóptero, no mesmo ano dos atentados de 11 de setembro, nos Estados
Unidos. Em decorrência dos atentados, o mercado de aviação sofre uma
retração, tanto no Brasil quanto no exterior, havendo a quebra de algumas
companhias estrangeiras. Mas como havia uma demanda reprimida no
mercado da aviação no Brasil, a empresa mostrou que poderia crescer ainda
mais, registrando um crescimento de 31% no mesmo período de crise,
transportando mais de 13 milhões de passageiros, com faturamento de R$ 3
bilhões no ano. 46 Assim, a empresa incorpora mais 15 aeronaves Airbus A
320 e dois Airbus A 330. Em 2202, a TAM alcança a marca de 14 milhões de
passageiros transportados. Inicia-se neste ano, a concorrência entre a Gol e
a TAM, o que acarretou uma diminuição do valor das tarifas e uma maior
concorrências no mercado de aviação. Isto possibilitou que mais brasileiros
tivessem acesso ao transporte de avião entre Estados.
Em vez de ampliar, a TAM prefere consolidar o seu crescimento. Ela
negocia um compartilhamento de assentos de voos da Varig, negociando
uma parte dos assentos na então maior companhia do Brasil para
passageiros da TAM, e lança o e-TAM auto-atendimento, o conhecido
Check-in Fácil, nos moldes do sistema já adotando pela American Airlines.
Todas estas mudanças possibilitaram um lucro de R$ 174 milhões.
46 Institucional TAM Linhas Aéreas. <http://www.tam.com.br/b2c/vgn/v/index.jsp?vgnextoid=aebb8c0583068110VgnVCM1000004232690aRCRD>. Acesso em 10 abril 2009.
57
Começa a expansão da companhia em 2004, com a derrocada da Varig.
São criados os voos noturnos, e a TAM investe em rotas internacionais com
frota própria. Os primeiros destinos foram Paris e Miami. A TAM continua
cuidando da qualidade dos serviços, com o oferecimento de uma Nova
Classe Executiva, com poltronas reclináveis em 180o. O número de
frequências para os Estados Unidos passa a 14 e, para a Europa, são 10
voos semanais. Na América do Sul, é inaugurada a rota São Paulo- Santiago
do Chile. E, no Brasil, são fechados acordos com companhias aéreas
regionais, como a Pantanal, Ocean Air, Total, Trip e Pantanal. Em 2004, a
empresa tem o seguinte resultado: 41,17% de market share, participação de
35,79% no setor nacional e de 14,48% no internacional. 47
Assim, a TAM amplia as frequências internacionais: Paris, duas por dia,
Buenos Aires (cinco diárias), Miami (duas por dia) e o lançamento do voo
para Nova York. A TAm Mercosur possibilita que a TAM leve passageiros a
destinos como Montevidéu, Ciudad Del Este, Punta Del Este, Santa Cruz de
La Sierra e Cochabamba. No ano de 2005, ela amplia seu quadro de
colaboradores em 15,4%. Só em 2006 a empresa passa a atingir todas as
capitais do Brasil, com a autorização para operar rotas para Boa Vista
(Roraima) e Rio Branco (Acre). Além disso, adquire rotas diretas de São
Paulo, Rio de Janeiro e Brasília para capitais do Nordeste e inicia o voo São
Paulo-Manaus.
47 Institucional TAM Linhas Aéreas. <http://www.tam.com.br/b2c/vgn/v/index.jsp?vgnextoid=aebb8c0583068110VgnVCM1000004232690aRCRD>. Acesso em 10 abril 2009.
58
A TAM aposta, em 2006, nas rotas internacionais. É inaugurado o vôo
São Paulo - Londres, e são oferecidos os voos Zurique e Genebra, em
codeshare com a Air France. Só neste ano, a companhia alcançou 49,1% de
participação no mercado doméstico e 60, 6% no internacional. A expansão
internacional continua com as novas rotas para Milão e Córdoba e uma
frequência direta Salvador - Paris. Lança mais uma frequência diária para
Paris – desta vez, o voo noturno Rio de Janeiro - Paris - e outra para
Santiago, e estabelece parceria com a TAP (voos para Lisboa), LAN (para
outros destinos na América do Sul), United Airlines (Estados Unidos) e
Lufthansa (Alemanha). É rescindido o acordo com a Swiss. Neste ano de
2007, a TAM amplia as suas rotas internacionais, com os voos para Madrid,
Milão e Frankfurt, a partir de São Paulo. O ano de 2007 também é marcado
pela fusão das operações da TAM Linhas Aéreas com a TAM Mercosur.
