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No Slide TitleJAIME ARCE NADER
INTRODUCCION A
LAS COMPETENCIAS
Para qué un proyecto de competencias?
Un proyecto de competencias se desarrolla con un fin: lograr mejores resultados de negocios en la Empresa XY.
EL logro de resultados a través de la practica Gerencial por Competencias se hace a través de la identificación de las características personales que predicen el desempeños superior o excelente en las personas.
La identificación de estas características personales y su agrupamiento es lo que se conoce como el desarrollo de un modelo de competencias.
Hay muchas formas de construir un modelo de competencias: unas son mucho más sencillas que otras y depende estrictamente de los cargos o roles con los cuales se trabajará.
¿Cómo se mide el resultado de un modelo de competencias? Relacionando directamente resultados del negocio con la implementación de las competencias. (Selección, Desarrollo, Gestión del Desempeño, Sucesión de Carrera, etc.)
¿Qué son Competencias?
Son características personales que predicen el desempeño excelente o superior.
Estas características están asociadas a conductas que se observan:
Con mayor frecuencia
individuo que está causalmente relacionada con un criterio de
efectividad de referencia y/o con un desempeño superior en un puesto, rol o situación determinada.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad del individuo y que puede predecir el comportamiento en una gran variedad de situaciones y actividades.
Causalmente relacionada significa que la competencia causa o predice el comportamiento y el desempeño.
Referenciada a un criterio de efectividad significa que el desempeño superior o típico, es el resultado de una comparación con un criterio o estándar de referencia.
Tipos de competencias
Unas competencias se apoyan y se relacionan con las otras
Perfil de Características Individuales
Cómo se manifiestan las competencias?
Las competencias pueden ser observadas a través de conductas y “tests” proyectivos y se organizan en escalas de complejidad creciente de menor a mayor complejidad.
De esta forma para cada competencia existe una definición y una escala con los niveles de demostración de esa competencia:
Atiende al Cliente
Se relaciona con el cliente con perspectiva a largo plazo.
Orientación al Cliente
Es el deseo de ayudar al cliente a satisfacer sus necesidades. Se esfuerza para conocer y resolver los problemas del cliente.
COMPETENCIAS
Trabajo en Equipo y Cooperación
Implica la intención de colaboración y cooperación con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente.
Ejemplo
COMPETENCIA
DEFINICIÓN
Trabajo en Equipo (TE)
1. Cooperar
Participa con gusto en el grupo, apoya las decisiones del grupo, es miembro apreciado en el grupo, realiza la parte del trabajo que le corresponde.
Mantiene a los demás miembros informados sobre temas que afecten al grupo, comparte con ellos toda la información importante o útil.
2. Expresar expectativas positivas
Habla en forma positiva de los miembros del grupo, en términos de sus habilidades y contribuciones.
Respeta la opinión de los demás.
3. Solicitar opiniones del grupo
Valora las ideas y experiencia de los demás, mantiene una actitud abierta a aprender de los demás (especialmente de sus subordinados).
Solicita opiniones e ideas a los demás a la hora de tomar decisiones o realizar planes específicos. Invita a todos los miembros del grupo a tomar parte del proceso.
4. Animar a los demás
Reconoce públicamente el mérito de los miembros del grupo que trabajan bien.
Anima y motiva a los demás, haciéndoles sentirse importantes como miembros del grupo.
Permanece con el grupo en situaciones difíciles.
5. Crear espíritu de equipo
Actúa para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación (celebra reuniones, fiestas y crea símbolos de identidad en el grupo).
Defiende la identidad y buena reputación del grupo frente a terceros.
Un ejemplo de Competencia
Habilidades: Habilidad de buscar diferentes perspectivas; de negociar y resolver problemas.
Conocimientos: Dominar diversos enfoques sobre el comportamiento humano.
Rol Social: Apoyar y fortalecer a otros.
Imagen de
Si mismo: Yo ayudo a otros a ayudarse. Verse a sí mismo como parte de un todo.
Rasgos: Respetar diferencias, comunicación abierta.
