Regialdo Pereira Reginaldo Oliveira Reinaldo Felix Vagner Ferreira Vagner Jesus Victor Fujita

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO E REENGENHARIA

So Bernardo do Campo, SP SENAI Mario Amato 02/2012

2 Regialdo Pereira Reginaldo Oliveira Reinaldo Felix Vagner Ferreira Vagner Jesus Victor Fujita

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO E REENGENHARIA

Trabalho de Organizao do Trabalho e Segurana SENAI Mario Amato

So Bernardo do Campo, SP SENAI Mario Amato 02/2012

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RESUMOAo analisar o sistema Toyota de produo, verifica-se que seu mtodo de produo flexibilizado, no apenas em termos de diferenciao de mercado, mas sua produo e decorrente economia acompanham as flutuaes de mercado devido aplicao do sistema Just-in-time aliado a poltica de treinamento de mo-de-obra especializada e a administrao de funcionrios no-vitalcios, sempre buscando apenas o necessrio a cumprir com a demanda requisitada, evitando produzir excedentes e tendo seus produtos com a melhor qualidade possvel. A reengenharia busca fazer grandes alteraes processuais administrativas ou produtivas em empresas que desejam conseguir melhorias econmicas em curto prazo, sempre partindo do princpio administrativo da empresa. Analisando sempre os procedimentos e processos, buscando compreender a causa ou motivo de serem utilizados, posteriormente analisar as alteraes a serem desenvolvidas e aplic-las.

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LISTA DE FIGURASFigura 1: O engenheiro Eiji Toyoda................................................................................7 Figura 2: Especialista em produo Taiichi Ohno............................................................8 Tabela 1: Caractersticas e diferenas do fordismo e do toyotismo...............................15 Figura 3: Quadro kanban 1..............................................................................................18 Figura 4: Quadro kanban 2..............................................................................................18

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SUMRIOINTRODUO ............................................................................................................. 06 1. Sistema Toyota de produo ...................................................................................... 07 1.1. Caractersticas ......................................................................................................... 08 1.2. Filosofia de treinamento e desenvolvimento .......................................................... 09 1.3. O sistema econmico .............................................................................................. 12 1.4. Diferenas entre o fordismo e o toyotismo ............................................................. 15 1.5. Just-in-time ............................................................................................................. 15 1.6. Sistema Kanban ...................................................................................................... 17 2. Reengenharia ............................................................................................................ 19 2.1. Conceitos ................................................................................................................ 19 2.2. Princpios ................................................................................................................ 20 2.3. Aplicao da metodologia ...................................................................................... 21 2.4. Tipos de reengenharia ............................................................................................. 21 CONCLUSO ............................................................................................................... 23 Fontes ............................................................................................................................. 25

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INTRODUOO sistema Toyota de produo foi originado no Japo aps o trmino da Segunda Grande Guerra, durante seu perodo ps-guerra, onde a crise econmica e social atingia nveis alarmantes. Fundada pelo engenheiro Eiji Toyoda e por seu assistente especialista em produo Taiichi Ohno, ao visitar uma unidade da Ford nos Estado Unidos em busca de solues para os problemas financeiros decorrentes da guerra, concluram que seria impossvel aplicar o sistema de produo em massa observado, pois era um sistema que apesar dos lucros, possua grandes despesas e necessidade de armazenamento de seus produtos, por tanto invivel para um pas que se encontrava num estado de recuperao. O sistema Toyota de produo fora um sucesso revolucionrio devido sua poltica de organizao, de produo e trabalho os quais consistiam na melhor flexibilizao possvel, contendo um controle de qualidade rigoroso em prol de se cortar custos excessivos e extinguir ou possuir o menor estoque possvel. Ao se utilizar de mo-de-obra especializada com o sistema Just-in-time, dificilmente seriam produzidos peas e produtos defeituosos ou armazenaria algum estoque alm do que lhe necessrio, uma vez que em base na economia de escopo, agregado a poltica de apenas produzir quando requisitado por um comprador, cortavamse muitos gastos excessivos. A reengenharia um processo que procura fazer alteraes em todas as reas de uma empresa de maneira drstica, buscando o lucro rpido e imediato, sejam essas alteraes no sistema administrativos ou no processo de produo. Para poder ocorrer o processo de reengenharia em todos os parmetros empresariais, faz-se necessrio uma boa administrao e gerenciamento, preciso conhecer as bases do processo atual e compreender o porqu de ter sido assim aplicado. O processo de reengenharia, uma vez que sua finalidade aplicar mudanas bruscas no comportamento interno de uma empresa, s deve ser feito caso haja necessidade de realocar estrategicamente sua posio em mbitos produtivos e mercadolgicos.

