souza teixeira 2013 competencias-empreendedoras-em 30756

SOUZA, M. A. M; TEIXEIRA, R. M. Competncias Empreendedoras em Franquias: estudo de multicasos em Sergipe. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas, v. 2, n.2, p. 3-31, 2013. 3

COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS EM FRANQUIAS: ESTUDO DE

MULTICASOS EM SERGIPE

Masle Alves Moraes de Souza Mestrado em Administrao da UFS PROPADM 1 Rivanda Meira Teixeira- Mestrado em Administrao da UFS PROPADM2

Resumo: O objetivo deste estudo foi analisar as competncias empreendedoras de

dirigentes de unidades franqueadas a partir do modelo adaptado de Man e Lau (2000). Trata-se de uma pesquisa qualitativa, exploratria e descritiva. A estratgia adotada foi o estudo de casos mltiplos atravs de entrevistas semiestruturadas com trs empreendedores. Os resultados deste estudo indicam que algumas diferenas e semelhanas foram verificadas, mas todos apresentaram elementos que caracterizaram a existncia das competncias de relacionamento, competncias conceituais, competncias de organizao, competncias estratgicas, competncias de comprometimento e de apoio. Em relao s competncias de oportunidade, apesar da maioria dos elementos em anlise terem sido identificados, nem sempre elas so praticadas diretamente pelos empreendedores em questo, em razo do modelo de negcios de franchising. Palavras-chave: Competncias Empreendedoras; Franchising. ENTREPRENEURIAL COMPETENCIES IN FRANCHISES: MULTICASE STUDY IN

SERGIPE

Abstract: The aim of this study was analyze the entrepreneurial competencies of leaders of franchising units from the adapted model developed by Man and Lau (2000). This is a qualitative, exploratory and descriptive research. The strategy adopted was the multiple case study by using semi-structured interviews with three entrepreneurs. The results of this study indicate that some differences and similarities were found, but all of them showed elements that characterized the existence of the relationship competencies, conceptual competencies, organizational competencies, strategic competencies, commitment competencies and supporting competencies. Regarding the opportunity competencies, although most elements analyzed had been identified, they are not always performed directly by the entrepreneurs in question, due to the business of franchising model. Keywords: Entrepreneurial Competencies; Franchising.

1 E.mail: [email protected] Endereo: Universidade Federal de Sergipe Av. Marechal Rondon

s/n - Jd. Rosa Elze So Cristvo CEP: 49100-000 Sergipe 2 E.mail: [email protected]

mailto:[email protected]:rivandateixeira@


Introduo

O tema empreendedorismo pode ser abordado de diversas maneiras e de

formas genricas. Porm, uma das abordagens mais recorrente da literatura

gerencial trata de estudos sobre as habilidades e competncias empreendedoras e

sua relao com a organizao (COSTA; BARROS; CARVALHO, 2011). A

abordagem por competncias uma maneira de se estudar caractersticas

individuais que podem ser levadas realizao de tarefas de um cargo e ao sucesso

organizacional (MAN; LAU, 2000). Um empreendedor, fazendo uso apropriado de

suas competncias, pode ter mais percepes estratgicas, oportunidades para

inovao, crescimento dos negcios e da prestao de novos servios ou produtos

(MAN; LAN; SNAPE, 2008).

A fim de contribuir para um melhor conhecimento do tema, o presente

estudo prope analisar as competncias empreendedoras de dirigentes de unidades

franqueadas no Estado de Sergipe a partir do modelo conceitual adaptado de Man e

Lau (2000). Justifica-se a realizao deste estudo pela relevncia da abordagem

sobre competncias empreendedoras e pela carncia de estudos publicados nesta

rea. O modelo de negcios de franquias tambm foi escolhido pela sua importncia

neste contexto. Filion (1997) j apresentava o tema de franquias como um dos 25

temas mais dominantes no campo do empreendedorismo. Campos, Parellada e

Palma (2012) reforam que o franchising uma das correntes de pesquisa em

empreendedorismo que tem sido mais constante.

Nessa linha, o presente estudo caracteriza-se como de natureza qualitativa

com delineamento exploratrio-descritivo e utiliza-se do mtodo estudo de casos

mltiplos. O instrumento para a coleta de evidncias foi a entrevista semiestruturada

aplicada a dirigentes de trs unidades franqueadas localizadas no estado de

Sergipe. Inicialmente, sero estudados conceitos sobre competncias

empreendedoras, alguns modelos e tipologias presentes na literatura e o contexto

do setor de franquias. Em seguida, os procedimentos metodolgicos da pesquisa

so apresentados. Por fim, seguem os resultados e as concluses do estudo.


Competncias Empreendedoras

O termo competncia foi definido por Fleury e Fleury (2001, p. 188) como

sendo um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico

organizao e valor social ao indivduo. O conceito de competncia engloba um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, acreditando-se que os melhores

desempenhos esto fundamentados na inteligncia e personalidade das pessoas

(MAMEDE; MOREIRA, 2005, p. 4).

Embora a princpio o objeto de anlise seja o indivduo, possvel verificar,

tanto na literatura acadmica como na que fundamenta a prtica administrativa, que

a tarefa ou o conjunto de tarefas pertencentes a um cargo norteia o conceito de

competncia (MAMEDE; MOREIRA, 2005). Fleury e Fleury (2001, p. 187)

mencionam ainda que a competncia do indivduo no somente um conhecimento

ou know-how especfico. Ela precisa ser contextualizada, ou seja, comunicada e

utilizada de forma eficiente.

Assim, o termo competncia compreende a interao dos recursos inerentes

ao indivduo com os oriundos do meio ou do contexto em que atua, sendo que os

recursos do indivduo so constitudos pelos saberes (tericos, do meio e

procedimentais); pelos saber-fazer (formalizados, empricos, relacionais e cognitivos)

e por seus recursos pessoais (aptides ou qualidades, recursos fisiolgicos e

recursos emocionais) (FEUERSCHTTE; GODOI, 2008, p. 5). Existe tambm a

questo do querer agir, pois as competncias so realmente realizadas quando

atribudas de um sentido que se refere ao significado que confere a um determinado

propsito ou fato a enfrentar.

Na atualidade, a investigao de comportamentos que caracterizam uma

atuao empreendedora vem buscando incorporar as consideraes sobre o

contexto das competncias (LENZI, 2008; ZAMPIER; TAKAHASHI; FERNANDES,

2012). Da mesma forma, na viso de Lizote et al. (2012), as competncias por si s

no so mais suficientes para as organizaes, sendo necessrio que o funcionrio

apresente atitudes empreendedoras, ou seja, que implementem inovao,


criatividade, persuaso e ousadia. Porm, este processo, tanto no Brasil como no

exterior, ainda carece de maior rigor conceitual e instrumental pela falta de absoro

de discusses recentes em reas como estratgia, gesto de pessoas, relaes do

trabalho e educao (ZAMPIER; TAKAHASHI; FERNANDES, 2012).