Com o crescimento, a companhia encomenda 22 Airbus A350, com data de
entrega entre 2013 e 2018 e de mais dois A330 em 2010 e outros dois, em
2011. A frota seria ampliada ainda mais com a aquisição de quatro Boeings
777-300ER. Assim, ela poderia diminuir a atuação das aeronaves MD-11,
que ainda faziam as rotas internacionais. Já em julho, a TAM registrou
market share em voos domésticos de 50,6% e, nas rotas internacionais, de
64,3%. O crescimento neste último segmento, veio do investimento em
novas aeronaves Airbus e do recuo estratégico da Varig - Gol. O
crescimento no ano de 2007 foi abalado pelo acidente com a aeronave
Airbus A320, voo 3054, que partiu de Porto Alegre para Congonhas, no dia
17 de julho. O avião, com 163 pessoas a bordo, saiu da pista e bateu no
prédio da TAM Express. Mesmo com o acidente e o final do caos aéreo, o
59
movimento de passageiros nos aeroportos brasileiros, ainda mais nos hubs,
subiu 12%. No relatório do ano de 2007, a empresa cresceu 14% e atingiu
48,9% no mercado doméstico. 48
Nas rotas internacionais, a TAM apresentou um crescimento de 37,5%
no ano de 2006, para 67,5% no ano de 2007. Um dos motivos do
crescimento no segmento internacional está na maior oferta de assentos,
com a diferença de 85,3%, em comparação com o ano de 2006, em grande
parte pela autorização da segunda frequência diária para Nova York e os
voos diários para Londres, em 2006, e o lançamento dos voos para Caracas,
Córdoba, Milão, Montevidéu, Frankfurt e Madri, em 2007, além da terceira
frequência diária para Paris.
O ano de 2008 marcou a consolidação do crescimento da empresa e o
investimento no segmento internacional. A empresa ampliou os voos a partir
deste hub, com mais uma rota direta Rio de Janeiro-Miami, desta vez, no
horário noturno, e a frequência noturna Rio de Janeiro-Nova York. Foram
autorizadas as rotas Brasília-Buenos Aires, São Paulo-Lima e São Paulo-
Orlando. Foi assinado, ainda, um acordo de codeshare com a Air Canada.
Assim, a TAM, através de acordos, pôde levar seus passageiros a diversas
partes do mundo. A posição da TAM, neste momento, é de consolidar a
liderança, já que sofreu um grande prejuízo em 2008, somando R$ 14,5
bilhões. Entre os motivos, está a alta do barril de petróleo e a retração da
economia. A crise causa uma retração no número de passageiros, que
atinge, mais diretamente, as rotas internacionais, que tem o maior custo. 48 Relatório Anual 2007. Disponível em <http://tam.riweb.com.br/>. Acesso em 10 abril 2009.
