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1 PREPARANDO PROFISSIONAIS PARA O FUTURO (15)3018-3050 www.qualificanet.com.br A ESCOLA A Qualifica foi criada a partir da necessidade de desenvolver recursos humanos para a indústria, preparando o cidadão através de uma formação profissional, para que ele possa adquirir e aprimorar suas competências, para executar funções específicas demandadas pelo mercado de trabalho. Oferece cursos de formação e qualificação profissional de forma renovada e dinâmica, com profissionais altamente qualificados e aulas teóricas e práticas realizadas em nossos laboratórios, onde o aluno desenvolverá seus conhecimentos, habilidades e atitudes, tornando os nossos cursos um diferencial competitivo na sua formação. MISSÃO Qual a nossa razão de existir? Ter o cliente sempre em primeiro lugar , promovendo sua total satisfação , valorizar nossa equipe de colaboradores e contribuir para o crescimento da educação e cultura, atentando ao desenvolvimento do potencial intelectual da comunidade. VISÃO Onde queremos chegar? Ser referência no ramo de formação profissional, pela qualidade de nossos serviços, oferecendo sempre o melhor custo benefício ao nosso cliente. VALORES Quais os nossos princípios? -Ética empresarial; -Qualidade; -Comprometimento; -Valorização da equipe de colaboradores; -Responsabilidade Social e cidadania; -Lucratividade.

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PREPARANDO PROFISSIONAIS PARA O FUTURO

(15)3018-3050www.qualificanet.com.br

A ESCOLAA Qualifica foi criada a partir da necessidade de desenvolver recursos humanos para a

indústria, preparando o cidadão através de uma formação profissional, para que ele possa adquirir e aprimorar suas competências, para executar funções específicas demandadas pelo mercado de trabalho. Oferece cursos de formação e qualificação profissional de forma renovada e dinâmica, com profissionais altamente qualificados e aulas teóricas e práticas realizadas em nossos laboratórios, onde o aluno desenvolverá seus conhecimentos, habilidades e atitudes, tornando os nossos cursos um diferencial competitivo na sua formação.

MISSÃOQual a nossa razão de existir?Ter o cliente sempre em primeiro lugar , promovendo sua total satisfação , valorizar nossa

equipe de colaboradores e contribuir para o crescimento da educação e cultura, atentando ao desenvolvimento do potencial intelectual da comunidade.

VISÃOOnde queremos chegar?Ser referência no ramo de formação profissional, pela qualidade de nossos serviços,

oferecendo sempre o melhor custo benefício ao nosso cliente. VALORES

Quais os nossos princípios? -Ética empresarial;-Qualidade;-Comprometimento;-Valorização da equipe de colaboradores;-Responsabilidade Social e cidadania;-Lucratividade.

NOSSOS CURSOS

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FALE CONOSCO

OBJETIVO:

QUALIFICA CURSOS PROFISSIONALIZANTESRua Capitão Bento Mascarenhas Jequitinhonha, 2103CEP 18046-495 – Jardim América – SorocabaCNPJ 01.498.303/0001-90

Telefones: (15) 3018-3050 / 3318-9454E-Mail: [email protected]

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Este curso tem como objetivo orientar os participantes a entender os conceitos e métodos para a Este curso tem como objetivo orientar os participantes a entender os conceitos e métodos para a implantação do Sistema Toyota de Produção, o sistema que revolucionou a indústria mundial e que hoje é utilizado pelas principais organizações de todos os segmentos em todo o mundo.

 

PÚBLICO ALVO:

Pessoas que desejam aprender mais sobre as ferramentas de um sistema de produção altamente eficaz e utilizado por várias empresas e também profissionais preocupados em

atender o alto desempenho e a excelência.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

CONTEÚDO Fundamentos do Sistema Toyota de ProduçãoPrincípios Lean ManufacturingA função do Team LeaderCombate ao Desperdícios5s e o Gerenciamento VisualAuditoria 5sCadeia de ValoresJust-in-Time (Kanban)Sistema Puxado / Sistema EmpurradoSMED – Troca Rápida de FerramentasTPM – Manutenção Produtiva TotalCadeia de AjudaSistema Jidoka e Poka-YokeMetodologia A3Filosofia KaizenIDD - Introdução do Diálago do Dia:Orientação ProfissionalRelacionamento InterpessoalSegurança no Trabalho Aplicada

SumárioO que é o Sistema Toyota de Produção?..............................................................................................5

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Frederick Winslow Taylor....................................................................................................................5

Henry Ford...........................................................................................................................................6

Toyotismo.............................................................................................................................................6

As Pessoas sustentam o Sistema..........................................................................................................8

Team Leader.......................................................................................................................................12

Eliminação de desperdícios................................................................................................................13

Gerenciamento Visual........................................................................................................................15

5 S’s....................................................................................................................................................18

CADEIA DE VALOR........................................................................................................................22

JUST IN TIME...................................................................................................................................22

Sistema KANBAN.............................................................................................................................30

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL.........................................................................................32

Autonomação - Jidoka........................................................................................................................41

Cadeia de Ajuda.................................................................................................................................43

Redução do tempo de ajustagem de máquina (SET UP) - SMED.....................................................45

Metodologia A3..................................................................................................................................50

Orientação Profissional:.....................................................................................................................53

Currículo: sua peça de marketing pessoal..........................................................................................53

Três passos para conseguir um emprego...........................................................................................55

Um novo emprego espera por você...................................................................................................56

Relacionamento Interpessoal:.............................................................................................................57

Higiene e Segurança no Trabalho:.....................................................................................................60

O que é o Sistema Toyota de Produção?

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É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em inglês, “lean”) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).

Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor (Filadélfia, 20 de Março de 1856 — Filadélfia, 21 de

Março de 1915) mais conhecido por F. W. Taylor, foi um engenheiro mecânico estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o "Pai da Administração Científica" por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

Elaborou os primeiros estudos essenciais:

Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.

Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade(...)

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.

Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso fazia com que os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com seu esforço. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficiência da organização.

Henry Ford

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Henry Ford (Springwells, 30 de julho de 1863 — Dearborn, 7 de abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos.

A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários.

Trata-se de uma forma de racionalização da produção capitalista baseada em inovações técnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista, de um lado a produção em massa e, do outro, o consumo em massa. Ou seja, esse "conjunto de mudanças nos processos de trabalho (semi-automatização, linhas de montagem)" é intimamente vinculado às novas formas de consumo social.

Esse modelo revolucionou a indústria automobilística a partir de janeiro de 1914, quando Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Ele seguiu à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica.

De fato, Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão era tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.

Uma das principais características do fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes, que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. Buscava-se assim a eliminação do movimento inútil: o objeto de trabalho era entregue ao operário, em vez de ele ir buscá-lo. Cada operário realizava apenas uma operação simples ou uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.

Com o passar do tempo, o fordismo ficou conhecido como sistema empurrado, primeiro você produz para depois vender.

Fordismo – Primeiro Produz, depois Vende.

ToyotismoO TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito

entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística.

O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

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A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.

Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para “acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.

O fato de a produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.

Para acabar com estas falhas do processo, Ohno treinou seus funcionários em diversas funções, criando assim a ideia da multifuncionalidade. E aplicando um conceito conhecido nos mercados americanos (pagar apenas o que foi vendido), e adaptando para a realidade da linha de produção, era produzido apenas o que já estava vendido, acabando com os estoques.

Com o passar do tempo, o toyotismo ficou conhecido como sistema puxado, primeiro você vende para depois produz.

Toyotismo – Primeiro Vende, depois Produz.

A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. Emergia como uma das pouquíssimas empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este “fenômeno” despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?

Em sua essência, o TPS, surgiu apartir da necessidade real da Toyota de eliminar desperdícios (visto que não eram uma empresa considerada rica), da otimização do sistema JIT, criado por Kiichiro Toyoda e aprimorado por Taiichi Ohno (não fabricando peças com defeito e apenas a quantidade desejada pelo cliente) e o mais importante a Toyota sabia que nada disso funcionaria se as pessoas (funcionários e colaboradores) não acreditassem e vivenciassem estas ideologias.

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Sendo assim, os 3 principios interdependentes do TPS são:

As Pessoas sustentam o SistemaApós a segunda guerra mundial o Japão encontrava-se devastado, e não era diferente com

relação à mão de obra. As indústrias tinham muita dificuldade para encontrar pessoas qualificadas para o trabalho. Para resolver este problema, a Toyota encontrou uma solução que até os dias atuais, se tornou base para sua gestão de pessoas, o treinamento e qualificação dos seus funcionários. A Toyota descobriu na qualificação, uma maneira de acabar com a dificuldade de encontrar mão de obra qualificada e também de valorizar e motivar seus próprios funcionários.