Motivo: La necesidad y el deseo de que la gente se sienta fortalecida y efectiva.
Relación Competencia - Características Individuales
Clasificación de Competencias
Competencias Genéricas: son aquellas competencias que debe tener todo ejecutivo de la empresa, independiente de la unidad a su cargo, locación oposición en la escala jerárquica.
Competencias Específicas: son aquellas competencias particulares según la función, posición jerárquica y unidad de negocios a la que pertenezca el puesto.
Competencias Muy Críticas (o diferenciadoras): son aquellas competencias esenciales e imprescindibles para diferenciar un desempeño superior de un desempeño promedio.
Competencias Críticas: son aquellas competencias cuya presencia predomina en los individuos con desempeño superior, aunque también pueden presentarse en las personas con desempeño promedio.
Competencias Básicas (o generales): son aquellas competencias necesarias para el desarrollo de un cargo/rol pero que no diferencian un desempeño superior de uno promedio.
Competencias
Modelo de Competencias
Es la agrupación de competencias en “clusters” o áreas temáticas que representan conductualmente al Rol
Establece claridad respecto a los estándares de excelencia.
Ayuda a la comprensión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso.
Da información sobre las diferentes formas posibles de ser exitoso. Concepto de complementar capacidades como opuesto a “clonar”.
Provee las bases del desarrollo individual y de las discusiones de “coaching” con el objeto de mejorar el desempeño.
Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo.
Modelo de Competencias
Alcanzando los Objetivos
Orientación al Logro
Colaborando con otras áreas
Orientación al Cliente
Alcanzando los Objetivos
Son las competencias que permiten al Supervisor planificar con un horizonte de 1 año, establecer metas y estándares, identificar problemas y oportunidades y pensar en forma lógica y creativa para la resolución de los problemas y para innovar..
Las competencias de este cluster son:
Orientación al Logro
Liderando a su Equipo
Son las competencias que permiten al Supervisor motivar, dirigir la fuerza de trabajo y desarrollarla con perspectiva de mediano y largo plazo.
Las competencias de este cluster son:
Desarrollo de Personas
Dirección de Personas
Liderazgo de Equipo
Colaborando con Otras Áreas
Son las competencias que permiten al Supervisor manejar las redes de relaciones de la Organización, contribuyendo efectivamente a lograr sinergias ínter áreas con el objetivo de reducir costos y mejorar continuamente los procesos
Las competencias de este cluster son:
Impacto e Influencia
Orientación al Cliente
Modelo de Competencias
Aplicación de la Gestión por Competencias
Competencias
Selección
Compensación
Ciclo de Vida Laboral
Conseguir Resultados a través de las personas
Descripción de puesto habilidades y competencias
Accountabilities (responsabilidad por resultados)
Banda-Grado Incentivos variables Beneficios
Tiempo
Qué y Cómo
V i g o r i z a c i ó n d e l a C u l t u r a
COMPENSACIÓN
EJECUTIVA
DESARROLLO
SUCESION
Concentrarse en los conocimientos y habilidades genera resultados más rápidos, pero no una productividad sostenida
Concentrarse en competencias genera los resultados esperados a largo plazo.
Por qué integrar Competencias a los
Sistemas de Gestión de RR.HH.
Productividad
Conocimientos y Habilidades
Las personas con desempeño superior son más productivas que las personas con desempeño promedio
Por qué integrar Competencias a los
Sistemas de Gestión de RR.HH.