As competncias associadas s posturas empreendedoras auxiliam na

compreenso de atributos que agregam valor na interao entre grupos internos e

externos organizao. Isso acontece quando elas representam senso de

identificao de oportunidades, capacidade de relacionamento em rede, habilidades

conceituais, capacidade gerencial, facilidade de leitura de contextos, posicionamento

de mercado e comprometimento com interesses individuais e organizacionais

(MAMEDE; MOREIRA, 2005).

A juno de competncias com aes empreendedoras retratada por Snell

e Lau (1994 apud ZAMPIER; TAKAHASHI, 2011, p. 569) ao definirem o termo como

corpo de conhecimento, rea ou habilidade, qualidades pessoais ou caractersticas,

atitudes ou vises, motivaes ou direcionamentos que, de diferentes formas,

podem contribuir para o pensamento ou ao efetiva do negcio. De acordo com a

abordagem terica apresentada por Vesala e Pyysiinen (2008), competncias

empreendedoras esto a um nvel acima de competncias tcnicas, profissionais ou

de gesto, pois se relacionam com a criao, execuo e o desenvolvimento de uma

empresa.

Acontece que, segundo Vesala e Pyysiinen (2008), a competncia

empreendedora no uma caracterstica isolada e sem ambiguidades. Ela faz parte

de uma estrutura hierrquica que pode abranger diversos tipos de atividades e

processos, desde o reconhecimento de uma oportunidade at a sua realizao. A

competncia empreendedora, segundo Paiva Jr. et al. (2006), deve estar alinhada

ao saber fazer, ao saber ser e ao saber relacionar-se para tornar possvel a reflexo

sobre como o novo dirigente pode orientar-se no ambiente de negcios.

Fazendo uso apropriado de suas competncias, um empreendedor pode ter

mais percepes estratgicas como mais oportunidades para inovao, crescimento

dos negcios e da prestao de novos servios ou produtos. Com os recursos

disponveis, ele tambm pode desenvolver melhores capacidades organizacionais,


como reduo de custos, qualidade e flexibilidade. E, finalmente, ele pode planejar e

trabalhar para um desempenho de longo prazo (MAN; LAN; SNAPE, 2008).

Dentro do tema de competncia empreendedora, alguns modelos foram

desenvolvidos por autores preocupados com esta temtica. Contudo, dois deles tm

se destacado na literatura: os modelos de Cooley (1990) e o de Man e Lau (2000),

melhor detalhados no tpico a seguir.

Modelos de Competncias Empreendedoras

Em relao s competncias empreendedoras, um modelo clssico o de

Cooley (1990). Ele revisado e adaptado do modelo de competncias de

McClelland, sendo voltado especificamente para os empreendedores. Ele lista 10

caractersticas comportamentais ou competncias empreendedoras prprias de

empreendedores bem sucedidos: busca de oportunidade e iniciativa; persistncia;

comprometimento; exigncia de qualidade e eficincia; correr riscos calculados;

estabelecimento de metas; busca de informaes; planejamento e monitoramento

sistemticos; persuaso e rede de contatos; independncia e autoconfiana.

Este modelo foi adotado no Brasil no estudo de Morales (2004), realizado no

estado de Santa Catarina, com o objetivo medir a intensidade com que os tipos

psicolgicos junguianos se relacionam com as competncias para empreendedores

do modelo de Cooley. A anlise estatstica dos resultados demonstrou uma baixa

correlao entre as competncias e os tipos psicolgicos de Jung. Ou seja, no

constitui uma alternativa relevante para o desenvolvimento de programas de

capacitao ou de competncias empreendedoras, apesar de poder ser utilizada

para avaliar outros aspectos comportamentais relacionados ao desempenho laboral.

O perfil dos empreendedores verificado por meio do modelo de competncias

proposto por Cooley apresenta a Exigncia de Qualidade e Eficincia e

Planejamento e Monitoramento Sistemticos como pontos fracos.

Outro estudo que adotou o modelo de Cooley foi o de Lenzi et al. (2012),

realizado em Santa Catarina com o objetivo de identificar as competncias dos

empreendedores corporativos ligados administrao pblica. O parmetro de


competncias veio dos estudos de Cooley integrados aos de Spencer Jr. & Spencer

e McClelland. O estudo foi realizado com 25 servidores pblicos envolvidos no

desenvolvimento de projetos inovadores na Prefeitura de Blumenau. Os resultados

apontam como competncias empreendedoras que mais se destacam:

comprometimento; busca de informaes; persistncia; planejamento e

monitoramento sistemtico; persuaso; e rede de contatos.

Outras pesquisas empricas tambm utilizaram o modelo de Cooley, porm

aliadas a outro modelo de destaque na literatura, o de Man e Lau (2000). Desta

forma, estes outros estudos sero apresentados posteriormente.

Baseando-se em estudos empricos anteriores sobre competncias

empreendedoras, o modelo de Man e Lau (2000) categoriza seis reas de

competncia que representam seis reas distintas que definem comportamentos

empresariais: competncias de oportunidade, competncias de relacionamento,

competncias conceituais, competncias administrativas, competncias estratgicas

e competncias de comprometimento. Man e Lau (2000) apontam ainda as

competncias de apoio, que tratam de alguns comportamentos que parecem ajudar

na construo ou no reforo de competncias existentes. Estas reas de

competncia so definidas a seguir no quadro 1.


reas de competncia Definies

Competncias de

oportunidade

Podem ser divididas em trs grupos: identificao, avaliao e busca de

oportunidades de mercado. As formas mais comuns incluem experincia

anterior de negcios, atividades promocionais e informaes de mercado.

Competncias de

relacionamento

Construir, manter e utilizar relacionamentos de confiana com todos os

stakeholders da empresa; e possuir habilidades de comunicao e

negociao para a gesto de conflitos e para a tomada de decises.

Competncias

conceituais

Experincia e habilidade de observao do empresrio e a capacidade de

inovao em seu comportamento e avaliao de riscos associados com a

permanncia no mercado desfavorvel e a entrada de um novo mercado.

Competncias de

organizao

So as habilidades e o conhecimento para executar as funes gerenciais

de planejar, liderar, motivar, delegar e controlar. Um empreendedor deve

ser bom em gerenciar recursos humanos, tecnolgicos, financeiros e

fsicos internos ou externos de uma forma sistemtica e eficiente.

