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PÓS-GRADUAÇÃO EM REENGENHARIA E GESTÃO EM RH

A INFLUÊNCIA DA REENGENHARIA NO AUMENTO DO DESEMPREGO NA ATUALIDADE

CARLA VERÔNICA BARBOSA DA SILVA

ORIENTADOR: Prof. Robson Materko

RIO DE JANEIRO FEVEREIRO / 2002

PÓS-GRADUAÇÃO EM REEGNGENHARIA E GESTÃO EM RH

A INFLUÊNCIA DA REENGENHARIA NO AUMENTO DO DESEMPREGO NA ATUALIDADE

CARLA VERÔNICA BARBOSA DA SILVA

Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista

em Reengenharia e Gestão em RH

RIO DE JANEIRO FEVEREIRO / 2002

SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................... 5

INTRODUÇÃO............................................................................................................ 6

1 Mudanças nas Organizações ............................................................................................8

1.1 DEFINIÇÃO................................................................................................................8

1.2 DESAFIOS DA ATUALIDADE E DO FUTURO ...................................................10

1.3 TÉCNICAS E TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ...............................11

2 Reengenharia ...................................................................................................................12

2.1 CONCEITO...............................................................................................................12

2.2 BASES DO PROCESSO...........................................................................................16

2.3 AS DIMENSÕES DOS NÍVEIS DE MUDANÇA ...................................................17

2.3.1 Reengenharia Organizacional............................................................................17

2.3.2 Reengenharia de processos................................................................................18

2.3.3 Reengenharia de tarefas.....................................................................................18

2.4 ESTUDO DE CASOS ...............................................................................................19

2.4.1 Introdução..........................................................................................................19

2.4.2 Ford vs Mazda ...................................................................................................19

2.4.3 Entrevista : O pior inimigo é a tradição.............................................................20

2.4.4 Algumas curiosidades sobre Reengenharia .......................................................29

3 Reengenharia no Nível de Tarefas .................................................................................30

3.1 O DESENHO DE CARGOS .....................................................................................30

3.2 REENGENHARIA DE CARGOS ............................................................................33

4 Reengenharia Organizacional ........................................................................................38

4.1 CONCEITO DE POSICIONAMENTO ....................................................................38

5 Reengenharia de Processos .............................................................................................40

5.1 AS FASES DO PROCESSO DE REENGENHARIA ..............................................43

5.1.1 Fase I – Preparando para a mudança .................................................................45

5.1.2 Fase II – Planejamento para a mudança ............................................................47

5.1.3 Fase III – Projetando e Implantando a mudança ...............................................50

5.1.4 Fase IV – Avaliando a mudança........................................................................52

5.1.5 Estudo de caso: Mudanças em uma grande organização...................................53

5.1.6 A motivação para a mudança.............................................................................55

5.1.7 As orientações para a mudança no segmento de E&P.......................................56

5.1.8 A definição da Visão, dos Princípios e dos macro-processos ...........................57

5.1.9 O planejamento e implantação da mudança ......................................................59

5.1.10 Avaliando a mudança. .......................................................................................61

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 64

ANEXOS ................................................................................................................... 65

RESUMO

A pesquisa fará um percurso pela história, conceitos e processos que mudou radicalmente as estruturas empresariais, possibilitando um grande avanço no mercado interior e exterior, pois o corpo deste tentará mostrar uma visão do que seje a reengenharia como um todo, e quais tipos de áreas ele tende a se desenvolver.Ressaltando sua passagem pela área de redesenho de cargos, chegando as possibilidades que exista em corte de funcionários frente ao avanço tecnológico do processo. Apresentarei alguns casos de reengenharia, e a partir daí que poderemos inclui-lo ou não sobre a sua cota de responsabilidade sobre a miséria e o desemprego do país.

INTRODUÇÃO

O trabalho a seguir visa explicitar uma metodologia para a implantação de um processo de reengenharia e, logo após, descrever como ocorreu um processo de reengenharia em uma grande organização. Quando falamos de reengenharia, imediatamente relacionamos esta técnica ao redesenho de processos e a demissão de pessoas que, por conta do "downsizing" as empresas iniciaram no final da década de 80 e início da década de 90 uma corrida desenfreada na busca de se tornarem ágeis e mais leves. Todo o aparato proporcionado pela Era Industrial, com sistemas organizacionais burocráticos e hierárquicos precisava dar lugar a uma organização mais ágil para se manter competitiva e mais do que isso, se manter "viva". Diante desta ânsia em mudar e mudar rápido, grande parte dos processos de reengenharia não funcionaram e cerca de 60 a 70% dos processos de reengenharia falharam (Rodriguez, 1995, p. 36), exatamente por não considerar o que as empresas possuem de mais valioso na atual Sociedade da Informação e do Conhecimento – o homem. Por conta das premissas reinantes na Sociedade Industrial, o processo de reengenharia surgiu como uma ferramenta para consertar ou melhorar uma máquina em funcionamento que, era a empresa, assim como era vista pelos seus principais executivos, como uma máquina onde, parte dessa máquina, as suas engrenagens, eram as pessoas que, quando não funcionavam mais deveriam ser trocadas por outras mais novas ou mais adequadas à execução das rotinas existentes na organização. Assim, devido a esta visão reinante na época, que era puramente mecanicista muitos processos de reengenharia não funcionaram a contento pois, o homem, visto como uma peça de engrenagem era na realidade um actante humano que influenciava e possuía emoções. Assim quando a implantação de um processo de reengenharia a pergunta que ficava para os que permaneciam na organização era sempre a seguinte: "quem será o próximo a ser demitido? ".

Neste e em alguns outros aspectos o estudo de caso apresentado pode

ser considerado de sucesso, quando o fator humano foi considerado e uma

dosagem equilibrada de decisão e transparência foi utilizado, como veremos a

seguir neste trabalho.

Ao pensar na Reengenharia, surgiram várias questões sobre a

influência deste no social brasileiro que está sempre buscando a modernidade. No

momento estamos distante do nosso ideal civilizatório, pois o desemprego é um

agravante para qualquer país que queira se colocar em boa posição de saúde,

educação, modernização e etc.

A partir deste parâmetro proponho colocarmos o conceito de Reengenharia, passando pelos seus processos, organizações, pelo tecnológico, e pela sua especificação de que seja pessoa qualificada atualmente nas empresas de médio e grande porte.

Mudanças nas Organizações

DEFINIÇÃO

As raízes da reengenharia remontam no século XIX quando Taylor, um americano, resolveu contestar tudo o que via a sua volta. Foi ele quem primeiro estudou a eficiência das operações industriais, seu livro mais conhecido "Princípios da Administração Científica” editada pela primeira vez no início do século até hoje é lido mundialmente. O criativo Taylor que era engenheiro trabalhava em uma siderúrgica e ao observar o trabalho dos operários percebeu que eles usavam as mesmas pás para manusear o minério de ferro e para carregar vagões de carvão. Como o carvão é dez vezes mais leve, a produtividade era baixíssima, Taylor então concebeu uma pá dez vezes maior e com isso aumentou drasticamente a produtividade das operações. O impacto da produtividade que essa história das pás nos provocou a cem anos atrás é semelhante ao que Michael Hammer, um dos criadores da reengenharia, conseguiu na atualidade aplicando o que a análise e lógica ao melhoramento dos processos. A reengenharia proposta por Hammer, em parceria com James Champy, tinha como ponto central o agrupamento de tarefas especializadas em processos, reunindo um conjunto de atividades capaz de criar valor para o cliente. A utilização de sistemas informatizados permitiu às empresas descentralizarem as decisões, ganhando agilidade nas vendas, flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos e menor quantidade de erros na emissão de faturas. No período das sete primeiras décadas do século XX, a teoria administrativa teve um grande avanço. Neste período surgiram algumas correntes de pensamento e a última ocorreu em torno de 1970, que teve o nome de teoria contingencional da administração, e desde aí não houve mais surgimentos. Somente as empresas japonesas que tiveram algumas idéias na área de qualidade e produtividade. A ênfase é dada nas áreas de organização em geral e de estrutura organizacional em particular. Foi bastante expostas a desburocratização, democratização, participação, intrapreneuring, terceirização, outsourcing, downsizing, qualidade, produtividade e competitividade etc. Muitas dessas novidades foram úteis e terminaram sendo deslocadas e outras ficaram e se tornaram partes de forma definitiva ao catecismo das empresas, se tornando o cotidiano delas. Na ciência da administração, novos conceitos vêm surgindo por conta das modificações recentes determinadas pela globalização da informação, pelas conquistas recentes da tecnologia e, no plano político, pela democratização. Dentre os conceitos surgidos no âmbito da Terceira Revolução Industrial, avultam a noção de reengenharia e qualidade total. Por reengenharia entende-se a técnica de revisão total das premissas, estratégias e processos que compõem a operação de uma empresa. Os objetivos são a satisfação do cliente, interno ou externo, e a redução de custos. A reengenharia destrói a estrutura dividida em departamentos e constrói outra, montada com base em processos, com atividades e profissionais de várias áreas afins, podendo atingir apenas um setor ou a empresa toda.

A reengenharia exige investimentos em treinamento de pessoal, tecnologia, pesquisas com clientes e fornecedores, posicionamento estratégico no mercado, participação dos funcionários no processo de mudança, benchmarking podendo resultar em cortes e/ou transferência de funcionários para outros setores.

Não se pode confundir reengenharia com qualidade total. Os programas

de qualidade partem da organização e seus processos que existem e tentam

melhorá-los. Nesse sentido, esta é uma mudança suave, que envolve a idéia de

continuidade, de mudança.

Um dos princípios da qualidade total é melhorar continuamente os processos através de pequenas modificações. Já a reengenharia processa uma mudança total. Mesmo assim, as duas podem se complementar, levando às transformações radicais. A adoção das técnicas de reengenharia e qualidade total vem se plasmando de forma contínua, de início na órbita privada e atualmente ensaiando inserir-se nas relações do Poder Público, sendo que alguns já falam na superação da reengenharia e da qualidade total, pregando uma "re-reengenharia". Porém, no setor público de forma geral, o emprego da reengenharia e dos postulados da qualidade total é ainda uma aspiração, de sorte que aquilo que já se apregoa superado no setor privado, ainda há que ser implementado no setor público. Neste passo, cumpre enfatizar que a dificuldade da implantação da reengenharia e da qualidade total no setor pública esbarra na "burocracia weberiana", que inspirou e moldou toda a estrutura administrativa do Estado, de forma rígida, improdutiva, incoerente e autoritária. Todos estes esclarecimentos são apropriados, quando se considera o desafio da segurança público. O modelo organizacional da estrutura de segurança pública do Estado há que ser reformada através da técnica da reengenharia redefinindo-se as competências, os órgãos e os agentes deste segmento de prestação de serviço público. A crise da segurança é tal que o remédio da qualidade total seria um lenitivo de pouca eficácia para a moléstia. É premente a quebra do modelo existente com uma reestruturação que importe em maior eficiência, eficácia e efetividade. Sem a coragem de rever o modelo posto através das técnicas de reengenharia, por muito tempo seremos vítimas das mazelas da violência e da miséria da segurança pública, prestigiando corporativismos, ineficiência e descalabro administrativo. O Chiavenato em Manual de Reengenharia (1995, p.14) coloca que a Reengenharia de processos surgiu por uma forte necessidade, pois a sua finalidade que é a competitividade fez com que as empresas ressurgissem, e para isso foi preciso fazer mudanças radicais, drásticas e fundamental em seus negócios e em seus processos, jogando fora totalmente o passado da empresa.

