competências empreendedoras

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 Competências Empreendedoras Ementa e Objetivos Ementa O empreendedor: perfil e características. Empreendedorismo. Teoria da aprendizagem, distinções, níveis e modelo de aprendizagem. Teoria do observador, distinções, tipologia, domínios constitutivos. O obs erva dor e a açã o, inqu ietudes, maestria, a nova sistêmica e a apr endi zagem do observador. Competências do empreendedor para o planejamento e gestão, para os relacionamentos e para a ação. Aprendizagem e processo de avaliação. Objetivos Ao final do estudo desta unidade você estará apto a: Ampliar criticamente o conhecimento a respeito dos temas: Empreendedorismo. Características do empreendedor. Teoria do observador. Aprendizagem. O empreendedor como um observador. Competências empreendedoras. 1. Refletir criativamente sobre: As características pessoais. O empreendedor que você é. O observador que você é. Competências empreendedoras que você possui. 2. Identificar a mudança ou a consolidação da práxis em relação: Ao empreendedorismo. Ao empreendedor. À aprendizagem. À observação. Às metas pessoais. Às competências. À avaliação. 3. Aula 01 1.1 Distinção de Competência O termo competência é amplamente utilizado no nível organizacional, mas poucas vezes definido com o rigor necessá rio para, não só esclar ecer, mas também oferecer um caminho para a aprendi zagem e o desenvolvimento. De forma genérica, este termo é utilizado para qualificar um indivíduo capaz de realizar um determinado trabalho ou, dito de outra maneira, mais empresa rial, como a capaci dade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Dizemos que é competente em alguma área específica, aquela pessoa que tenha não só as habilidades necessárias para desenvolver aquela atividade e o conhecimento correspondente, mas as atitudes e valores coerentes com o sistema organi zacional em que essas compet ências serão utilizadas. A títul o de exe mplo, poderemos dizer que João é um ger ente compet ent e na (V ersão par a impres são ) Compet ências Empr eendedor as htt p:/ /www.ca tol ica virt ual .br /conte udos/grad uacao/ disc ipl inas/curs os_ v... 1 de 58 13/03/2012 19:05

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Competências Empreendedoras

Ementa e Objetivos

Ementa

O empreendedor: perfil e características. Empreendedorismo. Teoria da aprendizagem, distinções,níveis e modelo de aprendizagem. Teoria do observador, distinções, tipologia, domínios constitutivos. O

observador e a ação, inquietudes, maestria, a nova sistêmica e a aprendizagem do observador.Competências do empreendedor para o planejamento e gestão, para os relacionamentos e para a ação.Aprendizagem e processo de avaliação.

Objetivos

Ao final do estudo desta unidade você estará apto a:

Ampliar criticamente o conhecimento a respeito dos temas:

Empreendedorismo.Características do empreendedor.Teoria do observador.Aprendizagem.O empreendedor como um observador.Competências empreendedoras.

1.

Refletir criativamente sobre:

As características pessoais.O empreendedor que você é.O observador que você é.

Competências empreendedoras que você possui.

2.

Identificar a mudança ou a consolidação da práxis em relação:

Ao empreendedorismo.Ao empreendedor.À aprendizagem.À observação.Às metas pessoais.Às competências.À avaliação.

3.

Aula 011.1 Distinção de Competência

O termo competência é amplamente utilizado no nível organizacional, mas poucas vezes definido com origor necessário para, não só esclarecer, mas também oferecer um caminho para a aprendizagem e odesenvolvimento. De forma genérica, este termo é utilizado para qualificar um indivíduo capaz derealizar um determinado trabalho ou, dito de outra maneira, mais empresarial, como a capacidade de

uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

Dizemos que é competente em alguma área específica, aquela pessoa que

tenha não só as habilidades necessárias para desenvolver aquela atividade eo conhecimento correspondente, mas as atitudes e valores coerentes com osistema organizacional em que essas competências serão utilizadas. A títulode exemplo, poderemos dizer que João é um gerente competente na

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empresa X, para a qual trabalha, se, além de ter as habilidades para secomunicar, planejar, “fazer acontecer”, além de ter o conhecimento do

mercado e da organização para tomar decisões certas, ele também tiver aatitude cuidadosa dos seus compromissos com clientes, fornecedores,empregados e colegas, e ser ambicioso (no sentido de crescimento profissional e expansão de limites,e não no sentido ganância e vantagem financeira), para atingir os objetivos que aceitou cumprir naempresa, e se for uma pessoa regida por princípios e valores éticos e cooperativos semelhantes aos da

empresa X.

Dizer que uma pessoa não é competente para desempenhar alguma função é tanto possível quantonecessário, fazendo também a indicação do que lhe falta para se tornar apto. Isto é de sumaimportância, pois, se temos alguém sem habilidades ou conhecimentos necessários, mas com uma

atitude de disposição para aprender e com valores fortes e afinados com a organização, então estapessoa poderia ser eleita, sob a condição de participar de um programa de treinamento e capacitação.Por outro lado, se temos uma pessoa com habilidades e conhecimentos sobressalentes, mas com umaatitude egoísta e interesseira, sabemos que vai precisar de muito trabalho para ganhar respeito econfiança da sua equipe. Contudo, ainda assim é possível, embora difícil, que esta pessoa consiga, pormeio de processos de formação e desenvolvimento dos seus potenciais, identificar o conjunto de

atitudes que a atrapalha. Em último caso, se uma pessoa tem habilidades, conhecimentos e atitudesadequadas para um cargo, mas com valores completamente incoerentes com a empresa, por exemplo,desonestidade, será o trabalho de uma vida inteira conseguir uma tomada de consciência etransformação, o que só poderá estar nas mãos da própria pessoa.

Definir estas quatro dimensões – habilidades, conhecimentos, atitudes e valores – nos facilita doisprocessos importantes, entre outros, dentro das organizações. Primeiro, definir o perfil do tipo decolaboradores que estamos querendo contratar, seja como empregado, consultor, fornecedor etc.; e,segundo, funcionar como uma ferramenta para o desenvolvimento dos talentos humanos já vinculadoscom a empresa, no sentido de que fornece um sistema de avaliação de competências e permite

desenhar um plano de capacitação, treinamento e formação.

De tais dimensões, podemos dizer que, em geral, elas são interdependentes, são coerentes entre si,são desenvolvidas por meio da aprendizagem, tanto individual quanto coletiva. Alguns autoresatribuem competências tanto a indivíduos quanto a equipes de trabalho. Neste último caso,

principalmente as dimensões de atitudes e valores compartilhadas pela equipe têm uma alta influênciana aprendizagem e no desempenho como um todo.

1.1.1 Competências para o Planejamento e Gestão

Esse é o primeiro de três grupos de competências do empreendedor. As competências para o

planejamento e gestão referem-se à maneira como o empreendedor traça e cuida dos seus planos.Dizemos que os planos são trilhas e não trilhos que marcam o caminho para nossos objetivos e metas.

Os planos não nos fazem rígidos, mas ágeis para adaptação a mudanças, porque os cenários eperspectivas já foram inicialmente pensados.

Neste grupo identificamos algumas competências genéricas e outrascompetências conversacionais para

serem desenvolvidas pelo empreendedor. Por competências genéricas, nos referimos àquelasrelacionadas propriamente com o planejamento e gestão, como a aplicação de métodos de melhora,planejamento estratégico, elaboração de planos de negócios etc. Por competências conversacionais,compreendemos aquelas que se referem a processos relacionais, como o escutar clientes e assessores,

dar e receber juízos, fazer declarações etc. Iremos abordando essas competências na medida em quese vão apresentando no texto.

Em resumo, neste grupo de competências vamos discutir sobre o sentido de estabelecer metas, ouseja, de nos comprometer com o futuro, como empreendedores, e fazer a gestão respectiva desses

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compromissos.

1.1.2 Procura de Informações

Associamos esse comportamento com a competência que tem um observador para obter informaçõesde pessoas, clientes, fornecedores, concorrentes, assessores etc. Uma maneira de se obter essasinformações é perguntando e principalmente escutando a essas pessoas. Outra maneira de se obterinformações importantes é mudando o observador que somos, ampliando nossos conceitos e, com isto,ampliando as possibilidades de interpretar situações e pessoas.

O empreendedor é um observador aberto para ir ao encontro do novo, para se questionar por aquiloque não está evidente; dessa maneira, ele fareja informações, não se conformando com aquilo que jáconhece. Quanto maior a quantidade e qualidade de distinções e maior a capacidade de escuta,maiores serão as informações de que ele vai dispor para tomar decisões, criar possibilidades, gerar

empreendimentos. Na medida em que o empreendedor disponha de um universo rico de distinções,poderá observar coisas que outras pessoas não observam, e isto o torna mais poderoso.

Três exemplos de ações que o empreendedor competente em procurar informações realiza são:

Interessa-se por conversar e interagir com clientes, fornecedores ou concorrentes

Nesta ação, particularmente, conversar ou interagir tem a ver com o fenômeno do escutar. Escutar éum processo complexo que, contrariamente ao que se pensa comumente, não é passivo ou

simplesmente acontece. Escutar conjuga duas ações, ouvir e interpretar. Ouvir é um fenômenopuramente biológico e interpretar é um fenômeno linguístico. É por isso que não só escutamos sons epalavras: também escutamos silêncios, ausências, gestos etc.

Escutar é uma das pontes para se chegar ao mundo que o outro vê. Quando estamos escutando,deixamos um pouco de lado nossas opiniões, experiências e inquietudes, para nos abrirmos às

opiniões, experiências e inquietudes do outro. Sabendo que somos diferentes e que construímosmundos diferentes, é errado pensar que o que você fala coincide com aquilo que eu escuto. Quantosconflitos existem em nossa vida devido a situações do tipo: aquilo que eu entendi não era aquilo quevocê queria dizer, ou vice-versa?

O empreendedor que tem competência para escutar o outro, seja cliente interno ou externo, seja omercado ou o sistema financeiro, tem condições de indagar pelo que o outro deseja realmente, pelasinquietudes e vontades, pelos riscos e possibilidades e, com isto, desenhar o futuro para ir ao encontro

de seus objetivos particulares, os de sua empresa e os de sua comunidade.

Conversa com especialistas na procura das suas opiniões

Essa ação envolve novamente o escutar, mas não se refere a escutar qualquer coisa, mas opiniões de

pessoas que achamos experts nas áreas do nosso interesse. Este é um tipo particular de escuta,porque de antemão temos conferido autoridade a essas pessoas para darem opiniões que, se viessemde outros, não escutaríamos com tanta atenção.

É importante para o empreendedor ter pessoas próximas a quem ele confere autoridade, mas tambémé importante que esse conferir seja a partir de uma reflexão e baseado em fatos concretos. Há pessoasque têm dificuldade em atribuir autoridade a pessoas experientes, como se isso as deixasse numaposição vulnerável.

Há outras pessoas que, pelo contrário, atribuem autoridade a qualquer pessoa que passa pela frente,sem nenhum critério, como se qualquer um fosse mais expert que elas. Em ambos os casos, a pessoaestá deslegitimando o outro e a si próprio. Você é legitimamente diferente dos outros, ninguém pode

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lhe tirar isso e, por isso mesmo, o outro também é legítimo e você está em condições de igualdadecom ele.

Escutar e conversar com experts e assessores requer uma postura digna e uma apreciação digna dooutro. Só assim essas interações são frutíferas e enriquecedoras para ambas as partes. Pode-seestabelecer um diálogo em que se agregam novas distinções, há aprendizado conjunto e se expandem

as possibilidades para todos.

Permanentemente está ampliando suas distinções

Como competência genérica, o empreendedor é um aprendiz. Observa-se a si mesmo como um

aprendiz e tem um permanente interesse por se qualificar, por estudar aquilo que não compreende,desenvolver habilidades e adquirir conhecimentos.

Atividades

Como expresso minha competência para procurar informações? Relate situações queexemplifiquem ações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem o seu

comportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Interessa-se por conversar e interagir com clientes, fornecedores ou concorrentes.a.Conversa com especialistas na procura das suas opiniões.b.Permanentemente está ampliando seus conceitos.c.

2.

1.1.3 Estabelecimento de Metas

As metas são os resultados esperados pelas ações realizadas ou aquelas que planejamos realizar.Lembre-se do modelo do observador, ação e resultados no qual associamos os resultados às ações e,

por sua vez, as ações ao tipo particular de observador que somos. Segundo esse modelo, asconsequências da “falta de metas” é que as ações podem ficar sem um norte, ou simplesmente nãoacontecem. Sem resultados esperados, nosso atuar corre o risco de ser suspenso ou de ficar à deriva.

Três exemplos de ações que o empreendedor competente em estabelecer metas realiza são:

Estabelecer sua visão pessoal

No estabelecimento de metas, identificamos duas ações. Numa ação, oempreendedor define sua visão e, noutra ação, o empreendedor define as

metas que pretende alcançar para realizá-la. Desde o começo desta disciplina,estamos dizendo que o empreendedor é aquele que imagina e realiza suasvisões. Onde quer que ele esteja ou trabalhe, o empreendedor sabe o porquê

de estar nesse lugar, o propósito de fazer o que está fazendo num sentidomaior, e os resultados que espera alcançar em função das suas ações.

Definir clara e especificamente metas e objetivos desafiantes quetenham a ver com sua visão

Ao definir uma meta, o que o empreendedor está fazendo é uma declaração.Uma declaração é uma distinção das competências conversacionais, portanto, dizemos que é uma ação

linguística que tem o poder de mudar ou definir o futuro. Quando você decidiu fazer este curso deempreendedorismo, quando você falou que sim ante um juíz de paz e se casou, quando alguém lhefalou que era aceito num emprego, quando você declarou que seria um empresário etc., em qualquerdesses casos, seu futuro e o das pessoas envolvidas com você mudou. Além disso, você teve

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autoridade para declarar e atuou em concordância com sua declaração.

Existem muitos tipos de declarações que vamos discutir, mas declarar uma meta tem característicasque a diferenciam das outras. Dizer: vou me formar em direito, vou trabalhar como terapeuta, voufazer aquele concurso público, vou conquistar aquele mercado etc., tem características diferentes deoutras declarações: elas são alcançáveis, ou seja, você tem condições mínimas para que essa meta

possa ser alcançada, elas são importantes para nossas vidas, principalmente para nosso futuro; têmum prazo de tempo definido, em geral maior que um ano, e posso claramente saber onde estou e omomento em que as atingi, isto é, elas são mensuráveis.

Estabelecer metas de curto prazo, tendo em vista os objetivos de longo prazo

O empreendedor tem consciência de que é tão importante ter clareza das metas quanto ter clareza doque falta no mundo. Sem ter clareza nesses dois aspectos, pode-se correr o risco de não se ter metasou, o que é pior, ter uma meta e agir naquilo que não acrescenta nada para consegui-la. Quando issoacontece, ficamos cansados de fazer coisas e não avançar em nada em direção às metas.

Atividades

Como expresso minha competência para estabelecer metas? Relate situações queexemplifiquem ações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem o seucomportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos três comportamentos apresentados nacompetência.

Estabelecer sua visão pessoal.a.Definir clara e especificamente metas e objetivos desafiantes que tenham a ver com suavisão.

b.

Estabelecer objetivos de curto prazo, baseados nas metas de longo prazo.c.

2.

1.1.4 Gestão

Quando falamos em gestão, estamos utilizando o conceito de FLORES (1995), e dizemos que oempreendedor faz gestão dos compromissos que adquire consigo próprio, com clientes,fornecedores, o Estado etc. Os compromissos são estabelecidos por meio de pedidos,ofertas e promessas; dessas distinções falaremos mais adiante. Mas queremos destacaras características dos compromissos e as características da gestão de compromissos.

Os compromissos dizem respeito a prazos, condições para o cumprimento, critérios de satisfação,expectativas do cliente, das expectativas de lucro, benefícios e resultados positivos de ambas as

partes. A gestão diz respeito a planejar, organizar, coordenar, lidar com situações onde se está emrisco de não cumprir uma promessa, negociar, monitorar os avanços no cumprimento, etc. Oempreendedor competente na gestão sabe desses conceitos, mas principalmente possui a atitude de

quem cuida do cliente e também de quem constrói e cuida da sua imagem pública. Isto, desde já,sinaliza para o vínculo com as distinções diferenciadas do observador, às quais nos referimosanteriormente.

Três exemplos de ações que o empreendedor competente para a gestão realiza são:

Fazer, cumprir e avaliar seus compromissos

Os compromissos são promessas que se realizam entre pessoas e/ou instituições. A promessa é outradas distinções das competências conversacionais. Em particular, a promessa é o ato linguístico que nos

une em nossas redes de relacionamentos. Costumamos dizer que as promessas são elos com que nosligamos uns aos outros. Nossa vida está constituída de promessas. A você foi feita a promessa de que

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todo dia 30 sua organização deposita o pagamento de seu salário e, por isso, seus compromissos(outras promessas) com bancos, cartões, escola dos filhos, compras para a casa, prestação do carro

etc., estão condicionados a essa promessa. Por sua vez, as pessoas se condicionam e planejam suasações baseadas nas promessas que você faz com elas.O gestor empreendedor conhece o poder de suapalavra e a responsabilidade que assume com as promessas que faz. Somos mais ou menos poderosos,de acordo com as promessas que estamos em condições de fazer e cumprir. As pessoas fazempromessas aos seus clientes, à sociedade, às instituições onde atuam. O empreendedor cumpre com

suas promessas e as avalia, para se certificar de que foram satisfatórios seus resultados e paraimplementar melhoras e aprendizados. Em todos esses comportamentos, é nítida a presença das

observações diferenciadas, das ações significativas e dos resultados consequentes.

Planejar dividindo grandes compromissos em compromissos menores com prazos definidos

O primeiro compromisso que o empreendedor tem é com sua visão e com as pessoas que estejam

envolvidas nesse compromisso. Depois desse compromisso, ele analisa as etapas, define metas eobjetivos; então constitui promessas menores, com prazos de entrega e condições de satisfaçãoclaramente definidas.

Monitorar constantemente os resultados obtidos.

Após fazer as promessas pertinentes, o empreendedor implementasistemas de monitoramento dos compromissos, ou seja, ele acompanhase foram concluídos, se estão em acordo com as condições acordadas, sehouve adiamentos ou cancelamentos etc. O empreendedor avalia ascircunstâncias que implicaram mudanças e o impacto das variações nosresultados finais. Existem tecnologias disponíveis que facilitam este

trabalho de monitoramento, como o Project, as agendas eletrônicas etc.

AtividadesComo expresso minha competência para fazer a gestão dos meus compromissos? Relatesituações que exemplifiquem ações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem oseu comportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Fazer, cumprir e avaliar seus compromissos.a.Planejar dividindo grandes compromissos em compromissos menores com prazos definidos.b.Monitorar constantemente os resultados obtidos.c.

2.

1.1.5 Como Observamos o Empreendedor?

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Conclusão

O empreendedor é um agente de mudanças, mas essas mudanças só podem acontecer com resultadossignificativos se estão por trás delas uma visão de mundo e uma gestão de compromissos responsável

Aula 02

Nesta aula, vamos conhecer as competências para os relacionamentos, tão necessárias para umempreendedor, são elas: conectividade, persuasão, independência, autoconfiança, iniciativa,retroalimentação.

2.1 Competência para os Relacionamentos

Este é o segundo grupo de competências empreendedoras.

Os relacionamentos são uma parte central e fundamental para avisão do empreendedorismo. A título de exemplo, imagine umarqueólogo que está executando um projeto de procura de marcas

de um assentamento ancestral em uma dada comunidade. Ele estáindo atrás da sua ideia, não tem sócios e, portanto, sente que nãoprecisa utilizar suas competências para relacionamentos.

Mesmo trabalhando “sozinho”, existem pessoas quenecessariamente terá de se relacionar, mesmo que de forma indireta, por exemplo, colaboradores,pessoas que vendem serviços e auxiliam em transporte, alimentação, roupa, implementos e materiaisindispensáveis para sua pesquisa, e até mesmo a própria comunidade estudada. Nesse caso, não é

possível ter sucesso em seu empreendimento sem ter a competência para relacionar-se com aquelesque estão à sua volta e até mesmo consigo próprio, visto que o trabalho reflexivo e as tarefas

individuais também são ações que necessitam do desenvolvimento dessa competência para se obterum resultado mais efetivo.

As competências para os relacionamentos são fundamentalmente conversacionais. Faremos referência

a seis competências básicas:

Para criar redes de contatos.Para persuadir.

Para atuar com independência.Para atuar com autoconfiança.Para atuar com iniciativa.Para se retroalimentar.

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Não se trata só de saber se comunicar com suas equipes, ou ser persuasivo, mas de como oempreendedor observa a si mesmo como um facilitador e servidor da sua comunidade. Para todas as

competências anteriores, existe uma meta-competência que estaremos mencionandopermanentemente: de estabelecer vínculos de confiança.

2.1.1 Conectividade (Rede de Contatos)

A conectividade é a capacidade de estabelecer redes de contatos, e é um dos comportamentosfundamentais para o sucesso do empreendedor. A conectividade dá luz aos relacionamentos. Serconsciente da importância da conectividade novamente nos coloca de frente com a questão das

promessas, da imagem pública e da construção da confiança. Não é possível pensar hoje numempreendedor sem uma rede de clientes, fornecedores, assessores, amigos, etc. No perfil deempreendedor que estamos construindo nesta disciplina, a rede de contatos tem uma importânciaainda maior, porque estamos falando de um inventor de mundo que conjuga sua visão com as visões

das pessoas com quem trabalha e da comunidade que está em volta.

Três exemplos de ações que o empreendedor competente realiza para criar redes de contatos são:

Atuar em conformidade com os compromissos que assume.