Competncias

estratgicas

Empresrios competentes definem vises a longo prazo e metas de mdio

prazo que sejam reais e ao seu alcance. Alm disso, eles precisam fazer

estratgias frente a mudanas ambientais para enfrentar clientes e

concorrentes. Eles so tambm responsveis por estimar a viabilidade

financeira de uma estratgia e controlar os resultados.

Competncias de

comprometimento

Orientam o empreendedor a avanar com o negcio. preciso manter o

compromisso com o negcio desde o incio, sustentar esforos durante as

crises internas ou externas, comprometer-se com os objetivos de longo

prazo da empresa, dedicar-se ao trabalho a maior parte do tempo,

comprometer-se com o pessoal e com as crenas e valores da empresa.

Competncias de

apoio

A aprendizagem um elemento essencial. Empresrios competentes so

capazes de aprender a partir de experincia do passado e do

conhecimento formal de livros e teorias, bem como a partir de falhas e

erros. Alm disso, eles aprendem de forma seletiva e especificamente

sobre o que essencial para seus papis de trabalho. Um empreendedor

tambm deve ser bom em gerenciar seu prprio tempo adequadamente,

equilibrando com o trabalho, seus familiares, momentos para o lazer e a

sade; gerir preocupaes e estresse; e manter-se no princpio da

integridade, sem se envolver em atividades ilegais.

Quadro 1: reas de Competncia Definidoras de Comportamentos Empresariais

Fonte: Adaptado de Man e Lau (2000)

O estudo de Man e Lau (2000) foi realizado em Hong Kong e teve o objetivo

de investigar as competncias empreendedoras de proprietrios de pequenas e

mdias empresas do setor de servios. Em relao a estudos anteriores no mesmo

contexto, os resultados destacam as competncias de apoio mesmo no estando

diretamente relacionadas ao desempenho. Resultados de estudos anteriores

tambm apresentam elevado grau de similaridade com as reas de competncia


propostas neste estudo, o que fornece mais evidncias para a sua validade e parece

sugerir que as competncias empreendedoras podem ser influenciadas pelo

ambiente sociocultural em torno do empresrio.

No Brasil, alguns estudos foram realizados utilizando-se do modelo de Man

e Lau (2000). Paiva Jr., Leo e Mello (2003) realizaram um estudo no eixo Rio-So

Paulo com o objetivo de verificar quais reas das competncias empreendedoras

mais se destacavam nos comportamentos de dirigentes de empresas brasileiras da

nova economia. Os resultados indicaram uma maior relevncia das competncias

conceituais, administrativas e da competncia de equilbrio entre trabalho e vida

pessoal. Destaca-se que o planejamento formal no est devidamente presente nas

prticas administrativas dos entrevistados.

O estudo de Mamede e Moreira (2005) delineou o perfil de competncias de

empreendedores portugueses e cearenses que investem em hotelaria no Cear

baseando-se tambm nas caractersticas comportamentais apresentadas por

McClelland (1987). Os dois empreendedores apresentaram viso de oportunidade.

Apresentaram tambm competncias conceituais, pois demonstraram vontade de

aprender, elevada capacidade de inovao e facilidade de assumir riscos. O

comprometimento dos objetivos pessoais em conjunto com a vida empresarial

tambm foi apresentado por ambos.

J sobre o relacionamento dos dirigentes com seus colaboradores, o

empreendedor portugus realiza uma gesto baseada em uma relao mais aberta,

o que no acontece com o empreendedor cearense que resume o contato com os

seus colaboradores a obrigatrias reunies mensais. O mesmo aconteceu em

relao s competncias estratgicas detectadas no perfil do empreendedor

portugus, mas no percebidas no empreendedor cearense, que no possui

estratgias claras e definidas.

Outro estudo que utiliza a pesquisa de Man e Lau (2000) o de Dias,

Nardelli e Boas (2008) que teve como objetivo identificar quais competncias

empreendedoras relacionava-se aos empreendedores ganhadores do TOP

Empresarial. Os resultados reforam a existncia das competncias de

oportunidades, relacionamento, conceituais, administrativas, estratgicas, de


comprometimento e as de suporte, ressaltando a importncia das competncias

conceituais e de suporte.

J Zampier (2010) realizou na cidade de Curitiba, a partir do modelo de

competncias empreendedoras de Man e Lau (2000) e de aprendizagem

empreendedora de Politis (2005), um estudo que analisou como as competncias

empreendedoras de oportunidade e administrativas de proprietrios/dirigentes de

micros e pequenas empresas do setor educacional privado foram desenvolvidas por

meio de um processo de aprendizagem empreendedora. Os resultados demonstram

que a competncia administrativa foi um pouco mais desenvolvida que a de

oportunidade. Foi tambm possvel verificar as inter-relaes apontadas pela

literatura entre o desenvolvimento de competncias e a aprendizagem.

Minello et al. (2011) tambm utilizaram o modelo de Man e Lau (2000) ao

verificarem se os proprietrios das lojas de um shopping popular possuam

competncias e/ou caractersticas empreendedoras. Os resultados destacam que a

competncia de oportunidade foi a que obteve maior mdia. J associadas viso

do ambiente, a competncia de avaliar e assumir riscos foi a que apresentou menor

mdia e a associada ao estratgica foi predominante. Alm disso, a pesquisa

permitiu identificar que no h, aparentemente, correlao entre os constructos

competncias e caractersticas empreendedoras.

Um estudo que trabalha com a utilizao dos dois modelos de competncias

empreendedoras apresentados o de Honma e Teixeira (2011), realizado na cidade

de Curitiba-PR, que teve como objetivo analisar as competncias empreendedoras

dos proprietrios de hotis de pequeno porte, baseando-se tambm em referencial

terico de Fleury e Fleury (2001) e Zarifian (2001). Verificou-se que no existe, entre

os entrevistados, uniformidade em relao aos sete conjuntos de competncias do

estudo. Destaca-se que as competncias que os empreendedores consideram mais

importantes so as de comunicao, mobilizao e qualidade de vida.

Neste momento, vale lembrar que so as competncias empreendedoras

propostas por Man e Lau (2000) classificadas nas seis reas de competncias, alm

das competncias de apoio, que serviro como referencial para este estudo com

dirigentes de franquias no estado de Sergipe. Porm, antes de evidenciar os


aspectos metodolgicos e a pesquisa em si, faz-se necessria uma contextualizao

do setor objeto deste estudo.

