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LUIZ AILIL VIANNA MARTINS
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS E O COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO DOS GESTORES HOTELEIROS
Balneário Camboriú 2016
UNIVALI UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria - PPGTH
Curso de Mestrado Acadêmico em Turismo e Hotelaria
LUIZ AILIL VIANNA MARTINS
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS E O COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO DOS GESTORES HOTELEIROS
Dissertação apresentada ao colegiado do PMTH, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Turismo e Hotelaria área de concentração: (Planejamento e Gestão do Turismo e da Hotelaria Linha de Pesquisa Gestão de Empresas de Turismo).
Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos da Silva Flores
BALNEÁRIO CAMBORIÚ 2016
UNIVALI UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria - PPGTH
Curso de Mestrado Acadêmico em Turismo e Hotelaria
LUIZ AILIL VIANNA MARTINS
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS E O COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO DOS GESTORES HOTELEIROS
Dissertação avaliada e aprovada pela Comissão Examinadora e referendada pelo Colegiado do PPGTH como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Turismo e Hotelaria.
Balneário Camboriú (SC), 28 de julho de 2016.
Membros da Comissão:
Presidente: _____________________________________
Dr. Luiz Carlos da Silva Flores
Membro Interno: _____________________________________
Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
Membro Interno: _____________________________________
Dra. Ana Paula Lisboa Sohn
Membro Externo: _____________________________________
Dr. Carlos Eduardo Silveira
Dedico este trabalho às minhas queridas filhas, Yara Campos Martins e Luana Shultz Martins; à minha esposa, Janaina da Silva Campos; ao meu pai, Afonso Carvalho Martins; à minha mãe Bernadete Lilia Vianna Martins (in memoriam).
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que permitiu que esse momento de pesquisa fosse realizado em minha vida. À família, pois é a base de tudo, ela nos fortalece o nos direciona a cada dia. À minha esposa, Janaina da Silva Campos, pelo incondicional apoio nos momentos de dúvida, pela sabedoria e paciência e por estar sempre ao meu lado. À minha filha Yara Campos Martins, pelo companheirismo e crescimento juntos; à minha filha Luana Shultz Martins, pelos momentos de alegria e descontração. Ao meu querido e admirado pai, Afonso Carvalho Martins, por ter me proporcionado o acesso ao ensino e os valores familiares que hoje me conduzem. À minha mãe, Bernadete Lilia Vianna Martins (in memoriam), por sempre acreditar que seria possível. À minha irmã, Melissa Vianna Martins, por todos os momentos que vivemos e convivemos juntos. Ao meu sogro, Roberto da Silva Campos (in memoriam), pela amizade e pelo apoio de todos os anos. À minha sogra, Ely da Silva Campos, pela sua dedicação. Ao meu amigo e professor orientador Luiz Carlos da Silva Flores, por todos os momentos de debates teóricos e filosóficos que nos proporcionaram a construção desta pesquisa. À Professora Sara Joana Gadotti dos Anjos, pelas valiosas contribuições para realizar este estudo. Ao colega João Batista Ferreira Souza da Silva, pelos incansáveis debates acadêmicos, e aos colegas e professores do programa de Mestrado e Doutorado em Turismo e Hotelaria da UNIVALI, por compartilharem deste momento. Às colegas Jessica Vieira de Souza Meira e Melise de Lima Pereira, pelo apoio na construção desta dissertação. Ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), pela bolsa de mestrado concedida. Ao Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Acre IFAC, por ter permitido esse momento de pesquisa, reflexão e construção do conhecimento. A todos que contribuíram direta ou indiretamente, o meu...
MUITO OBRIGADO!
“A verdadeira descoberta não reside na
procura de novas paisagens, mas na
contemplação do mundo com um olhar
renovado”.
Marcel Proust (escritor francês).
RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar a relação entre as Competências Empreendedoras dos Gestores Hoteleiros e o Comportamento Estratégico adotado por eles. O estudo contou com a participação de 76 respondentes. Para atingir o objetivo proposto, optou-se por uma abordagem de pesquisa quantitativa de objetivos descritivos. A estratégia de pesquisa utilizada foi o levantamento de campo (survey), os gestores hoteleiros responderam a um questionário aplicado online por meio do software surveymonkey e também responderam questionários in loco. Para análise das competências empreendedoras, optou-se pela utilização do modelo de Cooley (1990) identificadas por intermédio do instrumento desenvolvido por Lenzi (2008). Em relação ao comportamento estratégico, o estudo utiliza a tipologia de Miles e Snow (1978) e o instrumento de Blageski Junior (2008). Os resultados indicam que, das dez competências empreendedoras de Colley (1990), as presentes no maior número dos gestores são: comprometimento (80,26%), seguido de persistência (69,73%), posteriormente busca de Informações (65,78%), persuasão e rede de contatos (57,89%), independência e autoconfiança (51,31%), planejamento e monitoramento sistemático (50,0%), estabelecimento de metas, exigência de qualidade e eficiência, ambas em 48,68% dos gestores, seguidos por correr riscos calculados (47,36%), finalizando com a busca de oportunidades e iniciativa (38,15%). Os resultados quanto ao comportamento estratégico apontam uma maior incidência de gestores hoteleiros que adotam o comportamento analítico (40,8%), seguido dos defensivos (27,6%) e prospectores (25,0%). Empreendedores reativos representaram somente (6,6%) da amostra. Por meio da técnica estatística de Análise de Variância (ANOVA), utilizando o software SPSS 22, buscou-se estabelecer a relação entre os constructos a fim de atingir o objetivo da pesquisa. Analisando individualmente as dez competências empreendedoras, observou-se que a presença de nove delas influencia de forma diferente o comportamento estratégico adotado pelos gestores hoteleiros e uma não apresenta significância estatística para sustentar tal afirmação, o que demonstra a influência de forma semelhante no comportamento estratégico. Conclui-se que identificar as competências empreendedoras e o comportamento estratégico adotado pelos gestores hoteleiros reúnem elementos para fortalecer a gestão e criar novas oportunidades para o crescimento do hotel. Palavras-chave: Empreendedorismo. Gestor hoteleiro. Competências empreendedoras. Comportamento estratégico.
ABSTRACT
This research analyzes the relationship between Entrepreneurial Competencies of Hotel Managers, and the Strategic Behavior adopted by them. A total of 76 respondents took part in the study. To achieve the objective, we chose a quantitative research approach with descriptive goals. The research strategy used was a field survey. The hotel managers responded to a questionnaire applied online using the surveymonkey software, and also completed questionnaires on the spot. For the analysis of entrepreneurial competencies, we opted to use the Cooley (1990) model, identified through the instrument developed by Lenzi (2008). In relation to strategic behavior, the study used the typology of Miles and Snow (1978) and the Blageski Junior instrument (2008). The results indicate that of the ten entrepreneurial competencies of Colley (1990), those present in highest number, among the managers, are: Commitment, (80.26%), followed by Persistence (69.73%), then Information Search (65.78%), Persuasion and Networking in (57.89%), Independence and Self-Reliance (51.31%), Planning and Systematic Monitoring (50.0%), Goal Setting, Quality Demand and Efficiency, both with (48.68%) of the managers, followed by Running Calculated Risks (47.36%), and ending with the Search for Opportunities Initiatives (38.15%). The results for strategic behavior indicate a higher incidence of hotel managers who adopt Analytic behavior (40.8%), followed by Defensive (27.6%) and Prospective (25.0%) behavior. Reactive entrepreneurs represented only (6.6%) of the sample. Through the technique of statistical analysis of variance (ANOVA) using the software SPSS 22 software, we sought to establish the relationship between the constructs in order to achieve the research objective. Analyzing the ten entrepreneurial competencies individually, it was observed that the presence of nine of them influenced the strategic behavior adopted by hotel managers, while in one, there was no statistical significance to support this affirmation. This demonstrates that it has similar influence to strategic behavior. It is concluded that identifying the entrepreneurial competencies and strategic behavior adopted by hotel managers combines elements that can strengthen the management and create new opportunities for the growth of the hotel.
Keywords: Entrepreneurship. Manager Hoteliers, Entrepreneurial Competencies, Strategic Behavior.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Região Turística Costa Verde & Mar 19
Figura 2: Esquema estrutural da dissertação 25
Figura 3: Esquema Conceitual de Competência 31
Figura 4: Ciclo adaptativo 37
Figura 5: Fórmula para cálculo do tamanho da amostra 52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Conceitos de empreendedor 28
Quadro 2: Modelo de competências 33
Quadro 3: Competências empreendedoras 34
Quadro 4: Tipologia do comportamento estratégico de Miles e Snow (1978) 38
Quadro 5: Regiões turísticas de Santa Catarina 45
Quadro 6: Siglas para as competências empreendedoras 65
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Quantitativos de hotéis por município 52
Tabela 2: Média das variáveis observáveis para cada competência 67
Tabela 3: ANOVA para BOI x Comportamento estratégico 71
Tabela 4: Teste de LSD para BOI x Comportamento estratégico 72
Tabela 5: ANOVA para CRC x Comportamento estratégico 73
Tabela 6:Teste de LSD para CRC x Comportamento estratégico 73
Tabela 7: ANOVA para EQE x Comportamento estratégico 75
Tabela 8: Teste de LSD para EQE x Comportamento estratégico 75
Tabela 9: ANOVA para PER x Comportamento estratégico 76
Tabela 10: Teste de LSD para PER x Comportamento estratégico 77
Tabela 11: ANOVA para BDI x Comportamento estratégico 78
Tabela 12: Teste de LSD para BDI x Comportamento estratégico 78
Tabela 13: ANOVA para PRC x Comportamento estratégico 79
Tabela 14: Teste de LSD para PRC x Comportamento estratégico 80
Tabela 15: ANOVA para EDM x Comportamento estratégico 81
Tabela 16: Teste de LSD para EDM x Comportamento estratégico 82
Tabela 17: ANOVA para PMS x Comportamento estratégico 83
Tabela 18: Teste de LSD para PMS x Comportamento estratégico 83
Tabela 19: ANOVA para COM x Comportamento estratégico 85
Tabela 20: ANOVA para IAC x Comportamento estratégico 85
Tabela 21: Teste de LSD para IAC x Comportamento estratégico 86
Tabela 22: ANOVA entre as competências empreendedoras e o comportamento estratégico 91
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Gênero dos participantes da pesquisa 60
Gráfico 2: Idade dos participantes da pesquisa 61
Gráfico 3: Grau de Escolaridade dos participantes da pesquisa 62
Gráfico 4: Tempo de trabalho no hotel dos participantes da pesquisa 63
Gráfico 5: Classificação dos hotéis 64
Gráfico 6: Competências empreendedoras presentes nos gestores hoteleiros 66
Gráfico 7: Comportamento estratégico presentes nos gestores hoteleiros 69
Gráfico 8: ANOVA para BOI x Comportamento estratégico 72
Gráfico 9: ANOVA para CRC x Comportamento estratégico 74
Gráfico 10: ANOVA para EQE x Comportamento estratégico 76
Gráfico 11: ANOVA para PER x Comportamento estratégico 77
Gráfico 12: ANOVA para BDI x Comportamento estratégico 79
Gráfico 13: ANOVA para PRC x Comportamento estratégico 81
Gráfico 14: ANOVA para EDM x Comportamento estratégico 82
Gráfico 15: ANOVA para PMS x Comportamento estratégico 84
Gráfico 16: ANOVA para IAC x Comportamento estratégico 86
Gráfico 17: Competências empreendedoras X Comportamento estratégico X Gestores dos hotéis e suas categorias 88
LISTA ABREVIAÇÕES E SIGLAS
ABIH Associação Brasileira da Indústria Hoteleira
AMFRI Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí
ANOVA Análise de Variância
B.C. Balneário Camboriú
BDI Busca de Informações
BOI Busca de Oportunidades e Iniciativas
CHA Competências, Habilidades, Atitudes
CITMAR Consórcio Intermunicipal Costa Verde & Mar
CTCLASS Conselho Técnico Nacional de Classificação
COM Comprometimento
COR Correr Riscos Calculados
EDM Estabelecimento de Metas
EFQM European Foundation for Quality Managment
EGEPE Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas
EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo
EQE Exigência de Qualidade e Eficiência
IAC Independência e Autoconfiança
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas
LSD Least Significant Difference
MTUR Ministério do Turismo
OMT Organização Mundial do Turismo
ONU Organização das Nações Unidas
PEMTI Plano de Marketing Turístico Integrado
PER Persistência
PMS Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
PNUD Programa das Nações Unidas
PRS Persuasão e Rede de Contatos
SANTUR Secretaria de Estado de Turismo de Santa Catarina
SBCLASS Sistema Brasileiro de Classificação
SBM Sociedade Brasileira de Metrologia
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
USAID Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento
Internacional
WTTC World Travel & Tourism Council
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA 15
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 20
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 22
1.4 JUSTIFICATIVA 22
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 26
2.1 EMPREENDEDORISMO 26
2.2 COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS 30
2.3 COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO 36
2.4 GESTÃO HOTELEIRA 39
2.4.1 Classificação Hoteleira no Brasil 46
3 METODOLOGIA 49
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 49
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA 50
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 53
3.4 PRÉ-TESTE 56
3.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS 58
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 60
4.1 PERFIL DOS GESTORES HOTELEIROS 60
4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS 65
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO 69
4.3.1 Relação entre as competências empreendedoras e o comportamento estratégico 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 92
REFERÊNCIAS 95
APÊNDICES 107
15
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, será abordada a contextualização do tema proposto. Parte-se
da atividade turística mundial, nacional e local e introduzem-se as ações
empreendedoras que ocorrem no ramo hoteleiro, os modelos de comportamento
estratégicos e as competências empreendedoras. Em seguida, será discutida a
problemática que justifica tal investigação.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Dentre os fatores de desenvolvimento econômico e social, cujos aspectos
variam de país para país, de região para região, o Turismo destaca-se no cenário
global como parte inerente e integrante desses fatores. Segundo dados da
Organização Mundial de Turismo (DADOS E FATOS, 2015), entre 2005 e 2013, as
viagens internacionais cresceram, em média, 3,8% ao ano, alcançando o total recorde
de 1.087 milhões de chegadas de turistas em 2013, o que corresponde a um aumento
de 5% comparativamente a 2012. De acordo com as previsões em longo prazo da
OMT, presentes no Tourism Towards 2030, a chegada de turistas internacionais no
mundo crescerá anualmente 3,3% entre 2010 e 2030, superando 1.400 milhões em
2020 e 1.800 milhões em 2030. Também é possível observar, de acordo com dados
apresentados pela OMT, uma variação de 7,46% nas chegadas de turistas no mundo
em 2010, o que representa um forte crescimento do turismo. Devido à crise nos países
europeus, nos anos de 2011 e 2012, houve uma queda da atividade turística.
Entretanto, no ano de 2013, já apresentou um crescimento de 4,98% na variação de
chegadas de turistas no mundo, demonstrando-se, assim, a retomada e o aumento
da atividade turística mundial.
Dessa forma, evidencia-se que a demanda por turismo surge por meio de uma
especificidade própria, consoante às diversas motivações, necessidades e
preferências dos turistas pelo principal produto permanente ou eventual, que imprime
ao núcleo receptor sua vocação turística e seu consequente poder de atração,
permitindo-lhe uma afluência autodeterminada ou dirigida (BENI, 2006).
Para atender essa demanda, é necessário que haja uma infraestrutura
composta de diversos equipamentos, tais como malha viária e rodoviária, segurança,
equipamentos de restauração além de serviços e equipamentos de hospedagem.
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O setor hoteleiro tem em sua história diversos momentos significativos. Com o
passar dos anos, a hotelaria moldou-se e agregou serviços para que se formatasse o
conceito atual. De acordo com Castelli (2003), a inovação e a criatividade foram
inseridas e afinadas por meio de desenvolvimentos tecnológicos de produtos e de
serviços. Isso foi essencial para iniciar um processo de padrão de qualidade e
personalidade. O fator humano e a importância dos serviços têm aumentado sua
representatividade dentro da economia mundial. O turismo e a hotelaria têm destaque
marcante por serem um acontecimento social e que abrangem os três setores da
economia, o primário, o secundário e o terciário. A hotelaria completa
substancialmente a atividade turística e vem crescendo enormemente nos últimos
anos.
Independentemente de as organizações serem movidas pela comercialização
de seus produtos ou pela prestação de serviços, elas estão sempre em busca de obter
sua posição no mercado e diferenciar-se perante a concorrência. Os aumentos do
número de competidores no mercado atrelado a um maior nível de exigência por parte
dos consumidores fazem necessário estar atento cada vez mais às práticas de gestão
da qualidade (MARTINS; GARCIA; ANJOS, 2016).
Pensando nesses equipamentos de hospedagem e no desenvolvimento da
atividade turística que já ocorre no estado de Santa Catarina, a proposta deste
trabalho tem o intuito de identificar as competências empreendedoras e o
comportamento estratégico adotados pelos gestores hoteleiros localizados na região
Turística Costa Verde & Mar e Balneário Camboriú.
O consórcio intermunicipal Costa Verde & Mar, denominado pela sigla CITMAR,
é composto por dez municípios, todos eles afiliados à Associação dos municípios do
Vale do Rio Itajaí, representado pela sigla AMFRI, Associação dos Municípios da Foz
do Rio Itajaí. Fundada em 1973, objetiva a integração administrativa, econômica e
social dos seus dez municípios associados, localizados no litoral centro-norte de
Santa Catarina. ara questões de desenvolvimento da pesquisa, adotou-se que o
município de Balneário Camboriú, hora não incluído no consórcio, também foi alvo
deste estudo, e, ainda, tendo em vista que é um dos destinos indutores do turismo na
região, fez parte do universo da investigação, assim como os demais municípios que
compõem o CITMAR: Ilhota, Luís Alves, Balneário Piçarras, Penha, Navegantes,
Itajaí, Camboriú, Itapema, Porto Belo, Bombinhas.
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Dessa forma, um grande mercado para empreender-se é apresentado aos
brasileiros, em especial aos catarinenses. De acordo com Schumpeter (1984), o
empreendedor tem grande importância no cenário econômico, devido à geração de
utilizada por ele em 1950, em referência aos termos inovação e mudança, os quais,
para o autor, são os impulsionadores da criação de novos produtos. O ato
empreendedor pode ser interpretado de várias maneiras, e a inovação é a mola
propulsora que impulsiona a ação empreendedora. Ainda, para Schumpeter (1984), o
espírito inovador do empreendedor é fator determinante para o aparecimento de
novos produtos.
Já o termo intraempreendedor é uma livre tradução do termo original, em inglês
intrapreneur, gerado por Gifford Pinchot III, em 1978. A palavra retrata aquele que,
dentro da empresa, assume a responsabilidade de promover a inovação de qualquer
tipo, a qualquer momento, em qualquer lugar da empresa. Nesse sentido, também é
apontado por Pinchot III (2003) como o uso, pela corporação, do talento criativo de
seus funcionários para desenvolver produtos e serviços inovadores para a empresa
(HASHIMOTO, 2006).
O Estado de Santa Catarina é um dos principais destinos turísticos do Brasil,
pois possui uma diversidade de belezas naturais e diversidade cultural. A região
litorânea ainda se destaca por sua rebuscada geografia, um litoral recortado com
costões, praias paradisíacas, ilhas e enseadas, uma fauna marinha que pode ser
observada por meio de trilhas subaquáticas e atividades livres. Todo esse litoral é
muito apreciado e aproveitado para o desenvolvimento dos diversos segmentos da
atividade turística, como o ecoturismo, o turismo de sol e praia, as atividades náuticas,
os esportes aquáticos. O estado ainda possui a Serra Geral e a Serra do Mar,
conhecida por uma colonização europeia, com rotas turísticas estruturadas. Possui
também a mata de araucárias, os campos, as florestas subtropicais, a vegetação
litorânea e a Mata Atlântica. No período sazonal de inverno, devido às baixas
temperaturas e ainda a possibilidade de neve, muitos turistas são atraídos devido a
esses fatores.
Conforme os dados obtidos na secretaria de turismo de Santa Catarina,
atualmente cerca de 45% da população catarinense é descendente de italianos. Em
cidades como Urussanga, Nova Veneza e Nova Trento, enquanto que cidades como
Blumenau, São Pedro de Alcântara e Pomerode são locais onde se evidencia a
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influência dos colonizadores germânicos. Cerca de 35% da população catarinense é
descendente de alemães. Os açorianos também deixaram sua marca, principalmente
em cidades litorâneas como Florianópolis, Imbituba, Itajaí e São Francisco do Sul. O
município de Treze Tílias destaca-se por sua colonização austríaca. O estado ainda
possui cerca de 10 mil indígenas que residem em terras catarinenses nas quase 30
reservas espalhadas (SANTUR, 2015)
No meio-oeste catarinense, encontram-se as estações termominerais, como
em Itá e Piratuba, regiões com potencial turístico que foram aproveitadas para
construção de verdadeiros complexos de lazer, sendo seus principais atrativos as
termas. Enquanto que, nas capitais regionais do estado, encontram-se os hotéis
voltados para atender a demanda de negócios e eventos, devido aos centros
comerciais, industriais, administrativos e financeiros. O maior número de
empreendimentos hoteleiros de lazer está concentrado na faixa litorânea catarinense
(SANTOS, 2012).