Curva de Desempeño
Cargos de Complejidad Baja
Cargos de Complejidad Moderada
Cargos de Alta Complejidad
Cargos relacionados con ventas
Ref: J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, “Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity,” journal of Applied Psychology 75 (1990): 28-42
MERCADO Y AMBIENTE
Diseño de Procesos y Estructura
Organizacional
Clima
Organizacional
Estrategias
del
Negocio
Marco Global de Gestión
Modelo de las 7 Palancas en la Gerencia y cargos de Alta Complejidad
Foco de esta propuesta
Tendencias Globales de “las empresas más admiradas”
Integrar competencias a los Sistemas de Administración para mejorar el desempeño organizacional
Ponen cada vez mayor foco en aspectos de retención y motivación de las personas
Miden cómo la motivación impacta en los resultados del negocio
Establecer fuertes relaciones entre desempeño y reconocimiento
Preocuparse por el desarrollo en el largo plazo y los resultados
Buscar un balance vida profesional / vida personal
Identificar y dar especial atención al talento clave de la organización
Poner foco en los “top teams” por su fuerte impacto en los resultados
La formación en conocimientos es necesaria, pero no suficiente para las organizaciones. Lo que diferencia el talento de los mejores profesionales son sus cualidades y competencias y éstas se mejoran a través del desarrollo.
¿Desarrolla en su empresa actividades de formación en conocimientos y habilidades?
¿Desarrolla en su empresa actividades de desarrollo en cualidades y competencias?
Tendencias en el Desarrollo de Competencias
83,3%
16,6%
0,0%
52,6%
46,7%
0,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No
La empresa apenas mide el impacto en los comportamientos y resultados de la formación y/o desarrollo.
Tendencias
SI
82%
NO
18%
formación/desarrollo?
96,5%
51,3%
39,8%
28,3%
28,3%
6,2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
desarrollo
31%
17%
26%
34%
Índices de rotación en función de la frecuencia del desarrollo
Tendencias
Permite decidir acerca de las personas valoradas en función de la siguientes alternativas:
Promocionable: en el momento y/o en el futuro.
No promocionable: Competente en el actual puesto y/o con potencial para cambio lateral.
No competente para el puesto que ocupa
Focaliza los esfuerzos de formación para desarrollar específicamente aquellas competencias que han demostrado estar ligadas a un desempeño superior en el puesto, evitando inversiones poco productivas.
Permite identificar aquellas competencias que es más rentable desarrollar y aquellas en las que resulta más rentable incorporar a empleados que hayan demostrado tener dichas competencias.
Asegura la elección del programa más adecuado en términos de costos y efectividad.
Por qué trabajar con Competencias en Desarrollo?
*
INTRODUCCION A
LAS COMPETENCIAS
Para qué un proyecto de competencias?
Un proyecto de competencias se desarrolla con un fin: lograr mejores resultados de negocios en la Empresa XY.
EL logro de resultados a través de la practica Gerencial por Competencias se hace a través de la identificación de las características personales que predicen el desempeños superior o excelente en las personas.
La identificación de estas características personales y su agrupamiento es lo que se conoce como el desarrollo de un modelo de competencias.
Hay muchas formas de construir un modelo de competencias: unas son mucho más sencillas que otras y depende estrictamente de los cargos o roles con los cuales se trabajará.
¿Cómo se mide el resultado de un modelo de competencias? Relacionando directamente resultados del negocio con la implementación de las competencias. (Selección, Desarrollo, Gestión del Desempeño, Sucesión de Carrera, etc.)
¿Qué son Competencias?
Son características personales que predicen el desempeño excelente o superior.
Estas características están asociadas a conductas que se observan:
Con mayor frecuencia
individuo que está causalmente relacionada con un criterio de
efectividad de referencia y/o con un desempeño superior en un puesto, rol o situación determinada.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad del individuo y que puede predecir el comportamiento en una gran variedad de situaciones y actividades.
Causalmente relacionada significa que la competencia causa o predice el comportamiento y el desempeño.
Referenciada a un criterio de efectividad significa que el desempeño superior o típico, es el resultado de una comparación con un criterio o estándar de referencia.
Tipos de competencias
Unas competencias se apoyan y se relacionan con las otras
Perfil de Características Individuales
Cómo se manifiestan las competencias?
Las competencias pueden ser observadas a través de conductas y “tests” proyectivos y se organizan en escalas de complejidad creciente de menor a mayor complejidad.
De esta forma para cada competencia existe una definición y una escala con los niveles de demostración de esa competencia:
Atiende al Cliente
Se relaciona con el cliente con perspectiva a largo plazo.