Contexto do Setor

Antes de tudo, preciso dizer que franchising um formato de negcios

recente que tem se desenvolvido de forma substancial no Brasil (ESPINHA;

MACHADO; RODRIGUES, 2005). De acordo com a Associao Brasileira de

Franchising ABF (2012), do ano de 2001 ao ano de 2011 o faturamento do setor

de franchising passou de 25 bilhes de reais para mais de 88 bilhes de reais, o

nmero de redes passou de 600 para 2.031 redes, o nmero de unidades evoluiu de

51.000 para 93.098 unidades e a gerao de empregos diretos contemplou de

459.000 para 837.882 postos de emprego.

O franchising um modelo de negcio composto por partes legalmente

distintas: o franqueador, detentor da marca e do conhecimento de gesto do

negcio; e os franqueados, que so mltiplos agentes econmicos (SILVA;

AZEVEDO, 2007). Os autores acrescentam que a relao estabelecida entre

franqueado e franqueador regida por um contrato em que o franqueador transfere

o direito de uso e explorao de sua marca na produo ou venda de produtos ou

servios, determinando-se um perodo e uma localizao geogrfica especfica.

Para o franqueado, os benefcios do valor da marca e do acesso

propaganda refletem nos ganhos de escala em marketing e em investimentos que

dificilmente seriam alcanados de forma isolada (LUIZ et al., 2006). O franqueador

pode tambm oferecer programas de treinamento, alm de outros servios como

assistncia tcnica e comercial. Em contrapartida, ele recebe uma soma monetria

fixa inicial juntamente com parte das vendas do franqueado. O franqueado contribui

com os recursos financeiros, sua habilidade gerencial ou conhecimento sobre o

mercado local (SILVA; AZEVEDO, 2007).

um negcio testado e aprovado disponvel para quem esteja disposto a

empreend-lo de acordo com as condies estabelecidas pelo franqueador

(ESPINHA et al., 2007). Por este motivo, o sistema pode ser considerado como uma


forma alternativa de se inciar um negcio adotada por alguns empresrios que se

preocupam em reduzir incertezas e riscos, obtendo menores taxas de fracasso

(UCBASARAN; WESTHEAD; WRIGHT, 2001; LUIZ et al., 2006). Vale ressaltar que,

de acordo com a afirmao de Ribeiro e Prieto (2009), em relao a

compartilhamento de custos e riscos no sistema de franquias, ambas as partes tm

direitos e deveres, e esse comprometimento individual que influencia no

crescimento e no sucesso da empresa.

No entanto, Luiz et al. (2006) apontam alguns riscos na utilizao do modelo

de negcios de franquias. Para os franqueadores, pode existir a perda de valor da

marca medida que os padres especficos no so seguidos tanto para produtos,

quanto para processos ou servios, bem como a disseminao indevida do

conhecimento inerente empresa. Para os franqueados, ter vrias unidades de uma

mesma franquia localizadas em uma mesma regio implica em maior concorrncia e

menor incidncia de lucros. Neste caso, pode acontecer de o franqueador pode no

investir na sua marca e no desenvolvimento de novos produtos, levando

estagnao da franquia e perda do posicionamento competitivo.

Mas de uma maneira geral, o sistema de franchising tido como um modelo

de negcios que atende tanto a necessidade de gerar emprego e renda, j que a

escassez de empregos no Brasil uma realidade, quanto a de estabelecer negcios

que j contenham suporte adequado (ROCHA, 2010). Desta forma, alm de

representar uma parte importante da economia, tambm um fenmeno central no

empreendedorismo (MICHAEL, 2003).

A princpio, o franchising pode no parecer se enquadrar no contexto do

empreendedorismo, j que o sistema possui um formato pr-definido (ESPINHA;

MACHADO; RODRIGUES, 2005). Para alguns autores, a franquia a anttese da

inovao e representa a homogeneizao de uma cultura comercial, responsvel

pela falta de variedade em uma srie de setores do varejo (KAUFMANN; DANT,

1999). Porm, Espinha, Machado e Rodrigues (2005) afirmam que esse sistema de

negcios no representa uma restrio ao empreendedora e que consenso

entre vrios outros autores que empreendedor o indivduo que busca

oportunidades e reorganiza recursos de forma a explor-los e aproveit-los.


O empreendedorismo tambm pode ocorrer, segundo o GEM (2012), com a

expanso de um negcio j existente. Kaufmann e Dant (1999) tambm corroboram

com esta afirmao, pois colocam que a associao entre franchising e o

empreendedorismo muitas vezes formalmente institucionalizada dentro de

universidades, centros ou institutos de empreendedorismo.

neste contexto que o presente estudo ser realizado, analisando as

competncias empreendedoras de dirigentes de unidades franqueadas localizadas

no estado de Sergipe, baseando-se nas categorias de anlise do modelo conceitual

de Man e Lau (2000) j apresentado.

Aspectos Metodolgicos

O presente estudo pode ser caracterizado como qualitativo, de natureza

exploratrio-descritiva. Um estudo exploratrio, segundo Saunders, Lewis e Thornill

(2000), utilizado quando o pesquisador deseja esclarecer a sua compreenso de

um problema. Para Neuman (1997), pode ser o primeiro estgio de uma sequncia

de estudos, sendo que o seu foco a princpio amplo e vai se restringindo com o

desenvolver da investigao.

J uma pesquisa descritiva apresenta um quadro de detalhes especficos

sobre um determinado fenmeno. O pesquisador comea com um assunto bem

definido e conduz a pesquisa para descrev-lo cuidadosamente (NEUMAN, 1997).

Saunders, Lewis e Thornill (2000) ressaltam que neste tipo de estudo no basta

descrever. preciso chegar a concluses, avaliar dados e sintetizar ideias.

Em relao ao tratamento do tempo um estudo transversal, que acontece

quando uma pesquisa ocorre analisando em detalhes um determinado momento

(SAUNDERS; LEWIS; THORNILL, 2000; NEUMAN, 1997). As entrevistas foram

realizadas no ms de janeiro de 2012 e as evidncias coletadas referem-se apenas

a este momento. A estratgia de pesquisa utilizada foi o de estudo de casos

mltiplos. Segundo Yin (2005), esse tipo de mtodo tem ganhado muitos adeptos,

principalmente porque possibilita o estabelecimento de comparaes e a obteno

de resultados mais robustos, contribuindo para o aumento da validade do estudo.


Desta forma, foram selecionadas trs franquias que atenderam aos

seguintes critrios: so unidades franqueadas localizadas no estado de Sergipe; e

que seus dirigentes estivessem disponveis e interessados em participar do estudo.

Estes critrios atendem aos pr-requisitos para uma pesquisa poder ocorrer citados

por Creswell (2010): ter participantes que estejam dispostos a contribuir com a

pesquisa; e possuir recursos para a coleta e anlise de dados.