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1. Sistema Toyota de ProduoO sistema Toyota de produo foi criado aps a Segunda Guerra Mundial pelo engenheiro Eiji Toyoda e por seu especialista em produo Taiichi Ohno, em necessidade de o Japo manter-se economicamente no mercado financeiro e automobilstico mundial. Ao avaliar o sistema de produo de uma empresa estadunidense, a qual aplicava os conceitos do Fordismo, onde visava-se produzir primeiro e vender depois. Em avaliar toda estrutura da empresa, chegou-se concluso de que a atual economia japonesa, em seu estado ps-guerra, no teria condies de empregar esse sistema de produo. Para tanto, em virtude de manter a empresa com os poucos recursos disponveis, procuraram por outras solues, as quais acarretaram em mudanas na produo, subsequentemente criando o projeto do Toyotismo. As mudanas que decorreram a partir das inovaes da empresa procuravam aumentar o lucro ao eliminar todo e qualquer gasto excessivo, seja ele material ou mode-obra, procurando utilizar o que somente necessrio para a produo atual, em vista que a empresa sofria com os grandes agravantes econmicos da poca e pela falta de espao.

Figura 1: O engenheiro Eiji ToyodaFonte: (SITE: http://www.hemmings.com/hsx/stories/2009/11/01/hmn_feature15.html)

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Figura 2: Especialista em produo Taiichi OhnoFonte: (SITE: http://hubblenet.com/blog/2011/02/10/genchi-genbutsu-go-and-see/)

1.1. Caractersticas Em aumentar o capital eliminando gastos excessivos, decorrente que o treinamento de funcionrios e o emprego de um sistema que efetivamente diminua a necessidade de armazenamento sejam aplicados. Procura-se, ento, eliminar qualquer elemento que no seja integrante no valor do produto final. Tais como: Produo maior que o necessrio; Produo antes do tempo necessrio; Tempo e mo-de-obra em concertos ou produo de refugos; Estoque; Movimentao de recursos humanos; Transporte; Espera;

Decorrentes desse princpio so aplicadas suas principais caractersticas: Aplicao do sistema Just In Time;

9 Mo-de-obra multifuncional e bem qualificada; Sistema flexvel de mecanizao; Uso do controle visual em todas as etapas a fim de controlar e supervisionar o processo produtivo; Implantao do sistema de qualidade total em todas as etapas de produo; Pesquisas de mercado para futuras modificaes e adaptaes dos produtos em exigncia dos clientes; Trabalho em equipe, comandados por um lder, visa ganhar tempo; Automatizao da produo com mquinas que desligavam automaticamente, caso um erro ou defeito no processo seja identificado, um nico funcionrio poderia operar vrias mquinas, promovendo o ganho de tempo de produo.

1.2. Filosofia de treinamento e desenvolvimento A maior prioridade da empresa Toyota o treinamento de seus funcionrios para se tornarem os mais competentes e versteis possveis, os grandes lderes dessa empresa acreditam que um funcionrio bem treinado e experiente uma grande forma de desenvolvimento da produo e da qualidade de servio. Para isso so contratados funcionrios treinveis e que estejam dispostos a executar o servio com a maior efetividade possvel. Iniciado o trabalho, os funcionrios recm contratados so treinados para se desenvolverem como talentos de grande nvel, tornando-se excepcionais, so treinados para serem capacitados e aptos a trabalhar em equipe. Os quatorze princpios da filosofia de desenvolvimento Toyota:

Princpio 1. Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo. Talvez o investimento de longo prazo mais importante que a Toyota faz seja em seus funcionrios e a paixo por manter estes colaboradores na empresa pelo resto de suas carreiras.

