estratégia de operações. 2 história da manufatura ford gm toyota saturn

Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações

2

História daManufatura

ANO FASE FILOSOFIA BÁSICA BASE DE COMPETIÇÃO

1800 - 1850

A idade do Capitalismo Técnico

Poder e Controle SUBSTITUIÇÃO DAS IMPORTAÇÕES

1850 - 1890

Introdução da Produção em Massa

Intercambiabilidade de componentes

BAIXO CUSTO

1890- 1920

Administração Científica

“One best way” EFICIÊNCIA

1920- 1960

Os Anos Dourados da Manufatura

Curva de aprendizado

VOLUME

1960- 1980

Declínio da Manufatura Americana

Técnicas numéricas e computacionais versus...

AUTOMAÇÃO DE BASE ELETRÔNICA

Entrada dos Novos Competidores no cenário Internacional

...os modelos simplificados e descentralizados

QUALIDADE E VARIEDADE

1980- 1996

Manufatura como arma competitiva

Um tipo de produção para cada estratégia de negócio

QUALIDADE, VARIEDADE E VELOCIDADE

Ford

GM

Toyota

Saturn

3

História da ManufaturaARTESANATO

ARTESÃO: dono do negócio

CONTROLE: vendas, qualidade, compras, produção

ritmo e técnica

CARACTERÍSTICAS: Força de trabalho qualificada

Organizações descentralizadas

Máquinas de uso geral

Baixo volume de produção

Qualidade variável

Flexibilidade de produto

Alto custo de produção

4

TAYLOR

1880 - MIDVALE STEEL COMPANY

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA

PONTOS CHAVE

- BEST WAY

- PADRONIZAÇÃO

- SEPARAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO

- ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS

5

História da Manufatura

FORDISMO

Modelo T - Projetado para a manufatura

Interface amigável

CONCEITOS CHAVE:

- Intercambiabilidade de peças

- Facilidade de ajuste

- Avanço das máquinas ferramentas

- Políticas de vendas

- Serviços de assistência

- Padronização de produtos

“TODOS MEUS CLIENTES PODEM TER UM CARRO NA COR

QUE QUISEREM DESDE QUE ELE SEJA PRETO.”

6

História da Manufatura - Ford

Fase 1 - 1905 Plataformas de montagemCiclo do trabalhador - 8,56 hDeslocamento das peças até o local de montagem

Fase 2 - 1908 Perfeita intercambiabilidade de peçasUm homem - um posto - uma tarefaCiclo do trabalhador - 2,3 minutosLinha de montagem (1913)Ciclo do trabalhador - 1,19 minutosMáximo da verticalizaçãoQueda dos custos de produção repassadas para preço de venda

Ano Preço(US$) Volume de Produção1909 950 18.6641910 780 34.5281913 550 248.3171916 360 785.4321920 440 1.250.000

7

História da Manufatura - GM

Alfred Sloan - 1919

Situação encontrada:Sobreposição de produtosFalta de matérias-primas

Ações tomadas:Alterações anuais nos automóveisAcessóriosPeças básicas comunsMenos máquinas dedicadas

Gerenciamento a partir de Sloan:Divisões descentralizadas - Chevrolet, Buick, Oldsmobile, CadillacSub-contrataçãoConhecimento gerencial valorizado e não apenas o técnico

“UM CARRO PARA CADA BOLSO.”

8

História da Manufatura -Toyota

ORIGEMDécada de 50Eiji Toyoda -Taiichi Ohno - Shingo

Mercado Japão: 60.000 carros/anoMercado EUA: 8.000.000 carros/ano

Situação da Toyota:Produção de vários tipos de carrosProblemas financeirosProdução/ano: 2.685 carros

Ohno busca a flexibilização do processo produtivo e a revalorização

do operário.