Em outras palavras, é uma pessoa confiável. Ser confiável significa construir uma identidade pública,ao longo do tempo, na qual recorrentemente o empreendedor tem apresentado comportamentosresponsáveis, e sinceros para com as pessoas com quem firma compromissos. Além do mais, é

cuidadoso não só com as promessas que faz, no sentido de se certificar de ter as competências pararealizá-las, mas é cuidadoso também quando não pode, por eventualidades, cumpri-las.

Compartilhar as próprias inquietudes e estar aberto para escutar as inquietudes dos outros.

Uma das principais ações no estabelecimento da conectividade é a “dança” entre o propor e o indagarentre os envolvidos na conexão. Por um lado, propor é mostrar suas ideias, inquietudes e sonhos, éfazer com que as pessoas com quem se estabelece contato saibam mais de você e possam servir de

 “antenas” ou “radares” captadores de oportunidades que vão de encontro aos seus interesses. Quandovocê fala do que lhe interessa, as pessoas voltam a atenção para o que você falou, e então elaspassam a lhe trazer comentários, notícias, sugestões e reportagens sobre algo que lhe interessa, ou

comentam sobre uma pessoa que pode ser chave para seu projeto, etc. Por outro lado, indagar é abrir

o seu espaço para conhecer o outro, se interessar verdadeiramente pelas inquietudes e os desejos dooutro e se disponibilizar para conhecer sua alma.

Conversas com alto nível de proposição e indagação, nas quais se estabelece confiança, são aquelasdas quais você sai se sentindo diferente, acolhido e respeitado, até amado. Estas conversas são muitopoderosas e transformadoras, porque você se depara com a experiência de ter legitimado e ter sidolegitimado também. Humberto Maturana (1994) costuma chamar este fenômeno de amor.

Utilizar-se de tecnologia para expandir sua rede de contatos.

Em termos de competências genéricas, o empreendedor sabe se utilizar das tecnologias como por

exemplo, chats, e-mail, sites e grupos de discussão para criar conectividade. Uma nova dimensão dascomunicações, baseada na interatividade está se abrindo. É a hora de adquirir distinções que nospermitam tirar proveito dessas tecnologias para impulsionar e achar aliados para nossosempreendimentos.

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Atividades

Como expresso minha competência para estabelecer redes de contato? Relate situações queexemplifiquem ações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem o seucomportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Atuar em conformidade com os compromissos que assume.a. Compartilhar as próprias inquietudes e estar aberto para escutar as inquietudes dos outros.b.Utilizar-se de tecnologia para expandir sua rede de contatos.c.

2.

2.1.2 Persuasão

Esse comportamento é geralmente mal interpretado, chegando, às vezes, a serconfundido com manipulação. Por isso dizemos que a persuasão éprincipalmente um comportamento baseado em atitudes e valores. Essecomportamento também pode ser entendido como “sedução”, no sentido de semostrar como uma oportunidade para o outro, pois com nossas ofertas e

pedidos, podemos abrir um espaço de possibilidades para os que nos rodeiam,e não só isso, mas uma extensão para atingir novos resultados. Noutras

palavras, estamos dizendo que ao ser persuasivo ou sedutor, o empreendedorestá se disponibilizando como um servidor do outro ou da comunidade, ouseja, se ocupa tanto das suas próprias inquietudes como das inquietudes dosoutros.

Três exemplos de ações que o empreendedor persuasivo realiza são:

Fazer ofertas que vão ao encontro das necessidades do cliente.

Fazer ofertas poderosas tem a ver não só com as competências que você possui, mas com asnecessidades que o outro tem, mesmo que ele não as tenha identificado ainda. Fazer ofertas envolvedois momentos importantes: o da escuta das inquietudes do outro, onde se identificam asnecessidades que estamos em condições de atender; e a proposição de ideias de maneira persuasiva,de maneira que sejamos uma oportunidade ótima para atender essas necessidades. No nível dasinquietudes, muitas vezes são tão profundas que nem nós mesmos sabemos que as temos, por issoque profissionais como os de marketing são experts indagadores dessas inquietudes. Uma vez

identificadas, eles as transformam em produtos que sedutoramente são ofertadas aos clientes. Oempreendedor é um atento escutador e está prestes a se ofertar com dignidade e profissionalismo.

Fazer pedidos à pessoa certa e de maneira cuidadosa.

Por sua vez, fazer pedidos faz o caminho inverso das ofertas. Fazer pedidos tem a ver com você

identificar o que está faltando e perceber o quê ou quem pode atendê-lo. Novamente estamos falandode um processo de escutar nossas inquietudes, dificuldades ou desejos. Tanto para as ofertas, masprincipalmente para os pedidos, a etapa de identificar o que falta é muito importante. Um dosprincipais problemas organizacionais é que contratamos serviços ou pessoas que não precisamos porfalta de um adequado processo de identificação de pedidos. O empreendedor sabe cativar as pessoaspara que atendam seus pedidos com impecabilidade e esmero.

Desenhar as conversações nas quais vai fazer ofertas ou pedidos persuasivos.

O empreendedor sabe, certamente, fazer as ofertas e os pedidos no momento certo e no localadequado. Para distinguir a noção de “momento certo”, ou de oportunidade, recorremos aos gregos,que identificavam duas tipologias do tempo: um, o cronos que é o tempo que conhecemos como aquele

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onde se conta com minutos e segundos, constante e regularmente; outro, o kairós que é o tempohumano e que denominamos o tempo oportuno. As crianças e adolescentes sabem muito bem do

tempo kairós, quando ficam esperando o momento de fazer um pedido ao papai. Ele escuta aemocionalidade e a corporalidade oportuna para que o pedido, sem dúvidas, seja aceito. Oempreendedor sabe fazer ofertas e pedidos no tempo oportuno.

Atividades

Como expresso minha competência para persuadir? Relate situações que exemplifiquem açõesconcretas que você tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Fazer ofertas que vão ao encontro das necessidades do cliente.a.Fazer pedidos à pessoa certa e de maneira cuidadosa.b.Desenhar as conversações nas quais vai fazer ofertas ou pedidos persuasivos.c.

2.

2.1.3 Independência

Esse comportamento é enfocado mais no nível dos valores. Não estamos falando doempreendedor que vai trabalhar sozinho ou que tem dificuldades em mudar suaspróprias ideias só por querer ser “independente”. Segundo Covey (1989), aindependência faz referência à consciência que o empreendedor tem sobre sua missão.

Ou seja, tem clareza dos aspectos e das realizações com os quais ele quer contribuirpara a sociedade. O empreendedor terá refletido profundamente sobre seus própriosvalores e tem estabelecido claramente suas prioridades.

O empreendedor se percebe interdependente também, mas tem claros os valores que guiam sua vida.Ser independente não deve ser confundido com não escutar o outro ou não levar em consideração

outras pessoas para tomar decisões. O empreendedor é independente no sentido de que sabe o queprocura e, no seu íntimo, tanto suas escolhas quanto o seu identificar-se ou não com outras pessoas,têm propósitos bem caracterizados.

Três exemplos de ações que o empreendedor independente realiza são:

Tomar decisões com autonomia, fundamentadas na sua missão e nos seus valores.

O empreendedor independente toma suas decisões, mesmo que estejam em desacordo com asopiniões das demais pessoas, porque elas estão fundamentadas na sua missão. Os exemplos depessoas que tem uma vida bem sucedida em empresas e se retiram para viver com outros valores,

menos consumistas e mais práticos ou espirituais, são tipicamente os casos de empreendedoresindependentes. Não significa que estejamos propondo a vocês largar tudo e “ir para o Tibet”, mas quevocê reflita no que realmente você acredita, reveja seus valores e construa seu mundo com

responsabilidade.• Assumir a responsabilidade pelas suas escolhas.

O empreendedor independente sabe que a cada escolha que ele faz o mundo se transforma. Sabe

também que essas escolhas podem não ser sempre as melhores segundo a situação, mas ele assume aresponsabilidade dessas escolhas e vai ao mundo arraigado em seus valores e tirando proveito dosresultados das suas ações.

Respeitar profundamente a independência dos outros.Ser independente e legitimar nossas escolhas e nossas decisões implica necessariamente em legitimara independência, escolhas e decisões do outro. Isto condiz com temas que abordamos ao apresentar omodelo do observador, no qual discutíamos a ética dos relacionamentos. Nesta ação, o empreendedor

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está se posicionando como uma pessoa consciente dos seus limites e em igualdade de direitos que ooutro.

Atividades

Como expresso minha competência para atuar com independência? Relate situações queexemplifiquem ações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem o seucomportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Tomar decisões com autonomia, fundamentadas na sua missão e nos seus valores.a.Assumir a responsabilidade pelas suas escolhas.b.Respeitar profundamente a independência dos outros.c.

2.

2.1.4 Autoconfiança

A autoconfiança é um estado emocional e como tal flui, se contagia, está em

movimento, ou seja, a autoconfiança não é uma coisa que se tem ou não, mas

um estado em que se encontra. Por ser um estado ele se reflete nas ações querealizamos ou deixamos de realizar. Ao contrário do que se pensa, que é algo quese possui, em realidade é algo que se cria, que se inventa e que se re-inventa.

Exemplos de ações que o empreendedor autoconfiante realiza nessa competênciasão:

Contagiar com autoconfiança o seu entorno.

Por estar no domínio da emocionalidade a autoconfiança é um estado emocional contagiante.

O empreendedor autoconfiante sabe do que é capaz e reconhece a capacidade dos outrosmembros de sua rede de relacionamentos. Por um lado, o empreendedor possui aambição para alcançar suas metas, para compartilhá-las com seu entorno, para fazerpromessas e assumir desafios. Por outro lado, o empreendedor possui a paz parareconhecer suas limitações e as coisas que não da conta.

Ter consciência dos seus limites e potencialidades.

A autoconfiança se encontra no domínio da emocionalidade e se reflete no domínio da linguagem sobrea forma de juízos. A autoconfiança a exemplo da falta de autoconfiança é um juízo de efetividade quese tem sobre si mesmo. A dimensão temporária dos juízos nos faz pensar que podemos vir-a-ser, no

caso de nos encontrarmos no espaço da falta de autoconfiança. Ter um juízo de inefetividade sobre simesmo em algum domínio não corresponde a ter falta de autoconfiança. A falta de autoconfiançaacontece porque esquecemos que a inefetividade que possuímos, existe num domínio e não em todos

os domínios da vida. Acontece que generalizamos e então a falta de autoconfiança se instala em nós.

Ter consciência de ser inacabado.

A autoconfiança também se estabelece nas narrativas, que tem a ver com as “histórias” que contamosde nos mesmos. Nessas histórias não é incomum confundir as ações com suas causas e consequências.

Por exemplo, se estou determinado a escrever um livro, começo, mas nunca chego nem à metade eabandono o projeto, então concluo que sou inconstante. Passo a acreditar que por ser inconstantenunca termino nada que inicio. Ou seja, algo que poderia ter sido algo circunstancial, de momento, derepente se transforma numa caracterização de mim enquanto pessoa. Resumindo, a autoconfiançatambém se reflete nas narrativas ao redor de nos mesmos. O empreendedor sabe disso e por issomesmo constrói narrativas

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Atividades

Como expresso minha autoconfiança? Relate situações que exemplifiquem ações concretas quevocê tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Contagiar com autoconfiança o seu entorno.a.

Ter consciência dos seus limites e potencialidades.b. Ter consciência de ser inacabado.c.

2.

2.1.5 Iniciativa

Tem iniciativa a pessoa que, antes mesmo que lhe peçam algo, decide agir seguindo sua própriavontade. Além disso, mediante uma situação de crise ou mesmo quando observa que tudo está bem,quer se antecipar às crises. Acreditamos que a vida das pessoas e das organizações está numpermanente pulsar, na qual há momentos de contração e de expansão, de baixos e altos. Esse pulsar éo movimento de toda a natureza e a pessoa que tem iniciativa percebe esse ritmo. Quando se está em

 “alta”, é o momento de olhar para o horizonte e definir novos rumos; quando se está em “baixa”, é o

momento de refletir e se auto-observar. Seja qual for o momento, o empreendedor consegue percebera ação que pode tomar e não fica no pensamento, mas atua.

Três exemplos de ações que o empreendedor com iniciativa realiza são:

Agir antes de solicitado.

Uma das principais características de quem tem iniciativa é atuar antes de ser solicitado. Esta é umadas características assinaladas como chave para o sucesso nos empreendimentos. Você só poderá seantecipar nas suas ações quando é competente para escutar ou farejar as necessidades das pessoas do

mercado. Segundo Charles Handy, quando as pessoas dizem o que querem ou o que precisam, oempreendedor chegou tarde. Quando o cliente chega a solicitar o que quer, isso significa que omercado está cobrando de você sua atenção e certamente já terá vários concorrentes se preparandopara suprir essas necessidades. Ter iniciativa é se antecipar ao pedido, é você observar atentamente eidentificar o que a pessoa está necessitando, mesmo antes de ela mesma saber.

Receber um “Não” não lhe amedronta.

Entre outras ações, um empreendedor pode realizar com iniciativa pedidos ou ofertas. Pedir ouoferecer tem riscos, porque pode se receber um não como resposta. Você já pensou nas coisas quedeixou de fazer na vida porque tem medo de um “Não”? Mas se formos ver o não é uma declaração

muito importante na vida das pessoas e é completamente legítima, mesmo quando às vezesgostaríamos de escutar um sim. Ter iniciativa é tomar a decisão de fazer as ofertas ou os pedidos quetemos em mente, sem dar tanta importância à palavra não. É o que acontece quando o empreendedor,firme em suas ideias e desejos, se mostra persuasivo, exibe possibilidades para o outro e fica em paz.Se o outro não enxergar os benefícios que lhe são oferecidos, o empreendedor pode persistir ousimplesmente legitimar o espaço e tempo do outro com tranquilidade. O empreendedor com iniciativafaz o que tem que ser feito e está preparado para receber a resposta, seja ele qual for.

Implementar novas práticas e tecnologias ao trabalho.

Ter iniciativa também está relacionado a competências genéricas no domínio da ação. Seja na tarefaindividual, nas atividades de coordenação ou no trabalho reflexivo, você sempre poderá implementarnovas formas de fazer as coisas que lhe facilite e faça mais prazeroso seu dia a dia. Ter iniciativa é

manter permanentemente uma atitude orientada ao melhoramento. Como escrever melhor, como serelacionar de maneira mais efetiva, como manter mais organizados os arquivos, são exemplos de

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reflexões comuns nas pessoas com iniciativa.

Atividades

Como expresso minha iniciativa? Relate situações que exemplifiquem ações concretas que vocêtenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Agir antes de ser solicitado.a.Receber um “Não” não lhe amedronta.b.Implementar novas práticas e tecnologias ao trabalho.c.

2.

2.1.6 Retroalimentação

A competência da retroalimentação, ou em outros termos, a capacidade de dar e receber  juízos,

fundamentalmente contribui para fortalecer os laços entre as pessoas. Como sabemos, não é sempreque nos sentimos capazes de retroalimentar as pessoas ou receber retroalimentação dos outros nasvárias situações da vida que nos acompanham no dia a dia. Uma das principais características de um

relacionamento forte e duradouro, é que as pessoas têm abertura para expressar suas opiniões sem terque “pisar em ovos”. Os relacionamentos sem troca sincera e cuidadosa de juízos ou opiniões tende aser superficial. É por isso que o empreendedor é uma pessoa competente para fazer retroalimentação,isto é, dar e receber juízos. Os juízos são outra ação linguística que fazem parte das competências

conversacionais.

Três exemplos de ações que o empreendedor realiza nessa competência:

Fazer juízos sobre o que observa, cuidando para caracterizá-los.

Para ser efetivo e gerar aprendizagem o processo de retroalimentação precisa estar baseado em juízosfundamentados. Um juízo fundamentado é aquele feito com seriedade, baseado em fatos e que tem umpropósito responsável pelo qual é feito. Por exemplo, se eu falar para meu colega que “Pedro é

incompetente para desenvolver projetos com ONG”, será melhor eu ter um fundamento cuidadoso daminha opinião porque todas as pessoas envolvidas nesse juízo estão sendo afetadas. Em primeirolugar, se meu juízo for aceito, provavelmente Pedro perderá oportunidades pela sua “ditaincompetência”; em segundo lugar, o colega para quem fiz o comentário sobre Pedro começará a vercom olhos diferentes o Pedro e a mim, até concluir se o juízo é fundamentado ou não; e em terceirolugar, ao fazer juízos falo muito mais de mim do que dos outros, e ao emiti-lo sem fundamentos, possoobter resultados negativos.

Duas coisas devem ser levadas em consideração na hora de emitir um juízo fundamentado: um, fazerum processo reflexivo sobre “para que estou fazendo esse juízo? O que quero mostrar paraessa pessoa? Em que domínio particular da vida dela isso acontece? No trabalho ou nafamília?” e; dois, ter evidências que demonstrem aquilo que estamos falando.

Receber juízos dando abertura para observar aquilo que o outro vê.

Os juízos expressam o sentido que damos às coisas que observamos. Qual é a sua reação quandoalguém opina de maneira diferente de você? Qual é a emocionalidade com que você recebe esses

 juízos? Dependendo da maneira como recebemos os juízos dos outros, estaremos mais abertos ou nãoa ver o mundo com novos olhos. Experimente da próxima vez que alguém opinar diferente dizer: “mas

que interessante escutar sua opinião, como foi que você chegou a essa conclusão? ” Um empreendedor

aproveita as oportunidades para ampliar sua observação do mundo, tem uma emocionalidade deabertura, não tem necessidade de brigar para ter razão e cria novas e mais ricas maneiras de serelacionar.

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Permitir-se discrepar (discordar) dos juízos dos outros sem entrar em conflitos.

Os juízos falam do que observamos e não de como as coisas são. Suponha que você é o diretor dodepartamento de atendimento ao cliente da empresa X, e um dia eu chego lá, sou mal atendido e faço

uma reclamação. Observe que quando falo que o serviço é ruim, não estou falando apenas de como oserviço é, mas principalmente de como eu me sinto. Poderia acontecer que outro cliente discorde domeu juízo, e ache que o atendimento é ótimo. Antes de entrar em conflito comigo, você pode rever os

aspectos no atendimento que para mim são importantes. De qualquer forma, a retroalimentação ésempre uma oportunidade de aprendizado e melhora.

Atividades

Como expresso minha capacidade de retroalimentação? Relate situações que exemplifiquemações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamentoempreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Fazer juízos sobre o que observa, cuidando para caracterizá-los.a.

Receber juízos dando abertura para observar aquilo que o outro vê.b.Permitir-se discrepar (discordar) dos juízos dos outros sem entrar em conflitos.c.

2.

2.1.7 Como Observamos o Empreendedor?

Conclusão

O empreendedor é competente para se relacionar. Nos relacionamentos que ele constrói ele respeita ooutro e respeita a si mesmo; sabe das oportunidades que pode representar para a expansão do mundo

em conjunto; sabe muito bem trocar opiniões e sugestões que enriquecem e estimulam o crescimentodas pessoas e equipes e principalmente tem valores que orientam sua vida e suas ações queempreende com outras pessoas.

Aula 03

Continuando a apresentação das competências empreendedoras, nesta aula vamos estudar ascompetências para a ação, que são: riscos e desafios, oportunidades e soluções, coordenações e ações,

impecabilidade e persistência.

3.1 Competências para a Ação

Este é o terceiro grupo de competências empreendedoras. Sem elas, a pessoa

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não se qualifica como empreendedor. Por exemplo, imagine-se com capacidadepara planejar e estabelecer metas (primeiro grupo) e com as atitudes e os

relacionamentos desenvolvidos (segundo grupo), mas sem ação; o empreendedorfica como um visionário ou um sonhador. Não dizemos com isso que nãopodemos ser sonhadores. Pelo contrário: estamos dizendo que merecemos fazernossos sonhos tornarem-se realidade. Somos inventores e construtores domundo. Por isso, precisamos atuar, fazer acontecer.

As competências para a ação são fundamentalmente conversacionais. Estaremosfazendo referência a cinco competências: para observar (isto é, perceber edistinguir) oportunidades e soluções; para assumir riscos e desafios; para atuarcom impecabilidade; para coordenar ações e para persistir nos seus objetivos.

3.1.1 Riscos e Desafios

As promessas que estamos ou não em condições de fazer e cumprir,efetivamente, determinam nosso poder de ação. Os riscos e desafios aparecem anossa frente quando temos a oportunidade de fazer promessas, para os outros

ou para nós mesmos, que estão aparentemente além das nossas capacidades. Não assumir novosriscos e desafios nos deixa na mesmice de sempre, e assumir riscos com ações para as quais nãotemos condições de cumprir põe em perigo nossa identidade pública. Por isso, o empreendedor avalia

desafios e os assume, consciente dos níveis de aprendizagem que vai percorrer.

Três exemplos de ações que o empreendedor realiza nessa competência:

Colocar-se propositadamente em situações de relativo risco para desenvolver aprendizagens

A aprendizagem e o desenvolvimento de novas competências se adquire na prática. Aprender a andarde bicicleta foi possível porque sistematicamente nos colocamos em situações que nos obrigavam a

pedalar, mesmo que tal situação envolvesse certo nível de risco, até se conseguir desempenhos cadavez mais confiantes e com melhores resultados.

Criar contextos para aumentar as possibilidades de êxito

A criação de contexto é uma das ações mais importantes na hora de aumentar as possibilidades de

êxito no desafio que se está por enfrentar. Quando criamos contextos, o que estamos fazendo é abrir oleque de possibilidades e criar condições favoráveis para que nossas ações sejam exitosas. Porexemplo, no caso de ter que executar um projeto, o empreendedor criará as condições necessárias,conversará com as pessoas ou disponibilizará os recursos, para que, no momento de executar o projeto

propriamente dito, as chances de sucesso sejam boas.