A região turística Costa Verde & Mar está localizada na foz do rio Itajaí Açu, na
faixa do litoral Centro-Norte do estado de Santa Catarina, conforme o mapa turístico
representado na Figura 1 a seguir:
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Figura 1 - Região Turística Costa Verde & Mar
Fonte: Santa Catarina Turismo (2015).
Santa Catarina está localizado no Sul do Brasil, com uma população que
ultrapassa os 6 milhões de habitantes. Com uma área de 95 mil quilômetros
quadrados, é o 20º estado em extensão territorial. Santa Catarina faz divisa com o
Paraná e o Rio Grande do Sul, fronteira com a Argentina e tem 450 quilômetros de
costa oceânica no Atlântico. Essa longa faixa de costa apresenta mata atlântica,
praias, enseadas, rios, costões que proporcionam um grande atrativo natural e
também cultural para o turismo.
Dessa forma, um amplo espaço apresenta-se com relevantes características,
as quais este estudo se propõe discutir. No Estado, localiza-se a região turística Costa
Verde & Mar que é formada pelos Municípios de Balneário Piçarras, Bombinhas,
Camboriú, Ilhota, Itajaí, Itapema, Luís Alves, Navegantes, Penha e Porto Belo. E,
conforme mencionado, para o desenvolvimento deste estudo, adotou-se a inclusão do
município de Balneário Camboriú (B.C.).
Costa Verde & Mar é um roteiro integrado de municípios com uma diversidade
de atrativos turísticos. Cada município oferece uma gama de produtos diferenciados
que vão além das famosas praias catarinenses. Essa diversidade fortalece ainda mais
as atratividades da região para os vários perfis de visitantes, estejam eles
interessados na paisagem litorânea, no ecoturismo, na vida noturna ou nas culturas
estrangeiras, representadas em manifestações culturais, festas, arquitetura e culinária
20
típica. Assim sendo, nesse contexto, é indiscutível a potencialidade dessa região,
sendo ela capaz de prospectar inúmeros empreendimentos que contribuam com
melhorias na oferta turística, embasados em estudos capazes de elucidar as diversas
possibilidades para a viabilização do processo de desenvolvimento (CABRAL et al.,
2013).
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O turismo é uma atividade dinâmica e que depende de várias outras atividades
para configurar-se como positiva e rentável. O estado de Santa Catarina dispõe de
uma vocação para o desenvolvimento da atividade turística, possuindo uma ampla
oferta de serviços relacionados ao turismo, mas que, muitas vezes, não são
preenchidos pela falta de profissionais capacitados. Serviços de base para o
desenvolvimento da atividade como garçom, camareira, cozinheiro(a), barman, dentre
outros, são de base essencial ao turismo e à hotelaria. Contudo, muitas vezes, a falta
desses profissionais qualificados no mercado de trabalho aparece também como
casos de inserção precária. Dessa precariedade, derivam outras consequências
ligadas à maior rotatividade do emprego e, sobretudo, à ausência de formação
profissional no ambiente de trabalho (ISEP, 2013).
Dessa forma, o gestor dessas unidades hoteleiras necessita desenvolver
estratégias para o bom andamento do negócio, e, principalmente, habilidades
empreendedoras que serão o diferencial para minimizar os impactos gerados pela
falta de mão-de-obra qualificada e a rotatividade dos funcionários. Um empreendedor,
fazendo uso apropriado de suas competências, pode ter mais percepções
estratégicas, oportunidades para inovação, crescimento dos negócios e da prestação
de novos serviços ou produtos (MAN; LAN; SNAPE, 2008).
Muitas empresas iniciam suas atividades pelas necessidades das pessoas em
empreenderem seus novos negócios. No entanto, muitos desses negócios não
sobrevivem ao mercado, por diversos motivos. Às vezes, o empreendedor desiste de
sua iniciativa, pois consegue o tão sonhado emprego, aquele nos moldes tradicionais;
e, outras vezes, sucumbi, pois não possui as habilidades e competências necessárias
para gerir o negócio.
As organizações turísticas têm enfrentado mudanças cada vez mais intensas e
rápidas, de diversas naturezas, em decorrência da competitividade causada pela
21
globalização da economia. Por esse motivo, a mudança de seus gestores e demais
envolvidos no processo de entrega do produto turístico é de fundamental importância
(MEIRA; ANJOS, 2014b).
Nos últimos tempos, o mundo vem passando por transformações em diversas
dimensões: sociais, ambientais, políticas, religiosas, tecnológicas entre outros
aspectos. Muitas empresas têm procurado renovar-se com o objetivo de acompanhar
essas transformações. No setor hoteleiro não é diferente, pois as exigências do
consumidor são cada vez maiores e a globalização dos mercados provoca uma
necessidade de oferta de produtos e serviços de melhor qualidade e diferenciados,
em que modelos antigos se tornam obsoletos, sendo necessários modelos novos
flexíveis, ágeis e adaptados com respostas às demandas impostas para poder
sobreviver.
O empreendedorismo tem sido uma dessas respostas, pois torna-se um grande
aliado para o desenvolvimento e a manutenção da empresa. No entanto, de que forma
o gerente geral pode traçar estratégias de adaptação para o futuro? Como os gestores
locais visualizam o empreendedorismo dentro do seu negócio, e quais fatores
inovadores são apresentados para a equipe? Conforme Bernardi (2011), inovações
ocorrem por ideias, não necessariamente do gênio, mas sim por observação e
pesquisa consciente e consistente na busca de oportunidades aliando observação,
percepção e criatividade. As inovações podem ser tecnológicas ou uma forma de
adaptação no seu modelo de gestão, experimentando e implantando novos processos
organizacionais, diferenciais em seus produtos e serviços, desprendendo-se do antigo
e dando espaço ao novo. Em um mercado cada vez mais exigente, os funcionários
tornam-se parceiros na busca da superação dos desafios, uma porta que se abre para
a reinvenção na forma de agir e na implementação de uma cultura empreendedora
dentro da organização.
Considerando a diversificada oferta de unidades hoteleiras e sua concorrência,
qual o tipo de comportamento estratégico, de acordo com os quatro tipos do modelo
de Miles e Snow (1978), é desenvolvido pelos gestores hoteleiros? Como as
competências empreendedoras propostas por Cooley (1990) influenciam nesses
modelos de comportamentos? Com esse cenário apresentado, define-se o problema
de pesquisa que serve de motivação para o desenvolvimento deste trabalho: Qual o
conjunto de competências empreendedoras presentes nos gestores hoteleiros e a
conduta de comportamento estratégico por eles desenvolvida?
22
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA Com a finalidade de encontrar as possíveis respostas ao problema
apresentado, a seguir serão discutidos e apresentados os objetivos, divididos em geral
e específicos.
Objetivo geral:
Analisar as competências empreendedoras e o comportamento estratégico dos
gestores hoteleiros.
Objetivos específicos:
Mensurar as competências empreendedoras dos gestores hoteleiros.
Identificar a conduta do comportamento estratégico desenvolvido por esses
gestores.
Relacionar a presença das competências empreendedoras predominantes em
relação aos tipos de comportamento estratégico praticados pelos gestores
hoteleiros.
1.4 JUSTIFICATIVA
Para justificar a motivação desta investigação, é necessário entender o que é
Empreendedorismo egundo Dornelas (2012, p. 29), [...] o empreendedor é aquele
que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo
riscos calculados O estudo do empreendedorismo surge de uma perspectiva
puramente econômica, por meio dos trabalhos de autores como Richard Cantillon
(2003), Jean Baptiste Say (2011) e Joseph Schumpeter (1928, 1949). O estudo
passou a contar, a partir das décadas de 1960 e 1970, com pensadores
comportamentalistas que contrapunham a visão racionalista que imperava até então,
adicionando fatores comportamentais dos empreendedores ao campo de estudo.
Desses pesquisadores, McClelland (1961, 1965a, 1965b, 1971) destacou-se e suas
obras tornaram-se seminais no campo de estudo (BEHLING, 2015).
No entanto, justifica-se a abordagem sobre as atitudes empreendedoras e
sobre o empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo, como também é
conhecido, isto é, o desenvolvimento do empreendedorismo dentro da empresa. Para
23
Dornelas (2008, p. 38): Corporativo é o processo pelo qual um
indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam
uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização
. Ainda, segundo o autor: Empreendedores Corporativos são os indivíduos
ou grupos de indivíduos agindo independentemente ou como parte do sistema
corporativo, os quais criam as novas organizações ou instigam a renovação ou
inovação dentro de uma organização existente (DORNELAS, 2008, p. 38).
Após os estudos de McClelland, Cooley (1990) desenvolveu um conjunto de
dez competências empreendedoras amplamente utilizadas por organizações, como o
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e o Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) em programas de
desenvolvimento do empreendedorismo (MORALES, 2004; ZAMPIER; TAKAHASHI,
2011). E, ainda, buscando observar o comportamento estratégico das organizações,
Miles e Snow (1978) desenvolveram uma tipologia que permite compreender a
adequação das organizações, amortizando seus padrões de comportamento a quatro
tipos de conduta, que respondem de forma diferente a questões como a definição dos
mercados alvo, estrutura organizacional e assuntos operacionais. Esses modelos de
comportamento são: o prospector, o analítico, o defensivo e o reativo. Ainda é possível
ressaltar a associação entre os tipos de comportamento estratégico de Miles e Snow
(1978) e as competências empreendedoras de Cooley (1990) (BEHLING, 2015).
Assim sendo, conforme já foram abordadas na introdução, as empresas
buscam estratégias de adaptação aos novos desafios no setor hoteleiro e à inovação.
Justifica-se, portanto, verificar se os gestores locais têm essa percepção e essa
cultura dentro da empresa, pois é uma forma de se antecipar as mudanças e os novos
caminhos a trilhar, fortalecendo o desenvolvimento da atividade econômica do
turismo.
A região turística da Costa Verde & Mar é uma das principais localizações que
atraem o turista no Estado. Devido a sua posição geográfica posicionada na faixa
litorânea e sua diversificada infraestrutura, dispõe de vários equipamentos turísticos
com diferentes acessos terrestres, aéreos e marítimos. Contando com 261
modalidades diversas de meios de hospedagem, sobressai-se os 1.630
estabelecimentos de hospedagem do estado de Santa Catarina, conforme pesquisa
no site Trip Advisor, ou seja, é a maior representação dos meios de hospedagem
dispostos nas 10 regiões turísticas constituídas no Estado.
24
Mello et al. (2010) afirmam que as pesquisas sobre empreendedorismo no país
ainda parecem incipientes, pois fornecem poucos subsídios a programas de incentivo
público do empreendedorismo. Borges et al. (2013) reforçam tal achado. Os autores
analisaram os 591 artigos publicados até o ano de 2011. Nas seis edições anteriores
do Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas
23 (EGEPE), um dos principais eventos na área de pesquisa em empreendedorismo
no Brasil, os pesquisadores constataram a quase inexistente prática da academia em
apresentar recomendações que possam alimentar as políticas públicas de incentivo
ao empreendedorismo por meio dos órgãos governamentais e de apoio. Segundo os
autores, esse é um cenário preocupante, já que a academia deveria ser um celeiro de
conhecimentos que ajudem o governo e as organizações de apoio ao
empreendedorismo na formulação de políticas públicas que fomentem a atividade
empreendedora.
Dessa forma, almeja-se que os resultados obtidos a partir desta pesquisa
possam evidenciar a importância da criação de programas de apoio ao
empreendedorismo no país, sobretudo no que tange o desenvolvimento de
Competências Empreendedoras como uma forma de aprimorar a gestão dos
hoteleiros.
A temática hotelaria, pelo aumento do número de concorrentes nacionais e
internacionais no Brasil, ou pelo volume de receitas, necessita de atenção quanto ao
desenvolvimento de pesquisas voltadas à gestão da excelência e às consequências
que ela pode causar no processo de prestação de serviços (MEIRA; ANJOS, 2014a).
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho foi composto por cinco etapas (Figura 2). A primeira referente à
contextualização do tema, o problema de pesquisa, bem como seus objetivos geral e
específicos. A justificativa do estudo destaca a importância e a relevância do trabalho
em relação a outras pesquisas já realizadas com o tema e o objeto.
Em seguida, foi realizado um levantamento bibliográfico para dar sustentação
teórica à investigação, destacando os conteúdos de comportamento estratégico,
competência empreendedora, setor hoteleiro e sua classificação.
A terceira parte demonstra os procedimentos metodológicos, a tipologia da
pesquisa, o delineamento de método e as estratégias de pesquisa. Os procedimentos
25
de escolha da população, a amostra e os critérios de levantamento de dados. São
detalhados as partes do instrumento de pesquisa, o tratamento dos dados e posterior
análise.
A quarta parte é reservada aos resultados da pesquisa que descreverá o perfil
do empreendedor hoteleiro, suas competências empreendedoras, comportamento
estratégico por meio de métodos estatísticos descritivos e verificará as relações entre
suas variáveis por meio do método estatístico ANOVA (Análise de Variância).
No último capítulo, apresentam-se as considerações finais que descrevem o
alcance dos objetivos, a resposta ao problema de pesquisa, a aplicabilidade e a
consistência do referencial teórico, dos procedimentos metodológicos, e uma síntese
dos resultados. Conclui-se com as limitações e as propostas de novos estudos sobre
o tema.
Figura 2 - Esquema estrutural da dissertação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Primeira etapa: referente à
contextualização do tema, o
problema de pesquisa, bem
como seus objetivos gerais e
específicos.
Segunda Etapa: levantamento
bibliográfico para dar sustentação
teórica à investigação,
destacando os conteúdos de
comportamento estratégico, competência
empreendedora, setor hoteleiro e
sua classificação
Terceira etapa: procedimentos metodológicos,
tipologia da pesquisa, delineamento de
método e estratégias de pesquisa.
Quarta etapa: resultados - descrição
do perfil do empreendedor hoteleiro, suas competências
empreendedoras, comportamento
estratégico e verificação das
relações entre suas variáveis por meio do
método estatístico ANOVA (Análise de
Variância).
Quinta Etapa: considerações finais
irão descrever o alcance dos objetivos,
a resposta ao problema de pesquisa,
a aplicabilidade e a consistência do
referencial teórico, dos procedimentos
metodológicos, e uma síntese dos resultados.
26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda o tema empreendedorismo. Em seguida, busca-se
contextualizar as competências empreendedoras, finalizando com a abordagem dos
conceitos de estratégia e com a apresentação das características da tipologia
desenvolvida por Miles e Snow (1978) para o estudo do comportamento estratégico
das organizações. Objetiva-se, assim, com base na revisão da literatura e a
delimitação dos conceitos abordados, a formação do embasamento teórico, para o
desenvolvimento desta investigação que irá relacionar: as competências
empreendedoras e o comportamento estratégico dos gestores hoteleiros localizados
na região turística Costa Verde & Mar.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Para entender o termo empreendedorismo , buscou-se, em princípio, a raiz da
palavra, ou seja, sua etimologia. Empreendedorismo vem da palavra italiana impresa,
que significa atividade a que uma pessoa se dedica , e do termo em latim
emprehendere: Em- - Prehendere, que significa pegar, capturar, levar diante
de si, segurar (ORIGEM DA PALAVRA, 2015).
Boava e Macedo (2011) analisaram a teoria econômica e a história do
empreendedorismo. Schumpeter (1949) observou que Adam Smith (1985), David
Ricardo (1817) e John Stuart Mill (1983) fizeram considerações sobre o
empreendedorismo, porém sob o espectro do termo em inglês business
management gestão de negócios). Mill (1983) salienta que o empreendedorismo
não exige nenhuma habilidade. Ele relata o fato de não haver nenhuma palavra em
inglês para abranger o significado específico do termo francês entrepreneur. A origem
do termo é do latim imprehendere, que consiste em prender nas mãos, assumir, fazer.
Um primeiro registro de entrepreneur em língua inglesa foi em 1475, designando
alguém que se responsabiliza por algo, um gerente, um controlador ou campeão em
batalhas. A palavra possui conotações de coragem e liderança. Em 1828, aparece o
significado de alguém que dirige ou administra entretenimentos musicais.
Modernamente significa, entre outras coisas, alguém que se responsabiliza por um
negócio; uma pessoa que possua e/ou administre um negócio, assumindo o risco de
lucrar ou perder.
27
Outros estudiosos do tema, como Stevenson e Jarillo (1990), ambos
professores da Harvard Business School, também classificaram os estudos de
empreendedorismo em três linhas. A primeira constituída por economistas; a segunda,
por psicólogos e sociólogos; e, por último, a terceira composta pelos administradores.
Os economistas têm seu interesse nos resultados das ações empreendedoras e não
apenas no empreendedor e suas ações. Já os psicólogos e sociólogos destacam o
empreendedor como indivíduo, verificando seu passado, suas motivações, seu
ambiente e seus valores. A terceira linha é estabelecida por administradores e busca
conhecer suas habilidades gerenciais e administrativas, a forma como conseguem
atingir seus objetivos, seus procedimentos, técnicas e ferramentas, o processo de
tomada de decisão, a maneira de resolver problemas e todo o ferramental utilizado
(HASHIMOTO, 2006).
De acordo com autores que debatem sobre o conceito de empreendedorismo
e ainda a diversidade de áreas do conhecimento que discutem sobre o tema, tais como
a psicologia, a filosofia, a economia, a medicina, a administração, entre outras ciências
que trazem suas contribuições de acordo com suas abordagens, destacam-se aqui
algumas definições. Segundo Lenzi ( [...] empreendedorismo é o fenômeno de
desenvolvimento econômico, social e comportamental que move os empreendedores
Já,
para os autores Souza, Trindade e Freire (2010), o empreendedorismo conceitua-se
como um processo de procura de oportunidades que satisfaça necessidades e
desejos por meio da inovação. Empreender envolve iniciar um negócio, organizar os
recursos necessários e assumir seus riscos, suas ameaças e suas recompensas.
A evolução histórica do conceito do empreendedor resume-se conforme o
Quadro 1 a seguir.
28
Quadro 1 - Conceitos de empreendedor AUTOR CONCEITO
Cantillon (2003) O empreendedor como homem em busca de oportunidades de negócios que encontra no ato de comprar e vender a incerteza da obtenção do retorno esperado.
Say (2011) Transfere recursos de atividades que não geram rendimentos satisfatórios para outras, em que a possibilidade de ganhos é maior.
Schumpeter (1928, 1949) Associa o empreendedor à inovação, por meio da criação de novas combinações de fatores de produção e recursos existentes.
McClelland (1961, 1965) Entende o empreendedor como um ser com alto grau de necessidade de realização, ativo, realizador e que demanda esforço na superação de metas individuais.
Timmons (1978) Afirma que a necessidade de realização e uma série de características do empreendedor podem ser desenvolvidas com treinamento.
Araújo (1988) O empreendedor é alguém que assume riscos no processo de iniciar um negócio independente, baseado na inovação sistemática.
Stevenson e Jarillo (1990) Variáveis ambientais também são relevantes, não no sentido de que elas abrem oportunidades para explorar as ineficiências de mercado, como na visão dos economistas, mas, também, no sentido de que diferentes ambientes são mais ou menos condutivos ao empreendedorismo e podem ser mais favoráveis ao sucesso do novo empreendimento.
Harrel (1994) Vê o empreendedorismo como uma característica nata, sob a qual o ambiente pouco interfere.
Cossette e Audet (1994) Estudam os empreendedores a partir de mapas cognitivos que representam o processo de formulação de estratégias e tomada de decisão do empreendedor.
Morris, Lewis e Sexton (1994) Pessoa que cria um novo negócio, baseado na inovação de produtos e mercados para aproveitar oportunidades lidando com o risco envolvido.
Hamel e Prahalad (1997) A criatividade do empreendedor permite que esse supere a limitação de recursos, tirando o melhor proveito destes.
Miner (1998) O empreendedor adapta-se ao contexto em que vive e evolui com as mudanças de seu meio. Identifica quatro tipos de empreendedor: o realizador, o supervendedor, o autêntico gerente e o gerador de ideias.
Fillion (1999) Uma pessoa criativa, com capacidade de estabelecer e atingir objetivos que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios.
Drucker (2001) Cria novas oportunidades em mercados ainda não explorados, encontrando nichos especializados.
29
AUTOR CONCEITO Dornelas (2001) Pensa em algo que revolucione, crie, transforme, inove e que
transforme sonhos em realidade.
Dutra (2002) Empreendedor é o indivíduo que tem o desejo e intenta a realização de um negócio de sucesso, com objetivo de atender um mercado inexplorado ou insatisfeito.
Angelo (2003) É a criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar uma ideia por meio da aplicação de criatividade, capacidade de transformação e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco.
Sohn, Lenzi e Kiesel (2004) Aquele que faz as coisas acontecerem por meio da capacidade de identificar oportunidades de mercado e da aguçada sensibilidade financeira e de negócios.
Cunha e Santos (2006) A criação e a inovação são necessidades constantes quando o objetivo é satisfazer os clientes e prospectar novas oportunidades de mercado.
Rodrigues et al. (2007) A exploração de novas oportunidades com os recursos disponíveis é a principal característica da capacidade empreendedora.
Teece (2007) Perceber e entender oportunidades no mercado e adaptar a empresa internamente para tirar proveito delas.
Camargo, Cunha e Bulgacov
(2008)
O indivíduo empreendedor continuamente introduz novas combinações de produção. Deixa de sê-lo quando se torna um mero administrador de rotinas.
Barros e Pereira (2008) Desenvolvedor de mercados a partir da competitividade criada com a geração de novos negócios.