10Princpio 2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona. Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregao de valor e o fluxo contnuo. Em todos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou a espera de algum que assuma. Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informaes, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visveis. Princpio 3. Usar sistemas enxuto para evitar a superproduo. Oferecer aos clientes no processo de produo o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material acionando pelo consumo o principio bsico do Just-in-time. Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e frequentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza. Corresponder s mudanas dirias na demanda do cliente em vez de confiar em programao de computador e em sistemas de mapeamento de estoque. Princpio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, no como a lebre.) A eliminao das perdas somente um tero da equao para o sucesso da produo enxuta. A eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produo tambm importante - embora geralmente no compreendidas em empresas que tentam implementar os princpios enxutos. Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produo e de servios como alternativa para a abordagem pra/comea do trabalho em lotes, tpico na maioria das empresas. Princpio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor. Usar todos os mtodos modernos disponveis para assegurar a qualidade. Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se auto desligar. Introduzir na organizao sistemas de apoio para soluo rpida de problemas e imediato estabelecimento de solues. Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter qualidade na primeira tentativa com o intuito de aumentar a produtividade a longo prazo.

11Princpio 6. Tarefas padronizadas so a base da melhoria contnua e da capacitao doas funcionrios. O treinamento das atividades padronizadas e o da instruo de trabalho andam de mos dadas e os colaboradores que trabalham na empresa h muito tempo precisam aprender a detectar desperdcio e a fazer melhorias. Princpio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se est diante de uma situao padro ou de um problema. Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a ateno do trabalhador. Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho e executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar. Reduzir seus relatrios a uma folha de papel sempre que possvel, mesmo em suas mais importantes decises financeiras. Princpio 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos. Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e no para substitu-Ias. Frequentemente melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para execut-lo. Muitas vezes no se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difcil de padronizar, assim prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda no foi testada. Conduzir testes reais antes de adaptar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produo ou produtos. Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade e a previsibilidade. Apesar disso, incentivar seus funcionrios a considerar novas tecnologias quando novas abordagens so desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia j completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dos processos. Princpio 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem outros. A capacidade ensinar a habilidade mais valiosa em um lder, e lderes precisam entender profundamente o processo de orientar pessoas. Princpio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. As equipes dependem de pessoas bem treinadas, e parte do desenvolvimento pessoal de um indivduo est em aprender a trabalhar em equipe.

12Princpio 11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. Os parceiros precisam ter o mesmo nvel de talento dos colaboradores da Toyota e serem desenvolvidos de maneira semelhante. Princpio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (genchi genbutsu). Resolver problemas e melhorar processos indo sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem. Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. Mesmo os administradores e executivos de alto nvel devem ver as coisas por si mesmas para que tenham mais do que uma compreenso superficial da situao. Princpio 13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez. No tomar uma nica direo e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma opo, movimente-se rapidamente, mas com cautela. Nemawashi o processo de discusso de problemas e de solues potenciais com todos os afetado para coleta suas idias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por solues e, uma vez que uma deciso e tomada, tem rpida implementao. Princpio 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem pela reflexo incansvel e pela melhoria contnua. Este princpio foi colocado intencionalmente colocado no topo da pirmide da Toyota porque a metamorfose em uma organizao de aprendizagem vista como o grau mais alto de eficincia organizacional. Fonte: O Talento Toyota Jeffrey K. Liker O Modelo Toyota - Jeffrey K. Liker

1.3 O sistema econmico O sistema econmico escolhido para ser a base do Toyotismo foi o sistema de economia em escopo, isto , ao utilizar do melhor modo e de melhor eficincia os recursos disponveis, busca-se a eficincia na produo unitria. Uma vez que a economia japonesa passava por srias complicaes e dificuldades, era impossvel implantar um sistema de produo em massa, onde quanto mais se produzia, menor era o preo por unidade estocada.