Compartilhar seus desafios com possíveis parceiros para diminuir os riscos

O empreendedor não está indo atrás de um reconhecimento individual, mas de um resultado quebeneficia a muitos. Por isso, compartilhar seus sonhos e desafios com outros lhe é natural, pois eledeseja somar experiências e forças, já que assim é mais fácil atingir os resultados. Contar comparceiros aumenta a possibilidade de sucesso, mas, ao mesmo tempo, requer uma atitude de

persuasão, iniciativa e doação. O empreendedor observa o mundo com abundância, por isso,compartilhar seus desafios não implica uma perda, pois no mundo há possibilidades para todos.

Atividades

Como expresso minha capacidade de assumir riscos e desafios? Relate situações queexemplifiquem ações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem seu

1.

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comportamento empreendedor.Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Colocar-se propositadamente em situações de relativo risco para desenvolveraprendizagens.

a.

Criar contextos para aumentar as possibilidades de êxito.b.Compartilhar seus desafios com possíveis parceiros para diminuir os riscos.c.

2.

3.1.2 Oportunidades e Soluções

O empreendedor observa o mundo, identifica os acontecimentos e as coisas em si, e depois procura aexplicação ou interpretação que melhor cabe para seus objetivos. Temos sido recorrentes nisso. Nós,como observadores, conferimos sentido àquilo que observamos. Somos contadores de histórias,criamos narrativas com nossas experiências. O mundo é perfeito do jeito que ele é, nós atribuímos a

ele expectativas, vemos nele problemas ou oportunidades. É por isto que dizemos que o empreendedoré aquele que leva em si uma atitude de oportunidade. O empreendedor pode ver oportunidades ondeantes ninguém viu, e isto lhe permite ações diferentes.

Três exemplos de ações que o empreendedor realiza nessa competência são:

Observar atentamente os fatos e os acontecimentos

O empreendedor sabe que a oportunidade e as soluções estão nele, por isso, observa os fatos com

uma postura de atenção e liberdade para as interpretações e idéias que surgem. É uma postura na qualele nunca acha que sabe o que está acontecendo de antemão. Está sempre tentando novas explicaçõesque lhe ofereçam maiores opções.

Escutar as explicações de outras pessoas com senso crítico

recriar essas explicações. O desapego às idéias pré-concebidas e ao desejo de serpossuidor da razão são as atitudes que caracterizam esta ação.

Aproveitar as oportunidades, desenhando ações para isso

Desenhar é uma ação na qual refletimos sobre as ações que poderíamos tomar para construir algo emque não cabe esperar pelo curso normal dos acontecimentos. Desenhar implica fazer o nosso juízo arespeito do que existe, e sabendo que juízos são interpretações, se permitir questionar e fazer novasinterpretações, inventar novas possibilidades e selecionar as ações que nos conduzam à materialização

dessas possibilidades. Como falamos na introdução deste grupo de competências, estamos enfocando o

agir do empreendedor, e desenhar é uma dessas ações. O empreendedor desenha suas ações a partirdas possibilidades que descobre.

Atividades

Como expresso minha capacidade de criar oportunidades e soluções? Relate situações queexemplifiquem ações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem o seucomportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Observar atentamente os fatos e os acontecimentos.a.Escutar as explicações de outras pessoas com senso crítico.b.Aproveitar as oportunidades, desenhando ações para isso.c.

2.

3.1.3 Coordenação de Ações

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Uma das ações centrais do empreendedor é a de coordenar ações com outras pessoas. Essacoordenação ocorre através de pedidos, ofertas e promessas mútuas, que o empreendedor e demais

integrantes de sua rede de relacionamentos continuamente desenvolvem.

Três exemplos de ações que o empreendedor realiza nessa competência são:

Desenhar ações conforme a estrutura do ciclo de coordenação de ações

A coordenação, como o próprio termo sugere, implica coordenar, organizar e estruturar para que asações produzam os efeitos que se pretendem. Organiza-se em forma de um ciclo de promessas que serepete e configura a rede de relacionamentos em que se insere o empreendedor. Cada ciclo está

estruturado por uma etapa de formulação da promessa e uma etapa de cumprimento da mesma. Porsua vez, cada uma dessas etapas se subdivide em duas fases. A etapa de formulação da promessacompreende uma fase de criação de contexto, seguida de uma fase de negociação, culminando com aaceitação (ou não), correspondendo com isso (ou não) ao estabelecimento da promessa. A etapa decumprimento da promessa também compreende duas fases: uma de realização e outra de avaliação,culminando com a declaração de satisfação do cliente a quem foi feita a promessa.

Subjacente a essa estrutura, jaz a idéia de confiança mútua e de compartilhamento de inquietudesentre os componentes da rede. A essa confiança e compartilhamento de inquietudes costumamoschamar de “coração” do ciclo da coordenação de ações, uma vez que isso é vital para o êxito ou

efetividade do processo de coordenação de ações em questão.

Criar espaços de confiança que facilitam a coordenação de ações

Definimos a confiança como a conjugação de três comportamentos: ter sinceridade consigo mesmo ecom os outros, ter consciência clara de suas competências e ter um apurado senso de

responsabilidade. O empreendedor será aquela pessoa que gera espaços de confiança, ou seja, ésincero, competente e responsável; e é aquele que, além disso, tem visões e inquietudes que vão aoencontro dos outros membros com quem coordena ações. O empreendedor é um fazedor e ele sabeque as coisas só acontecem porque são coordenadas.

Promover o compartilhamento das inquietudes entre os elementos com quem se vá coordenaras ações

Definimos inquietudes compartilhadas como as inquietudes que movem esses observadores (quecompartilham essa coordenação) para a ação. Coordenar ações não é meramente um compromisso, éuma extensão do ser; coisas que eu não consigo sozinho são possíveis através de uma coordenaçãocom outras pessoas. A coordenação de ações é uma das principais competências conversacionais. O

empreendedor tem consciência disso e se ocupa permanentemente em desenvolver esta competência.

Atividades

Como expresso minha capacidade de coordenar ações? Relate situações que exemplifiquemações concretas que você tenha vivenciado e que evidenciem esse aspecto do comportamentoempreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Desenhar ações conforme a estrutura do ciclo de coordenação de ações.a.Criar espaços de confiança que facilitam a coordenação de ações.b.Promover o compartilhamento das inquietudes entre os elementos com quem se vaicoordenar as ações.

c.

2.

3.1.4 Impecabilidade

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A impecabilidade diz respeito à construção da identidade pública a partir documprimento de promessas. As ofertas e as petições, principalmente aquelas que

tenham a ver com aspectos muito importantes, não são feitas a qualquer quetenha competência, mas sim àquele que é impecável em seu atuar. É impecávelaquela pessoa que obtém, recorrentemente, resultados esperados satisfatórios.Nos momentos fortuitos em que não é possível cumprir suas promessas, quem éimpecável cuida tanto de si quanto do outro, para não gerar maiores prejuízos a

ninguém.

Três exemplos de ações que o empreendedor impecável realiza são:

Avaliar permanentemente o nível de satisfação dos clientes

O empreendedor não se satisfaz com o fato de ter cumprido os acordos, mas com o fato de teratendido às necessidades do cliente. Não tem temor em perguntar quais são os aspectos a melhorar esempre sua principal expectativa é que o cliente volte a procurá-lo porque com ele está garantido oserviço. Uma das principais qualidades para o empreendedor é perguntar pelas necessidadesparticulares das pessoas com quem coordena ações e procurar atendê-las.

Fazer pedidos e ofertas cuidadosas

Fazer pedidos e ofertas é quase uma arte. Por um lado, é competente para fazer pedidos e ofertasquem em geral recebe como resposta um sim e estabelece promessas. Por outro lado, é competente

quem constrói com impecabilidade esses pedidos ou ofertas. Tem pessoas que conseguem um “sim” com a maior facilidade, mas, na hora de avaliar o cumprimento das promessas, se deparam com o fatode que não atenderam as condições de satisfação do cliente. Essas condições de satisfação se referemao acordo sobre o que está faltando, a ação a ser realizada para preencher essa falta, quem vai fazê-loe, o mais importante, o prazo de tempo em que se espera seja concluída essa promessa.

Cancelar, revogar ou adiar suas promessas

Fazer promessas implica lidar com o futuro e com as condições variáveis dele; por isso, quando oempreendedor se depara com o inesperado e verifica que não poderá cumprir sua promessa, ele atuacom a antecedência possível e cancela, revoga ou adia o prazo de finalização das promessas. Namaioria das vezes, qualquer uma dessas alternativas gera encargos e custos, e por essas despesas oempreendedor se faz responsável.

Atividades

Como expresso minha impecabilidade? Relate situações que exemplifiquem ações concretasque você tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos três comportamentos apresentados nacompetência:

Avaliar permanentemente o nível de satisfação dos clientes.a.Fazer pedidos e ofertas cuidadosas.b.Cancelar, revogar ou adiar suas promessas.c.

2.

3.1.5 Persistência

A persistência é decorrência da percepção de que tudo o que se passa no mundo se passa segundo umprocesso evolutivo de aprendizagem. Em geral, persistimos em alguma coisa porque achamos que,com o tempo, vamos ter êxito naquilo que estamos procurando, porque somos aprendizes e estamoslidando com aprendizes também. O empreendedor não só se apercebe aprendiz e compreende queprecisa de tempo para se aprimorar, como também é consciente de que o cliente também é aprendiz.

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Três exemplos de ações que o empreendedor persistente realiza são:

Reinterpretar os “obstáculos” como “processos de aprendizagem” 

O empreendedor pode se deparar com obstáculos que dificultam a obtenção dos seus objetivos. Essesobstáculos poderão ser legítimos, mas, ainda assim, o empreendedor não desiste de seu propósito. Eleinterpreta esses obstáculos como uma situação que apresenta espaços onde é preciso aprender. Por

exemplo, o empreendedor que se depara com uma crise econômica e se vê em apuros percebe queestá vivendo um novo contexto do mercado, no qual tem oportunidades para desenvolver novascompetências, e esse aprendizado poderá lhe ser útil no futuro.

Por isso, dizemos que o empreendedor reinterpreta os obstáculos e, mantendo-se enfocado nos seusobjetivos significativos, age repetidas vezes ou muda sua estratégia, sentindo-se comprometido com osresultados e inquietudes que o movimentam. Ele sabe aprender e esperar o tempo das coisasacontecerem, sem desistir.

Reinterpretar as histórias ou crenças que obstaculizam o alcance dos seus objetivos

Nosso agir está condicionado às narrativas, sejam histórias ou crenças. Expressões como: isso é difícil,não vale a pena o esforço, se fora sob outras circunstâncias ... etc. (que caracterizam o entorno); ou,eu não consigo, sou covarde, costumo desistir rapidamente etc. (que caracterizam a pessoa) sãofreqüentemente confundidas com causas para não persistir, quando geralmente são resultados deexperiências anteriores, numa área da vida específica, e acreditamos que se estendem para todas as

áreas.

Neste caso, não estamos falando de obstáculos legítimos e, sim, das narrativas que nos condicionam. O

empreendedor questiona essas narrativas  que o obstaculizam e as reinterpreta; primeiro,identificando o domínio específico em que essa narrativa é válida e em quais não são

válidas; segundo, percebendo-se um aprendiz, no qual ele não é “assim ou assado”, masque pode vir-a-ser e se transformar em alguém diferente.

Assumir a responsabilidade pelas ações e os resultados

Temos falado, desde o começo, que o empreendedor é uma pessoa orientada por resultados. Ficarnesse nível limitaria a visão do empreendedor como um ser eficaz. Entretanto, além dessa preocupaçãocom os resultados, o empreendedor persiste em ser eficiente em suas ações, assumindo inteira

responsabilidade. Essa persistência (busca tenaz) do empreendedor em realizar (ser conseqüente) comações significativas (eficientes) é o que faz do ser empreendedor uma pessoa efetiva, diferenciada.

AtividadesComo expresso minha impecabilidade? Relate situações que exemplifiquem ações concretasque você tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor.

1.

Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos três comportamentos apresentados nacompetência:

reinterpretar os “obstáculos” como “processos de aprendizagem”.a.reinterpretar as histórias ou crenças que obstaculizam o alcance dos seus objetivos.b.assumir a responsabilidade pelas ações e os resultados.c.

2.

3.1.6 Como Observamos o Empreendedor?

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Conclusão

O empreendedor é competente para atuar significativamente. É impecável nos compromissos queadquire, reinterpreta os obstáculos e dificuldades, assume desafios e persiste nos seus propósitos. Èum construtor de realidades e faz realidade seus sonhos.

Leituras

A Ontologia da LinguagemGuerra contra a indecisãoResumo de Cláudio Marinho

Leitura Complementar

A Ontologia da Linguagem de Fernando Flores, Rafael Echeverría eJulio Olaya

"Business nada mais é do que a construção de relacionamentos coordenados entre pessoas – o que se

dá através da linguagem" – Fernando Flores

As bases para o que hoje se chama Ontologia da Linguagem foram desenvolvidas na década de 80 nacosta oeste dos EUA por Fernando Flores, Rafael Echeverría e Julio Olaya. A Ontologia corresponde ao

segmento da Filosofia voltado ao estudo do que seja “ser”. Em grande medida, nós nos tornamos quemsomos ao nos relacionarmos com os outros, ou seja, por meio da linguagem. Assim, de certa forma,compreender a linguagem eqüivale a compreender a vida humana. Para R. D. Laing, “Toda identidade

requer a existência de um outro: de algum outro em uma relação graças à qual se atualiza a identidadede si próprio”.

Porém, no campo dos estudos administrativos e organizacionais, a dinâmica das conversaçõeshumanas foi historicamente negligenciada, em prol do mundo mais lógico e mensurável das coisas edas informações. Para os autores ligados à Ontologia da Linguagem, tudo aquilo a que se convencionouchamar business não deveria ser considerado como um campo particular de estudo, mas como uma

prática social de vida. Tentar racionalizar a prática do business seria então como tentar racionalizar aprópria vida.

Para esses autores, funções como marketing, management (gestão) e entrepreneurship(empreendedorismo) são, antes de mais nada, conversação. Há tempos, H. Mintzberg já rejeitava aidéia do executivo como o “líder da orquestra”, aquele que impõe o grande plano organizacional, ecomprovou empiricamente que no mínimo 3/4 do tempo dos executivos é gasto em alguma forma deconversação, com subordinados, superiores, clientes ou fornecedores. Nesse processo, as informações

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que são movimentadas de uma fonte para outra são apenas um meio. O fim é a coordenação dasatividades humanas. Business seria, primordialmente, a construção de relacionamentos coordenados

entre pessoas – o que se dá através da linguagem.

O que aqui chamamos linguagem diz respeito à totalidade dos meios de que cada um dispõe parainteragir com os demais, buscando a geração de conhecimento organizacional. Isto inclui, para além da

língua (vocabulário), fatores mais subjetivos como por exemplo: saber ouvir, saber expressar-se, tersensibilidade para reconhecer os pontos de vista alheios, saber criticar construtivamente, e saber lidarcom os inevitáveis conflitos.

E o que aqui chamamos conversação tem sido tradicionalmente referenciado como sendo “comunicação”, o que tende a sugerir algo unidirecional ao invés de recíproco, um mero comércio deinformações ao invés de cooperação e coordenação.

Nossas sociedades geralmente negligenciam o papel da linguagem tanto na vida como no trabalho, oque se encontra ilustrado pelo uso corrente de expressões como “jogar conversa fora” ou “é mais fácilfalar do que fazer”. Mas a linguagem é nosso meio primordial para coordenar nossas atividades. Numaempresa, para dar um exemplo bastante óbvio, as pessoas somente saberão no que alguém está

correntemente trabalhando se ele ou alguém mais falar-lhes a respeito.

Até hoje, o esforço mais substancial em coordenar pessoas e processos nas empresas evoluiu pelastradições da engenharia industrial e da tecnologia da informação, concentrando-se em melhorar osfluxos de material, papel e dados. É inegável que isto trouxe avanços formidáveis para a organização

do trabalho, fazendo chegar o material e a informação certos às pessoas certas no tempo certo. Masalgumas questões fundamentais relativas à coordenação das pessoas não se beneficiaram do mesmotratamento rigoroso, até recentemente.

Existiriam 3 dimensões principais para a atividade organizacional (Quadro 1):

Material InformaçãoCoordenação, e engajamento

(commitment )

Recursos:capital,mão-de-obra, maquinário,

estoques, instalações,energia, logística.

Compilação, tratamento,atualização, circulação,disponibilização,armazenamento erecuperação de dados.

A qualidade (funcionalidade) dasredes de interrelacionamentos de

 pessoas, de que são constituídasas organizações.

Intensamente estudada hácerca de 100 anos.

Intensamente estudada hácerca de 30 anos.

Ainda insuficientemente estudada.

Objetivo último: Eficiência. Objetivo último: Eficiência.Objetivo último: Adaptabilidade,

gestão da Mudança.

Coordenar pessoas eqüivaleria a construir coerências através da diversidade nas interpretações,intenções, comprometimentos e relacionamentos. Todo o ferramental de gestão relativo às dimensõesvoltadas ao material e às informações é insuficiente para construir tais coerências, configurando umalacuna que pode ser expressa pela dificuldade em encontrar-se respostas para perguntas que cada vezmais freqüentemente vêm sendo feitas nas organizações contemporâneas, tais como:

- Por quê, em primeiro lugar, nós estamos desempenhando estas tarefas e atividades?

- Como nós podemos distinguir trabalho que agrega valor para o cliente de trabalho que ésimplesmente desperdício burocrático?

- Como nós enfatizamos o trabalho em equipe e damos às pessoas mais autonomia, e ainda sendo

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claros quanto a quem deve prestar contas pelo quê?

- Como nós garantimos que todos têm a mesma compreensão a respeito do contexto e do propósito dotrabalho e de seus papéis quanto a ele, para poderem atuar em harmonia?

- Como nós construímos relacionamentos fortalecidos e de confiança, internamente e com os clientes?

E um diagnóstico da pobreza reinante na coordenação das pessoas pode ser encontrado na ocorrência

corriqueira de fatores tais como:

- Reuniões e relatórios desnecessários;

- Micro-gerenciamento;

- Inventários em excesso;

- Os sistemas sendo concebidos a partir da premissa de que compromissos não serão cumpridos;

- Trabalho tendo que ser refeito;

- Trabalho sendo feito em duplicidade por diferentes equipes;

- Comprometimentos importantes não chegando a resultados porque todo mundo acha que alguémmais haverá de ocupar-se com eles;

- A empresa tornando-se dominada por controles rígidos, verificações e procedimentos que procuramforçar as pessoas a agir responsavelmente, mas que terminam por conduzir à estagnação.

Transcender um perfil de gestão voltado ao material e às informações rumo a outro que seja centradona coordenação e no engajamento demanda uma forte mudança de mentalidade, a saber (Quadro 2):

 Paradigma do

Material/InformaçãoParadigma do Engajamento

O “Mundo” é... Universal e objetivoComposto por muitos “mundos”, cada qualproduzido por hábitos históricos

Percepção é...A recepção passiva de dadospelos sentidos

Produzida por um observador sócio-histórico-biológico (a “cegueira” é inevitável * )

Ouvir é...Entender o que está sendo

solicitado

Interpretar, e refinar a sensibilidade para as

interpretações alheias

Comunicação

é...Transmissão de informação A coordenação bem-sucedida de ações

Ação é... Atividade física Baseada em compromissos recíprocos

* Só são percebidos certos aspectos, fruto dos padrões e das pré-disposições do passado.

Exemplificando um pouco melhor, o mundo do pessoal de marketing não é o mesmo mundo dos

engenheiros, o qual por sua vez não é o mesmo mundo do pessoal da contabilidade. Mesmo quandoestas pessoas usam as mesmas palavras em seus diferentes mundos, eles freqüentemente não estão

falando das mesmas coisas. Gente treinada para ser engenheiro interpreta pessoas buscando definirpadrões, e estabelecer verdades. Já gente oriunda da tradição de marketing costuma ver pessoasenquanto conjuntos de preferências. São padrões de interpretação diferentes, que levam à construçãode “mundos” diferentes.

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Não temos como saber como as coisas realmente são, apenas sabemos como as observamos, e comoas interpretamos. Disto resulta vivermos em um mundo de interpretações, com o que, segundo

Schubert e Nogueira, o conceito de conhecimento desloca-se de “conhecer o objeto sobre o qual seestá falando” (isto é, conhecer a sua essência) para “conhecer o observador que está falando sobre oobjeto” (isto é, conhecer o ser humano que observa, e sua interpretação a respeito do observado):

 “Em cada observação sobre um fato ou objeto se desvenda [se dá a conhecer] a alma [entendida comoa forma particular de ser] de quem fala. Quando falamos, revelamos o observador que somos”.

Já a comunicação diz respeito à coordenação bem-sucedida de ações; a mera movimentação de coisassomente pode ser considerada como sendo ação se houver uma estrutura de engajamentos subjacenteque confira sentido ao que estiver sendo feito.

Enfim, muito além de apenas descrever a realidade, a linguagem é o que nos permite criar a realidade.Em outras palavras, linguagem é ação. Quando convidamos alguém para almoçar, não estamosdescrevendo nada, estamos abrindo uma possibilidade, de fazer acontecer algo que não existia antes.Quando dizemos a alguém “olá, bom dia”, não estamos descrevendo uma saudação, estamos

fazendo-a. Quando falamos, não estamos apenas discursando sobre ações possíveis, estamos agindo,estamos fazendo as coisas acontecerem. Quando falamos, estabelecemos compromissos para conosco

e para com nossos ouvintes, compromissos que abrem determinadas possibilidades de ações, enquantoque ao mesmo tempo fecham outras.