Fischer, Nodari e Feger (2008) Possui capacidade de iniciativa, habilidade de reorganizar mecanismos sociais e econômicos, transformando recursos com a disposição em aceitar o risco ou o fracasso do negócio.
Rodrigues, Maccari e Pereira
(2009)
A resiliência é a capacidade de a empresa manter sua participação de mercado e desempenho financeiro independentemente do volume de competição que enfrenta, desenvolvendo um rol de capacidades internas que se resumem na habilidade de auto renovação por meio da inovação constante.
Hisrich, Peters e Shepherd
(2009)
Destacam a iniciativa, a organização e a reorganização dos mecanismos sociais e econômicos além do aceite do risco ou fracasso do empreendimento como principais características do empreendedor.
Filion e Lima (2010) O processo empreendedor serve, sobretudo, para a realização das pessoas que o sustentam: o empreendedor e aqueles à sua volta.
Fiorin, Mello e Machado
(2010)
Os empreendedores criam valor a partir das oportunidades que identificam em um mercado a ser explorado.
Continuação
30
AUTOR CONCEITO Souza, Trindade e Freire
(2010)
Busca de oportunidades que satisfaçam necessidades e desejos por meio da inovação.
Carmona, Guimarães e
Rodrigues (2012)
A resiliência está ligada à adaptação positiva: as organizações devem estar preparadas para combinar habilidades, recursos e competências e tirar proveito de oportunidades imprevistas.
Siqueira, Rocha e Telles
(2013)
O indivíduo com capacidade empreendedora identifica oportunidades e negócios, que podem ser conduzidos de maneira formal ou informal.
Hitt, Ireland e Hoskisson
(2013)
Indivíduos que atuam de forma independente ou como parte de uma organização e que veem uma oportunidade empreendedora e assumem os riscos para desenvolver uma inovação e colocá-la em prática.
Gomes, Lima e Cappelle
(2013)
Ações empreendedoras proporcionam inovações radicais ou incrementais geradas pelo oferecimento de novos serviços/produtos ou por meio de mudanças administrativas e implantação de novos processos e percebidas pelo meio.
Faia, Rosa e Machado (2014) Alerta empreendedor: explica como as oportunidades de mercado são percebidas pelo empreendedor e por que alguns empreendedores percebem as oportunidades e outros não.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Behling (2015).
A dimensão da abordagem sobre o tema e a falta de clareza na conceituação
do empreendedor advêm da existência de três enfoques distintos na literatura: a
comportamental, que trata do perfil do empreendedor; a relacional, que estuda as
competências do empreendedor e sua relação com a organização; e a abordagem
econômica, que relaciona o empreendedorismo à economia, por meio dos processos
de inovação e risco (COSTA; BARROS; CARVALHO, 2011).
2.2 COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS
Competência é entendida como a capacidade de enfrentar situações e
acontecimentos intrínsecos a um campo profissional, com iniciativa e
responsabilidade, segundo uma inteligência prática sobre o que está ocorrendo e com
capacidade para coordenar-se com outros atores na mobilização de suas capacidades
(ZARIFIAN, 1999).
O termo competência foi conceituado por Fleury e Fleury (2001, p. 188) como
[...] um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
Continuação
31
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à
Há também a questão do querer fazer, pois as competências são realmente
realizadas quando atribuídas de um sentido que se refere ao significado que confere
a um determinado propósito ou fato a enfrentar (SOUZA; TEIXEIRA, 2013).
Assim sendo, pode-se dizer que a competência é a mobilização dos saberes,
pois somente com tal articulação o tripé da competência será executado. Tal tripé
pode ser definido como o saber ser , que são os valores e as atitudes; os
conhecimentos científicos, o saber ; e o saber , que seriam as habilidades do
indivíduo, conforme demonstrado na Figura 3 a seguir.
Figura 3 - Esquema Conceitual de Competência
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fleury e Fleury (2001).
Antonello (2005) definiu competência empreendedora como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que proporcionam a um indivíduo
imprimir sua visão, estratégias e ações na criação de valor (tangíveis ou intangíveis)
para a sociedade. A autora argumenta ainda que as competências necessárias ao
completo desempenho do papel empreendedor mudam com o contexto de cada
negócio, portanto o empreendedor deve desenvolver mais uma competência
denominada de (ZAMPIER, 2010).
Feuerschütte e Godoi (2007) estudaram a competência sob uma perspectiva
dinâmica, ou seja, a competência expressa na ação. As autoras objetivaram
caracterizar as competências de empreendedores do setor hoteleiro, por meio da
aproximação às suas experiências e atuação à frente do empreendimento. As
Valores e Atitudes
"Saber Ser"
Habilidades "Saber Fazer"
32
pesquisadoras realizaram entrevistas com cinco empreendedores do ramo de
hotelaria do estado de Santa Catarina. Elas identificaram três grupos de
competências: a) competências relativas às características pessoais do
empreendedor, tais como: recursos emocionais, aptidões ou qualidades, desejos e
expectativas, aprimoramento contínuo e a história da família; b) competências
relativas à gestão do empreendimento: uso das experiências na gestão; associação
de conhecimentos e experiências anteriores; prática do acompanhamento, da
intervenção e da avaliação sistemática; c) competências relacionadas ao
empreendimento e seu contexto: capacidade do empreendedor de identificar no
ambiente as possibilidades de negócio e de buscar informações e saber analisar
tendências (oportunidade), e articulação e formação de redes para resolver problemas
comuns, administrar conflitos, negociar sobre bases de confiança e uso da verdade
(relacionamento) (ZAMPIER, 2010).
No Brasil, outro estudo que vale destacar é dos autores Teixeira e Morrison
(2004), que analisaram o desenvolvimento dos empresários em empreendimentos de
pequeno porte do setor hoteleiro de Sergipe e enfocaram o processo de
aprendizagem, por meio da análise das competências percebidas como necessárias
ao desempenho dos negócios, das necessidades de treinamento e aprendizagem e
como as redes de relacionamento interferem no processo. Foram realizadas
entrevistas com cerca de 30 donos de hotéis de pequeno porte. No estudo, reforçam-
se as comprovações observadas na literatura relacionadas às dificuldades quanto às
formas de aquisição e de desenvolvimento das competências dos empreendedores,
além de delimitar-se estímulos para o processo de aprendizagem contínua (HONMA;
TEIXEIRA, 2011).
Em 1983, a Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional
(United States Agency for International Development - USAID) financiou uma pesquisa
em três países subdesenvolvidos: Equador, na América Latina; Malawi, na África; e
Índia, na Ásia, para identificar características empreendedoras pessoais, isto é,
competências adequadas para prever a criação e o sucesso de negócios em
diferentes culturas. O objetivo do estudo era multiplicar e ampliar a aplicação dos
conhecimentos sobre motivação usando a metodologia de mensuração de
competências desenvolvida por Lyle Spencer e David McClelland (LIZOTE, 2013).
De acordo com Lenzi (2008), algumas pesquisas já foram consolidadas com
base nos estudos de Jung (1991), Spencer Jr. e Spencer (1993) e Cooley (1990) com
33
empreendedores independentes, porém sem associação à atividade de
empreendedores corporativos. Morales (2004) estudou essa correlação e averiguou
que, para o grupo pesquisado, não houve significativa relação entre as duas
abordagens. No entanto, o autor afirma que, do ponto de vista teórico, há uma grande
complementaridade entre os dois estudos. Spencer Jr. e Spencer (1993) dizem que
as competências são classificadas em diversos níveis e alguns pontos são mais
ocultos e outros mais perceptíveis. Segundo os autores, os conhecimentos e as
habilidades são mais bem desenvolvidos, enquanto traços de personalidade e
motivação são mais complicados para mensurar-se ou desenvolver (LENZI, 2008).
Quadro 2 - Modelo de competências REALIZAÇÃO
Iniciativa. Vê e aproveita oportunidades. Persistência. Busca de Informações. Interesse pela alta qualidade do trabalho. Comprometimento com contratos de trabalho. Orientação para eficiência.
PENSAMENTO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Planejamento Sistemático. Solução de Problemas.
MATURIDADE PESSOAL
Autoconfiança. Perícia. Reconhece suas limitações.
INFLUÊNCIA
Persuasão. Uso de estratégias de influência.
DIREÇÃO E CONTROLE
Assertividade. Monitoramento.
ORIENTAÇÃO PARA OS OUTROS
Credibilidade, integridade e sinceridade. Preocupação com o bem-estar dos empregados. Reconhecimento da importância de relacionamentos
comerciais. Providencia treinamento para os empregados.
COMPETÊNCIAS ADICIONAIS Formação de capital (apenas em Malawi). Preocupa-se com a imagem dos produtos e serviços
(apenas no Equador). Fonte: Elaborado pelo autor com base em Spencer Jr. e Spencer (1993).
As pesquisas da área de administração vêm buscando incorporar as
considerações acerca do perfil empreendedor ao contexto das competências. No
Quadro 3 a seguir foi dada ênfase em algumas competências identificadas em
empreendedores, ressaltando as características de ação de cada uma delas. A partir
desse modelo, Cooley (1990) desenvolveu outro e o expôs no seminário para
34
fundadores de empresas do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD) e que hoje serve de base para programas de capacitação e de
empreendedores, como o Programa para empresários e futuros empreendedores
(EMPRETEC), operacionalizado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE) (LENZI, 2008; LIZOTE, 2013; BEHLING, 2015).
Cooley (1990) adicionou três características (estabelecimento de metas, risco
moderado e independência) às vinte características básicas de Spencer Jr. e Spencer
e, posteriormente, consolidou as vinte e três características em dez competências
empreendedoras em função da combinação e sobreposição de certos atributos. O
conjunto final das dez competências empreendedoras e suas características de ação,
propostas por Cooley (1990), é apresentado no Quadro 3 a seguir.
Quadro 3 Competências empreendedoras CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
Busca de oportunidades e iniciativa:
Faz coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos,
equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.
CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
Correr riscos calculados:
Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
Exigência de qualidade e eficiência:
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor e/ou mais rápido, ou mais barato.
Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que
o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.
Persistência:
Age diante de um obstáculo.
Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir as metas e os
objetivos.
Comprometimento:
Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para complementar uma tarefa.
35
Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um
trabalho.
Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo
prazo, acima do lucro em curto prazo.
CONJUNTO DE PLANEJAMENTO
Busca de informações:
Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes;
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço
Consulta os especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
Estabelecimento de metas:
Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que tem significado pessoal.
Define metas em longo prazo, claras e específicas.
Estabelece metas em curto prazo, mensuráveis.
Planejamento e monitoramento sistemáticos:
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e as mudanças
circunstanciais.
Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.
CONJUNTO DE PODER
Persuasão e rede de contatos:
Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utiliza pessoas chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relações comerciais.
Independência e autoconfiança:
Busca autonomia em relação às normas e aos controles de outros.
Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores.
Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um
desafio.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Cooley (1990).
O trabalho de Cooley (1990), que derivou em uma tipologia que permite de
maneira simples a identificação das competências empreendedoras, ganhou ênfase
na academia (LENZI, 2008; ZAMPIER; TAKAHASHI; FERNANDES, 2012; LIZOTE,
2013; BELLI; 2014; BEHLING, 2015). Essa metodologia foi adotada por Lenzi (2008)
e Lenzi et al. (2011) que desenvolveram um instrumento, testado em pesquisas de
mestrado e doutorado, para identificação das competências empreendedoras de
Cooley (1990) em estudos com empreendedores corporativos ou independentes.
Continuação
36
Esse instrumento foi adaptado e replicado no presente estudo para identificar as
competências empreendedoras presentes em gestores hoteleiros da região onde
estão localizados os municípios da região turística Costa Verde & Mar e B.C.
2.3 COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Os trabalhos de Rosseto, Verdinelli e Carvalho (2011), pautados em Miles e
Snow (1978), Milliken (1987), Miller e Dess (1993) e Mintzberg (1995), evidenciam que
as organizações devem buscar modelos de comportamentos que possibilitem a
congruência entre a estrutura, a forma de condução e os fatores contingenciais
internos e externos.
Outro trabalho embasado em Miles e Snow (1978) foi o de Conant, Mokwa e
Varadarajan (1990). Para esses autores, embora haja muitas obras que têm
conhecimento sobre os arquétipos estratégicos, ainda há uma necessidade de mais
pesquisas na área, especialmente porque muitas das investigações procuraram
excluir de sua análise o tipo reativo (HÉKIS et al., 2013).
Outros autores que merecem destaque são Zahra e Pierce II (1990), que
verificaram que a tipologia de Miles e Snow (1978) é uma das estratégias de negócios
mais populares de nível de classificações. Muita atenção, portanto, é dada ao exame
da validade da pesquisa que utilizou na sua defesa. Zahra e Pierce II (1990) realizaram
uma revisão de estudos sobre o uso da tipologia incidindo sobre quatro questões, na
identificação da natureza dos tipos estratégicos, testando as predições tipológicas em
ciclo de adaptação , o elo entre estratégia, ambiente e
diferenças de desempenho entre tipos estratégicos (HÉKIS et al., 2013).
Miles e Snow (1978) desenvolveram a tipologia de comportamentos
estratégicos baseada nas decisões comumente adotadas pelos seus decisores em
relação aos três problemas que eles chamaram de ciclo adaptativo. O ciclo adaptativo
é o processo vivido pela organização ao lidar com os problemas empresariais,
administrativos e de engenharia.
Esses padrões de comportamento estratégico surgem da diferença com que a
organização responde a três problemas: o problema empreendedor, ou a definição do
produto e do mercado alvo que a empresa visa atender; o problema de engenharia,
ou o desenvolvimento de um sistema apto a atender operacionalmente o problema
empreendedor; e o problema administrativo, relacionado à estrutura organizacional.
37
O conjunto desses três problemas compõe o que os autores denominam de Ciclo
adaptativo (BEHLING, 2015), conforme ilustrado na Figura 4.
Figura 4 - Ciclo adaptativo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Miles e Snow (1978).
O trabalho de Miles e Snow (1978) classifica as posturas estratégicas em
prospectoras, analistas, defensivas e reativas. Por um lado, muitos autores apoiaram-
se nessa tipologia para realizarem suas pesquisas (HAMBRICK, 1983; CONANT;
MOKWA; VARADARAJAN, 1990; ZAHRA; PIERCE II, 1990; GIMENEZ et al., 1999;
CASTLE, 2003; ARAGON-SANCHES; SANCHES-MARIN, 2005). Por outro lado, a
tipologia também serviu de modelo para que outros autores desenvolvessem suas
próprias tipologias (SLATER; OLSON, 2001; DESARBO; DI BENEDETTO; SONG,
2005; GURKOV, 2007).
O conceito de Miles e Snow (1978) especifica o relacionamento existente entre
a estrutura e os processos de uma forma que seja possível a assimilação das
organizações, havendo uma interação com o ambiente. Para eles, a organização é
um sistema total que agrega várias pessoas, estruturas e processos. Para isso, os
pesquisadores mostram as dificuldades em analisar a adaptação organizacional e
caracterizar uma maior perspectiva relevante do problema. Segundo os autores, a
O PROBLEMA EMPREENDEDOR
Escolha do domínio de produtos e mercados
O PROBLEMA DE ENGENHARIA
Escolha de tecnologia para produção e distribuição
O PROBLEMA ADMINISTRATIVO
Seleção de área para inovação futura e racionalizaçao de
estrutura e processo
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tipologia do comportamento de cada empresa aparece quando as empresas estão
desenvolvendo seus processos de adaptação estratégica organizacional, possuindo
cada uma das especificações típicas de processo, tecnologia e estrutura
determinados com as características de suas decisões estratégicas (ZANIN;
MACHADO; SEHNEM, 2011).
Segundo Miles e Snow (1978), cada um dos comportamentos da tipologia
possui um padrão de resposta às contingências ambientais e, consequentemente, ao
ciclo adaptativo. O Quadro 4 a seguir descreve as características de cada um dos
padrões de comportamento, com base em Miles e Snow (1978) e Miles et al. (1978).
Quadro 4 - Tipologia do comportamento estratégico de Miles e Snow (1978) Comportamento
Estratégico Características
Prospector Busca constantemente oportunidades em novos produtos e/ou mercados, primando pelo pioneirismo. Muitas vezes os esforços para tal comprometem sua lucratividade em curto prazo, o que não representa um problema, já que a organização e o gestor apostam no retorno futuro das estratégias assumidas.
Defensivo Direciona o seu escopo de atuação em uma linha de produtos ou mercado estável, sob a qual mantém o domínio por meio da especialização. Restringe-se ao que sabe fazer tão bem ou melhor do que a concorrência.
Analítico Analisa as tendências do mercado em que atua, adotando somente as estratégias já implantadas e bem sucedidas por outras organizações. Combina, assim, características prospectoras e defensivas, com o objetivo de minimizar riscos e maximizar oportunidades de lucro.
Reativo Apenas reage ao ambiente externo, desenvolvendo novos produtos ou mercados somente sob ameaça de outros competidores, evitando, dessa forma, perda de clientes ou de lucratividade. Atua como se não houvesse estratégia ou com a falta de sua consistência.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Miles e Snow (1978) e Miles et al. (1978).
Um instrumento com onze questões em escala multi-itens, com quatro opções
de resposta, que objetiva qualificar as empresas de acordo com os tipos estratégicos
de Miles e Snow (1978), foi desenvolvido por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990).
Cada uma das quatro opções caracterizam os diferentes estilos de resposta ao ciclo
adaptativo. A partir dos dados, as 67 empresas são classificadas em prospectoras,
defensivas, analíticas ou reativas, sendo o critério para a classificação o maior número
de respostas associadas a uma das características. Ocorrendo empate no número de
respostas, a característica reativa será considerada caso esteja presente. No caso de
empate sem o comportamento reativo, o analítico deverá ser considerado. Esse
instrumento tem sido usado com êxito em diversas investigações para identificação
do comportamento estratégico (CHRISTIANSEN; HIGGS, 2008; TEIXEIRA;
39
ROSSETTO; CARVALHO, 2009; GARDELIN, 2010; MCLAREN et al., 2011; BELLI,
2014; BEHLING, 2015).
Blageski Junior (2008), com objetivo de utilizar-se do questionário de Conant,
Mokwa e Varadarajan (1990), para identificação do comportamento estratégico em
pequenas empresas varejistas de veículos, efetuou um pré-teste, no qual identificou
que o instrumento era muito longo e que a leitura das quarenta e quatro afirmações
desmotivava os respondentes. Baseado em trabalhos anteriores de McDaniel e Kolari
(1987) e Segev (1987), que utilizaram apenas uma questão para identificar o
comportamento estratégico, o autor condensou as afirmações utilizando-se de apenas
uma pergunta, com quatro alternativas de resposta, para definir o tipo de
comportamento da organização sem prejuízo dos resultados (BEHLING, 2015).
2.4 GESTÃO HOTELEIRA
O interesse no tema da hospitalidade, em que pesem as investigações da
e relevância no final da década de 1990 e início do
século XXI no âmbito do turismo e da hotelaria, resultado do aumento explosivo dos
deslocamentos turísticos (DIAS; PIMENTA, 2005).
A palavra hospedagem é derivada do latim hospitium, que significa
hospitalidade, termo que também é originário do latim hospitalitas, ou seja, o ato de
oferecer bom tratamento a quem se dá ou recebe hospedagem (CÂNDIDO; VIEIRA,
2003). De acordo com Castelli (2003), as primeiras citações que se tem conhecimento
sobre o setor de hospedagem teriam ocorrido na Grécia Antiga. Naquela época, de
acordo com Meira (2012), quando eram realizados os jogos olímpicos e em virtude
das viagens, fazia-se necessária a existência de acomodações para passar a noite.
A palavra hotel surgiu em Londres, em torno do ano de 1760. Ela foi
anglicizada, ou seja, dava-se aspecto ou uma feição inglesa a partir do termo francês
hotel garni (VALLEN; VALLEN, 2003,). O termo
hotel na França é utilizado para identificar os edifícios, públicos ou privados, que
fossem suntuosos e/ou que tivessem uma importância para a sociedade em relação
aos demais da localidade (SANTOS, 2012).
No século XVIII, as grandes transformações decorrentes da Revolução
Industrial contribuíram para prática do turismo, proporcionando o crescimento dos
hotéis na Europa. Já no século XIX, no desenrolar da Revolução Industrial, o fato mais
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importante para a atividade foi o desenvolvimento da navegação a vapor, ainda no
início do século, e do transporte ferroviário. A Revolução Industrial provocou grandes
mudanças na estrutura socioeconômica europeia, notada primeiramente entre os
britânicos no século XVIII (SANTOS, 2012).
A partir disso, surgem as primeiras redes hoteleiras na Europa e nos Estados
Unidos, na segunda metade do século XX, em meio ao processo em curso de
concentração e centralização de capital, que atraía empresas de médio e grande porte
para operação em setores que demandavam altos investimentos e mobilização de
capital para sua operação, como é o caso dos hotéis (PROSERPIO, 2007).
De acordo com Powers e Barrows (2004), as duas primeiras décadas do século
XX deram início a várias grandes empresas hoteleiras, ainda proeminentes nos dias
atuais, dentre as quais a Hilton Corporation, concebida por Conrad Hilton, que iniciou
as suas atividades em 1919, ao adquirir o Mobbley Hotel, no Texas. A Sheraton
Hotels, fundada por Ernest Henderson, o qual adquiriu quatro hotéis nos anos finais
Na mesma época, em 1927, a empresa concebida por J.