Com a base da gestão de pessoas estruturada no treinamento e qualificação dos colaboradores, foram definidos 3 pilares principais neste desenvolvimento:

Multifuncionalidade

Com este recurso, o funcionário deixa de ser apenas um especialista em uma determinada função, conhecendo outras. Podendo assim, atender e satisfazer toda e qualquer necessidade do cliente.

Reconhecimento

O funcionário é sempre reconhecido pelo que faz, valorizando sempre aquele colaborador que não tem medo de errar, de tentar coisas novas para atender os desejos do cliente.

Envolvimento nas mudanças As ideias de melhorias no processo são aceitas e necessárias, visto que,

o colaborador está envolvido e deve fazer parte da estrutura coesa que é o TPS, permitindo ao colaborador uma interação com novos resultados em seu ambiente de trabalho.

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Através destes pilares e a base de treinamentos constantes, o colaborador se torna apto a desenvolver novos conceitos e mentalidades, sabendo a importância do seu trabalho para o resultado efetivo da empresa (Se tornando realmente parta da equipe).

O colaborador vai ter uma responsabilidade para com seu trabalho, realizando sempre o que foi padronizado. Tendo a consciência de que pode e deve resolver todos os problemas e consequências diferentes dos quais foram planejados. Sabendo que toda e qualquer ideia para melhorar o ambiente de trabalho, seja para sua segurança, conforto, novos procedimentos, melhora na qualidade dos produtos, melhor resultado ambiental, seja o que for,vai ser bem vindo, aceito e testado, para assim, padronizado como novo procedimento, se este, atender as necessidades do cliente.

A seguir, temos 6 pontos importantes que podemos comparar de uma empresa tradicional e uma que trabalha com os conceitos da Gestão de pessoas TPS.

Tradicional:

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TPS:

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Dentro deste contexto, esperamos que as pessoas:

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Desenvolvam e apliquem processos de comunicação clara Tenham sempre o compromisso com o trabalho padronizado Forneçam produtos e serviços que satisfaçam os clientes Detectem e apoiem a rápida solução dos problemas Apoiem a implantação de melhorias contínuas, tornando o ambiente mais seguro, sem

desperdícios, mais confiável e flexível para o atendimento das necessidades do cliente.

As pessoas devem se sentir realizadas no trabalho!

Conhecendo / dominando exatamente o que deve ser feito;

Entendendo as necessidades do cliente;

Aprendendo!

Ensinando!

Sugerindo e apoiando a implantação de melhorias; Tornando o trabalho mais seguro e interessante!

As pessoas fazem o sistema funcionar.

As pessoas são ativos intelectuais.

As pessoas se encaixam em uma estrutura coesa e consistente.

As pessoas se empenham para funcionar impecavelmente dentro do sistema.

As pessoas aperfeiçoam continuamente o sistema que operam.

Team LeaderCom essa busca constante pela excelência, as pessoas acabam se qualificando e adquirindo

cada vez mais habilidades e conhecimentos. Porém, durante as atividades do dia a dia, ainda iremos encontrar dificuldades que irão nos atrapalhar e que muitas vezes não saberemos o que fazer. Para eliminar esses problemas, o TPS, difundiu bastante o conceito de fluxo de informações, para que nós não tenhamos medo, nem vergonha de questionar. Desta forma surgiu o primeiro Team Leader, sendo a pessoa para dar suporte e auxiliar os demais funcionários.

Seguem abaixo, algumas funções do Team Leader:

É uma função e não necessariamente um cargo

É um operador que opera bem todos os postos de trabalho (efetivamente substitui outros operadores)

Garante a execução do trabalho padronizado

Garante a realização do Kaizen e a introdução das melhorias no trabalho Padronizado

Solucionador de problemas

Treinador / Multiplicador Técnico-operacional

Garante a execução do Just in time / TPM

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Facilita o espírito de equipe

Eliminação de desperdícios

Na Toyota, a produtividade, é avaliada na busca de fazer o certo da primeira vez de forma consistente e eficaz, somente na quantidade necessária e com o mínimo de recursos, isto é isento de desperdícios (alta eficiência operacional). Quando se tem processos capazes de assegurar qualidade, fazendo certo da primeira vez, o resultado é único: clientes satisfeitos e níveis de lucratividade elevados. A seguir mostra-se os sete grandes desperdícios caracterizados dentro do Sistema Toyota “Os Sete Desperdícios do Sistema Toyota de Produção”:

Conceito: Tudo que não agrega valor ao produto ou serviço que está sendo produzido.

Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor.Então agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo

que na sua percepção tem VALOR.

1. Excesso de produção: Produzir mais e antes que o necessário.2. Inventário: Peças semi-acabadas entre operações.3.Transporte: Movimento de peças.4.Processos Desnecessários: Passos não necessários no processo.5.Retrabalho/Correção: Peças que necessitam retrabalho ou são sucata.6.Movimentação: Movimentos desnecessários do trabalhador.7.Espera: Trabalhadores esperando por máquinas ou peças.

O Sistema Toyota de Produção é um Projeto de Sistema de Produção de grande eficácia onde o principal objetivo é gerar lucro, através da redução de custos via eliminação de desperdícios e do incremento de produtividade via melhorias no fluxo produtivo.

Desperdícios geram somente custo e tempo, portanto, não agrega valor (a peça não sofre nenhuma transformação). A utilização de recursos excessivos tais como homem, máquina, material e recursos de facilidades geram a superprodução, considerado por alguns pesquisadores como o pior dos desperdícios.

Excesso de Produção

Produzir antes além do necessário para a demanda, resultando em excesso de estoque. Planejar funcionamento de equipamentos e/ou padronizar operação maior que a necessidade de mercado é condição para Excesso de Produção

Vamos produzir o necessário, evitando o excesso de acordo com a necessidade do Cliente

Inventário

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Estoque descontrolado, dificultando a armazenagem. (matéria prima e estoque em processo)

Inventário é um estoque descontrolado, o qual gera dificuldades para armazenagem O estoque encobre as consequências de um processo com problemas.Ex.:Produtos não retirado pelo cliente.

Transporte

São atividades de transportes que não acrescentam nenhum valor quanto à produção.Quanto maior for a movimentação, maior será o custo final.

A regra é … Deve existir um lugar para todas as coisas, e todas as coisas devem estar nos seus lugares. Transportar mais do que necessário… para fazer estoque…Locar temporariamente… enquanto acha um lugar melhor...Transportar mais do que é possível Antídoto: reduzir estoque, distâncias e abusar da tecnologia

Processamento Desnecessário

Conceito: Processamento de coisas que não agregam valor, os clientes não querem ou não reconhecem.

Existem operações no processo de fabricação que poderiam nem existir.Ex: A operação de furar gera rebarba nas peças, temos que eliminar a rebarba utilizando

processo de rebarbagem.

Retrabalho / Correção

Produzir o produto com alguma deficiência, precisando ser corrigido. É melhor tentar fazer certo da 1ª vez que ter que corrigir depois.

Requer esforços, estoque, tempo extra que poderia estar sendo gasto em coisas novas,

agregando valor, ou no mesmo tempo, indo para casa! Impacto no clima organizacional: raiva, pânico, stress, frustração, insegurança, desespero,

culpa entre outros.

Movimentação

É qualquer movimento (humano, mecânico), que pode ser evitado no processo de produção.

Qualquer movimento desnecessário, que não agregue valor para o produto ou serviço final, é desperdício…

É o mais difícil tipo de desperdício de ser detectado e eliminado A idéia é preservar apenas o que agrega valor O layout deve contribuir para isso

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Espera

Esta perda refere-se à situação onde um trabalhador fica parado momentaneamente, pois encontra-se impossibilitado de prosseguir a sequência de atividades.

Ex.: Falta de matéria PrimaEsperar por alguma coisa (pessoa, materiais, máquinas, ou informações) é desperdício,

porque não agrega nenhum valor ao produto ou serviço e o cliente não está disposto a pagar por ele.

Gerenciamento Visual

O que é um Gerenciamento Visual?

É a adoção do princípio da transparência na gestão da produção. Transparência é a habilidade de um processo de produção se comunicar com as pessoas.

O uso de ferramentas visuais que permitem uma rápida identificação da condição normal e quando a situação anormal existe.

O fluxo do processo deve ser visível e compreensível do início ao fim.Excelência ocorre quando alguém com pouco conhecimento técnico entende o processo

sem perguntas (local autoexplicativo).

Benefícios do gerenciamento visual

Rompe com a ideia de que gerentes devem saber mais sobre o processo que os operários.