DESAFIOS DA ATUALIDADE E DO FUTURO

Pelo mundo ter mudado tanto, muitas coisas tendem a ser mudadas, pois as vidas de todos estão sendo afetadas. As pessoas estão cada vez mais preocupadas com a competição e a partir disso as exigências dos clientes aumentam. Os pontos principais que os clientes têm visado são a qualidade e o melhor preço, podendo levar a empresa ao sucesso ou ao fracasso.

“As empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança, são competitivas e totalmente voltadas para o cliente. Mudança, concorrência e focalização no cliente são oportunidades e não ameaças que pode fazer a grande diferença.” (Ibid, p.16)

O autor vê a mudança como algo não muito bem visto, apesar da sua longa idade. Alguns empresários têm a mudança como uma ameaça. Maquiavel já antevia há mais de quatro séculos que não existe mais nada perigoso e com aspecto tão duvidoso de que modificar, dar novos rumos e novas formas às coisas, pois as pessoas têm a tendência de se manter nas mesmas posições, ainda mais quando lhe é confortável, pois o prestigio e o poder estão em “jogo”. Em uma avaliação do ambiente empresarial feitor por Bower, solicitado em 1973 sobre os problemas que poderiam ser identificados para o desenvolvimento da administração nos próximos vinte anos, chegou a seguinte conclusão:

“(...) que uma aceleração do ritmo de mudança resultará em maior necessidade de reorganização. Esta é geralmente temida, porque significa perturbação do status quo, uma ameaça aos direitos adquiridos por pessoas em seus empregos e um transtorno às maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas. Por estas razões, a reorganização necessária é freqüentemente adiada, com uma perda resultante da eficácia e o aumento de custos.” (BOWER & WALTON, 1973, p.126)

Após a II Guerra Mundial, os japoneses deram inicio a uma grande modificação no processo de negociação de suas empresas. Sua maior deficiência era a qualidade, começaram copiando os produtos das empresas ocidentais e se empenharam em melhorá-los, fazendo uma reengenharia de produtos. Suas estruturas organizacionais eram construídas de formas achatadas e enxutas, isto para aproximar a filosofia da cúpula com a prática da base organizacional, dando privilégios à administração participativa pela ênfase no trabalho em grupo. Os processos dos japoneses deram-se da mesma forma, de início copiou-se dos ocidentais e logo após melhorou o método e assim desenvolveram uma verdadeira

reengenharia de processos. Assim os orientais reduziram os tempos de ciclo de produção e de desenvolvimento de novos produtos. Sua evolução foi de uma orientação por produto para uma orientação para o mercado e da estrutura organizacional funcional para uma orientação para o processo. As empresas ocidentais tentaram uma orientação para o mercado e a partir de uma estrutura organizacional pesada funcional orientada para o produto obtendo resultados não tão positivos, tendo a necessidade de compreender a cultura japonesa e verificar como eles fazem seus processos, tentando a partir daí uma orientação para o mercado por meio dos processos dos negócios. “A orientação dos japoneses foi muito mais flexível e muito mais voltada para o cliente” (CHIAVENATO, 1995, p.18). Daí seu enorme sucesso nestes dez últimos anos.

TÉCNICAS E TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

“A modernização que é vista hoje como globalização da economia que surgiu desde 1980, foi feita uma mudança de localidade, pois o mercado que era regional e nacionais para internacionais ou mundiais.” (Ibid, p.18 -19)

“A competição se tornou mundialmente e para enfrenta-la as empresas precisam adaptar-se rapidamente as demandas de qualidade, produtividade, confiabilidade na entrega, preço, margem, flexibilidade e baixo ciclo de produção e de criação e desenvolvimento de produtos e serviços novos. Felizes as empresas que ao longo de sua trajetória conseguiram modificar o que lhe eram necessário e reduzir continuamente suas discrepâncias com o ambiente externo tendo a oportunidade de utilizar as técnicas de mudança organizacional que ocorreram de baixo par cima por meio do consenso e da iniciativa das pessoas, devido ao estilo participativo, grupal, solidário e democrático de administração, que favorece as relações, a parte psicológica, a colaboração, participação e comprometimento pessoal, maturação dos resultados e plena harmonia com os objetivos. Pelas organizações ter um aspecto contínuo, consensual, incremental e gradual as mudanças não apresentam grandes riscos. Apesar dos planejamentos e organizações de mudanças tenha uma certa demora a conclusão, mas é óbvio que sua implementação quase sempre é rápida e drástica, modificando totalmente a situação existente.” (Ibid, p.21)

Reengenharia

CONCEITO

Alberto Wagner em um artigo da ABRH (1999) vê que a Reengenharia deve ser feita primeiramente em pessoas, e que os processos são conseqüências deste trabalho. Tendo a reengenharia como comportamento, atitudes das pessoas.

“Precisamos de pessoas que tenham paixão para aprender, precisamos do questionador, do não razoável, do incomum e do rasgador de normas” (Id.). O mundo precisa de pessoas inquietas, curiosas, que queira sempre aprender.

Para que a reengenharia ocorra, ela deve ter uma organização que possua um ambiente inquieto com uma enorme vontade de mudar. As pessoas têm vários fatores que a faça resistir o processo, mesmo sendo necessário que haja desejo de mudanças nela. E os fatores mais visíveis são: fatores culturais através de bloqueio cultural, formando grupos fechados, que induzem as pessoas ao comodismo, à não libertação de vícios, quebra de paradigmas; fatores metodológicos tendo que mudar as regras do regulamento, pois as pessoas não devem se limitar em pequenos territórios com regras, mais a vontade de crescer, mudar; os fatores burocráticos, mostra que a burocracia em excesso dificulta qualquer processo de mudança; os fatores normativos, faz com que você normalize as regras,não tendo que fazer revisões periodicamente e a empresa lucrará neste ponto. As normas apenas paralisam qualquer organização e dificulta trabalhar sem manuais. As normas devem sempre ser revistas de forma que isso não atrapalhe o processo de Reengenharia; os fatores Cognitivos que são os nossos bloqueios naturais. Bloqueio de capacidade, com as resistências vencidas, deve-se sempre promover o trabalho em grupo. Somente o grupo que irá promover idéias, excluindo idéias isoladas, pois a interação é fundamental para o sucesso da Reengenharia.(Id.)

A Reengenharia deve ser feita na ordem de cima para baixo na organização. O líder central e os líderes de processo têm a total responsabilidade no sucesso e /ou no fracasso da Reengenharia.(CHIAVENATO, 1995. p.23)

Para os seguintes autores (MORRIS e BRANDON, 1994, p.11), reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho do negócio e a implementação de novos projetos. O autor (DAVENPORT,1994, p.1) adiciona no conceito de reengenharia a busca as iniciativas de mudança radical do processo.

Hammer e Champy já o conceituam como o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visão alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e atuais ao desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Estes autores utilizam as seguintes palavras: Palavra-Chave: Fundamental

Ao praticarem a reengenharia, os homens de negócio precisam

formular as questões mais básicas a respeito de suas empresas e do seu

funcionamento: Por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa

forma? Essas perguntas fundamentais forçam as pessoas a examinar as regras e

suposições tácitas subjacentes à forma como conduzem suas atividades.

(CHIAVENATO, 1995, p.14 -17)

Palavra-Chave: Radical

Significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos

existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. (Id.)

Palavra-Chave: Drástica

A reengenharia só deve ser aplicada quando houver a necessidade de

destruir o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias

drásticas requerem a destruição do antigo e a sua substituição por algo novo.(Id.)

Palavra-Chave: Processo

Ainda que seja a palavra mais importante da definição, também é a que

trás mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens

de negócio não está "orientada para os processos"; eles estão voltados para as

tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para processos (Id.).

Define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.(Id.)

O Chiavenato em seu Manual de Reengenharia (Id.) expõe que este conceito representa reconstrução, e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa, mais sim uma arquitetura de uma casa nova, isto descartando o que está velho e recomeçando tudo novamente.

Alguns autores que tratam de qualidade parecem achar que a reengenharia é quase uma abordagem de concerto imediato, despida de disciplina e vantagens de longo prazo. Masaaky Imai lembra que as empresas japonesas preferem geralmente a abordagem graduistas; já as empresas ocidentais preferem a reengenharia, pois é vista como inovadora em conseqüências das descobertas tecnológicas ou da introdução da novidade conceitual de administração ou da técnica de produção. A reengenharia é dramática, chama atenção, isto comprando-o ao kaizen que é sutil, com uma pequena dose de dramaturgia e seus resultados são um pouco demorados,seu processo é contínuo o que não acontece com a reengenharia , isto por ela ser um fenômeno que se produz de uma única vez. (MOTTA, 1998, p.21)

Para Hammer e Champy a proposta da reengenharia é vista como

radical, devido a implantação de um novo sistema abandonando todos os métodos

de trabalho já existentes. Essa mudança radical é movida por uma forte

necessidade para conseguir a sobrevivência no mercado.

As empresas constataram que melhorias contínuas apenas não eram

suficientes para resolver seus problemas e torná-las competitiva. Tornava-se

necessária uma mudança radical, drástica e fundamental nos negócios e nos

processos. As empresas tiveram que mudar drasticamente seu modo de funcionar

e operar e ao mesmo tempo em que voltaram sua atenção para os clientes. Com

acompanhamento dessas mudanças, foi visto que a grandeza das transformações

organizacionais e comportamentais tornava-se completamente diferente do que

tinha sido até então. Tudo foi inovado, reinventado, partindo do zero. O passado

foi simplesmente jogado fora.

A mudança provoca a turbulência e a descontinuidade entre o que era e

o que vira ser. A concorrência sempre está modificando e recriando as suas

estratégias empresariais e inovando produtos e serviços.

A mudança – apesar de existir a muitos anos – nunca foi bem aceita

devido as pessoas tentarem manter e conservar suas posições e status que

conseguiram conquistar e reagem a qualquer mudança, isso já havia sido

constatado por Maquiavel, não existia nada tão duvidoso e tão perigoso como

tentar levar adiante uma nova ordem das coisas. Uma das maiores preocupações

é com a capacidade das organizações em responder às mudanças ambientais.

Chegou-se à conclusão que uma aceleração no ritmo de mudança resultará em

maior necessidade de reorganização. Isso normalmente significa um incômodo,

uma ameaça nos direitos adquiridos pelas pessoas dentro da empresa

O mundo mudou e será mais diferente ainda. O aumento exagerado da

competição e os clientes cada vez mais exigentes comparando preço, qualidade e

valor constituem os três grandes fatores que estão levando as empresas a

optarem por esta mudança radical que as levarão rumo ao sucesso ou ao

fracasso. As empresas bem sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança,

são competitivas e voltadas para o cliente. Mudança, concorrência e atenção

voltada ao cliente são oportunidades que podem fazer a grande diferença.