60
Espera-se que, no ano de 2009, a TAM acabe fazendo corte no quadro de
funcionários de terra, devido à diminuição da demanda para voos
domésticos e internacionais, e reveja a sua estratégia, cancelando algumas
encomendas de aviões da Airbus. O acidente em Congonhas não alterou de
forma significativa a quantidade de passageiros da empresa, até porque a
TAM é considerada a melhor companhia aérea do Brasil, em atendimento e
serviços. Só que a crise está mudando este quadro. A Gol está investindo
na melhoria do atendimento e dos serviços de Comissaria, e a Webjet
cresce, com as aeronaves de menor capacidade e rotas diretas para voos
regionais. A guerra de tarifas já começou novamente, mudando, um pouco, o
perfil que a empresa apresentou em 2008. Em fevereiro de 2009, a empresa
alcançou um market share de 85,1% em rotas internacionais, e 49,5% no
mercado doméstico. As operações para o exterior abrangem vôos diretos
para 18 destinos nos Estados Unidos, Europa e América do Sul: Nova York,
Miami e Orlando (EUA), Paris (França), Londres (Inglaterra), Milão (Itália),
Frankfurt (Alemanha), Madri (Espanha), Buenos Aires e Córdoba
(Argentina), Cochabamba e Santa Cruz de la Sierra (Bolívia), Santiago
(Chile), Assunção e Ciudad del Este (Paraguai), Montevidéu e Punta Del
Este (Uruguai), Caracas (Venezuela) e Lima (Peru). A TAM também assinou
um acordo de codeshare com a empresa britânica BMI, que opera rotas que
saem de Manchester (Inglaterra), para os Estados Unidos e Caribe. A maior
vantagem para a TAM é alcançar outras rotas para as cidades de Aberdeen,
Edinburgh e Glasgow, na Escócia, e a Birmingham e Manchester, na
Inglaterra. Para a BMI, a vantagem estará nas conexões para as cidades
61
brasileiras do Rio de Janeiro, Curitiba, Salvador e Fortaleza,49 além dos
destinos internacionais na América do Sul, Buenos Aires e Córdoba
(Argentina), Santiago (Chile), Montevidéu (Uruguai) e Lima (Peru). O acordo,
mais vantajoso para a BMI, em uma primeira fase, facilitaria a inserção da
TAM no mercado internacional. A integração da TAM na Star Alliance está
prevista para 2010.
Pelo balanço para o ano de 2009, a TAM está otimista. As previsões
para o ano apontam uma estimativa de crescimento de 8% no mercado
doméstico e 20% no mercado internacional (em parte, pelas novas rotas e
com os acordos de codeshare), com taxa de ocupação de aeronaves de
cerca de 67%, contra 70% da estimativa anterior, feita no ano passado. Este
ano, a TAM só vai investir em mais uma rota internacional. A saída da
empresa foi a redução de investimentos não-relacionados à frota; redução
de custos e renegociação do hedge de combustíveis. Entre os esforços
prometidos estão a adequação de pessoal e rotas pontuais na alta
temporada e melhoria dos serviços, além do aumento da capacidade das
aeronaves, com a chegada dos Airbus A330 e dos Boeing 777 e de novos A
320 e diminuição das rotas (horas voadas. Neste caso, a TAM pretende
diminuir as rotas para atender as maiores demandas, tendo em vista o
cenário econômico, a exemplo do que fez a Gol). A TAM acredita que tem
como vantagem a redução dos custos nas Unidades de Negócio (TAM
Viagens, TAM Executivo, TAM Linhas Aéreas e TAM Cargo) e a idade da
49 TAM e bmi iniciam acordo de codeshare em voos no Brasil e no Reino Unido . In.: Relação com Invetsidores. Disponível em <http://tam.riweb.com.br/>. Acesso em 10 abril 2009.
62
frota, amplamente renovada em 2008 (média de 5,5 anos) e padronizada,
com mais aeronaves da Airbus. 50
3.4 Estratégias
A TAM Linhas Aéreas sempre teve como pilar o serviço diferenciado. Na
empresa, é comum ouvir a máxima de que “o cliente sempre tem razão”. Há,
ainda, a política do “Espírito de Servir”, que prioriza a qualidade do atendimento
e algumas características que todo colaborador da empresa deve possuir. São
elas: Bom Humor, entusiasmo, espírito de Servir, humildade,
participação/envolvimento e apresentação pessoal. Portanto, a característica
da empresa sempre foi a de oferecer serviços diferenciados e, para isso,
investe no treinamento dos colaboradores, na Academia de Serviços TAM. Os
passageiros sempre sairiam encantados de um voo da empresa. A política da
empresa mudou no ano de 2008. A campanha interna Nosso Compromisso
TAM mostrou aos colaboradores a nova missão, visão da empresa e
logomarca. Todas estas medidas visam a entrada da TAM em uma nova fase,
em que se consolida no mercado internacional. Os três eixos da TAM são:
Excelência no Serviço (foco no Espírito de Servir); Excelência Técnico-
Operacional (foco na segurança, qualidade de operação e eficiência técnico-
operacional) ; Excelência na Gestão (foco nas melhores pessoas, mais
motivadas, cultura do alto desempenho, de eficiência e de custos controlados,
processo de orçamento eficaz, elevada utilização de capital, centros de
50 Apresentação de resultados do 4T08, em 31 de março de 2009. Disponível em <http://mrm.comunique-se.com.br/arq/89/arq_89_7130.pdf>. Acesso em 10 abril 2009.
