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Competncias EmpreendedorasEmenta e ObjetivosEmentaO empreendedor: perfil e caractersticas. Empreendedorismo. Teoria da aprendizagem, distines, nveis e modelo de aprendizagem. Teoria do observador, distines, tipologia, domnios constitutivos. O observador e a ao, inquietudes, maestria, a nova sistmica e a aprendizagem do observador. Competncias do empreendedor para o planejamento e gesto, para os relacionamentos e para a ao. Aprendizagem e processo de avaliao.

ObjetivosAo final do estudo desta unidade voc estar apto a: 1. Ampliar criticamente o conhecimento a respeito dos temas: Empreendedorismo. Caractersticas do empreendedor. Teoria do observador. Aprendizagem. O empreendedor como um observador. Competncias empreendedoras. 2. Refletir criativamente sobre: As caractersticas pessoais. O empreendedor que voc . O observador que voc . Competncias empreendedoras que voc possui. 3. Identificar a mudana ou a consolidao da prxis em relao: Ao empreendedorismo. Ao empreendedor. aprendizagem. observao. s metas pessoais. s competncias. avaliao.

Aula 011.1 Distino de CompetnciaO termo competncia amplamente utilizado no nvel organizacional, mas poucas vezes definido com o rigor necessrio para, no s esclarecer, mas tambm oferecer um caminho para a aprendizagem e o desenvolvimento. De forma genrica, este termo utilizado para qualificar um indivduo capaz de realizar um determinado trabalho ou, dito de outra maneira, mais empresarial, como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Dizemos que competente em alguma rea especfica, aquela pessoa que tenha no s as habilidades necessrias para desenvolver aquela atividade e o conhecimento correspondente, mas as atitudes e valores coerentes com o sistema organizacional em que essas competncias sero utilizadas. A ttulo de exemplo, poderemos dizer que Joo um gerente competente na

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empresa X, para a qual trabalha, se, alm de ter as habilidades para se comunicar, planejar, fazer acontecer, alm de ter o conhecimento do mercado e da organizao para tomar decises certas, ele tambm tiver a atitude cuidadosa dos seus compromissos com clientes, fornecedores, empregados e colegas, e ser ambicioso (no sentido de crescimento profissional e expanso de limites, e no no sentido ganncia e vantagem financeira), para atingir os objetivos que aceitou cumprir na empresa, e se for uma pessoa regida por princpios e valores ticos e cooperativos semelhantes aos da empresa X. Dizer que uma pessoa no competente para desempenhar alguma funo tanto possvel quanto necessrio, fazendo tambm a indicao do que lhe falta para se tornar apto. Isto de suma importncia, pois, se temos algum sem habilidades ou conhecimentos necessrios, mas com uma atitude de disposio para aprender e com valores fortes e afinados com a organizao, ento esta pessoa poderia ser eleita, sob a condio de participar de um programa de treinamento e capacitao. Por outro lado, se temos uma pessoa com habilidades e conhecimentos sobressalentes, mas com uma atitude egosta e interesseira, sabemos que vai precisar de muito trabalho para ganhar respeito e confiana da sua equipe. Contudo, ainda assim possvel, embora difcil, que esta pessoa consiga, por meio de processos de formao e desenvolvimento dos seus potenciais, identificar o conjunto de atitudes que a atrapalha. Em ltimo caso, se uma pessoa tem habilidades, conhecimentos e atitudes adequadas para um cargo, mas com valores completamente incoerentes com a empresa, por exemplo, desonestidade, ser o trabalho de uma vida inteira conseguir uma tomada de conscincia e transformao, o que s poder estar nas mos da prpria pessoa. Definir estas quatro dimenses habilidades, conhecimentos, atitudes e valores nos facilita dois processos importantes, entre outros, dentro das organizaes. Primeiro, definir o perfil do tipo de colaboradores que estamos querendo contratar, seja como empregado, consultor, fornecedor etc.; e, segundo, funcionar como uma ferramenta para o desenvolvimento dos talentos humanos j vinculados com a empresa, no sentido de que fornece um sistema de avaliao de competncias e permite desenhar um plano de capacitao, treinamento e formao. De tais dimenses, podemos dizer que, em geral, elas so interdependentes, so coerentes entre si, so desenvolvidas por meio da aprendizagem, tanto individual quanto coletiva. Alguns autores atribuem competncias tanto a indivduos quanto a equipes de trabalho. Neste ltimo caso, principalmente as dimenses de atitudes e valores compartilhadas pela equipe tm uma alta influncia na aprendizagem e no desempenho como um todo.