Uma outra forma de ilustrar a magnitude da quebra de paradigma entre a gestão (clássica) dosrecursos materiais e das informações e uma gestão alternativa voltada ao engajamento e coordenaçãodas pessoas é relacionar os principais verbos que descrevem os processos envolvidos nestas 3dimensões (Quadro 3):

Recursos materiais Informações Engajamento das pessoas

Mover Comunicar Declarar

Montar (assemble) Montar (assemble) Oferecer/aceitar

Transformar Transformar Requerer/prometer

Armazenar/recuperar Armazenar/recuperar Afirmar

Comparar Exibir Julgar

Coisas Dados Relacionamentos

Pode-se constatar grandes identidades entre a gestão das coisas (recursos materiais) e dos dados(informações), que são movidas (as primeiras) ou transmitidas/comunicadas (as segundas), montadas,transformadas, armazenas, etc. (ambas). Mas não se “montam” ou se “armazenam” relacionamentos

coordenados. Os verbos para este paradigma são de outra natureza, e dizem respeito aos atos de falade que é constituída a linguagem humana. Para estudar os atos de fala, precisamos em primeiro lugardissociá-los dos vocábulos (palavras) utilizados, e nos ater ao contexto no qual estas palavras sãoproferidas.

Tomemos como exemplo uma audiência de julgamento em um tribunal: quando um espectador nasgalerias levanta-se e grita “ele é culpado!”, isto é tão somente um julgamento particular de umapessoa; quando o promotor diz ao júri “ele é culpado”, isto é uma requisição para que eles votemdessa forma; já o júri, ao proferir as mesmas palavras “ele é culpado”, estará emitindo uma

declaração, a qual não irá mudar o que quer que tenha de fato acontecido, uma vez que algum outropadrão de provas apresentado poderia eventualmente ter conduzido a um veredicto de inocência.

Independente disto, a declaração do júri propicia o advento de uma nova realidade, sendo aceita comobase para a coordenação das ações subsequentes (encarceramento, etc.); por fim, o jornalista que

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publica o veredicto não inventa nada, apenas reporta a realidade: quando ele escreve “ele é culpado”,isso é uma afirmação.

De acordo com Ontologia da Linguagem, são os seguintes os atos de fala:

- Ofertas (ou promessas apresentadas) e requisições (ou promessas solicitadas) geram acordos decomprometimento mútuo, e coordenação das ações. São exemplos de requisições tanto uma ordem deum general a um tenente quanto a mão estendida de um mendigo.

- Julgamentos avaliam as condições vigentes, e auxiliam as pessoas a navegar através de seusdiferentes “mundos”.

- Afirmações constróem a confiança nos julgamentos, e na habilidade de assumir-se umacoordenação consistente e confiável de ações. Assim, “fatos” são afirmações julgadas como sendoverdade; “mentiras” são afirmações julgadas como sendo intencionalmente falsas.

- Declarações estabelecem novas redes de relacionamentos nas quais a ação pode tomar lugar.

Vejamos com algum detalhe cada uma delas, a começar pelas promessas. Promessa é uma açãolingüística que possibilita a quem a emite coordenar suas ações juntamente com os demais. Hádiversos vocabulários para essa linguagem do prometer, como “eu vou fazer”, “eu garanto”, “euprometo”, “eu dou a minha palavra” etc., bem como para a do pedir, como “eu ordeno”, “eu peço”, “euconvido”, “eu sugiro”, “eu suplico” etc.

Toda organização é, em essência, uma rede de promessas. Se a prática de fazer promessas funcionamal, ficará de algum modo comprometida a capacidade da organização em atingir seus objetivos. Aconfiança (um “ativo” de natureza absolutamente intangível) que os membros da organização têm unspara com os outros, encontra-se diretamente relacionada à qualidade do processo de prometer-se e de

cumprir-se o que for prometido. Cada promessa não cumprida é paga em confiança; de certa forma,

pode-se dizer que a confiança seria a “moeda” das relações humanas. Promessas que não foram feitas,promessas não cumpridas ou promessas mal formuladas estão na base da maior parte dos problemasde confiança humanos.

A questão da confiança também se coloca quando fazemos promessas a nós mesmos. Ainda quesocialmente não sejamos cobrados por romper nossas próprias promessas, nossa auto-identidade éafetada, e tendemos a perder a confiança em nós mesmos. Já se nossa prática é saber fazer e cumprirpromessas criamos para nós uma identidade tanto de confiabilidade (cumprimos) como de competência(sabemos fazer aquilo que prometemos).

Um primeiro grande problema relativo às promessas é o “não-pedir”. As pessoas muitas vezes dedeixam pedir por esperar que as demais ou percebam ou adivinhem suas necessidades, tornando-secapazes de prometer aquilo que não foi pedido, e elas podem chegar até a se magoar porque os outros

não agem de acordo com uma requisição que jamais foi feita. As pessoas deixam de pedir por váriasrazões:

- Para não dar a impressão de que não sabem, ou que não podem fazer;

- Por não querer admitir que precisam de ajuda: pedir significaria fracasso ou debilidade;

- Por receio de que, se pedirem hoje, amanhã irão lhes pedir;

- Por acreditar que “ninguém sabe fazer as coisas como eu”;

- Mas, principalmente, por medo de ouvir um não. Em um não, muitas pessoas tendem a escutar

muito mais do que a simples negação da requisição, elas escutam algo como “não gosto de você”,

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escutam rejeição.

A possibilidade de um não como resposta deveria ser sempre considerada enquanto parte constitutivade qualquer requisição. Uma requisição adequada deverá sempre estar dirigida à liberdade e dignidadedo outro – não haverá compromisso se não houver liberdade. Se escutar um “não” gera muitodesconforto, bem como responder “não” a uma requisição, em contrapartida poderiam ser evitados

inúmeros problemas de relacionamento se fossem proferidos simples “nãos”, na hora adequada, comliberdade e dignidade.

Estes são alguns outros problemas com promessas:

- A promete para B com a melhor das intenções, mas sem ter como cumprir: isto pode vir a gerarangústia em A, e desconfiança em B;

- A crê que prometeu X para B, mas B acha que lhe foi prometido Y: pode gerar desentendimentos,ressentimento, queixas;

- Alguém acredita ter feito as requisições, mas sem de fato tê-las feito. Pedir algo como “vista a camisa

da empresa” a outrem parece uma requisição, mas não é. Quais os critérios de satisfação? Sem clarezaquanto a eles, por mais que aquela pessoa se esforce, sempre haverá espaço para condená-la;

- Uma promessa deve prometer a ação, e não apenas a intenção. Frases como “acho que posso”, “vou

tentar ”, “vou fazer o possível e o impossível” não são promessas reais; elas muitas vezes servem paraencobrir o não-compromisso. Para alguns, o compromisso básico é justamente o de não se

comprometer.

Passemos às afirmações, que costumam ser tidas como sendo descrições, mas não são - pois nãosabemos como as coisas de fato são, apenas como as observamos. Assim sendo, não podemos concluir

como são as coisas, podemos apenas concluir que observamos as mesmas percepções. Ao partilhar

uma biologia (humanidade) e uma dada tradição de distinções (sociedade, cultura), partilhamos aquiloque observamos. É essa capacidade comum de observação que cria a ilusão de estarmos descrevendoas coisas como elas seriam “verdadeiramente”.

Quando não partilhamos as mesmas tradições de distinções, não podemos observar as mesmas coisas.Quando alguém diz “são 8 horas da manhã”, isso só fará sentido para aqueles que com elecompartilharem:

- noção de tempo;

- hora, como critério para medição de tempo;

- relógio como instrumento para medição de tempo;

- “manhã”;

- lugar da observação;

As pessoas observam conforme a tradição de distinções de que dispõem em sua cultura. Os esquimóssão capazes de distinguir mais de trinta tonalidades de branco, que designam diferentes tipos de neve:neve para beber, neve para caminhar, neve que anuncia chuva, etc. Os esquiadores distinguem seis.

Um cidadão comum, eventualmente duas.

Nenhuma evidência existiria em si, ou seria válida por si. A aceitação de qualquer evidência comoválida dá-se sempre em algum contexto social e histórico específico, o que requer algum acordo dentrode uma comunidade (por exemplo, uma comunidade científica chega a um acordo a respeito de ser a

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bactéria X a causadora de uma dada doença).

Vejamos agora as declarações, as “formatadoras” da realidade, posto que a linguagem (asdeclarações) antecede a realidade (as ações decorrentes) – são as declarações que delimitam edefinem o espaço para as ações. Por exemplo, uma tradicional empresa de petróleo diante do atualcontexto de culpabilização dos combustíveis fósseis como responsáveis pelo agravamento do efeito

estufa terá o seu espaço de ação diferentemente delimitado conforme sua alta direção escolha proferirentre as declarações “nosso negócio é petróleo”, “nosso negócio é petróleo e gás” ou “nosso negócio éenergia”. Quem não declara seus espaços para a ação, não cria a autoridade para validá-los, ou nãoage coerentemente com eles, acabará por ver sua vida ser desenhada pelas declarações dos outros.

Toda pessoa que faz declarações assume dois compromissos sociais ao fazê-las:

- O de ser capaz de validá-la, seja pela autoridade, seja pelo poder; por exemplo, algum dirigentegaúcho poderá declarar a independência dos estados do Sul, mas isto só terá validade se contar comapoio da população, e/ou de um exército, que possam fazer frente às declarações contrárias queinevitavelmente se seguirão;

- O de agir coerentemente com ela; por exemplo, um chefe que declara que as reuniões começarãosempre às 14:00 invalida sua declaração se somente chega para as reuniões a partir das 15:00.

Já os  julgamentos são um caso particular de declarações. Como aquelas, criam uma nova realidadeque só existe na linguagem, na medida em que não descrevem o objeto (seja coisa ou pessoa)

 julgado; os julgamentos vivem na pessoa que os formula, não pertencendo às coisas ou pessoas arespeito das quais são emitidos.

Julgamentos servem às pessoas como “bússolas”, provendo orientação temporal (projetando as açõesfuturas). Os julgamentos permitem conectar passado, presente e futuro: emite-se um veredicto nopresente, com base na observação de ações que ocorreram no passado, as quais permitem antecipar

outras ações no futuro. Por exemplo, proferir-se o julgamento “Antônio é competente” pode, para seuautor, eqüivaler a “Antônio é competente, pois já tive oportunidade de ver seu trabalho. Pretendo

chamá-lo para o próximo projeto”.

Existem diversos tipos de problemas com julgamentos:

- Ainda que os julgamentos permitam a orientação das ações no futuro, não se deve tomá-los comoestáticos, posto que as pessoas e as instituições não são imutáveis. Por exemplo, o julgamento “Aempresa X não entrega no prazo” pode ter-se tornado obsoleto, digamos, porque a empresa X já está

sob nova direção, e desde então não tem perdido mais nenhum prazo.

- Muitas vezes as pessoas se tornam tão identificadas com seus julgamentos que não percebem quecom o tempo a realidade muda, e que já não há mais afirmações que os fundamentem.

- Algumas pessoas tendem a fazer juízos genéricos: Por exemplo, “João é irresponsável”, referido aoambiente de trabalho, implica necessariamente que João seja um pai irresponsável, ou um motoristairresponsável?

- Se o julgamento genérico refere-se a nós mesmos, tendemos a assumi-los como partes constitutivasde nosso ser, criando crenças limitadoras a nosso próprio respeito, e fechando a possibilidade de

aprendizagem.

- Tendemos a fundamentar julgamentos a partir de outros julgamentos. Por exemplos: “ouvi dizer quefulano é um irresponsável”; ou ainda “beltrana é simpática”, sendo que ainda não a conheço, apenas

projeto a minha expectativa;

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- É portanto diferente julgar que “Rui conduz bem reuniões” porque “tem um forte sentido deliderança”, “cria um clima agradável” ou “ele é muito eficaz” (julgar o quesito “condução de reuniões” 

com base em outros julgamentos) do que porque “nas últimas reuniões cumpriu a pauta” ou “asreuniões que ele conduz duram menos que o previsto” (com base em afirmações);

- Há riscos no uso de julgamentos não fundamentados para projetar-se as ações no futuro: “meu

concorrente não é competitivo” (um julgamento não-fundamentado) podendo acarretar “não precisome preocupar com ele” (a ação projetada implícita);

- Acreditar que os julgamentos permitam prever o futuro com certeza: “vou investir em títulos XYZporque nos últimos 3 anos a rentabilidade foi de 20% reais”.

- Julgamentos irrevelantes guiando as ações de futuro: “André é uma excelente pessoa. Vou

contratá-lo para ser meu contador no escritório”.

- O padrão de referência de quem julga a si mesmo sendo muito alto, ou muito baixo: “Meu texto nãoé bom porque não se compara aos do L. F. Veríssimo”.

Os atos de fala fornecem a base para uma adequada coordenação das atividades em uma organização.Não se trata de chegar-se à qualquer “perfeição”, em termos de uma garantia de que todos manterão

suas promessas por todo o tempo, mas sim que qualquer falta neste cumprimento seráadequadamente administrada, de modo a que compromissos incompletos jamais sejam um padrãoaceitável. Se uma promessa estiver por não ser cumprida, ela deverão existir meios para que ela possaser ou renegociada ou revogada.

Uma interpretação comum do que signifique “assumir um compromisso” deverá ser algo compartilhadopor todos os níveis organizacionais. Um tal padrão de operações centrado nas promessas necessita serconstruído através do cultivo de uma “cultura do compromisso”. Para isso, os atos de fala básicosdevem ser respeitados:

- Declarações devem ser feitas sob condições válidas;

- Ofertas inovadoras devem ser premiadas e celebradas;

- Requisições devem ser bem articuladas, deixando claras as condições de satisfação, e incluindo o

direito ao outro de fazer julgamentos;

- Julgamentos devem ser emitidos, se solicitados com motivo;

- Afirmações devem ser feitas com um claro entendimento das evidências que lhe dão suporte, e uma

prontidão para apresentar tais evidências de forma clara.

Vistos os atos de fala, resta discorrer sobre três outras importantes questões relativas à Ontologia daLinguagem: o ouvir, os estados de ânimo, e a confiança.

O ato de ouvir é sempre ativo, jamais passivo. Ouvir implica, sempre, em interpretar. Se escutamosuma sirene, interpretamos: “é uma ambulância, houve um acidente” ou “são os bombeiros, houve umincêndio”. Se escutamos um som estranho à noite, interpretamos: “é a porta do banheiro, preciso

consertá-la” ou “pode ser um ladrão”. Para Maturana, “O fenômeno da comunicação não depende dotransmitido, mas daquilo que ocorre com a pessoa que recebe o transmitido”. O orador diz o que diz, e

os ouvintes ouvem o que ouvem. O falar e o ouvir são fenômenos distintos.

O ouvir sempre implica em algo além daquilo que foi dito; mais do que palavras e frases, nósescutamos ações. Ao ouvir “você pode participar da reunião amanhã? ”, o ouvinte ouve:

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- A oração dita;

- A requisição feita; e

- A ação que decorrerá de sua resposta: no caso, ir ou não à reunião.

E o ouvinte construirá sempre dois tipos de interpretações:

- Uma que diz respeito às motivações do orador ao dizer o que diz: “para que ele está me dizendoisto?”;

- E outra que diz respeito a como o que foi dito afetará seu futuro: “quais as conseqüências disto paramim?”.

Sendo que ambas são julgamentos pertencentes apenas ao ouvinte, não ao orador. Por exemplo,quando o chefe de alguém lhe pede “você topa abrir uma filial da empresa em Recife?”, ele ouve:

- A requisição de seu chefe;

- Suas motivações em ampliar a empresa: porque os negócios vão bem, ou porque Pernambuco seriaum mercado promissor, etc;

- As implicações: ele terá de viajar muito, ou então terá de mudar-se para lá; neste caso, terá entãode convencer sua mulher a afastar-se de sua família, seus filhos trocarão de escola, eles podem não seadaptar, etc;

E quando ele responde “me dê uma semana para decidir”, seu chefe ouve:

- A requisição do empregado de tempo para pensar;

- As preocupações dele com as mudanças em sua vida;

- As suas próprias dúvidas quanto à sua decisão de fazer-lhe a proposta: com quem ele acha que oempregado irá conversar a respeito, etc.

Alguns âmbitos incidem nas interpretações de quem ouve:

- As pessoas ouvem sempre a partir de sua história pessoal, do acúmulo de vivências e experiênciasanteriores de suas vidas;

- Dado que somos seres sociais, nossa história pessoal está fortemente impregnada pelo contextocultural e histórico do qual fazemos parte;

- Tanto os estados de ânimo (veremos adiante) com os quais as pessoas entram em uma conversa,quanto os estados de ânimo que uma conversa “cria”, influenciam fortemente o ouvir;

- O lugar, a hora, as experiências vividas imediatamente antes da conversa, o grau de formalidade daconversa, etc, são também elementos que conformam o contexto de uma conversa;

- A capacidade de ouvir do orador decorre da abertura para aceitar que os outros sejam diferentes desi, para aceitar o outro como “legítimo outro” (Maturana). Se ele não aceitar o ouvinte como diferente,

tenderá a projetar nele a sua própria maneira de ser e de pensar.

Deve ser fomentada nas organizações uma cultura na qual “ouvir” seja entendido como o buscar deuma interpretação a respeito dos distintos “mundos” nos quais as outras pessoas vivem e trabalham.

Isto requer educar as pessoas a abrir mão da noção de que elas apenas “recolhem as solicitações” de

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seus clientes internos ou externos. As pessoas devem ser educadas a ouvir os interesses, preocupaçõese engajamentos dos outros, no contexto das vidas deles, de suas histórias, e de seus hábitos de

trabalho.

O processo de mudança é muitas vezes um processo agressor, particularmente para os escalões maisantigos; então, muito tempo precisará ser gasto para que as pessoas passem a ouvir mais

cuidadosamente. O ouvir cuidadoso a interesses e preocupações que somente fazem sentido em outros “mundos” pode ser particularmente difícil em determinados grupos, como os de engenheiros, quevieram sendo treinados numa interpretação muito cartesiana do ouvir.

Uma importante distinção a ser feita é entre “procedimento” e “sensibilidade”. Os bons cozinheirosdesenvolvem uma sensibilidade sobre o cozinhar que transcende o seguimento de receitaspredeterminadas. Eles estão aptos a provar a comida, tornar-se inspirados sobre algo que estáfaltando, e então fazer algo novo e criativo. Procedimentos têm evidentemente sua utilidade, como porexemplo um checklist antes de uma decolagem, mas não deveriam jamais ser confundidos comsensibilidade, a qual é a competência que uma pessoa necessita para sentir-se à vontade e inovar,

dentro de um dado domínio. O ouvir não é um procedimento, é uma sensibilidade, que pode sercultivada rumo a níveis sempre mais elevados tal qual uma arte marcial.

Vejamos agora os estados de ânimo. Uma conversa não é somente um fenômeno lingüístico, é

sempre uma combinação interdependente entre linguagem e emoções. Em geral pouca atenção é dadaa este fenômeno, mas de fato nossa comunicação com os outros é afetada pelos estados de ânimopré-existentes e/ou pelas emoções geradas pela própria conversação.

Cada pessoa está sempre em algum determinado estado de ânimo. Ela não o elege, ele lhe “acontece”.As pessoas não são responsáveis pelos estados de ânimo nos quais nos encontram, mas sãoresponsáveis, sim, por escolher permanecer ou não neles.

Alguns estados de ânimo básicos são (Quadro 4):

Positivos Negativos

Ambição, persistência Resignação, tédio

Serenidade, tranqüilidade, alegria Desespero

Confiança, prudência Desconfiança, ceticismo

Aceitação Ressentimento, raiva

Admiração Confusão

Resolução, especulação, urgência Pânico, aborrecimento, ansiedade

Convicção Arrogância

O estado de ânimo em que alguém se encontra influencia fortemente nossa visão de mundo. O mundo

não “é” de uma maneira ou de outra. As pessoas vêem o mundo pela lente de algum estado de ânimo.E, se elas criam histórias justificando um dado estado de ânimo – normalmente culpando fatoresexternos – a tendência será permanecerem nele.

Estados de ânimo são transparentes para aqueles que neles se encontram, e por isso podem criar-lhesarmadilhas perigosas. As pessoas freqüentemente supõem que seus juízos a respeito do mundo

correspondam ao mundo tal como ele é.

Tendo em vista a relação entre estados de ânimo e linguagem, pode-se descrever os estados de ânimoem termos lingüísticos, como sendo um conjunto de afirmações e de julgamentos.

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Há estreita relação também entre estados de ânimo e possibilidades de ação. À medida em que se sejacapaz de modificar o horizonte das ações possíveis, pode-se modificar o estado de ânimo. As conversas

são um dos mais potentes instrumentos para o desenho de estados de ânimo, e para mudanças nohorizonte de possibilidades. Conversar é estar em um processo de transformação mútua.

Por fim, a confiança é algo intangível, mas a respeito da qual as pessoas tendem a achar que já

 “sabem tudo”. “Confiança é algo que você ou tem ou não tem”, é uma afirmação comum, atribuindo àconfiança a condição de algo que não se pode administrar.