Transparência implica uma rede de informação independente da estrutura hierárquica.

Contribui para envolver a mão de obra com o trabalho. Simplifica o controle, em particular a comparação com os padrões. Aumenta a satisfação com o trabalho. Aumento da Comunicação.

Dispositivos Visuais

Mecanismo intencionalmente projetado para compartilhar informação de modo instantâneo e influenciar o comportamento, sem dizer uma palavra.

Chuva, vento e nuvens são dispositivos visuais?

Inclui mensagens comunicadas por qualquer dos sentidos (GERENCIAMENTO SENSORIAL!!) A força dos dispositivos visuais reside no fato de que embora sejam usados

constantemente, tornam-se parte da rotina.

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Características do Gerenciamento Visual

Cada item no local de trabalho deve ser necessário e ter uma posição designada quando não em uso.

Padrões devem ser de fácil reconhecimento Condições anormais de fácil detecção Meio ambiente impecável e seguro Desenvolvimento e progresso dos objetivos e metas mostrados de forma notável.

As 3 Categorias da Gerenciamento Visual

1. Organização do local de trabalho - 5s (Utilização, Ordem, Limpeza, Padronização e Disciplina).

2. Displays Visuais - Aviso de uma anormalidade.3. Controles Visuais - Prevenção de anormalidades.

O foco está na comunicação usando o sentido da visão, entretanto é importante colocar que todos os sentidos podem ser utilizados como uma ferramenta na coleta da informação.

Exemplos:• Cheiro de cigarro • Pontas ásperas de peças• Funcionamento anormal de uma máquina

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Analisando a gravura acima o que está errado?

Óleo derramado no chão Componentes jogados no chão Recipientes vazios na área e sucata na área Não há condições ergonômicas Operadores não usam óculos de segurança Nenhum trabalho padronizado na área Ferramentas de reparo no chão Ferramentas manuais e outras entregues aos operadores desorganizadamente

sobre a mesa Nenhuma marcação para as mesas & recipientes de lixo Nenhuma identificação do corredor / impressão de pegadas Nenhum contato visual para que os operadores saibam o status das edições críticas

- configuração da produção, qualidade, tempo de manutenção entre outros.

Implantando a gestão visual:

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5 S’s

O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.

A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.

Seiri – Senso de Utilização Seiton – Senso de Ordem Seiso – Senso de Limpeza Seiketsu – Senso de Padronização Shitsuke – Senso de Disciplina

O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um local para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio empresarial.

Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é mais humano do que quando começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida.

Senso de Utilização

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Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o que não é.

Destinar cada coisa para onde possa ser útil. O organismo de qualquer ser vivo faz isso. É a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, é o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que não precisa.

Eliminar desperdício de material. Liberar espaço para que se tenha um ambiente com condições para ordem.

Eliminar o desnecessário, verificando:

Estantes e armários. Cantos de equipamentos. Corredores, áreas sob escadas. Parte inferior à equipamentos. Estoques clandestinos e quantidade estocada. Piso em geral e orifícios.

Perguntas que auxiliam o trabalho nesta etapa:

Existe algo desnecessário obstruindo o seu local de trabalho? Existe algum objeto “Abandonado”? Existe material ou ferramenta jogada no chão? Os itens levantados foram avaliados e classificados? Foi dado destino correto aos itens classificados?

Senso de Ordenação

Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.

Princípio Básico:

“Um lugar para cada coisa, e cada coisa no seu lugar“.

Principal Objetivo

Obtenção de uma área organizada minimizando o desperdício de tempo devido à movimentação desnecessária.

Definir um lugar para cada coisa. Definir como guardar cada material. Obedecer às regras.

DICAS:

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Ao definir o lugar das coisas, explicar para as pessoas envolvidas. Registrar o “Antes” e o “Depois”. Usar ao máximo o controle visual. Ser rígido quanto ao cumprimento das regras.

Senso de Limpeza

É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir. Cascas e folhas são eliminadas pela planta quando já cumpriram sua função. Nosso organismo se limpa no suor, na respiração, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos.

Conceito Fundamental

Limpeza é sinônimo de INSPEÇÃO

Exemplo de problemas detectados durante a limpeza Parafusos soltos ; Superaquecimento ; Falta de lubrificação ; Vazamentos em locais de difícil acesso ; Empenamento de eixos ; Desgaste em correias e polias ; Nível de óleo abaixo do normal ; Medidores danificados

Ponto Chave para limpeza

Senso de Padronização

Inspeção

Análiseda causa

Correção

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Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental. Todos os organismos das plantas e dos animais se dedicam sempre para manter sua integridade, sua saúde.

Principal Objetivo :

Esta etapa tem como principal objetivo a criação de um sistema para que seja mantido tudo o que foi definido anteriormente e faça com que as anormalidades venham à tona.

Possantes ferramentas para a execução desta tarefa são o “Controle Visual“ e a utilização da metodologia “Lição Ponto a Ponto“.

Senso de Disciplina

Autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoal sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudável. Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reproduzem, morrem. Não precisamos mandar uma planta praticar sua fotossíntese e nem a um gato que cuide de seu pêlo.

Conceito Fundamental

“Os bons times seguem as regras do jogo”.

A disciplina faz com que através da prática, as pessoas façam a coisa certa naturalmente.A prática da disciplina começa nos pequenos detalhes.

Importante Programe-se, assumindo somente compromissos que possa cumprir. Não reduza os prazos apenas para ser agradável ou para se mostrar eficaz. Seja pontual nos seus compromissos. Quando houver imprevistos, entre em contato com as pessoas que serão afetadas

pelo seu atraso.

Objetivos dos 5s

o Melhoria da Qualidadeo Aumento da Produtividadeo Menor Risco de Acidenteso Espírito de Equipeo Redução de Custoso Mudança de Comportamentoo Melhor Utilização de Equipamentoso Padronização de Procedimentoso Melhoria do Ambiente de Trabalhoo Maior Satisfação do Cliente

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o Incentivo à Criatividade

CADEIA DE VALOR

“A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.”

Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratégico a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes buscando utilizar seus determinantes de custos de modo que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente a sua liderança.

Agregar valor:Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor.Então agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo

que na sua percepção tem VALOR.

JUST IN TIME

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.

O "JIT" é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da produção é feito enquanto o

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bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante.

Como se sabe o Japão é pequeno, muito populoso e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.

O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em plena fabricação de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a serem adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.

Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo.

Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas americanas e europeias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato.

Isto não significa transferir os estoques do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos estoques, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior.

Tradicionalmente os estoques são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir estoques, nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.

Just in Time - JIT consiste na entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua produção final.

Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando

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capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.

O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir os estoques, os problemas que antes não afetavam a produção, tornam-se visíveis, podendo assim, serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção.

Definição

Just = Justo, certo, preciso In = no Time = Tempo

O que o cliente deseja, quando ele deseja e na quantidade que ele deseja

Existem 3 condições operacionais que determinam o pleno funcionamento de um sistema produtivo com JIT:

TAKT TIME ONE PIACE FLOW SISTEMA PUXADO

Nivelamento, “Takt Time” e Balanceamento.

O nivelamento é a uniformização da produção. “Toyota Production System,” Monden

Exemplo:O cliente encomenda 960.000 peças para produção na última semana do mês.O volume é calculado por períodos. Abaixo segue o exemplo de um volume por Turnos de

trabalho:

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Se nossa fábrica trabalhar 24 dias/mês:

Com o nivelamento, descobrimos o volume exato que precisamos produzir para cada período produtivo.

O conhecimento de sua própria capacidade garante um bom planejamento e a satisfação dos clientes.

As empresas atuais, para se manterem competitivas no mercado, estão aumentando a gama de produtos. Com isso, o nivelamento passou a ser aplicado na programação de produção.

Exemplo:

Empresas tradicionais acabam planejando sua produção através de lotes. Assim reduzem o tempo desperdiçado por causa dos Setup’s.

Porém, desta forma necessitam de um estoque maior, não se adaptam as flutuações das demandas (emergências) e não conseguem atender o que o cliente deseja, nem na hora que ele deseja!

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Com isso, eliminamos a necessidade de estoques, produzindo pequenos lotes de diversos produtos conforme a necessidade do cliente.

Porém, para esta forma de nivelamento funcionar precisamos do apoio de outras ferramentas e metodologias. Por exemplo, o SMED, reduzindo os tempos de setup’s e a TPM, garantindo a disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.

Vantagens do Nivelamento

Distribuição uniforme da produção durante um período fixo Mão de obra uniforme Material uniforme Máquina uniforme

Os processos e fornecedores anteriores percebem que a demanda mais uniforme facilita o planejamento.