63
excelência e conceito de parceiros de negócio). 51 Assim, a empresa espera
atingir a meta de manter a liderança e se manter na posição de maior empresa
aérea do Brasil e da América Latina. Em 2009, a meta não é mais ampliar os
serviços e sim, consolidar o que já existe.
A TAM está ciente de que ainda mantém o perfil de ser uma empresa
voltada às classes A e B, especializada, principalmente, no atendimento a
executivos, que voam regularmente aos destinos Rio de Janeiro, São Paulo e
Belo Horizonte, caracterizados pelo tempo curto de duração das viagens. O
plano da empresa, desde 2007, é trazer os passageiros que viajam a lazer.
Assim, aumentaria a taxa de ocupação dos assentos em horários com menos
demanda. A estratégia adotada pela empresa foi conceder descontos em
promoções, como a X-Promo, e oferecer mais facilidades para o pagamentos
dos bilhetes (pagamento em casas lotéricas, via boletos bancário, débito
automático e financiamento com os Banco Real, Bradesco, Banco do Brasil,
Caixa Econômica e Itaú, além dos cartões de crédito das bandeiras Visa,
Mastercard e American Express, que já eram utilizados anteriormente pelos
passageiros. As passagens podem ser divididas em até 6X, sem juros.
Para reduzir os custos operacionais, a TAM continuou reduzindo a idade
da frota e padronizá-la, ao adquirir novas aeronaves Airbus. Outra medida foi a
inserção dos serviços terceirizados no quadro da companhia (ver site). Ainda
na parte de custo, a empresa ampliou a utilização dos seus ativos tangíveis,
com o aumento da receita de cargas, com a substituição dos Fokker-100 pelos
Airbus, com mais espaço no porão, e ampliando o serviço do Centro de
51 Relatório Anual 2007. Disponível em <http://tam.riweb.com.br/>. Acesso em 11 abril 2009.
64
Manutenção de São Carlos, vendendo serviços de manutenção para empresas
de aviação da América do Sul. Além disso, a empresa conta com as 4,5
milhões de adesões ao programa de relacionamento Fidelidade TAM, em que
os passageiros podem resgatar pontos em voos TAM e das companhias
parceiras TAP, Air France, United Airlines, LAN, Air Canada e Lufthansa.
A empresa também investiu na incorporação dos terceirizados, que
atuavam em setores operacionais estratégicos, como rampa e auxiliar de
bagagens. A rampa é responsável pelo carregamento das aeronaves, junto
com o Despacho Técnico e o DOV. Estes fazem o balanceamento das
aeronaves, de acordo com a quantidade de passageiros e o peso que será
transportado com as bagagens. Foram incorporados cerca de 6000
funcionários. A rescisão dos contratos gerou um custo adicional à empresa no
primeiro momento, mas que deve ser sanado a curto prazo, com “a redução da
carga de impostos sobre faturamento do serviço de terceiros, da eliminação da
comissão adicional sobre vendas de passagens e cargas e redução do custo
de comercialização decorrente do aumento de vendas diretas”.52 A empresa
prevê uma economia de R$ 85 milhões com esta medida.