9

História da Manufatura -Toyota

- JIT - Entregas no tempo certo

- Kanban - Sistema de informações da produção

- MUDA - Eliminação total do desperdício

Material, pessoal, movimentação, produção além do necessário

- Kaizen - Total Quality Control

- Flexibilidade - Layout celular

Troca rápida de ferramenta

Mão-de-obra multifuncional

- Demanda - “puxada” pelo mercado

10

COMPARAÇÃO

ENTRE SISTEMASDE PRODUÇÃO

Produção em massa Produção enxuta ------------------------------------------------------------------------------------------------- Especialização Alta Polivalente Operadores

Controle da Localizada Pulverizada Qualidade

Flexibilidade Baixa Alta do Processo

Relação com Competitiva Parceria na padronização Fornecedores da qualidade e desenvolvi-

mento de produtos

Relação com Competitiva Parceria Distribuidores

Programação "Empurrada", "Puxada", produz somen- da Produção produz mesmo te o que vende

não havendo vendas

Níveis de Altos Baixos estoque

Customização Baixa Crescente dos produtos

Idade dos Maior Menor Produtos

11

EMPRESAS PÓS-INDUSTRIAIS

GM

• Projeto Saturn

• Concessionária/fábrica

on line

• Cliente “personaliza” o

carro

DELL• Eliminação de etapas da cadeia produtiva

• Venda on-line• Produto “personalizado”

PARIS-MIKI

• Óculos customizado

desde o design

• Agregação de

serviços ao produto

12

Produção DELL COMPUTERS

WWW.DELL.COM

ESTOQUE JIT

Computadorespersonalizados

Planilha Traveller

Fabricação sobencomenda Kit com peças

Entrega rápida

Embalagem e transporteTeste

Vendas diretasou telefone

Fábrica

13

Empresa Pós-Industrial - Hoje

1. Manufatura e Serviços Agregados

2. Baseada no Conhecimento e Tecnologia

3. Uso de Tecnologias de Informação para Gerenciamento Interno,

Comercialização e Assistência

4. Atuação não apenas local

5. Maior qualificação da mão-de-obra

14

FlexibilidadeQualidade

Produção Produção Produção em Massa Enxuta Pós-Industrial

CustosInovaçãoCustomização

Variação da Forma de CompetirSéculo XX

Ford/GM Toyota Dell

COMPETITIVIDADEFUTURA?

•Futuro

•Pequenas e

médias empresas

•Serviços

15

ESTRATÉGIA - DEFINIÇÃO

FATORES DETERMINANTES DA ESTRATÉGIA:

• UMA ORIENTAÇÃO DOMINANTE

• UM PADRÃO DE DIVERSIFICAÇÃO

• UMA PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO

16

OS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

ESTRATÉGIADE

PRODUÇÃO

ESTRATÉGIA DENEGÓCIOS Critérios

Competitivos

Categorias de Decisão

17

PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA

Contexto:

- Integração de mercados.

- Acirramento da concorrência.

- Aumento da exigência dos consumidores.

- Custo não é a única fonte de vantagem competitiva.

- Também: qualidade, variedade de produtos, inovação e entrega.

18


Critérios competitivos:

CUSTO: Capacidade de produzir com custos operacionais baixos.

QUALIDADE: Capacidade de entregar produtos/serviços de acordo com as

especificações dos clientes.

FLEXIBILIDADE: Capacidade de adaptar o sistema de produção de acordo

com as necessidades existentes.

ENTREGA/CONFIABILIDADE: Capacidade de cumprir prazos prometido.

INOVAÇÃO: Capacidade de inovar em produtos/serviços oferecidos.

19

PRODUÇÃO

SUPRIMENTOS

DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOSSERVIÇOS

DISTRIBUIÇÃO

REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES

Exigências do Mercado

Pressão da Concorrência

20


Critérios competitivos:

CUSTO

- Fontes de diminuição dos custos de produção:

Melhorias tecnológicas em equipamentos.

Melhoria da capacitação dos recursos humanos.

Melhoria da confiabilidade do processo.

- Consequências:

Preços finais menores.

Ganhos de rentabilidade.

21

Competição por Preço

• Nano – Tata Motors

22

Critérios competitivos: QualidadeCritérios competitivos: Qualidade

versus

http://www.da-trading.com/miscdept/montblan.jpg

23

Critérios competitivos: Qualidade

- Desempenho (Performance)

Refere-se às principais características operacionais do produto.