Mas o fato é que a confiança pode ser construída, ao cumprir-se, persistente e consistentemente, oscompromissos. Deve-se lidar com a confiança como sendo algo sempre ligado a um julgamento arespeito de se outra pessoa irá ou não cumprir as promessas que faz. Aumentar a coordenação dasações por meio da linguagem constrói portanto a confiança.

Segundo Davis, seriam três as 3 dimensões da confiança:

- Sinceridade: o quanto as pessoas de fato desejam dizer aquilo que dizem, e se suas promessas são

superficiais ou significativas;

- Competência: se uma pessoa é capaz ou não de cumprir uma promessa feita com sinceridade;

- Envolvimento, ou zelo: O quão bem uma pessoa é capaz de avaliar e cuidar dos pontos de vistaalheios (por exemplo, alguém pode ser sincero e competente para fazer algo para outrem, mas podenão ter tido tempo para compreender o que de fato esse outro considera importante, e como o seu

contexto está mudando).

A presença ou ausência de confiança implica diretamente no sucesso ou no fracasso de projetos,relacionamentos e identidades em uma organização. Sem confiança, vão crescendo a inefetividade do

ouvir, a pobreza da coordenação, e a confusão. Em cada interação de que alguém toma parte, se este

não se puder confiar em que a outra pessoa irá produzir aquilo que prometeu, ele muito provavelmenteacabará por providenciar um pedido redundante a alguém mais, como reserva.

Para Davis, como um resumo, existiriam quatro dimensões-chave para o sucesso de processos demudança cultural lastreados na Ontologia da Linguagem:

- A confiança deve ser construída ouvindo-se os interesses e preocupações das outras pessoas, etomando atitudes para atender suas necessidades. Isto requer a evolução de uma tradição do “cuidar”.Sem confiança, a mudança organizacional tende a fracassar, devido aos medos e suspeitas das pessoasquanto a seu próprio bem-estar.

- A responsabilidade deve ser a base para a ação na organização. Deve ser posto um fim a qualquer “cultura de vitimização” preponderante, na qual a culpa por qualquer problema é sempre a falha deoutrem. Esta cultura da culpabilização deve ser exterminada pelo exemplo, vindo dos níveishierárquicos superiores. Deve ser criado um ambiente onde cada um assuma que tem algumaresponsabilidade pelo fato das coisas não estarem funcionando, e que tem um papel a desempenharpara que a situação melhore. Sem responsabilidade compartilhada, qualquer iniciativa de mudança

parecerá a punição da organização inteira por causa dos pecados de alguém, e o ressentimento entãotenderá a minar a mudança.

- Uma imagem de futuro conferirá propósito e significado às ações de hoje. É uma falha da liderança se

as pessoas percebem seu trabalho como não trazendo mais significado a suas vidas para além da merasubsistência. “Nenhuma empresa interessante de hoje tem empregados que trabalham apenas pelodinheiro” [Davis]. Mas apenas o discurso baseado em slogans não será capaz de conferir significado aotrabalho; será preciso que a liderança crie uma narrativa que demonstre porquê a empresa está

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construindo uma vida compartilhada melhor para todos os seus stakeholders.

- Por fim, novas práticas de trabalho devem dar aos empregados a oportunidade de cumprircompromissos. Novas práticas não surgem pela disseminação de procedimentos, regras e informações.As pessoas devem poder ir incorporando as novas rotinas naturalmente, e essa adoção natural ocorrerána medida em que as estas novas práticas permitam às pessoas assumir e cumprir compromissos.

Encerramos este resumo sobre a Ontologia da Linguagem com a seguinte citação de K. Schubert, umdos introdutores desta metodologia no Brasil:

“A Ontologia da Linguagem nos convida a tornarmo-nos plenamente responsáveis pelas nossas vidas.

Propõe-nos eleger as ações que nos levarão a  ser aquela pessoa (  ser  ) que tenhamos escolhido  ser .

Propõe contribuir para uma compreensão que nos permita observar e aceitar nossas diferenças, e

desenhar as melhores formas para superá-las e viver juntos.” [grifos nossos]

Referências bibliográficas:

CHANLAT, Jean-François (1996). “Por uma Antropologia da Condição Humana nas Organizações”, in:

Chanlat, Jean-François (coord.). O Indivíduo na Organização: Dimensões Esquecidas, vol. I, 3ª ed., SãoPaulo: Atlas.

DAVIS, Christopher (1999). Listening, Language and Action. Proceedings of “Managing the Complex” -Annual Colloquium on Complex Systems and the Management of Organizations, Boston: NECSI (NewEngland Complex Systems Institute), March 17-21.

SCHUBERT, Klaus; NOGUEIRA, Heloísa (1994). A Comunicação no Cotidiano. Apostila do Curso deFormação de Moderadores. São Paulo: ILDESFES – ORPLAFES.

SOLOMON, Robert C. (1998). And Now for Something Completely Different: From Heidegger to

Entrepreneurship, resenha de Spinosa, Charles; Flores, Fernando e Dreyfus, Hubert. Disclosing NewWorlds: Entrepreneurship, Democratic Action, and the Cultivation of Solidarity (Cambridge: MIT Press,

1997), mimeo.

Leitura Complementar

Matéria sobre Liderança – Revista EXAME - 30/5/2001

Ram Charan Ex-professor da Harvard Business School e da Kellogg School, Ram Charan é conselheirode altos executivos em empresas como GE, Ford, DuPont, EDS e Pharmacia e autor de vários artigos elivros. Sua obra mais recente é What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works(Crown Business, 2001), ainda não publicada no Brasil

A guerra contra a indecisão

Algumas empresas são incapazes de tomar decisões e sofrem com isso. O remédio? A forma como oslíderes encaram e conduzem o diálogo na organização.

Por Ram Charan

Isso soa familiar? Você está na reunião de revisão trimestral da empresa quando surge um colega com

uma proposta de três dedos de grossura para um grande investimento num novo produto. Depois queele termina sua exposição, reina o silêncio na sala. As pessoas olham para a esquerda, para a direitaou para baixo, esperando que alguém abra a discussão. Ninguém quer comentar - pelo menos nãoantes que o chefe mostre para que lado se inclina.

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Finalmente, o presidente quebra o silêncio. Faz algumas perguntas levemente céticas para mostrar queestudou o assunto. Mas está claro que ele decidiu apoiar o projeto. Em pouco tempo, os outros

participantes da reunião estão concordando obedientemente, tomando o cuidado de só fazercomentários positivos. A julgar pelas observações, parece que todos apóiam o projeto.

Mas as aparências podem ser enganosas. O chefe de uma divisão envolvida teme que o novo produto

tire recursos da sua operação. O vice-presidente de produção acha que as previsões de vendas para oprimeiro ano são exageradamente otimistas e irão deixá-lo com um estoque cheio de produtos nãovendidos. Outros participantes se mantêm indiferentes, porque não vêem como poderiam lucrar com oprojeto. Mas guardam suas reservas para si mesmos e a reunião termina de forma inconclusiva. Nodecorrer dos meses seguintes, o projeto é estrangulado lentamente até a morte, numa série derevisões estratégicas, orçamentárias e operacionais. Não se sabe quem é o responsável pelo fracasso,

mas está claro que o verdadeiro sentimento dos participantes era o oposto ao aparente consenso.

Em minha carreira como conselheiro de grandes organizações e de seus líderes, tenho testemunhadomuitas ocasiões, mesmo nos níveis mais altos, em que o silêncio mente e a falta de conclusões conduz

a falsas decisões. Elas são "falsas" porque acabam não sendo cumpridas. Depois de um quarto deséculo de observações diretas, concluí que esses casos de indecisão guardam uma semelhança - uma

falha nas interações pessoais. As pessoas encarregadas de chegar a uma decisão e tomar as devidasprovidências deixam de se empenhar e de se comunicar entre si. Intimidadas pela hierarquia econstrangidas pela formalidade e pela falta de confiança, elas representam seus papéis sem convicção.Na ausência de um compromisso emocional, os executivos que devem executar o plano não agem demaneira decisiva.

Essas interações imperfeitas não costumam ocorrer isoladamente. A incapacidade para tomar decisõese agir está arraigada na cultura corporativa, que parece ser, para a maior parte das pessoas,

impenetrável a mudanças. Aqui a palavra-chave é "parece" porque, na verdade, os líderes criam umacultura de indecisão que pode ser rompida por eles mesmos. O principal instrumento de que dispõem é

constituído pelas interações humanas - os diálogos -, por meio das quais as hipóteses são questionadasou não, as informações são trocadas ou sonegadas e as discordâncias vêm ou não à superfície. Odiálogo é a unidade básica de trabalho numa organização. Sua qualidade determina como as pessoascolhem e processam as informações, como tomam decisões, como se sentem a respeito umas dasoutras e como enxergam os resultados das medidas tomadas. O diálogo pode conduzir a novas idéias e

à velocidade como vantagem competitiva. Ele é o fator isolado mais importante numa empresa, vindologo após a produtividade e o desenvolvimento do trabalhador do conhecimento. O tom e o conteúdodo diálogo moldam os comportamentos e as crenças das pessoas mais depressa e de forma maispermanente que qualquer sistema de premiação, mudança estrutural ou declaração de visão queconheço.

O rompimento de uma cultura de indecisão requer um líder que possa gerar honestidade intelectual econfiança nas conexões interpessoais. Usando cada encontro com seus funcionários como oportunidadepara modelar um diálogo aberto, honesto e decisivo, o líder define o tom para toda a organização. Masdefinir o tom é somente o primeiro passo. Para transformar uma cultura de indecisão, os líderes

também precisam fazer que os "organismos operacionais sociais" da organização - isto é, as reuniõesdo comitê executivo, as revisões orçamentárias e estratégicas e outras situações nas quais as pessoasfazem negócios - tenham em seu centro um diálogo honesto. Esses mecanismos definem o cenário.Praticados com consistência, eles estabelecem linhas claras de responsabilidade para se chegar àsdecisões e executá-las.

A execução e o feedback são os passos finais para a criação de uma cultura decisiva. Os líderes desucesso usam esses dois instrumentos para premiar as pessoas de alto desempenho, aconselhar asque estão se esforçando e redirecionar o comportamento daquelas que impedem o progresso daempresa.

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q TUDO COMEÇA COM DIÁLOGOq COMO O DIÁLOGO SE TRANFORMA EM AÇÃOq EXECUÇÃO E RETORNOq MATADORES DE DIÁLOGOSq A ARMA SECRETA DA GE

Tudo começa com diálogo

As pesquisas sobre empresas bem-sucedidas focalizam com freqüência seus produtos, modelos denegócios ou seus pontos fortes na operação: o sistema operacional Windows da Microsoft, apersonalização em massa da Dell, a perícia logística da Wal-Mart. Contudo, produtos e vantagensoperacionais não são o que realmente distingue as organizações de maior sucesso - todos eles podemser comprados ou imitados. O que não pode ser copiado facilmente são os diálogos decisivos e seusvínculos com a execução e com o feedback. Esses fatores constituem a vantagem competitiva maisduradoura de uma empresa. E dependem muito do tipo de diálogo adotado pelo líder, que influenciatoda a organização.

O diálogo decisivo é mais fácil de reconhecer do que de definir. Ele encoraja a eficácia e a criatividade e

torna coerentes idéias aparentemente fragmentadas e desconexas. Permite que as tensões venham àsuperfície e as resolve por meio da articulação de cada ponto de vista relevante. Como esse diálogo é

um processo mais de indagação intelectual do que de defesa - uma busca da verdade, e não umacompetição -, todos se sentem emocionalmente comprometidos com o resultado.

Há pouco tempo, observei o poder do diálogo de um líder moldar a cultura de uma empresa. O cenárioera a sede de uma grande multinacional americana. O gerente de uma de suas maiores unidades denegócios fazia uma apresentação de estratégia ao presidente e a alguns dos seus subordinados diretos.Parecendo confiante, quase arrogante, o gerente expôs suas idéias para fazer sua divisão passar deterceira para primeira colocada no mercado europeu. Era um plano ambicioso, que dependia da rápidaconquista de uma considerável participação de mercado na Alemanha. Era lá que estava sediada sua

principal concorrente, quatro vezes maior. O presidente cumprimentou-o pela apresentaçãoestimulante e visionária e a seguir iniciou um diálogo para testar se o plano era realista.

"Como exatamente você conseguirá esses ganhos?", perguntou ele. "Que alternativas considerou? Que

clientes planeja conquistar?"

O gerente não tinha pensado tão longe.

"Você definiu as necessidades dos clientes de maneiras novas e únicas? Quantos vendedores suadivisão tem?"

"Dez", respondeu o gerente.

"Quantos tem seu maior concorrente?"

"Duzentos", foi a tímida resposta.

O presidente continuou a pressionar: "Quem dirige para nós as operações na Alemanha? Ele nãoestava em outra divisão até três meses atrás?"

Caso a conversa tivesse parado àquela altura, o presidente teria somente humilhado e desencorajado

seu gerente, e passado aos outros participantes o recado de que os riscos de pensar grande eraminaceitavelmente altos. Mas ele não estava interessado em matar a estratégia e desmoralizar a equipe

da unidade de negócios. Aconselhando por meio de perguntas, o presidente queria injetar algumrealismo no diálogo. Falando de forma direta, sem irritação ou indelicadezas, disse ao gerente queseria preciso algo mais que bravatas para superar um formidável concorrente alemão em seu próprio

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território. "Em vez de um assalto frontal", sugeriu, "por que não procurar os pontos fracos daconcorrência e vencer em velocidade de execução? Onde estão as falhas na linha de produtos do

concorrente? Você pode apresentar algo inovador, capaz de preenchê-las? Que clientes são os maisprováveis compradores desse produto? Por que não concentrar seu foco neles? Em vez de ter porobjetivo ganhos gerais de participação, procure segmentar de forma diferente o mercado."

De um momento para outro, o que parecia ser um beco sem saída abriu-se em novas idéias, e, no finalda reunião, foi decidido que o gerente repensaria a estratégia e voltaria em 90 dias com umaalternativa mais realista. Um participante vital, cuja proposta havia sido totalmente rejeitada, deixou asala sentindo-se estimulado, desafiado e mais focalizado na tarefa que tinha em mãos.

Pense no que aconteceu. Embora não parecesse óbvio, o principal executivo da empresa não estavatentando afirmar sua autoridade. Ele queria apenas garantir que as realidades competitivas não fossemencobertas e aconselhar os participantes sobre perspicácia nos negócios e capacidade organizacional,bem como sobre a arte de fazer as perguntas certas. Ele não estava questionando a estratégiaproposta por razões pessoais, mas sim de negócios.

O diálogo afetou as atitudes e o comportamento das pessoas: elas deixaram a sala sabendo que

deveriam buscar oportunidades de maneiras pouco convencionais, além de estar preparadas pararesponder às inevitáveis perguntas difíceis. Também sabiam que o CEO estava do seu lado e

convenceram-se ainda mais de que o crescimento era possível, e a ação, necessária. E aconteceu outracoisa: começaram a adotar o tom do presidente nas reuniões subseqüentes. Por exemplo: ao se reunircom seus assessores diretos para explicar a nova abordagem ao mercado, o gerente da unidade alemãfez perguntas precisas e penetrantes ao seu chefe de vendas e ao responsável pelo desenvolvimentode produtos. Elas visavam diretamente pôr em ação a nova estratégia. Ele havia assimilado o estilo dochefe de se relacionar com os outros, bem como sua maneira de trazer à tona, filtrar e analisar as

informações. Toda a unidade tornou-se mais determinada e cheia de energia.

O presidente não deixou o assunto morrer. Enviou uma carta manuscrita de uma página ao gerente daunidade, contendo a essência do diálogo e as providências a serem tomadas. Após 90 dias, eles se

reuniram novamente para discutir a estratégia revisada.

Como o diálogo se transforma em ação

O cenário em que ocorre o diálogo é tão importante quanto o próprio diálogo. Os mecanismosoperacionais sociais de culturas corporativas decisivas apresentam comportamentos marcados porquatro características: abertura, franqueza, informalidade e conclusão. Abertura significa que oresultado não é predeterminado. Existe uma busca honesta de alternativas e novas descobertas.

Perguntas como "O que estamos esquecendo?" atraem as pessoas e sinalizam a disposição do líder

para ouvir todos os lados. Os líderes criam uma atmosfera de segurança que permite discussõesanimadas, aprendizado em grupo e confiança.

A franqueza é ligeiramente diferente. É a disposição para dizer o indizível, expor compromissos nãocumpridos, articular os conflitos que solapam o consenso aparente. Franqueza significa que as pessoasexpressam suas verdadeiras opiniões, e não o que elas pensam que os membros da equipe devamdizer. A franqueza ajuda a eliminar as mentiras silenciosas e a controlar os vetos que ocorrem quandoas pessoas concordam com coisas sobre as quais não têm intenção de agir. Ela evita as repetições detrabalho e reconsiderações de decisões que reduzem a produtividade.

A formalidade suprime a franqueza. A informalidade a encoraja. Apresentações e comentáriosinflexíveis e preconcebidos sinalizam que toda a reunião foi cuidadosamente prevista e orquestrada. Ainformalidade tem efeito oposto. Ela reduz as atitudes defensivas. As pessoas sentem-se mais à

vontade para fazer perguntas e reagir de forma autêntica.

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Se a informalidade descontrai o ambiente, a conclusão impõe disciplina. Ela significa que, no fim dareunião, as pessoas sabem exatamente o que se espera que façam. O encerramento produz

determinação atribuindo responsabilidades e prazos às pessoas em foro aberto. Ele testa a forçainterior e os recursos intelectuais do líder. A falta de conclusão, associada à falta de sanções, é aprincipal razão para uma cultura de indecisão. Um mecanismo operacional social vigoroso sempre incluiessas quatro características. Dele participam as pessoas certas, na freqüência certa.

Quando Dick Brown chegou à Electronic Data Systems (EDS) no início de 1999, decidiu criar umacultura que contribuísse com algo mais que conversa fiada para os ideais de colaboração, abertura edeterminação. Era uma tarefa difícil. A EDS era conhecida por seu pessoal brilhante e agressivo, masos funcionários tinham a reputação de competir entre si com a mesma freqüência com a qualcolaboravam uns com os outros. A organização era marcada por uma cultura de heróis solitários. As

unidades operacionais tinham pouco ou nenhum incentivo para trocar informações ou cooperar entresi. Havia poucas sanções para comportamentos "solitários" e para o não-cumprimento das metas dedesempenho. E a indecisão predominava. Como disse um veterano da empresa: "Reuniões, reuniões emais reuniões. As pessoas não podiam, não queriam tomar decisões. Elas não tinham de fazê-lo. Nãohavia responsabilidade". A EDS estava perdendo vendas. A receita não crescia, os lucros e os preçosdas ações da empresa estavam caindo.

Um princípio central da filosofia gerencial de Brown é que "os líderes recebem o comportamento quetoleram". Pouco depois da sua chegada à EDS, Brown criou seis mecanismos que sinalizavam que elenão aceitaria a antiga cultura de individualismo excessivo e sonegação de informações. Um dosmecanismos foi batizado de "convocação ao desempenho". Uma vez por mês, os 50 ou 100 mais altos

executivos da empresa no mundo participam de uma conferência na qual os números e as atividadescríticas do mês anterior são revistos detalhadamente. Transparência e informações simultâneas sãoregras - não é mais possível ocultar informações. Todos sabem quem está cumprindo as metas para oano, quem está à frente das projeções e quem está atrasado. Os retardatários precisam darexplicações e dizer como planejam recuperar o atraso. Não basta um gerente dizer que está avaliando,

revendo ou analisando um problema. Para Brown, essas não são palavras de quem está agindo, masde alguém que está se preparando para agir. Usá-las diante dele é um convite a duas perguntas:quando você terminar sua análise, o que irá fazer? E quando? Para os executivos da EDS, a únicaresposta satisfatória a essas perguntas é tomar uma decisão e executá-la.

As convocações ao desempenho também são um mecanismo para a exposição e resolução dos conflitosinevitáveis numa grande organização, em particular no caso de vendas cruzadas para acelerar ocrescimento das receitas. Por exemplo, duas unidades podem estar perseguindo o mesmo cliente, ouum cliente atendido por uma unidade pode ter sido adquirido por um cliente atendido por outra. Queunidade deverá liderar a busca por novos negócios? Que unidade deverá atender à empresa resultanteda fusão? É muito importante resolver essas questões. Deixar que azedem sem uma solução não sódrena energia emocional mas, também, reduz a capacidade da organização para agir de maneira

decisiva. A falta de velocidade torna-se uma desvantagem competitiva.

Brown encoraja as pessoas a trazer esses conflitos à superfície, porque os vê como um sinal de saúde

organizacional e porque eles constituem uma oportunidade para demonstrar o estilo de diálogo quedefende. Ele procura criar um ambiente seguro para a discordância lembrando os funcionários de que oconflito não é pessoal. Conflitos fazem parte de qualquer organização global. E para Brown é essencialque cada um pense em termos da empresa inteira e não apenas de uma pequena parte dela. Em vezde buscar a solução favorável à sua unidade, o funcionário irá procurar a solução melhor possível paraa EDS e seus acionistas. Parece simples, até mesmo óbvio. Mas numa organização anteriormente

caracterizada por heróis solitários e interesses pessoais, esses exercícios de resolução de conflitosfazem com que as pessoas se lembrem de alinhar seus interesses com a empresa como um todo. Nãobasta declarar a mensagem uma vez e assumir que ela será absorvida. O comportamento é mudadopor meio de repetição. Enfatizar a mensagem vezes sem conta é um dos instrumentos mais poderososde Brown para produzir as mudanças comportamentais que introduzem as verdadeiras mudanças

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culturais.