Posso falar também de alguns autores americanos que falam da presença dos japoneses com sucesso nas últimas décadas capitalizando sobre as reengenharias de produtos e as reengenharias de processos, que tiveram a astúcia de copiarem das empresas ocidentais.”Após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses começaram copiando produtos das empresas ocidentais, fizeram reengenharia desses produtos para depois se preocuparem em copiar processos e fazer reengenharia deles”. Davenport assinala que as empresas em todas as partes do mundo precisam tanto de disciplina como da reengenharia, tanto do processo como do resultado. Qual seria o formato de uma empresa reengenheirada? Grupos / equipes respondendo às demandas / alterações do ambiente, com respostas eficazes e eficientes, de forma íntegra e integrada garantindo assim o deslocamento como um todo da empresa no mercado / ambiente. Note-se o que está em jogo: unidade, deslocamento, respostas eficazes e eficientes. Tudo relaciona-se com o ambiente, uma empresa reengenheirada vive para fora não vive para dentro. Suas características de funcionamento, quais seriam: (1) absoluta conectividade com o que está "fora", sensores, radares, monitoramento, todas as formas de saber o que está se deslocando no ambiente (clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, etc.). (2) absoluta conectividade interna, senão como manter a integridade? (3) clareza em relação aos deslocamentos pretendidos e velocidade nas decisões / ações como condição de respostas eficazes e eficientes. Como produzir isto, como envolver uma empresa num projeto de tal dramaticidade, onde as pessoas, equipes, grupos, dirigentes têm que estar capacitados a viver com a

ambigüidade, com a incerteza, com o espaço vazio e nele escreverem decisões, ao invés de repetir tarefas (nobres ou não). Que elas aprendam a olhar para fora o tempo todo, ao invés de olhar para dentro? REENGENHEIRAR a empresa é tudo, é simultaneamente desenhar o novo trabalho, horizontalizar as relações de trabalho, portanto, aproximar decisão e execução, redistribuir poder decisório e capacitar as pessoas que viverão a nova empresa. Não dá, como queria Taylor, para fazer uma coisa de cada vez, seqüencialmente, senão estaremos abandonando a característica que ressaltamos como espetacular na revolução técnico científico.

BASES DO PROCESSO

Os componentes mais significativos do processo de negócios da empresa são as pessoas por servirem como facilitadores da reengenharia, pois as pessoas mudaram a sua forma de trabalhar e adquiriram novos conhecimentos e habilidades, além da reengenharia provocar profundas mudanças nas pessoas e em seus comportamentos. Mas a Reengenharia depende destas mudanças para que aconteçA de verdade,”a reengenharia somente pode ser realizada e praticada por meio das pessoas” (CHIAVENATO, 1995, pg 28). A tecnologia pois é ela que serve como facilitador para que novos processos possam ser criados. A tecnologia da informação deu condições para que a reengenharia provoque mudanças radicais. Pois a sem a tecnologia, as mudanças seriam superficiais ou evolutivas, e jamais não revolucionárias e drásticas; e os processos em si, pois eles tem a capacidade de criar, redesenhar, reprojetar de maneira radical. Parece simples este trabalho, mas não é fácil desenvolver melhorar, evoluir, aperfeiçoar um processo existente. “A reengenharia cria processos inteiram novos e substitui as funções tradicionais por uma visão dos processos empresariais”.(Id.)

Os componentes citados, como os mais significativos da empresa estão inter-relacionados.O ideal para os teóricos radicais da reengenharia seria integrar e dar mais abertura a estes componentes, lembrando que qualquer que seja a amplitude da intervenção de mudança, quase sempre a reengenharia provoca um novo direcionamento das características organizacionais e uma profunda modificação da empresa, a saber:

1. Que as unidades departamentais funcionais aos poucos irão desaparecer e darão lugar as equipes orientadas para processos e para clientes ou usuários. O clássico departamentalização funcional passa a ser substituída por uma complexa rede de equipes de processos. Desaparece a orientação internalizada para as funções especializadas dos diversos órgãos da empresa para surgir uma nova orientação voltada para os processos e para os clientes.

2. A estrutura da organização sofre várias mudanças. De hierarquizada, alta e alongada, passa a ser nivelada, achatada e horizontal. A antiga estrutura piramidal, centralizadora e rígida, cede lugar para uma organização eminentemente flexível e maleável baseada em processos e não em funções especializadas.

3. Mudança nas atividades. O trabalho deixa de ser individual, passando a ser realizados em equipes e com ênfase na responsabilidade grupal e coletiva.

4. As pessoas deixam de ser moldadas e controladas por regras e regulamentos internos, passando a ser autorizados ao exercício da plena autonomia e responsabilidade.

5. O treinamento específico é abandonado ,dando ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma verdadeira educação integral e com ênfase na pessoa e nas suas habilidades.

6. O desempenho humano não será mais avaliado em relação a sua atividade realizada durante determinado tempo, mas sim avaliar os resultados obtidos e o valor criado.

7. Os critérios de promoção e carreira voltado para o excelente desempenho, passa a partir da mudança a avaliar as habilidades e o potencial de desenvolvimento para concentrar-se na mudança e no desenvolvimento para o futuro.

8. Os valores sociais foram modificados, antes existia proteção e auxilio na orientação para as chefias, e atualmente passaram a ser produtivos e visando a uma orientação das pessoas para o cliente, seja interno ou externo.

9. O papel do executivo mudou, pois antes faziam o controle de resultados e distante das operações do cotidiano, e atualmente impulsiona as atividades diárias , sendo líder nas operações.

10. A função dos gerentes também é modificada, antes verdadeiros supervisores da ação, dotados de habilidades técnicas; para instrutores e educadores, dotados de habilidades interpessoais.

Acima estão algumas das decorrências da reengenharia, verdadeiros subprodutos dela. Posso lhe afirmar o que geralmente ocorre nas empresas que adere o processo, é uma substancial redução de pessoal na empresa devido à radical mudança dos processos empresariais que se tornam mais rápidos, simples e enxutos. Normalmente a adoção de projetos de reengenharia esbarra em um forte preconceito das pessoas quanto a este aspecto. A redução de pessoas também não é um objetivo da reengenharia, mas uma conseqüência fatal do impacto que ela produz dentro da empresa.

AS DIMENSÕES DOS NÍVEIS DE MUDANÇA

Na reengenharia ocorre níveis de mudanças, que a empresa pode aderir, utilizando todos os níveis ou não, de acordo com o seu objetivo.A mudança pode envolver toda a empresa, pode ser nos processos que é proposta pelas equipes de mudança, e a outra mudança é a da tarefa dentro de um cargo, e que é efetuada pela força de trabalho, com alguma coordenação da gerencia.

Reengenharia Organizacional

É a mudança drástica que envolve toda a empresa ou grande parte da companhia, geralmente determinada em resposta a fortes pressões ambientais externas, como aumento da concorrência, redução de vendas, novas exigências do cliente, e coisas assim. Seu inicio é dado pela alta administração, de cima para baixo. “Se a mudança global é previsível e quase certa, suave e contínua, e não chega a ser tão drástica como aquela convocada pela reengenharia, então ela deve fazer parte do planejamento estratégico corporativo da empresa”.(Ibid, p.32) O objetivo da reengenharia organizacional é de reinventar a empresa, pois ela olha para dentro e para cima, mas nunca para fora em direção ao cliente. A empresa está mais

voltada para si mesma, para tarefas internas, para seus serviços burocráticos, para as pessoas que nela trabalham ou para suas estruturas, mas não para seus processos e para seus clientes. Há muitas dificuldades em desenvolver a mudança em empresas, pois falta habilidade aos diretores sobre os projetos. Na reengenharia, esses esforços são desenvolvidos por muitas equipes de reengenharia que se reportam ao diretor das mudanças. Essas equipes trabalham para resolver a finalidade de cada esforço de reengenharia da empresa, em termos de processos de negócios que deverão ser envolvidos na mudança proposta. Os limites dos esforços de reengenharia são negociáveis entre as equipes de mudança.

Reengenharia de processos

Nesta reengenharia a mudança pode ser iniciada para envolver apenas um processo ou um grupo de processos relacionados entre si. A reengenharia de processos visa não à melhoria dos processos, mas à sua substituição por processos inteiramente novos, de modo radical e revolucionário, tendo seu cliente dentro ou fora da empresa. A reengenharia, não se trata de melhorar continuamente um processo empresarial, mas de reinventá-lo por inteiro no sentido de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes internos ou externos à organização, com objetivos específicos quanto ao desempenho, a fim de assegurar a vantagem competitiva e o máximo retorno do investimento. A reengenharia de processos está voltada para a criação de valor para o cliente, seja ele interno ou externo à empresa. As metas da reengenharia de processos são os processos, mas a realidade é que ele permite também uma revisão de toda a empresa, questionando tudo o que ela faz e por que faz, pelo fato de que quase sempre os processos percorrem e permeiam as várias áreas e departamentos da empresa, horizontalmente. As equipes de reengenharia analisam os processos empresariais escolhidos e passam a propor soluções drásticas para implementação e substituição daqueles existentes. “Devido ao seu escopo, esses projetos podem impactar outros processos ou sistemas de suporte de toda a empresa, como o suporte de informática e de comunicações”(Ibid, p.33) Na reengenharia de processos, a empresa organiza o seu trabalho em torno de processos, não de funções. Os antigos processos são abandonados, destruídos, começando do zero.

Reengenharia de tarefas

Esta reengenharia é feita ao nível de cada cargo ou tarefa. O autor o considera o nível mais baixo da reengenharia. Sua Tonica é transformar a atividade relacionada a processos básicos que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos. A orientação dada na reengenharia de cargos para a criação de valor para o cliente, principalmente o cliente interno que assegura as saídas do cargo que se pretende reinventar.

ESTUDO DE CASOS

Introdução

O problema principal das empresas não está na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As organizações funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controle que são anteriores à revolução tecnológica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o controle. No entanto as palavras chave da nova década são inovação e rapidez, serviço e qualidade. A reengenharia consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo.

Ford vs Mazda

No princípio de 1980, enquanto a indústria automobilística Americana se encontrava numa grande depressão, as empresas e indústrias Japonesas aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, dia a dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápidos utilizando equipes oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rápido. A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%. A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante menor, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente: Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade. O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contador é encarregado de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contatando as respectivas entidades. Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contador a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias.

A solução estava em "deixar fora" os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento". Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Encontra-se, então aceita e introduz a transação no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automaticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem. Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativamente à Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra "Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Nós pagamos quando recebemos as encomendas". A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente. Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional. A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material, que inclui não só a compra e recepção como também o pagamento.

Entrevista: O pior inimigo é a tradição

Para o consultor americano, o excesso de regras nas empresas impede as mudanças. Só a inovação radical gera riqueza Ao longo dos últimos anos, as empresas trabalharam arduamente para se tornar mais eficientes. Promoveram reengenharias, cortaram pessoal, integraram processos e implantaram programas de qualidade. Tudo tranqüilo? Não. Segundo o americano Gary Hamel, autor de Liderando a Revolução e um dos mais renomados gurus de estratégia empresarial da atualidade, o arsenal de medidas que as empresas utilizam para aumentar seu valor de mercado está no fim. Não basta mais reduzir custos para aumentar os lucros. Se quiserem gerar mais riqueza, ou mesmo sobreviver, as empresas só têm uma saída: promover inovações radicais. Professor visitante da London Business School e presidente da consultoria Strategos, Hamel diz que as companhias líderes tornaram-se muito parecidas, e só quem criar produtos e modelos de negócio revolucionários será capaz de dar um salto à frente. A boa notícia é que são poucas as empresas que já se deram conta disso, o que abre oportunidades para companhias de países em desenvolvimento, como o Brasil. Nesta entrevista concedida por telefone de seu escritório em Menlo Park, cidade próxima a São Francisco, na Califórnia, ele fala sobre a importância vital de envolver todos os

funcionários num processo sistemático de criação, aponta a tradição como o principal inimigo das mudanças no mundo corporativo e diz que a Internet sozinha não gera lucro para as empresas. “É preciso que haja um modelo de negócios criativo em torno dela”, afirma.(Id.)