13 A empresa no possua fundos para manter estocado um produto que no possusse comprador de imediato, tendo assim que arcar com os prejuzos de sua produo at que conseguisse um comprador. Para tanto, seus carros s eram produzidos quando sua venda j estava assegurada e que possusse a quantidade certa a ser produzida. Devido necessidade de produo a vrios plos comerciais diferentes, os produtos que a empresa passou a oferecer foram se diversificando, de acordo com a base de economia em escopo, produzindo pequenas quantidades de diversos produtos diferentes, aumentou-se sua amplitude mercadolgica e assim sua atuao no mercado. Conforme a ideologia de se produzir somente o que lhe demandava, seguindo as variaes do mercado, o custo com mo-de-obra, em determinados pontos, se tornava ora muito obsoleto e custoso, ora de grande necessidade. Para superar esse impasse econmico e procurando flexibilizar ao mximo seus custos de produo, a se adaptar a um mercado instvel, fora criado dois grupos de operrios, os operrios vitalcios e os operrios no-vitalcios. O primeiro grupo, uma pequena parcela de funcionrios, possua grande estabilidade salarial e empregatcia, recebendo bnus e formando vnculos sindicalistas dentro do grupo empresarial ao longo de toda sua vida profissional, enquanto o outro grupo em serem desmobilizados, em momentos de baixa demanda, tambm o eram seus salrios, formando um baixo custo empresa, uma vez que no teriam direito a bnus e sempre submissos s condies de trabalho muito precrias, onde seus contratos eram determinados por tempo de trabalho e com jornadas de trabalho, muitas vezes, continham horas extras. Em se possuir o contrato com trabalhadores vitalcios, coloca-se em ponta a qualificao profissional e perante isto a permissividade da empresa a utilizar sua mo-deobra de maneira complexa e extremamente completa. Ao criarem-se vnculos de lealdade para com a empresa, tais funcionrios tinham o compromisso de contribuir com seu saber e com sua experincia buscando atingir a mxima de elevar o potencial produtivo da empresa, como eram incentivados com bnus de acordo com suas tarefas concludas, criava-se, ento, o conceito do trabalhador polivalente, onde o mesmo teria de cumprir com ao menos cinco tarefas diferentes e especficas, sempre valorizando o trabalho em equipe. Realizando mltiplas funes em simultaneidade, repassando entre si a necessidade de cumprir com a demanda do processo produtivo, os trabalhadores vitalcios multifuncionais tornaram-se o elemento central do sucesso da implementao da economia em escopo.

14 Em foco administrativo, tem-se como poltica realizar o trabalho que melhor conhece e que se possua experincia, terceirizando a realizao das demais atividades. Por conseguinte, mesmo as empresas terceirizadas recebem parte da ideologia toyotista e absorvem parte de sua organizao trabalhista, formando uma cadeia, desde os fornecedores aos fabricantes, desse modo flexibilizando todos os grupos e relaes empresariais, inclusive dentro da subcontratao e reduo de estoque. De acordo com a economia em escopo, foi-se implementado a sistema Just-intime. Tal aplicao desse sistema iria reduzir a quantidade de gastos mortos, isto , ao armazenar um estoque, significa peas produzidas porm no utilizadas de imediato, representando um custo para a empresa, em salrios, energia, matria-prima e armazenamento. Para tanto, a finalidade do sistema reduzir ou, preferencialmente, eliminar os estoques, partindo da mxima algo s dever ser produzido quando houver a real necessidade de utiliz-lo, assim sendo, uma pea s ser produzida quando um automvel necessitar dela em sua montagem. Com o objetivo de se reduzir o custo de produo, os cortes no deveriam ser realizados apenas nas linhas de produo, na mo-de-obra ou no armazenamento de estoques, o local de trabalho tambm deveria ser incluso juntamente com suas instalaes, por tanto o mesmo local de trabalho, os mesmos operrios, as mesmas mquinas, as mesmas instalaes, as mesmas linhas de montagem eram utilizados para se produzir peas diferentes e montar produtos diferentes, usufruindo de pequenas alteraes para tanto. A produo de carros com defeitos um grande agravante econmico para a empresa, para que este problema pudesse ser contornado, ocorre a implantao de sistemas de controle de qualidade extremamente rigorosos, como os crculos de qualidade e a qualidade total.