É claro que nenhum líder pode ou deve comparecer a todas as reuniões, resolver todos os conflitos outomar todas as decisões. Mas por meio da criação de mecanismos operacionais sociais que promovamum diálogo livre, porém produtivo, os líderes influenciam a maneira como as pessoas executam essastarefas.

Outra corporação que utiliza mecanismos para criar uma cultura decisiva é a gigante farmacêuticamultinacional Pharmacia. A abordagem da empresa ilustra um ponto que enfatizo repetidamente para

meus clientes: a estrutura divide, os mecanismos operacionais sociais integram. Se uma organizaçãonão dividir tarefas, funções e responsabilidades, não conseguirá fazer nada. Mas são necessáriosmecanismos operacionais sociais para dirigir as várias atividades contidas na estrutura no sentido deum único objetivo. Porém, por melhor que seja sua concepção, os mecanismos também necessitam deum diálogo decisivo para que atuem de forma adequada.

Dois anos depois da fusão com a Upjohn em 1995, Fred Hassen, CEO da Pharmacia, começou a criaruma cultura inteiramente nova. A organização que ele antevia seria colaborativa, focalizada nosclientes e ligeira. Ela combinaria os talentos para desenvolver - mais rápido que a concorrência -

drogas líderes de mercado. O principal mecanismo para promover a colaboração: líderes de váriasunidades e funções deveriam empenhar-se em diálogos freqüentes e construtivos.

A corrida da empresa para desenvolver uma nova geração de antibióticos para tratar de infecçõesresistentes a drogas deu à gerência da Pharmacia a oportunidade de testar o sucesso dos seus esforços

para a criação de uma cultura. O Dr. Göran Endo, responsável por pesquisa e desenvolvimento, eCarrie Cox, encarregada do gerenciamento global de negócios, criaram em conjunto um mecanismooperacional social reunindo alguns dos principais cientistas, clínicos e profissionais de marketing daempresa. Reunir regularmente as três funções já era um passo ousado. O desenvolvimento de novasdrogas normalmente se dá por meio de uma série de transferências. Um grupo de cientistas realiza o

trabalho básico de descoberta e transfere seus resultados a um segundo grupo, que cuida durante umano ou mais dos testes clínicos. Quando uma droga recebe o selo de aprovação da Food and Drug

Administration, é transferida ao pessoal de marketing, que cria um plano para sua comercialização. Sóentão o produto chega ao departamento de vendas, que passa a oferecê-lo a médicos e hospitais. Aosubstituir essa abordagem descontínua por uma que tornava cientistas, clínicos e profissionais devendas conjuntamente responsáveis por todo o fluxo de desenvolvimento e marketing, os dois líderesvisavam o desenvolvimento de drogas que melhor satisfizessem as necessidades dos pacientes, quetivessem potencial de receitas mais alto e mais rápido, constituindo uma vantagem competitiva. Elestambém queriam criar um modelo para futuros esforços colaborativos.

O sistema de premiação da empresa reforçava esse modelo colaborativo, ligando explicitamente a

remuneração às ações do grupo. A remuneração de cada membro seria baseada no tempo para levar adroga até o mercado, no prazo para que ela atingisse o pico lucrativo de participação e nas vendastotais. O sistema dava aos elementos do grupo um grande incentivo para que falassem abertamenteentre si e trocassem informações com toda a liberdade. Mas faltava a centelha criativa. Nas primeirasvezes em que o grupo de desenvolvimento de novas drogas se reuniu, eram focalizadas quase queexclusivamente as diferenças entre os membros, que eram consideráveis. Sem cair em clichês, éseguro dizer que cientistas, clínicos e profissionais de marketing tendem a ter diferentes maneiras defalar, pensar e se relacionar. E cada um tendia a defender aquilo que considerava importante, em vez

dos interesses dos acionistas e dos clientes. Foi nesse ponto que Endo e Cox se encarregaram dodiálogo, lembrando o grupo de que era importante o bom entendimento mútuo, mas era ainda mais

importante produzir uma droga que satisfizesse as necessidades dos pacientes e superasse aconcorrência.

Atuando em conjunto, os dois líderes canalizavam a conversação para um diálogo produtivo, focalizadonuma tarefa comum. Eles comunicaram o que sabiam a respeito de desenvolvimento e comercialização

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de produtos farmacêuticos, e demonstraram como os cientistas poderiam pensar um pouco comoprofissionais de marketing, e estes, como cientistas. Eles aceitaram o desafio emocional de solucionar

conflitos abertamente, discordando sem animosidade e sem perder de vista o objetivo comum.Considere como um diálogo ajudou o grupo a tomar uma decisão que transformou uma drogapromissora numa história de sucesso. Para simplificar o processo de pesquisa e testes, os cientistashaviam começado a buscar um antibiótico que fosse eficaz contra um número limitado de infecções -ele seria usado somente como "terapia de salvamento" em casos agudos, quando os antibióticos

convencionais tivessem falhado. Mas o diálogo intensivo com os profissionais de marketing produziu ainformação de que os médicos seriam receptivos a uma droga que combatesse um amplo espectro de

infecções. Os cientistas mudaram seu foco, e o resultado foi o Zyvox, uma das maiores histórias desucesso em produtos farmacêuticos dos últimos anos. O produto tornou-se o símbolo da campanha daPharmacia por uma cultura caracterizada pela colaboração transfuncional e pela execução rápida. Pormeio do diálogo, o grupo criou um produto que os cientistas, os clínicos ou os profissionais demarketing teriam imaginado ou executado isoladamente.

Execução e retorno

A execução completa está no DNA de todas as culturas decisivas. Uma cultura de indecisão muda

quando as pessoas são forçadas a ser sempre diretas. E poucos mecanismos encorajam essecomportamento de forma mais eficaz que as revisões de desempenho e de remuneração. Contudo, écomum que o processo de revisão de desempenho seja tão ritualizado e vazio quanto a reunião detrabalho que descrevi no início deste artigo. Tanto o funcionário quanto o seu gerente querem acabarcom a coisa o mais rápido possível. "Marque no lugar correto, faça um bom trabalho, este é seuaumento, e vamos fazer de novo no ano que vem." Sinto muito - estou com pressa. Não há uma

conversação genuína, nem retorno, e, pior de tudo, nenhuma chance para que o funcionário saibaverdades, algumas vezes dolorosas, que irão ajudá-lo a crescer e se desenvolver. Bons sistemas deremuneração fracassam pela falta de um diálogo franco e de coragem emocional por parte dos líderes.

Na EDS, Dick Brown desenvolveu um processo de avaliação e revisão que força os gerentes a umdiálogo franco com seus subordinados. Todos na empresa são classificados em quintis premiados deacordo com seu desempenho, em comparação com seus pares. O processo é uma das característicasmais controversas da liderança de Dick Brown - alguns funcionários o vêem como um meio darwinianode separar vencedores de perdedores e jogar um colega contra o outro.

Brown insiste que esse não é o objetivo do sistema de classificação. Ele o vê como a maneira maiseficaz para premiar os funcionários de melhor desempenho e mostrar aos retardatários em que elesprecisam melhorar. Mas o sistema necessita do tipo certo de diálogo para poder funcionar da maneirapretendida e servir ao seu objetivo de desenvolver talentos. Os líderes devem dar um retorno honesto

aos seus subordinados diretos, em especial aos que estão nos níveis mais baixos de classificação.

Brown recorda um encontro que teve pouco depois da divulgação do primeiro conjunto de

classificações. Um funcionário, que considerava ter um dos melhores desempenhos da EDS, ficouchocado ao constatar que estava mais perto da base da lista do que do topo. "Como isso é possível?",perguntou ele. "Tive neste ano um desempenho tão bom quanto no ano passado, quando então meuchefe me deu uma classificação das mais altas." Brown respondeu que podia pensar em duasexplicações possíveis. A primeira era que o funcionário não era tão bom em seu trabalho quantopensava ser. A segunda possibilidade era que, mesmo que ele estivesse fazendo um trabalho tão bomquanto no ano anterior, seus pares estavam fazendo melhor. "Se você permanece o mesmo", concluiu

Brown, "está ficando para trás."

Esse diálogo revelou a possibilidade - ou mesmo a probabilidade - de o superior imediato do

funcionário não ter feito uma revisão honesta no ano anterior, em vez de enfrentar a desagradáveltarefa de dizer que seu desempenho estava abaixo da expectativa. Brown compreende por que umgerente pode se sentir tentado a evitar uma conversa tão desagradável. Dar um retorno negativo é um

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teste da força de um líder. E faz parte daquilo que Brown chama de "pesada carga da liderança".Evitá-la, diz ele, "sentencia a organização à mediocridade". Além disso, ao deixar de dar um retorno

sincero, os líderes enganam seus subordinados privando-os das informações de que necessitam paramelhorar.

O retorno deve ser franco, construtivo, totalmente focalizado em desempenho comportamental,

responsabilidade e execução. Uma coisa que ele não pode ser é surpreendente. "Um líder deveconstruir sua avaliação durante o ano inteiro", diz Brown, "e dá-la o ano inteiro. Você tem 20, 30, 60oportunidades por ano de comunicar suas observações. Não perca essas chances. Se no fim do ano umfuncionário ficar realmente surpreso com aquilo que você tem a dizer, é uma falha de liderança."

Em última análise, mudar uma cultura de indecisão é uma questão de liderança, de fazer perguntasdifíceis: Até que ponto seus mecanismos operacionais sociais são sadios e eficazes? Até que pontoestão ligados? Eles contam com os participantes certos e são realizados com a freqüência correta? Têmum ritmo e operam de forma consistente? A execução total está embutida neles? Os prêmios e assanções estão ligados aos resultados do diálogo decisivo? Mais importante: até que ponto o diálogo

nesses mecanismos é produtivo? Nosso diálogo é marcado por abertura, franqueza, informalidade econclusão?

Transformar uma cultura de indecisão é uma tarefa enorme e difícil, que exige toda aptidão para ouvir,

perspicácia para negócios e experiência operacional que um líder corporativo puder reunir. Tambémrequer coragem emocional, capacidade para execução e força interior. Fazer as perguntas certas,identificar e solucionar conflitos, dar um retorno franco e construtivo e diferenciar as pessoas comsanções e prêmios nunca é fácil. Muitas vezes, é totalmente desagradável. Não é de admirar quemuitos executivos evitem a tarefa. Em curto prazo, eles se poupam de um considerável desgasteemocional. Mas sua evasão estabelece o tom para uma organização incapaz de trocar informações,

tomar decisões ou enfrentar e solucionar conflitos. Os que se evadem não entendem a essência daliderança eficaz. Os líderes com força para insistir no diálogo honesto e na execução total serão

recompensados não só com uma organização decisiva mas, também, com uma força de trabalhoestimulada, dotada de poderes e comprometida.

Matadores de diálogos

Nas reuniões de sua empresa, o diálogo é um dreno de energia? Se ele não estimula as pessoas ou não

foca o trabalho delas, a organização pode estar sofrendo de um dos seguintes problemas:

Diálogo hesitante

Sintoma: A confusão predomina. A reunião termina sem um próximo passo claro. As pessoas criam

suas próprias interpretações da reunião, de acordo com seus interesses, e mais tarde ninguém poderáser responsabilizado quando as metas não forem atingidas. Remédio: Dar um fecho à reunião,assegurando-se de que todos saibam quem fará o que e quando. Faça isso por escrito, se necessário, eseja específico.

Obstáculos à informação

Sintoma: Incapacidade de obtenção de todas as informações relevantes. Uma opinião importante vemà luz depois de alcançada uma decisão, reabrindo o debate. Esse padrão ocorre repetidamente.Remédio: Assegure-se de que as pessoas certas participem da reunião. Quando as informações quefaltavam forem descobertas, divulgue-as imediatamente. Torne explícita a expectativa por abertura e

franqueza perguntando "O que está faltando?" Use aconselhamento e sanções para corrigir asonegação de informações.

Perspectivas restritas

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Sintoma: As pessoas agarram-se a visões estreitas e aos próprios interesses e deixam de reconhecerque as outras têm interesses válidos. Remédio: Insista até ter certeza de que todos os lados da

questão foram representados. Reafirme repetidamente a finalidade comum, para manter todos nogrande quadro. Apresente alternativas. Use aconselhamento para mostrar às pessoas de que forma otrabalho delas contribui para a missão geral da empresa.

Livre para todos

Sintoma: Por incapacidade para dirigir o fluxo da discussão, o líder permite o desenvolvimento decomportamentos negativos. "Chantagistas" mantêm todo o grupo como refém até que os outros

concordem com eles; "marginais" saem pela tangente, repetem a história dizendo "Quando fiz isso hádez anos..." ou entram em detalhes desnecessários; "mentirosos silenciosos" não expressam suasverdadeiras opiniões ou concordam com coisas que não têm intenção de fazer; e "divisores" criambrechas no grupo, pedindo apoio para seu ponto de vista, ou mantêm discussões paralelas durante areunião. Remédio: O líder precisa sinalizar repetidamente quais comportamentos são aceitáveis e punirquem persistir com ações negativas. Caso sanções leves não dêem resultado, o líder precisa estardisposto a eliminar o transgressor do grupo.

A arma secreta da GEComo a empresa consegue transformar diálogo franco em resultados

Conhecida por suas práticas gerenciais de vanguarda, a General Electric criou um sistema de dezmecanismos operacionais sociais fortemente ligados. Vitais para o sucesso da empresa, elesestabelecem metas e prioridades para toda a empresa, bem como para cada unidade de negócios, eacompanham o progresso de cada unidade em relação às suas metas. O CEO Jack Welch também usao sistema para avaliar os altos gerentes de cada unidade e premiá-los ou puni-los de acordo com seudesempenho.

Três dos mais imitados desses mecanismos são o Conselho Executivo Corporativo (CEC), que se reúnequatro vezes por ano, as revisões anuais organizacionais e de liderança, conhecidas como Sessão C, eas revisões anuais de estratégia, batizadas de S-1 e S-2. Quase todas as grandes empresas têmmecanismos semelhantes. Entretanto, os da GE se distinguem pela intensidade e pela duração, pelas

fortes ligações entre eles, pela execução até o fim, e pela franqueza, pela conclusão e peladeterminação.

No CEC, os líderes mais graduados se reúnem para dois dias e meio de intensa colaboração e troca deinformações. Enquanto esses líderes trocam idéias sobre melhores práticas, avaliam o ambiente denegócios externo e identificam as oportunidades mais promissoras da empresa, Welch tem a chance de

aconselhá-los e observar seus estilos de trabalhar, pensar e colaborar. Entre as dez iniciativas surgidasdessas reuniões nos últimos 14 anos estão o programa Six Sigma de melhoria da qualidade e osesforços com relação ao comércio eletrônico. Essas sessões não são para os fracos - algumas vezes, osdebates podem parecer combates verbais. Mas quando o CEO encerra a reunião, cada participante

sabe quais são as prioridades da corporação e o que se espera dele.

Nas reuniões da Sessão C, Welch e Bill Conaty, vice-presidente sênior de recursos humanos da GE,reúnem-se com o cabeça de cada unidade de negócios e com o seu mais alto executivo de RH para

discutir questões de organização e liderança. Nessas intensas sessões de 12 a 14 horas, osparticipantes revêem os talentos em perspectiva da unidade e suas prioridades organizacionais. Quemprecisa ser promovido, premiado e desenvolvido? Como? Quem não está fazendo sua parte? Afranqueza é obrigatória, bem como a execução.

O diálogo vai e volta e se liga à estratégia da unidade de negócios. Welch faz o acompanhamento decada sessão com anotações, resumindo a essência do diálogo e os itens de ação. Por meio desse

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mecanismo, a escolha e a avaliação de pessoas tornaram-se uma competência essencial na GE. Não édeadmirar que ela seja conhecida como "Universidade de CEOs".

O progresso do responsável pela unidade na implantação do plano de ação é um dos itens da pauta dareunião S-1, realizada cerca de dois meses depois da Sessão C. Welch, seu diretor financeiro eassessores reúnem-se com cada dirigente de unidade e sua equipe para discutir a estratégia para os

três anos seguintes. A estratégia, que deve incorporar os temas para toda a empresa e as iniciativassurgidas das reuniões do CEC, passa por intenso escrutínio e testes de realidade por parte de Welch eseus assessores.O diálogo nas sessões é informal, aberto, decisivo e cheio de conselhos valiosos deWelch, tanto sobre questões de negócios quanto de recursos humanos. Como na Sessão C, o diálogo arespeito de estratégia está ligado a aspectos de pessoal e organizacionais. Mais uma vez, Welch faz oacompanhamento com anotações nas quais define o que espera do dirigente da unidade.

As reuniões S-2, realizadas normalmente em novembro, seguem uma pauta semelhante à das reuniõesS-1, exceto pelo fato de serem focalizadas num horizonte de tempo mais curto, em geral de 12 a 15meses. Nessas reuniões, as prioridades operacionais são ligadas às alocações de recursos.Em seu

conjunto, as reuniões ligam feedback, tomada de decisões e avaliação das capacidades e daspessoas-chave da organização.

O mecanismo une as metas e o desempenho de cada unidade à estratégia geral da corporação e

privilegia o desenvolvimento da próxima geração de líderes. Ao mesmo tempo, Welch aproveita aoportunidade para tratar de execução e retorno de forma franca, relevante e focalizada emdeterminação. Esse sistema operacional pode ser a vantagem competitiva mais duradoura da GE.

Leitura Complementar

ROTEIRO PARA APRESENTAÇÃO DE DISTINÇÕES ONTOLÓGICAS.

Por Cláudio Marinho Coach Certificado pela The Newfield Group [email protected]

O documento que você está lendo foi postado em http://www.recife.softex.br/cmarinho. Você podeusá-lo como quiser, desde que cite a fonte.

Cláudio Marinho ([email protected]) El Arte del Coaching Profesional Venezuela/Brasil,1996/97 Roteiro para apresentação de distinções do livro "Ontología del Lenguaje", de RafaelEcheverría, Santiago de Chile, Dolmen Ediciones, segunda edição, 1995 (livro-texto do curso "El Artedel Coaching Profesional", de formação de coaches ontológicos, promovido pelo "The Newfield Group")

Índice

Linguagem e seres humanos Inquietude, petições, ofertas e promessas A distinção entre afirmações e juízos; fundando juízos O ato de escutar Transparência, quiebres e ação Quiebres e desenho deconversações A reconstrução das práticas sociais como jogos lingüísticos O que é o poder? Poder elinguagem Estados de ânimo e emoções Quatro estados anímicos básicos A pessoa é um fenômenolingüístico

Anexos La Biología del Conocer (Humberto Maturana) La Biología de las Emociones (HumbertoMaturana)

Linguagem e seres humanos

"A linguagem não é o foco nem a preocupação principal da ontologia da linguagem. Seu interesseprincipal são os seres humanos." (Rafael Echeverría, "Ontologia del Lenguaje", p. 36)

Atos lingüísticos básicos

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"Quando falamos, não só descrevemos uma realidade existente, também atuamos. A linguagem éação."(R.E.)

AfirmaçãoDeclaraçãoPromessaOferta + Declaração de aceitação

Petição + Declaração de aceitaçãoAfirmações Falam sobre o mundo. Distinções compartilhadas em uma comunidade. Podem serverdadeiras ou falsas. Compromisso: apresentar evidência, testemunho. Ex.: "Hoje é sábado."

Declarações Geram uma nova realidade, um novo espaço de possibilidades. Acordo social sobre o queconstitui poder (autoridade ou força). Podem ser válidas ou inválidas. Compromisso: dispor de poderpara validar a declaração Ex.: Impeachment

Inquietude, petições, ofertas e promessas

"A ação é uma dimensão exclusiva da existência humana. (...) Não podemos descansar ... em um

simples deixar fluir. (...) Ao atuar, estamos nos encarregando de algo." (Rafael Echeverría)

Inquietude: aquilo que nos concerne e que nos incita à ação Inquietude: situação de insatisfação, dedesassossego Inquietude: conferir sentido à vida; a outra face do poder que temos de participar da

nossa própria criação; parte essencial de cuidar da nossa existência A relação entre ação e inquietudese estabelece nas duas direções - não incorrer no erro do racionalismo supondo que a razão antecede aação

Promessas Atos lingüísticos que permitem coordenar ações com outras pessoas; quando alguém fazuma promessa, se compromete com outra pessoa a fazer alguma coisa no futuro

As promessas se compõem de:

Elementos: um orador, um ouvinte, uma ação (condições de satisfação), um fator tempo.Processos: fazer a promessa (comunicativo), cumprir a promessa (comunicativo ou não).Ações lingüísticas:-Oferta + Declaração de aceitaçãoPetição + Declaração de aceitação - Domínios:sinceridade: compromissos e conversações públicos = compromissos e conversações privadoscompetência: condições de execução efetiva de quem se compromete

A confiança se vê afetada quando falta qualquer um desses dois fatores, sinceridade ou competência

 A distinção entre afirmações e juízos; fundando juízos

Afirmações "As afirmações operam dentro de um determinado espaço de consenso social(...) Todacomunidade cria um "espaço declarativo" consensual no qual seus membros podem formularafirmações.(...)A linguagem das afirmações é uma linguagem que se submete a um mundo existente."

(Rafael Echeverría)

Verdadeiras ou falsas, envolvem compromissos de quem as faz de prover evidências, testemunhos,

linguagem dos fenômenos ou dos acontecimentos (hechos)

Juízos "Pertencem à classe dos atos lingüísticos que chamamos declarações. (...) A realidade quegeram reside totalmente na interpretação que provêem. Eles são inteiramente lingüísticos."(R.E.)