- Características Secundárias (Features)

São itens que complementam as características principais de um produto.

- Confiabilidade (Reliability):

Este conceito de confiabilidade não é o mesmo apresentado posteriormente e que se refere à certeza de entrega de produtos no prazo prometido. Este se refere ao tempo entre falhas do produto.

- Conformidade (Conformance):

É a característica que avalia o grau de adequação do produto aos padrões estabelecidos no projeto. É a mais tradicional abordagem sobre qualidade.

24

Critérios competitivos: Qualidade

- Durabilidade

É a medida de tempo de vida de um produto.

- Serviços Agregados (Serviceability)

O critério serviços agregados é a rapidez com a qual um serviço é oferecido a um cliente levando em consideração competência, pronto atendimento e cortesia.

- Estética (Aesthetics)

É uma dimensão subjetiva da qualidade. Lida com conceitos subjetivos dos indivíduos tais como aparência, som, gosto, aroma, etc.

- Qualidade Percebida

É o conceito que está associado a um determinado produto através de seu nome, marca, publicidade e propaganda.

25

Critérios competitivos: Flexibilidade

Quadro 3.3: COMPARATIVO ENTRE CONTADOR (1995a)(1995b) E SLACK (1987)

CLASSIFICAÇÃO DECONTADOR (1995a)(1995b)

CLASSIFICAÇÃO DE SLACK(1987)

CAMPOS DACOMPETIÇÃO

FLEXIBILIDADE DE PRODUTOFLEXIBILIDADE DE MIXFLEXIBILIDADE DE ENTREGA

ARMAS DACOMPETIÇÃO

FLEXIBILIDADE DE VOLUMEFLEXIBILIDADE TECNOLÓGICAFLEXIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRAFLEXIBILIDADE INFRA-ESTRUTURAL

26

Critérios competitivos: Flexibilidade

6 Millhões de Combinações

A Scania faz um modelo mundial que é a “versão Lego”

dos caminhões pesados

27

Critérios competitivos: Entrega

SEM PROBLEMAS PROBLEMA DE VELOCIDADE

data de entrega data de entrega

PROBLEMAS DE CONFIABILIDADE PROB. DE CONFIABILIDADE E VELOCIDADE

data de entrega data de entrega

28


- Confiabilidade de entrega: Capacidade de entregar na data acertada.

- Velocidade de entrega: Capacidade de entregar mais rápido que os

concorrentes.

29


30

Critérios competitivos: Inovação

concepção EMPRESA LENTA

lançamento

concepção EMPRESA VELOZ lançamento

exemplo 1 TEMPO

concepção EMPRESA LENTA

lançamento

concepção EMPRESA VELOZ lançamento

exemplo 2 TEMPO

31

Critérios competitivos: Inovação

A introdução rápida de novos produtos pode gerar dois tipos de vantagens

competitivas.

1. A primeira, evidentemente é lançar produtos no mercado mais rápido

que os concorrentes. Enquanto os concorrentes lentos não chegam ao

mercado a empresa veloz pode explorar o mercado com preços mais altos

e consequentemente gerando lucros maiores.

2. O segundo tipo está associado a iniciar o desenvolvimento mais tarde e

chegar ao mercado simultaneamente aos concorrentes.

32

Modelo de Ciclo de Vida de Produto

Produto

Inovação de Processo

Fase Fluida Transição Específica

33

Modelo de Ciclo de Vida de Produto

Foco em Processo Melhoria de Processo

Aço Semi-condutores

Custo Time-to-market Ramp-up

Maduro Foco em Produto

Sapato Software, Montadoras

Custo Também projeto p/ manufaturaBaixa

Baixa

Alta

Alta

Taxa de Inovação de Produto

Taxa de Inovaçãode Processo

34

Proposta de produto e mercado:

• Mercados emergentes e possivelmente crescentes

• Produtos de qualidade superior

• Menor ênfase em custos

• Mercados sensíveis a características do produto

Critério Competitivo: Inovação

35

Critérios competitivos

Ganhadores de pedido: levam o cliente a optar pelo produto/serviço

da empresa.

