Sistemas de Produção:

Análise dos Sistemas Ford e Toyota de produção

SOUZA ULHOA, Bruno

RESUMO

(Letra arial 12, espaçamento simples. Aqui, aparecem os objetivos, metodologia e resultados. Palavras-chave: (3 a 5) O resumo deve ser elaborado na Língua Vernácula. Segundo a ABNT NBR

6028/2003, o resumo deve ressaltar o objetivo, o método, os resultados e as

conclusões do trabalho. Deve ser composto de uma sequência corrente de frases

concisas e não de uma enumeração de tópicos. Apresentando-se em parágrafo

único, utilizando o verbo na voz ativa e terceira pessoa do singular e espaçamento

simples. Quanto a sua extensão os resumos devem ter de 150 a 250 palavras. O

resumo deve trazer uma apresentação sucinta e ordenada das ideias centrais do

artigo, sem a utilização de citações. O resumo deve ser o último elemento a ser

construído no artigo para que realmente possa expressar o que o pesquisador

objetiva com o texto produzido. Abaixo do Resumo devem figurar as palavras chave,

precedidas da expressão Palavras-chave e separadas entre si por ponto e

finalizadas também por ponto.

Palavras-chave: Manual de Normas. Resumo. Artigo Científico.

1. INTRODUÇÃO

1.1. EVOLUÇÃO DOS MODELOS PRODUTIVOS

A experiência histórica tem demonstrado que sob o capitalismo não há uma única

forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura.

Além disso, o desenvolvimento e o predomínio de um arranjo particular, em certa

época, é condicionado por fatores de natureza econômica, social, cultural,

institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada formação econômica e

social. Mas a partir do momento em que uma forma específica tenha se constituído e

se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes regiões e culturas

através da ação das forças coercitivas da concorrência indicando, por outro lado, o

caráter geral do capital na sua lógica de acumulação das riquezas e poderes.

Nas primeiras décadas da Revolução Industrial, a produção dava-se de forma

praticamente artesanal. O mercado encontrava-se praticamente inexplorado, em

franca expansão. O grande aumento de produtividade conseguido com a produção

mecanizada, em substituição ao artesanato, garantia uma posição extremamente

confortável às empresas emergentes.

A partir da segunda década do século XX, com o advento da administração científica

de Taylor e da linha de produção de Ford, a lógica da produção capitalista

modificou-se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial, devido

principalmente à especialização do trabalho e à padronização dos produtos e peças.

Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era superior à produção e, assim

os produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos àqueles

itens.

À medida que a oferta de produtos começou a ser superior a procura e com o

aumento da concorrência, fez com que a padronização dos produtos fosse

diminuindo cada vez mais, no sentido que, novos modelos foram sendo

desenvolvidos e introduzidos de maneira mais e mais rápida no mercado, reduzindo

drasticamente a vida útil dos produtos. Gradativamente, a produção não vem mais

sendo efetuada em linhas rígidas, passando a necessitar de flexibilidade para a

introdução de novos modelos e frequentes alterações nos produtos. Outra restrição

imposta pela competição é a redução contínua dos preços de venda, significando

que as imperfeições e ineficiências devem ser reduzidas sistematicamente.

Desta maneira, a situação que se apresenta atualmente é um mercado competitivo,

com produtos de baixo preço, boa qualidade, frequentes modificações de projeto,

curta vida útil e muitos modelos diferentes à escolha do cliente. O efetivo controle

das atividades produtivas é condição indispensável para que qualquer empresa

possa competir em igualdade de condições com seus concorrentes, hoje em dia.

Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas

atividades e de intervir rapidamente para a correção e melhoria dos processos, a

empresa estará em desvantagem frente à concorrentes mais eficientes. Visando

superar esta dificuldade, podemos fazer uma comparação entre o sistema produtivo

de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional.

Para ter uma ideia das mudanças ocorridas, em busca da competitividade. Enquanto

a empresa tradicional não necessitava o aprimoramento contínuo da eficiência, pois

o mercado com menos concorrência absorvia as ineficiências e suportava preços

razoavelmente altos, uma das principais preocupações da empresa moderna é a

busca incessante pela melhoria da produtividade e eficiência. Desta forma, a

produção da empresa moderna deve ocorrer de maneira a evitar ao máximo as

ineficiências decorrentes de má qualidade, trabalhos improdutivos, etc. As atividades

que não colaboram efetivamente à agregação de valor ao produto devem ser

reduzidas sistemática e continuamente, da mesma maneira que não se pode tolerar

qualquer tipo de perda no processo produtivo.

Na realidade, a prática da mudança ainda é muito latente. Apesar de estarmos já no

início do século XXI, muitas empresas ainda adotam modelos das décadas de 30 e

50, que se encontram ultrapassados e retrógrados. O que ocorre é que boa parte

das empresas encaram as mudanças como um assunto difícil, vago, desconhecido,

árido, complexo e incerto. Um terreno movediço e perigoso. Algumas não

conseguem entrar em um programa consistente de mudanças, por não terem uma

ideia nítida de como implementá-lo de forma estruturada e bem sucedida. As

organizações, ainda que de forma desapercebida, insistem em ter resistência a

mudanças, que muitas vezes pode leva-las ao óbito.