Willard Marriott entrou no setor de hospitalidade com abertura da primeira barraca de
bebidas. Em 1957, fez o primeiro estabelecimento hoteleiro e tempos depois deu
origem à Marriott Corporation (1967). Para Ismail (2004), quando a Hilton adquiriu a
Statler Hotel Company, em 1957, foi a maior transação imobiliária realizada até então.
Historicamente, quando a economia se expande, o mesmo ocorre com a oferta
e a demanda. As condições econômicas favoráveis, no início do século XX, com
investimentos ligados à Segunda Revolução Industrial, impulsionaram o crescimento
do setor hoteleiro nos Estados Unidos. Uma brusca mudança ocorreu na fase
época em que o sistema financeiro ficou comprometido com a falência de importantes
bancos. Além disso, com a economia comprometida, o número de viagens caiu de
modo vertiginoso. Alguns hotéis que sobreviveram à depressão são até hoje
conhecidos: Statler, Ritz-Carlton e Hilton (SANTOS, 2012).
Na década de 1940, surgiram nos EUA os primeiros motéis derivados das
-
americanas que, cada vez mais, viajavam de automóvel1. A partir desse período, os
1 A partir da década de 1940, com a expansão automobilística, período Pós-Segunda Guerra, muitos americanos
passaram a utilizar as estradas para viajar e optaram por pernoitar nos primeiros motéis. A implantação do sistema
de estradas interestaduais possibilitou a facilidade em viajar; e, para atender a demanda das pessoas que utilizavam
41
hotéis familiares deram origem às grandes redes hoteleiras. Surgem, nessa época, as
redes Hilton, Quality Courts Motels - que deu origem às redes Choice, Best Western,
Marriot e Sheraton, posteriormente incorporada ao grupo Six Continents. Na Europa,
entre 1950 e 1960, surgiram as redes Novotel (posteriormente incorporada ao grupo
Accor), Sol Meliá, Hotasa e Mediterranée, dentre outras (PROSERPIO, 2007).
Pode-se afirmar que as redes hoteleiras utilizam mecanismos externos para se
expandirem, dentre os quais encontram-se: são , que envolve duas ou mais
empresas, em que há uma troca de provisões, mas somente uma empresa sobrevive;
parceria entre duas ou mais empresas para atingir objetivos que são mutuamente
benéficos (SANTOS, 2012).
A forte expansão econômica foi observada no período de 1968-1974, seguindo
a estratégia política econômica vigente, no Brasil, segundo a qual o setor público
incentivava a implantação de novos segmentos da matriz industrial, ainda não
instalada no país. O setor do turismo e o da hospedagem eram oferecidos pelo
Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), incentivos a entrada de novos capitais,
a partir da segunda metade da década de 1960, determinando a expansão das redes
hoteleiras locais e a entrada, pela primeira vez, de grandes redes internacionais,
atraídas pelos incentivos, pelo aumento da concorrência no plano internacional e
pelas perspectivas de crescimento do turismo interno no Brasil (PROSERPIO, 2007).
A globalização da concorrência no setor hoteleiro ocorreu a partir da década de
1970, com a entrada no mercado nacional das redes hoteleiras internacionais. Por
conseguinte, as redes hoteleiras brasileiras tiveram que se remodelar e investir na
contratação de mão-de-obra qualificada, na modernização de sua infraestrutura, no
desenvolvimento de parcerias e na instauração de inovações tecnológicas (GASPAR
et al., 2010; GORINI; MENDES, 2005; MIRANDA, 2008; PROSERPIO, 2007;
TARCAN; VAROL, 2010; MEIRA; ANJOS, 2014a).
essas rodovias, o modelo criado pelos motéis proporcionava um local para tomar banho, dormir e comer, dando
origem a um novo tipo de empreendimento de hospedagem para atender às necessidades desses viajantes. Esse
tipo de hospedagem ainda se mantém nos Estados Unidos, acomodações simples para pernoite, localizadas ao
longo das principais estradas. Na América do Sul, em maior número no Brasil, é que os Motéis, a partir da década
de 1960 receberam outra conotação, visto que, além da possibilidade de hospedagem, são usados para encontro de
casais, tanto que o pagamento dos serviços de hospedagem é cobrado por hora (SANTOS, 2012).
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Caracterizam-se como redes hoteleiras as organizações que administram um
ou mais hotéis. Elas possuem controle dos procedimentos e maior nível de
profissionalização dos serviços. Apresentam-se em forma de organizações
interligadas, com o objetivo de melhorar os processos de gestão, por meio da troca
de informações. Proporcionam menor custo de investimento e ampliação da
participação no mercado, por intermédio das tecnologias de gestão, como sistemas
de captação de clientes centrais de reservas, programas de fidelidade e acordos com
fornecedores, diminuindo, assim, os custos operacionais por meio da economia de
escala (ANJOS, 2004; DUARTE, 2003; MEIRA; ANJOS, 2014a, 2007; MEIRA;
ANJOS, 2013).
Com a expansão do turismo no mundo a partir de 1970, inicia-se o processo de
fusões e de expansões de empresas para setores com os quais houvesse sinergia
entre transporte e hospedagem, adquirindo as redes locais de hotéis ou organizando
novas redes. Foi o caso da American Airlines que fundou a América Hotels; a Air
France, com os hotéis Méridien; a British Airways, com a Swissair; a Lufthansa e
Alitaia formaram a rede European Hotel Corporation; a TWA assumiu o controle dos
hotéis Hilton International; a United Airlines, o controle da Trans-International Hotels e
a cadeia Meliá; e, no Brasil, a Varig adquiriu a rede Tropical de Hotéis. No fim dos
anos de 1970, diante do acirramento da competição e desregulamentação das
atividades e fusões de grandes transportadoras, as empresas aéreas recuaram e
voltaram a concentrar sua atuação no setor de transporte2 (SANTOS, 2012).
Entre 1978 e 1981, boa parte das redes hoteleiras existentes eram originárias
do centro do sistema capitalista e respondiam por quase um milhão de unidades
habitacionais (UHs) no mundo, sendo as seguintes: Holiday Inn; Sheraton; Novotel;
Ramada Inn; Trust House Forte; Hilton; Howard Johnson; Day Inn of América; Quality
Inn; InterContinental Hotels; Hilton International e Club Méditerranée3. Dentre essas
doze redes precursoras no mundo, oito delas têm presença destacada no Brasil,
embora algumas delas tenham sido incorporadas por redes maiores, como é o caso
da Novotel (hoje rede Accor), Quality Inn (rede Choice), InterContinental e Holiday Inn
2 Panorama Setorial da Indústria Hoteleira (1999). 3 Relatório da ONU de 1982 (apud DIAS, 1990, p. 39)
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(rede Six Continents), Ramada (rede Marriott) e Sheraton (rede Starwood)4 (SANTOS,
2012).
Ainda de acordo com Santos, (2012), nos anos de 1980, alguns grupos
internacionais de hotéis, especialmente britânicos, prevaleceram-se deste momento
de crise para aquisição de propriedades hoteleiras com intuito de instalar novos
empreendimentos. Foi nessa época também que, diante da emergência em diminuir
custos operacionais, é que surge o segmento de mercado de hotéis econômicos pelo
mundo. Os pioneiros, segundo Ismail (2004), foram os Hampton Inns, mas outros
empreendimentos também apresentaram características da hotelaria econômica, que
são a otimização dos espaços, quadro funcional reduzido e serviços limitados. Isso
significa que não oferecem serviço de quarto, minibar e mensageria. Alguns não
possuem também telefone no quarto, somente toalha para banho, poucos amenities,
somente sabonete, café da manhã self service com pagamento extra, fora do valor
pago pela diária. Destaque para a rede Accor com as bandeiras Ibis, Formule 1 e
Etape.
O crescimento do mercado de turismo no Brasil desenvolveu-se
socioeconomicamente devido à implementação e à intensificação da atividade
turística, sendo considerado um mercado significativo e promissor. Um dos produtos
turísticos de maior relevância é o turismo de sol e praia. Em um país com 9.198 km
de costa e com milhões de praias em seu território de norte ao sul, torna-se, para
muitas localidades, a sua principal fonte de recursos (ANJOS; ABREU, 2009).
De acordo com Meira e Anjos (2014c), no Brasil, as redes hoteleiras estão
concentradas nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, principais centros de negócio e
lazer do país e áreas de interesse prioritário das redes internacionais. A maior
participação das redes hoteleiras internacionais no território nacional trouxe mudanças
importantes para o mercado local, não apenas pela maior oferta de meios de
hospedagem, mas, principalmente, por inovações na gestão, na logística e na relação
com fornecedores (MEIRA; ANJOS, 2014a). Em 2013, a região Sudeste concentrava
mais de 57% das unidades de hospedagem (FOHB, 2015; MEIRA; ANJOS, 2014c).
O desenvolvimento do Estado de Santa Catarina fez-se a partir da pequena
produção mercantil que proporcionou o surgimento do seu parque industrial e que deu
4 A primeira rede internacional a operar no Brasil foi a Hilton Internacional Corporation, com a inauguração do Hilton São Paulo em 1971. Em seguida, instalaram-se as redes Holiday Inn, Sheraton e a Méridien nos primeiros cinco anos da década de 1970.
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origem a importantes empresas catarinenses. No que tange ao setor do turismo, nas
últimas quatro décadas, o Estado participa com certa evidência no cenário turístico
brasileiro. Ao longo desses anos, o adensamento dos fluxos turísticos (internos e
externos) contribuiu para a consolidação progressiva de uma estrutura turística,
reforçando a ideia de que o território catarinense passa a constar de modo mais
evidente no portfólio brasileiro de destinos para o lazer, eventos e negócios. Por suas
especificidades regionais, o turismo catarinense constitui uma importante fonte
econômica para o Estado, tendo como atrativos paisagísticos vales, litorâneos e
serranos, belas paisagens, complexos de lazer e termominerais, festas e eventos
culturais - uma grande diversidade de potencialidades que o turista pode desfrutar
percorrendo pequenas distâncias, cenários e climas de grandes contrastes (SANTOS,
2012).
O maior número de empreendimentos hoteleiros de lazer está concentrado na
faixa litorânea catarinense, próximos às praias. As regiões de Imbituba, Porto Belo e
o Sul da Ilha de Santa Catarina são as que apresentam maior número de Pousadas.
Já, nas cidades de Balneário Camboriú e Florianópolis, concentram-se os hotéis de
lazer e os três maiores resorts do Estado: o Resort & Spa Costão do Santinho,
localizado na Praia do Santinho, Norte da Ilha de Santa Catarina; o Infinity Blue Resort
Spa, na Praia dos Amores, em Balneário Camboriú; e o Plaza Itapema Resort & Spa,
em Itapema (SANTOS, 2012).
O estado de Santa Catarina é notadamente reconhecido em razão das belezas
naturais do seu litoral, concentrando-se na alta estação a maior demanda turística de
lazer. Dentro da política de regionalização do turismo nacional, o estado foi dividido
em onze regiões por afinidades geográficas, econômicas e algumas características
históricas e culturais, conforme se apresenta no Quadro 5 a seguir.
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Quadro 5 - Regiões turísticas de Santa Catarina Nº Regiões turísticas Principais municípios
1 Caminho dos
Príncipes
Balneário Barra do Sul; Massaranduba; Itapoá; Corupá;
Garuva; Mafra; Rio Negrinho; São João do Itaperiú; Campo
Alegre; Joinville; Itaiópolis; Schroeder; São Bento do Sul;
Araquari; Monte Castelo; Guaramirim; Jaraguá do Sul;
Papanduva; São Francisco do Sul.
2 Costa Verde & Mar Navegantes; Balneário Camboriú; Luís Alves; Itajaí;
Balneário Piçarras; Bombinhas; Itapema; Porto Belo;
Camboriú; Ilhota; Penha.
3 Caminhos da Fronteira São José do Cedro; São João do Oeste; Itapiranga; Dionísio
Cerqueira; São Miguel do Oeste; Guaraciaba.
4 Vale do Contestado Treze Tílias; Canoinhas; Seara; Irani; Videira; Pinheiro Preto;
Frei Rogério; Capinzal; Campos Novos; Tangará;
Curitibanos; Rio das Antas; Ita; Piratuba; Joaçaba; Caçador;
Água Doce; Porto União; Concórdia; Fraiburgo.
5 Serra Catarinense São Joaquim; Campo Belo do Sul; Bom Retiro; Correia Pinto;
Bocaina do Sul; Bom Jardim da Serra; Lages; Urubici;
Urupema; Rio Rufino.
6 Grande Florianópolis Santo Amaro da Imperatriz; São José; São Bonifácio; Antonio
Carlos; Rancho Queimado; Governador Celso Ramos;
Angelina; Anitápolis; Palhoça; Águas Mornas; São Pedro de
Alcântara; Biguaçu; Florianópolis.
7 Caminho dos Cânions Turvo; Praia Grande; Jacinto Machado; Balneário Arroio do
Silva; Passos de Torres; Balneário Gaivota; Sombrio;
Araranguá.
8 Encantos do Sul Santa Rosa de Lima; Tubarão; Forquilinha; Içara; Urussanga;
Laguna; Imaruí; Jaguaruna; Gravatal; Garopaba; Criciúma;
Nova Veneza; São Martinho; Lauro Müller; Orleans; Imbituba;
Balneário Rincão.
9 Grande Oeste São Lourenço do Oeste; Guatambu; Xaxim; Ipuaçu;
Saudades; Cunha Porã; Palmitos; Mondai; São Domingos;
Chapecó; Abelardo Luz; Maravilha; Águas de Chapecó;
Xanxerê; Vargeão; São Carlos.
10 Vale Europeu Ibirama; Botuverá; Vitor Meirelles; Rio dos Cedros;
Agrolândia; Doutor Pedrinho; Rodeio; Timbó; Nova Trento;
Presidente Getúlio; Blumenau; Apiúna; Rio do Sul; Indaial;
Guabiruba; Gaspar; Pomerode; Ituporanga; Benedito Novo;
Brusque.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em SANTUR (2015).
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Os dados estimados pela SANTUR permitem obter informações sobre a
demanda em números de turistas (nacionais e estrangeiros) relativos aos meses de
alta temporada, isto é, janeiro e fevereiro. Além do número de turistas, os relatórios
apresentam a taxa média de ocupação da rede hoteleira, a permanência média nos
hotéis, a permanência média em todos os meios de hospedagem, o gasto médio dos
turistas, os principais mercados emissores nacionais e estrangeiros, os meios de
hospedagem mais utilizados, o motivo de viagem e os meios de transporte mais
utilizados pelos turistas. Como exemplo na Sinopse Comparativa dos anos de 2006,
2007 e 2008, consta que a taxa de ocupação hoteleira variou entre 66,75%, em 2006,
e 73,67%, em 2007, caindo para 67,34%, em 2008. O tempo de permanência média
dos turistas ficou entre 9,75 dias em 2006, aumentando para 11,65 dias, em 2007, e
caindo para 10,43 dias, em 2008, em todos os meios de hospedagem. Esse relatório
apresenta o Rio Grande do Sul como o principal mercado emissor de turistas para o
Estado em todos os anos (2006, 2007 e 2008), seguido pelo próprio mercado
catarinense, depois por São Paulo, Paraná e Rio de Janeiro, respectivamente.
A Região Turística da Costa Verde & Mar, aqui apresentada, torna-se a
principal atração turística, seguida da Grande Florianópolis, devido a sua localização
litorânea e sua diversificada infraestrutura turística.
2.4.1 Classificação Hoteleira no Brasil
De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH Nacional),
a classificação é, reconhecidamente, um instrumento de divulgação de informações
claras e objetivas sobre meios de hospedagem, sendo um importante mecanismo de
comunicação com o mercado. Possibilita a concorrência justa entre os meios de
hospedagem do país e auxilia turistas, brasileiros e estrangeiros, em suas escolhas
(BRASIL, 2015).
Ainda, segundo a ABIH Nacional, o novo sistema brasileiro de classificação de
meios de hospedagem (SBClass) foi elaborado de forma participativa, por meio de
uma ampla parceria entre o Ministério do Turismo, o Inmetro, a Sociedade Brasileira
de Metrologia (SBM) e a sociedade civil, e adotado como estratégia para o país,
aumentando a competitividade do setor (ABIH, 2015).
O Brasil possui uma classificação denominada de Sistema Brasileiro de
Classificação de Meios de Hospedagem (SBClass), e um Conselho Técnico Nacional
47
de Classificação de Meios de Hospedagem (CTClass), normatizados pela Portaria nº
100, de 16 de junho de 2011, do Ministério do Turismo. Essa Portaria traz orientações
acerca da classificação hoteleira no Brasil.
Art. 2º A classificação constitui referência de caráter oficial sobre tipos e categorias dos empreendimentos de hospedagem, com o objetivo de informar e orientar o mercado turístico e os consumidores. Art. 3º O SBClass referido no Art. 1º utiliza o símbolo "estrela" para identificação das categorias, em uma escala de uma a cinco estrelas. Art. 4º O uso do símbolo "estrela" associado à classificação hoteleira é de concessão exclusiva do Ministério do Turismo (MTur), que o administra como parte da Marca de Classificação de Meios de Hospedagem (Anexo I, Modelo). § 1° É vedado o uso do símbolo "estrela" com o significado de categoria em sistemas classificatórios de hospedagem que não seja o utilizado nesta Portaria. Art. 7º Os tipos de meios de hospedagem, com as respectivas características distintivas, são: I - HOTEL: estabelecimento com serviço de recepção, alojamento temporário, com ou sem alimentação, ofertados em unidades individuais e de uso exclusivo dos hóspedes, mediante cobrança de diária; II - RESORT: hotel com infra estrutura de lazer e entretenimento que disponha de serviços de estética, atividades físicas, recreação e convívio com a natureza no próprio empreendimento; III - HOTEL FAZENDA: localizado em ambiente rural, dotado de exploração agropecuária, que ofereça entretenimento e vivência do campo; IV - CAMA E CAFÉ: hospedagem em residência com no máximo três unidades habitacionais para uso turístico, com serviços de café da manhã e limpeza, na qual o possuidor do estabelecimento resida; V - HOTEL HISTÓRICO: instalado em edificação preservada em sua forma original ou restaurada, ou ainda que tenha sido palco de fatos histórico-culturais de importância reconhecida; VI - POUSADA: empreendimento de característica horizontal, composto de no máximo 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com serviços de recepção, alimentação e alojamento temporário, podendo ser em prédio único com até três pavimentos, ou contar com chalés ou bangalôs; VII - FLAT/APART-HOTEL: constituído por unidades habitacionais que disponham de dormitório, banheiro, sala e cozinha equipada, em edifício com administração e comercialização integradas, que possua serviço de recepção, limpeza e arrumação. Parágrafo único. Entende-se como fatos histórico-culturais, citados no inciso V, aqueles tidos como relevantes pela memória popular, independentemente de quando ocorreram, podendo o reconhecimento ser formal por parte do Estado brasileiro, ou informal, com base no conhecimento público ou em estudos acadêmicos. Art. 8º As categorias de cada um dos tipos referidos no Art. 7º são as seguintes: TIPO DO MEIO DE HOSPEDAGEM CATEGORIAS
1) Hotel 1 a 5 estrelas
2) Resort 4 e 5 estrelas
3) Hotel Fazenda 1 a 5 estrelas
4) Cama e Café 1 a 4 estrelas
5) Hotel Histórico 3 a 5 estrelas
6) Pousada 1 a 5 estrelas
7) Flat/Apart-hotel 3 a 5 estrelas
(BRASIL, 2011, s/p).
48
O SBClass também foi apontado no trabalho de dissertação de mestrado
realizado por Meira (2012), que teve como principal objetivo avaliar a qualidade dos
serviços prestados pelas redes hoteleiras localizadas no Brasil, sob a ótica dos seus
gestores, por meio do modelo de excelência European Foundation for Quality
Managment (EFQM).
Conforme a ABIH, o sistema brasileiro de classificação é de adesão e adoção
voluntárias pelos meios de hospedagem. O SBClass está fundamentado em uma série
de requisitos a que os meios de hospedagem devem atender. Requisitos:
Infraestrutura vinculados às instalações e aos equipamentos; Serviços vinculados
à oferta de serviços; Sustentabilidade vinculados às ações de sustentabilidade (uso
dos recursos, de maneira ambientalmente responsável, socialmente justa e
economicamente viável, de forma que o atendimento das necessidades atuais não
comprometa a possibilidade de uso pelas futuras gerações). Os requisitos são
divididos em mandatórios (ou seja, de cumprimento obrigatório pelo meio de
hospedagem) e eletivos (ou seja, +de livre escolha do meio de hospedagem, tendo
como base uma lista pré-definida). O meio de hospedagem para ser classificado na
categoria pretendida deve ser avaliado por um representante legal do Inmetro e
demonstrar o atendimento a 100% dos requisitos mandatórios e a no mínimo 30% dos
requisitos eletivos (para cada conjunto de requisitos) (ABIH, 2015).