Qualificadores: têm que estar ao mesmo nível da concorrência

para a empresa se manter no mercado.

36

Trade-offs

CritérioCompetitivo 1

CritérioCompetitivo 2

37

Critérios Competitivos

- Quais trade-offs podem ser identificados?

…………………………………………..

…………………………………………..

…………………………………………..

…………………………………………..

38

Critérios competitivos

Estágio 1 - Minimiza aspectos negativos de seu potencial de manufatura -

internamente neutra.

Estágio 2 - Atinge paridade com seus competidores - externamente neutra.

Estágio 3 - Desenvolve suporte para sua estratégia de negócio - internamente

competitiva.

Estágio 4 - Persegue uma base de vantagem competitiva a partir da manufatura,

cria um padrão que será buscado pelas demais empresas - externamente

competitiva.

39

PRODUÇÃO

SUPRIMENTOS

DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOSSERVIÇOS

DISTRIBUIÇÃO




40


•1. CapacidadeA Capacidade está relacionada com as decisões à respeito de instalações, sendo determinada pela planta, equipamentos e recursos humanos. Envolve como adaptar-se às demandas cíclicas e como utilizar a capacidade como fator influenciador nas decisões tomadas pelos competidores.

- Políticas na definição de capacidadeFleury e Proença (1993) consideram que a empresa pode adotar diferentes políticas a partir da previsão da demanda:

Maximizar a utilização da demanda instalada.

Definir a capacidade de acordo com a demanda prevista.

- Evitar que a empresa não satisfaça a demanda. Sendo assim, há a tendência de operar com capacidade ociosa, embora sejam possíveis várias vantagens como: reações mais rápidas em saltos na demanda; capacitação para a rápida entrega de produtos, em custos de horas-extras e transtornos; possibilidade de atração de novos clientes; e diante de um mercado em crescimento, viabilizar a tomada de "market-share" da concorrência.

41


1. Capacidade

- Sazonalidade:

a) Estratégia de perseguição à demanda

b) Estratégia de suavização com estoques

42


2. Instalações

Instalações - a palavra-chave é o grau de focalização de cada unidade produtiva. Esta decisão considera localização geográfica, tipos de processo, volume e ciclo de vida do produto.

A importância da focalizaçãoTrês aspectos para o autor embasam a focalização das plantas: - Existem vários modos de competir além de baixos custos.- Uma fábrica não pode ter desempenho ótimo em várias capacidades distintas. - Simplicidade, repetição, experiência e homogeneidade levam à competência. Conceito de "learning organization", (Leonard-Barton, 1992).

43


•2. Instalações - Características principais de uma minifábrica

1. Comunicação facilitada pelo próprio tamanho.

2. Controle da fábrica mais proximamente pelos gerentes e executivos.

3. Um quadro administrativo enxuto .

4. Níveis gerenciais desempenham diferentes funções tornando dispensável a contratação de especialistas.

5. Serviços de apoio industrial, como manutenção preventiva e reparos são normalmente executados pelos operadores e montadores.

6. Pessoal de apoio administrativo é mínimo e familiarizado com a produção, operação sa fábrica e a posição de estoques.

7. Todos na organização se sentem diretamente envolvidos nos aspectos relacionados com aprovisionamento e produção.

44



QUADRO 4.2 - MATRIZ PRODUTO-PROCESSO Estrutura de produto - Estágio do ciclo de vida do produto I II III IV Baixo volume Múltiplos produtos Menor quantidade Altos volumes de produtos Baixa padronização Baixos volumes Maior volume Alta padronização Commodities

Estrutura do Processo

I Job shop Móveis sob Medida

II Fluxo de Equipamentos linha desc. pesados

(lote)

III Fluxo de Montadoras linha contínuo de carros

(linha de montagem)

Refinarias IV Fluxo de açúcar

contínuo Fonte: Hayes e Wheelwright (1979)

45


•3. Equipamentos e processos tecnológicosEquipamentos e processos tecnológicos - envolve desde equipamentos utilizados até processos de produção (por projeto, job shop, por lote, linha de montagem, fluxo contínuo). Deve considerar as características do produto, ciclo de vida e relação com o mercado.