Na administração chamada clássica – início do século – ainda não se dava ênfase

ao ambiente, ou seja, as organizações eram tratadas como sistemas fechados e sua

permanência no mercado era traçada por variáveis estáveis. Consequentemente os

estudiosos da época não se preocupavam com a adaptação das organizações a

novos cenários.

Nas organizações contemporâneas, contudo, o elevado número de contingências

exige uma gama elevada de respostas. Fato que faz com que, uma estrutura mais

flexível e ações criativas ganhem força e importância. Como salienta Morgan (1996),

organizações que têm o aspecto mecanicista têm também uma maior dificuldade em

se adaptar a situações não previstas, pois são organizadas de forma a atingir

objetivos pré-estabelecidos e não para atuar num contexto de mudanças. Contudo,

atualmente, mesmo estas organizações veem-se obrigadas a se adaptar.

Historicamente, o modelo organizacional significava estrutura organizacional. Hoje,

significa um realinhamento da estrutura, dos processos de gerenciamento, dos

sistemas de informação, de recompensa, de pessoal e de outros elementos da

organização na estratégia empresarial, como ressalta Galbraith (1995).

Surpreendente, é a multiplicidade de nomenclaturas e de modismos que proliferam

na administração. Raras são as ocasiões em que uma teoria se torna realmente

revolucionária. Na maior parte das vezes, os administradores, criativos e desejosos

de comunicarem suas experiências, inventam nomes novos para velhas coisas e,

muitas vezes, retrocedem na história da administração, voltando a conceitos

“tayloristas”.

Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem competitiva por meio da

introdução de iniciativas de aumento de produtividade, qualidade total e serviço ao

cliente. Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cúpula administrativa.

Apesar de conseguirem alguns progressos, na maior parte do tempo ficavam

desapontadas com os resultados. Os progressos levaram mais à sobrevivência do

que a qualquer vantagem concreta; produtividade, qualidade e bom atendimento ao

cliente são necessidades competitivas e não vantagens, daí a razão de muitas

empresas terem introduzido essas iniciativas e terem feito poucos progressos.

Sendo assim, observa-se uma crescente necessidade de estruturas organizacionais

"enxutas" e flexíveis como base para a obtenção vantagem competitiva. Para tanto,

é necessário que se procure entender todo o contexto em que se desenvolveram

culturas de Produção Enxuta, para permitir que se desenvolva uma sistemática que

assegure sua implantação, não somente como uma cópia, ou modismo, mas como

uma ferramenta de mudança.

1.2.SISTEMAS DE PRODUÇÃO

A experiência histórica tem demonstrado que sob o capitalismo não há uma

única forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da

manufatura. Além disso, o desenvolvimento e o predomínio de um arranjo

particular, em certa época, é condicionado por fatores de natureza econômica,

social, cultural, institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada

formação econômico-social. Mas a partir do momento em que uma forma

específica tenha se constituído e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-

se a diferentes regiões e culturas através da ação das forças coercitivas da

concorrência indicando, por outro lado, o caráter geral do capital na sua lógica de

acumulação das riquezas e poderes. A ideia de que modos alternativos de

organizar o processo de trabalho possam se desenvolver em resposta a

contextos históricos específicos, parece fundamentar as inovações nessa área

que foram introduzidas na manufatura japonesa no pós II Guerra Mundial.

Para tratar do exposto acima, analisa-se a constituição dos modelos de

organização industrial que têm se destacado neste século XX: a produção em

massa e a produção enxuta ou flexível.

1. SISTEMAS FORD E TOYOTA DE PRODUÇÃO

1.1.SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO

Linha de montagem: principal característica do Fordismo.

Sabemos quanto à motorização e a mecanização foram marcantes para

sociedade industrial do Século XX: simbólica e materialmente determinaram não só

a produção e o consumo como o próprio conteúdo e a organização do trabalho.

Historicamente, a indústria automóvel desenvolveu-se de acordo com os

princípios da produção em grande série, postos em prática por Henry Ford em 1913,

na sua fábrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seus

competidores, foi juntar e integrar um conjunto de inovações (técnicas e

organizacionais) que já estavam disponíveis no seu tempo:

A produção estandardizada de espingardas já se fazia nos finais

do Séc XVIII.

Os matadouros de Chicago já usavam as moving lines por volta de

1860;

A produção em série de carros já era conhecida no princípio do Séc. XX

(por ex., era praticada pela Oldsmobile, um dos quatro construtores que deram

origem à General Motors, em 1908);

Taylor já tinha teorizado e posto em prática os seus princípios do

Scientific management.

Fordismo é um modelo dito clássico, que se baseia do na teria de Taylor,

criado pelo empresário norte-americano Henry Ford, cuja principal característica é a

fabricação em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914 para sua indústria de

automóvel, projetando um sistema baseado numa linha de montagem.