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3 METODOLOGIA
Neste capítulo, será exposto o delineamento metodológico da presente
investigação, de forma a elucidar a abordagem e a estratégia de pesquisa,
caracterizando a população e a amostra investigadas no pré-teste, bem como os
métodos e as técnicas utilizadas para coleta e análise dos dados, conforme ilustrado
na Figura 5 representada mais adiante.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para alcançar os objetivos desta pesquisa, este trabalho foi orientado por uma
metodologia científica de pesquisa. Assim sendo, esta investigação utilizou uma
pesquisa exploratória e descritiva. A pesquisa descritiva busca descrever fenômenos
ou relações entre variáveis e tem como característica um planejamento flexível,
envolvendo geralmente um levantamento bibliográfico, análise de situações
semelhantes e entrevistas com pessoas experientes, procurando ideias e intuições
(DENCKER, 1998). A pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno (VERGARA, 2000). O presente estudo
caracteriza-se, também, por uma abordagem de pesquisa quantitativa. Para Creswell
(2010, p. 26): A pesquisa quantitativa é um meio para testar teorias objetivas,
examinando a relação entre as variáveis, essas variáveis podem ser medidas
tipicamente por instrumentos, para que os dados numéricos possam ser analisados
por procedimentos estatísticos .
A justificativa para optar por tal abordagem de pesquisa pauta-se,
principalmente, no posicionamento teórico dos estudos que sustentam a pesquisa.
Cooley (1990) e Miles e Snow (1978) utilizam abordagens quantitativas para melhor
adequação aos objetivos e também à amostra numerosa compreendida.
Como método de pesquisa, foi utilizado o survey, que é um método de coleta
de informações que possui as seguintes características: 1) tem o propósito de produzir
estatísticas sobre alguns aspectos da população estudada; 2) as informações são
ne), por
correspondência ou pela internet, e as respostas às questões formuladas constituem
os dados a serem analisados; 3) geralmente, as informações são coletadas usando
uma amostra da população estudada. Além disso, fundamenta-se nos princípios do
50
método hipotético-dedutivo e aumenta o número de variáveis independentes ao
incorporarem variáveis que, possivelmente, seriam classificadas como intervenientes
em um experimento (ALENCAR, 2007). Essa técnica de pesquisa apresenta as
seguintes características: é conduzida com uma amostra representativa de uma
população; emprega-se, de modo geral, um questionário estruturado; os dados
obtidos são estudados utilizando técnicas estatísticas para medir relações entre
variáveis (ALENCAR, 2007).
O questionário é uma técnica de largo uso na pesquisa quantitativa, constituído
por uma série de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presença
do pesquisador (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.111). Ainda, segundo Martins e
Theóphilo (2009), o questionário é um importante e popular instrumento de coleta de
dados para uma investigação, pois trata-se de um conjunto ordenado e consistente
de perguntas a respeito de variáveis e circunstâncias que se deseja mensurar ou
descrever.
O instrumento é encaminhado para potenciais informantes, selecionados previamente, tendo que ser respondido por escrito e, geralmente, sem a presença do pesquisador. Normalmente, os questionários são encaminhados pelo correio tradicional, correio eletrônico (e-mails), ou por um portador. É recomendável que, quando do seu encaminhamento, sejam fornecidas explicações sobre o propósito da pesquisa, suas finalidades e eventualmente, seus patrocinadores, tentando despertar interesse do informante para que ele responda e desenvolva o questionário (MARTINS; THEÓPHILO, 2009, p. 93).
Por outro lado, o uso do questionário também implica desvantagens: não pode
ser aplicado a analfabetos, dificulta a resposta quando as instruções não são
compreendidas pelo respondente; requer, em geral, um número restrito de questões;
e apresenta baixas taxas de devolução. Uma grande desvantagem reside no
desconhecimento pelo pesquisador das circunstâncias em que o questionário foi
respondido e quem efetivamente o respondeu (no caso de questionários remetidos
pelo correio ou por meio eletrônico), o que torna difícil o controle e a verificação (LEAL,
2011).
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O estudo proposto foi desenvolvido com os gestores hoteleiros dos hotéis
localizados nos municípios que compreendem a região turística Costa Verde & Mar,
formado pelos municípios de Balneário Piçarras, Bombinhas, Camboriú, Ilhota, Itajaí,
Itapema, Luís Alves, Navegantes, Penha e Porto Belo. Conforme mencionado, para o
51
desenvolvimento deste estudo, adotou-se a inclusão do município de Balneário
Camboriú.
Sendo uma das principais regiões turísticas do Estado de Santa Catarina, por
concentrar municípios de grandes belezas cênicas distribuídas ao longo da sua região
litorânea, o município de Balneário Camboriú conta com 264 meios de hospedagem e
com maior concentração. De acordo com o site do CITMAR (2015), a Costa Verde &
Mar é um mostruário completo de suas belezas mais exóticas. Os municípios praianos
apresentam areia limpa e branca e água azul transparente. Já as cidades mais
afastadas do mar são emolduradas por morros verdejantes e natureza preservada.
Cidades com infraestrutura e programação intensa para atender turistas dividem
espaço com pacatos e tranquilos vilarejos de pescadores. Essa diversidade possibilita
inúmeras opções de diversão durante todo o ano.
Como existem diversas modalidades de hospedagem nessa região, optou-se
por realizar a pesquisa apenas com os hotéis e hotéis de redes, descartando outros
equipamentos de hospedagem tais como pousadas, motéis, casas de excursão,
resort. Dessa forma, feito o levantamento com dados, chegou-se a um universo de
143 estabelecimentos hoteleiros (Tabela 1), constituindo-se na população do estudo
(ver Tabela 1). População é o conjunto de elementos para os quais se deseja que as
conclusões da pesquisa sejam válidas, com a restrição de que esses elementos
possam ser observados ou mensurados sob as mesmas condições (BARBETTA,
2007, p. 41). Para a realização de uma pesquisa, recomenda-se definir uma amostra
que, segundo Barbetta (2007, p. 43), [...] é a parte dos elementos de uma população
enquanto a amostragem é o processo de seleção da amostra
52
Tabela 1 Quantitativos de hotéis por município
MUNICÍPIOS Nº DE HOTÉIS TOTAL
CO
ST
A V
ER
DE
& M
AR
CAMBORIÚ 1
72
PENHA 22
LUIS ALVES 1
ILHOTA 1
PIÇARRAS 5
PORTO BELO 3
ITAJAI 15
ITAPEMA 11
NAVEGANTES 5
BOMBINHAS 8
BALNEÁRIO CAMBORIÚ 71 71
TOTAL GERAL 143 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Para esta pesquisa, com a população de 143 estabelecimentos da região
turística do Costa Verde & Mar, foi definida uma amostra considerando-se um erro
amostral de 8%, e o cálculo (Figura 5) de acordo com Barbetta (2007) é apresentado
a seguir:
Figura 5 - Fórmula para cálculo do tamanho da amostra
Fonte: Barbetta (2007, p. 58).
N = 143 Hotéis E0 = 8% (0,08) n0 = 1/(0,08)2 = 156 n = (143 x 156) / (143 + 156) = 74
Assim, aceitando uma margem de erro de 8%, definiu-se a amostra em 71
respondentes. Para Hair Jr. et al. (2005), a amostra consiste em um subconjunto
relativamente pequeno da população por meio do qual é possível estimar suas
características. A técnica de amostragem utilizada foi não probabilística por adesão,
também conhecida como amostra por voluntários. Segundo Hair Jr. et
53
al. (2005), trata-se de um procedimento não probabilístico, no qual o pesquisador
disponibiliza para a população estudada o instrumento de coleta de dados, o
questionário e espera pelo retorno espontâneo dos dados pelos respondentes, nesta
pesquisa representada pelos gestores de hotéis.
Foi feita uma pesquisa secundária no site ABIH e CITMAR onde foram
identificados os hotéis e elaborada uma planilha eletrônica com os dados coletados,
tais como nome do estabelecimento, endereço físico e localização, endereço
eletrônico como site e e-mail e o contato telefônico.
O procedimento adotado para a coleta dos dados foi um levantamento junto
aos gestores hoteleiros da região turística Costa Verde & Mar. As vantagens de
coletar-se os dados junto a esses participantes é que as informações operacionais e
de gestão terão um maior grau de confiabilidade, pois eles estão diretamente ligados
à execução desse tipo de atividade.
Foi encaminhado um convite (Apêndice A) por meio de meio eletrônico.
Posteriormente, àqueles gestores que aceitaram o convite, encaminhou-se o link para
acesso ao instrumento de pesquisa. Também foi realizado o contato telefônico para
enfatizar a importância dessa investigação para aqueles que não responderam ao
convite da pesquisa.
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
As fontes de informação em pesquisas podem ser primárias e secundárias. Os
dados primários citam uma documentação com conteúdo original, sem que sua
estrutura tenha sido modificada. As fontes primárias podem ser: as revistas científicas,
literatura acadêmica, livros e pessoas que tenham informações sobre o objeto de
estudo pesquisado. As fontes secundárias, por sua vez, contêm material estruturado
de forma organizada, coletado para outros fins que não são especificamente o
problema de pesquisa, podendo ser publicações do governo, de empresas, de
instituições não governamentais, de jornais e revistas, de relatórios, de bases e
bancos de dados e informações contidas na internet (AAKER; KUMAR; DAY, 2001;
MATTAR, 1997; SANCHO-PEREZ, 2006; RAMÔA, 2014).
As fontes primárias usadas constituíram-se dos dados obtidos nas revistas
científicas, literatura acadêmica. As fontes secundárias utilizadas foram os dados
obtidos nas associações que integram e promovem a rede hoteleira e o turismo -
54
CITMAR, ABIH, AMFRI -, além de instituições governamentais: Secretaria de Turismo
de Santa Catarina (SANTUR), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE) e
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); e privadas:
Organização Mundial do Turismo (OMT) e World Travel & Tourism Concil (WTTC).
Para o levantamento dos dados documentais, foi utilizada a técnica de pesquisa
documental, os quais [...] documentos de primeira mão conservados em
arquivos de instituições públicas e privadas [...] ou de segu (DENCKER,
2003).
A pesquisa de campo foi realizada utilizando-se o instrumento questionário
eletrônico que, segundo Veal (2011, p. 310), [...] o veículo de coleta de dados mais
comumente utilizado e . Optou-se, portanto, pela
utilização desse instrumento de pesquisa. é obter, de
maneira sistemática e ordenada, informações sobre as variáveis que intervêm em uma
investigação, em relação
2003, p. 146).
O questionário estruturado é formado por questões fechadas e é utilizado nas
pesquisas do tipo survey. Nesse tipo de questionário, todos os entrevistados são
submetidos às mesmas perguntas e às mesmas alternativas de respostas,
previamente definidas. De modo geral, tais respostas são previamente codificadas,
permitindo a sua digitação direta para o programa de análise de dados (ALENCAR,
2007).
O questionário de competências empreendedoras foi elaborado com a
utilização de escala Likert. A escala de Likert é a mais utilizada em turismo e, por meio
dela, pretende-se medir o grau de conformidade e não qualidades que um indivíduo
escolhe entre um certo número de afirmações (DENCKER, 2003, p. 152-153). As
de Likert quantifica as atitudes dos indivíduos baseada em uma ordem de importância
informar se concordam ou não com uma afirmação e até que ponto ela tem influência
em uma ação, por meio de um conjunto padrão de respostas (VEAL, 2011).
As escalas são, portanto: indicadores numéricos usados para medir constructos
ou variáveis que, em geral, não são intrinsecamente quantitativos. Normalmente,
solicita-se que os participantes respondam a questões utilizando escalas com notas
55
para depois os pontos serem combinados a fim de produzir uma escala ou um
indicador de fenômeno de interesse (VEAL, 2011; RAMÔA, 2014).
Esta pesquisa apresenta um levantamento de corte transversal. De acordo com
Creswell (2009), os dados são coletados em um corte transversal em um período de
tempo, isto é, em curto período será aplicado o instrumento para a coleta de dados.
O projeto de levantamento tem por objetivo generalizar a partir de uma amostra para
uma população, para que possam ser feitas inferências sobre algumas características,
atitudes ou comportamentos dessa população (BABBIE, 1990).
O instrumento de pesquisa utilizado foi uma adaptação dos instrumentos já
utilizados por Lenzi (2008), Lenzi et al. (2011), Blageski Junior (2008), Belli (2014) e
Bheling (2015), ou seja, esse instrumento já foi utilizado e validado por esses
pesquisadores, elevando o grau de confiança para esta investigação. O questionário
foi dividido em caracterização do respondente em que se identificou o gênero, a idade,
a escolaridade, o tempo de trabalho na unidade hoteleira, a classificação do hotel, o
número de UHs e o número de funcionários (Apêndice B).
A segunda parte foi o questionário sobre as competências empreendedoras
cujo instrumento identificou, por meio de seus respondentes, quais são as
competências mais desenvolvidas por aquele gestor (Apêndice C). O instrumento foi
desenvolvido por Lenzi (2008) e Lenzi et al. (2011) a partir das dez competências
empreendedoras de Cooley (1990) e expõe trinta afirmações que refletem padrões de
comportamento, sendo três para cada uma das dez competências empreendedoras
(busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidade
e eficiência, persistência, comprometimento, busca de informações, estabelecimento
de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de contatos
e independência e autoconfiança). Para cada uma das afirmações, os respondentes
optaram pelas opções (1) nunca, (2) raras vezes, (3) algumas vezes, (4) quase sempre
e (5) sempre.
Ao mensurar notas em escala de 1 a 5, os respondentes somaram uma
pontuação mínima de três e máxima de quinze pontos para cada uma das
competências empreendedoras. No entanto, para considerar a competência presente
no comportamento do empreendedor, a pontuação deve estar entre 12 e 15 pontos.
Essa regra está sustentada no trabalho de Lenzi (2008), justificada pelo fato de que
se cada uma das três afirmações relacionadas a uma competência são pontuadas em
uma escala de 1 a 5 pontos, 3 representa um valor médio. Assim, para caracterizar o
56
reconhecimento de competências em destaque no comportamento do empreendedor,
deve-se obter um resultado acima da média, nesse caso 4 pontos em cada uma das
três afirmações, totalizando 12 pontos. Na tabulação das respostas, foi considerado
conforme composição de situações, e as notas mais baixas caracterizam-se como
ausência das competências.
A terceira e última parte foi a identificação do comportamento estratégico. Os
gestores assinalaram uma das quatro alternativas que mais eles julgaram com seu
perfil, identificadas pelas alternativas A, B, C e D, que representam os
comportamentos prospector, defensivo, analítico e reativo respectivamente (ver
Quadro 4, página 38).
A coleta de dados foi realizada por meio da aplicação de questionário utilizando
uma ferramenta de levantamento online. A ferramenta utilizada foi um aplicativo
denominado SurveyMonkey, em que o pesquisador pode gerar dados estatísticos e
gráficos para análises descritivas e gerar, também, planilhas eletrônicas ou um banco
de dados para realizar posteriores análises. Esse aplicativo encontra-se de forma
gratuita na web; no entanto, somente para o programa básico, isto é, para 100
respostas por levantamento e não mais que 10 questões. Para utilizar números
maiores que esses, é necessário a contratação de um pacote mensal ou anual com
diferentes possiblidades de personalizar os questionários e de diversas formas de
análises estatísticas.
O questionário eletrônico apresenta vantagens e desvantagens. Pode-se
descrever as vantagens como: menores custos (materiais, fotocópias, postagens input
de dados, tratamento de dados, deslocamentos), maior velocidade, possibilidade de
enviar para um grande número de pessoas. Por outro lado, suas desvantagens são:
as limitações dos potenciais respondentes que tenham acesso à internet, dificuldade
de retorno dos respondentes, cuidados com os anti-spams, antivírus, firewalls e
possíveis custos elevados com construção de sites, software e treinamento de pessoal
(MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
3.4 PRÉ-TESTE
Antes de iniciar a coleta de dados, é preciso averiguar se o instrumento está
adequado. Nesse contexto, torna-se essencial a realização de um pré-teste, aplicando
57
o questionário com alguns indivíduos com características similares aos indivíduos da
população em estudo (BARBETTA, 2007).
[...] o questionário precisa passar por testes antes de sua utilização definitiva, escolhendo-se uma amostra de 3 a 10 colaboradores. A análise dos dados coletados, como resultado desse trabalho, evidenciará possíveis falhas, inconsistências, complexidades, perguntas embaraçosas, linguagem inacessível etc. Verificadas falhas, o questionário é reformulado, ampliando-se ou reduzindo-se itens, modificando a redação, reformulando-se ou transformando-se perguntas. O que se deseja no pré-teste, que pode ser aplicado mais de uma vez, é o aprimoramento e o aumento da confiabilidade e validade, ou seja, garantias de que o instrumento se ajuste totalmente a finalidade da pesquisa: mede ou descreve o que se pretende medir e descrever, bem como apresenta garantias de que serão obtidos os mesmos resultados se forem aplicados aos mesmos respondentes (MARTINS; THEÓPHILO, 2009, p. 94).
Dessa forma, para esta pesquisa, notou-se a importância de realizar pequenos
ajustes nos questionários desenvolvidos por Lenzi (2008), Lenzi et al. (2011), Blageski
Junior (2008) e Behling (2015). Algumas palavras e termos adequados ao setor
hoteleiro foram alteradas. As alterações efetivadas tiveram o intuito de facilitar o
processo de coleta de dados, tornando o procedimento mais ágil, sem
substancialmente modificar, no entanto, o instrumento.
Os questionários finais aplicados na coleta de dados são apresentados nos
Apêndices B (caracterização do respondente), C (competências empreendedoras) e
D (comportamento estratégico). Durante o pré-teste, percebeu-se a dificuldade de
resposta por parte dos gestores. Mesmo que ligações fossem feitas, reforçando a
participação na pesquisa, somente 50%, ou seja, 7 gestores responderam ao
questionário. Tal fato pode ter ocorrido em função da alta temporada de verão.
O pré-teste foi aplicado com catorze hotéis do município de Balneário
Camboriú, no período de 26 de novembro 2015 a 21 de dezembro de 2015. O
instrumento utilizado foi um questionário estruturado, com perguntas fechadas. Esse
questionário foi enviado pelo programa SurveyMonkey, no entanto só foi obtida uma
resposta. Optou-se por enviar alguns lembretes eletrônicos nos dias 30 de novembro
de 2015 e 7 de dezembro de 2015. Contudo, também não houve êxito no aumento de
respondentes.
Optou-se, então, por contato telefônico para enfatizar a importância na
participação da pesquisa científica. Os atendentes comprometeram-se a responder.
Outros dois afirmaram que o contato estava incorreto, passaram, assim, o contato
58
correto e também se comprometeram a responder. Após contato telefônico realizado,
também não se obteve sucesso.
O outro caminho foi criar um e-mail institucional da Universidade do Vale do
Itajaí UNIVALI para colocar uma apresentação geral e o link
(https://pt.surveymonkey.com/r/BHXD65B) para acessar a pesquisa. Dessa vez,
obtiveram-se quatro respondentes, ampliando, assim, o número de respondentes.
Para consolidar mais ainda os procedimentos para coleta de dados, foi enviado um
lembrete eletrônico no dia 15 de dezembro de 2015, e, posteriormente, no dia
seguinte, 16 de dezembro de 2015, foi feito contato telefônico explicando a
importância da pesquisa e reforçando a participação dos respondentes.
3.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Para realizar o tratamento dos dados, foram efetuadas uma transposição e
organizações desses dados no software Microsoft Excel 2010, onde foram
confeccionados gráficos e tabelas para compor a descrição da amostra. Foram
utilizadas análises por meio de métodos estatísticos que, segundo Crespo (2009, p.
3), [...] diante da impossibilidade de manter as causas constantes, admite todas essas
causas presentes variando-as, registrando essas variações e procurando determinar
Posteriormente, as
informações foram exportadas para o software IBM SPSS Statistics 22 (Statistical
Package for Social Sciences) para realização dos testes de Análise de Variância
(ANOVA).
Os pacotes de programas estatísticos têm a função de ajudar os pesquisadores
na fase de análise de dados. Entre os pacotes de programas estatísticos aplicados às
ciências sociais, destaca-se o SPSS, pois oferece possibilidades de cálculo estatístico
e informes científicos (BISQUERRA; SARRIERA; MARTÍNEZ, 2007).
Para análise, utilizarem-se testes de Análise de Variância (ANOVA), que,
segundo Triola (2008), é um método para testar a igualdade de médias por meio da
análise das variâncias amostrais. Esse procedimento estatístico foi utilizado para
verificar diferenças entre as médias para competências empreendedoras, perfil dos
respondentes e comportamento estratégico adotado, sempre considerando o valor de
p = 0,05. De acordo com Hair Jr. et al. (2005), é necessário verificar as diferenças
significantes, para tanto foi utilizado o teste post-hoc de LSD (least significant
59
difference). A análise de Variância é empregada quando se quer decidir se as
diferenças amostrais observadas são reais (causadas por diferenças significativas nas
populações observadas) ou causais (decorrentes da mera variabilidade amostral)
(BELLI, 2014).
Assim sendo, tal análise parte do pressuposto que o acaso só causa pequenos
desvios, sendo as grandes diferenças geradas por causas reais. Dessa forma,
buscou-se identificar essas diferenças entre as variáveis e responder aos objetivos
gerais e específicos bem como ao problema de pesquisa.
60
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, apresentar-se-ão as análises dos dados da pesquisa. Em
primeiro lugar, por meio da descrição do perfil da amostra, e, posteriormente,
identificando a presença das competências empreendedoras e do comportamento
estratégico dos Gestores Hoteleiros da Costa Verde & Mar e Balneário Camboriú, em
uma amostra total de 76 questionários válidos, confirmando uma amostra reajustada
com erro amostral de 7,8%. Ao final, a relação entre os constructos é testada.
