09 - reengenharia

Reengenharia:Comear (Tudo) de Novo

Profa. Msc. Daniela Arajo Costa

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.

Reengenharia XDiviso do Trabalho

Clientes diferentes;

Concorrncia acirrada; e

Mudanas ditadas em ritmo muito superior a qualquer outra poca de

nossa histria.


Conceito (1)De forma simples, podemos conceituar a

reengenharia como o comear de novode uma organizao, criando novos

processos que so mais geis e capazes

de responder s mudanas e aos desejos

dos clientes.


Conceito (2)

Para Hammer e Champy:

Repensar fundamental e a reestruturao radicaldos processos empresariais que visam alcanarmelhorias drsticas em indicadores crticos econtemporneos de desempenho, tais como,custos, qualidade, atendimento e velocidade.


Palavras-chave nos Conceitos de Reengenharia

Fundamental (Repensar);

Radical (Mudana);

Drstica (Melhoria);

Processos (Aperfeioamento de).


Pontos Crticos nos Processos

a) Qualidade;

b) Custo e eficincia operacional da

empresa;

c) Servio e resposta ao cliente;

d) Vantagem competitiva.


O que no Reengenharia?

1) Downsizing e reestruturao;

2) Reorganizao, des-hierarquizao,

nivelamento;

3) Automao;

4) Gesto pela qualidade total.

Downsizing a reduo temporria ou permanente da fora

de trabalho por via da extino de um ou vrios nveis

hierrquicos.Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.

Caractersticas dos Processos

Vrios servios combinados em um;

Trabalhadores tomam as decises;

Etapas do processo so realizadas em uma ordem natural;

Processos possuem mltiplas verses;

Trabalho realizado onde faz mais sentido;

Verificaes e controles so reduzidos;

Reconciliao minimizada;

Descentralizar e centralizar.


Personagens Relevantes nos Projetos

1) O lder;

2) O proprietrio (owner) do processo;

3) A equipe.


Integrantes das Equipes

a) Integrantes internos;

b) Integrantes externos.


As Equipes e o Contedo dos

Trabalhos de Reengenharia

a) Compreenso dos antigos processos e do cliente, de

modo que se reconhea as falhas existentes e se

idealize o desempenho desejado do novo processo;

b) Criao de um novo processo que rompa com as

premissas tradicionais identificadas;

c) Construo do novo processo, incluindo o

desenvolvimento completo de detalhes relativos nova

operao e suas implicaes para com os demais

aspectos da organizao; e

d) Vendada nova maneira de se trabalhar e viver naorganizao para todos os nveis operacionais.

Contexto que Envolve a Equipe

na Criao e Prosseguimento de

um Projeto

a) Incerteza;

b) Experimentao; e

c) Presso.


Recomendaes para as Equipes de Reengenharia

a) Falta de ateno;

b) Liquidar idias;

c) Ataques pessoais;

d) Auto-excluso de membros da equipe, por no

participar da construo da mudana; e

e) Compartilhar demais (muita falao).


Critrios de Seleo de Processos

Grau de disfuno;

Grau de importncia;

Grau de exequibilidade.


Processos Candidatos Reengenharia

Desenvolvimento de produto que nada cria de novo;

Bilhetes espalhados pelas sala lembrando-as de consertar isso ou aquilo;

Pessoas que gastam algum tempo transferindo dados de um relatrio para o computador ou de

um terminal para outro.


Fases do Projeto

Fase 1 - Posicionamento ou

reposicionamento da empresa;

Fase 2 - A ao propriamente dita; e

Fase 3 - Controle da mudana;


Obstculos Mudana

a) Um projeto de reengenharia exige sempre uma

mudana de ampla magnitude nas empresas;

b) Executivos/gestores, em geral, no gostam de

associar suas carreiras a erros e falhas;

c) Algumas empresas sentem medo de mudar

porque temem a precipitao de seus atos;

d) Projetos de mudana so rejeitados em funo de

custos tambm; e

e) A simples procrastinao.


Fatores Fundamentais a) Amplitude;

b) Profundidade;

c) Alocar pessoas no capacitadas para o projeto;

d) Avaliar somente o planodo redesenho, sem se importar com o sistema depois que este

implementado;

e) Planejar a mudana, mas para manter o status quo;

f) Esquecer do fator comunicao durante a jornada.


Quando a Reengenharia Falha? (1)

Para Davenport:

1) Barreiras culturais e estruturais;

2) Barreiras comportamentais;

3) Barreiras educacionais.


Quando a Reengenharia Falha? (2)

Para Hammer:

1) Esquecimento que o processo a principal preocupao em reengenharia;

2) Pouca disposio para aceitar a idia de que a reengenharia implica novo tipo de pessoa e, especialmente, novo tipo de gestor.


Quando a Reengenharia Falha? (3)Para Stanton:

1) Dizer que est realizando reengenharia, quando isto no verdade;

2) Tentar aplicar reengenharia onde ela no cabe;

3) Despender muito tempo analisando o processo a ser reformulado;

4) Tentar realizar a reengenharia sem liderana necessria;

5) Ser tmido no projeto;

6) Passar diretamente da fase de elaborao do projeto para a fase de

implementao;

7) Levar muito tempo para realizar a reengenharia;

8) Restringir a abrangncia dos estudos deixando parte da organizao

fora de seus limites;

9) Adotar um estilo incorreto de implementao;

10) Deixar de atender s preocupaes das pessoas na organizao.

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