1. Segundo o senhor, não basta para uma empresa melhorar seus produtos e serviços, é preciso ser radical. Por que o senhor defende essa idéia? Quando você analisa o mercado nos anos recentes, percebe que, em quase todos os setores, foram empresas novas que geraram formas diferentes de ganhar dinheiro. E elas o fizeram com novos modelos de negócios. É difícil imaginar qualquer organização tendo um salto nas suas receitas sem uma estratégia que seja muito diferente da de seus concorrentes. O que você encontra em vários setores é uma tendência de as estratégias dos líderes de mercado se tornarem mais parecidas. A pressão por margens maiores tornou-se grande, mas o aumento de participação no mercado é quase nulo. As pessoas travam verdadeiras batalhas para ganhar centésimos a mais de participação. Mas quase ninguém consegue um desempenho fabuloso. A única maneira de conseguir sair dessa situação é por meio de inovações radicais — estratégias que são diferentes, atípicas, que quebram as regras do setor. O motivo pelo qual acredito que a inovação radical é tão importante não é porque sou um revolucionário de prontidão que apenas quer sacudir as coisas. É porque, quando você olha por aí e vê as evidências, descobre que é a inovação radical que cria mais riqueza. É simples assim.

2. Que evidências? Tome o exemplo da indústria de computadores. Em 1990, o valor de mercado de todas as companhias americanas desse setor era de cerca de 200 bilhões de dólares. No ano 2000, o valor de mercado delas aumentou para 3 trilhões de dólares. Empresas como Microsoft, Dell, EMC, Cisco ou Oracle ganharam maior participação na riqueza, ao passo que IBM, Unisys e HP perderam. Em 1990 a IBM representava um terço do valor de mercado de todo o setor de computação nos Estados Unidos. Em 2000, sua participação estava em 8%. Se você olhar para as companhias que aumentaram a participação no valor de mercado do setor, verificará que todas tinham novos modelos de negócios. Todas, sem exceção. Também é verdade que, se olharmos para os próximos dez anos, provavelmente veremos um novo grupo de empresas fazendo as próximas revoluções, não a Microsoft, a Dell ou a Cisco. O desafio de cada companhia é descobrir como ser revolucionário mais de uma vez.

3. Qual é o maior inimigo das inovações dentro de uma empresa? É a tradição. São as regras e convenções que herdamos do passado, que depois de um certo tempo simplesmente continuam existindo sem ser questionadas ou desafiadas. Quando a maioria das pessoas se senta para pensar sobre o futuro da empresa, elas não desafiam essas regras. Isso reduz o escopo de inovações. Um exemplo: na Harvard Business School uma das mais arraigadas convicções é a de que só podemos treinar pessoas que vêm até nós em Boston. Isso pode cegar-nos diante da oportunidade de treinar um milhão de pessoas a cada ano. Hoje, com a tecnologia, poderíamos oferecer um programa de MBA para praticamente qualquer pessoa em qualquer lugar no mundo. Convenções não questionadas atrapalham novas maneiras de pensar. Esse é o motivo pelo qual se tornou muito comum que pessoas de fora de uma empresa, de fora até daquele setor de atividade,

sejam as responsáveis por virar o negócio de cabeça para baixo. Se não descobrir e desafiar suas próprias convenções, novos competidores farão isso por você.

4. Mas como fazer mudanças radicais sem correr grandes riscos? O que você precisa sempre ter em mente é: essa mudança radical vai realmente trazer uma diferença importante para o cliente? E isso gera mais riqueza? A idéia não é ser radical só para ser radical.

5. A necessidade de inovação radical vale para qualquer tipo de empresa, até para um fabricante de aspiradores de pó, por exemplo? Na verdade, tem havido muita inovação nesse setor nos últimos anos. Uma empresa britânica chamada Dyson, por exemplo, substituiu o filtro de sujeira por um sistema mais prático, com um recipiente plástico, que facilita a operação de limpeza do aspirador. Com isso, aumentaram muito sua participação de mercado, atacando a líder Hoover.

6. Isso é uma inovação radical? Acredito que a inovação radical aconteça de duas formas. Uma delas é a inovação que modifica apenas um componente do seu negócio ou do seu produto. Como foi, por exemplo, a criação de câmeras de 35 milímetros descartáveis. Enquanto a Canon ou a Nikon tentavam, a cada ano, diminuir em cerca de 10% o custo de produção de uma câmera de 300 dólares, a Kodak resolveu fazer câmeras que custassem 5 ou 7 dólares. Isso é uma inovação radical. Não mudou todo o setor, é verdade, mas foi o rompimento de uma tradição. A outra forma de inovação é a que modifica todo o modelo de negócios. Um dos exemplos mais recentes nos Estados Unidos é o rádio via satélite. A partir do fim deste ano, você poderá ouvir em seu carro centenas de estações por uma taxa fixa de cerca de 10 dólares ao mês, sem precisar ouvir nenhum comercial. Isso vai mudar todo o modelo de negócios, quem provê a programação da rádio, como se recebe a programação, como se paga. E você vê esse tipo de inovação acontecendo cada vez mais em diversos setores da economia. As pessoas precisam entender que a inovação radical pode vir em proporções grandes ou pequenas. Nem tudo o que você inventar vai virar o seu setor pelo avesso. Mas, em qualquer companhia, é desejável ter inovações radicais em todos os níveis da organização, numa quantidade suficiente para aumentar suas chances de criar aquilo que vai transformar todo o seu setor.

7. Isso significa que, para uma inovação dar certo, muitas outras vão ficar pelo caminho? Deixe-me fazer três comparações. Em média, os investidores de risco do Vale do Silício recebem cerca de 5 000 planos de negócios todo ano para analisar. Eles provavelmente vão investir em apenas 12 ou 15 negócios e, desses, 1, 2 ou 3 terão sucesso. Existe uma aritmética aí da qual você não consegue escapar. Pense na Gisele Bündchen. Talvez haja 5 000 meninas que acreditam ter os atributos para se tornarem supermodelos. Talvez uma dúzia delas consiga fazer uma carreira de fato como modelo. Mas, entre essas, provavelmente só uma se tornará um ícone internacional. O processo de descoberta de novas drogas na indústria farmacêutica é a mesma coisa. É necessário testar 1 000 componentes para que um ou dois se tornem remédios populares no mundo. Essa é a aritmética da inovação, e você simplesmente não consegue contorná-la. O problema de muitas companhias é que elas não fazem muitas experiências. Elas deveriam criar um

banco com centenas ou milhares de idéias não convencionais. Dali poderiam escolher algumas para pôr em prática, e então encontrariam uma ou duas com o poder de gerar um negócio inteiramente novo ou transformar o seu negócio existente. Toda empresa precisa criar uma linha de produção de inovações. Até a biologia funciona assim. No processo de procriação, cerca de 59 milhões de espermatozóides são desperdiçados, mas um deles gera um bebê. O problema de muitas companhias grandes é que elas têm uma contagem de espermatozóides corporativa simplesmente muito pequena. Elas não estão experimentando coisas novas o suficiente. Assim, correm o risco de ser superadas por empresas novas.

8. Então as empresas precisam necessariamente investir mais em pesquisa e desenvolvimento ou existe outra forma de promover inovações radicais? Primeiro, elas devem reconhecer que as inovações podem surgir em qualquer lugar da corporação. Uma das coisas que aprendi no Vale do Silício é que a pessoa que teve a última grande idéia provavelmente não será a mesma que terá a próxima grande idéia. Apesar disso, na maioria das grandes empresas assume-se que a inovação vá começar ou no departamento de pesquisa e desenvolvimento ou entre os altos executivos. Muitas vezes, esse não é o caso. Um dos empecilhos para a inovação, particularmente em empresas tradicionais brasileiras, é a estrutura muito hierarquizada. Precisamos criar uma abordagem mais democrática para estratégia e inovação. Vi, recentemente, uma empresa grande enviar a cada um de seus 7 000 funcionários um papel contendo uma lista de tipos de atitude que a direção queria que eles tivessem, como paixão pela qualidade, excelência na execução de tarefas, comunicação aberta, todos esses comportamentos maravilhosos. Isso estava escrito numa coluna e ao lado da descrição de cada item havia uma indicação de que tipos de funcionários deveriam atendê-los: empregados simples, supervisores, gerentes ou executivos. Um dos comportamentos desejados era “pensar estrategicamente”, e ao lado havia a indicação de que isso se aplicava somente para executivos. Isso foi lido por 7 000 funcionários. De certo modo, a empresa estava dizendo para 99,9% de seus funcionários que eles não tinham responsabilidade em pensar estrategicamente, em imaginar novas possibilidades.

9. Por que é importante que funcionários menos graduados pensem estrategicamente? Estamos passando de um mundo em que a experiência vale mais que qualquer coisa para um mundo em que a imaginação conta ainda mais. O modelo anterior se adapta a uma concepção de que a empresa continuará fazendo a mesma coisa para sempre, com os mesmos modelos de negócios. Se sou a Xerox, vou fazer copiadoras para sempre, se sou a Coca-Cola, vou vender um refrigerante marrom para sempre. Nesse mundo, as pessoas no topo sempre foram as mais experientes naquele negócio e, provavelmente, as que melhor poderiam contribuir para os modelos. Mas agora você vive num mundo em que talvez seja necessário mudar de ramo a cada três ou quatro anos, em que a experiência pode se desvalorizar de um dia para o outro. Nesse sentido, companhias com hierarquia muito rígida, em que as pessoas no topo são as principais responsáveis por inventar novas estratégias, vão perder muito tempo. O primeiro passo para uma organização inovar mais é reconhecer que a inovação pode vir de qualquer lugar, de qualquer pessoa. Uma vez reconhecido isso, é possível criar grupos de discussão em toda a empresa de forma a permitir que todos os funcionários sejam ouvidos.

10. Por que a inovação é hoje mais importante do que foi no passado?

Isso acontece por muitos motivos. Em primeiro lugar, diversas barreiras que protegiam as empresas tradicionais estão caindo. Se eu fosse uma empresa grande e tivesse uma certa influência sobre as regras de importação, não enfrentaria muita competição internacional. Pequenas empresas também tinham mais dificuldade para conseguir capital. Isso era outra forma de proteção das grandes empresas. Em terceiro lugar, os donos das duas ou três maiores empresas de um setor costumavam fazer uma espécie de acordo de cavalheiros, dividindo o mercado entre si. Todas essas coisas as protegiam, pois não precisavam mudar muito rápido. Atualmente, existe o crescimento do capital de risco para financiar novas empresas e uma queda paulatina das barreiras de importação, o que gera maior competição internacional. Soma-se a tudo isso a aceleração do ritmo de mudanças na tecnologia, nas relações sociais e na demografia. E sempre que há esse tipo de mudança, abrem-se oportunidades para as pessoas explorarem o mercado de novas formas. A posição que uma empresa tradicional ocupa vale menos hoje que em qualquer outra época. É por isso que a imaginação vem se tornando cada vez mais importante. Porque para uma companhia não se trata apenas de explorar o que ela já tem, mas de imaginar algo totalmente novo.

11. Existe diferença entre o tipo de inovação que o senhor prega e a inovação que a maioria das grandes companhias americanas fizeram ao longo de sua história, como a DuPont, que surgiu como fabricante de pólvora, ou a American Express, inicialmente uma empresa de transporte? Se você falar para as companhias que elas precisam de mais inovação, a maioria vai interpretar como inovação tecnológica. Na primeira metade do século 20, era o desempenho do seu departamento de pesquisa e desenvolvimento que comandava sua criação de riqueza. Existia uma correlação muito forte entre o portfólio de patentes de uma companhia e a criação de riquezas. Hoje em dia, o que você vê é que, cada vez mais, as verdadeiras inovações não são simplesmente tecnológicas. São inovações conceituais, é um novo modelo de negócios. Muitas vezes a tecnologia tem uma participação nisso, mas não primordial. Algumas das grandes empresas inovadoras no passado, como a 3M, a DuPont e a HP, sempre foram muito boas em inovação baseada em tecnologia. Mas elas não eram muito boas em criar novos conceitos de negócio. Porque uma coisa é pensar criativamente em relação à ciência ou em relação a uma determinada tecnologia. Outra coisa é pensar criativamente sobre como transformar um setor da economia numa coisa nova. Isso representa uma ampliação do conceito de inovação para a maioria das empresas.