Como ativos intangíveis, a TAM apresenta aos investidores o valor da
marca, avaliada em 2007 em R$ 881 milhões, a regularidade do transporte de
passageiros, cargas e malas postais, em todo o território brasileiro, desde
1996, a Academia de Serviços, com capacidade para atendimento de 750
pessoas por dia, a liderança no mercado brasileiros nos segmentos doméstico
e internacional, a primeira desde julho de 2003 e a segunda, julho de 2006, e
52 Relatório Anual 2007. Disponível em <http://tam.riweb.com.br/>. Acesso em 11 abril 2009.
65
as certificações da IOSA (IATA Operacional Safety Audit), o atestado
internacional de segurança operacional, da EASA (European Aviation Safety
Agency), para checagens de aviões e componentes aeronáuticos.53
3.5 Tarifas e segmentação de passageiros
A TAM considera a sua maior vantagem competitiva o serviço
diferenciado. Para isso, investe no treinamento regular dos seus funcionários e
no recrutamento interno para cargos de chefia e liderança. Os funcionários da
empresa têm preferência nos processos seletivos e a incorporação dos
serviços de rampa e auxiliar de bagagem, antes terceirizado, mostra que a
companhia quer levar o seu estilo de treinamento a todos os setores. Todos os
funcionários têm que estar alinhados com o “Espírito de Servir” e com o que a
empresa deseja a eles no atendimento ao passageiro.
Entre as mudanças anunciadas pela empresa no atendimento ao
passageiro, está a nova divisão de tarifas. A TAM dividiu os clientes do
mercado brasileiro de aviação em segmentos. São eles: passageiros em
viagens de negócios e passageiros em viagens de lazer. Os primeiros
valorizam a frequência dos voos, confiabilidade, pontualidade, disponibilidade
de voos diretos, extensão da área servida e diversificação dos serviços. Já os
que viajam a lazer preferem verificar os preços e são mais flexíveis quanto a
horários e disponibilidade de rotas. Assim como acontece na Gol, o maior
público da TAM está no segmento viagens a negócios. De acordo com a
53 Relatório Anual 2007. Disponível em <http://tam.riweb.com.br/> Acesso em 11 abril 2009.
66
companhia, estes representam “70% do total da demanda no Brasil para voos
aéreos domésticos”. 54
A TAM também acredita em uma demanda reprimida no mercado de
aviação no Brasil. Muitos passageiros ainda utilizam o transporte rodoviário,
haja vista o valor das passagens aéreas. A empresa investe no segmento
viagens a lazer, nos períodos de menor demanda de passageiros, através de
fretamentos com agências de turismo. Assim, ela garante o lucro e a
quantidade alta de assentos ocupados em cada aeronave, com rotas
exclusivas em horários de menor movimento ou oferecendo assentos em voos
regulares em horários com baixa demanda.
Seguindo a linha do atendimento diferenciado, a TAM mudou o sistema
de tarifas, de forma a beneficiar quem paga mais pela passagem. As vantagens
no preço estão aliadas a benefícios, como fila diferenciada e acesso a Internet.
Não só quem tem mais pontos no cartão fidelidade tem vantagens. Quem paga
mais caro passa a usufruir algumas delas. A estratégia foi implantada com
sucesso, embora esbarre na falta de infraestrutura dos aeroportos brasileiros.
Para um serviço diferenciado, falta uma maior quantidade de locais para check-
in e pontos de conexão wi-fi. Seguir o caminho de empresas como American
Airlines e JAL é difícil, ainda mais quando não se pode comprar espaço nos
aeroportos, com o objetivo de oferecer um tratamento diferenciado, com
tecnologia própria.
54 Relatório Anual 2007. Disponível em http://tam.riweb.com.br/. Acesso em 11 de abril.
67
A TAM criou cinco perfis de tarifas: Promo, Light, Flex, Max e Top.55
Cada uma tem uma vantagem. São elas:
• Promo – Definição: Perfeita para quem adora viajar, ainda mais
quando encontra uma ótima promoção. Esta tarifa é a que
apresenta as menores vantagens. A taxa de reembolso fica no
menor valor entre R$ 100 ou 60% do valor da tarifa; a taxa de
remarcação fica no mesmo valor da taxa de reembolso; 20% de
pontos no trecho voado, dentro do Programa Fidelidade; não há
desconto para crianças; visualização parcial do mapa de assentos.
• Light – Definição: uma tarifa para quem pode se programar e quer
viajar com toda a família. A taxa de reembolso fica no menor valor
entre R$ 70 ou 20% no valor da tarifa; a taxa de remarcação fica
no mesmo valor da taxa de reembolso; 25% no desconto para
crianças; 90% de pontos no Programa Fidelidade; franquia de
bagagem de 23kg (peso normal); visualização parcial do mapa de
assentos.