4.1 PERFIL DOS GESTORES HOTELEIROS
Com a finalidade de caracterizar a amostra a partir de suas características
pessoais, sobre a perspectiva da dimensão do hotel por meio dos dados coletados,
apresentam-se as informações gráficas acompanhadas de comentários de aspectos
relevantes por intermédio da análise descritiva. Esta tem por objetivo, segundo Barrow
(2007, p. 22), [...] apresentar de maneira clara, concisa e precisa, portanto, sintetizar
toda essa informação e salientar os aspectos principais sem que a figura fique
A primeira variável investigada em relação ao perfil dos gestores foi quanto ao
gênero demonstrada no Gráfico 1 a seguir.
Gráfico 1 - Gênero dos participantes da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se no Gráfico 1 que há uma predominância do gênero masculino
56,6% - 43 respondentes, em relação ao gênero feminino 43,4% - 33 respondentes.
Contudo, isso demonstra que as mulheres estão ganhando posições na gestão nesse
Masculino
Feminino
61
tipo de organização. Em meio a um contexto de consideração profissional, destacam-
se as mulheres em cargos de gestão, vistas como precursoras que adaptaram a vida
doméstica para dar conta da carreira, mesmo com a existência de fortes barreiras a
essa incorporação. É apontado em diversos estudos o alto nível de educação e
formação das mulheres, ao mesmo tempo em que a sua participação em cargos de
gestão é reduzida (BIASOLI, 2016).
Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), para que as mulheres
tenham as mesmas oportunidades que os homens, dois aspectos são primordiais. São
eles: (a) os relacionados às percepções das funções e das capacidades das mulheres,
tanto pelas próprias mulheres como por outros protagonistas (família, sociedade, etc.);
e (b) os relativos às estruturas de gestão e dos sistemas das instituições, organizações
e empresas, consideradas pouco favoráveis ao avanço das mulheres (OIT, 2016).
A segunda variável apresentada é quanto à idade dos gestores representada
no Gráfico 2 a seguir:
Gráfico 2 Idade dos participantes da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Em relação à idade dos respondentes, verifica-se que a faixa de idade
predominante é de 30 a 39 anos, com 40,8%, seguida pela faixa de 40 a 49 anos e de
20 a 29 anos, ambas com 26,3%, e a faixa de 50 a 59 anos com 6,6%. Não foram
encontrados gestores com menos de 20 anos e com mais de 60 anos. Verifica-se que
os gestores hoteleiros são mais maduros e possuem mais experiência de vida e
profissional. De acordo com Alves, Vasconcelos e Carvalho (2010), a estrutura etária
de um país muda dinamicamente ao longo do tempo, acompanhando as mudanças
0,0%
6,6%
0,0%
Menos de 20 anos
De 20 a 29 anos
De 30 a 39 anos
De 40 a 49 anos
De 50 a 59 anos
Mais de 60 anos
62
qualitativas resultantes da transição demográfica. No caso do Brasil, que está
entrando na fase mais avançada de sua transição, deve-se testemunhar importantes
mudanças na estrutura etária da população nas próximas décadas, passando a ter
grande número de idosos.
No Gráfico 3, é demonstrada a variável grau de escolaridade:
Gráfico 3 Grau de Escolaridade dos participantes da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Nesse quesito, observa-se que a maioria dos respondentes possui ensino
superior completo, 42,1%, seguido pelo nível de pós-graduação com especialização,
em que foram computados 18,4%. O ensino superior incompleto aparece com 15,8%,
ensino médio completo com 14,5%, ensino técnico com 6,6%. Os gestores com ensino
médio incompleto e pós-graduação em nível de mestrado são representativos,
respectivamente 1,3%. Por último, sem nenhuma representação na amostra os
gestores com pós-graduação em nível de doutorado.
Essas informações demonstram o quanto dos gestores possui de formação
acadêmica superior. Tal formação contribui nas tomadas de decisão, no
direcionamento de suas equipes, bem como na execução das atividades do cargo de
liderança que desenvolvem.
Em seguida, a variável tempo de trabalho no hotel está ilustrada no Gráfico 4.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Ensino Médio Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Técnico
Ensino SuperiorIncompletoEnsino Superior Completo
Pós-Graduação /EspecializaçãoPós-Graduação /MestradoPós-Graduação /Doutorado
63
Gráfico 4 Tempo de trabalho no hotel dos participantes da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Com relação ao tempo de trabalho no hotel, verifica-se um percentual
significativo de 30,3% que estão há mais de 10 anos atuando na empresa. Tal número
deve-se ao perfil dos entrevistados, haja vista que muitos dos gestores hoteleiros
desses hotéis possuem gestão familiar. O setor hoteleiro catarinense é bastante
diversificado e vem buscando adaptar-se às especificidades de cada região.
Predominam os hotéis independentes, 93%, com administração predominantemente
familiar, ou seja, não estão vinculados a redes hoteleiras internacionais, nacionais
e/ou regionais (SANTOS, 2012; PEREIRA, 2015).
Os gestores que atuam na faixa de 3 a 4 anos, com 18,4%, na faixa de 1 a 2
anos, com 11,8%, e com menos de 1 ano, 10,5%, têm um percentual somado de
40,7%. São gestores que têm iniciado suas atividades e vêm ganhando experiência
no mercado em que estão atuando.
A última variável do perfil dos gestores hoteleiros está representada no Gráfico
5 a seguir:
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
Menos de 1 ano
De 1 a 2 anos
De 3 a 4 anos
De 5 a 6 anos
De 6 a 7 anos
De 7 a 8 anos
De 9 a 10 anos
Mais que 10 anos
64
Gráfico 5 Classificação dos hotéis
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
De acordo com o Gráfico 5, ficou evidenciado que a maioria dos hotéis da
região turística da Costa Verde & Mar e Balneário Camboriú estão classificados na
categoria 3 estrelas, 65,8%, conforme os respondentes; seguido pelos hotéis
classificados como categoria de 4 estrelas, com um percentual 15,8%. Essas duas
categorias são as mais representativas da região turística da Costa Verde & Mar e
Balneário Camboriú. Os hotéis classificados com 2 estrelas representaram 11,8%, já
os hotéis 1 estrela, 2,6%, e os hotéis 5 estrelas representaram 3,9% do total da
amostra de 76 gestores.
A classificação é, reconhecidamente, um instrumento de divulgação de
informações claras e objetivas sobre meios de hospedagem, sendo um importante
mecanismo de comunicação com o mercado. Possibilita a concorrência justa entre os
meios de hospedagem do país e auxilia turistas, brasileiros e estrangeiros em suas
escolhas (BRASIL, 2011).
Em síntese, pode-se afirmar que os gestores hoteleiros possuem como
principais características: 56,6% são do gênero masculino; 40,8% têm idade entre 30
a 39 anos; 42,1% possuem ensino superior completo; 30,3% possuem mais de 10
anos de trabalho no hotel; e 65,8% dos hotéis pesquisados são classificados como
sendo de 3 estrelas, conforme respostas coletadas junto aos seus gestores.
2,6%3,9%1 estrela
2 estrelas
3 estrelas
4 estrelas
5 estrelas
65
4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS
Identificar as competências empreendedoras presentes nos Gestores
Hoteleiros da região turística da Costa Verde & Mar e Balneário Camboriú compôs o
primeiro objetivo específico desta investigação. Para discussão dos resultados e a
visualização dos gráficos e tabelas, as competências empreendedoras serão
representadas por siglas, conforme mostra o Quadro 6 a seguir.
Quadro 6 - Siglas para as competências empreendedoras
COMPETÊNCIA SIGLA
Busca de oportunidades e iniciativa BOI
Correr riscos calculados CRC
Exigência de qualidade e eficiência EQE
Persistência PER
Comprometimento COM
Busca de informações BDI
Estabelecimento de metas EDM
Planejamento e monitoramento sistemáticos PMS
Persuasão e rede de contatos PRC
Independência e autoconfiança IAC
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Lenzi (2008).
Como mencionado no capítulo 2.1.2 - Competências Empreendedoras -, o
trabalho de Cooley (1990), o qual derivou de uma tipologia que permite de maneira
simples a identificação das competências empreendedoras, ganhou ênfase na
academia (LENZI, 2008; ZAMPIER; TAKAHASHI; FERNANDES, 2012; LIZOTE,
2013; BELLI; 2014; BEHLING, 2015). Tal metodologia foi adotada por Lenzi (2008) e
Lenzi et al. (2011) que desenvolveram um instrumento para identificação das
competências empreendedoras de Cooley (1990) em estudos com empreendedores
corporativos ou independentes. Esse instrumento foi adaptado e replicado no presente
estudo para identificar as competências empreendedoras presentes nos gestores
hoteleiros.
A presença da competência é avaliada de acordo com a nota atribuída pelos
respondentes, conforme detalhado no capítulo 3 (Metodologia), em uma escala de 1
a 5. Os respondentes deveriam somar uma pontuação mínima de três e máxima de
quinze pontos para cada uma das competências empreendedoras, devendo a
pontuação, para considerar a competência presente no comportamento do
66
empreendedor, estar entre 12 e 15 pontos. Justificada pelo fato de que se cada uma
das três afirmações relacionadas a uma competência são pontuadas em uma escala
de 1 a 5 pontos, 3 representa um valor médio. Assim, para caracterizar o
reconhecimento de competências em destaque no comportamento do empreendedor,
deve-se obter um resultado acima da média, nesse caso 4 pontos em cada uma das
três afirmações, totalizando 12 pontos.
Assim sendo, foram identificadas as competências empreendedoras e
representadas no Gráfico 6 a seguir.
Gráfico 6 - Competências empreendedoras presentes nos gestores hoteleiros
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
No Gráfico 6, das dez competências empreendedoras de Cooley (1990),
algumas se destacaram com maior ocorrência, a saber: COM (80,26% - 61
respondentes), PER (69,73% - 53 respondentes), BDI (65,78% - 50 respondentes),
PRC (57,89% - 44 respondentes), IAC (51,31% - 31 respondentes), PMS (50% - 38
respondentes). Tais competências denotam o comprometimento do gestor hoteleiro
em desempenhar uma boa gerência a fim de refletir no bom desenvolvimento da
atividade turística.
As competências menos encontradas, abaixo do percentual de 50%: EDM e
EQE (48,68% - 37 respondentes), seguidas de CRC (47,36% - 36 respondentes), e,
em apenas 38,15% (29 respondentes), foi encontrada a competência empreendedora
BOI.
COM
PER
BDI
PRC
IAC
PMS
EDM
EQE
CRC
BOI
67
A seguir, a Tabela 2 apresenta o total de respondentes (N), a média, o desvio
padrão e a variação para cada competência empreendedora e suas três variáveis
observáveis.
Tabela 2 - Média das variáveis observáveis para cada competência
Variável Observável N Média Desvio
Padrão
Variância
BOI (Busca de Oportunidades) 76 10,55 2,720 7,397
BOI1 (Elabora ou comercializa novos produtos ou serviços). 76 3,39 1,059 1,122
BOI2 (Possui iniciativas de inovação gerando novos negócios). 76 3,49 1,077 1,160
BOI3 (Produz resultado por meio das oportunidades de negócio
que identifica no mercado).
76 3,67 1,025 1,050
CRC (Correr Riscos Calculados) 76 11,12 2,842 8,079
CRC1 (Avalia o risco de suas ações por meio de suas ações
coletadas).
76 3,79 1,062 1,128
CRC2 (Age para reduzir os riscos dessas ações). 76 3,93 1,124 1,262
CRC3 (Está disposto a correr riscos, pois eles representam um
desafio pessoal e podem trazer um bom retorno para o hotel).
76 3,39 1,167 1,362
EQE (Exigência de Qualidade e Eficiência) 76 11,16 2,439 5,948
EQE1 (Suas ações são muito inovadoras e trazem qualidade e
eficácia nos processos).
76 3,45 ,985 ,971
EQE2 (É reconhecido por satisfazer seus clientes internos e
externos).
76 3,83 ,971 ,944
EQE3 (Estabelece prazos e os cumpre com padrão de
qualidade reconhecido por todos).
76 3,88 ,979 ,959
PER (Persistência) 76 12,97 2,355 5,546
PER1 (Age para driblar obstáculos quando eles se apresentam). 76 3,36 ,976 ,952
PER2 (Não desiste em situações desfavoráveis e encontra
forma de atingir os objetivos).
76 3,41 1,009 1,018
PER3 (Admite ser responsável por seus atos como gestor
hoteleiro).
76 3,68 ,852 ,726
COM (Comprometimento) 76 13,07 2,022 4,089
COM1 (Conclui uma tarefa dentro das condições estabelecidas,
honrando os hóspedes e parceiros).
76 4,36 ,890 ,792
COM2
ajudar a equipe a concluir um trabalho).
76 3,70 ,910 ,827
COM3 (Está disposto a manter os clientes satisfeitos e de fato
consegue).
76 3,30 ,849 ,721
BDI (Busca de Informações) 76 11,93 2,609 6,809
BDI1 (Vai pessoalmente atrás de informações para realizar um
projeto).
76 3,28 ,988 ,976
68
BDI2 (Investiga pessoalmente novos processos ou ideias
inovadoras).
76 4,04 1,026 1,052
BDI3 (Quando necessário, consulta especialistas para lhe
ajudar em suas ações).
76 3,84 1,132 1,281
EDM (Estabelecimento de Metas) 76 11,20 2,713 7,361
EDM1 (Define suas próprias metas, independentemente do que
é proposto pelo hotel).
76 3,54 1,148 1,318
EDM2 (Possui metas claras e específicas). 76 3,92 1,004 1,007
EDM3 (Possui metas mensuráveis). 76 4,59 1,098 1,205
PMS (Planejamento e monitoramento sistemático) 76 11,38 2,508 6,292
PMS1 (Elabora planos com tarefas e prazos bem definidos e
claros).
76 2,96 ,944 ,892
PMS2 (Revisa constantemente seus planejamentos). 76 3,09 ,982 ,965
PMS3 (É ousado na tomada de decisões). 76 3,62 1,083 1,172
PRC (Persuasão e rede de contatos) 76 11,61 2,275 5,175
PRC1 (Consegue influenciar outras pessoas para que sejam
parceiros em seus projetos viabilizando recursos necessários
para alcançar os resultados propostos).
76 3,04 ,840 ,705
PRC2 (Consegue utilizar pessoas chave para atingir os
resultados).
76 3,00 ,952 ,907
PRC3 (Desenvolve e fortalece sua rede de relacionamentos
interno e externo ao hotel).
76 3,93 1,024 1,049
IAC (Independência e autoconfiança) 76 11,41 2,520 6,351
IAC1 (Está disposto a quebrar regras, transpor barreiras e
obstáculos enraizados no hotel).
76 4,34 1,342 1,801
IAC2 (Confia em seu ponto de vista e o mantém mesmo diante
de oposições).
76 4,57 1,063 1,129
IAC3 (É confiante nos seus atos e enfrenta desafios sem medo). 76 4,21 ,899 ,808 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Ao analisar a média das variáveis para cada competência, encontrou-se PMS1
- Elabora planos com tarefas e prazos bem definidos e claros (2,96) - e PRC2 -
Consegue utilizar pessoas chave para atingir os resultados (3,00) - com as menores
médias das variáveis. Isso indica que os gestores hoteleiros desenvolvem pouco a
prática de planejar e definir cronogramas bem como de estabelecer redes de contato.
Em contraponto com as maiores médias, observou-se IAC2 - Confia em seu ponto de
vista e o mantém mesmo diante de oposições - com 4,57, e EDM3 - Possui metas
Continuação
69
mensuráveis - com 4,59. Isso indica a propensão dos gestores em confiar no seu
feeling para estabelecer metas que podem ser verificadas.
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
O segundo objetivo específico foi identificar o comportamento estratégico dos
gestores hoteleiros localizados na região turística da Costa Verde & Mar e Balneário
Camboriú. A teoria do comportamento estratégico proposta por Miles e Snow (1978)
avalia a forma como o empresário responde às contingências do ambiente em que
atua, classificando-a em quatro padrões comportamentais, sendo eles: prospector,
analítico, defensivo e reativo. O Gráfico 7 a seguir apresenta essas características do
comportamento estratégico dos gestores hoteleiros da Costa Verde & Mar e Balneário
Camboriú.
Gráfico 7 Comportamento estratégico presentes nos gestores hoteleiros
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se no Gráfico 7 que há uma predominância do comportamento
Analítico - 40,8% - 41 respondentes. Em seguida, o comportamento Defensivo com
27,6% - 21 respondentes. De acordo com Lizote e Verdinelli (2014), os analistas são
uma mistura de prospectores e defensores, que adaptam ao longo do tempo entre
posturas mais proativas e mais defensivas. Diante da atual conjuntura política e
econômica em que o país se encontra, sendo o ambiente externo de incertezas que
os gestores hoteleiros vivenciam no momento, e, também, em função da escolaridade
6,6%
PROSPECTOR
DEFENSIVO
ANALÍTICO
REATIVO
70
dos gestores - em sua maioria, 42,1%, possuem ensino superior completo -,
compreende-se o atual comportamento estratégico mais proeminente.
Para que tenha enfrentado condições diversas no ambiente, é necessário que
o empresário esteja situado a algum tempo e, com isso, vivenciado diversos
momentos que requisitaram postura de adaptação de suas empresas (BEHLING,
2015). Assim sendo, dos 76 gestores respondentes da pesquisa, obteve-se a maior
incidência percebida de gestores que consideram adotar um comportamento Analítico
40,8% - 41 respondentes.
O comportamento Prospector 25,0% - 19 respondentes - foi o terceiro padrão
encontrado nos gestores hoteleiros desta amostra. Prospectores são distintos pela
sua firme procura por novos produtos processo e mercado, eles buscam experiência
com o modelo do produto, seguem novas tecnologias no processo e se lançam em
novos mercados. Por conseguinte, prospectores costumam ser caracterizados por
uma disposição proativa em relação ao ambiente competidor e aos esforços para
explorar oportunidades no decorrer do processo, do produto, do mercado e no
crescimento dos vetores do desenvolvimento (LIZOTE; VERDINELLI, 2014).
Em relação ao último padrão, apenas cinco gestores hoteleiros (6,6%)
afirmaram adotar um comportamento reativo ao ambiente. Os reativos não têm
estratégia definida e respondem apenas de modo inconsistente e instável, assumem
posições competitivas quando forçados a fazê-lo (LIZOTE; VERDINELLI, 2014).
Importante ressaltar que na hotelaria as estratégias devem ser formuladas conforme
alguns aspectos como qualidade no atendimento, posicionamento, políticas de
preços, relacionamento com os hóspedes, além de outras características que podem
ser contempladas na formulação das estratégias na hotelaria (PETROCCHI, 2007, p.
56). De acordo com Martins (1990), estruturas organizacionais e processos precisam
ser melhores integradas com a estratégia.
4.3.1 Relação entre as competências empreendedoras e o comportamento estratégico
Como último objetivo específico, ficou estabelecido relacionar as competências
empreendedoras e o comportamento estratégico. Logo após de identificadas as
competências empreendedoras presentes nos gestores hoteleiros e o comportamento
estratégico por eles adotado, buscou-se estabelecer relações entre as variáveis, com
71
o intuito de avaliar se a presença de (e de quais) competências empreendedoras
propiciam determinado padrão de comportamento estratégico, utilizando a técnica de
Análise de Variância (ANOVA).
Ao analisar individualmente as dez competências empreendedoras, observou-
se que a presença de nove delas (BOI, CRC, EQE, EDM, PMS, PER, BDI, PRC e IAC)
apresentam significância estatística, influenciando o comportamento estratégico
adotado pelos gestores hoteleiros. A competência COM - Comprometimento - não
apresenta significância estatística para sustentar tal afirmação. Na sequência, serão
apresentadas as dez competências e os seus resultados individuais.
Na Análise de Variância para a competência BOI - Busca de Oportunidades e
Iniciativa - demonstrada na Tabela 3 a seguir, o valor de sig = 0,00 indica que a média
para essa competência é significativamente diferente e influencia o comportamento
estratégico dos gestores hoteleiros.
Tabela 3 - ANOVA para BOI x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 14,046 3 4,682 7,082 0,00 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Para aferir as diferenças encontradas entre os grupos, optou-se por utilizar o
teste post-hoc de LSD (least significant difference) com 5% de significância. Essa
opção deu-se em função do tamanho da amostra (N=76), considerado pequena para
realizar os testes mais conservadores. O pesquisador antes de adotar esse
procedimento também fez o teste post-hoc de Sheffé, que é considerado como um
dos testes existentes mais conservadores. Dessa forma, muitos resultados obtiveram
avaliações como não significativas. De acordo com Hair Jr. et al. (2005), os testes post
hoc devem examinar todas as possíveis combinações.
A Tabela 4 que segue apresenta os resultados do teste post-hoc LSD para a
competência BOI Busca de Oportunidade e Iniciativa - versus o comportamento
estratégico.
72
Tabela 4 Teste de LSD para BOI x Comportamento estratégico
(I) comportamento estratégico (J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J)
Erro
Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSINO ,93901* ,25744 ,000
ANALÍTICO ,77363* ,23689 ,002
REATIVO 1,52632* ,40867 ,000
DEFENSIVO PROSPECTOR -,93901* ,25744 ,000
ANALÍTICO -,16539 ,22979 ,474
REATIVO ,58730 ,40459 ,151
ANALÍTICO PROSPECTO -,77363* ,23689 ,002
DEFENSIVO ,16539 ,22979 ,474
REATIVO ,75269 ,39184 ,059
REATIVO PROSPECTOR -1,52632* ,40867 ,000
DEFENSIVO -,58730 ,40459 ,151
ANALÍTICO -,75269 ,39184 ,059 *. A diferença média é significativa no nível 0.05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
De acordo com os resultados da Tabela 4, as médias para essa competência
são diferentes para os gestores Prospectores em comparação aos Reativos e os
Analíticos quando comparados aos Reativos, estes com a menor média entre os
quatro grupos. O Gráfico 8 representa essas diferenças.