12. A Internet está beneficiando a economia ou as empresas? Essa questão é muito difícil de responder. Sem dúvida, a Internet permite que as companhias trabalhem com menos estoque, menos capital de giro e menos pessoas. Isso significa enormes ganhos de produtividade. Na economia, não resta dúvida, a Internet vai aumentar a produtividade e acelerar o crescimento do PIB. Mas quem vai se aproveitar mais disso? Um dos enganos que muitos dos executivos de empresas ponto-com cometeram foi acreditar que cliques em seus sites poderiam se transformar em clientes, receitas e lucros. Mas fazer isso não é fácil. As empresas tradicionais também estão diante de um dilema. Muitas investem em Internet, integram seu negócio por meio dela, e ganham mais eficiência. Mas isso não significa que a Internet vá aumentar o seu lucro. Porque o que normalmente acontece é que todos estão melhorando sua eficiência no mesmo nível e na

mesma velocidade, e todo esse ganho vai para os consumidores por meio de preços mais baixos.

13. Não sobra nada para as empresas? Há alguns meses, o banco de investimento Goldman Sachs fez um estudo sobre a época da introdução da eletricidade nas empresas. A eletrificação trouxe um enorme ganho de produtividade, mas os pesquisadores do banco descobriram que as companhias que investiram milhões para eletrificar seus processos não aproveitaram nada do ganho de produtividade conquistado. Todo o benefício foi para os consumidores. As únicas pessoas que fizeram algum dinheiro com a eletrificação foram empresas como a General Electric e a Siemens, que fabricavam os geradores e equipamentos de transmissão. Talvez a mesma coisa aconteça com a Internet. Nos últimos dez anos, o percentual de capital gasto nos Estados Unidos com tecnologia de informação — em oposição ao empregado em fábricas, máquinas etc. — aumentou de menos de 10% para mais de 60%. Nesse mesmo período, a média de margem operacional das 500 maiores empresas dos Estados Unidos não mudou praticamente nada. O motivo por que isso ocorre é simples: investir na Internet por si só não agrega nada se você não tiver um modelo de negócios criativo em torno dela. Sozinha, ela proporcionará mais eficiência, mas na mesma medida que proporciona aos outros. Vira tudo uma corrida armamentista, como a dos Estados Unidos com a União Soviética. Os dois lados iam construindo cada vez mais mísseis, mas nenhum tinha vantagem.

14. Existem muitas companhias que acreditam estar inovando, mas na realidade não estão? Uma série de companhias busca inovação fazendo melhorias. A Gillette, por exemplo, fez o Mach 3. Eles pensam: “Antes fazíamos giletes com uma lâmina, depois passamos a fazer com duas e agora, meu Deus, vamos fazer giletes com três lâminas!” Eles acham que isso é inovação, mas vejo isso como uma melhoria, que não vai criar tanta riqueza. Mas nem sempre é tão fácil diferenciar o que é melhoria do que é realmente inovação.

15. O senhor pode dar exemplos de produtos inovadores? As sandálias havaianas brasileiras. É um produto muito simples, baratíssimo, que inicialmente foi um calçado para pessoas mais pobres, na maioria. De repente alguém chega e diz: “Por que não podemos transformar essa marca em algo muito transado e vendê-la como uma sensação, como um produto cultural das praias brasileiras?” Hoje, a gente vê essas sandálias sendo vendidas em Nova York ou Paris por 40 dólares o par. Isso mostra que é possível ter uma inovação radical até com o mesmo produto. Agora, pense no computador iMac, da Apple. A empresa contratou um jovem designer britânico que colocou cores no computador, diminuiu os cabos que ficavam fora e isso deu uma nova vida para a empresa. Isso é uma inovação baseada no produto, mas é radical. Ninguém ainda havia trazido estética para aquele negócio. Outro exemplo é o Swatch. Fabricantes como Seiko e Casio estavam fazendo relógios baratos, mas a Swatch levou a moda para o relógio.

16. Qual é o truque?

Uma coisa importante é se perguntar: será que posso importar competências que estejam fora do meu setor de atuação? Posso usá-las para transformar meu negócio e meu produto? Hoje você precisa encarar o mundo como um reservatório global de habilidades e competências. E deve olhar constantemente para as possibilidades de combinações: “O que acontece se eu pegar o design de moda italiana e casar isso com relógios baratos? Ah, isso resulta no Swatch”. O desafio para todos nas empresas é não pensar em inovação simplesmente como uma extrapolação de produtos e serviços baseados apenas nas próprias habilidades e competências, mas como conseguir pegar emprestado, seja por meio de alianças ou de aquisições, novas competências que podem transformar o negócio.

17. A inovação numa companhia depende mais de seus

empregados ou de sua cultura corporativa?

Acredito que as pessoas são criativas, e vemos isso nas ruas, nas músicas, nos filmes. Mas infelizmente, dentro das companhias, tendemos a não dar o mesmo valor para a criatividade. Na era industrial, as virtudes da empresa eram escala, reprodução, qualidade, controle, mas se presumia que as mesmas coisas fossem ser feitas para sempre. A única coisa que se queria dos funcionários é que fizessem cada vez melhor o que já faziam. Agora estamos no que chamo de era da revolução, em que vemos muito mais mudanças. Temos de parar de olhar para as pessoas que trabalham conosco como alguém que está lá apenas para nos ajudar a fazer melhor o que já estamos fazendo. Elas podem nos ajudar a criar coisas novas.

18. Cada funcionário deve ser uma espécie de Che Guevara dentro

de sua empresa?

Eu não iria tão longe. O desafio de cada organização é saber como escapar do passado, ao mesmo tempo sem desprezá-lo. Como deixar de lado as convenções ao mesmo tempo em que alavanca as competências, as habilidades e os valores que fizeram a companhia ser bem-sucedida até o momento. É um equilíbrio muito difícil de conseguir. Precisamos ter maneiras mais explícitas de debater essas questões, de descobrir o que a empresa deve preservar e o que deve deixar. Se você não consegue ter essa conversa clara, corre o risco de se tornar prisioneiro do passado.

19. Como essa barreira para a inovação acontece?

Vou lhe dar um exemplo. Numa das 800 lojas da Sears, uma jovem vendedora percebeu que muitos clientes estavam devolvendo máquinas de costura porque não sabiam usá-las. Ela começou a organizar aulas para os clientes e as devoluções diminuíram. A vendedora disse a seu gerente que eles deveriam avisar às demais lojas da rede sobre o que estavam fazendo. Mas o gerente respondeu que o diretor regional não lhe havia dito nada sobre problemas com devoluções de máquinas, que as aulas não estavam previstas no orçamento e que elas deveriam acabar. A moça ficou frustrada e deixou a empresa. Sei que naquele mesmo momento em que ela estava saindo da loja, dois ou três executivos na cúpula da empresa pensavam em como inventar a loja do futuro, qual seria a próxima grande coisa que a Sears poderia fazer. Sei também que, na hora em que alguém do topo tiver a coragem de promover uma mudança em todas as 800 lojas, provavelmente já será tarde demais.

20. O que deveria ser feito nesse caso?

Por que não dou a cada loja 25.000 dólares todo mês para experimentarem coisas novas, para que promovam competições internas por novas idéias? Por que não dou uma verba para a vendedora organizar o curso? Os executivos da Sears deviam fazer essas coisas e acompanhar os resultados. Se não der certo, podem acabar com a experiência e terão perdido uma ninharia. Quando uma idéia for bem-sucedida, devem começar a espalhá-la por toda a organização. As pessoas têm muita imaginação e há também muitos treinamentos que podem ser feitos para ajudar as pessoas a pensar de maneira mais criativa. No longo prazo, em vez de vermos as inovações virem sempre do topo, vamos ter de criar sistemas dentro das companhias para que as inovações venham de todas as partes.

21. Como devem ser as empresas nesse novo cenário?

O verdadeiro desafio é fazer com que a inovação viva dentro de cada pessoa na empresa. As companhias que aprenderem a fazer isso nos próximos anos vão ser as companhias realmente vencedoras. Isso não vai acontecer apenas criando um pequeno braço de novos empreendimentos, ou uma pequena incubadora. Isso é o que chamo de gueto de inovação, que fica num canto da empresa. Hoje, você vê empresas de Internet tentando conquistar algumas virtudes de empresas da velha economia. Elas precisam aprender a construir infra-estrutura para atender sem problemas o cliente, obter vantagens competitivas e escala. Ao mesmo tempo, as empresas da chamada velha economia precisam aprender a ser mais imaginativas, rápidas e abertas a experiências, como as da Internet. Vamos precisar criar uma síntese, a perfeita mistura das virtudes da velha e da nova economia. É um desafio incrivelmente excitante pensar sobre como fazer essas organizações.

22. Suas idéias não estão ainda distantes da realidade das

empresas?

O senso de urgência da necessidade de inovação está começando a brotar nas companhias. A realidade é que a maioria delas já exauriu as possibilidades mais fáceis para aumentar o preço de suas ações e o retorno aos acionistas. Elas ganharam eficiência, fizeram reestruturação, reengenharia e downsizing. Muitas recompraram suas ações, coisa que se faz quando não se tem idéia do que mais fazer. Criaram também incubadoras ou um braço de novos empreendimentos, que, pelo que tenho visto, têm gerado pouca riqueza, porque não alavancam as competências que a companhia já tem. Muitas partiram para aquisições, achando que virando um dinossauro maior podem sobreviver à era glacial. Também há muitas companhias em que o crescimento do lucro é muito maior que o crescimento das receitas, porque eles cortam custos, mas não geram novas receitas. Sabemos que isso é um jogo que acaba abruptamente. A empresa chega num ponto em que simplesmente não consegue cortar mais nada. Você não consegue criar mais lucro sem criar novas receitas. Os executivos estão começando a perceber que, se quiserem gerar riqueza para os seus funcionários, para os acionistas e para eles próprios, terão de inovar.

23. Tem muita empresa fazendo isso?

Ainda são poucas as companhias, como a Enron, a Cisco e a GE Capital, que são estrategicamente inovadoras. Na verdade, essa é a boa notícia. Porque, se todo mundo tivesse se dado conta disso, já seria tarde demais para sua empresa. Quando a GM e a Ford começaram a pensar em qualidade, os japoneses já a buscavam havia 20 anos. Então um belo dia você acorda e vê que um concorrente de quem você nunca ouvira falar está com 30% de participação do mercado global. Assim como muitas empresas foram pegas de surpresa pela curva da qualidade, muitas vão ser surpreendidas pela curva da inovação.

24. O senhor acredita que a era da revolução possa representar

uma perspectiva melhor para países em desenvolvimento como o Brasil?

Sim. Historicamente, muitas das diferenças em estágios de desenvolvimento basicamente refletiam uma diferença em informação e conhecimento. O conhecimento não se movia facilmente pelo mundo, como hoje. A Internet democratiza a informação. Qualquer pessoa no mundo pode ter a mesma informação que outra. As oportunidades são mais democráticas hoje do que jamais foram. Você conversa com jovens no Brasil e vê que são cidadãos do mundo na sua música, na sua moda, no jeito de se vestir. E isso vai se traduzir numa explosão de idéias novas e empresas novas, que poderão melhorar os padrões de vida no país. Frases:

“O desafio é ser revolucionário mais de uma vez”

“A imaginação é mais importante do que a experiência”

“A Internet vale pouco sem um novo modelo de negócios”

“O mundo é um reservatório global de habilidades”

“Não dá para criar mais lucros sem criar novas receitas”

(ENTREVISTA COM GARY HAMEL, POR EDUARDO FERRAZ).