• Flex – Definição: para quem quer viajar com quem mais gosta e
quer flexibilidade para estender a viagem ou mudar de voo. A taxa
de reembolso fica entre o menor valor entre R$ 50 ou 10% do
valor da tarifa; o mesmo vale para a taxa de remarcação; 100% de
55 Informações. Novas Tarifas. Disponível em <http://www.tam.com.br/b2c/vgn/v/index.jsp?vgnextoid=d14a8c0583068110VgnVCM1000004232690aRCRD>. Acesso em 11 abril 2009.
68
pontos no Programa Fidelidade; 35% de desconto para crianças,
entre dois anos e 12 anos incompletos; franquia de bagagem de
23kg +10kg; visualização parcial do mapa de assentos.
• Max – Definição: para você que não tem hora certa para viajar e
não pode ser programar com antecedência. A taxa de reembolso
fica entre o menor valor entre R$ 30 ou 50% do valor da tarifa; o
mesmo vale para a taxa de reembolso; 40% de descontos para
crianças entre dois anos e 12 anos incompletos; 120% de pontos
no Programa Fidelidade; franquia de bagagem de 23kg + 10kg;
acesso a Internet no aeroporto; visualização total do mapa de
assentos.
• Top – Definição: ideal para quem tem compromissos inadiáveis e
pode precisar viajar a qualquer momento e com o máximo de
facilidade. Não possui taxa de reembolso e remarcação; 50% de
desconto para crianças entre dois anos e 12 anos incompletos;
150% de pontos no Programa Fidelidade; prioridade no check-in,
embarque e entrega de bagagem; franquia de bagagem de 23kg
+20kg; acesso a Internet no aeroporto; visualização total do mapa
de assentos.
A TAM também oferece serviços diferenciados a passageiros que pagam
mais pelo bilhete, de forma a agregar valor aos seus serviços. Entre eles, estão
o serviço de transporte do aeroporto para o hotel, escritório ou casa para
passageiros de classe executiva que viajam para o exterior e aluguel de
telefone grátis, solicitação de comissários fluentes em outro idioma (inglês,
69
espanhol, francês, italiano, alemão ou japonês). Para passageiros de voos
domésticos e internacionais, carrinho de bebê no tanto no embarque como no
desembarque e atendimento espacial no aeroporto sem custo adicional. A
empresa investe em mais inovações este ano, como o serviço de telefonia a
bordo e o Festival de Massas TAM, exclusivos para os voos Ponte Aérea –
destinos Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília, Belo Horizonte, Porto Alegre e
Curitiba, entre 11h31 às 14h30. 56
Mesmo seguindo a estratégia de diversificação, a TAM investe em
promoções periódicas, tendo em vista as estratégias das concorrentes. A
última concede descontos em passagens para destinos operados pela nova
concorrente no mercado, a Azul Linhas Aéreas, de até 95%. O programa de
relacionamento TAM Fidelidade oferece promoções constantes. Nos 15 anos
do programa, a empresa oferece pontos em dobra para quem voar os Estados
Unidos ou Lima, as freqüências que geram menos lucros, devido à
concorrência com a American Airlines e com a Gol e LAN, respectivamente.
Embora a empresa tenha investido em promoções, ela diminuiu a quantidade
de pontos adquiridos por trecho voado e foi acrescentado o valor de R$ 30
quando o cliente solicitar o resgate de pontos por meio do call center. Esta
medida deve estimular a utilização do site da empresa, com o objetivo de
reduzir custos.
O serviço de diversificação de tarifas da TAM sofre algumas restrições,
tendo em vista a falta de infraestrutura nos aeroportos brasileiros. O serviço de
56 Festival de massas TAM. Disponível em <http://www.tam.com.br/b2c/vgn/v/?vgnextoid=6629ea34d6eff110VgnVCM1000009508020aRCRD&vgnextchannel=a8988c0583068110VgnVCM1000004232690aRCRD>. Acesso em 11 abril 2009.