Gráfico 8 - ANOVA para BOI x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
73
É possível observar no Gráfico 8 que o comportamento Prospector difere em
relação ao Defensivo, Analítico e Reativo para a competência BOI Busca de
Oportunidades. Segundo a teoria de Miles e Snow (1978), a postura prospectora é
caracterizada pela busca contínua de oportunidades mercadológicas, experimentando
respostas às inclinações emergentes do ambiente. Verifica-se que os
comportamentos Defensivo e Analítico são iguais nessa competência. E o
comportamento Reativo é diferente de todos, pois não possui ou possui pouco essa
competência.
A Tabela 5 apresenta a ANOVA para a competência CRC - Correr Riscos
Calculados - versus o comportamento estratégico.
Tabela 5 ANOVA para CRC x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 14,178 3 4,726 6,402 0,01 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
As médias para a competência Correr Riscos Calculados (CRC) também
apresentaram diferenças significantes entre os padrões de comportamento
estratégico, com valor sig = 0,01. Pode-se afirmar que a competência CRC influência
o comportamento estratégico.
A seguir, a Tabela 6 apresenta o teste post-hoc LSD para competência Correr
Riscos Calculados versus o comportamento estratégico.
Tabela 6 Teste de LSD para CRC x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J)
Erro
Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO 1,11947* ,27203 ,000
ANALÍTICO ,81890* ,25033 ,002
REATIVO 1,08772* ,43184 ,014
DEFENSIVO PROSPECTOR -1,11947* ,27203 ,000
ANALÍTICO -,30056 ,24282 ,220
DEFENSIVO -,03175 ,42753 ,941
ANALÍTICO PROSPECTOR -,81890* ,25033 ,002
DEFENSIVO ,30056 ,24282 ,220
REATIVO ,26882 ,41406 ,518
74
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J)
Erro
Padrão Sig. REATIVO PROSPECTOR -1,08772* ,43184 ,014
DEVENSIVO ,03175 ,42753 ,941
ANALÍTICO -,26882 ,41406 ,518 *. A diferença média é significativa no nível 0.05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Verifica-se que essa competência possui uma diferença significante para o
comportamento Prospector, o que corrobora a descrição de Miles e Snow (1978), em
que a postura prospectora é caracterizada pela busca contínua de oportunidades e
correr riscos, experimentando respostas às inclinações emergentes do ambiente. Já
o comportamento Analítico tem uma influência diferente dos demais comportamentos,
sendo o comportamento Analítico, para Miles e Snow (1978), uma combinação dos
comportamentos Prospector e Defensivo, o que é comprovado no Gráfico 9 que
segue, ficando em uma posição entre esses dois comportamentos. Segundo os
autores (1978), o Analítico apresenta maior aversão ao risco, analisa o ambiente e
adota estratégias empregadas pelos concorrentes que comprovadamente
apresentaram sucesso prévio.
Gráfico 9 - ANOVA para CRC x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se ainda no Gráfico 9 que as posturas Defensivo e Reativo possuem
padrões iguais de comportamento (estão posicionados na mesma faixa).
Continuação
75
Na Tabela 7, apresenta-se a análise da variância (ANOVA) para competência
EQE - Exigência de Qualidade e Eficiência - versus comportamento estratégico.
Tabela 7 ANOVA para EQE x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 11,421 3 3,807 7,186 0,00 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
A competência Exigência de Qualidade e Eficiência (EQE) também apresenta
diferenças significantes entre os padrões de comportamento estratégico (sig = 0,00),
podendo-se afirmar que a EQE influencia o comportamento estratégico adotado pelo
gestor hoteleiro.
Na Tabela 8, apresenta-se o teste post-hoc LSD para a competência
empreendedora EQE.
Tabela 8 Teste de LSD para EQE x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J)
Erro
Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO ,89390* ,23046 ,000
ANALÍTICO ,85908* ,21207 ,000
REATIVO 1,05263* ,36585 ,005
DEFENSIVO PROSPECTOR -,89390* ,23046 ,000
ANALÍTICO -,03482 ,20572 ,866
REATIVO ,15873 ,36220 ,663
ANALÍTICO PROSPECTOR -,85908* ,21207 ,000
DEFENSIVO ,03482 ,20572 ,866
REATIVO ,19355 ,35079 ,583
REATIVO PROSPECTOR -1,05263* ,36585 ,005
DEFENSIVO -,15873 ,36220 ,663
ANALÍTICO -,19355 ,35079 ,583 *. A diferença média é significativa no nível 0.05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
O teste post-hoc de LSD demonstra que, para essa competência, a média dos
gestores Reativos é diferente dos demais padrões de comportamento estratégico,
todas com significância menor que 0,05.
A seguir, no Gráfico 10, apresenta-se a ANOVA para EQE Exigência de
Qualidade - versus comportamento estratégico.
76
Gráfico 10 ANOVA para EQE x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se no Gráfico 10 que as posturas Defensivo e Analítico possuem
padrões iguais de comportamento nessa competência, divergindo do Prospector e
Reativo.
Miles e Snow (1978) afirmam que empresas Defensivas protegem seu mercado
por meio da qualidade mais elevada ou de preços competitivos conseguidos a partir
da busca constante de eficiência, dando ênfase na forma eficiente de produzir
determinado produto ou serviço e no fornecimento de um mercado (LIZOTE;
VERDINELLI, 2013).
Para a competência Persistência (PER), também se observou que há
significância estatística que sustente a relação da competência e o comportamento
estratégico, conforme apresentado na Tabela 9 a seguir.
Tabela 9 ANOVA para PER x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df
Quadrado
Médio Z Sig.
PERSISTÊNCIA 6,467 3 2,156 3,419 ,022 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Na sequência, como há significância estatística que sustente a relação entre a
competência empreendedora e o comportamento estratégico, realizou-se o teste post
hoc LSD visualizado na Tabela 10.
77
Tabela 10 Teste de LSD para PER x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J) Erro Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO ,66500* ,25142 ,010
ANALÍTICO ,69213* ,23136 ,004
REATIVO ,51579 ,39911 ,200
DEFENSIVO PROSPECTOR -,66500* ,25142 ,010
ANALÍTICO ,02714 ,22442 ,904
REATIVO -,14921 ,39513 ,707
ANALÍTICO PROSPECTOR -,69213* ,23136 ,004
DEFENSIVO -,02714 ,22442 ,904
REATIVO -,17634 ,38268 ,646
REATIVO PROSPECTOR -,51579 ,39911 ,200
DEFENSIVO ,14921 ,39513 ,707
ANALÍTICO ,66500* ,25142 ,010 * A diferença média é significativa no nível 0,05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
O Gráfico 11 ilustra a diferença entre os comportamentos estratégicos em
relação à competência Persistência (PER).
Gráfico 11 ANOVA para PER x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se que os padrões Defensivos e Analíticos estão na mesma faixa de
médias, demonstrando um comportamento parecido nessa competência. De acordo
com a teoria de Miles e Snow (1978), o comportamento estratégico dos gestores
analíticos é altamente especializado em uma limitada área de operações e não
procura novas oportunidades fora de seu domínio. Como resultado dessa atuação
78
estreita, raramente essas empresas necessitam realizar ajustes significativos em sua
estrutura, operações e tecnologia, pode-se associar com a competência Persistência.
A seguir apresenta-se a Tabela 11 com a análise da variância ANOVA para
a competência Busca de Informações versus comportamento estratégico.
Tabela 11 ANOVA para BDI x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 7,109 3 2,370 3,396 ,022 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
A diferença entre as médias para a competência Busca de Informações (BDI)
apresentou evidências estatísticas significantes. Essa competência foi encontrada em
cinquenta gestores hoteleiros, o que representa 65,78% da amostra.
Na sequência, de acordo com a significância estatística observada, realizou-se
o teste post hoc LSD visualizado na Tabela 12.
Tabela 12 Teste de LSD para BDI x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J) Erro Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO ,83709* ,26448 ,002
ANALÍTICO ,37012 ,24337 ,133
REATIVO ,32281 ,41984 ,444
DEFENSIVO PROSPECTOR -,83709* ,26448 ,002
ANALÍTICO -,46697 ,23608 ,052
REATIVO -,51429 ,41566 ,220
ANALÍTICO PROSPECTOR -,37012 ,24337 ,133
DEFENSIVO ,46697 ,23608 ,052
REATIVO -,04731 ,40256 ,907
REATIVO PROSPECTOR -,32281 ,41984 ,444
DEFENSIVO ,51429 ,41566 ,220
ANALÍTICO ,04731 ,40256 ,907 * A diferença média é significativa no nível 0,05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se nos escores que os comportamentos Analítico e Reativo não
possuem significância estatística. Pode-se afirmar que tais comportamentos não
influenciam a competência Busca de Informações. Assim, a teoria de Miles e Snow
(1978) não se confirmou empiricamente nessa competência, já que não houve
significância estatística nos escores.
79
O Gráfico 12 ilustra a diferença entre os comportamentos estratégicos em
relação à competência Busca de Informações (BDI).
Gráfico 12 ANOVA para BDI x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se que o comportamento Analítico e Reativo encontra-se em uma
posição próxima conforme destacado no gráfico. De acordo os pressupostos teóricos
de Miles e Snow (1978), o comportamento estratégico Analítico é caracterizado por
uma constante análise de informações do ambiente para identificarem ações dos
concorrentes, enquanto que o comportamento Reativo somente se sustenta no tempo
em ambientes monopolísticos ou regulados. Em outros ambientes, a empresa
implementa adequadamente um dos outros tipos estratégicos ou sucumbe às
pressões dos concorrentes e dos clientes. Não é um tipo estratégico puro, mas
residual, não congruente com a postura de resposta ao ambiente. A ausência de uma
orientação consistente faz com que eles reajam às pressões ambientais apenas
quando forçados.
Na Tabela 13, apresenta-se a análise da variância ANOVA da competência
Persuasão e Rede de Contatos (PRC) versus comportamento estratégico.
Tabela 13 ANOVA para PRC x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 5,490 3 1,830 3,422 ,022 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
80
Verifica-se que a competência PRC Persuasão e Rede de Contatos -
apresenta significância estatística para estabelecer relação entre o comportamento
estratégico.
Apresenta-se, na Tabela 14, o teste post-hoc LSD para a competência
empreendedora Persuasão e Rede de Contatos (PRC) versus comportamento
estratégico.
Tabela 14 Teste de LSD para PRC x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J) Erro Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO ,63074* ,23154 ,008
ANALÍTICO ,60668* ,21307 ,006
REATIVO ,65614 ,36756 ,078
DEFENSIVO PROSPECTOR -,63074* ,23154 ,008
ANALÍTICO -,02407 ,20668 ,908
REATIVO ,02540 ,36390 ,945
ANALÍTICO PROSPECTOR -,60668* ,21307 ,006
DEFENSIVO ,02407 ,20668 ,908
REATIVO ,04946 ,35243 ,889
REATIVO PROSPECTOR -,65614 ,36756 ,078
DEFENSIVO -,02540 ,36390 ,945
ANALÍTICO -,04946 ,35243 ,889 * A diferença média é significativa no nível 0,05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se que há uma grande distinção entre os escores, demonstrando que
o comportamento Prospector se difere em relação aos outros três comportamentos
estratégicos. Miles e Snow (1978) afirmam que a estratégia Prospectiva direciona os
esforços da organização para a busca ativa e contínua de novas e inovadoras
oportunidades, investindo em pesquisa e desenvolvimento, realizando mudanças em
sua área de atuação, bem como criando novos negócios e gerando novos produtos.
Ao contrário do comportamento defensivo, em que a empresa renova seus mercados
consumidores, abandona produtos em ciclo de vida de maturidade ou declínio, age de
maneira competitiva e agressiva frente aos concorrentes (GIGLIO; ONUSIC, 2013).
O Gráfico 13 demonstra as diferenças encontradas para ANOVA da
competência empreendedora Persuasão e Rede de Contatos (PRC).
81
Gráfico 13 ANOVA para PRC x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Outra característica observada para análise de variância ANOVA da
competência PRC é que os comportamentos Defensivos, Analíticos e Reativos
encontram-se na mesma faixa, representando posturas parecidas para essa
competência.
Na Tabela 15 a seguir, apresenta-se a análise da variância ANOVA para a
competência empreendedora Estabelecimento de Metas (EDM) versus
comportamento estratégico.
Tabela 15 ANOVA para EDM x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 12,461 3 4,154 6,207 ,001 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se também que, para essa competência, há evidências estatísticas
significantes para sustentar a relação entre o comportamento estratégico. A seguir, na
Tabela 16, o teste post-hoc LSD.
82
Tabela 16 Teste de LSD para EDM x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J) Erro Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO 1,01587* ,25901 ,000
ANALÍTICO ,70968* ,23834 ,004
REATIVO 1,20000* ,41117 ,005
DEFENSIVO PROSPECTOR -1,01587* ,25901 ,000
ANALÍTICO -,30620 ,23120 ,190
REATIVO ,18413 ,40707 ,652
ANALÍTICO PROSPECTOR -,70968* ,23834 ,004
DEFENSIVO ,30620 ,23120 ,190
REATIVO ,49032 ,39424 ,218
REATIVO PROSPECTOR -1,20000* ,41117 ,005
DEFENSIVO -,18413 ,40707 ,652
ANALÍTICO -,49032 ,39424 ,218 * A diferença média é significativa no nível 0,05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Verifica-se que a competência EDM - Estabelecimento de Metas - o
comportamento Analítico difere-se muito nos escores encontrados em relação aos
comportamentos Prospectores, Defensivos e Reativos. A relação dessa competência
com o comportamento Analítico é sustentada na teoria de Miles e Snow (1978), em
que se procura manter um domínio estável de produtos e clientes a partir de
competências e habilidades, minimiza-se o risco sem abrir mão de oportunidades. Na
sequência, o Gráfico 14 ilustra as diferenças encontradas.
Gráfico 14 ANOVA para EDM x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
83
Verifica-se que nessa competência os comportamentos possuem padrões
diferentes, porém o Prospector é predominante. Segundo Miles e Snow (1978), essa
competência busca constantemente oportunidades em novos produtos e/ou
mercados, primando pelo pioneirismo
Na sequência, apresenta-se a Tabela 17 com a análise da variância ANOVA
para a competência empreendedora Planejamento e Monitoramento Sistemático
(PMS).
Tabela 17 ANOVA para PMS x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 10,041 3 3,347 5,792 0,01 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
De acordo com o nível de significância demonstrado, pode-se afirmar que há
evidências estatísticas suficientes para relacionar a competência PMS - Planejamento
e Monitoramento Sistemático - com o comportamento estratégico. Na sequência, o
Teste post hoc LSD apresenta-se na Tabela 18.
Tabela 18 Teste de LSD para PMS x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J)
Erro
Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO 1,01587* ,25901 ,000
ANALÍTICO ,70968* ,23834 ,004
REATIVO 1,20000* ,41117 ,005
DEFENSIVO PROSPECTOR -1,01587* ,25901 ,000
ANALÍTICO -,30620 ,23120 ,190
REATIVO ,18413 ,40707 ,652
ANALÍTICO PROSPECTOR -,70968* ,23834 ,004
DEFENSIVO ,30620 ,23120 ,190
REATIVO ,49032 ,39424 ,218
REATIVO PROSPECTOR -1,20000* ,41117 ,005
DEFENSIVO -,18413 ,40707 ,652
ANALÍTICO -,49032 ,39424 ,218 * A diferença média é significativa no nível 0,05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se que a competência PMS - Planejamento e Monitoramento
Sistemático - apresenta o comportamento estratégico de forma diferente entre si de
acordo com o escores apresentados.
84
A seguir, apresenta-se o Gráfico 15 com a análise de variância para a
competência empreendedora Planejamento e Monitoramento Sistemático em relação
ao comportamento estratégico.
Gráfico 15 ANOVA para PMS x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Verifica-se a diferença entre os padrões de comportamento na competência
empreendedora PMS. De acordo com os pressupostos teóricos de Miles e Snow
(1978), o Reativo apenas reage ao ambiente externo, desenvolvendo novos produtos
ou mercados somente sob ameaça de outros competidores, evitando, assim, perda
de clientes ou de lucratividade. Atua como se não houvesse estratégia ou com a falta
de consistência destas, enquanto que o Analítico analisa as tendências do mercado
em que atua e adota estratégias que já foram implantadas e bem-sucedidas.
O comportamento estratégico Defensivo preocupa-se com a estabilidade, a
partir do estabelecimento de uma posição do mercado na qual a organização possa
exercer domínio. Obtida essa posição, ela é defendida por meio do desenvolvimento
de atividades distintas da concorrência. Ao adotar essa estratégia, a organização
limita sua área de atuação, reduz a necessidade de investimentos em tecnologia e de
ajustes na estrutura operacional (GIGLIO; ONUSIC, 2013). Já os gestores com o
comportamento Prospector apresentam uma necessidade de inovação de identificar
novas oportunidades, possuem uma gestão mais descentralizada e favorecem o
desenvolvimento de tecnologias.
85
Na Tabela 19, apresentam-se os dados ANOVA para a competência
empreendedora Comprometimento (COM) versus comportamento estratégico.
Tabela 19 ANOVA para COM x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 3,402 3 1,134 2,071 ,112 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
A competência Comprometimento (COM) não apresenta significância
estatística entre os quatro padrões de comportamento estratégico, considerando o
valor de sig = 0,05. Dessa forma, é possível afirmar, de acordo com as evidências
estatísticas, que competência empreendedora influencia de maneira igual para todos
os padrões de comportamento estratégico. Ressalta-se que essa competência foi a
mais presente entre os 76 gestores hoteleiros entrevistados, identificada em 61
gestores, representando 80,26% da amostra.
Na sequência, na Tabela 20, apresenta-se a análise da variância ANOVA da
última competência empreendedora - Independência e Autoconfiança (IAC) versus
comportamento estratégico.
Tabela 20 ANOVA para IAC x Comportamento estratégico
Soma dos
Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 8,489 3 2,830 4,781 ,004 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observou-se que a competência empreendedora Independência e
Autoconfiança (IAC) apresenta médias significativamente diferentes com sig = 0,05,
influenciando o comportamento estratégico.
Apresenta-se o teste post-hoc LSD na Tabela 21 a seguir.
86
Tabela 21 Teste de LSD para IAC x Comportamento estratégico
(I) comportamento
estratégico
(J) comportamento
estratégico
Diferença
média (I-J) Erro Padrão Sig.
LSD PROSPECTOR DEFENSIVO ,75522* ,24359 ,003
ANALÍTICO ,68251* ,22415 ,003
REATIVO 1,06316 ,38668 ,008
DEFENSIVO PROSPECTOR -,75522* ,24359 ,003
ANALÍTICO -,07271 ,21743 ,739
REATIVO ,30794 ,38283 ,424
ANALÍTICO PROSPECTOR -,68251* ,22415 ,003
DEFENSIVO ,07271 ,21743 ,739
REATIVO ,38065 ,37076 ,308
REATIVO PROSPECTOR -1,06316* ,38668 ,008
DEFENSIVO -,30794 ,38283 ,424
ANALÍTICO -,38065 ,37076 ,308 * A diferença média é significativa no nível 0,05.
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Observa-se nos escores encontrados que há diferenças significantes entre os
comportamentos estratégicos, sendo os que mais se diferem o Prospector para o
Reativo e o comportamento Analista e Defensivo são semelhantes em relação à
competência Independência e Autoconfiança.
Para ilustrar a análise da variância ANOVA da competência IAC versus
comportamento estratégico, o Gráfico 16 será apresentado a seguir.
Gráfico 16 ANOVA para IAC x Comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
87
É possível observar no Gráfico 16 as diferenças entre os comportamentos
Prospectores e Reativos em relação à competência IAC. De acordo com os
pressupostos teóricos de Miles e Snow (1978), Reativo é uma forma de fracasso
estratégico em que existe inconsistência entre sua estratégia, sua tecnologia, sua
estrutura e seu processo. Por sua vez, seria aquele tipo de organização que só reage
quando está ameaçada de perder clientes ou quando os lucros caem
consideravelmente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Em contraposição, o gestor hoteleiro Prospector possui uma busca ativa e
contínua de inovações e investe em pesquisa e desenvolvimento, realiza mudanças
em sua área de atuação e cria novos negócios, gerando novos produtos. Nesse tipo
de estratégia, contrária ao comportamento defensivo, a empresa renova seus
mercados consumidores, abandona produtos em ciclo de vida de maturidade e
declínio, age de maneira competitiva e agressiva frente aos concorrentes (GIGLIO;
ONUSIC, 2013)
O comportamento Analítico é um híbrido da postura Prospectora e Defensiva -
enquanto o Defensivo procura manter uma posição estável no mercado o Prospector
busca trilhar novos caminhos.