Algumas curiosidades sobre Reengenharia

• A maior parte dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992 quando ocorreram 40%.

• Com relação às localidades onde foram implantadas a reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.

• Os grupos empresariais nos quais mais se aplicou a reengenharia, são os dos setores eletroeletrônico e de alimentos com 30% do total dos casos.

• As áreas de administração e produção são as mais atingidas pelos projetos de reengenharia com 43,% dos casos.

Reengenharia no Nível de Tarefas

A reengenharia das tarefas é o nível mais elementar e simplista de reengenharia, sendo o nível mais tópico e focal. Toda empresa é constituída de uma estrutura de cargos que representa a divisão de trabalho organizacional existente. E a mudança é feita através da eficácia da organização por meio da definição de cargos que capacitem as pessoas a especializar seus esforços. Não podemos deixar de ver a importância que são as pessoas que exercem cargos especializados coordenem as atividades das outras pessoas mediante mecanismos de integração. É necessário administrar a tensão entre a diferenciação decorrente da especialização e a integração que induz a convergência dos esforços diferenciados.

O DESENHO DE CARGOS

O conceito de cargo vista de forma tradicional tem algumas noções fundamentais que são a seguinte: tarefa, atribuição, função, cargo. Tarefa são atividades individuais e com execução de maneira cíclica e reiterada por um ocupante de cargo. Atribuição são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Na maioria das vezes estas atribuições se refere a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas, de funcionários ou de dirigentes ou gerentes. Função é um conjunto de tarefas ou atribuições que é exercida de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho. Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma da empresa. Posicionar um cargo em um organograma é definir, no mínimo o seu nível hierárquico, a área ou departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico e os seus subordinados. É tradicional esta postura, de todo cargo apresenta dos terminais de comunicação: o terminal superior retrata a responsabilidade perante o superior, enquanto o inferior retrata a autoridade perante os subordinados. Desta maneira, um cargo pode ser conceituado como um conjunto de funções que ocupa uma posição formal na estrutura organizacional, todo cargo possui um ou mais ocupantes. O ocupante é o cargo designado para executar as funções específicas do cargo, bem como para exercer a autoridade e responsabilidades inerentes à posição que o cargo ocupa na estrutura formal da empresa. O posicionamento de uma organização pode ser considerado como papéis, ou aglomerados de atividades esperadas dos indivíduos, e de conjuntos de papéis, ou de grupos que se superpõem, cada qual formado de pessoas que tem mais expectativas quanto a determinado indivíduo. Assim, a organização é uma estrutura de papéis, isto é, um sistema de papéis.

A importância de um desenho de cargos nada mais é que uma forma de estruturar uma organização, e através dele que os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações. O desenho de um cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e processos, e das relações de cargos, no sentido de satisfaze os requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. O objetivo de se desenhar um cargo é de estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desenhar, como esse conjunto vai se desenvolver ou não. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar, e quem deverão ficar na supervisão e direção. Podemos afirmar que o campo e estudo para o desenho de cargos no modelo clássico era a fábrica e seus cargos típicos. A superespecialização do trabalhador e a exagerada simplificação de tarefas, frutos da racionalização do trabalho, sempre visou as vantagens que são dadas na admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, redução dos custos dos treinamentos, padronização das atividades e facilidade de supervisão e controle, permitindo maior número de subordinados para cada chefe e a aplicação do princípio da linha de montagem. Mas na prática a projeção era outra, pois buscava encontrar a melhor maneira pr as pessoas se movem, localizarem e lidarem fisicamente com uma tarefa, segmentar os cargos em tarefas repetitivas e fácil de ser treinada, arranjar instrumentos e equipamentos de maneira que minimizem o esforço e a perda e tempo, construir o ambiente da fabrica de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e outras facilidades de suporte não reduzam a eficiência das pessoas, projetar instrumentos especiais pra cargos específicos, como transportadores, seguidores e outras máquinas para reduzir ações desnecessárias, eliminar todas as atividades que produzam fadiga e que não estejam relacionadas com a tarefa executada. No livro Gerenciando Pessoas, o autor apresenta as vantagens que pode ocorrer no desdobramento do modelo clássico do desenho de cargos que é a separação entre gerencia e execução. Os cargos são projetados segundo o modelo de fazer e não de pensar ou raciocinar. Cada pessoa deve executar a tarefa estritamente de acordo com o método ou conteúdo previamente estabelecido pela gerencia. Uma outra vantagem é a fragmentação das tarefas em atividades especializadas, colocando a tarefa de forma fragmentada e seccionada em várias atividades para facilitar e simplificar a sua execução. Sendo o conceito da linha de montagem ou da produção seriada, no qual cada pessoa executa uma simples atividade milhares de vezes ao dia, com o Máximo de eficiência possível. A padronização e rotinização das atividades também são vantagens, por estabelecer métodos, procedimentos e rotinas de trabalho previamente descritos. Além da padronização e rotinização das atividades, ainda existe o tempo-padrao como referenciado para monitorar a velocidade do trabalho; A admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores devido à simplicidade do cargo e das tarefas envolvidas; A facilidade e economia no treinamento das pessoas devido à simplicidade do cargo e das tarefas envolvidas; A facilidade e economia na supervisão, que permite uma amplitude administrativa bem maior, o que significa maior número de subordinados para um mesmo superior, tendo a supervisão visual tornando-se fácil e abrangente pelas atividades são padronizadas e rotinizadas. Com o tempo as modificações começaram a aparecer, vendo que o modelo clássico não era tão maravilhoso assim. Suas conseqüências começaram a ser visíveis na economia, no aumento de eficiência, redução dos desperdícios, melhor remuneração do pessoal etc. E a partir destas conseqüências ficou neutralizado frente as grandes vantagens que existia anteriormente, mesmo todo o acontecimento já ter sido previsto. Veja as principais desvantagens deste modelo:

”À medida que simplifica e rotiniza as tarefas, estas se tornam repetitivas e monótonas, provocando apatia, desinteresse, fadiga mental e perda do significado psicológico do trabalho. A pessoa distancia-se gradativamente daquilo que faz, caminhando rumo à alienação e à frustração. Como conseqüência, surge o ressentimento em relação à administração, abaixamento moral, resistência passiva ou ativa, deteriorização do clima organizacional e todo o cortejo de suas conhecidas seqüelas: baixa produtividade, baixa qualidade, elevado absenteísmo e rotatividade do pessoal, precária dedicação das pessoas ao trabalho etc”. (CHIAVENATO, 1995, p.87) O modelo clássico trouxe muito progresso para a organização do trabalho, mas deixou a desejar ao nível de pressão psicológica e social do trabalho. A diminuição de custos na época foram neutralizadas pelo elevado absenteísmo e rotatividade do pessoal, novos custos adicionais de seleção e treinamento de pessoal a substituir, problemas sindicais etc.

• À medida que as tarefas são simplificadas e rotinizadas, eliminando o aspecto de atividade mental e social, e s pessoas passam a ter uma participação muito restrita no seu trabalho e na vida da empresa. A relação de trabalho é constituída por díades: o empregado tem uma relação direta com o seu superior. “O cargo não prevê contatos pessoais com colegas ou outras seções. Espera-se que o ocupante se interesse exclusivamente em produzir mais para ganhar uma remuneração melhor pelo meio do incentivo salarial. Pressupõe-se que o empregado é indolente e vadio, não tem autocontrole ou auto direção e que deve ser constantemente controlado e fiscalizado pelo superior”.(Id.)

• Ademais, a super simplificação dos cargos tende a criar ou transferir problemas para o futuro devido às mudanças sociais, economias, tecnológicas e culturais que estão ocorrendo na sociedade. Os jovens de hoje estão recebendo uma educação melhor e deverão compor uma futura força de trabalho mais exigente, desejando cargos significativos e desafiadores, consistentes com o seu padrão de conhecimentos e habilidades profissionais. Por outro lado, as atitudes quanto a hierarquia organizacional e autoridade dentro da empresa estão mudando a cada geração e as pessoas de hoje estão menos voltadas do que seus antecessores a aceitar de forma cega as ordens dadas pelos seus superiores. Hoje a sociedade se movimenta a favor do bem-estar social e à qualidade de vida das pessoas, provocando uma profunda conscientização a respeito dos cargos cíclicos e repetitivos que passam a tornar-se indesejáveis. Agora, o próprio desenvolvimento tecnológico e a revolução da informática estão trazendo um novo e diferente compartilhamento das tarefas entre pessoas e equipamentos automatizados. Na realidade, o modelo clássico aproveita poucas aptidões humanas, e a idéia subjacente ao modelo clássico é que tanto o cargo como eu ocupante são tratados como máquinas que devem trabalhar mecanicamente. Ou como uma abordagem bem típica de um sistema fechado, com determinismo frio e rígido. O modelo tradicional e clássico prescreve que o cargo deve ser projetado para um ambiente estável e previsível, e a ênfase dada à estabilidade dos fatores ambientais, dos objetivos organizacionais e da tecnologia, mais do que o grau de complexidade e sofistificação é intencional, pois a estabilidade do produto e do processo e não a sua complexidade é que servir de limitação ao projeto do cargo. Uma tecnologia estável e duradoura é fundamental para a rotinização das atividades físicas e mentais dos ocupantes e para que o pensar seja separado do fazer, o que permite que os membros sejam selecionados e treinados para desenvolver conjuntos de tarefas simples, repetitivas e estreitamente definidas, definitivas e imutáveis. Na realidade, há muitos efeitos produzidos pelo desenho de cargo tradicional:

1. Ele resolve quem inicia a ação sobre quem as quais as condições em que isto ocorre.

2. Ele reflete o grau em que o desempenho de atividades interdependentes das pessoas pode ser feito por meio de trabalho isolado ou de trabalho em equipes.

3. Ele afeta os padrões de comunicação entre as pessoas. 4. Ele constrói possibilidades para procedimentos desnecessários, baseados em

regras e regulamentos formais da empresa. 5. Ele impõe tarefas que, por serem insignificantes e de baixo poder de

satisfação intrínseca, ajuda para a alienação dos empregados. É importante ressaltar que este conteúdo mostra a importância das relações entre pessoas em um sistema e colocando no mesmo valor que as relações de trabalho, um é tão essencial quanto o outro nas relações organizacionais.