A produção se adapta às flutuações da demanda produzindo uniformemente vários produtos em pequenas quantidades todos os dias.

Minimiza as necessidades de WIP (Work In Process = Trabalho em Processo).

Áreas de Aplicação do Nivelamento Entrada de pedidos Programação de produção Programação de carregamento de caminhões Entregas de Fornecedores Fornecimento de Peças de Reposição

Flutuações da Demanda Diminuições Reduz a mão de obra temporária Transfere pessoal para outros centros de trabalho Pratica as trocas de ferramenta Reuniões com os turnos

Tempos do processo

“Takt Time” = Define o ritmo da produção para combiná-lo com a demanda do cliente. É o prazo para produzir um único componente ou o produto inteiro com base na demanda.

Tempo de Ciclo = Significa tempo para que o operador complete o ciclo de trabalho para uma unidade. Tempo de uma máquina produzir uma peça.

Lead Time = Tempo total do processo. É o tempo que uma peça leva para entrar no processo, passar por todo ele e sair da produção.

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Coisas que Contribuem para “Desbalancear” as Condições

Dentro de um Processo Layout inadequado Operadores sem treinamento adequado Tempos de ciclo flutuantes Confiabilidade dos equipamentos Práticas diferentes entre os turnos - falta de trabalho padronizado

Entre Processos Programas de produção diferentes O suporte é diferente entre turnos/dias Falta de Confiabilidade dos equipamentos/processos Falta de operadores treinados Transporte não padronizado

Quadro de Programação da Produção(Nivelamento - Heijunka)

X

Y

Z

Tempo

Pro

du

tos

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One-piece-flow

Em operações one-piece-flow, os materiais movem-se em lotes unitários (1 peça), passando de maneira contínua pelas diversas etapas do processo.

Vantagens do One-piece-flow: Erros detectados antecipadamente na fonte Inexistência de buffers Redução de múltiplos manuseios Menor lead time Menor espera (até lotes são terminados) Transportes desnecessários

Estoque “Buffer”

Quantidade mínima necessária para um determinado período.

Contém um ou alguns poucos itens de alto volume que são vendidos em bases regulares e previsíveis.

Uma explosão na demanda de QUALQUER produto (de alto ou baixo volume) é atendida via:

Assim que o momento de pico tiver terminado, e o “Buffer” não estiver sendo usado, o “Buffer” deverá ser reabastecido na primeira oportunidade.

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Uso do “Buffer”de Alto Volume

O Sistema Puxado

A Necessidade no processo seguinte dispara o pedido para reabastecimento.

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Sistema KANBAN

UMA TÉCNICA PARA: Programar e controlar a produção que é responsável pela produção puxada.

UMA FERRAMENTA PARA: Administrar o “Just-in-Time”

KANBAN

O Sistema KANBAN, embora não seja algo novo (as primeiras implementações no Brasil datam da década de 80), vem sendo muito difundido e utilizado na indústria brasileiras nos últimos anos, e mais recentemente tem sido implementado com sucesso também na indústria de softwares.

O Sistema KANBAN foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicação da gestão visual no controle de produção e estoques ("Kanban" significa "cartão visual" em japonês) com a função primordial de viabilizar a produção "Just in Time". Portanto o ganho real no sistema produtivo advém do funcionamento "Just in Time" da operação e não necessariamente da aplicação ou não de Kanbans.

O Sistema Kanban é usualmente composto por quadros e cartões visuais que auxiliam o planejamento da produção e o controle de estoques. De acordo com a quantidade de cartões disponíveis nos quadros, são tomadas as decisões priorização de produção, setup de máquinas e até mesmo de paradas de linha para manutenção.

O Sistema Kanban pode ser composto apenas por Kanbans de Produção ou por Kanbans de Produção + Kanbans de Movimentação.

Kanban de ProduçãoO Sistema Kanban composto apenas pelos Kanbans de Produção é muito mais simples e,

por este mesmo motivo, muito mais utilizado pelas empresas. O Loop de movimentação dos cartões é simples e a lógica do sistema é direta: ou os cartões estão no quadro, ou estão no estoque junto com o produto acabado.

Kanban de MovimentaçãoExite um Sistema Kanban mais complexo composto por dois loops de cartões, sendo um

deles o loop de produção e o outro o loop de movimentação (também chamado do 'retirada' ou 'transporte'). O primeiro loop sinaliza a produção de novas peças, e o segundo sinaliza o transporte para outras áreas, unidades ou distribuidores. A produção só recebe o aviso de necessidade se o produto efetivamente saiu da empresa. A lógica é um pouco mais complexa e a implementação mais trabalhosa. Por isso poucas empresas utilizam o Sistema Kanban Completo, com Kanban de Produção e Kanban de Movimentação.

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O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente (cliente).

Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes. O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda.

Produção Puxada Just-in-time

No modelo de produção puxada, a forma como ocorre o fluxo de materiais ganha muita importância. As etapas do processo só produzem se houver consumo do cliente, e a definição de qual peça, quando e quanto fazer é dada pela quantidade de produtos no estoque. Cada processo “puxa” as peças do processo anterior, eliminando a necessidade de programação de cada etapa do processo. A necessidade de produção é dada pelo nível do estoque.

Método de puxar o fluxo de materiais Qualidade alta e consistente Lotes de pequeno tamanho Cargas uniformes das estações de trabalho Componentes padronizados e métodos de trabalho Relações próximas com os fornecedores Força de trabalho flexível Fluxos em linha Produção automatizada Manutenção preventiva É uma miopia introduzir o Kanban para “não ter problemas”. Procure eliminar as causas e não culpar o Kanban pelos problemas. Kanban é simplicidade, visibilidade e controle visual

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O objetivo inicial do Sistema Kanban é mostrar onde está o problema (setups, gargalos, qualidade, manutenção, layout etc.)

Kanban não é Inventário Zero. Kanban e “Just-in-Time não são sinônimos

O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da fixação dos cartões kanban nestes quadros.

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além de prejuízos financeiros. A partir de uma análise desse problema, passou-se a dar ênfase na manutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvido o conceito de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manutenção preventiva e preditiva.

A origem da TPM:

A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em 1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso representava um Custo e um obstáculo para a melhoria de qualidade.

Objetivos da TPM:

O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes).

A meta ser alcançada é o rendimento operacional global

As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

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a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto

é, o “ideal” da máquina descartável.d) incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de

melhorar seu rendimento

A ideia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha visível. A falha visível é causada por uma coleção de falhas invisíveis como um iceberg.

Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem evitar as falhas invisíveis, a quebra deixará ocorrer. As falhas invisíveis normalmente deixam e ser detectadas por motivos físicos ou psicológicos.

Motivos físicos:As falhas não são visíveis por estarem em local de difícil acesso ou encobertas por detritos

e sujeiras.

Motivos psicológicos:As falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse ou de capacitação dos

operadores ou mantenedores.

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1. Manutenção Autônoma2. Manutenção Planejada3. Melhoria Específica4. Educação e Treinamento5. Gerenciamento Antecipado6. Qualidade7. Segurança, Higiene e Meio Ambiente8. Sistemas de Apoio

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MANUTENÇÃO AUTONOMA - VOCÊ É O DONO DE SEU EQUIPAMENTO

Etapa 1Limpeza e Inspeção

É importante que os equipamentos sejam criteriosa e totalmente limpos, sem que nenhuma parte, mesmo a mais ínfima, seja negligenciada. O significado da limpeza é mais amplo do que o mero enaltecimento visual.

Para se descobrir as normalidades, o processo de limpeza constitui etapa fundamental e baseia-se na máxima de que “limpeza é inspeção”. Outra finalidade da etapa 1 se refere ao desenvolvimento do sentimento de propriedade no operador através do contato com

equipamento.

Grande limpeza

Principais objetivos:

Demonstração de importância do TPM com a Alta liderança limpando junto com os operadores;

Treinar todos os operadores, “como limpar”;

Estabelecer novos padrões de operação; Demonstrar os defeitos escondidos

embaixo da sujeira;

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Após a limpeza inicial a equipe deve definir o padrão que o equipamento deve se encontrar. É utilizado para fins de inspeção de limpeza. É importante que o padrão seja feito utilizando ilustrações do equipamento.

Etapa 2Eliminar Fonte de sujeira e local de difícil acesso.