As evidncias foram coletadas por meio de entrevistas semiestruturadas que

foram gravadas, transcritas e, posteriormente, seu contedo analisado. Para Yin

(2005), a entrevista uma das mais importantes fontes de informaes para um

estudo de caso. A anlise dos casos foi feita utilizando a tcnica de anlise de

contedo de Bardin (2008), um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes

com o objetivo principal de interpret-las.

Anlise dos Resultados

Os casos foram analisados baseando-se na caracterizao das franquias, no

perfil dos dirigentes e nas categorias analticas do estudo: competncias de

oportunidade, competncias de relacionamento, competncias conceituais,

competncias de organizao, competncias estratgicas, competncias de

comprometimento e competncias de apoio.

Em relao caracterizao das franquias e perfil dos dirigentes, as

empresas A e B so recentes no mercado sergipano (fundadas em 2011) e a

empresa C iniciou suas atividades no ano de 2005. Todas as empresas pertencem

ao setor do comrcio, sendo que as empresas A e B comercializam os mesmos

produtos (alimentos e bebidas) e a empresa C comercializa calados, bolsas e

acessrios. A quantidade de funcionrios das empresas A, B e C de 10, 17 e 5,

respectivamente. Dois dos empreendedores possuem de 26 a 35 anos de idade

(empresas B e C) e um possui de 36 a 45 anos. Todos possuem o mesmo grau de

instruo (superior completo), porm em formaes distintas (Administrao, Direito

e Turismo).


Com relao s competncias de oportunidade, observou-se na empresa

A que a identificao, avaliao e busca da oportunidade de mercado so

influenciadas pelas experincias profissionais anteriores do empresrio, j que ele

esteve frente de outros empreendimentos. Importante mencionar tambm a

existncia de uma deficincia no mercado na poca, pois no havia quase nenhuma

empresa de alimentao saudvel, inclusive no bairro onde ele pretendia instalar a

empresa. Para ele, existe tambm um movimento em prol da sade que ajuda o

setor a se tornar uma boa oportunidade de negcio.

No caso do empreendedor da empresa B, o negcio foi percebido como uma

oportunidade porque existia tambm a mesma lacuna de mercado: Aracaju

necessitava de um produto leve, saudvel, prtico. As pessoas tem pouco tempo,

trabalham o dia todo. Ele afirma que continua sempre buscando essas informaes

de mercado, pensando em melhorias, mesmo isso estando mais vinculado ao

franqueador: Tem que seguir as normas principais, mas dentro da loja cada um

administra como quer.

Tratando-se, por sua vez, da empresa C, a experincia anterior de familiares

influenciou na identificao da oportunidade de negcio, uma vez que o cnjuge do

entrevistado j possua um empreendimento. Outra experincia que tambm

influenciou o fato de que ela j conhecia e gostava da marca como consumidora.

Em relao a clientes, concorrentes e atividades promocionais, o

empreendedor da empresa A parece avali-los a todo o momento. Algumas aes

no podem ser simplesmente implementadas, pois existem as implicaes em

relao franquia, mas o dirigente afirma que consegue implementar algumas

mudanas que no venham a interferir no padro da empresa. Acontecem

atividades promocionais relacionadas a descontos, campanhas em perodos

comemorativos, participao em sites de compras coletivas, panfletagem (feita

inclusive pelo prprio dono), dentre outros.

J a concorrncia e as atividades promocionais, na viso do empreendedor

B, so consideradas importantes de serem avaliadas. um trabalho feito por

ncleos de trabalho da franquia. Todo ms so pagos royalties sendo que um

percentual s para propaganda. A franquia se responsabiliza totalmente pela


divulgao do produto, o que na opinio do entrevistado feito com muita

competncia. Os franqueados s fazem receber os feedbacks e as aes que sero

implementadas. Porm, em relao aos clientes, o entrevistado acredita que

mudanas de ambiente podem se tornar oportunidades de melhorias. Ele se recorda

de um momento em que ocorria muita demora na fila e muitas reclamaes. Isso

acabou gerando esforos de melhoria no atendimento. Quanto a seguir tendncias,

ele acredita estar em um segmento em que cuidar da sade tornou-se uma

tendncia.

No caso da empresa C, a avaliao dos clientes e da concorrncia em

questo tambm ocorre, mas feita pela franquia. O mesmo acontece com as

atividades promocionais, como alega:

pago 3% de royalties que a taxa de propaganda e marketing.

Ento o banner so eles que mandam, quando tem alguma promoo vinculada ao cinema, eles que mandam os convites, tudo por eles. Vitrine de dia das mes, a gente compra por eles [...].

A empresa tambm pertence a um segmento que marcado pelas

tendncias, como comenta o empreendedor: A empresa tem blog, participa de rede

social, tem comunicados que sempre v que eles passam para os funcionrios

lerem, eles tm que estar sabendo de tudo que tem na moda.

Assim, os elementos que se relacionam s competncias de oportunidade

no identificados foram: a influncia da experincia anterior de negcios no caso da

empresa B, j que o empreendedor havia apenas atuado em sua rea de formao

(Direito); o fato da empresa C no ter iniciado com o intuito de preencher uma

lacuna de mercado; e a crena do empreendedor da empresa A de que o seu

negcio no segue tendncias de forma expressiva. Destaca-se o empreendedor da

empresa A que, apesar de muitas vezes limitado pelo sistema da franquia,

constantemente parece estar atento a realizar atividades promocionais e

implementar possveis melhorias por meio da avaliao de clientes e da

concorrncia. Isto refora o que Silva e Azevedo (2007) afirmaram quanto

contribuio do franqueado no somente com recursos financeiros, mas tambm


com sua habilidade gerencial ou conhecimento sobre o mercado local (SILVA;

AZEVEDO, 2007).

J em relao s competncias de relacionamento, o empreendedor da

empresa A avalia que so as relaes que o ajudam a resolver problemas e tomar

decises. A sua relao com os funcionrios ocorre por meio de uma boa

comunicao, apesar de considerar uma relao difcil, como explica: Eu me dou

bem com todo mundo, mas s vezes tem momentos de stress. Ele adota mais as

conversas pessoais e informais. Quanto ao fator confiana em relao aos

funcionrios, ele avalia existir em parte. Informou ter adotado um sistema de

cmeras na loja (inclusive uma fica direcionada ao caixa) para poder controlar tudo o

que os funcionrios esto fazendo.