O objetivo principal deste sistema era reduzir ao máximo os custos de

produção e assim baratear o produto, podendo vender para o maior número possível

de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de produção, uma esteira

rolante conduzia o produto, no caso da Ford os automóveis, e cada funcionário

executava uma pequena etapa. Logo, os funcionários não precisavam sair do seu

local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produção. Também não era

necessária utilização de mão-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador

executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produção

(especialização).

O Fordismo foi o sistema de produção que mais se desenvolveu no

século XX, sendo responsável pela produção em massa de mercadorias das mais

diversas espécies.

Enquanto para os empresários o Fordismo foi muito positivo, para os

trabalhadores ele gerou alguns problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e

desgastante, além da falta de visão geral sobre todas as etapas de produção e baixa

qualificação profissional.

Historicamente, foi graças ao taylorismo-fordismo que o automóvel se

tornou um produto de consumo de massas ou pelo menos ao alcance da classe

média, e inclusive dos operários que o fabricavam, graças ao seu baixo preço, aos

salários elevados e às próprias facilidades de crédito introduzidas pela

administração da Ford Motor Company.

Ford que tinha trabalhado como engenheiro na fábrica de Thomas

Edison, antes de criar a sua própria empresa (em 1903), revolucionou a indústria

automóvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na nova

fábrica de Highland Park, Michigan. Com o "scientific management" (1911) e com o

trabalho em cadeia, tornava-se absolutamente dispensável o operário de ofício, e

desenvolviam-se as potencialidades da produção em grande série.

Recorde-se que a F.W. Taylor (1856-1915) deve-se, sobretudo, a criação

de um sistema, o da racionalização do trabalho, através da medição de tempos e

movimentos, tornando assim possível a substituição progressiva do operário

profissional ou de ofício, por um novo tipo de operário, não qualificado, o operário-

massa.

A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização,

parcelarização e individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas,

permitiu um considerável aumento da produtividade e, por conseguinte, a redução

dos custos de produção.

Com uma produção anual de quase 250 mil unidades, Ford consegue

baixar o preço do seu modelo T para os 500 dólares!... Os lucros tornam-se

fabulosos: mais de 11,2 milhões de dólares são pagos em dividendos em 1913.

Em contrapartida, o novo sistema de produção tinha feito aumentar o

turnover do pessoal operário (da ordem dos 50% ao mês). É então que Henry Ford

surpreendeu o mundo ao anunciar, em 1914, um salário mínimo de US$ 5,00 por dia

por jornada de oito horas, instituindo a jornada de oito horas e a semana de 40

horas. Quando nos Estados Unidos a média salarial era de US$ 2,50 por uma

jornada de nove horas.

Condições de trabalho que virariam bandeiras de sindicatos da América

do Norte e da América do Sul. Para os empresários da época, especialmente os da

área de mineração e siderurgia, que olhavam com preocupação o movimento que

passou à história como ‘Fordismo’, ele tinha uma resposta pronta: “Se você corta os

salários, simplesmente corta o número de seus consumidores.”, além de um

esquema de participação nos lucros.

Estavam lançadas, assim, as condições de trabalho pelas quais muitos

sindicatos ao redor do mundo brigaram durante anos. A diferença é que Ford se

antecipou às reivindicações que fariam parte da agenda dos trabalhadores. Não

seriam as únicas mudanças que ele faria na conturbada relação entre capital e

trabalho. O empresário também lançaria as bases sobre as quais floresceria a

classe média americana ao abrir condições de crédito para que todos pudessem

comprar seus carros. Primeiro a Ford financiou seus próprios empregados. Depois,

estendeu esse crédito aos consumidores. Assim, dizia, todos poderiam comprar um

carro e a empresa aumentar suas vendas e sua participação no mercado. O modelo

de crédito desenhado por Ford chegou à construção civil e, depois, ao comércio.

Tanto que, hoje, não só apenas nos Estados Unidos, um cartão de crédito é a

identidade número 1 de um consumidor.

Com esta manobra, Ford além de estabilizar a mão de obra (uma boa

parte recrutada nas levas de imigrantes que chegavam à América), aumentar a

produção e estimular a produtividade do trabalho, Ford pretendia também fazer do

seu produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the masses... One in

every Family… Nothing will do as much to make roads as a car in every family",

escreveu ele ainda no início do seu negócio.

Já na década de 1930, as relações de trabalho tinham-se degradado

muito: os salários voltaram ao nível de 1913, não havia segurança de emprego nem

eram reconhecidos direitos de antiguidade do pessoal. Com o New Deal (1933),

Ford encontra dificuldades adicionais:

Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por não

querer a negociação coletiva nem a intromissão dos sindicatos nas

suas fábricas;

Apesar de o NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo

Supremo Tribunal, há uma nova ameaça, o Wagner Act, que

obriga empregadores e sindicatos a entenderem-se;

A resistência operária (e, sobretudo da aristocracia operária) à introdução

da "organização científica do trabalho" foi-se esbatendo até à época da grande crise

mundial do capitalismo (1929).