Esta etapa se destina tanto a eliminar as fontes originárias de sujeira e resíduos quanto a aperfeiçoar os locais em que existam dificuldades para inspeção e acesso à limpeza e lubrificação. Nesta etapa inicia-se a formação das equipes de melhorias dentro da metodologia A3 de solução de problemas, quando necessário. A lista de fontes de sujeira e locais de difícil acesso registrados na etapa 1, devem ser o ponto de partida para os trabalhos de “KAIZEN”, sendo necessária ainda revisão e atualização da mesma.

Etapa 3Elaboração de Padrões Provisórios.

Esta etapa visa aprimorar a confiabilidade e a condição de manutenção dos equipamentos e a preparar padrões que possam ser facilmente executados, referentes a limpeza, inspeção e lubrificação. A equipe de manutenção auxilia os operadores a elaboração dos Padrões provisórios detalhando como “os equipamentos deveriam estar”.

Atividades Principais:

•Padronizar as rotinas de Limpeza e Inspeção e definir métodos, padrões, frequências, responsáveis.

•Estabelecer metas para os tempos de execução e otimizar as atividades críticas.•Padronizar as rotinas de Lubrificação e definir métodos, padrões, lubrificantes,

frequências.•Aplicar Controles Visuais e facilitar trabalhos de inspeção e lubrificação.

Etapa 4Inspeção geral

O objetivo da Inspeção geral é compreender as estruturas, funções e princípios dos equipamentos, descobrindo assim respectivas condições ideais, de modo a poder verificar consistentemente seus mecanismos e peças principais. Identificando-se defeitos latentes, os equipamentos são restaurados e aperfeiçoados, conseguindo alcançar seus níveis máximos de eficiência.

Conhecer detalhadamente como a Máquina está Estruturada em Sistemas.

Etapa 5Inspeção Autônoma

Os operadores serão capazes de realizar pequenos reparos, que incorporarão as atividades básicas de manutenção de seus equipamentos.

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Nesta etapa também o operador será capaz de associar os custos de manutenção de seu equipamento, investigando os desvios.

Objetivos da Inspeção Autônoma:

• DISTRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES – PRODUÇÃO / MANUTENÇÃO:

Rever Padrões de manutenção e dividir estas responsabilidades de acordo com o tempo ganho com a redução de perdas do equipamento.

Etapa 6Padronização

A Padronização se destina a assegurar tanto a manutenção quanto o controle dessas atividades, garantindo que os equipamentos e as atividades serão padronizados pelas melhores práticas da organização.

Padronizar atividades observando: Esforços Deslocamentos (análise de movimentos) Interferências do homem no processo Combinação de atividades Layout Sinalização (controle visual).

Etapa 7Gestão Autônoma

Objetivos da Manutenção Autônoma:

• Dos passos 1 ao 6:

O foco das atividades destes passos foi na mudança (melhorias e restauração) das máquinas, das pessoas e do ambiente de trabalho.

• Do passo 7:

O foco das atividades do passo 7 esta na formação do novo perfil dos integrantes do TIME. Pessoal com iniciativa, solidário, com determinação, trabalhando com a filosofia KAIZEN.

Dentro do TPM, existem algumas ferramentas que auxiliam na implantação:

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Lição Ponto a Ponto

A LPP é uma poderosa ferramenta utilizada para replicar informação a todos os funcionários. Os tipos de LPP são:

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Autonomação - Jidoka

Dar autonomia ao operador ou à Máquina para paralisar o processo ao menor sinal de

anormalidade

O Conceito “Tomando Forma”

A Função Controle precisava ser transferida do homem para a máquina com isso, o “cordão umbilical” que ligava o homem a máquina podia ser rompido, permitindo que um operador atendesse varias máquinas.

Autonomação Melhora a Qualidade

•Inspeção é feita na fonte•Defeitos não passam•Máquinas param ao menor sinal de anormalidade•Causas dos defeitos são facilmente localizados•Evita dependência de inspeção final e retrabalho

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•Aqui, o display visual (andon) sinaliza a parada da máquina “A”.•Andons podem ser ativados por operadores ou automaticamente•Espera-se que os operadores peçam ajuda ou mesmo parem a linha •Resposta para assistência é muito rápida•Na prática, andon displays são usados em muitas atividades

Autonomia X Automação

O conceito de Jidoka tem muito mais identidade com a ideia de “autonomia“ do que com “automação”

Autonomia é “essencial”; Automação é “secundária”, Nem sempre presente.

Separação Homem – Máquina

“Plena Automação”: É difícil capacitar a máquina para “decidir” sobre o método de “correção” e sua “aplicação”.

“Alternativa Racional”: Separar a detecção da anormalidade e a correção do problema.

Detecção - Função da Máquina Correção - Responsabilidade do Homem

POKAYOKE – Dispositivos à prova de falhas

O ser humano não tem a capacidade de ficar atento a todo o momento, principalmente em operações que exigem bastante concentração, fazendo com que o processo esteja sujeito a falhas. Para eliminar o esses problemas, utiliza-se o Pokayoke que são dispositivos à prova de falhas. Eles

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servem para auxiliar as pessoas para que seja feito a correta realização de um procedimento de trabalho.

Exemplo:

Cadeia de Ajuda

“Organização que expõem e resolve problemas o tempo todo”

OBJETIVOS:

Organização para rapidamente resolver problemas e criar um sistema que permita, controle e formalize soluções para os problemas.

Pré requisitos para Implantar a cadeia de Ajuda

5 s Controle Visual Padronização de Tarefas Solução de Problemas Cultura de Kaizen Pessoas com mentalidade enxuta

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PERCEPÇÃO DO PROBLEMA

Peça Ajuda•Operador chama ajuda - “Andon” •Team leader verifica local•Resposta Imediata – desliga “Andon” •Análise primária do problema.

•Display visual (andon) sinaliza a parada da máquina A •Andons podem ser ativados pelo operador ou automaticamente

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•Espera-se que os operadores peçam ajuda ou mesmo parem a linha.•A cadeia de Ajuda é Acionada

Redução do tempo de ajustagem de máquina (SET UP) - SMED

Troca de Ferramenta

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Como reduzir o tempo de SET UP?Através do Método do Shigeo Shingo - SMED

SMED - SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE:

Fazer o SET UP no menor tempo possível.

Troca Rápida de Ferramenta - O Que Esperar ?

O SMED investe em trocas rápida de ferramenta.

O objetivo é tentar eliminar ou diminuir os ajustes das máquinas utilizando recursos que agilizam o tempo de SETUP.

EX: Padronizar dimensão de parafusos de uma máquina, para que seja utilizado somente um tipo de ferramenta.

As ferramentas estão no lugar certo? A próxima matriz ou o próximo conjunto de usinagem estão prontos e próximos Quanto do processo de troca de ferramenta é externo? A primeira peça é boa? O trabalho é balanceado (ou seja, é feito por uma pessoa ou é dividido)?

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Etapas para Reduzir os Set Up’s

1. Treinamento 2. Filmagem 3. Coleta de Dados 4. Estudo dos Dados e da filmagem 5. Estabelecer Melhorias

Vamos separar o Set up Interno e o Set up Externo

•SET UP INTERNO - atividades realizadas no equipamento parado.•SET UP EXTERNO - atividades realizadas com o equipamento ainda em funcionamento

(preparação).

1 - IDENTIFICAR “SETUP” INTERNO E EXTERNO

2- TRANSFORMAR “SETUP” INTERNO PARA EXTERNO

3- ELIMINAR A NECESSIDADE DE AJUSTES

4- OBJETIVO ZERO “SETUP”

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Metodologia A3

Metodologia para fazer Kaizen (melhoria contínua) que é utilizado pelas industrias. O seu nome é A3, pois utiliza-se uma folha no formato A3.

Ela segue os seguintes passos:

1- REQUISITOS DO NEGÓCIO

Iniciar com “Requisitos do Negócio” definindo resumidamente o que é importante para a manutenção do seu negócio. Nesta etapa definimos e quantificamos nosso problema, podendo utilizar gráficos, textos, para sabermos o que iremos resolver.

2- SITUAÇÃO ATUAL

•Onde estamos hoje?•Como está hoje?•Quanto é hoje?•O que está incomodando hoje?

Nesta etapa devemos analisar todas as possíveis causas que estão ocasionando o problema que foi definido na etapa anterior.

Uma ferramenta importante para analisar a situação atual é o diagrama de causa e efeito (Ishikawa)

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3- SITUAÇÃO ALVO

Definição das soluções para cada causa principal definida anteriormente na etapa anterior.Pode ser uma representação gráfica da passagem de um estado Atual para um estado

Ideal. É dinâmico e está sujeito a mudanças em função de mudanças nas condições internas e externas.

4- PLANO DE AÇÃO Nesta etapa temos que colocar em prática todas as melhorias sugeridas pela equipe.Uma ferramenta utilizada no plano de ação é o 5W2H, pois nos auxilia na implantação das

melhorias.