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1.4. Diferenas entre o fordismo e o toyotismo

Fordismo Economia de escala. Produo padronizada a partir de metas. Grandes contingentes operrios

Toyotismo Economia de escopo. Produo segmentada a partir da demanda. e Mo-de-obra enxuta, sindicalismo por empresa e baixa sindicalisao. Just-in-time, eliminao dos estoques.

sindicalismo independente. Grandes estoques.

Trabalhadores no qualificados e sem Ncleo de trabalhadores qualificados, com garantia de emprego. Baixa qualidade. Altos custos de produo. Verticalizao. emprego vitalcio. Qualidade total. Baixos custos de produo. Terceirizao.

Tabela 1: Caractersticas e diferenas do fordismo e do toyotismo.Fonte: (SITE: http://historiaunirio.com.br/numem/pesquisadores/flaviolimoncic/? c=download_biblio&arq=Nzk%3D)

1.5. Just-in-time Just-in-time , basicamente, um processo aplicado em empresas que tem como a finalidade de dar uma resposta imediata demanda, sem qualquer necessidade do uso de produtos estocados. Sua maior meta a cumprir ao ser implementado em uma empresa, eliminar ou reduzir ao mximo o uso de armazenamento de produtos. Esse sistema, apesar de eficiente, possui muitos requisitos para poder ser utilizado, seja mesmo para ser implementado ou para que tenha um nvel de efetividade desejada ou ao menos satisfatria. Normalmente aplicados em economia em escopo, devido a sua diversificao e flexibilidade de produo, onde operrios qualificados e multifuncionais iniciam e terminam a produo de diversas peas, as peas produzidas devem estar em perfeitas condies ao ser movimentada de um grupo a outro, sendo os erros detectados com mais facilidade quando h baixa produo.

16 Para que haja a conexo entre os grupos, necessrio um meio de comunicao informativa, esse meio um sistema denominado kanban. O sistema kanban um meio de conexo de empresa, este conecta desde os fornecedores de matria-prima at aos compradores do produto final, por seu intermdio, tambm estaro conectadas empresas terceirizadas, subgrupos e afins. Sua finalidade organizar e, por conseguinte acelerar a produo e trabalho inter setoriais. Sua composio dada por um sistema de quadros e cartes de cores, onde neles estaro determinadas, pela quantidade de cartes nos quadros, as decises a serem tomadas, as priorizaes de produo. Para haver uma produo bem sucedida, intrnseco que haja distribuio por partes iguais nos processos ao decorrer do ms. Sendo assim, importante realar a ligao entre fornecedores e clientes industriais, desenvolvendo mtodos de entrega os mais efetivos possveis. Uma boa direo de projetos tambm crucial para o xito da implantao, reduzindo as relaes hierrquicas dentre os funcionrios e gerando a participao mtua, evitando gerar problemas sociais dentro da empresa e designando um objetivo e seus cumprimentos de forma correta e eficaz. As caractersticas marcantes do sistema Just-in-time possuir um sistema de produo flexvel, porm h diversos problemas ao abranger grandes reas de produo por aumentar excessivamente a carga de trabalho dos funcionrios, possuir setores produtivos diversificados, porm ainda focados em seus respectivos objetivos, deve-se montar o processo produtivo em clulas, pequenas linhas de produo, com determinado roteiro de produo a ser seguido e possuindo formas de atuao similares, de modo a se tornar um projeto mais eficaz, reduzindo o tempo e movimentao gastos na preparao do maquinrio. O fornecimento de materiais deve ser extremamente organizado e confivel, sendo Ester uma extenso dos conceitos aplicados dentro da fbrica, visando a reduo de lotes e possuir o recebimento de matria-prima de forma regular. O fator humano dentro da aplicao do sistema Just-in-time possui grande atuao em seu fator de sucesso ou fracasso, o desenvolvimento da mo-de-obra especializada e os fatores de trabalho em equipe so requisitos mnimos a serem avaliados ao se aplicar um sistema de produo que procure acabar com a estocagem de produtos.