Até 1941 Ford mantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939,

perde a supremacia no mercado norte-americano, para a General Motors.

Ford, somente em 1941 autorizada a sindicalização do seu pessoal e

reconhecida a negociação coletiva.

Documentos da Ford, com relatos de amigos e colaboradores do

empresário, dão conta de que Ford, ao observar que os açougueiros ficavam em

postos fixos, cortando as carnes, que se moviam em esteiras, concluiu: “Se cada

montador permanecesse fixo em uma função, o automóvel ganharia forma mais

rapidamente, economizando incontáveis horas de trabalho”. Mandou construir

trilhos, por onde os carros em montagem pudessem ser movidos, em vez dos

operários ficarem indo e vindo pela fábrica. Depois percebeu que os carros teriam de

ficar no alto, para facilitar o trabalho e, como nos açougues, a linha se produção

ganhou guinchos e os trilhos no final para testar a suspensão, com carros

rapidamente saindo dos galpões para as ruas, e em quantidade.

A cadeia clássica de Ford foi rapidamente imitada e adotada por todos os

concorrentes (na Europa: Citroën, Renault, Fiat, Morris, Opel, Mercedes-Benz, etc.).

Semelhante ao taylorismo, o fordismo como técnica de gestão da

produção surgiu a partir das ideias de Henry Ford, que de mecânico a engenheiro-

chefe e proprietário de fábrica adquire experiência suficiente para elaborar um

método de produção que supere o de tipo artesanal. Entre 1892 e 1896 constrói um

automóvel peça por peça. Em 16 de junho de 1903 fundou a Ford Motor Company,

com aproximadamente 125 empregados, colocando à venda, em outubro do mesmo

ano, o primeiro carro. Cinco anos depois produz o famoso Modelo T (no Brasil ficou

conhecido como Ford Bigode), atingindo entre 1908 e 1926 o recorde em vendas de

15 milhões de unidades. Em 1913 sua empresa já fabricava 800 carros por dia e em

1926, 23 anos após a inauguração da Ford Motor Co., possuía 88 usinas e

empregava 150 mil pessoas, fabricando então 2 milhões de carros por ano. Ford

teve outros méritos além da produção em escala. A verticalização e a

horizontalização do processo de produção, desde a matéria-prima à colocação do

produto no mercado, contribuíram para o sucesso de suas propostas, enquanto

organização da produção.

Mas a maior inovação implantada por Ford foi a adoção da linha de

produção.

Apesar de muitos atribuírem a Henry Ford somente a ideia da linha de

montagem, foi, no entanto, a de produção em massa uma das principais

contribuições de Ford à organização da produção e do trabalho. “A chave para a

produção em massa não residia — conforme muitas pessoas acreditavam ou

acreditam — na linha de montagem em movimento contínuo. Pelo contrário,

consistia na completa e consistente intercambialidade das peças e na facilidade de

ajustá-las entre si. Essas foram as inovações na fabricação que tornaram a linha de

montagem possível” (Womack et al., 1992:14). Portanto, o sistema pelo qual as

peças circulam no interior da fábrica através de esteiras, evitando deslocar o

operário do seu posto de trabalho. Em vez de o operário deslocar-se para ir buscar a

peça, como se fazia no processo artesanal, com a linha de montagem o trabalhador

espera a peça no seu posto de trabalho.

Nosso primeiro passo no aperfeiçoamento da montagem consistiu em

trazer o trabalho ao operário ao invés de levar o operário ao trabalho. Hoje todas as

operações se inspiram no princípio de que nenhum operário deve ter mais que um

passo a dar; nenhum operário deve ter que se abaixar.

Os princípios da montagem são:

1. Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural da

operação de modo que cada componente tenha a menor distância possível a

percorrer da primeira à última fase.

2. Empregar planos inclinados ou aparelhos concebidos de modo que o operário

sempre ponha no mesmo lugar a peça que terminou de trabalhar, indo ela ter

à mão do operário imediato por força do seu próprio peso sempre que isso for

possível.

3. Usar uma rede de esteiras por meio das quais as peças a montar se

distribuam a distâncias convenientes.

O resultado destas normas é a economia de pensamento e a redução ao

mínimo dos movimentos do operário, que, sendo possível, deve fazer sempre uma

só coisa com um só movimento (Ford, 1964:65).

Em comparação com o taylorismo da prática dos tempos e movimentos

individuais, agora com o processo fordista tal prática se dará de forma coletiva, o

ritmo de produção deverá ser acompanhado pelo ritmo da esteira, ou do plano

inclinado, e não mais pela capacidade do trabalhador, o que implica, por um lado,

disciplinamento do tempo do trabalhador e, por outro, impede a sua participação

e/ou criatividade. A linha de montagem impõe seu próprio e inflexível ritmo, cada

ação deve seguir a precedente de acordo com o tempo previsto, identificando,

assim, “os princípios fundamentais da mecanização: padronização, continuidade,

coação e redução do trabalho a uma simples tarefa” (Hirschhorn, 1984:14).