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5 - MEDIDAS DE PROGRESSO

Avalia se o “experimento” atingiu o efeito desejado.

DICA Use gráficos. Esses gráficos devem ter indicação de escala mensal ou menor. As medidas de progresso devem refletir a evolução na implantação das ações

desenvolvidas.

OQUE QUANDO QUEM PORQUE ONDE COMO QUANTO CUSTA

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Introdução do Diálago do Dia (IDD)

Orientação Profissional:

Currículo: sua peça de marketing pessoal

Se o ditado “a primeira impressão é a que fica” é realmente verdadeiro, elaborar um currículo detalhado e objetivo é essencial para garantir que quem o lê queira entrevistar e considerar o profissional retratado em um processo de seleção. Ferramenta fundamental de inserção profissional, o currículo deve ser encarado pelo candidato a novas vagas de duas formas: como uma peça de marketing pessoal e um roteiro bem construído.

“Currículos com erros de português, clichês ou estrutura de texto não apropriada só comprometem o candidato. Já um roteiro claro e lógico colabora para que o profissional conquiste espaço e seja chamado para uma entrevista”, explica Selma Fredo, consultora da DBM, empresa de gestão de recursos humanos.

No quesito estilo, o currículo deve ter texto direto, claro e sem rodeios. Deve-se prezar pela elegância de vocabulário, com frases curtas e objetivas. As qualificações, por sua vez, devem ser listadas de acordo com parâmetros coesos, ligados à relevância, assim como as realizações do profissional. “A parametrização de informações é a principal dica de estilo para a redação de um currículo. Será muito mais fácil ao profissional lembrar-se dos detalhes do currículo quando já estiver numa entrevista”, afirma Selma. Segundo ela, uma estratégia bastante utilizada e bem-sucedida é organizar as realizações implementadas em uma empresa por ordem de importância, adotando o mesmo padrão para todas as demais companhias citadas no documento. “Desta forma, o profissional facilitará o entendimento do seu currículo, que, além de mais lógico, despertará o interesse do leitor”, diz Selma.

Entre os cuidados que devem ser tomados no momento de elaboração do currículo, os principais são evitar linguagem repetitiva e não usar demasiadamente terminologias em outros idiomas ou palavras extremamente técnicas, o que dispersa a atenção do leitor. É importante também evitar o uso do mesmo verbo de ação em muitas frases, assim como rebuscar o texto.

De acordo com a consultora da DBM deve-se ter muito cuidado também com o uso abusivo da primeira pessoa do singular, o que pode para algumas pessoas, indicar falta de espírito de equipe. “Valorize apenas as próprias realizações e competências para evitar interpretações como esta”, diz Selma. “E, apenas para lembrar, não afirme a existência de uma competência que, no momento de uma eventual checagem, pode ser facilmente questionada”.

Nos casos em que os currículos são enviados por e-mail, é interessante acrescentar no corpo da mensagem uma carta de apresentação que explicite ao interlocutor as razões do interesse pela empresa que está sendo contatada e que traga uma brevíssima síntese de suas qualificações e realizações. “Desta maneira, fica claro o interesse, cuidado e consideração do profissional pelas empresas prospectadas”.

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Introdução do Diálago do Dia (IDD)

Orientação Profissional:

1. Facilite o contato entre o recrutador e você. É importante colocar mais de três formas de contato (telefone, telefone de recados, celular, e-mail)

2. Cuidado com erros de ortografia e gramática. Se estiver dúvidas, peça ajuda. Evite utilizar abreviaturas, pois podem ser difíceis de reconhecer. O melhor é usar a palavra inteira e colocar a abreviatura entre parênteses

3. Informe-se. Procure obter junto ao mercado indicadores sobre quais aspectos são hoje mais valorizados e enfatizados na sua área de atuação, assim será mais fácil definir seu objetivo e preparar seu currículo de forma adequada às necessidades do mercado

4. Capriche na diagramação. O currículo elaborado de forma clara e precisa, bem estruturado e com o design compatível representa a primeira imagem que a empresa terá de você

5. Não esgote as informações. Escreva o suficiente para informar e despertar o interesse. Seja sucinto, claro, objetivo, porém completo nas informações relevantes. Faça tudo tendo em vista direcionar seu currículo para o objetivo profissional que você traçou inicialmente

6. Leia e releia. Analise até que ponto ele estará coerente com o objetivo colocado no início, onde ele gera curiosidade e interesse por você como profissional, onde há brechas que possam ser melhoradas, etc.

7. Se for enviar por e-mail, prefira colocar o texto no corpo da mensagem e, em último caso, como arquivo atachado. Muitas empresas, por medida de segurança, não abrem arquivos enviados por remetentes desconhecidos

8. Não escreva sua pretensão salarial, nem encaminhe fotos, a menos que seja solicitado

9. Utilize palavras-chaves para descrever suas habilidades e realizações. Além de causar impacto, muitas empresas estão cadastrando os currículos em banco de dados internos e as palavras certas podem facilitar a sua inclusão nas buscas

10. Não minta! A mentira, como diz o ditado, tem perna curta e pode por tudo a perder. A oportunidade dos sonhos pode virar pó quando descobrirem que você não é ou não fez exatamente o que está relatado no seu currículo

11. Um bom currículo faz com que a pessoa sinta-se orgulhosa e confiante de seu valor diante do novo empregador

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Orientação Profissional:

Três passos para conseguir um emprego

O melhor momento para se arrumar um bom trabalho é quando se está trabalhando. Pois é quando temos algo muito importante para passar em uma entrevista: tranquilidade.

Para comprovar o fato, basta olhar para uma fila de desempregados à espera de uma entrevista e observar os olhos dos candidatos. Você verá que são expressões cansadas, tristes e cheias de angústias.

Mas o maior problema que vejo por aí em minhas palestras é um monte de gente que está empregada, não está feliz, mas também não tem coragem de arriscar e sair. Infelizmente, estão no que chamo de zona de conforto, o maior desperdício de vida é trabalhar em um lugar onde não se sinta bem ou não tenha perspectivas de crescimento. Mas, mesmo assim, as pessoas medrosas dizem: "Ruim com ele, pior sem ele". Só que a vida passa e não volta mais.

Para você que está trabalhando atualmente e por algum motivo não está satisfeito, seguem três passos que ajudarão você a conquistar o seu lugar. São eles:

1) Acredite em você: Um bom currículo, falar um segundo idioma, cursar uma boa faculdade são importantes? Claro que sim. Mas auto-estima e atitude são muito mais.

2) Pensar grande: Preste bem atenção nisso. Pensamento gera sentimento, que gera comportamento, que gera resultado. Ou seja, pensamento bom, resultado bom.

Para você conseguir um bom emprego é fundamental pintar em seu cérebro um quadro mental com essa imagem. Imagine-se lá no novo trabalho, imagine-se recebendo um ótimo salário, imagine-se sendo reconhecido, etc. Faça isso três vezes por dia pelo menos em um rápido momento de relaxamento. As forças mentais começarão a trabalhar a seu favor.

3) Cultivar bons relacionamentos: O volume de currículos que uma boa empresa recebe é muito grande e as chances para se conseguir uma oportunidade são pequenas.

A melhor forma de conseguir mudar é por meio de indicações. Por isso, procure se relacionar e manter contato com gente inteligente e influente, as boas oportunidades estão aí à sua espera.

Lembre-se sempre, o mundo dos negócios está cheio de oportunidades, a economia está crescendo e praticamente todas as empresas têm oportunidades de trabalho. Apesar de existir um monte de desempregados por aí, existem também vários empregos à disposição para gente boa que quer trabalhar e vencer na vida, se você é bom e não estão lhe dando o devido valor, busque um lugar onde será valorizado e feliz. E se você encontrar de fato um lugar onde ame trabalhar, então nunca mais terá de trabalhar na vida, pois isso deixará de ser trabalho e passará a ser um grande prazer.

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Orientação Profissional:

Um novo emprego espera por você

Por Priscila D'Amora

A cultura brasileira prega que o ano só começa para valer depois do Carnaval. No entanto, é possível perceber uma mudança gradual desse comportamento devido ao aquecimento de alguns setores e ao planejamento de empresas que não pretendem perder tempo e nem dinheiro com períodos de recesso.

O Carnaval já foi e, como ressalta Laerte Cordeiro, consultor especializado em Recursos Humanos , o importante é nunca se acomodar. Uma boa saída para isso é utilizar serviços prestados por empresas de recolocação profissional cadastrando seu currículo e disparando-o para o maior número de oportunidades existentes.