Válidos ou inválidos, dependendo da autoridade de quem os declara. Fundados ou infundados,

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dependendo da forma como se relacionam com o passado. Servem para desenhar o futuro; permitemque nos movamos no futuro de uma maneira mais efetiva. Têm uma conexão com a ação, o que

permite que, ao mudar os nossos atos, através do aprendizado e da inovação, mudemos também os juízos. Daí o risco de confundir juízos e afirmações sobre as pessoas - afirmações são como qualidadesirremovíveis, levadas ao futuro, impossibilitando uma coordenação eficaz de ações com essas pessoas

Fundando juízos Para fundar juízos, temos que verificar as seguintes condições: 1.especificar oâmbito de ação no futuro sobre o qual se aplicam os juízos; 2.definir os padrões de avaliação(históricos, sociais, de alguma tradição) usados na emissão dos juízos 3.referir o domínio deobservação para os quais são válidos os nossos juízos 4.gerar afirmações em relação ao que estamos

 julgando (segundo os padrões de avaliação definidos e no domínio especificado) 5.rever osfundamentos dos juízos contrários.

O ato de escutar

"É o escutar, não o falar, que confere sentido ao que dizemos. (...) Dizemos o que dizemos, e osdemais escutam o que escutam." (Rafael Echeverría)

Escutar = ouvir [ver, cheirar, provar, sentir] + interpretar

Âmbitos do escutar 1.da ação: atos locucionários (o que se disse), ilocucionários (a açãocompreendida) e perlocucionários (o efeito da ação); ação global envolvida e ação associada; 2.dasinquietudes: onde nos encarregamos uns dos outros; onde se confere sentido à ação; "as inquietudesnão moram no orador mas em quem escuta" (R.E.) 3.do possível: onde o falar/escutar rearticula omundo como espaço de possibilidades; 4.da alma humana: onde escutamos o ser que se constitui aodizer o que diz

Abertura para o outro, postura fundamental do escutar: "a aceitação do outro como um legítimooutro" (Maturana) Ser ontológico - o modo de ser que todos os seres humanos têm em comum, cada

ser humano é a expressão total do fenômeno de ser humano. Pessoa - as diferentes maneiras atravésdas quais os distintos indivíduos realizam sua forma comum de ser (como seres humanos)

Dois movimentos básicos para escutar:

distanciarmo-nos de nós mesmos (abertura)1.reafirmarmos que compartilhamos uma forma comum de ser com o outro.2.

"Todo outro é o reflexo de uma alma diferente no transfondo do nosso ser comum."(R.E.)

Domínios de observação para um escutar efetivo

contexto: que define o que esperamos escutar;1.estado emocional: que nos permite distinguir a nossa predisposição para a ação (e a da pessoaque escutamos);

2.

história pessoal: que abre ou fecha o nosso escutar;3.confiança: identidade que se forma mutuamente, ou não, entre pessoas que conversam;4.trasfondo histórico: discursos históricos (metanarrativas) e práticas sociais, estas determinandoo que é relevante para nos encarregarmos das nossas inquietudes.

5.

Transparência, quiebres e ação

"A transparência - a atividade não-reflexiva, não pensante, não deliberativa, a ação com um mínimo deconsciência - constitui a base e a condição primária da ação humana." (Heidegger apud RafaelEcheverría) "Só emerge a consciência do que estamos executando quando este fluir na transparência,

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por alguma razão, se vê interrompido: quando se produz o que chamamos de quiebre." (R.E.)

v concepção tradicional da ação: toda ação humana é ação racional; a razão conduz a ação; sujeitoracional x mundo dos objetos (Descartes); que-fazer filosófico tomado como modelo geral da açãohumana (caráter primário da razão)

v razão e linguagem: a razão é um tipo de experiência humana que deriva da linguagem; a linguagemé primária; a razão de um fenômeno não pertence ao fenômeno mas à sua explicação - ao observador,à capacidade dos seres humanos enquanto seres lingüísticos;

v transparência: estágio anterior à constituição da relação sujeito/objeto; ação primária não-reflexivade cuja dinâmica pode derivar o que-fazer filosófico

v quiebre: interrupção da transparência, permitindo um tipo de ação regida pelos padrões da açãoracional; é uma ponte entre situações de transparência;

v distinções de quiebre

Ø juízo: o quiebre é um juízo de que o acontecido altera o curso esperado dos acontecimentos; é,portanto, uma transformação dos nossos juízos sobre o que é possível

Ø negativo ou positivo, segundo o juízo que façamos dos seus efeitos sobre o futuro

Ø quiebre x problemas: os quiebres habitam os juízos de um observador; todo problema é semprefunção da interpretação que o sustenta, que pode ser discutida (problema > oportunidade)

Ø ocorrência de quiebre:

§ espontâneo: situações em que existe um consenso na comunidade do que se pode esperar (juízo de

quiebre pertence ao discurso histórico; o observador é um portador automático)

§ declarado: o indivíduo tem a capacidade e autonomia de declarar sua satisfação ou insatisfação,mudando o rumo de sua vida

Quiebres e desenho de conversações

 “É através da ação que restauramos a transparência quebrada e nos encarregamos das conseqüências

dos quiebres. (...) As conversações que vêm depois dos quiebres nos dirão se estamos no movendo nosentido da ação ou se ficamos no imobilismo." (Rafael Echeverría)

Tipos de conversação que se seguem a um quiebre

de juízos pessoais: que se limitam a ajuizar os quiebres sem se encarregarem deles, podendofazê-lo no domínio da responsabilidade (pelo quiebre), da inclusividade (âmbito particular emque acontece) ou temporalidade (conseqüências no tempo dos quiebres);

1.

para a coordenação de ações: em que se geram ações futuras para nos encarregarmos doquiebre; normalmente têm, como ações associadas, petições, ofertas, promessas edeclarações; podem não ser iniciadas (estas conversações) ou porque não sabemos que açãorealizar ou porque julgamos que as pessoas não estão abertas a este tipo de conversa;

2.

para possíveis ações: quando exploramos novas ações possíveis, quando expandimos nossohorizonte de possibilidades; pode parecer com a de juízos pessoais mas tem uma

emocionalidade distinta - compromisso de mudar o rumo dos acontecimentos;

3.

para possíveis conversações: quando se refere não ao quiebre primitivo mas ao quiebre de serincapaz de abrir ou concluir uma conversa para a ação; exigem normalmente umaemocionalidade do respeito mútuo.

4.

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As conversações e as relações pessoais são a mesma coisa. Uma boa relação não é uma relação semquiebres; é uma relação em que se desenvolveu a capacidade de gerar ações que se ocupam deles de

forma efetiva, encontrando um equilíbrio adequado entre conversações públicas e privadas.

Conversações nas organizações empresariais "Uma empresa é uma rede estável de conversações."(R.E.)

Aspectos da estrutura lingüística das organizações

limites: linha traçada pela linguagem através do poder de alguém para fazer uma declaração;1.rede de promessas mútuas: rede interna de promessas que permite à empresa cumprir suaspróprias promessas como entidade no mercado;

2.

transfondo compartido: o que se conhece como cultura de uma empresa, práticas sociais estandards comuns, executadas de forma transparente desde um passado comum, que lhe dãograndes vantagens econômicas, gerando condições sinérgicas;

3.

futuro compartido: também parte da cultura mas com ênfase no futuro comum -- uma históriacomum acerca do que é possível e um compromisso compartilhado de realizar essa visão deconjunto.

4.

A reconstrução das práticas sociais como jogos lingüísticos

"Reconstruir a forma como "fazemos" as coisas como jogos lingüísticos nos permite realçar a conexãoentre nossas ações e a linguagem." (...) Ao examinar a ação, que inicialmente parecia prover a basepara a linguagem, ela se dissolve novamente em linguagem." (Rafael Echeverría)

Ação x atividade "A ação humana é uma atividade que é interpretada ao se fazer referência aodomínio das inquietudes. A ação humana é atividade mais interpretação. (...) É o observador quem fazcom que a ação tenha sentido." (R.E.)

Ação direta x ação reflexiva Distinção relacional: fixamos uma ação em um determinado nível eatuamos sobre ela - a primeira é direta; a segunda, reflexiva. Cada vez que nos trasladamos a umnível superior [de observação], transformamos em ação direta a que antes era um ação reflexiva.

A ação reflexiva serve à ação direta (a) modificando a ação, (b) ampliando o horizonte depossibilidades no qual atuamos ou ( c) desenhando ações mais efetivas (planejando - tecnologia;definindo estratégias - política).

Ação contingente: ação que se gera quando não dispomos de forma estabelecida para atuar Açãorecorrente: (práticas sociais): institucionalização de determinadas maneiras de enfrentar algunsacontecimentos, de se fazer as coisas, de nos ocuparmos de certas inquietações e quiebres.

Reconstrução lingüística das práticas sociais (jogos de linguagem)

Podemos reconstruir qualquer prática social a partir das suas regras ou declarações constitutivas:

de objetivo: que se referem à inquietude da qual se encarrega o jogo, inquietude que guardarelação com determinados resultados que se busca alcançar;

1.

de existência: que especificam os elementos necessários para se jogar o jogo, bem como oâmbito espacial e temporal dentro do qual se leva a cabo a ação;

2.

de leis de ação: que definem o proibido, permitido ou obrigatório para os jogadores ao agir3.

Além disso, são distinguidas as seguintes declarações adicionais, que podem ser prescindidas no jogomas permitem que joguemos melhor:

estratégicas: resultado do aprendizado com as experiências passadas nas quais pudemos1.

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observar as conseqüências de uma determinada ação;para resolução de conflitos: que permitem resolver diferenças de interpretação das regrasconstitutivas e tratar de situações imprevistas

2.

O que é o poder? Poder e linguagem

"Todo interpretação que desvaloriza o poder como fenômeno geral leva, em última instância, a uma

degradação da própria vida.(...) [O poder] é um fenômeno que emerge, enquanto tal, da capacidade

de linguagem dos seres humanos." (Rafael Echeverría)

O que é o poder?

Descrição x adscrição Quando descrevemos, o que distinguimos pertence àquilo que o observadorobserva (afirmação); quando adscrevemos, é o próprio observador quem confere ao observado o que

se constitui no processo de adscrição (juízo). O poder é um juízo.

"O poder se constitui enquanto fenômeno a partir de um juízo emitido por um observador sobre amaior capacidade de uma determinada entidade de gerar ação."(R.E.)

Entidade - agentes (com capacidade autônoma de ação), máquinas (requerem agentes parafuncionar) ou ferramentas (aumentam a capacidade de ação de um agente)Capacidade de gerar ação - o poder está no juízo que se emite e não na capacidade de açãoque se ajuíza; o juízo não é sempre sobre a ação executada mas sobre a capacidade de geraração; é um juízo sobre o domínio do possível.Diferenciada ("maior") - relativa, comparativa, podendo se referir a entidade semelhante ou acertos padrões sociais (portanto, capacidade histórica, pode variar quando variam as condiçõessob as quais foi ajuizado o poder).

O poder da linguagem Na medida em que a linguagem é ação, a linguagem é fonte de poder.Podemos distinguir 4 domínios específicos de competência lingüística (portanto, fontes de poder):

das distinções: que nos convertem em observadores diferentes, com possibilidades de açãodistintas;dos atos lingüísticos: principalmente as declarações e petições, através das quais se exerce opoder sobre os outros (dependendo de quem as aceita); uso da força para dar respaldo àpalavra (submissão);das narrativas: bases a partir das quais atuamos no mundo, com possibilidades de açãodistintas (ex.: ciência);das conversações: através da quais podemos atuar diretamente ou ampliar nosso horizonte depossibilidades.

Estratégias para incrementar o poder

aprendizagem: que nos permite ganhar competências que antes não tínhamos; mas nãodevemos esquecer que o poder não depende do que somos capazes de fazer senão também do

 juízo que os outros tenham de nós - o que nos leva às 3 estratégias que vêm a seguir;sedução: gera em outros o juízo de que somos uma possibilidade para eles; persuasão, casoparticular de sedução, que se baseia particularmente na lógica;autoridade institucional: poder que a sociedade nos confere por ocuparmos um determinadocargo institucional, fazendo valer nossas declarações e petições;força: capacidade de destruição como meio de submissão ou dissuasão do outro.

Estados de ânimo e emoções

"Os seres humanos nos constituímos como tais em nossa corporalidade, nossa emocionalidade e emnossa capacidade de linguagem. (...) Estes três domínios são irredutíveis entre si, independente da

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possibilidade de reconstruírem-se [uns aos outros] ou de intervenção indireta [uns sobre os outros]."(Rafael Echeverría)

Estados de ânimo x emoção Quando experimentamos uma interrupção no fluir da vida se produzememoções. Estão associadas aos quiebres, interrupções na nossa transparência, mudança em nossoespaço de possibilidades. São, portanto, uma distinção que fazemos na linguagem para nos referirmos

a uma mudança no nosso espaço de possibilidades a partir de determinados acontecimentos.

Os estados de ânimo, ao contrário, são uma emocionalidade que não remete a condições específicas,

vivem no transfondo a partir do qual atuamos. O horizonte de possibilidades no qual estamos,correspondente ao estado de ânimo em que estamos imersos, é que condiciona as nossas ações.

Observando estados de ânimo através do corpo

biologia: domínio dos componentes e relações que constituem nossa estrutura biológica;conformação cerebral e estados emocionais; desequilíbrios hormonais e estados de ânimo;estado de ânimo como fator importante para a recuperação de enfermidades;

1.

corporalidade: comportamento físico de um indivíduo, da unidade biológica como um todo

(gestos, posturas etc.); mudando nossa postura corporal também podemos mudar nossoestado de ânimo; nossas postura físicas não são inocentes.

2.

Intervindo nos estados de ânimo através da linguagem

Os estados de ânimo exercem, em um domínio diferente, o mesmo papel dos juízos, abrindopossibilidade de sua reconstrução lingüística através da relação de coerência entre emoção e

linguagem. Podemos procurar as estruturas lingüísticas subjacentes aos estados de ânimo. Isso nosabre um espaço de intervenção no estados de ânimo, usando a linguagem para modificar nossoshorizontes de possibilidade. Portanto, estes seriam alguns pontos a serem seguidos:

observar os nossos estados de ânimo - não são atributos do mundo exterior a nós;1.não somos os responsáveis por eles - enfrentá-los de forma mais leve;2.tomar cuidado com as histórias que construímos sobre os nossos estados de ânimo;3.buscar os juízos correspondentes a eles;4.ver qual é a estrutura lingüística subjacente;5.examinar os atos lingüísticos que a compõem;6.buscar as ações para mudar estes atos lingüísticos;7.antecipar estados de ânimo recorrentes, usando repertórios (cursos de ação);8.envolver-nos com pessoas para quais o nosso estado de ânimo não faz sentido;9.trabalhar as posturas corporais;10.intervir diretamente na nossa biologia, se for o caso;11.

ganhar competência para moldar os nossos estados de ânimo à nossa conveniência - nãopodemos evitá-los.

12.

Quatro estados anímicos básicos

Fatos e possibilidades Existe um espaço onde as coisas vão continuar como estão, façamos o quefaçamos, um espaço dos "fatos da vida", um domínio dos fatos. Por outro lado, há um espaço que nosoferece possibilidades de ação, que permite mudanças - este é o domínio da possibilidades. Umacompetência primordial na vida é fazer uma distinção fundada entre estes dois domínios, entre esses

dois juízos do mundo.

Na vida humana, há fatos ontológicos (constitutivos da forma de ser humana, que não podemos mudarem nenhuma circunstância), fatos como a finitude dos nossos corpos ou acontecimentos do passado,

por exemplo. Há também fatos históricos, que não são inerentes à nossa condição humana, que podemser modificados se mudam as condições históricas - os juízos de fatos ou possibilidade históricas são

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sempre históricos, guardando relação com as declarações que efetuamos e com as ações viabilizadaspor elas.

Do ressentimento à aceitação Quando lutamos contra o que não podemos mudar, quandodemonstramos incapacidade para aceitar o que chamamos de fatos da vida, geramos um terreno fértilpara que se desenvolva o ressentimento - um estado de ânimo que pode ser reconstruído em termos

de uma conversação subjacente na qual achamos que fomos vítima de uma ação injusta, temos o juízode que alguém nos fechou possibilidades na vida. Já no estado de ânimo da aceitação, decidimos estarem paz ("bom humor", Julio Olalla) quando aceitamos viver em harmonia com as possibilidades quenos foram fechadas - é uma expressão de reconciliação com os fatos, uma declaração de "casoencerrado".

Para sair de um estado de ressentimento para outro de aceitação, devemos:

identificar os juízos que aparecem na reconstrução lingüística do ressentimento e fundá-los; seainda continuar o ressentimento...

1.

devemos procurar forma de declarar encerrado o caso, acabando com as nossas conversasprivadas sobre o assunto · ou fazendo uma recriminação ou queixa - que deteriora a nossa

relação (avalancha de juízos pessoais) e portanto não resolve; · ou fazendo uma reclamação,que se constitui em vários atos lingüísticos (declarações, afirmações, petições) e que pode seraceito (gracias, caso encerrado...) ou não...

2.

aí, e também no caso de perdas irreparáveis, só nos resta perdoar - cujo principal beneficiárioé quem perdoa, não quem é perdoado; mas também podemos julgar que o dano é tãoinaceitável que...

3.

só temos a alternativa de declarar o término da nossa relação, como forma de nosencarregarmos da nossa dignidade.

4.

Da resignação à ambição Quando alguém se comporta, em um determinado domínio, como se algo

não pudesse mudar, enquanto nós achamos o contrário, o estado de ânimo é o da resignação. Para

essa pessoa, a resignação aparece como realismo fundamentado - não sabe o que fazer, mesmo quereconheça que as coisas poderiam ser diferentes. Já aqueles que conseguem identificar amplos espaçosde intervenção para a mudança, que têm um mirada diferente para o futuro, que se comprometemcom a execução de ações para construir o futuro, esses estão no estado anímico da ambição (no"sentido sano" -- Julio Olalla)

Para sair da resignação para o estado de ambição, devemos (1) fundar o nosso juízo, olhando o quenos impede de fazer (2) petições ou (3) entabular conversações para coordenar ações, usando orepertório do desenho de conversações; para isso, podemos recorrer às (4) ações reflexivas; epodemos, finalmente, (5) aprender - através da aprendizagem podemos transformar nossos juízos de

facticidade em juízos de possibilidades.

A pessoa é um fenômeno lingüístico

"Esta forma particular de ser que somos como indivíduos (dentro da forma já particular de ser quesomos como seres humanos) é o que chamamos de pessoa [self]. (...) Aquilo que constitui os sereshumanos, o que os faz ser o tipo de seres que são, é a linguagem. Os seres humanos, postulamos, são

seres lingüísticos, seres que vivem na linguagem." (Rafael Echeverría)

Pessoa Metafísica - as pessoas possuem uma essência que não se pode mudar; temos que "descobrir"quem somos e o que "realmente" queremos na vida. Ontologia da linguagem - toda caracterização que

fazemos de nós mesmos (e dos outros) é um juízo; os juízos não descrevem, já que não sãoafirmações, eles adscrevem; mais: os juízos se fundam em ações que observamos, que ocorrem nummomento e domínio determinados - não podemos, portanto, tirar conclusões gerais sobre a forma deser permanente das pessoas a partir de observações em domínios particulares.

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as ações não são somente uma manifestação do nosso ser mas também a forma com este serse constitui em um processo de transformação permanentea pessoa é uma história sobre quem somos baseada nas ações que executamos; quandocontamos essa história sobre nós mesmos, temos a nossa identidade privada; quando outroscontam, conforma-se a nossa identidade públicaa história da pessoa não se faz só de afirmações, mas também se organiza em torno de alguns

 juízos mestresa pessoa é um produto da capacidade recursiva da linguagem; mente, razão, espírito,consciências são todos fenômenos baseados na capacidade recursiva da linguagem; surgem deuma unidade biológica contínua, o corpo; a recursividade da linguagem nos faz viver como umaunidade de experiência com continuidade no tempo << + continuidade biológica = pessoaa pessoa não deve ser considerada só um princípio explicativo que outorga coerência ao quefazemos - é também um princípio ativo de coerência que se projeta nas ações que executamos(circularidade ativa entre ações e narrativas)a linguagem, entendida como o consenso de um conjunto de distinções para coordenar açõesconjuntas em bases estáveis, é o que constitui uma comunidade

Domínios básicos da pessoa

a pessoa como domínio experimental - a pessoa é, antes de mais nada, um domínio daexperiência,; não podemos negar nem as nossas experiências nem as dos outros - não há nadaque se possa fazer para mudar isso;

1.

a pessoa como domínio discursivo - a pessoa é um princípio explicativo que dá coerência àsações que realizamos, princípio ativo de coerência a partir do qual atuamos e nosinterpretamos; é uma narrativa que contamos sobre nós mesmos, sustentada por juízosfundamentais (janelas de acesso à alma humana) sobre nós, sobre os outros, sobre o mundo eo futuro; cada comunidade gera suas próprias histórias acerca de si mesma (discurso histórico)e os indivíduos desenvolvem suas histórias pessoais dentro delas;

2.

a pessoa como domínio performático - a pessoa como identidade pública se constitui também apartir da forma como fazemos certas coisas, que normalmente escapa das nossas históriaspessoais; essa maneira particular de fazer as coisas que existe em uma determinadacomunidade são aqui referidas como práticas sociais.