Orientación al Cliente
Es el deseo de ayudar al cliente a satisfacer sus necesidades. Se esfuerza para conocer y resolver los problemas del cliente.
COMPETENCIAS
Trabajo en Equipo y Cooperación
Implica la intención de colaboración y cooperación con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente.
Ejemplo
COMPETENCIA
DEFINICIÓN
Trabajo en Equipo (TE)
1. Cooperar
Participa con gusto en el grupo, apoya las decisiones del grupo, es miembro apreciado en el grupo, realiza la parte del trabajo que le corresponde.
Mantiene a los demás miembros informados sobre temas que afecten al grupo, comparte con ellos toda la información importante o útil.
2. Expresar expectativas positivas
Habla en forma positiva de los miembros del grupo, en términos de sus habilidades y contribuciones.
Respeta la opinión de los demás.
3. Solicitar opiniones del grupo
Valora las ideas y experiencia de los demás, mantiene una actitud abierta a aprender de los demás (especialmente de sus subordinados).
Solicita opiniones e ideas a los demás a la hora de tomar decisiones o realizar planes específicos. Invita a todos los miembros del grupo a tomar parte del proceso.
4. Animar a los demás
Reconoce públicamente el mérito de los miembros del grupo que trabajan bien.
Anima y motiva a los demás, haciéndoles sentirse importantes como miembros del grupo.
Permanece con el grupo en situaciones difíciles.
5. Crear espíritu de equipo
Actúa para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación (celebra reuniones, fiestas y crea símbolos de identidad en el grupo).
Defiende la identidad y buena reputación del grupo frente a terceros.
Un ejemplo de Competencia
Habilidades: Habilidad de buscar diferentes perspectivas; de negociar y resolver problemas.
Conocimientos: Dominar diversos enfoques sobre el comportamiento humano.
Rol Social: Apoyar y fortalecer a otros.
Imagen de
Si mismo: Yo ayudo a otros a ayudarse. Verse a sí mismo como parte de un todo.
Rasgos: Respetar diferencias, comunicación abierta.
Motivo: La necesidad y el deseo de que la gente se sienta fortalecida y efectiva.
Relación Competencia - Características Individuales
Clasificación de Competencias
Competencias Genéricas: son aquellas competencias que debe tener todo ejecutivo de la empresa, independiente de la unidad a su cargo, locación oposición en la escala jerárquica.
Competencias Específicas: son aquellas competencias particulares según la función, posición jerárquica y unidad de negocios a la que pertenezca el puesto.
Competencias Muy Críticas (o diferenciadoras): son aquellas competencias esenciales e imprescindibles para diferenciar un desempeño superior de un desempeño promedio.
Competencias Críticas: son aquellas competencias cuya presencia predomina en los individuos con desempeño superior, aunque también pueden presentarse en las personas con desempeño promedio.
Competencias Básicas (o generales): son aquellas competencias necesarias para el desarrollo de un cargo/rol pero que no diferencian un desempeño superior de uno promedio.
Competencias
Modelo de Competencias
Es la agrupación de competencias en “clusters” o áreas temáticas que representan conductualmente al Rol
Establece claridad respecto a los estándares de excelencia.
Ayuda a la comprensión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso.
Da información sobre las diferentes formas posibles de ser exitoso. Concepto de complementar capacidades como opuesto a “clonar”.
Provee las bases del desarrollo individual y de las discusiones de “coaching” con el objeto de mejorar el desempeño.
Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo.
Modelo de Competencias
Alcanzando los Objetivos
Orientación al Logro
Colaborando con otras áreas
Orientación al Cliente
Alcanzando los Objetivos
Son las competencias que permiten al Supervisor planificar con un horizonte de 1 año, establecer metas y estándares, identificar problemas y oportunidades y pensar en forma lógica y creativa para la resolución de los problemas y para innovar..
Las competencias de este cluster son:
Orientación al Logro
Liderando a su Equipo
Son las competencias que permiten al Supervisor motivar, dirigir la fuerza de trabajo y desarrollarla con perspectiva de mediano y largo plazo.