Agora não há mais desculpas, confira as dicas abaixo e mãos à obra:

Reative sua rede de relacionamentos; Revise seu currículo para saber se está tudo em ordem ou se precisa de atualizações; Atenda ao máximo às solicitações de empresas e de consultorias; Participe de reuniões, palestras e feiras; Trace um objetivo profissional claro e definido. Se você deixar passar que não sabe bem o

que busca, ninguém irá lhe dar o emprego que deseja; Mantenha-se atualizado em assuntos como: negócios, economia, gestão e cultura geral; Prepare-se fisicamente para a maratona do período de entrevistas; Nunca desanime.

Com tudo preparado, saiba que, com muita batalha e empenho, ótimas chances aparecerão.

Boa sorte!

Fonte: emprego.comSites sugestivos: administradores.com

meucurriculum.com

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Relacionamento Interpessoal: Você, certamente, conhece alguém na faculdade ou no trabalho com quem não consegue se relacionar

bem. É claro que isso não acontece só com você. Todos nós temos problemas para interagir com algumas pessoas, em especial quando elas são muito diferentes de nós. Problemas de relacionamento existem em todos os lugares e estão sempre fazendo parte das nossas vidas. Sabemos que as pessoas são únicas, mas às vezes nos sentimos frustrados com aquelas que não combinam completamente com nosso estilo ou com nossa maneira de ver o mundo.

Mas para tornar-se um empreendedor de sucesso ou tornar-se parte de uma equipe de trabalho, você precisará transpor dificuldades de relacionamento. É como fazer um time funcionar. Nos esportes, como na vida, encontramos pessoas diferentes que se unem com um objetivo comum. Por mais que todos tenham vontade de chegar ao topo do pódio, diferenças pessoais, individualismo excessivo, problemas de comunicação e conflitos podem destruir as melhores chances de um time.

O fato é que a habilidade de construir bons relacionamentos interpessoais, seja você um líder ou o membro de uma equipe, é cada vez mais valorizada em todos os tipos de organização. Não basta que você desenvolva uma grande competência técnica, embora isto também seja fundamental. Você precisa se integrar: aprender a perceber e a respeitar as diferenças. Segundo o Dalai Lama:

Bem, lidar com os outros é uma questão muito complexa. Não há como calcular uma fórmula única que possa resolver todos os problemas. É um pouco como saber cozinhar. Quando se está preparando uma refeição deliciosa, uma refeição especial, há vários estágios no preparo. Pode-se primeiro ter de ferver os legumes separadamente. Depois tem-se de fritá-los, para então combiná-los, de um modo especial, adicionando temperos e assim por diante. E, finalmente, o resultado seria esse prato delicioso. Aqui, da mesma forma, para ter talento para lidar com os outros, muitos fatores são necessários.

Para o Dalai Lama, o relacionamento exige de nós cuidados especiais, como os cuidados de um chef no preparo de uma refeição primorosa. A combinação de diferentes ingredientes e de diferentes pessoas é uma arte. O “cozinheiro” de relacionamentos precisa desenvolver uma grande sensibilidade em relação aos outros.

O termo empatia foi utilizado pela primeira vez pelo psicólogo E.B. Titchener. Origina-se do termo grego empátheia que significa “entrar no sentimento”. Empatia é um conceito-chave no desenvolvimento de relacionamentos. Ela pode ser definida como a habilidade de identificar e reconhecer a condição de outra pessoa, seus sentimentos e motivos. É a capacidade de reconhecer as preocupações e interesses que outras pessoas possuem. O dicionário Aurélio define empatia como “tendência para sentir o que sentiria, caso estivesse na situação e circunstâncias experimentadas por outra pessoa.” Mas segundo o senso comum, empatia é simplesmente a habilidade de “colocar-se no lugar dos outros” ou “entrar em sintonia”. Há muitos estudos que estabelecem relação entre empatia e bons resultados nos negócios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em geral. Algumas pessoas são naturalmente empáticas – fazem com que outros se sintam a vontade para falar e expressar suas idéias e sentimentos. Mas mesmo aqueles que possuem dificuldade em “conectar-se” com outras pessoas podem desenvolver suas habilidades para a empatia.

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Como praticar o Relacionamento Pessoal:

Ouvir

Ouça verdadeiramente as pessoas: como ouvidos, olhos e coração. Preste atenção à linguagem corporal do seu interlocutor, às emoções que podem estar escondidas, ao tom da voz e ao contexto.

Não interromper

Permita que a pessoa conclua sua linha de raciocínio e evite mudar de assunto bruscamente.

Cuidar da postura corporal

Tome cuidado com sua linguagem corporal. segundo especialistas, nossa postura corporal e nosso tom de voz são os principais responsáveis por uma interação bem-sucedida com outras pessoas.

Chamar as pessoas pelo nome

Todas as pessoas gostam de ser reconhecidas em sua individualidade. Chamar alguém pelo nome é um gesto de respeito e facilitarão estabelecimento de uma conexão pessoal.

Mostrar-se atento

Esteja completamente presente quando estiver conversando com alguém. Evite checar o e-mail, olhar o relógio ou atender o celular.

Sorrir

O sorriso é a melhor forma de se iniciar um relacionamento, rompe naturalmente algumas barreiras interiores e auxilia no processo de estabelecimento de empatia.

Encorajar

Encoraje as pessoas a falar, especialmente as mais quietas. Um simples olhar ou um sinal com a cabeça podem ser suficientes.

Reconhecer

Demonstre reconhecimento sincero e elogie francamente as pessoas que têm mérito.

Boas maneiras no trabalho

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Você acha que regras de boas maneiras devem ser seguidas no ambiente de trabalho? Infelizmente, muitas pessoas pensarão duas vezes antes de responder a essa pergunta. Isto porque é comum presenciarmos situações sem que profissionais fazem coisas no trabalho que jamais sonhariam fazer no convívio social. As regras da boa educação são importantes em qualquer ambiente onde convivemos com grupos de pessoas e nos ajudam a estabelecer um bom relacionamento em todos os níveis hierárquicos. Onde há respeito mútuo, desenvolve-se um ambiente sadio e sem grandes turbulências.

Etiqueta de bons modos no ambiente de trabalho:

Respeito e educação

Cumprimentar colegas de trabalho e clientes com um aperto de mão firme, demonstrando para a outra pessoa que você tem prazer no contato com ela.

Não desconsiderar os menos favorecidos, tratar a todos com respeito independentemente da hierarquia.

Evitar grosserias de qualquer ordem. A grosseria é um ato imperdoável, não importa a situação. Quem é grosseiro, perde a razão.

Cumprimentar e agradecer aos profissionais que o serviram.

Manter-se atento quando outros estão falando ou se apresentando (em uma palestra ou reunião) e evitar conversas paralelas.

Respeitar as regras da boa convivência em comunidade, como não fumar em locais proibidos e ceder espontaneamente o seu lugar para idosos, gestantes ou deficientes físicos.

Ser pontual. A pontualidade é a marca das pessoas bem-educadas e um sinal de respeito com os demais.

Retirar os óculos escuros quando estiver conversando com outra pessoa. O interlocutor deve ver os seus olhos. Sempre olhe pra as pessoas com quem fala.

Evitar atitudes negativas. Aprenda a ser positivo nas palavras, pensamentos e ações. Ninguém gosta de conviver com uma pessoa resmungona, ressentida e sempre pronta a se queixar e reclamar de tudo e de todos.

Não envolver-se em fofocas e intrigas.

Responder sempre à sua correspondência (cartas e e-mails) e aos seus telefonemas.

Jamais falar palavrões em ambientes profissionais. Evitar também as gíriasIntrodução do Diálago do Dia (IDD)

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Higiene e Segurança no Trabalho:

Objetivo:

Dar aos participantes condições para que possam desempenhar suas funções, utilizando normas e procedimentos garantindo assim a integridade física sua e dos companheiros de trabalho além da segurança das máquinas/ equipamentos.