Mas alm da esposa que trabalha com ele no negcio, existe um funcionrio

que ele tambm confia bastante e que realiza algumas atividades, como pedido de

compras, de materiais e pagamento de contas. Em relao a passar confiana aos

clientes sobre os produtos comercializados, ele aposta na higiene, na qualidade, em

produtos que utilizem materiais frescos, colhidos geralmente na noite anterior, sem

trabalhar com ingredientes processados. Com os fornecedores ele alega j ter tido

alguns problemas, mas a relao no geral boa. A habilidade de comunicao

notria, dando-se uma ateno especial forma de se relacionar com o seu cliente,

como destaca o empreendedor:

Recebo todos os clientes, se possvel, na porta. Fao atendimento, apresentao da loja, do cardpio, pergunto nome dos clientes [...]. Hoje eu sei o nome de quase 400 a 500 clientes, sei o nome dos filhos, em alguns casos, da me, da esposa, do esposo, j sei o produto que alguns gostam mais [...]. Alguns clientes gostam de conversar... Tem cliente que pede pra eu sentar mesa pra conversar com ele.

Quanto empresa B, a comunicao com os funcionrios acontece por meio

de reunies que ocorrem uma vez por ms ou extraordinariamente quando h

alguma necessidade. Os que so supervisores e gerentes o contato acontece a todo

o momento com o intuito de sempre manter a qualidade dos servios. Existe uma

relao de confiana com os funcionrios e sobre delegar atividades, ele trabalha


com um irmo que seu scio e que costuma assumir a parte de rotinas de pessoal.

A relao de confiana com os clientes sobre os produtos comercializados ele

acredita que j acontece por meio da marca consolidada da franquia. a vantagem

da franquia. O cliente j conhece, j sabe que uma marca conceituada. Ele j sabe

que tem um bom produto.

A relao com os fornecedores tambm fica a cargo da franquia que possui

ncleos que fazem negociaes diretamente, como destaca: Eles tentam ao

mximo qualidade e preo. O entrevistado tambm acredita possuir habilidades de

comunicao e de negociao em seu empreendimento. Ele exemplifica com os

aproximadamente 10% de compra de materiais que necessita realizar no mercado

local: Eu procuro muito pela qualidade, preo, discuto muito com os fornecedores

locais pra chegar a um denominador comum que seja bom para os dois,

principalmente para a empresa.

No caso da empresa C, o empreendedor alega que at pelo fato de serem

somente 4 funcionrios o relacionamento considerado bom. As informaes

necessrias so sempre passadas em reunies peridicas (pelo menos uma vez no

ms) e atravs de revistas que a prpria franquia envia. Se precisar de uma reunio

mais informal e pessoal tambm feito. Ele alega existir muita confiana na relao

com os funcionrios, principalmente com a gerente, at porque ele necessita s

vezes estar fora da empresa por ter um filho pequeno com idade de trs anos. Em

relao aos clientes, o empreendedor explica que costuma passar confiana sobre

os produtos comercializados utilizando da estratgia das prprias funcionrias

utilizarem o produto: As funcionrias tm eles no p para poder mostrar, elas

sabem dizer as caractersticas do produto pelos estudos. [...] Elas gostam da marca,

usam, ento mais fcil de explicar e vender. Outras relaes consideradas

importantes so com as transportadoras e com a administrao do espao onde a

loja est localizada. O empreendedor acredita possuir habilidades de comunicao,

como destaca: Eu gosto de estar l embaixo, falo com o cliente, eu pergunto, eu

converso, o que s vezes o funcionrio no faz. Ento quando eu estou l embaixo

com certeza vende um pouco mais do que quando eu estou fora.


Assim, os elementos no identificados relacionados s competncias de

relacionamento foram: o empreendedor da empresa A, que evita reunies formais e

no tem tanta confiana nos funcionrios; e o empreendedor da empresa C que no

acredita possuir tantas habilidades de negociao, inclusive pelo fato de no tentar

influenciar a franqueadora em algumas aes de melhorias.

Quanto s competncias conceituais, observou-se que o empreendedor

da empresa A costuma agir pela intuio. Se tiver que tomar uma deciso ele faz

uma breve anlise e obtm logo um posicionamento. perceptvel tambm o seu

comportamento inovador. A sua loja conseguiu, segundo destaca, inovar no

cardpio, o que difcil de conseguir uma autorizao do franqueador: A gente tem

alguns produtos que s quem tem a filial de Aracaju. Ele acredita inovar tambm

no atendimento, pois afirma: Em Aracaju, em nenhum restaurante voc atendido

pelo dono.

Em relao ao empreendedor da empresa B, ele se caracteriza como

observador e intuitivo. Alega trabalhar muito em prol da qualidade e do aumento do

grau de excelncia e ter estas caractersticas de observao e intuio sempre o

ajuda a achar detalhes que geram melhorias. Tambm considera ter um

comportamento inovador: No posso deixar as coisas paradas. Gosto de estar

sempre causando choques. J o empreendedor da empresa C acredita possuir a

habilidade de observao e intuio.

Desta forma, o elemento de anlise das competncias conceituais no

identificado foi o fato do empreendedor da empresa C perceber no possuir um

comportamento inovador, inclusive pelo fato j citado anteriormente de no tentar

influenciar a franqueadora em algumas aes de melhorias.

Com relao s competncias de organizao, o empreendedor da

empresa A diz se envolver com todas as atividades da empresa, mas seu papel

maior est ligado rea financeira, de recursos humanos e de promoo da

empresa. Uma atividade que ele alega sentir muito prazer de desempenhar a de

garom, como comenta: Eu adoro! Sou louco de paixo por servir mesa. Pouca

gente acredita nisso. Os funcionrios possuem metas que na verdade so para

todos do restaurante. Existem tambm regulamentos e procedimentos por escrito na


empresa e sempre que possvel, os funcionrios so encaminhados para cursos,

como na rea de segurana alimentar. Quanto s suas recompensas, fornecido

auxlio alimentao e a taxa de servio dividida por igual para todos. O restaurante

tambm aparenta ter uma boa estrutura fsica.

Quanto empresa B, o entrevistado se envolve em todas as atividades da

empresa, mas costuma delegar responsabilidades. Suas atribuies esto mais

relacionadas com a rea financeira. Os funcionrios possuem metas dirias e

mensais que se referem a nmero de faltas, aumento das vendas, diminuio de

custos, entre outras. A empresa utiliza um sistema considerado uma ferramenta

importantssima para o acompanhamento dos resultados e os funcionrios, segundo

o entrevistado, eles ficam sempre antenados aos seus desempenhos. Os

funcionrios passam por aes de treinamento logo que iniciam suas atividades e

recebem benefcios como o plano de sade e, em breve, o plano odontolgico. Alm

da parte financeira, o empresrio acredita passar para eles motivao com a sua

postura na empresa.