70
acesso a Internet no aeroporto fica restrito aos aeroportos operados pelo
sistema Wi-Fi da Telefônica. São eles: São Paulo (Congonhas e Guarulhos),
Campinas (Viracopos), Brasília, Belo Horizonte (Pampulha) e Curitiba. Além de
que o embarque, desembarque e preferência na chegada das bagagens
depende de um serviço diferenciado de etiquetas no check-in, que já está
sendo feito, e a um trabalho na rampa, como é feito com os clientes do cartão
fidelidade vermelho (classe mais alta do programa. Estes clientes viajam
constantemente. Por isso, possuem mais milhas no período de um ano,
estipulado pela empresa como o prazo de validade dos pontos resgatados).
Portanto, este modelo de ofertas segue a segmentação feita pela companhia,
de acordo com o valor dos bilhetes pagos e com a divisão entre viagens a
negócio e viagens a lazer.
Para evitar abusos por parte dos passageiros, a franquia de bagagem
não é acumulativa com a do Programa Fidelidade. O passageiro tem que
escolher entre as vantagens na compra da passagem ou os benefícios
adquiridos com o cartão fidelidade. Esta divisão leva, ainda, a que um
passageiro que tenha poucas milhas possa comprar uma passagem na tarifa
Max e usufrua das suas vantagens, e um cliente com cartão fidelidade
vermelho pode comprar um bilhete na tarifa Promo e usufrua os benefícios da
sua pontuação no programa de relacionamento. De qualquer forma, mesmo
utilizando uma passagem na tarifa Promo, este passageiro viaja mais vezes por
ano e, por isso, tem direito às suas vantagens. Das duas formas, a empresa
estará lucrando, com o passageiro que viaja constantemente e tem mais
71
pontuações (maior compra de passagens por ano), e com o passageiro que
viaja pouco e utiliza uma tarifa mais cara para ter acesso às vantagens.
CONCLUSÃO
Nas estratégias de Marketing, o foco no cliente é irreversível. As
empresas mudaram e os clientes estão cada vez mais exigentes e cientes de
seus direitos. Observa-se uma mudança muito grande na sociedade brasileira
desde meados da década de 1990, quando houve a estabilidade da moeda e
da inflação. Assim, muitas pessoas que estavam na classe D, passaram a ter
um maior poder de compra, passando para a classe C. Mesmo com a redução
do poder aquisitivo - já que o aumento do salário mínimo não acompanha o
aumento dos impostos e as tribulações de um mercado global e, ao mesmo
tempo local – muitos brasileiros passaram a ter um maior poder de compra e
mais acesso à Educação. Portanto, o cliente, consciente de seus direitos,
previstos pelo Código de Defesa do Consumidor, e sabendo o que pode
esperar do serviço que utiliza ou do produto que adquire e consome, está mais
exigente na hora de escolher o que o produto ou serviço que precisa.
Assim, satisfazer o cliente passou a ser vital para a empresa que deseja
crescer no mercado e manter uma imagem positiva. A fidelização tão
procurada pelo mercado de serviços pode ser alcançada quando a empresa se
antecipa às necessidades e desejos de seu mercado-alvo. Para que uma
companhia do setor de serviços, em que a concorrência é grande, alcance o
seu objetivo, precisa conhecer seus clientes, o que eles desejam, os seus
hábitos. Ou seja, mais do que uma perfil econômico, o Departamento de
Marketing precisa de um perfil psicográfico dos clientes, para que alcance o
72
sue objetivo de se diferenciar dos concorrentes. Para conseguir este objetivo,
as empresas traçam perfis de clientes e procuram atender às suas
necessidades, diversificando o seu portfólio de produtos e/ou serviços.
No caso das companhias aéreas, a diversificação de serviços é um
pouco limitada, porque a linha de frente é importante, mas este atendimento
não pode atrapalhar o trabalho da retaguarda. O setor operacional tem muita
importância, já que uma das qualidades mais notadas pelo passageiro é a
pontualidade e a regularidade dos vôos.