17 Suas maiores vantagens em aplicao visam a reduo de custos materiais, reduo de custos de produo e reduo de custo de vendas. Ao aplicar a reduo de custos observam-se mudanas na produtividade, tais como evitar desperdcios, a avaliao de qualidade feita de forma rpida de modo que aponte os problemas no processo de produo e se ganhe tempo, embora no ser flexvel com a faixa de produtos no mercado, o sistema flexvel quanto ao tempo de resposta da produo e a flexibilidade dos operrios d-se s variaes de mixagem de produtos, o processo de grande velocidade quando executado corretamente, com um ciclo de produo curto e de fluxo veloz.

1.6. Sistema Kanban O sistema kanban tem como base o uso de quadros e cartes de cores, possui o simples conceito de gesto visual, controlando a produo e os estoques. Sua funo a de poupar tempo, viabilizando o emprego do sistema Just-in-time. O sistema kanban dividido em duas partes, o sistema kanban de produo e o sistema kanban de movimentao. O sistema kanban de produo o mais simples dentre os dois, sua base fundamental de que o loop de movimentao dos cartes de cor possuem 2 etapas bsicas, ou os cartes se localizam no quadro kanban ou esto junto com o produto j finalizado no estoque, pronto para ser transportado at o cliente, depois de entregue o produto, o carto retorna ao quadro. O sistema kanban de movimentao possui dois loops diferenciados, um loop de produo e outro loop de movimentao. O primeiro sinaliza a produo de peas, enquanto o segundo mostra o transporte das peas a outras reas, unidades ou distribuidores. O setor de produo s ir receber o carto, sinalizando o aviso de necessidade de produo quando o produto em estoque sair da empresa.

18Figura 3: Quadro kanban 1

Fontes: (SITE: http://www.aliadaconsultoria.com.br/trabalho_kanban.html)

Figura 4: Quadro kanban 2

Fonte: (SITE: http://www.aliadaconsultoria.com.br/trabalho_kanban.html)

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2. ReengenhariaConceito criado e difundido por James Champy e Michael Hammer, atravs do Best-seller Reenginnering the Corporation publicado no ano de 1993, procura redesenhar e realocar prticas e processos de uma empresa, muitas das vezes sendo uma alterao radicalizada que ocorre em vrios setores, desde o atendimento at a administrao. De um modo diferente da qualidade total, a qual visa melhorar um projeto j existente, a reengenharia busca a eliminao e reinveno de regras e processos j ultrapassados, assim como toda sua base. Ao relacionar a qualidade total com a reengenharia, observa-se uma diferena de modo aplicativo, enquanto a qualidade total procura ter lucros em longos perodos, treinando a base de produo, seus funcionrios, de modo que estes venham a gerar lucro para a empresa, a reengenharia procura uma nova forma de administrao e assim lucro em curto espao de tempo, partindo do topo empresarial.

2.1 Conceitos Devido ao amplo crescimento tecnolgico das indstrias advindo do final do sculo XX, as empresas se encontravam despreparadas para atender a grande demanda do novo mundo e seus novos plos econmicos, mesmo que tamanha revoluo tenha trazido novos meios de produo, tudo ficou muito aqum da imensa expectativa que se acumulara em tempos anteriores, uma vez que foram adicionadas novas mquinas para, simplesmente mecanizar processos sem alterar seus respectivos mtodos de execuo, por conseguinte era de suma importncia que as empresas e os seus lderes se reorganizassem de modo que cobrissem suas falhas setoriais e ideolgicas. Os maiores dficits no processo produtivo era simplesmente o processo em si, mesmo tendo em mente o processo produtivo de uma era anterior, cuja viso bsica era manter a produo com o controle associada eficincia, a nova era necessitava de uma nova forma de viso, contendo como base a inovao, a rapidez associada qualidade e a prestao de servios. Conforme a necessidade de se criar uma nova forma de se organizar surge, necessrio aproveitar todo o poder que a mecanizao pode oferecer aos plos industriais.