3.

a pessoa como domínio moral - a pessoa como um conjunto de declarações acerca das açõesque podem, não podem e devem ser realizadas em determinadas circunstâncias; indivíduospodem partilhar as mesmas práticas e narrativas e ter limites morais diferentes; constitutivo doser humano e, portanto, ontológico (não é uma opção); subdomínio da ética; limites quepodem ser redesenhados;

4.

a pessoa como domínio emocional - toda pessoa compreende um espaço emocional particular,com um conjunto de predisposições e ações possíveis; fundamental para a aprendizagem epara o coaching; emocionalidades para ver e para operar dentro de certos espaços depossibilidades não são necessariamente as mesmas

5.

Anexos

La Biología del Conocer ("Viviendo Juntos, Lenguaje y Biología", vídeos de conferência feita por

Humberto Maturana, em Santiago do Chile, 1993, numa promoção do "The Newfield Group")

Postulados principais Aceitar ou não aceitar a pergunta: "Como é que fazemos o que fazemos comoobservadores?" "Seja objetivo! (Quer dizer: Faça as coisas como eu digo. Eu vejo as coisas como elas

são.)" (Maturana)

Domínio da ontologia transcendental · homem com habilidades constitutivas para ver, limitado porseu corpo · ao perguntar "o que é?", busco a essência do ser; a objetividade; · O que encontro · a

existência independente do observador; a realidade

Domínio da ontologia constitutiva · meu corpo me possibilita, me constitui; · ao perguntar "o que

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é?", pergunto o que faço para validar minha afirmação de que algo é; a objetividade entre parênteses ·O que passa · a existência depende do que o observador faz; se não há operação de distinção, não há

existência; o que distingo depende do que faço; múltiplos domínios de realidade · a experiência surgedo nada; a sua explicação (processo com mecanismo gerador + critério de validação do observador)faz referência a outra experiência; na mesma experiência, não posso distinguir entre ilusão epercepção; · validação da experiência científica: ciência-poesia (descrição do que o observador devefazer para viver a experiência a explicar + proposição de mecanismo gerador) + ciência-engenharia

(dedução de outras experiência a partir das coerências experimentais do mecanismo gerador +execução para obter o mesmo que o mecanismo gerador)

La Biología de las Emociones ("Viviendo Juntos, Lenguaje y Biología", vídeos de conferência feitapor Humberto Maturana, em Santiago do Chile, 1993, numa promoção do "The Newfield Group")

Emoção - apreciação sobre a conduta de outro ser vivo; distinguimos classes de conduta quandodistinguimos emoções; uma mudança de emoção é uma mudança na dinâmica relacional, naspossibilidades de conduta; a emoção é que dá o caráter de uma certa ação - não o movimento, por

exemplo;

Discrepância alógica - opera em distintos domínios da realidade (ideológico, religioso, político etc.),cada um com suas premissas fundamentais; não há saída fora do convite à cordura, sensatez; não

depende da razão (Irlanda do Norte);

Amor - domínio das condutas em que o outro (ou outros) surge como um legítimo outro na

convivência comigo; aceitação de si mesmo como um legítimo si-mesmo; as relações sociais se fundamno amor; o amor não é um valor, uma virtude (uma dificuldade);

Aprendizagem - processo de transformação estrutural que ocorre na convivência; as crianças

aprendem a emocionar e linguagear; há dinâmicas que estabilizam um certo ser, uma certaconfiguração relacional (Chile de Allende); o observar nunca é arbitrário, tem uma dinâmica dereferência

Conversação - linguagem e emoção que se entrelaçam no viver; soltura de critérios que levam aoentendimento; conversar é um fenômeno humano;

História - organização + congruência > deriva; reprodução, conservação de modos de vida;infantilização do homem, biologia do cuidado (intimidade, coparticipação); o ser humano é um animalcooperante – sensualidade (ambição), sexualidade (intimidade), ternura (aceitação); a linguagemsurge da convivência contínua e de um espaço de aceitação mútua (versus chimpanze politics -dominação/submissão) a origem da linhagem do ser humano.

Glossário

A

AçãoAto ou efeito de atuar. Manifestação de um agente. No contexto desta disciplina, atuar resultada combinação do pensar, do sentir e do agir. A ação é exatamente o ato ou a manifestaçãodesse agir.Acordo MultifibrasAcordo sobre têxteis e confecções celebrado anteriormente à criação da OMC (Organização

Mundial do comércio) e incorporado por ela.AladiA Associação Latino-Americana de Integração, criada em 1980, pelo Tratado de Montevideo II,substituiu a ALALC (Associação Latino Americana de Livre Comércio).Analogia

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É a aplicação, por parte do julgador, da legislação editada para regular um caso a outro caso,em face da semelhança existente entre os dois.AprendizagemAto ou efeito de aprender.AprenderTomar o conhecimento de (aprender a conhecer); tornar-se apto ou capaz de fazer algo(aprender a fazer); tornar-se (aprender a ser); evoluir em seus padrões éticos derelacionamentos (aprender a conviver). Exemplos de padrões éticos de relacionamentos:

submissão pela força, intolerância, tolerância, respeito, amor.APEXAgência de Promoção de Exportações.AtitudeModo de proceder ou agir; comportamento, procedimento; atitude; tem a ver com conduta,maneira de comportar-se.Atitude empreendedoraConduta ou comportamento orientado para uma ação fortemente impregnada por um “quererfazer”, ou seja, por um forte desejo de realização.

B

BACENBanco Central do Brasil.Balanço básicoBalanço do grupo de contas que formam as transações correntes, ou seja, balança comercial,balança de serviços e transferências unilaterais.Banco MundialInstituição fundada em 1944 e composta por cinco instituições afiliadas: o Banco Internacionalde Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD), a Associação Internacional de Desenvolvimento(AID), a Corporação Financeira Internacional (CFI), o Organismo Multilateral de Garantia deInvestimentos (OMGI) e o Centro Internacional de Ajuste de Diferenças Relativas a

Investimentos (CIADI).BCBBanco Central do Brasil.

C

Cláusula compromissóriaÉ a cláusula inserida em contrato pela qual fica estabelecido que qualquer divergência deveráser solucionada por meio de arbitragem.Certificado de origemExigido nos casos em que o importador pretende usufruir de benefícios concedidos em funçãoda origem da mercadoria.COANACoordenadoria Geral de Administração Aduaneira da Secretaria da Receita Federal.Comércio exteriorO comércio de residentes de um determinado país com residentes de outros países. As relaçõescomerciais realizadas entre um determinado país e um ou os outros países do mundo.Comércio internacionalComércio exterior de todos os países considerados globalmente. As relações comerciais demercadorias e serviços realizadas entre os vários países que compõem a comunidade mundial.CompetênciasCombinação orientada para a ação de conhecimento, habilidades, atitudes e valores.

Compromisso arbitralO mesmo que cláusula compromissória.Concorrência perfeitaMercado em que, por haver muitos vendedores e muitos compradores, cada um deles é incapazde influenciar o preço da mercadoria sozinho.

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ConfiançaSegurança íntima a respeito de como proceder, crença em si mesmo ou em outro, fé em suacapacidade pessoal ou na de outrem.ConhecimentoAto ou efeito de conhecer. Ideias, conceitos, informação, notícia, ciência. Prática da vida,experiência. Discernimento, critério, apreciação. Consciência de si mesmo.Conhecimento “máster”Conhecimento “mestre” emitido em face de unitização de várias cargas numa unidade de

carga.Conhecimento de transporteDocumento emitido pela empresa transportadora que representa o contrato de transportecelebrado e cuja primeira via original prova a propriedade da mercadoria.ConsensoConformidade, acordo ou concordância de ideias, de opiniões. No contexto desta disciplina,dizemos que há consenso quando há compartilhamento de um universo de distinções (o queinclui ideias, conceitos, opiniões etc.) entre os membros de uma comunidade.ContêinerEquipamento de transporte utilizado para unitização e transporte de carga.Cooperação técnica horizontal

É a cooperação técnica implementada pelo Brasil com outros países em desenvolvimento.CoordenaçãoAto ou efeito de coordenar.Coordenação de açõesOcorre quando os membros participantes de uma ação “coordenam” a forma pela qualexecutam juntos a ação. Esta maneira recursiva de expressar a coordenação de ações, emfunção da própria coordenação, embute a noção de que os seres humanos são sereslinguísticos e, como tais, atuam por meio da linguagem. Segundo essa perspectiva, acoordenação de ações não passa de uma conversação bem estruturada. A coordenação deações enquanto conversação envolve: identificação e declaração de inquietudes, criação decontextos, formulação de pedidos e/ou ofertas, negociações, realização de tarefas e avaliação.

CorporalidadeQualidade de corpóreo; corporeidade, corporal. Relativo a corpo. Enquanto domínio constitutivodo ser humano (juntamente com a linguagem e a emocionalidade), a corporalidade é o domíniopor meio do qual o corpo do empreendedor se manifesta na realização de suas ações.CostumesSão práticas reiteradas que se tornam, por isso mesmo, normas jurídicas costumeirasobrigatórias.Curva de demanda recíprocaCurva que demonstra o comportamento das procuras de dois países reciprocamenteconsideradas.Curva de indiferença

Indica os pontos em que é indiferente para o consumidor optar por um ou outro produto(nacional ou importado), mantendo o grau máximo de satisfação.

D

DARF eletrônicoDocumento de Arrecadação de Receitas Federais emitido eletronicamente.DerrogaçãoRevogação parcial.Deterioração das relações ou termos de trocaA perda do poder de compra das exportações de um país frente ao valor ou volume de suas

importações.Direitos antidumping

São imposições do órgão investigador e decisor (CAMEX, no Brasil) resultantes de investigaçõespositivas de prática de “dumping”.Direitos compensatórios

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São imposições impostas pelo órgão decisor (CAMEX, no Brasil) resultantes de investigaçõespositivas de prática de subsídios.DistinçãoAto ou efeito de distinguir. Separação. Características, qualidades pelas quais uma pessoa oucoisa difere de outra. Diferença.DoutrinaSão opiniões expressadas por jurisconsultos e demais estudiosos do direito.Drawback 

Regime aduaneiro especial que consiste na exoneração dos tributos devidos na importação deinsumos a serem utilizados na industrialização de produtos a serem exportados.Dumping

É a política de empresa exportadora consistente na introdução no país de importação demercadoria por preço abaixo do normalmente praticado no país de exportação.

E

Economia de escalaOcorre quando são obtidos resultados positivos mais que proporcionais ao investimentorealizado, em face do grande tamanho do mercado.

EfetividadeQualidade de efetivo, algo que se manifesta por um efeito real; positivo. Atividade real.Resultado verdadeiro. No contexto do empreendedorismo, “resultado verdadeiro” quer dizer

 “resultado certo”, não qualquer resultado, mas aquele marcado pela eficácia; similarmente, aose referir à “atividade real”, também não se está referindo a qualquer atividade, mas à

 “atividade certa”, aquela impregnada de eficiência. Resumindo: uma combinação de eficácia(fazer a coisa certa) com eficiência (da maneira certa).EficáciaMedida do grau de alcance de um objetivo. Corresponde à relação entre o resultado atingido eo resultado procurado.Eficiência

Medida da amplitude dos meios disponibilizados para atingir um objetivo. Corresponde àrelação entre o resultado obtido e os meios (processos inclusive) disponibilizados para atingi-lo.Elasticidade-renda ou inelasticidade-renda de um produtoO comportamento provocado na demanda por um produto decorrente da variação da renda. Sea demanda aumentar mais que proporcionalmente ao aumento da renda, haveráelasticidade-renda do produto. Se o crescimento da demanda for menos que proporcionalmenteao aumento da renda, haverá inelasticidade.EmocionalidadeEmotividade. Relativo a emoção. No contexto deste curso, é usado para designar um dosdomínios constitutivos do ser humano. Refere-se ao domínio do sentir, enquanto predisposiçãopara a ação é determinante para o comportamento empreendedor.

EmpreendedorismoRelativo a empreendedor, aquele que empreende, que é ativo, arrojado e cometedor. Oempreendedor delibera-se a praticar, propõe-se, tenta (por mais laboriosa e difícil que seja atarefa); o empreendedor põe-se a executar.EnforcementCapacidade de prevenção e repressão de irregularidades no cumprimento das regrascomerciais.EscutarRelativo a escuta. Pode ser entendido como a contraparte psicológica do processo fisiológico deouvir. Resulta da composição dos atos de ouvir mais interpretar (Escutar = ouvir +interpretar).

Especialização produtiva da economiaA liberdade de comércio geralmente proporciona a especialização da economia na produção dosprodutos que possui maior aptidão para produzir. Assim, em face da especialização, aeconomia importa os demais produtos.Estrutura interna de demanda agregada

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Composição da produção/demanda por setores da economia. Por exemplo, setor primário(produtos básicos), secundário (indústria) e terciário (serviços).

F

Fatura “pró-forma”Fatura comercial provisória emitida pelo exportador e enviado para o importador com asinformações básicas sobre a possível importação.

Fatura comercialDocumento normalmente exigido pela alfândega e emitido pelo exportador e que contéminformações básicas sobre a mercadoria negociada como preço, quantidade, peso, identificaçãoda mercadoria, etc. normalmente exigido pela alfândega.Flat containerEquipamento de transporte consistente num estrado com hastes desmontáveis, utilizado paraunitização e transporte de cargas.

G

GestãoAto de gerir; gerência, administração. Compreende ações de concepção, estabelecimento eacompanhamento e se aplica a variados níveis: planos, processo, pessoas, etc.

H

HabilidadesRelativo ao fazer, refere-se ao “saber como”. Diz-se que uma pessoa tem habilidades emrelação a certa tarefa quando ela é capaz de realizá-la com destreza, com jeito e comeficiência.

I

IATA (International Air Transport Association)Associação de Transporte Aéreo Internacional.Ideias cepalinasIdeias desenvolvidas, principalmente por Raul Prebish, então economista da ComissãoEconômica Para a América Latina (CEPAL), da ONU. Segundo tais ideias, as relações de trocados países em desenvolvimento (que exportam basicamente produtos primários, nãomanufaturados), sofreriam uma deterioração crônica e, sendo assim, deveriam tais paísespromover a industrialização interna utilizando o processo de substituição das importações comopolítica comercial (colocando barreiras à importação para forçar a produção local).

ImpecabilidadeQualidade ou caráter de impecável; aquilo que é feito com toda a segurança e/ou correção.Sem falha ou defeito. Perfeito, correto.Investigação antidumping

É a investigação procedida por órgão do governo (SECEX, no caso do Brasil) da prática de “dumping” por parte de exportadores estrangeiros.Investimento estrangeiro diretoA entrada de capital de risco no mercado nacional, seja para investir no mercado financeiro,seja para ser aplicado em empreendimentos econômicos fora do mercado financeiro. Sendocapital de risco, não exige amortização, podendo, entretanto, ser repatriado.

JJuízosPosicionamentos que assumimos face às distinções que possuímos. Podem ser entendidoscomo veredictos que fazemos a respeito de nós mesmos, dos outros, das coisas, das

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instituições. Enquanto ações linguísticas, pertencem à classe das declarações.JurisprudênciaSão decisões reiteradas dos órgãos julgadores sobre determinado assunto.

L

LegitimidadeQualidade ou estado de legítimo. Fundado no direito, na razão ou na justiça.

LinguagemO uso da palavra articulada ou escrita como meio de expressão e de comunicação entrepessoas. Um dos principais domínios constitutivos do ser humano; os outros são acorporalidade e a emocionalidade, já introduzidos.Livre câmbio ou livre comércioA política comercial que consiste em dar liberdade para importar e para exportar mercadorias eserviços.

M

MaestriaMestria; qualidade de mestre; grande saber; sabedoria, excelência.Mapa de indiferençaApresenta as diversas curvas de indiferença possíveis em face de alterações nas preferências egostos dos consumidores.Mercado comumEtapa do processo de integração econômica de vários países que prevê a livre circulação demercadorias, de mão de obra e de capitais, além de uma tarifa externa comum para terceirospaíses.

N

NarrativasA sequência de fatos de uma história, seja ela real ou imaginária. No contexto da disciplina,relaciona-se à maneira pela qual o empreendedor articula suas ideias, suas distinções e seus

 juízos correspondentes. A elas se associa o poder de realização do empreendedor.Nova sistêmicaPensamento sistêmico de segunda geração (sistema de sistemas) que reconhece aco-existência de múltiplos observadores e modelos de mundo. Nela, o observador se observaobservando. Com isso, a neutralidade do observador fica por princípio excluída. O observadordeve sempre se incluir no campo de sua observação.

O

OACIOrganização de Aviação Civil Internacional.ObservadorAquele que observa, que percebe e distingue.OligopólioMercado em que há poucos vendedores e muitos compradores.OPEPOrganização dos Países Exportadores de Petróleo.

PPalletEquipamento de transporte consistente num estrado sobre o qual é empilhada a carga a sertransportada.

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PessoaO observador que atua.PlanejamentoAto ou efeito de planejar. Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundoroteiro de métodos determinados; planificação.PoderTer capacidade de ação.Prática de Subsídios

É a política do governo do país exportador que, em geral, concede ou repassa recursos aosseus exportadores com o fim de estimular as exportações para o país de importação.Preços relativosQuando os preços de diversos produtos são avaliados comparando-se uns com os outros. Porexemplo: se houver um aumento geral dos preços de 10%, não haverá alteração dos preçosrelativos. Contudo, se apenas alguns tipos de produtos sofrerem aumento de 10% e outrosnão, haverá alterações nos preços relativos, pois os que tiveram aumento custarão,relativamente, mais do que os outros.Pré-lingadaRede de naylon utilizada para envolver e transportar a carga.Pre-sling

O mesmo que “pré-lingada”.ProtecionismoPolítica que impõe barreiras, especialmente às importações, como forma de proteger omercado produtor interno.

QuiebreVocábulo espanhol utilizado para denotar a noção de “ruptura de transparência no viver”.

R

RedespachoDespachar novamente, agora para o destino correto, mercadoria descarregada por engano.RealidadeQualidade de real. Aquilo que existe efetivamente; que existe de fato, verdadeiro. No contextodessa disciplina há, na verdade, duas referências a se considerar para falar de realidade. Umreferencial metafísico, que acomoda, sem retoques, o significado de “existência de fato”, de

 “verdadeiro”, exposto acima. E também, um referencial ontológico em que tudo se refere, ousó faz sentido, em relação a um observador. No referencial ontológico não faz sentido falar demundo, de realidade, de verdade, sem falar de observador. Tudo só faz sentido se consideradoem relação ao observador.RelacionamentosAto ou efeito de relacionar(-se). Capacidade, em maior ou menor grau, de relacionar-se,conviver ou comunicar-se com seus semelhantes.Relações ou termos de trocaO comportamento do poder de compra das exportações de um país comparado com as suasimportações. Pode ser em termos monetários ou de volumes.RespeitoAto ou efeito de respeitar(-se). No contexto da disciplina, refere-se ao ato de compreender eacatar a diferença do outro estabelecendo, com isso, uma ética diferenciada (da usualtolerância) para os relacionamentos: a ética do respeito.

SSanta SéSede da Igreja Católica Apostólica Romana.

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SECEXSecretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e ComércioExterior.SiscomexSistema Integrado de Comércio Exterior.SRFSecretaria da Receita Federal.Subsídios

Os subsídios podem ser definidos de vários modos entre eles: 1°) benefícios a pessoas ou aempresas pagos pelo governo; 2°) despesas correspondentes à transferência de recursos deuma esfera de governo em favor de outra; 3°) despesas do governo visando à cobertura deprejuízos das empresas (públicas ou privadas) ou ainda para financiamento de investimentos.Substituição de importações (processo de)Processo de industrialização do mercado interno, baseado na imposição de barreiras àsimportações com o objetivo de substituí-las por produtos produzidos internamente.

T

Tarifa Externa Comum do Mercosul

A relação de alíquotas do imposto de importação aplicadas pelos quatro países do Mercosul nasimportações realizadas por estes de outros países do mundo.Teoria da vantagem absolutaTeoria elaborada por Adam Smith, no livro “Riquesas das Nações”, publicado em 1776.Segundo tal teoria, cada país deve-se concentrar na produção de produtos em que tiver maioraptidão para produzi-los e importar os demais.Teoria das vantagens comparativasTeoria elaborada por David Ricardo, segundo a qual, mesmo que um país tenha vantagemabsoluta na produção de todos os produtos, ainda, assim, será conveniente concentrar-se naprodução dos produtos em que tiver maior aptidão para produzir, devendo importar os demais.Termos de troca

Comportamento do poder de compra de um país, avaliado pela comparação da evolução dospreços e/ou volume das exportações e das importações desse país.TransparênciaSegundo a visão ontológica em que estamos nos baseando para desenvolver a noção deempreendedorismo nessa disciplina, a ação humana tem precedência sobre a razão e sobre aconsciência. Isto é, postula-se que, em geral, quase todas as nossas ações são realizadas semreflexão prévia, ou seja, na transparência. Só quando a transparência se interrompe (verquiebre) é que percebemos o mundo ao nosso redor.Tratado-contratoSão os que regulam assuntos especiais, específicos, como os acordos comerciais entre, porexemplo, o Brasil e o México.

Tratado-leiSão os tratados que veiculam assuntos gerais, como o da constituição da ONU, da OMC, doMercosul, etc.

U

União aduaneiraEtapa do processo de integração econômica de vários países em que, além de haver a livrecirculação de mercadorias, há também a adoção de uma tarifa externa comum para terceirospaíses.Unitização de cargas

Procedimento de acondicionar várias cargas ou mercadorias numa unidade de carga, como porexemplo, um contêiner.

V

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ValoresNormas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos por indivíduos, classes, sociedades,etc.VolatilidadeMedida da intensidade e frequência das flutuações dos preços de um ativo financeiro ou dosíndices em uma bolsa de valores.

Z

ZFMZona Franca de Manaus.ZPEZona de Processamento de Exportações.

Referências

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