A nova geração de equipamentos

Os avanços tecnológicos a partir da microeletrônica, sistemas computadorizados e sistemas de informações. Robots, Flexible Manufacturing Systems (FMS), Computer-Assisted Design e Computer-Aided Manufacture (CAD/CAM) e Computer Integrated Manufacturing (CIM).

Características de sistemas produtivos com novas tecnologias- Economias de escopo;- Variabilidade de produtos;- Descentralização (fábricas focalizadas);- Sistemas fluidos (e não em lotes).

46


– Alocação De Tempo em Questões Estratégicas e Estágio Competitivo.

Diretor

Gerente

Gerente depto.

Supervisor

Empresa em níveis competitivos pouco adiantados.

Diretor

Gerente

Gerente depto.

Supervisor

Empresa em níveis competitivos mais adiantados.

Fonte: Adaptado de Hayes et al. (1988).

4 .Recursos Humanos: Atua sobre as políticas existentes, para que mantenham os funcionários motivados, trabalhando em equipe e buscando atingir as metas da empresa.

47


5. Sistemas gerenciais - relaciona-se com o suporte às decisões tomadas

e sua implementação. Requer planejamento, sistemas de controle,

políticas operacionais e linhas de autoridade e responsabilidade.

1. MRP

2. JIT

3. OPT

4. Relação Interfuncional - Como a produção participa no processo estratégico.

48


6. Qualidade

Qualidade - o gerenciamento desta deve especificar como as

responsabilidades serão alocadas, que ferramentas de decisão e

medição serão utilizadas e quais sistemas de treinamento serão

instituídos.

Possibilidades: TQC (Anos 90), Certificações ISO; 6 Sigma.

49

PRODUÇÃO

SUPRIMENTOS

DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOSSERVIÇOS

DISTRIBUIÇÃO




50


• Integração vertical e relação com fornecedores

Integração Vertical e Relação com fornecedores - está relacionada com a decisão entre produzir ou comprar. São levados em conta fatores como risco, custo, grau de confiança no fornecedor, qualidade e grau de focalização. Em relação aos fornecedores considera duas políticas básicas existentes. A primeira, a partir de Porter (1986), refere-se a uma política competitiva e a segunda a uma política cooperativa mais ajustada ao "modelo" japonês, que procura uma maior integração entre fornecedor e cliente.

• Integração Vertical - Ford

• A relação competitiva - GM e indústria ocidental até os anos 80

• A relação de parceria - Toyota e os anos 90

51

Configurações da Cadeia de Suprimentos

Cadeia de Suprimentos Direta

Cadeia de Suprimentos Estendida

Fornecedores Empresa Clientes

Fornecedores dos Fornecedores

Fornecedores Empresa Clientes Clientes dos Clientes

Últimos dos Fornecedores Fornecedores Empresa Clientes Últimos dos

Clientes

Empresa de Pes-quisa de mercado

Provedores Logísticos

Empresa Financiadoras

Cadeia de Suprimentos Final

52

Indicadores de Desempenho da Cadeia de Suprimentos

O desempenho da cadeia de suprimentos pode ser

considerado a partir de três questões centrais:

• AGILIDADE se refere à habilidade da cadeia de suprimentos em

responder eficientemente às rápidas mudanças em demanda e

suprimentos, avaliando critérios como velocidade e entrega.

• ADAPTABILIDADE se refere à disposição das empresas em se

reorganizarem diante de um novo cenário de mercado, desde as

atividades operacionais até a fase estratégica, utilizado os

critérios de flexibilidade, inovação, entrega, qualidade e custo.

• ALINHAMENTO visa assegurar a consistência da estratégia de

todas as empresas, avaliando critérios de relacionamento e

comunicação na cadeia de suprimentos.