20 De acordo com a situao fora necessrio deixar os antigos valores de lado e comear a recriar todo processo novamente, desde sua base, redesenhando-o para obter uma melhor performance.A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objectivo de obter melhorias dramticas nas medidas contemporneas crticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo".Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation" Radical: a reengenharia implica redesenhar e no aperfeioamento, ajustamento ou modificao; Processos: conjunto de actividades que, tomadas sistemticamente, criam valor para os clientes;

Dramticas: a reengenharia s chamada quando existe a necessidadede uma revoluo. Fonte: (Trabalho: REENGENHARIA // Autores: Licinio Antunes; Alfredo Almeida; Nelson Pereira)

2.2. Princpios Apesar de muitas empresas necessitarem da aplicao da reengenharia em suas organizaes, elas no se submetem a assumir qual quer compromisso com a mesma, pois temem que no sejam bem sucedidos e isso implique graves complicaes e resulte em perdas drsticas em vrios mbitos para a empresa. As mudanas que a reengenharia prope fazem vrias alteraes no sistema, com resultados incertos, no totalmente previsveis. Sendo a proposta uma mudana lucrativa em um pequeno perodo de tempo, no h como realizar um planejamento meticuloso a fio, dentro desse parmetro necessrio aplicar o novo sistema e ao longo de sua avaliao, sem procrastinar, aplicar modificaes que iro aperfeioar o processo. Para tanto dentro de uma empresa, tudo e qualquer ponto pode e deve ser modificado, todas as reas empresariais esto propensas a receberem alteraes.HAMMER apresenta alguns princpios bsicos da Reengenharia: 1. Organizar o trabalho em funo de resultados e no de tarefas; 2. Recolher dados apenas uma vez: quando so gerados; 3. Incluir pontos de deciso no lugar onde o trabalho executado; 4. Introduzir controles no processo de informao; 5. Fazer com que as pessoas que usam o processo executem o trabalho; 6. Trabalhar em paralelo em vez de sequencialmente e, depois, integrar os resultados.

217. Tratar recursos geograficamente dispersos de forma integrada.Fonte: (PRINCPIOS DA REENGENHARIA APLICVEIS ADMINISTRAO PBLICA // Violeta Marques Silva Lima e Patrcia M. L. Pessoa de Aquino)

2.3. Aplicao da metodologia Em prol de se aperfeioar de maneira constante, so descritas quatro fases que definem a implementao da reengenharia. 1- Posicionamento para mudanas, consistindo em avaliar o posicionamento estratgico e objetos de razes de mudana. 2- Identificao dos processos existentes, identificando tambm o motivo e o modo de sua aplicao de suma importncia para que a metodologia da reengenharia entre em efeito, uma vez que em relao com os objetivos da empresa, com a associao dos nveis de qualidade empresariais, permite avaliar e estabelecer fundamentos e bases de recriao dos processos. 3- Recriao dos processos, de modo a atingir os objetivos da empresa, deve-se repensar nos modos administrativos e operacionais a serem aplicados e a avaliao da metodologia usada previamente, para garantir que a transio seja bem sucedida. 4- Transies para o novo sistema, envolvendo todo o processo de desenvolvimento comercial e estratgico, so efetuados ensaios dos processos recriados para testar e desenvolver seus conceitos em relao s melhorias, ocorrendo em todos os nveis empresariais.

2.4. Tipos de reengenharia H dois tipos de reengenharia, a reengenharia de processos e a reengenharia de negcios, apesar de buscarem ganhos atravs de reformulaes drsticas, a reengenharia de processos se inicia a partir do objetivo bsico da empresa enquanto que a reengenharia de negcios baseada em todas as aes de negcios empresariais, onde apenas pequenas alteraes dos processos no resultariam em um ganho significativo tanto econmico quanto processuais. Tambm conhecida como reengenharia de larga escala, onde por

22 meio de inovaes macro processuais simultneas, alteram-se as estratgias corporativas da empresa, necessitando um gerenciamento eficaz e complexo.