Em resumo, a esteira mecânica parcela o trabalho, especializa o

trabalhador e intensifica suas ações com o objetivo de eliminar os tempos mortos, o

que significa dizer que a diferença entre o taylorismo e o fordismo é que as normas

de produção são incorporadas, no caso do fordismo, aos dispositivos automáticos

das máquinas. Assim, o movimento das máquinas define a operação e o tempo

necessário para sua execução.

A partir do processo de produção em massa fordista é então possível

elaborar grandes quantidades de produtos padronizados sob uma organização da

produção e do trabalho que emprega matéria-prima, máquinas e equipamentos,

desenho e mão de obra estandardizada ao menor custo possível. O objetivo desse

modo de gerenciamento foi, portanto, promover a economia de escala a fim de

diminuir os custos e ampliar o mercado. A condição para implementar um sistema de

produção dessa natureza é a existência de um mercado latente ou planejado para o

consumo de massa. Para tanto Ford imaginava que, pagando melhores salários e

criando boas condições de trabalho (foi ele quem introduziu o trabalho de oito horas

e o salário de cinco dólares por dia), os operários teriam renda e tempo de lazer

para consumir os produtos por eles produzidos. A obtenção de mercado pela

empresa estaria baseada na obtenção de economias de escala através da

verticalização do sistema, desde a matéria-prima à distribuição, e no aumento da

velocidade do processo de produção, que passa a ser controlado pelo ritmo da linha

de montagem e do movimento das máquinas.

Mas quem pensa que Henry Ford, filho de irlandeses, era um homem em

tudo inovador, engana-se. Conservador e austero, Ford era compenetrado no

trabalho e exigente consigo mesmo, exigia muito de todos.

Sempre apaixonado por desafios, ele percebeu que, se entrasse de cara

na produção das forças aliadas, depois conseguiria voltar a vender os seus carros

para uma Europa em fase de reconstrução. Não estava errado, mas teria um duro

golpe com a morte, aos 49 anos, do filho único Edsel, em 1943. O que faria com que

voltasse a assumir o leme da Ford na próspera América do pós-guerra. Seu ideário,

o ‘Fordismo’ naquela altura já havia envelhecido um pouco, mas o homem

continuaria a alimentar a lenda.

Na realidade, Ford é mais do que um grande capitão de indústria: o

Fordismo é um sistema de produção em massa e de consumo em massa, que teve

(e ainda tem) grande impacto na maneira como trabalhamos, vivemos e pensamos.

Mesmo depois da II Guerra Mundial, é preciso esperar pelos anos 60

para que o taylorismo-fordismo comece a ser contestado, primeiro do ponto de vista

técnico e depois social. Durante mais de meio século (1910-1965), a indústria norte-

americana produzia anualmente mais de 50% dos veículos automóveis. A

supremacia começa a ser posta em causa pelos construtores europeus e japoneses.

Na década de 1980, o Fordismo entrou em declínio com o surgimento de

um novo sistema de produção mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japão, seguia

um sistema enxuto de produção, aumentando a produção, reduzindo custos e

garantindo melhor qualidade e eficiência no sistema produtivo.

1.2.SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil,

Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a

quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais

ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a

atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão

simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária

indústria têxtil.

Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à Toyoda

Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a Toyota Motor

Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, então

presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças nas linhas de fabricação

da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.

Elaborado por Taiichi Ohno, o Toyotismo surgiu nas fábricas da

montadora de automóvel Toyota, após a Segunda Guerra Mundial. E por apresentar

um cenário desfavorável, foi de encontro ao modelo de produção implantado nos

EUA, já que o Fordismo na América necessitava de muita matéria prima, uma

grande quantidade de mão de obra e um vasto mercado consumidor; características

que as fábricas japonesas não possuíam. O Toyotismo adquiria princípios que

funcionavam muito bem para a realidade dos japoneses, que era muito diferente do

americano e do europeu.

Esse modelo de produção, tinha como elemento principal, a flexibilização

da produção. Ao contrário do modelo fordista, que produzia muito e estocava essa

produção, no Toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os

estoques. Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente

no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma,

ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a

máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a Qualidade Total.

Um fator que consolidou e impulsionou o Toyotismo foi à crise do

petróleo, já que as organizações que aderiram a esse modelo tiveram vantagens

significativas, pois esse modo de produção consumia menos energia e matéria-

prima, ao contrário do modelo fordista. Assim, através desse modelo de produção,

as empresas Toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial.

Por ter surgido num momento de crise da organização taylorista-fordista,

o Toyotismo tende a ser considerado um modo de organização pós-fordista. Mas,

tanto o taylorismo-fordismo, como o Toyotismo, são partes da Segunda Revolução

Industrial (que se caracterizou pela utilização científica da matéria viva, o trabalho

vivo). Todos eles, em maior ou menor proporção, estariam preocupados com o

controle do elemento subjetivo no processo de produção capitalista.