53

Processo de decisão de fonte de suprimentos

Seleção e Qualificação de Fornecedores

Escolha e Negociação com

Fornecedores

Desenvolvimento de Projeto

Aquisição (Procurement)

Planejamento e Analise

54

Vantagens e desvantagens Single-Sourcinge Multi-sourcing

Base de Fornecedores

Single-sourcing Multi-sourcing

Vant

Qualidade potencialmente melhor devida maior garantia de fornecimento;

Relações com o fornecedor mais fortes e duráveis; Maior dependência do fornecedor favorece

colaboração; Melhor nível de comunicação; Melhor nível de cooperação no desenvolvimento de

novos produtos; Maior economia de escala; Maior segurança em questões confidenciais.

Maior poder de barganha com os fornecedores através da competição entre eles;

Menor dependência do fornecedor. Pode-se mudar caso haja falhas;

Várias fontes de conhecimento e especialização disponível;

Desv

Maior vulnerabilidade a problemas por falhas no fornecimento;

O fornecedor individual é mais afetado por flutuações no volume de demanda;

Menor poder de barganha com o fornecedor caso não haja alternativas de fornecimento;

Dificuldade de manter o comprometimento do fornecedor;

Dificuldade de desenvolver sistemas para garantir a qualidade;

Maior complexidade na comunicação; Fornecedores tendem a investir pouco em novos

processos e adequações para o cliente; Maior dificuldade de obter economia de escala;

55

Comparativo da visão tradicional versus parcerias com fornecedores

Visão Tradicional- Ênfase principal no preço;- Contratos de curto prazo;- Avaliação por ofertas;- Muitos fornecedores;- Benefícios de melhoria divididos com base no poder relativo;- Melhoria em intervalos de tempos;- A correção de problemas é responsabilidade dos fornecedores;- Clara delineação da responsabilidade de negócio;-A informação é proprietária.

Parcerias com fornecedores- Critérios múltiplos;- Contratos de longo prazo;- Avaliação intensiva e extensiva;- Menor número de fornecedores;- Benefícios de melhoria divididos de forma mais eqüitativa;- Busca de melhoria contínua;- Os problemas são resolvidos conjuntamente;- Integração quase vertical;

- A informação é compartilhada.

X

56

Matriz de criticidade de materiais (valor-custo/nível crítico)

Críticos

Gerais

Estratégicos

Importantes

Menor Maior

Maior

Valor/Custo

Nív

el C

rític

o

ÁreaCrítica

ÁreaNão-Crítica

57

Matriz de posicionamento de fornecedores (criticidade de fornecimento)

58

Matriz de posicionamento estratégico de fornecedor - pontuação atribuída pela empresa

Kappa

Alpha

Beta

Delta

Eta

Gamma

Iota

Lambda

Omega

Sigma

ThetaZeta

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Alpha Beta Delta Eta Gamma Iota Kappa Lambda Omega Sigma Theta Zeta

Desenvolvimento

Substituir

Parceiros

Importante

Matriz de posicionamento estratégico de fornecedor(pontuação atribuida pela empresa)

59

PRODUÇÃO

SUPRIMENTOS

DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOSSERVIÇOS

DISTRIBUIÇÃO




60

Distribuição de Produtos

• Rede de distribuição: localização e abrangência

• Visão Logística: integração funcional; integração setorial desde

fornecedores até consumidores

61

Distribuição de Produtos

• Custos envolvidos

Custo deestoque

Cus

to (

$)

Total de armazéns no sistemas de distribuição

Custo total(soma dos custos de transporte,estoques e processamento depedido)

Custo de transporte

Custo deprocessamento depedido

Fonte: Ballou, 1992

62

Funções dos canais de distribuição

Cadeia de Suprimento

Consumidor

Demanda:

indução

Demanda:

satisfação

Informações nos

dois sentidos

Serviços

pós-vendas

63

PRODUÇÃO

SUPRIMENTOS

DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOSSERVIÇOS

DISTRIBUIÇÃO




64


Novos produtos - Envolve o grau de dificuldade no gerenciamento da manufatura a partir da amplitude do mix de produtos e processos utilizados. Considera a rapidez de lançamento de novos produtos no mercado.