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CONCLUSOO sistema Toyota de produo criado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno se tornou um grande smbolo de sucesso ao se desenvolver de modo que uma empresa superou grandes dificuldades econmicas, evitando sua falncia e ajudando a restaurao da economia ps-guerra japonesa. Seus grandes feitos incluem um sistema onde, diferentemente do fordismo, o cliente demanda a compra dos produtos que a empresa fornece antes mesmo deles serem produzidos, visando uma grande flexibilidade de mercado, optando por uma economia em escopo e assim desenvolvendo metodologias de produo especificamente planejadas para se adaptarem s mudanas sbitas no mercado. Um sistema de produo enxuta, possuindo uma filosofia de preservar seus funcionrios, eliminar estoques, possuindo um rgido sistema de qualidade e com seu maior objetivo de cortar a maior quantidade de custos e tempo possveis. Valorizando seus funcionrios a um ponto onde um grupo seleto de pessoas treinado de modo a se tornarem empregados vitalcios, possuindo um vasto conhecimento e experincia dentro dos processos a serem executados, visando o trabalho multifuncional e em grupo, assim acelerar a produo e melhorar a qualidade de seus produtos. Apenas uma pequena quantidade de funcionrios so selecionados para receberem o treinamento de qualificao profissional, os demais so constitudos de funcionrios no-vitalcios que possuem uma vida empregatcia muito instvel dentro da empresa, que ao cumprir com sua meta de trabalho, so dispensados. Esse mtodo utilizado para contrabalancear as contrataes devido s flutuaes mercadolgicas existentes, quando a demanda estiver em baixa, logo corta-se custos em reduzir mo-de-obra excessiva e quando a demanda aumentar, os funcionrios so recontratados ou abrem-se espao para novas contrataes. Em aplicar o sistema Just-in-time, a empresa procura cortar custos em eliminar ou at mesmo reduzir a produo de estoques, uma vez que ao produzir e finalizar um produto, mas no vend-lo, h gastos com energia, mo-de-obra, matria-prima, tempo e espao, no havendo a venda imediata, a prpria empresa quem ir arcar com os gastos adicionais.

24 Para que seja viabilizado o sistema Just-in-time, implementado o sistema kanban, onde consiste no uso de um quadro e cartes de cor, de acordo com a quantidade de cartes disponveis no quadro, indica-se a ao dos operrios em relao produo e estoques, uma vez que a gesto visual um sistema de organizao rpida e simples, porm efetiva. No est associado, necessariamente, ao emprego do sistema Just-in-time, apenas um de vrios modos a ser usado como forma de se organizar e permitir que seja possvel a sua execuo, economizando tempo. Lutar para superar a concorrncia, otimizando os recursos e processos disponveis, para no ficar em desvantagem no futuro, quando o ambiente mudar repentinamente ou mesmo quando o ramo escolhido atrair nova concorrncia um dos objetivos principais da reengenharia. Naturalmente que no existe o modo certo de efetuar uma ao de reengenharia a uma empresa, varias organizaes efetuam aproximaes, radicalmente diferente s varias fases de reengenharia, tal como descritas acima De uma forma geral, uma empresa que encare de forma seria um processo de reengenharia leva alguns meses ou ate anos para finalizar. Saber o que , porque se faz e como se faz, so passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa. Um processo de reengenharia s vale pena se for para melhorar uma posio estratgica da empresa. essencial que antes de qualquer estudo de reengenharia, a empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida. Listam-se alguns indicadores estratgicos que podem indicar se uma empresa esta necessitada de uma ao de reengenharia. -percepo de que os concorrentes tm uma vantagem no custo, qualidade, velocidade e flexibilidade. - nova viso ou nova estratgia, necessidade de criao de capacidades operacionais. -mudana no mercado. - perda de percentagem de mercado. - novas normas. - novas tecnologias.

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FONTESSITE: http://www.hemmings.com/hsx/stories/2009/11/01/hmn_feature15.html

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O Talento Toyota Jeffrey K. Liker

O Modelo Toyota - Jeffrey K. Liker

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Trabalho: REENGENHARIA // Autores: Licinio Antunes; Alfredo Almeida; Nelson Pereira

PRINCPIOS

DA

REENGENHARIA

APLICVEIS

ADMINISTRAO

PBLICA // Violeta Marques Silva Lima e Patrcia M. L. Pessoa de Aquino

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