REENGENHARIA DE CARGOS

A reengenharia de casos repousa no modelo de recursos humanos para desenhar os cargos na organização e transformar a estrutura em função de tarefas em uma estrutura em função de processos. O desenho de cargos segundo o modelo de RH recebe um tratamento mais complexo, porque o gerente deve alcançar elevados níveis de desempenho por meio da aplicação dos talentos criativos e da capacidade de auto direção e de autocontrole dos membros envolvidos, enquanto proporcionar oportunidades de satisfação das suas necessidades individuais. O gerente deve criar mecanismos frente os quais as contribuições dos indivíduos possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente consultar seus subordinados para satisfazer às suas necessidades individuais dos subordinados. A satisfação das necessidades individuais é um subproduto desejável, mas não o objetivo principal das atividades gerenciais, assim é a forma do modelo desenho de cargos e tarefas. Além da doação de fatores tecnológicos, verificou-se que se deve levar em conta certos fatores psicológicos, a fim de conquistar a elevada motivação interna do trabalho, desempenho de alta qualidade de trabalho, elevada satisfação com o trabalho e redução de faltas e de desligamento. Uma grande quantidade de pessoas que não estão satisfeitas com o trabalho que executam trabalhos mais interessantes e desafiadores estão geralmente mais satisfeitas com eles do que as pessoas que executam tarefas repetitivas e rotineiras. As oportunidades para obter mais resultado de pessoal e do trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos cr’ticos nas pessoas que executam o trabalho, a saber, quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor, quando a pessoa sente responsável pelos resultados do trabalho e quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho. Muitas pesquisas foram feitas para avaliar como um cargo pode induzir esses três estados psicológicos. Em RH surgiu o modelo, segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões essenciais, a saber: variedade (É o numero e a variedade de habilidades exigidas, pois reside na gama de operações do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos que o cargo exige do ocupante); autonomia (É o grau de independência e de critério pessoal que a pessoa usa para planejar e executar o

trabalho. Refere-se à maior autonomia e independência que o ocupante tem pra programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que método ou procedimentos deverá seguir, podemos dizer que a autonomia proporciona liberdade de métodos, de programar o trabalho e intervalos de repouso, mobilidade física ilimitada e quando a própria pessoa supre os insumos de seu trabalho sem depender da chefia ou das outras pessoas.); significado das tarefas (É o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas, sendo a noção das interdependências do cargo com os demais outros cargos da empresa e da participação do seu trabalho na atividade geral do departamento ou da empresa como um todo.) identidade com a tarefa (É o grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma unidade integral do trabalho, se referindo à possibilidade de a pessoa efetuar uma peça de trabalho inteira ou global e poder identificar com clareza os resultados de seus esforços.); retroação (É o grau de informação que a pessoa que realiza o trabalho recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados, e se refere à informação de retorno que a pessoa recebe enquanto trabalha lhe é revelado como está desempenhando a sua tarefa). Com essas dimensões essenciais criam condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza, pode se assegurar que o desenho do cargo permite que a pessoa utilize varias de suas habilidades e competências pessoais na execução de tarefas; com aspecto autônomo, independência e auto direção na execução de tarefas; que apresente algo significativo e que tenha um certo sentido ou razão de ser; e que sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas decorrente dos seus próprios esforços; e que a pessoa descubra e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho.

“As dimensões essenciais afetam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade. A nova abordagem de desenho de cargos antecipa-se à mudança e aproveita todos os seus benefícios sob circunstancias que exijam flexibilidade e adaptação criativa a novos problemas e objetivos, principalmente quando o ambiente é dinâmico e mutável e as mudanças são constantes e intensas”.(Ibid, p.96)

As mudanças desatualizam de forma rápida o conteúdo e estrutura de cargos. A reengenharia provoca mudanças nos cargos e impõe novas posturas e habilidades aos seus ocupantes. Por isso surgiu a necessidade de continuamente redesenhar os cargos e atualiza-los frente às mudanças ocorridas no contexto organizacional.O autor mostra que o redesenho dos cargos não seja apenas uma variável dependente das modificações ocorridas por meio da reengenharia. A coisa muda de figura quando o desenho de cargos deve atualizar-se e adequar-se às pessoas que os ocupam. As pessoas também passam por mudanças, pois aprendem novas habilidades, absorvem novos conceitos, desenvolvem atitudes e enriquecem o seu comportamento frente ao trabalho que executam, uma das mudanças do ser humano mais surpreendente é a modificação permanente do comportamento humano em função da contínua atualização do seu potencial.

Alguns autores desenvolveram uma abordagem para sua implementação por meio do aumento de volume de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais que são: Tarefas combinadas (que consiste em combinar e juntar várias tarefas segregadas em uma só tarefa, enquanto o desenho tradicional de cargos preocupava-se em dividir e fragmentar o trabalho em tarefas especializadas menores, a tendência esta em reunir essas partes divididas em módulos maiores de trabalho integrados. A linha de montagem tradicional é substituída pela montagem de todo o produto por uma pessoa.) Formação de unidades naturais de trabalho (consiste em identificar diferentes tarefas a ser executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho é algo que depende da subjetividade de cada um, mas a formação de unidades naturais de trabalho aumenta o sentimento de propriedade e realça a identidade e o significado da tarefa.) Estabelecimento de relações diretas com o cliente (que consiste em estabelecer comunicações diretas entre funcionários e os vários clientes externos do seu serviço. A idéia de dar a cada cargo um cliente é o principal objetivo do enriquecimento de cargo. O cliente pode ser interno ou externo. O relacionamento direto melhora o trabalho ao proporcionar retroação. Tratar com clientes é aumentar a variedade, já que as dúvidas e os problemas passam a ser encaminhados de forma direta ao funcionário para solução. Isto envolve maior responsabilidade e autonomia. O potencial de tais relações com o cliente aumenta a diversidade de operações e a autonomia, acrescentando uma outra fonte de retroação.) Carga vertical que enriquece o cargo com a adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Corresponde ao enriquecimento vertical do cargo. Um dos conceitos implementares mais importantes do enriquecimento de cargo é a ampliação vertical pelo acréscimo de deveres mais elevados, tornando o empregado um pouco gerente. Muitas vezes, a carga vertical pode incluir o estabelecimento de objetivos, o que estimula a motivação e o desempenho.) Abertura de canais de retroação (Significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando o seu trabalho, em vez de depender da gerencia ou de terceiros. Quase sempre, a abertura de canais de retroação é feita atribuindo-se ao próprio indivíduo o controle do seu desempenho, criando uma tarefa completa e total, com pleno conhecimento dos resultados. A abertura de canais faz fluir a retroação diretamente entre os usuários e os fornecedores, sem a inclusão de gerentes ou pessoal de assessoria.) Criação de grupos autônomos (Vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. Pesquisas têm demonstrado que a dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual criando soluções de trabalhar com maior eficácia do que isoladamente. O fundamental na criação de grupos autônomos é a atribuição de uma tarefa completa, juntamente com uma boa dose de autonomia para decidir a sua execução. O sistema de recompensas deve ser coerente com o próprio desenho grupal. Alguns tipos de círculos de controle de qualidade, equipes transitórias, grupos multinacionais etc., são bons exemplos desta abordagem de desenho de tarefas por meio do enriquecimento de cargos e melhoria de qualidade de vida das empresas. Agora irei abordar as conseqüências que ocorrem na reengenharia de cargos: _ Definição de novos cargos e de novas habilidades= A reengenharia não se preocupa em consertar e melhorar, mas tem a função de reinventar cargos, sobretudo com a utilização da TI, pois ela que permite a criação de cargos com enormes saltos quantitativos e qualitativos. É comum que esses novos cargos exigem novas e mais complexas habilidades dos seus ocupantes, novos conhecimentos e novas atitudes frente ao trabalho e ao cliente.

_Definição de uma nova organização do trabalho= É o surgimento de equipes-tarefa e relativamente auto-administrativas é uma das conseqüências principais. Mesmo assim as empresas operam em um ambiente dinâmico e pleno de mudanças. As tarefas e as pessoas também vivem e mudam. Atualmente em que a empresa adota uma nova organização do trabalho e coloca-a em ação, ela pode estar-se tornando obsoleto e ultrapassada, pelo fato de terem mudado as circunstancias. Neste processo é prestado o serviço de mudar a empresa e coloca-la em um novo patamar, e a atualização constante e o contínuo ajustamento às novas circunstancias devem ser feitos por meio de programas de melhorias contínua, para que esse novo patamar não fique estagnado e obsoleto. -Deslocamento e transferência de pessoa l - recrutamento interno = Na criação de novos cargos e com diferenciação das anteriores, a reengenharia produz simultaneamente duas implicações: a primeira é que ela reduz conseqüentemente o número de ocupantes e a, segunda é que cria cargos mais sofisticados e que envolvem novas habilidades e conhecimentos. A partir daí vem à necessidade de deslocamento de pessoas para outras atividades ou sua transferência para ouras áreas da empresa. Por outro lado, a crescente sofisticação dos cargos reengendrados produz a necessidade de recrutar internamente pessoas de talento para ocupa-los. -Treinamento e retreinamento = Os cargos reengendrados que se tornaram mais sofisticados passam a exigir treinamento intensivo dos ocupantes. E se os cargos forem altamente dinâmicos e mutáveis, o reitreinamento será uma questão de semanas ou de meses. Em geral, a reengenharia de cargos impõe uma necessidade de investimentos maciços em treinamento das pessoas. É que as pessoas precisam aprender sempre coisas novas. -Reclassificação de cargos - remuneração e planos de carreira = Ela é vista como conseqüência da reengenharia sendo uma completa mudança na constelação de cargos da empresa. A estrutura de cargos anterior fica totalmente desbalanceada e alterada. Como os cargos passam a ter uma natureza completamente diferente, é comum que os sistemas tradicionais de avaliação e classificação de cargos tornem-se ultrapassados e incompatíveis com a nova situação. Os antigos fatores de avaliação transformam-se em ferramentas sem uso. Os tradicionais planos de carreira são jogados no lixo, por não mais representarem o caminho percorrido em longo prazo pelos ocupantes de cargo. -Avaliação do desempenho = A estrutura da avaliação de desempenho passa por mudanças a partir da reengenharia. O próprio cargo deve fornecer continuamente retroação ao ocupante, e a avaliação de desempenho passa a ser feita geralmente por ele próprio ou por sua equipe de trabalho. Os fatores utilizados nessa nova abordagem baseiam-se nas metas alcançadas e no potencial de desempenho futuro. Um sistema voltava-se para o que foi o ouro se volta para o que será. -Desligamentos de pessoal = Ao criar cargos completamente diferentes com enorme salto quantitativo e qualitativo, ela reduz substancialmente o número de pessoas. E quase sempre produz desligamentos e demissões. Embora não seja este o objetivo da reengenharia, a redução dos quadros de pessoal é um subproduto extremamente conhecido. -Implementação de outras mudanças = Os cargos humanizados proporcionam vantagens ao adequar cargos, tecnologia, ambiente e características individuais dos ocupantes. Cada desenho deve ser diferente para poder arranjar todas essas diferentes variáveis, daí surge a necessidade de reajustamentos e redefinições regulares no desenho de cargos. Assim, os cargos não desaparecerão com a reengenharia.Simplesmente eles serão reinventados e redefinidos totalmente e alguns serão substituídos por processos. O processo deverá orientar os clientes internos ou externos à organização, dentro de um novo e diferente

relacionamento. É difícil para as pessoas executar tarefas complexas ou lidar com máquinas sofisticadas, mas elas podem fazer algo pela implementação de mudanças em seu próprio trabalho. Elas podem ajudar a desenhar e implementar os novos processos de trabalho, a muar a organização do trabalho, a elaborar programas de treinamento e a avaliar seu próprio desempenho, possibilitando as pessoas a resolver seus próprios problemas de moral e motivação. Quase sempre a força de trabalho tem excedido os requisitos especificados de desenho pelos projetos de reengenharia. E é Ito que faz do capital humano o recurso mais importante da empresa. Casos da Xerox, Citibank e Guardian Life Insurance Co. “A Xerox tinha sérios problemas com o cargo de representante técnico que trabalha junto aos clientes para atender a seus pedidos e resolver seus problemas. Para aumentar a variedade do cargo, este foi enriquecido com tarefas relacionadas com a manutenção do produto vendido ao cliente, bem como a solicitação de certas peças ou ferramentas para o cliente. Além disso, recebeu uma determinada carga vertical para aumentar a autonomia: o cargo foi enriquecido verticalmente com elementos de planejamento e controle, como pedir peças, estabelecer os períodos de manutenção preventivas, fornecer informação e participar na avaliação de seu próprio desempenho e na determinação do seu mérito profissional. Pouco depois, o cargo passou a estabelecer os seus próprios objetivos para estimular a motivação e o desempenho”.(CHIAVENATO, 1995, p.118)

“O Citibank também tinha um problema com o tratamento da correspondência a respeito de pedido ou de emendas das cartas de crédito. Tratava-se de uma operação que envolvia um longo processo de 30 etapas, realizado por 14 pessoas, demandando cerca de 30 dias para ser totalmente executada. O processo totalmente reprojetado passou a ser realizado por uma só pessoa em apenas um dia. Cada pessoa passou a controlar todas as transações com um grupo de clientes, aumentando a variedade e a responsabilidade do cargo”.(Id.)