Las competencias de este cluster son:
Desarrollo de Personas
Dirección de Personas
Liderazgo de Equipo
Colaborando con Otras Áreas
Son las competencias que permiten al Supervisor manejar las redes de relaciones de la Organización, contribuyendo efectivamente a lograr sinergias ínter áreas con el objetivo de reducir costos y mejorar continuamente los procesos
Las competencias de este cluster son:
Impacto e Influencia
Orientación al Cliente
Modelo de Competencias
Aplicación de la Gestión por Competencias
Competencias
Selección
Compensación
Ciclo de Vida Laboral
Conseguir Resultados a través de las personas
Descripción de puesto habilidades y competencias
Accountabilities (responsabilidad por resultados)
Banda-Grado Incentivos variables Beneficios
Tiempo
Qué y Cómo
V i g o r i z a c i ó n d e l a C u l t u r a
COMPENSACIÓN
EJECUTIVA
DESARROLLO
SUCESION
Concentrarse en los conocimientos y habilidades genera resultados más rápidos, pero no una productividad sostenida
Concentrarse en competencias genera los resultados esperados a largo plazo.
Por qué integrar Competencias a los
Sistemas de Gestión de RR.HH.
Productividad
Conocimientos y Habilidades
Las personas con desempeño superior son más productivas que las personas con desempeño promedio
Por qué integrar Competencias a los
Sistemas de Gestión de RR.HH.
Curva de Desempeño
Cargos de Complejidad Baja
Cargos de Complejidad Moderada
Cargos de Alta Complejidad
Cargos relacionados con ventas
Ref: J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, “Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity,” journal of Applied Psychology 75 (1990): 28-42
MERCADO Y AMBIENTE
Diseño de Procesos y Estructura
Organizacional
Clima
Organizacional
Estrategias
del
Negocio
Marco Global de Gestión
Modelo de las 7 Palancas en la Gerencia y cargos de Alta Complejidad
Foco de esta propuesta
Tendencias Globales de “las empresas más admiradas”
Integrar competencias a los Sistemas de Administración para mejorar el desempeño organizacional
Ponen cada vez mayor foco en aspectos de retención y motivación de las personas
Miden cómo la motivación impacta en los resultados del negocio
Establecer fuertes relaciones entre desempeño y reconocimiento
Preocuparse por el desarrollo en el largo plazo y los resultados
Buscar un balance vida profesional / vida personal
Identificar y dar especial atención al talento clave de la organización
Poner foco en los “top teams” por su fuerte impacto en los resultados
La formación en conocimientos es necesaria, pero no suficiente para las organizaciones. Lo que diferencia el talento de los mejores profesionales son sus cualidades y competencias y éstas se mejoran a través del desarrollo.
¿Desarrolla en su empresa actividades de formación en conocimientos y habilidades?
¿Desarrolla en su empresa actividades de desarrollo en cualidades y competencias?
Tendencias en el Desarrollo de Competencias
83,3%
16,6%
0,0%
52,6%
46,7%
0,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No
La empresa apenas mide el impacto en los comportamientos y resultados de la formación y/o desarrollo.
Tendencias
SI
82%
NO
18%
formación/desarrollo?
96,5%
51,3%
39,8%
28,3%
28,3%
6,2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
desarrollo
31%
17%
26%
34%
Índices de rotación en función de la frecuencia del desarrollo
Tendencias
Permite decidir acerca de las personas valoradas en función de la siguientes alternativas:
Promocionable: en el momento y/o en el futuro.
No promocionable: Competente en el actual puesto y/o con potencial para cambio lateral.
No competente para el puesto que ocupa
Focaliza los esfuerzos de formación para desarrollar específicamente aquellas competencias que han demostrado estar ligadas a un desempeño superior en el puesto, evitando inversiones poco productivas.
Permite identificar aquellas competencias que es más rentable desarrollar y aquellas en las que resulta más rentable incorporar a empleados que hayan demostrado tener dichas competencias.
Asegura la elección del programa más adecuado en términos de costos y efectividad.
Por qué trabajar con Competencias en Desarrollo?
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