Toyota City. Fonte: ??

1.2.1. O modo de produção

O modelo em série (característica fordista) passou a ser desvantajoso na

realidade de crise onde o mundo passava. Dessa forma, projetos de engenharias,

para o aperfeiçoamento da produção e para amenizar os prejuízos, entraram em

cena, objetivando uma maior qualidade dos produtos, amenizando gastos para

aumentar os lucros.

A Engenharia Mecânica, junto com outras engenharias, tiveram papéis

importantes na qualidade do produto final (no caso do Toyotismo são os automóveis)

e na manutenção e no desenvolvimento dos maquinários, pecas e todos os

equipamentos mecânicos instalados em um parque industrial.

No interior da fábrica robôs transitam pelo imenso espaço levando os

“esqueletos das máquinas” de um posto a outro. Um sensor faz com que ele pare no

local devido. Também são eles que repõem as peças solicitadas, pelos operários,

através de um painel eletrônico, “por todos os lados sirenes piscam e os ruídos

ensurdecedores da estrutura de metal em funcionamento misturam-se com a música

sintética. A primeira impressão chega a lembrar um sofisticado parque de diversões,

a segunda impressão sugere a imagem do inferno”. (OCADA, 2004, p. 172).

A automatização é considerada o primeiro elemento desse modelo. Trata-

se da utilização de máquinas capazes de parar automaticamente quando surgem

problemas ou defeitos nos processos. Assim o trabalhador que até então era

treinado para desenvolver seu trabalho em uma única máquina pode se

responsabilizar por várias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores

necessários numa linha de montagem. Todo isso, resultou em um aumento na

produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de

produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a

obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e

bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o

desenvolvimento da própria industrialização.

O Sistema Toyota de Produção tem sido mais recentemente, referenciado como

Sistema de Produção Enxuta. A produção enxuta (do original em inglês, lean) é, na

verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP

(International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT

(Massachusetts Institute of Technology), para definir um sistema de produção muito

mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema

habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade,

produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção.

O Sistema Toyota de Produção foi originalmente desenvolvido para a manufatura.

Portanto, para o perfeito entendimento acerca do Sistema Toyota de Produção,

deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais

especificamente na indústria automobilística.

O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no

início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em

1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro

Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às

fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da

crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da

indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda

Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis

pertencentes à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para

as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga

escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do

Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.

Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de

tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos

pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores

americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que

a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes

superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para

“acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato

aconteceu anos mais tarde.

O fato de a produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção

para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser

explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o

que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e

eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas

em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso,

reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford,

até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em

sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de

ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda

variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os

trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar

valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era

negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques

intermediários.

A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do

petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo

afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas

que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. despontou

como uma das pouquíssima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos

da crise. Este fenômeno despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro.

Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais que

se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petróleo da

década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção

em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais

para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz

sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as novas

regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os

esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta

passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento

da Toyota Motor Company.

O objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente,

fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no

menor lead time (tempo de aprovisionamento ou ciclo) possível. Tudo isso enquanto

assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores

constitua-se em preocupação fundamental da gerência.

1.2.1.1. As sete perdas

Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e

eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como princípio

do não custo. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo

Lucro = Preço deve ser substituída por Preço - Custo = Lucro

Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um

dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma,

era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da

eventual ineficiência de seus processos de produção.

Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais

exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única

forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.

Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma

análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a sequência de processos pela qual

passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto

final. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda

pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho

que não adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas são

atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e

que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do

Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo

fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:

1) Perda por superprodução (quantidade e antecipada);

2) Perda por espera;

3) Perda por transporte;

4) Perda no próprio processamento;

5) Perda por estoque;

6) Perda por movimentação;

7) Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Como vimos, as perdas foram classificadas em sete tipos de por Ohno, cada perda

foi definida da seguinte forma:

1) Perda por Superprodução

De todas as sete perdas, a perda por superprodução é a mais danosa. Ela tem a

propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada.

Existem dois tipos de perdas por superprodução:

• Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)

• Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)

Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume

programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de

questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um

tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na

Toyota.

Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção

realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas

ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por

etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

2) Perda por Espera

O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual

nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica

estacionado à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.

Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:

• Perda por Espera no Processo

• Perda por Espera do Lote

• Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que

está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou

operador esteja disponível para o início da operação (processamento, inspeção ou

transporte);

Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é

submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então,

seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo,

quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser

processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para poder

seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada

uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina M seja

de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e

47 minutos (999 peças. x 10 segundos) desnecessariamente.

Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a

permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do

início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações.

3) Perda por Transporte

O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado

como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua

completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada

como uma das prioridades no esforço de redução de custos, pois, em geral, o

transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item.

As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte

são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de

Layout que dispensem ou eliminem as movimentações de material.

Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que,

então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da

aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas,

pontes rolantes, etc.

4) Perda no Próprio Processamento

São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as

características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas

como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do

processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de

corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o

número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo

possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.

5) Perda por Estoque

É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e

produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a

vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre

os processos.

No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema

Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques

intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema,

escondidos por trás dos estoques.

6) Perda por Movimentação

As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários

realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode

ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.

Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos

pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”.

A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da

mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais

realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas

operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas

todas as possibilidades de melhorias na movimentação dos operários e eventuais

mudanças nas rotinas das operações.

7) Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos

A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de

produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma

especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a

requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por

fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos

de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raiz do defeito.

2.2.1.2. Just in time

A expressão em inglês "Just In Time" foi adotada pelos japoneses, mas não se

consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada, portanto, já seria

um termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das publicações

que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co., no entanto,

Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa

indústria como a automobilística, o ideal seria ter todas as peças ao lado das linhas

de montagem no momento exato de sua utilização.

Just In Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no

momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar,

localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A

viabilização do JIT depende de três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo

contínuo, Takt time (tempo disponível para a produção dividido pela demanda de

mercado) e produção puxada.

O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time (tempo de

aprovisionamento ou ciclo) de produção. A implementação de um fluxo contínuo na

cadeia de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo do

layout, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) –

onde as máquinas e recursos estão agrupados de acordo com seus processos (ex.:

grupo de fresas, grupo de retíficas, grupo de prensas, etc.) – para células de

manufatura compostas dos diversos processos necessários à fabricação de

determinada família de produtos.

A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de

manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da produção

enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de programarmos

um fluxo unitário (um a um) de produção, onde, no limite, os estoques entre

processos sejam completamente eliminados.

Desta forma garantimos a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e

obtemos a redução do lead time de produção. A implementação de um fluxo

contínuo de produção torna necessário um perfeito balanceamento das operações

ao longo da célula de fabricação/montagem. A abordagem da Toyota para o

balanceamento das operações difere diametralmente da abordagem tradicional. O

balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador,

de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho

semelhantes.

O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas

as operações alocadas a ele.

Na Toyota, o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado ao

conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um

componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras

palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas.

Na lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá somente

quando houver demanda de seu cliente. O takt time é dado pela seguinte fórmula:

Takt time = Tempo total disponível Demanda do cliente

O conceito de produção puxada confunde-se com a própria definição de Just In

Time, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento

certo. No Sistema Toyota de Produção, o ritmo da demanda do cliente final deve

repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos

acabados até os fornecedores de matérias-primas. A informação de produção deve

fluir de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo dos materiais, isto é, do

processo-cliente para o processo-fornecedor.

Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz

somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda, sob esta lógica, a

programação da produção é simplificada e auto regulável, eliminando as contínuas

reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções

verbais, características da produção empurrada.

A produção puxada na Toyota é viabilizada através do kanban, um sistema de

sinalização entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor

exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kanban tem como objetivo

controlar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de estoques

baseado na demanda e constituir-se num método simples de controlar visualmente

os processos.

2.2.1.3. Jidoka

É inegável que o Just in time tem a surpreendente capacidade de colocar em prática

o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas.

Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se

criado uma identidade muito forte com o próprio Sistema Toyota de Produção. No

entanto, o Sistema Toyota de Produção não deve ser interpretado como sendo

essencialmente o Just in time, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e

potencialidade. O Just in time é nada mais do que uma técnica de gestão

incorporada à estrutura do Sistema Toyota de Produção que, ao lado do Jidoka,

ocupa a posição de pilar de sustentação do sistema.

Segundo Ghinato (2000), em 1926, quando a família Toyota ainda concentrava seus

negócios na área têxtil, Sakichi Toyota inventou um tear capaz de parar

automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou

quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta

forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o

processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta

inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.

Quando Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company, sabia que havia

duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de produção: ou aumentava a

quantidade produzida ou reduzia o número de trabalhadores. Em um mercado

discreto como o mercado doméstico japonês na época, era evidente que o

incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número de

trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou

em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas

ao longo do ciclo de produção, conseguindo com isso, duplicar ou até triplicar a

eficiência produtiva.

A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor Company,

deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomação, como também é conhecido. Na

verdade, a palavra Jidoka significa simplesmente automação. Ninben no aru jidoka

expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de

inteligência e toque humano.

Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não é um

conceito restrito às máquinas. No Sistema Toyota de Produção, Jidoka é ampliado

para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso,

qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for

detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de

parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.

A ideia central do Jidoka é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar

qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina

interrompe o processamento ou o operador parar a linha de produção,

imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e

à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa

fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e consequentemente

reduzindo as paradas da linha.

Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de

produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo

identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas

fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as

linhas praticamente não param. No Sistema Toyota de Produção, não importa se a

máquina executa as funções de fixação/remoção da peça e de acionamento,

automaticamente. O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de

detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.