As companhias analisadas têm perfis diferentes. A TAM Linhas Aéreas
quer oferecer um serviço superior, cada vez mais diferenciado, e a Gol Linhas
Aéreas Inteligentes segue o perfil low cost, low fare, de baixas tarifas,
compensada pelo fraco serviço de bordo. No mercado brasileiro, a TAM saiu na
frente, mas a Gol aparece como um concorrente forte. Nesta disputa pelo
mercado brasileiro, as duas empresas, mesmo de perfis diferentes, se
enfrentam em busca de cada passageiro de vôos nacionais. A solução da Gol
para o crescimento no mercado brasileiro foi a manutenção da precificação
como estratégia principal, embora tenha criado uma certa diferenciação nas
tarifas. Foram criadas as Famílias de Tarifas, com os segmentos de
passageiros que acredita serem importantes para o seu negócio. Além desta
novidade, a Gol criou o Cartão Voe Gol, em que o cliente pode dividir o valor do
bilhete em até 36 vezes, mediante pagamento por boleto bancário. As duas
estratégias não fogem do perfil da empresa, de oferecer bons serviços a baixo
custo.
73
A TAM também apostou na diferenciação, com os perfis de tarifas. A
empresa, além de apontar as vantagens nas tarifas, oferece vantagens em
terra para quem pagar mais pelo bilhete. O atendimento está cada vez mais
customizado, individualizado, só que esbarra na infraestrutura dos aeroportos.
A empresa aposta em promoções, mas em períodos espaçados.
O estudo do setor de tarifas das duas empresas aéreas e sua
diferenciação em perfis mostra que o estudo dos públicos é fundamental para
uma empresa, mesmo que, nos casos estudados, só um público foi
relacionado, o passageiro. Para chegar aos perfis, as empresas investiram em
pesquisas e estudos para saber o que este cliente espera, o que ele consome,
gosta e não gosta, pensa do seu serviço. Este trabalho foi além de uma
pesquisa sobre poder aquisitivo, para saber em que classe o cliente se
encaixa, qual é o seu poder aquisitivo, o quanto ele pensa em gastar com uma
viagem. E as Relações Públicas mostram, neste caso, a sua importância para o
Marketing.
O conceito de público é muito importante para as Relações Públicas e
seu planejamento de Comunicação, que deve ser, acima de tudo, integrado
aos outros setores da empresa. O Marketing do século XXI, em que os serviços
estão cada vez mais diferenciados, customizados, individualizados, vê esta
importância, de conhecer profundamente seus clientes para se antecipar ao
que ele deseja. Mas que estas novas estratégias mercadológicas não fujam da
identidade da empresa, para que a imagem seja percebida pelo cliente de
forma positiva.
74
No caso dos perfis de passageiros, o público cliente é segmentado, para
que as melhores soluções sejam encontradas para cada um. Pode-se perceber
uma importância cada vez maior ao público cliente e suas necessidades, para
que seja criada uma estratégia realmente eficaz e que leve a custos de troca
eficientes. É difícil alcançar a fidelização, mas investir no conhecimento dos
segmentos de passageiros pode ajudar a trazer novos clientes e reter os
antigos. Portanto, os conceitos de público aparecem não só em Relações
Públicas e a profissão ganha importância perante o Marketing, contribuindo
para um estudo cada vez mais eficiente sobre o cliente.
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Treinamento Novas Tarifas Gol. s/d. mimeo.
78
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
RESUMO 4
METODOLOGIA 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO 1
1.1 O estudo do conceito de público. Sua importância e modalidades. 10
1.2 Conceitos de público 17
1.3 O Público e o Marketing 22
CAPÍTULO 2
2.1 Marketing de Serviços 30
2.2 Linhas de Frente e de Retaguarda (Front Office e Back Office) 33
2.3 Características dos serviços e competitividade 34
2.4 Companhias aéreas 38
CAPÍTULO 3
3.1 Gol Linhas Aéreas Inteligentes 41
3.2 Tarifas 49
3.3 TAM Linhas Aéreas 52
3.4 Estratégias 60
3.5 Tarifas e segmentação de passageiros 63
79
CONCLUSÃO 69
BIBLIOGRAFIA 72
ÍNDICE
76