Dimensão Paradigma Convencional Novo Paradigma=============================================================================Diretrizes Não negociáveis, definidas Devem requerer revisões básicas previamente ocasionais

Equipe de Conduzida por engenheiro Conduzida por gerente projeto de produto experiente em negó- cios com ampla visão

Focalização Inicia em marketing, passa Esforço interfuncionaldo projeto para a engenharia e é de equipe finalizado pela produção

Etapas do Sequencial Sobreposição extensivaprojeto

Envolvimento Visto como conflitante Baseado no respeito inicial da (ou indesejável) mútuo, adicionando produção valor ao trabalho

Dimensão Paradigma Convencional Novo Paradigma=============================================================================Diretrizes Não negociáveis, definidas Devem requerer revisões básicas previamente ocasionais

Equipe de Conduzida por engenheiro Conduzida por gerente projeto de produto experiente em negó- cios com ampla visão

Focalização Inicia em marketing, passa Esforço interfuncionaldo projeto para a engenharia e é de equipe finalizado pela produção

Etapas do Sequencial Sobreposição extensivaprojeto

Envolvimento Visto como conflitante Baseado no respeito inicial da (ou indesejável) mútuo, adicionando produção valor ao trabalho

65

Categorias de Decisão: Desenvolvimento de Produto

Estratégia de Negócios Estratégia A - Imitador Estratégia B - Inovador

Condições de MercadoSensível a preçoMercado MaduroAltos volumes

Sensível a características do produtoMercado emergenteMenores volumes

Missão de Operações Baixo custo Flexibilidade

Competências Distintivas da Área de Operações

Baixo custo via processo tecnológico e verticalização

Introdução de produto rápida e confiável

Política de OperaçõesProcessos superioresAutomação dedicadaEconomia de escala

Produtos superioresAutomação flexívelEconomia de escopo

Estratégia de MarketingDistribuição em massaVendas repetidas

Distribuição seletivaDesenvolvimento de novos mercados

Estratégia de Finanças Baixo riscoBaixa margem de lucro

Riscos maioresMaiores margens de lucro

Fonte: Adaptado de Schroeder (2005)

66

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

PADRONIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA

PADRONIZAÇÃO - BUSCA:

• MENOR CUSTO

• REDUZIR O IMPACTO DA VARIABILIDADE DOS CONSUMIDORES

SOBRE AS OPERAÇÕES INTERNAS

• IDENTIFICAR PRODUTOS GENÉRICOS E CATEGORIAS DE

CONSUMIDORES

• SIMPLIFICAR E LIMITAR AS INTERAÇÕES COM CONSUMIDORES

67


CUSTOMIZAÇÃO - CAPACIDADE DE PRODUZIR PRODUTOS

PERSONALIZADOS

EXEMPLOS TRADICIONAIS:

MÁQUINAS INDUSTRIAIS

TURBINAS

AVIÕES

ROUPA SOB MEDIDA

JÓIAS

NOVAS POSSIBILIDADES:

SERVIÇO TELEFÔNICO

ROUPAS

68


PROJETO

DISTRIBUIÇÃO

MONTAGEM

FABRICAÇÃO

PROJETO

DISTRIBUIÇÃO

MONTAGEM

FABRICAÇÃO

PROJETO

DISTRIBUIÇÃO

MONTAGEM

FABRICAÇÃO

PROJETO

DISTRIBUIÇÃO

MONTAGEM

FABRICAÇÃO

PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO PURA SEGMENTADA CUSTOMIZADA SOB MEDIDA PURA

(Adaptado de Lampel e Mintzberg, 1996)

PROJETO

DISTRIBUIÇÃO

MONTAGEM

FABRICAÇÃO

69


Podem ser identificados três elementos centrais na customização em massa:

- sistemas interativos: estes permitem a interação com o consumidor e

obtém as informações necessárias para customizar o produto;

- flexibilidade de processo: tecnologia de produção que permite fabricar de

acordo com as informações passadas pelo consumidor;

- logística: processos subsequentes que permitem identificar e entregar o

produto certo para o consumidor certo.