1.1.1 Competncias para o Planejamento e GestoEsse o primeiro de trs grupos de competncias do empreendedor. As competncias para o planejamento e gesto referem-se maneira como o empreendedor traa e cuida dos seus planos. Dizemos que os planos so trilhas e no trilhos que marcam o caminho para nossos objetivos e metas. Os planos no nos fazem rgidos, mas geis para adaptao a mudanas, porque os cenrios e perspectivas j foram inicialmente pensados. Neste grupo identificamos algumas competncias genricas e outrascompetncias conversacionais para serem desenvolvidas pelo empreendedor. Por competncias genricas, nos referimos quelas relacionadas propriamente com o planejamento e gesto, como a aplicao de mtodos de melhora, planejamento estratgico, elaborao de planos de negcios etc. Por competncias conversacionais, compreendemos aquelas que se referem a processos relacionais, como o escutar clientes e assessores, dar e receber juzos, fazer declaraes etc. Iremos abordando essas competncias na medida em que se vo apresentando no texto. Em resumo, neste grupo de competncias vamos discutir sobre o sentido de estabelecer metas, ou seja, de nos comprometer com o futuro, como empreendedores, e fazer a gesto respectiva desses

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compromissos.

1.1.2 Procura de InformaesAssociamos esse comportamento com a competncia que tem um observador para obter informaes de pessoas, clientes, fornecedores, concorrentes, assessores etc. Uma maneira de se obter essas informaes perguntando e principalmente escutando a essas pessoas. Outra maneira de se obter informaes importantes mudando o observador que somos, ampliando nossos conceitos e, com isto, ampliando as possibilidades de interpretar situaes e pessoas. O empreendedor um observador aberto para ir ao encontro do novo, para se questionar por aquilo que no est evidente; dessa maneira, ele fareja informaes, no se conformando com aquilo que j conhece. Quanto maior a quantidade e qualidade de distines e maior a capacidade de escuta, maiores sero as informaes de que ele vai dispor para tomar decises, criar possibilidades, gerar empreendimentos. Na medida em que o empreendedor disponha de um universo rico de distines, poder observar coisas que outras pessoas no observam, e isto o torna mais poderoso. Trs exemplos de aes que o empreendedor competente em procurar informaes realiza so: Interessa-se por conversar e interagir com clientes, fornecedores ou concorrentes Nesta ao, particularmente, conversar ou interagir tem a ver com o fenmeno do escutar. Escutar um processo complexo que, contrariamente ao que se pensa comumente, no passivo ou simplesmente acontece. Escutar conjuga duas aes, ouvir e interpretar. Ouvir um fenmeno puramente biolgico e interpretar um fenmeno lingustico. por isso que no s escutamos sons e palavras: tambm escutamos silncios, ausncias, gestos etc. Escutar uma das pontes para se chegar ao mundo que o outro v. Quando estamos escutando, deixamos um pouco de lado nossas opinies, experincias e inquietudes, para nos abrirmos s opinies, experincias e inquietudes do outro. Sabendo que somos diferentes e que construmos mundos diferentes, errado pensar que o que voc fala coincide com aquilo que eu escuto. Quantos conflitos existem em nossa vida devido a situaes do tipo: aquilo que eu entendi no era aquilo que voc queria dizer, ou vice-versa? O empreendedor que tem competncia para escutar o outro, seja cliente interno ou externo, seja o mercado ou o sistema financeiro, tem condies de indagar pelo que o outro deseja realmente, pelas inquietudes e vontades, pelos riscos e possibilidades e, com isto, desenhar o futuro para ir ao encontro de seus objetivos particulares, os de sua empresa e os de sua comunidade. Conversa com especialistas na procura das suas opinies Essa ao envolve novamente o escutar, mas no se refere a escutar qualquer coisa, mas opinies de pessoas que achamos experts nas reas do nosso interesse. Este um tipo particular de escuta, porque de antemo temos conferido autoridade a essas pessoas para darem opinies que, se viessem de outros, no escutaramos com tanta ateno. importante para o empreendedor ter pessoas prximas a quem ele confere autoridade, mas tambm importante que esse conferir seja a partir de uma reflexo e baseado em fatos concretos. H pessoas que tm dificuldade em atribuir autoridade a pessoas experientes, como se isso as deixasse numa posio vulnervel. H outras pessoas que, pelo contrrio, atribuem autoridade a qualquer pessoa que passa pela frente, sem nenhum critrio, como se qualquer um fosse mais expert que elas. Em ambos os casos, a pessoa est deslegitimando o outro e a si prprio. Voc legitimamente diferente dos outros, ningum pode

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