Acidente do trabalho: conceitos Riscos ambientais Atividades prevencionistas Epi / Epc Prevenção e combate a incêndio Noções de primeiros socorros

CONCEITO LEGAL:ACIDENTE DO TRABALHO“Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou

pelo exercício dos segurados (...) ; provocando lesão corporal ou perturbação funcional que causa a morte ou perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”. Art. 131, decreto lei 2171 (05/03/97)

CONCEITO PREVENCIONISTA Acidente do trabalho é toda ocorrência não programada, inesperada ou não, que

interrompe ou interfere no processo normal do trabalho, podendo resultar em danos físicos e/ou funcionais, ou morte e/ou danos materiais e econômicos a empresa e ao meia ambiente

Exercício do trabalho a serviço da empresa: Para que uma lesão o moléstia seja considerada acidente do trabalho é necessário que haja entre o resultado e o trabalho uma ligação, ou seja, que o resultado danoso tenha origem no trabalho desempenhado e em função do serviço;

Lesão Corporal: Qualquer dano anatômico; Perturbação Funcional: O prejuízo ao funcionamento de qualquer órgão ou sentido,

como uma perturbação mental devida a uma pancada, o prejuízo ao funcionamento de um órgão como pulmão;

CARACTERIZAÇÃO DO ACIDENTE DO TRABALHO:

“O acidente típico do trabalho ocorre no local e durante o trabalho e é considerado como acontecimento súbito, violento e ocasional que provoca no trabalhador uma incapacidade para a prestação de serviço”

TIPOS DE ACIDENTES (art 131 da lei 2171/97):

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Acidente de Trajeto:

É o ocorrido exclusivamente da ida de casa para o trabalho e do trabalho pra casa, ida para ao horário de almoço, ida ao banheiro. Pode ser descaracterizado acidente de trajeto se houver mudança de percurso do trajeto. A Locomoção tanto faz a pé, própria, meios urbanos e fornecidos pela empresa.

Ato de Terceiros:

É o ato provocado por outrem. Ele pode ser CULPOSO (Sem intenção maléfica, negligência, imperícia, imprudência) ou DOLOSO (Com Intenção maléfica, de sabotagem, má fé, ato criminoso, danosa, etc.). Porem o ferimento que houver no horário de trabalho, por parte do outro colega de serviço, sendo por ciúmes ou mesmo discussão por futebol não caracteriza acidente do trabalho

Modalidade de Culpa“Culpa in comitendo”É a que o sujeito pratica ato positivo (doloso ou culposo), na forma de imprudência.Excesso de velocidade.O ato ilícito ou omissão pode ser causado por ação ou omissão.

Força maior

Acidentes ou lesões oriunda de inundação, incêndio ou outros motivos de força maior.

Acidentes fora do local e horário de trabalho:

Ocorrido no cumprimento de ordem na realização de serviços sob a autoridade da empresa. Ou ainda quando seja espontaneamente prestado o serviço para evitar prejuízo à empresa. Ex: Viagem à trabalho.

Incapacidades “associadas” ao acidente do trabalho:

Pode ocorrer de o trabalhador estiver com condições especiais que facilitem o acontecimento ou resultado. Ex. fraqueza óssea.

Doença do profissionais:

É a ocorrida e desencadeada pela peculiaridade de determinada atividade. Ex. Saturnismo (doença provocada por quem trabalha com chumbo).

Doença do trabalho:

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É a desencadeada em função de condições especiais que o local de trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. (Ex. Surdez proveniente de locais ruidoso).

CONSEQUENCIAS DOS ACIDENTES

A vítima:Fica incapacitada de forma total ou parcial, temporária ou permanente para o trabalho.

A família:Tem seu padrão de vida afetado pela falta dos ganhos normais ,correndo risco de cair na

marginalidade.

A empresa: Perda de mão de obra, de material, de equipamentos/maquinas, tempo etc. Como

conseqüência elevação dos custos operacionais.

A sociedade:Números crescente de inválidos e dependentes da previdência social

Doenças e acidentes de trabalho custam até R$ 40 bilhões. O Ministério da Previdência Social gasta atualmente quase R$ 9,8 bilhões ao ano em

aposentadorias especiais e custos com acidentes de trabalho. Adicionados os custos indiretos, esse valor pode chegar a R$ 40 bilhões ao ano para o país.“Não podemos debitar essa conta ao trabalhador. Quando acontece o acidente ou a doença, quem está pagando a conta hoje no Brasil é a Previdência Social. No fundo, são todos os cidadãos”.

"É preciso alertar os empresários para que estimulem a prevenção: quem oferece ambiente propício a mais doenças, mais acidentes, mais mortes, deve pagar essa conta". Cerca de 90 mil pessoas estão afastadas ou são afetadas por doenças do trabalho. Se forem incluídos os acidentes nessa estatística, o número sobe para 300 mil por ano.

"E atualmente a Previdência contabiliza 1,5 milhão de trabalhadores em licença médica". As empresas no Brasil, muitas vezes, não se preocupam com o conforto e com as condições ergonômicas adequadas ao trabalhador. A lesão por esforço repetitivo (LER), provocada por movimentos que se repetem ao longo da jornada e pelo ritmo intenso de trabalho, responde por 49% – quase metade – dos casos, de acordo com a Previdência. Entre as doenças mais freqüentes estão dores lombares, sinovite e lesões de ombro e dorsais.

Custos de lesões e enfermidades Médicos; Custos de compensação (custos segurados); Danos aos imóveis; Danos aos equipamentos e ferramentas; Danos ao produto e materiais;

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Interrupção e atrasos de produção; Gastos legais; Gastos de equipamentos e previsões de emergência;

DEFINIÇÃO DE SAÚDE E SAÚDE OCUPACIONAL:

COMPLETO BEM-ESTAR FÍSICO, MENTAL E SOCIAL E NÃO APENAS AUSÊNCIA DE DOENÇAS, OU SEJA, A SAÚDE OCUPACIONAL SERIA A AUSÊNCIA DE DESVIOS DE SAÚDE CAUSADOS PELAS CONDIÇÕES DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO.

DEFINIÇÃO DE HIGIENE DO TRABALHO:“A CIÊNCIA E A ARTE VOLTADA À ANTECIPAÇÃO, AO RECONHECIMENTO, À AVALIAÇÃO E

O CONTROLE DOS FATORES AMBIENTAIS E AGENTES ‘TENSORES’ ORIGINADOS NO OU DO LOCAL DE TRABALHO, AS QUAIS PODEM CAUSAR ENFERMIDADES, PREJUÍZOS À SAÚDE E BEM ESTAR, OU SIGNIFICANTE DESCONFORTO E INEFICIÊNCIA ENTRE OS TRABALHADORES OU ENTRE CIDADÕES DA COMUNIDADE”.

ANTECIPAÇÃO: necessidade de buscarmos sempre identificar os potenciais riscos à saúde antes que um determinado processo industrial seja implementado ou modificado.

RECONHECIMENTO: análise e observação do ambiente de trabalho a fim de identificarmos os agentes existentes, os potenciais de riscos e eles associados e qual prioridade de avaliação ou controle existe nesse ambiente de trabalho.

AVALIAÇÃO E CONTROLE: designam principalmente as monitorações que serão conduzidas no ambiente de trabalho.

MEDIDAS DE PROTEÇÃO COLETIVA

EPC – EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO COLETIVA): Exemplos: Exaustores, caixa acústica em motores e compressores, lacramento de ambientes. NESSE SENTIDO 3 ALTERNATIVAS PODEMOS TOMAR:

ELIMINAÇÃO DO RISCO: atitude prioritária. (Ex.: substituir uma matéria prima tóxica por outra inócua);

NEUTRALIAZAÇÃO DO RISCO: na impossibilidade de eliminação deve neutralizar os riscos. (Ex.: Grades para proteção de polias. instalação de compressores fora do ambiente fabril, fechar completamente um forno com paredes isolantes térmicas – protege do excesso de calor, etc.);

SINALIZAÇÃO DO RISCO: quando não se aplica as duas medidas anteriores, aplica-se a sinalização advertindo dos perigos e riscos, sendo em caráter temporário.

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Esgotadas as possibilidades de adoção de medidas de proteção coletivas...

Enquanto estas medidas estiverem em fase de implantação; e

Quando da existência de risco inerente à atividade ou ambiente.

EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL (EPI )

deverão ser adotadas o uso do EPIs:

Proteção da cabeça Capacete de proteção tipo aba frontal (jóquei) Capacete de proteção tipo aba total Capacete de proteção tipo aba frontal com viseira

Proteção dos olhos Óculos de segurança para proteção (lente incolor) Óculos de segurança para proteção (lente com tonalidade escura)

Proteção auditiva Protetor auditivo tipo concha Protetor auditivo tipo inserção (plug)

Proteção respiratória Respirador purificador de ar (descartável) Respirador purificador de ar (com filtro) Respirador de adução de ar (máscara autônoma)

Proteção dos membros superiores Luva de cobertura para proteção da luva isolante de borracha Luva de proteção em raspa e vaqueta Luva de proteção em vaqueta

Sobre EPI (art. 166 da CLT):

A empresa é obrigada a fornecer gratuitamente;Adequado ao risco;Em perfeito estado de conservação e funcionamentoE o colaborador de o dever de usar.

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