Zipkin (2001)

70

Plataforma

Robertson e Ullrich, 1998

Uma coleção de ativos - componentes, processos, conhecimento,

as pessoas e relações - compartilhado por um jogo de produtos.

71

Plataforma

• Forma uma parte significante de um produto ou um processo

• Serve como uma base para o trabalho de desenvolvimento a

longo prazo

• É parte de uma estrutura modular

72

Modular ou Integral?

73

--- tecnologia com um papel relativamente secundário,--- projeto de produto identifica o principal: ser um produto de moda,--- ciclos de vida curtos, velocidade importante.

Swatch: plataformas rígidas – mix de produto

→ Alta variedade

74

ESTRATÉGIA

DE OPERAÇÕES

INTERNACIONAIS

75

GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

A globalização está crescendo

• No Brasil crescente número de empresas está buscando esta

orientação: Gerdau (siderurgia), Marcopolo (ônibus), Weg (motores),

Odebrecht (construção civil), Azaléia, Paquetá e Interbev (cervejas),

Friboi, Perdigão, Votorantin.

• México – Telmex, Cemex

• India – Tata Motors

76

MODELO DAS QUATRO FORÇAS (MQF)

Forças de mercado globais

Forças tecnológicas

Forças políticas e macroeconômicas

Forças de custo globais

Processo de globalização

de estratégias de operações


77

FORÇAS DE MERCADO GLOBAIS

• Competição estrangeira intensificada em mercados locais. Entendimento

por parte de empresas de todos os portes (atuantes no mercado

internacional ou não) dos desenvolvimentos no ambiente global.

• Crescimento da demanda estrangeira.

• Presença em mercados globais como arma competitiva.

• Mudando prioridades competitivas nos mercados.

Ex.: Apple Computer fábricas nos EUA, Europa e Ásia

• Presença em mercados de estado-da-arte. Ex.: Japão: equipamento de

processo de semicondutores, produtos eletrônicos e máquinas.


78

FORÇAS TECNOLÓGICAS

• Avanços tecnológicos e customização em massa em mercados globais

(Fewness)

• Difusão de conhecimento tecnológico e localização global

• Compartilhamento de tecnologia e colaborações interempresariais

• Localização global de instalações de P&D


79

FORÇAS DE CUSTO GLOBAIS

• Importância decrescente dos custos de mão-de-obra direta nas

estratégias de fornecimento a partir de países estrangeiros

• Emergência de novas prioridades de custo na localização das

atividades de operação globais

• Crescente intensidade de capital nas unidades de produção.


80

FORÇAS POLÍTICAS E MACROECONÔMICAS

• Flutuações na taxa de câmbio e o valor da flexibilidade de operação

em redes de manufatura e fornecimento global.

• Emergência de acordos de comércio regional e seu impacto na

estruturação das redes de manufatura e logística globais

• Efeitos de mecanismos de proteção comercial em estratégias de

operações globais.


81


Dois Fatores Orientam Operações Globais

• CONFIGURAÇÃO: Onde será localizada cada atividade da Cadeia de

Valores da empresa. Concentrada ou Dispersa.

• COORDENAÇÃO: Como as atividades comuns ou relacionadas são

integradas entre si. Varia de Baixa a Alta.

82

DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS

• Integração das atividades internacionais, de forma coordenada;

• Reestruturação das redes de operações;

• Para pequenas e médias empresas: construção de infraestrutura

internacional (a fim de seguir o seu grande cliente global) com

recursos limitados.


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Lições que facilitariam o desenvolvimento de estratégias de operações:

• A globalização das estratégias de operação oferece retorno = presença global

• A adoção de “fewness” oferece retorno = resposta à necessidade de

customização

• A localização global de P&D oferece retorno = acesso a múltiplas fontes de

conhecimento e difusão rápida deste

• A globalização é um processo gradual, não um evento de um único momento.


DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS

estratégia de operações. 2 história da manufatura ford gm toyota saturn

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