As competências empreendedoras foram analisadas individualmente, e dentre
os resultados estatísticos encontrados, constatou-se a presença de nove
competências que influenciam o comportamento estratégico: Busca de Oportunidades
e Iniciativas (BOI), Correr Riscos Calculados (CRC), Exigência de Qualidade e
Eficiência (EQE), Persistência (PER), Busca de Informações (BDI), Persuasão e Rede
de Contatos (PRC), Estabelecimento de Metas (EDM), Planejamento e Monitoramento
Sistemático (PMS), e Independência e Autoconfiança (IAC). Essas competências
influenciam de maneira diferente o comportamento estratégico adotado pelos gestores
hoteleiros, enquanto que a competência empreendedora Comprometimento (COM)
influencia de maneira igual todos os quatro padrões de comportamento estratégico.
Observa-se no Gráfico 17 que a categoria de hotéis com uma estrela apresenta
predominantemente os comportamentos estratégicos Defensivo, influenciado pela
competência Independência e Autoconfiança (IAC) e Reativo, este influenciado pela
competência Comprometimento (COM).
88
Gráfico 17 - Competências empreendedoras X Comportamento estratégico X Gestores dos hotéis e suas categorias
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Os hotéis classificados com duas estrelas apresentam como comportamentos
estratégicos predominantes o Prospector, o Analítico e o Defensivo. O comportamento
Prospector é influenciado pela competência empreendedora Independência e
Autoconfiança (IAC), a mais presente, seguidos das Busca de Oportunidade e
Iniciativa (BOI) e Comprometimento (COM), demonstrando ser uma organização que
está preocupada com o ambiente externo, porém está, ao mesmo tempo, buscando
novas oportunidades para o negócio.
Já no comportamento estratégico Defensivo observa-se que a Busca de
Oportunidades e Iniciativa (BOI), Independência e Autoconfiança (IAC) são as
competências empreendedoras menos presentes, condizente com os objetivos desse
comportamento que possuem uma visão mais conservadora no tocante ao incremento
de produtos e mercados e procura garantir uma posição estável no seu domínio,
89
raramente introduzem inovações tecnológicas, procurando concorrer em dimensões
como preço ou qualidade dos produtos atuais, delimitando e isolando para si um
espaço estável do mercado. No comportamento Analítico, observa-se que as
competências empreendedoras que mais influenciam são Independência e
Autoconfiança (IAC) e Correr Riscos Calculados (CRC) que são características
encontradas neste tipo de comportamento. Conforme Miles e Snow (1978), o Analítico
busca manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e, ao
mesmo tempo, analisa e tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que
foram bem-sucedidos em outras empresas do setor.
Já, os gestores dos hotéis da categoria três estrelas apresentam os quatro
comportamentos estratégicos, porém com destaque para o comportamento
Prospector. Verifica-se também que essa faixa de hotéis é aquela mais competitiva,
com maior quantidade de representantes nesta pesquisa. Dessa forma, exige mais
atenção tanto no ambiente externo - clientes, concorrentes, economia, tendências -,
quanto no ambiente interno para ter os custos sob controle. De acordo com os estudos
de Lee et al. (2004) e Petry, Pickler e Tomelin (2015), nos hotéis de categoria três
estrelas, a qualidade do serviço é influenciada pela empatia, capacidade de resposta
e aspectos tangíveis.
Para os hotéis de categoria quatro estrelas, observa-se que os
comportamentos estratégicos desenvolvidos são Prospector, Defensivo e Analítico. A
competência empreendedora Comprometimento (COM) influencia os três
comportamentos estratégicos e o comportamento Defensivo apresenta uma maior
influência em seu desenvolvimento.
Observa-se que os gestores dos hotéis classificados com cinco estrelas,
apresentam dois comportamentos estratégicos, Prospector e Analítico. No primeiro, a
competência empreendedora Estabelecimento de Metas (EDM) apresenta maior
influência no desenvolvimento do comportamento estratégico Prospector, que é uma
competência inerente ao gestor de um hotel com essa categoria, pois ele precisa estar
em constantes renovações para manter-se atuante no mercado, enquanto que a
Busca de Informações (BDI) apresenta maior influência no desenvolvimento do
comportamento estratégico Analítico.
Ao realizar uma leitura horizontal do Gráfico 17 anterior é possível observar que
a competência empreendedora Comprometimento (COM) influencia de forma
semelhante os comportamentos estratégicos dos cinco grupos de gestores dos hotéis
90
classificados com uma, duas, três, quatro e cinco estrelas, enquanto que a
competência Busca de Oportunidade e Iniciativa (BOI) influencia de forma semelhante
os hotéis de categoria 1 e 5 estrelas. Para os hotéis de 2 estrelas, BOI influencia de
forma diferente os comportamentos estratégicos Prospector, Defensivo e Analítico.
Para os hotéis 3 estrelas, BOI influencia de forma semelhante os comportamentos
Defensivo e Analítico e influencia de forma diferente os comportamentos Prospector
e Reativo, possuindo, no último, possui baixo poder de influência. Observou-se ainda
que nos hotéis de categoria 4 estrelas a competência Busca de Oportunidades e
Iniciativa (BOI) influencia de forma diferente os comportamentos estratégicos
Prospector, Defensivo e Analítico.
Observa-se ainda que a competência Independência e Autoconfiança (IAC)
influencia de forma semelhante os hotéis de categorias 1, 2, 3, 4 e 5 estrelas, o que
corrobora com a postura que o gestor do hotel desempenha, já que ele está em uma
posição de liderança, sendo necessário o desenvolvimento de tal competência
empreendedora.
De forma geral, observa-se que os comportamentos Analítico e Prospector são
predominantes nos hotéis das categorias de 2, 3, 4 e 5 estrelas devido à necessidade
que estes empreendimentos têm de relacionar com o mercado, desenvolvendo,
assim, as características que corroboram com a teoria de Miles e Snow (1978). As
competências empreendedoras que apresentam maior influência nesses hotéis são
Comprometimento (COM) e Independência e Autoconfiança (IAC).
Na Tabela 22 a seguir, há um resumo dos escores estatísticos encontrados e
destacado de vermelho o grupo das 9 competências que influenciam de forma
diferente o comportamento estratégico.
91
Tabela 22 ANOVA entre as competências empreendedoras e o comportamento estratégico
Competências Empreendedoras
Soma dos
Quadrados df
Quadrado
Médio Sig.
BOI
Ent
re G
rupo
s
14,046 3 4,682 ,000
CRC 14,178 3 4,726 ,001
EQE 11,421 3 3,807 ,000
PER 6,467 3 2,156 ,022
COM 3,402 3 1,134 ,112
BDI 7,109 3 2,370 ,022
EDM 12,461 3 4,154 ,001
PMS 10,041 3 3,347 ,001
PRC 5,490 3 1,830 ,022
IAC 8,489 3 2,830 ,004 Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados da pesquisa.
Pode ser observado também nos gráficos relacionados, que as competências
empreendedoras se apresentam de forma diferente para os comportamentos, porém
algumas mantém-se constantes, como, por exemplo, os comportamentos Prospector
e Defensivo aparecem em pontos opostos e o Analítico em um ponto intermediário
entre esses dois, assim confirmando o que Miles e Snow (1978) afirmam sobre o
Analítico ser híbrido dos dois comportamentos Prospector e Defensivo.
Verificou-se também que, em algumas competências, como Busca de
Oportunidades e Iniciativa BOI, Exigência de Qualidade e Eficiência EQE,
Persistência PER e Independência e Autoconfiança IAC, os comportamentos
Defensivo e Analítico se apresentam com posturas iguais. E, nas competências Correr
Riscos Calculados CRC e Persuasão e Rede de Contatos PRC, o Defensivo e
Reativo estão muito próximos, ou seja, não possuem diferenças de comportamento.
Com as análises dos dados coletados concluída, o próximo capítulo apresenta
as considerações finais da investigação, respondendo ao problema de pesquisa, as
conclusões, as limitações e as sugestões para novas pesquisas.
92
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo realizado permitiu discutir sobre o tema do empreendedorismo, das
competências empreendedoras e do comportamento estratégico dos gestores
hoteleiros da região turística da Costa Verde & Mar e Balneário Camboriú. A
investigação traz uma contribuição prática e teórica, além de ampliar as pesquisas
realizadas em turismo com o tema em questão.
A pesquisa teve como objetivo geral analisar as competências empreendedoras
e o comportamento estratégico dos gestores hoteleiros, que foi atendido durante o
processo de resposta aos objetivos específicos. O primeiro objetivo específico -
mensurar as competências empreendedoras dos gestores hoteleiros localizados na
região turística Costa Verde & Mar e Balneário Camboriú - foi atendido a partir do
questionário adaptado de Lenzi (2008), o qual foi desenvolvido com base na teoria de
Cooley (1990), competências empreendedoras.
O segundo objetivo específico desta investigação - identificar a conduta do
comportamento estratégico desenvolvida pelos gestores hoteleiros - foi atendido por
meio da aplicação do questionário adaptado de Conant, Mokwa e Vardarajan (1990)
sobre o comportamento estratégico da teoria de Miles e Snow (1978).
O terceiro objetivo específico - relacionar a presença das competências
empreendedoras predominantes em relação aos tipos de comportamento estratégico
praticados pelos gestores hoteleiros da região turística Costa Verde & Mar - foi
atendido por intermédio do cálculo da ANOVA com o software IBM SPSS Statistics
22.
Para atingir tais objetivos, o pesquisador contou com a construção do estado
da arte com pesquisas nas bases de dados online, revistas científicas, dissertações
de mestrado, teses de doutorado, adotando o modelo teórico de Miles e Snow (1978)
para identificar o comportamento estratégico, e a teoria de Cooley (1990) para
mensurar as competências empreendedoras. Essas teorias haviam sido testadas e
replicadas por diversos pesquisadores, em razão disso o pesquisador adotou esse
modelo teórico.
Nos procedimentos metodológicos, o estudo contou com uma pesquisa
exploratória e descritiva, apropriando-se de uma abordagem quantitativa por meio do
método survey. Para tanto, foi construído um questionário eletrônico e aplicado junto
93
aos gestores hoteleiros. Obteve-se uma amostra significativa de 76 respondentes para
a população de 143 gestores. Dessa forma, foi possível realizar as análises
estatísticas.
Observou-se o perfil do gestor hoteleiro como sendo 56,3% do gênero
masculino, 40,8% possuem de 30 a 39 anos, 42,1% possuem ensino superior
completo, 30,3% trabalham mais de 10 anos no hotel, e 65,8% dos hotéis são
considerados 3 estrelas.
Nas análises realizadas, observou-se que 80,26% dos gestores hoteleiros
desenvolvem a competência Comprometimento seguidos das competências
Persistência 69,73%, Busca de Informações 65,78%, Persuasão e Rede de
Contato 57,89%, Independência e Autoconfiança 51,31%, Planejamento e
Monitoramento Sistemático 50%, Estabelecimento de Metas 48,68%, Exigência
de Qualidade e Eficiência 48,68%, Correr Riscos Calculados 47,36% e Busca de
Oportunidades e Iniciativa 38,15%. Esse foi o quantitativo das competências
empreendedoras mensuradas nos gestores hoteleiros.
Ao identificar o comportamento estratégico, observou-se ainda que 40,8% dos
gestores possuem o comportamento Analítico; 27,6%, o comportamento Defensivo;
25%, o comportamento Prospector; e apenas 6,6% dos gestores hoteleiros adotam o
comportamento Reativo.
Dessa forma, pode-se responder ao problema de pesquisa: Qual o conjunto de
competências empreendedoras presentes nos gestores hoteleiros situados na região
turística Costa Verde & Mar e Balneário Camboriú, e a conduta de comportamento
estratégico por eles desenvolvido? As competências empreendedoras predominantes
são: Comprometimento 80,26%, Persistência 69,73%, Busca de Informações
65,78%, Persuasão e Rede de Contatos 57,89%, Independência e Autoconfiança
51,31%, Planejamento e Monitoramento Sistemáticos 50%. Esse é o conjunto de
competências presentes em 50% dos gestores hoteleiros. O comportamento
estratégico Analítico foi o mais presente, com 40,8% e com a presença predominante
das competências empreendedoras, Busca Oportunidades e Iniciativa, Correr Riscos
Calculados, Exigência de Qualidade e Eficiência, Persistência, Persuasão e Rede de
Contatos, Estabelecimento de Metas e Planejamento e Monitoramento Sistemático.
Assim sendo, conclui-se que identificar as competências empreendedoras dos
gestores hoteleiros traz condições de fortalecer as competências menos
desenvolvidas e ampliar aquelas que já possuem destaque no seu desenvolvimento,
94
trazendo, assim, melhores desempenhos organizacionais para os hotéis, criando
novas oportunidades para o crescimento.
Outra importante observação dá-se em função do comportamento estratégico
adotado pelos gestores hoteleiros, apesar da baixa propensão ao modelo de
comportamento estratégico reativo. Esse é um padrão que deve ser combatido, pois
é considerado uma falta de estratégia e não deve ser encontrado nas lideranças, mais
especificamente dentre os gestores dos hotéis.
A pesquisa contou com algumas limitações, em função da dificuldade de
conseguir coletar dados junto aos gestores hoteleiros, pois eles têm uma carga de
trabalho intensa, dificultando o contato com eles. Outra questão é que o gestor
hoteleiro, ao realizar uma autoanálise, tende a preencher dados com uma visão no
superlativo, isto é, observado os pontos mais positivos e não enxergando os pontos
negativos. Assim, um cruzamento dos dados com avaliações dos pares e
subordinados poderia trazer respostas diferentes.
As análises estatísticas realizadas com um número reduzido de respondentes
diminui o poder estatístico. Segundo Hair Jr. et al. (2005), uma amostragem maior
possui um maior poder estatístico para análises do pesquisador em identificar os
resultados significantes.
Assim sendo, sugerem-se como futuras pesquisas, estudos com outras
organizações que compõem a atividade turística como os gestores do turismo,
secretarias de turismo, agências de viagens, companhias aéreas e terrestres ou até
mesmo instituições de ensino que fortalecem a construção do conhecimento na área
do turismo. Estas seriam importantes áreas para serem investigadas. Pesquisas com
gestores hoteleiros localizados em outras regiões podem ser realizadas e comparadas
à atual investigação, bem como pesquisas com funcionários sobre o comportamento
estratégico adotado pelos gestores hoteleiros.
Abordagens qualitativas também poderiam ser empregadas com cortes
temporais longitudinais ou até mesmo com a aplicação de outros tratamentos
estatísticos que diferem dos utilizados nesta investigação. Estudos de abordagem
quantitativa poderiam apropriar-se de outros instrumentos de coleta e tratamentos
estatísticos diferentes dos aqui utilizados, como forma de reforçar a relação entre
competências empreendedoras e comportamento estratégico. Pesquisas como estas
trariam uma grande contribuição para o desenvolvimento e avanço do tema em
questão.
95
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107
APÊNDICES
108
LISTA DE APÊNDICES
Apêndice A: Carta de Apresentação
109
Apêndice B: Caracterização do respondente e caracterização da unidade Hoteleira
110
Apêndice C: Questionário para identificação das competências empreendedoras adaptado aos Gestores Hoteleiros
111
Apêndice D:
Questionário para identificação do comportamento estratégico adaptado para o Gestor Hoteleiro
113
109
APÊNDICE A Carta de Apresentação
Sou Luiz Ailil Vianna Martins aluno do Programa de Mestrado em Turismo e
Hotelaria da UNIVALI-BC e bolsista CNPQ, (Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico) e estou realizando uma pesquisa sobre as competências
empreendedoras e o comportamento estratégico junto aos hotéis localizados na
região turística Costa Verde & Mar. Suas respostas são importantes para o
desenvolvimento deste trabalho de dissertação, saliento que todas as respostas serão
confidenciais e de uso exclusivo para este fim.
Solicito sua atenção em responder ao questionário. As questões são de fácil
preenchimento e o tempo estimado é de 10 minutos.
Como contribuição social deste trabalho, informo que a cada questionário
respondido irei doar R$ 2 reais, para uma instituição filantrópica escolhida na região.
Para responder o questionário favor acessar o link
https://pt.surveymonkey.com/r/BHXD65B.
Se tiver interesse em receber os resultados prévios, entre em contato pelo e-
mail abaixo.
Agradecemos a sua colaboração!
Luiz Ailil Vianna Martins - Mestrando. ([email protected])
Dr. Luiz Carlos da Silva Flores Professor Orientador. ([email protected])
110
APÊNDICE B Caracterização do respondente e caracterização da unidade Hoteleira
1) Gênero:
( ) Masculino ( ) Feminino
2) Idade:
( ) Menos de 20 anos ( ) De 20 a 29 anos ( ) De 30 a 39 anos
( ) De 40 a 49 anos ( ) De 50 a 59 anos ( ) Mais de 60 anos
3) Escolaridade:
( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino Técnico ( )
Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Pós Graduação /
Especialização ( ) Pós Graduação / Mestrado ( ) Pós Graduação / Doutorado.
4) Quanto tempo você trabalha no Hotel:
( ) Menos de 01ano ( ) De 01 a 02 anos ( ) De 03 a 04 anos
( ) De 05 a 06 anos ( ) De 06 a 07 anos ( ) De 07 a 08 anos
( ) De 09 a 10 anos ( ) Mais que 10 anos
5) Qual é a Classificação do Hotel:
( ) 1 estrela ( ) 2 estrelas ( ) 3 estrelas ( ) 4 estrelas ( ) 5 estrelas.
6) Qual o número de Unidades Habitacionais (UHs): ______________
7) Número de Funcionários:
Quantos:___________________.
111
APÊNDICE C Questionário para identificação das competências empreendedoras adaptado aos Gestores Hoteleiros
Esta parte contém 30 breves afirmativas sobre as competências empreendedoras do gestor hoteleiro. Leia cuidadosamente e atribua uma classificação numérica, conforme escala abaixo, que melhor represente a sua atuação na gestão do Hotel. 1 = NUNCA, 2 = RARAS VEZES, 3 = ALGUMAS VEZES, 4 = QUASE SEMPRE, 5 = SEMPRE. Na gestão do hotel, você:
.
PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5
Elabora, reinventa ou comercializa novos produtos ou serviços. Possui iniciativas de inovação gerando novos negócios.
Produz resultado através das oportunidades de negócio que identifica no mercado. PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5 Avalia o risco de suas ações por meio de informações coletadas. Age para reduzir os riscos dessas ações.
Está disposto a correr riscos, pois eles representam um desafio pessoal e podem trazer um bom retorno para o hotel. PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5
Suas ações são muito inovadoras e trazem qualidade e eficácia nos processos.
É reconhecido por satisfazer seus clientes internos e externos.
Estabelece prazos e os cumpre com padrão de qualidade reconhecido por todos. PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5 Age para driblar obstáculos quando eles se apresentam.
Não desiste em situações desfavoráveis e encontra formas de atingir os objetivos. Admite ser responsável por seus atos como gestor hoteleiro. PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5
Conclui uma tarefa dentro das condições estabelecidas, honrando os hóspedes e parceiros.
concluir um trabalho. Está disposto a manter os clientes satisfeitos e de fato consegue. PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5
Vai pessoalmente atrás de informações para realizar um projeto. Investiga pessoalmente novos processos ou ideias inovadoras. Quando necessário, consulta especialistas para lhe ajudar em suas ações.
112
PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5 Define suas próprias metas, independentemente do que é proposto pelo hotel. Possui metas claras e específicas. Possui metas mensuráveis. PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5 Elabora planos com tarefas e prazos bem definidos e claros. Revisa constantemente seus planejamentos É ousado na tomada de decisões PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5 Consegue influenciar outras pessoas para que sejam parceiros em seus projetos viabilizando recursos necessários para alcançar os resultados propostos. Consegue utilizar pessoas chave para atingir os resultados.
Desenvolve e fortalece sua rede de relacionamentos interno e externo ao hotel. PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5
Está disposto a quebrar regras, transpor barreiras e obstáculos enraizados no hotel.
Confia em seu ponto de vista e o mantém mesmo diante de oposições. É confiante nos seus atos e enfrenta desafios sem medo.
Fonte: Adaptado de Lenzi (2008) e Lenzi et al. (2011) para aplicação com a amostra de Gestores Hoteleiros.
Continuação
113
APÊNDICE D Questionário para identificação do comportamento estratégico adaptado para o Gestor Hoteleiro
1) Assinale a alternativa abaixo que melhor representa a sua atitude na gestão do seu hotel.
A
Estou sempre atento às mudanças ambientais e adoto uma postura agressiva para o mercado, buscando oportunidades e investindo na inovação e criação de novos produtos e serviços, visando atender os clientes atuais e potenciais. Procuro estar sempre à frente de meus concorrentes. Adoto controles baseados no volume de vendas e performance do mercado.
B
Privilegio garantir uma posição segura e estável quanto ao produto e mercado. Raramente introduzo novidades tecnológicas, procurando competir em dimensões de preço ou qualidade dos produtos atuais. Adoto controles ancorados em bases financeiras e custos.
C
Procuro manter uma base firme de produtos/serviços e clientes tradicionais a partir de minhas competências e habilidades centrais. Porém, utilizo ferramentas de análise para identificar e explorar novas oportunidades de produtos e mercados. Utilizo controles baseados múltiplos métodos e cálculos cuidadosos de risco.
D
Não sou adepto a mudanças empresariais e só promovo ajustes na estrutura, operações e produto e mercado quando sou forçado pela pressão dos concorrentes e clientes. Utilizo controles para evitar e lidar com problemas e permanecer solvente.
Fonte: Adaptado de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) para aplicação em uma amostra de Gestores Hoteleiros.