Em relao estrutura fsica, ele considera que possuem recursos

satisfatrios e todo ms ela passa por uma averiguao da franquia. O uso de

tecnologia restringe-se ao sistema da franquia j citado e os critrios de definio

dos investimentos dos recursos financeiros so estudados pela franquia. Ele destaca

que nada feito de forma aleatria, pois existe muito estudo. Quanto aos

procedimentos a serem adotados pelos funcionrios, eles seguem a linha da loja

que passada pelo gerente. O dirigente afirma que tem outra loja em que esto

fazendo um teste em ter regulamentos por escrito: No adianta s falar [...] e no

outro dia esquecer. [...] Se der certo, vamos aplicar nas outras lojas.

Em relao ao empreendedor da empresa C, ele alega participar de todas as

atividades da empresa, mas consegue tambm delegar: a gerente hoje consegue

fazer tudo. quem manda relatrio, quem faz pedido. Ento uma forma de

confiana. Em relao a metas, elas existem e so vinculadas s vendas e ao

nmero de clientes atendidos. Inclusive quem consegue atingir ganha uma

porcentagem maior de comisso. feito acompanhamento, at porque eles tm

metas por semana, como comenta: a loja pequena, so s quatro funcionrios,


ento mais fcil saber o que est acontecendo quando as vendas esto baixas.

Quanto a aes de treinamento e desenvolvimento, ocorrem de seis em seis meses

com a supervisora da franquia e as aes atingem a dirigente, a gerente e as

vendedoras.

Para motivar ou recompensar seus funcionrios, a entrevistada aposta no

ambiente de trabalho e na relao de abertura e respeito que eles possuem. Alm

disso, tem as comisses e o direito de retirar mercadorias com desconto. s vezes

so feitas outras aes tambm ligadas s vendas, como comenta: dezembro teve

celular. Quem vendesse mais, ganharia. A estrutura fsica avaliada como boa pelo

entrevistado, por considerar que possui um espao grande para guardar

mercadorias e um local para atendimento bonito, bom de trabalhar e espaoso.

Existe a superviso da franquia tambm que comparece periodicamente para

averiguar e apresentar relatrio sobre a estrutura em geral.

A empresa possui um sistema que da prpria franquia e serve para

comunicao entre as lojas, a realizao de compras, trocas de e-mail e

informaes sobre as vendas. Geralmente os recursos financeiros so investidos em

mercadorias, como afirma: se ficarem poucas as vendas param. Nesse ramo, todo o

dinheiro para o estoque ficar bom e a loja no ficar vazia. Existem procedimentos

formais escritos na relao da franqueada com o franqueador. Com relao aos

funcionrios h procedimentos como, por exemplo, o uso do uniforme e a aparncia

das unhas e do cabelo.

Assim, os elementos relacionados s competncias de organizao no

detectados foram o no uso de tecnologia e a falta de uma anlise mais elaborada

de investimentos financeiros pelo empreendedor da empresa A. Destaca-se que

alguns treinamentos realizados para os funcionrios da empresa A so de iniciativa

do empreendedor. E ressalta-se que os treinamentos que ocorrem na empresa B

limitam-se ao momento de ingresso do funcionrio.

Quanto s competncias estratgicas, o empreendedor informou que

existem objetivos para este ano, mas que eles ainda seriam discutidos em reunio,

quando ser feita uma avaliao do negcio. Objetivos em longo prazo existem, mas

o entrevistado preferiu no comentar do que se tratam. Porm, ele acredita que so


realistas e alcanveis. O seu posicionamento de mercado varia, segundo o

empreendedor, de acordo com o produto. Mas ele se considera em geral bem

posicionado no mercado. O perfil do seu cliente inicialmente era de classe A. Hoje,

tem pontualmente D, mas a maioria B e C. O empreendedor tambm acredita

conhecer seus principais concorrentes. Para o produto A considera ter s um

concorrente, mas que tem um cardpio diferenciado e preo maior. Em relao ao

produto B ele considera ter um concorrente que imbatvel. Sua estratgia tentar

fazer um preo promocional. O produto C no considera ter concorrente, pois

acredita ter variedade e qualidade. O produto D tem um concorrente.

J o empreendedor da empresa B alega que seus objetivos constantes a

melhoria do atendimento e da qualidade, para conseguir ganhar cada vez mais

clientes, como afirma: A gente quer a excelncia. Chegar a 100 % difcil. Mas

estamos tentando. Em longo prazo ele pretende abrir mais lojas. Considera seus

objetivos alcanveis, pois cada passo bem estudado. Quanto ao posicionamento

da sua empresa no mercado, considera estar muito bem ranqueado: Apesar de

termos concorrentes, ao mesmo tempo no temos. Porque o nosso nicho

diferenciado. Digamos que um produto mais saudvel. O meu principal

concorrente disputa mais com outras empresas. Ele acredita que o seu negcio

atinge um pblico mais jovem, voltado mais para a sade e o esporte, e a franquia

com certeza pensa nesse perfil ao traar seus esforos. As estratgias com os

concorrentes geralmente vinculam-se ao fator preo. O planejamento e

acompanhamento de resultados vo sendo trabalhados mensalmente, comparando-

os com o ano anterior. Apesar de estar vinculado franquia, ele j conseguiu

implementar algumas estratgias por necessidade do seu ambiente de mercado.

Exemplificou com um momento em que sua loja passaria a ter mais contato com um

pblico de poder aquisitivo um pouco menor e que conseguiu reduzir os preos para

atender a este pblico: E surtiu resultado. Compensou com o volume de vendas.

Em relao aos objetivos do empreendedor da empresa C, estes se

relacionam com o aumento das vendas, inclusive os de longo prazo. O intuito

permanecer sendo uma marca conhecida, com clientes fidelizados que sempre

voltam a comprar, como explica: E a gente tem isso bastante. Clientes que


compram s com a nossa empresa. Ento eu acho que s continuar. Quanto ao

posicionamento, o empreendedor avalia estar em primeiro lugar quanto ao seu

produto A pelo conforto que apresenta. Quanto ao produto B, o empreendedor

comenta: a concorrente A imbatvel. que um mercado que tem muitas lojas.

Eu acho que eu ficaria em terceiro, quarto lugar. Em relao ao perfil dos seus

clientes, ela acredita que so pessoas que querem estar na moda, com produtos

que seguem tendncia, so bonitos, mas pagando pouco, j que ela avalia que seus

preos so mais em conta que os da concorrncia. Quanto aos concorrentes, a

gerente fica mais atenta na busca de informaes, visitando blogs, indo s lojas,

vendo quando eles esto com promoo, para que a empresa adote tambm, como

explica: a gente tenta superar no atendimento, porque o produto tem s vezes at

igual. O preo da empresa bom, mas acho que o atendimento primordial. A

viabilidade financeira de uma estratgia sempre verificada junto ao cnjuge e

gerente.