3. CONCLUSÃO

Se fizermos uma breve reflexão sobre todos os aspectos que foram aqui

apresentados em relação aos Sistemas de Produção, podemos concluir que, os

Sistemas de produção, assim como todas as outras inovações feitas pelo homem

nos mais variados campos do conhecimento humano, é o resultado constante pela

busca da perfeição.

O artesão, que hoje nos parece superado, era tido em sua época, como um mestre

respeitado, pois o produto de seu trabalho atendia, completamente, o mercado então

existente. No século XVIII, este processo produtivo começa a sofrer pressões,

vindas da modificação das necessidades do mercado. Com o crescimento da

população, e com as facilidades de locomoção e comunicação, os mercados

passaram a perder suas exclusividades, o que inicia um processo da busca pela

quantidade, para atender este mercado, e também a preocupação com a

concorrência, que tinha, agora, os meios de acesso a muitos outros mercados.

Nesta época, temos o surgimento das chamadas “Grandes empresas”, que, sem

dúvida, deu uma grande transformação no cenário mundial produtivo, pois é a partir

daí que começa toda a história dos diversos sistemas industriais e suas

organizações. Nesta mesma época tivemos o surgimento das teorias de Taylor, que

foram muito bem aplicadas pôr Ford, na divisão do trabalho e nos estudos dos

postos de trabalho.

Ford que, como vimos, teve a habilidade de juntar diversas práticas industriais

existentes na época, em uma única aplicação, voltada à fabricação de automóveis.

Sem dúvida a organização concebida pôr Ford norteou, e norteia até hoje, o sistema

produtivo mundial. Durante, praticamente, 70 anos os métodos de organização de

produção idealizados por Henry Ford, foram tidos como o mais eficiente, sendo

seguido pôr grandes empresas como General Motors, que acrescentou uma maior

habilidade na gestão do negócio, conseguindo, inclusive, superar a Ford em

resultados e domínio de mercado. Este período foi favorecido, pois tínhamos um

crescimento contínuo da demanda, o que fazia da quantidade um item de primeira

importância, o que viria a mudar drasticamente, no início da década de 70, com a

grande recessão mundial, causada pelos problemas com a alta do petróleo.

Enquanto os americanos controlavam o mercado, começa a surgir nos anos 50, no

Japão, uma nova corrente de pensamento sobre os sistemas produtivos, buscando

uma alternativa para mercados onde a diversidade e não a quantidade fosse

prioridade. Este processo teve início na Toyota, como já pudemos verificar, e passou

a ser conhecido e reconhecido mundialmente, exatamente quando a crise dos anos

70, mudando o panorama mundial.

Nos anos subsequentes, observou-se uma inversão do padrão de excelência, pois a

referência que era o modelo americano de produção, com sua produção em massa,

passando a ser o modelo industrial japonês, devido aos excepcionais resultados

obtidos pôr suas empresas. Com o sucesso desta aplicação, abriram-se, as portas

para aceitação do novo modelo como referência para produtividade.

Muito imaginaram que bastaria conhecer as ferramentas e técnicas do Sistema

Toyota de Produção, e aplicá-las, que o sucesso estaria assegurado, porém, não foi

considerado que a aplicação do Sistema Toyota de Produção, significa entrar num

trabalho de mudança organizacional profundo, e um trabalho sobre pessoas

bastante intenso, para prepará-las para as mudanças.

Esta reflexão é importante, pois devemos relembrar que as inovações tiveram,

inicialmente, uma concentração bastante importante, nos equipamentos e máquinas,

que passaram a possuir um grau de automatismo muito maior, além de ganharem

mais flexibilidade graças à evolução tecnológica. Agora, nesta nova fase que

vivemos a inovação que se busca é na organização das empresas, e nos sistemas

de gestão, buscando uma integração entre modernos meios produtivos, com uma

estrutura baseada nos modelos “lean”, e, nesse sentido, como são as pessoas que

fazem a gestão do sistema, o foco nas pessoas torna-se inevitável.

As crescentes exigências dos clientes e a necessidade de total orientação para o

mercado, o surgimento acelerado de novos concorrentes, a tecnologia da

informação, a necessidade essencial da Qualidade Total, a inovação tecnológica, a

necessidade da contínua redução de custos, entre outras, veem forçando todos os

profissionais, e em particular aqueles que detêm funções de gestão de pessoas e de

processos importantes, a liderar movimentos de mudança, cada vez mais complexos

e rápidos.

Como pudemos verificar ao longo de toda a revisão bibliográfica sobre os sistemas

de produção, as mudanças organizacionais são um fato inevitável na vida das

empresas, pois nenhum modelo é eterno, pois as interações da empresa com o

meio ambiente fazem com que situações externas à empresa, provoquem mudanças

internas para assegurar a boa sintonia entre a sociedade, onde estão clientes e

fornecedores, continue se relacionando de uma forma consistente.

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Linha de montagem de Ford, em 1913Ford T – Primeiro Automóvel

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