Desta forma, os elementos relacionados s competncias estratgicas no

presentes nas empresas estudadas foram: o fato do empreendedor da empresa C

no traar objetivos em longo prazo; o entrevistado da empresa A geralmente no

realiza anlises de viabilidade financeira; e coincidentemente todas as trs

empresas no praticam aes de responsabilidade social.

Em relao s competncias de comprometimento, o entrevistado da

empresa A destaca-se pela dedicao ao empreendimento. Ele respondeu estar em

mdia 12 horas por dia de segunda a segunda dedicado ao empreendimento. Em

seu trabalho, procura superar dificuldades, como explica: Hoje em dia eu sorrio pra

o problema, esqueo ele e vou pra soluo. Seu sentimento tambm de

comprometimento e responsabilidade pelos seus funcionrios. Suas principais

crenas, que so passadas para os funcionrios, esto na importncia da higiene e

do bom atendimento.

Quanto ao empreendedor da empresa B, ele afirma dedicar-se todos os dias

ao trabalho, geralmente pelas manhs e noites. E com trabalho e aes estratgicas

sempre conseguiu ultrapassar dificuldades e obstculos encontrados na gesto do

empreendimento. Ele tambm afirma sentir-se comprometido e responsvel pelos


seus funcionrios: O funcionrio a alma da empresa. Quanto aos principais

valores da empresa, estes se relacionam principalmente com o atendimento ao

cliente e comportamento padro, como comenta: Eu sempre falo... voc pode ir

num local que a comida no seja to boa, mas se for bem atendido, voc volta.

Agora se a comida for boa e voc for mal atendido, voc no volta.

Em relao ao empreendedor da empresa C, ele costuma dedicar-se de

quatro a seis horas por dia ao trabalho nos dias de segunda sexta. O

empreendedor afirma que so muitas as dificuldades encontradas diariamente, mas

ele sente-se comprometido em resolv-los, inclusive quando relacionados a

funcionrios, pelos quais se sente responsvel. Os principais valores do

empreendimento, na percepo do empreendedor, so a humildade e o bom

atendimento:

A gente v muito em outras lojas a pessoa te olhar de cima a baixo, no te tratar bem. [...] E eu sempre dou exemplo. Eu sempre que estou no atendimento eu trato qualquer um da mesma forma. Elas sempre so muito simpticas, eu sempre passo para elas no diferenciarem ningum, para atenderem todo mundo da mesma forma.

Assim, em relao s competncias de comprometimento, destaca-se a

dedicao que o empreendedor da empresa A oferece ao seu negcio

demonstrando total comprometimento.

Por fim, quanto s competncias de apoio, o empreendedor da empresa A

costuma adquirir aprendizados atravs das experincias do trabalho, dos erros e

acertos cometidos. Quanto a sua forma de gerenciar o estresse no trabalho, afirma

que j foi pior. Hoje, afirma estar razovel, pois aprendeu a lidar mais com os

problemas. J os aprendizados do dirigente da empresa B costumam ser adquiridos

lendo muito sobre a rea, participando de reunies regionais, nacionais e trocando

experincias com outros franqueados. Ele costuma tambm fazer cursos especficos

voltados para o seu setor. Quanto administrao do tempo, afirma conseguir

conciliar com a famlia, lazer e sade: Tem que ter tempo pra tudo porque se voc

no tiver equilbrio, uma coisa atrapalha na outra.


Em relao ao nvel de stress no trabalho, ele diz que j foi mais estressado

no incio, mas afirma que hoje em dia, com a experincia, voc vai aprendendo com

os erros. E, por sua vez, o empreendedor da empresa C alega que costuma adquirir

aprendizados lendo, estudando e interagindo com outras pessoas do ramo de

negcios, como afirma: Tem revistas, tem programas de televiso como Pequenas

empresas, grandes negcios, o Mundo S/A que muito bom... vendo exemplos,

experincias, vendo aquilo que d certo e voc faz de novo. Quanto

administrao do tempo ele informou tambm conseguir dedicar-se muito bem

famlia, ao lazer e sade. E o nvel de stress no trabalho considerado baixo pelo

entrevistado: Cada dia resolve o que da pra resolver. No levo nada pra casa.

Por fim, os elementos analisados das competncias de apoio em relao

aos trs empreendedores no encontrados foram: no ocorre a aprendizagem dos

empreendedores das empresas A e C atravs de cursos formais; e o empreendedor

da empresa A no consegue ter tempo adequado para a famlia, o lazer e os

cuidados com a sade. O empreendedor afirma serem consequncias da extrema

dedicao que ele considera necessria no trabalho.

Consideraes Finais

Este estudo buscou, por meio do estudo de mltiplos casos, analisar as

competncias empreendedoras de dirigentes de unidades franqueadas do estado de

Sergipe tomando por base as categorias de anlise do modelo conceitual de Man e

Lau (2000). Como no estudo de Honma e Teixeira (2011), no existiu uniformidade

entre os entrevistados em relao a todos os elementos de anlise. Algumas

diferenas e semelhanas foram verificadas, mas todos apresentaram, de alguma

forma, elementos que caracterizaram a existncia das seguintes competncias

empreendedoras em estudo: competncias de relacionamento, competncias

conceituais, competncias de organizao, competncias estratgicas,

competncias de comprometimento e competncias de apoio.

Em relao s competncias de oportunidade, ressalta-se que, apesar da

maioria dos elementos em anlise terem sido identificados, nem sempre eles so


praticados diretamente pelos empreendedores em questo, em razo do sistema de

franquias. No entanto, entende-se que, como tambm afirmou Espinha, Machado e

Rodrigues (2005), esse sistema de negcios no representa uma restrio ao

empreendedora. Os empreendedores buscaram a oportunidade de ter esta

competncia melhor desenvolvida por meio do trabalho desenvolvido pelo

franqueador.

Neste sentido, estes resultados parecem corroborar com os dos estudos

empricos (de Man e Lau, 2000), realizado em Hong Kong com proprietrios de

pequenas e mdias empresas do setor de servios, por reforarem as competncias

empreendedoras propostas em seu modelo conceitual. Parecem similares tambm

aos resultados do estudo de Dias, Nardelli e Boas (2008) entre empreendedores que

ganharam o TOP Empresarial, onde se verificou a existncia de todas as sete

competncias empreendedoras.

Considera-se que o presente estudo constitui uma pesquisa introdutria,

podendo ser realizado com outras metodologias de pesquisa e com a aplicao em

outros contextos de negcios e geogrficos. Desta forma, os resultados

apresentados podem ser melhor consolidados para possveis generalizaes.

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Artigo recebido em: 03/06/2013. Artigo aprovado em: 31/08/2013

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