Reengenharia Organizacional

A reengenharia organizacional significa o redesenho e a reinvenção da empresa como uma totalidade. Sendo o estágio mais amplo da reengenharia, a sua denominação é aplicável a uma substituição drástica no negócio, desenvolvendo uma nova visão e, dentro desse contexto, definir novos objetivos mais competitivos e mais ambiciosos, envolvendo produtos, clientes e mercados. Enquanto a reengenharia de processos busca eficiência operacional da empresa, a reengenharia organizacional visa ao posicionamento estratégico.Todas as empresas estão passando por alguma forma de reengenharia ou de melhoria contínua, todas estão usando a qualidade total, todas estão reduzindo seu ciclo de produção e seu tempo de lançamento de novos produtos. A reengenharia organizacional significa partir para o alcance dessa vantagem competitiva sustentável. A estratégia é escolha de uma única e diferente posição para uma empresa do mercado, e as empresas precisam reconhecer que novos modelos administrativos e novas tecnologias estão surgindo a todo o momento. Elas precisam aprender essas novas idéias e aplica-las aos seus negócios, tendo de ser muito flexível, pois este ato não significa uma constante alteração no posicionamento estratégico.

CONCEITO DE POSICIONAMENTO

Este conceito o Chiavenato o coloca de forma abrangente para incluir não somente o produto, mas as políticas e procedimentos pelo qual ele é fornecido, a fabrica nas quais ele é fornecido, o prestador de serviço, quem o procura, ambos podendo ser modificados pelo serviço e representar um importante papel no se fornecimento. Heskett, Sasser e Hart têm a mesma posição sobre os esforços bem-sucedidos de posicionamento e afirmam que devem incluir: compreensão dos resultados almejados pelos clientes, dos estilos de vida que geram as necessidades de tais resultados, dos pontos fortes e fracos das alternativas que os clientes tem para alcançar os resultados e das frustrações observadas no atingimento desses resultados. Isto envolve atenção para as variáveis psicológicas e para as variáveis demográficas; procura e clientes e lucros; iniciativas de acabar com os mitos, como uma alternativa direta às regras sagradas ou de algum aspecto genérico das operações típicas do setor; projeto de serviços que mudem os clientes e a maneira como eles sentem, vivem e negociam; o projeto de visão estratégica de um serviço assentado sobre uma premissa básica, geralmente na forma de alguma promessa incondicional ao cliente; atenção aos funcionários, seu desenvolvimento pessoal e seus valores e, sobretudo, aos clientes; comunicar o posicionamento desejado aos clientes potenciais. A prática do posicionamento envolve a identificação as necessidades dos clientes, o agrupamento de clientes que tem necessidades semelhantes em segmentos, o mapeamento referente às necessidades dos segmentos dos grupos dos clientes, a estima de detectar a concorrência e a sua capacidade de atenção às necessidades dos clientes, após identificar “nichos” oportunidades de projetar e distribuir produtos ou serviços mais capacitados que a concorrência em atender a importantes necessidades dos clientes. O autor fala da busca da

inovação que proporciona uma alavancagem incomum do valor sobre os custos, para o cliente. O autor afirma que o posicionamento é o processo mediante o qual todos os aspectos da visão estratégica da empresa são projetados e gerenciados em relação às necessidades do consumidor e às possibilidades dos concorrentes. A reengenharia é também uma metodologia de mudança, como também o são o desenvolvimento organizacional e os projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, quando estes envolvem a mudança da empresa. A abordagem da administração da mudança usada pela reengenharia é o posicionamento estratégico e proporciona uma ampla abordagem para administrar a mudança na empresa, abrangendo todos os aspectos e todas as camadas da mudança corporativa. O posicionamento busca alcançar objetivos que desafiem atuando em alvos incomuns às metodologias de mudança. Morris e Brandon colocam os seguintes objetivos principais do posicionamento e que implementa o paradigma da mudança que é controlar a mudança sistematicamente, tornando-a mais simples e possível, removendo toda a ameaça associada à mudança, transformar a mudança numa série contínua de melhorias, incrementando as mudanças em pacotes de tamanho administrável, organizar a corporação, os departamentos, as estratégias e os dados operacionais relacionados à mudança, obter dados de pesquisa de mercado, de tecnologias recentes e de observações diretas feitas pelo pessoal administrativo, coordenar programas de qualidade em todas as linhas da organização, propiciar um ambiente de trabalho e métodos para todos os projetos individuais de mudança, incluindo o de reengenharia, gerir os projetos de mudança e avaliar os resultados destes projetos quando eles estiverem concluídos, estabelecer as mudanças de que a empresa precisa para obter vantagem competitiva. O posicionamento em si, não é reengenharia, mas o envolve e circunda a reengenharia. O processo de reengenharia está orientada para os processos e não para a alteração das atitudes dominantes em relação à mudança, o posicionamento serve para determinar os elementos básicos da estratégia de mercado e posicionar a empresa para o processo de reengenharia. Todos os objetivos básicos da empresa devem ser considerados no esforço de mudança que é aumentar os lucros, elevar a receita e diminuir os custos. Bem as metas da mudança relacionadas estritamente com os esforços de reengenharia são poucas e específicas. A reengenharia da ênfase a algumas metas estritamente relacionadas com o seu esforço , isto apresentado a partir da visão de Morris e Brandon que são: o redirecionamento a operação que tem a meta de colocar um processo organizacional em sua forma mais eficiente, flexível e enxuta, melhorando o fluxo de trabalho e eliminando as tarefas desnecessárias, pois redirecionamento implica a qualidade, eficiência e eficácia, e, quase sempre, redução de custos; redução de custos, sendo até um objetivo secundário, para não prejudicar a ênfase na qualidade, na eficiência e na eficácia, pois toda mudança deve ser olhada de termos de seus custos e benefícios. Um dos pontos cruciais para o processo são as significações nas reduções de custos através da redução do custo da mão-de-obra, isto pela reengenharia provocar sempre uma diminuição de esforço, chegando até a cortes imediatos das despesas com funcionários. Esse corte deve ser ponderado para não causar angustias aos funcionários. A redução de cargos deve ser sempre conduzida por meio de programas de recolocação, transferência, retreinamento, separações voluntárias etc., em vez de desligamentos involuntário, que tende a desgastar e frustrar o pessoal. Um outro ponto determinante é a redução do custo da

informação, isto, pela utilidade e a redução econômica que a informação traz, sendo um significativo componente de custos e controle financeiro. O serviço envolve custos de informação, tanto para o projeto como para a manufatura e a logística, que tendem a aumentar sempre. Os custos tendem a ocorrerem em nível corporativo, pois as empresas funcionam e operam na base da informação, que constitui o seu sangue vital. Embora o processo seja econômico, tem de fazer a redução dos custos de materiais e suprimentos para acabar com o desperdício, limitando a quantidade de produtos em uso, e uma outra abordagem está na redução dos custos de estoques, por meio de um redesenho dos processos de manufatura, e das relações com o fornecedor ou com o cliente. Outro auxílio é a redução de custos administrativos que estão ligados com as instalações físicas, com os suportes de sistemas de informação, suportes de comunicações , contabilidade, compras e com certos fatores envolvidos na produção, comercialização e pesquisa de desenvolvimento. Não podemos esquecer que os custos administrativos oferecem oportunidades para grandes economias, seja pelo redirecionamento da empresa seja pela melhoria da qualidade. O autor Chiavenato ressalta a dinâmica que ele considera ideal para este processo que é a visão da participação englobada com o envolvimento mental e emocional das pessoas em situações de grupo, que lhe fortalecem a contribuir para os objetivos do grupo e assumir a responsabilidade de alcançá-los, colocando três aspectos cruciais que são além do envolvimento mental e emocional já dito, a motivação para a contribuição e até mesmo a aceitação de responsabilidade.

Reengenharia de Processos

Thomas Davenport resolveu desenvolver seu trabalho em cima da

Reengenharia de processos, pois ele visa o processo com a aplicação da reengenharia aos processos-chave. Pois é atual seu potencial de ajuda de qualquer organização precisa para obter reduções importantes no custo ou no tempo de realizações de processo, ou importantes melhorias de qualidade, flexibilidade, níveis de atendimento ou outros objetivos empresariais.

São visíveis no mercado os primeiros resultados da reengenharia de processos, citarei alguns exemplos: A IBM Credit reduziu o tempo de preparo de uma quota para a compra ou arrendamento de um computador de sete para um dia, ao mesmo tempo em que aumentava em dez vezes o número de quotas preparadas. Além disso, mais de metade de suas quotas são atualmente emitidas pelo computador; A Federal Mogul, fabricante de peças de automóveis cujo movimento é de um bilhão de dólares,reduziu o tempo de criação de um bilhão de dólares, reduziu o tempo de criação de um novo protótipo de peça de 20 semanas para 20 dias, triplicando assim a probabilidade de aceitação pelo cliente. A partir deste momento o processo começou a receber vários nomes, como a reconfiguração de processos e inovação empresarial, mais o nome que se adequou melhor foi à reengenharia de processos, que abraçou as medidas necessárias às mudanças radicais de processos e especificamente ao projeto do novo processo, e abrange também a criação de novas estratégias, o projeto do processo real, e a implementação da mudança em todas as suas complexas dimensões tecnológica humana e organizacional.

A redução de custos é uma outra estratégia que a reengenharia de processos possa executar, mas a pressão competitiva atinge tanto o processo quanto aos clientes, por eles serem a razão de uma mudança radical nos processos. As indústrias de automóvel e de

varejo oferecem dois exemplos notáveis de transformação motivada pelos clientes. Os fabricantes de automóveis, reagindo á intensa concorrência estrangeira na década de 1980, forçaram os fornecedores a melhorar a qualidade, aumentar a rapidez e diminuir os prazos de entrega de fabricação. Um outro propulsor da reengenharia de processos são as finanças, este é um problema visível, pois empresas que assumem pesadas dívidas em conseqüência da aquisição alavancada de outras empresas, ou para impedir tentativas de aquisições por concorrentes, freqüentemente precisam cortar substancialmente os custos para melhorar a lucratividade. A reengenharia de processos pode ser mais eficiente na eliminação de custos desnecessários do que muitas outras alternativas, como programas de unidades de venda e aposentadoria precoce. É claro que existe a possibilidade que na década de 1990 as empresas muito oneradas consigam equilibrar sua dívida por meio de reestruturações operacionais baseadas em processos, e não através de manobras financeiras.

Assim como a produtividade foi a buzzword nos anos 70 e qualidade foi

o tópico mais quente nos anos 80, a palavra processo, nesta década, está na boca

de todos. Nos últimos cinco anos, empresas de todos os tamanhos e indústrias

começaram a conscientizar-se da necessidade de melhorar seus processos de

negócios. Todos estão fazendo - ou pelo menos dizendo fazer - "melhoria de

processos", "redesenho de processos" ou "reengenharia de processos".

Assim como outros esforços de melhoria de performance, a grande

maioria das organizações pode apontar como resultado dos seus esforços:

otimização de custos, melhorias de qualidade e redução de ciclos. Entretanto,

existe mais barulho do que música, mais atividades do que resultados. Nossa

experiência revela que muitas das falhas para realizar o potencial de retorno sobre

os investimentos da melhoria de processos advêm de sete pontos principais.

Ü Desvinculação da melhoria de processos das questões estratégicas

do negócio. Projetos de melhoria de processos devem ser dirigidos por uma

questão crítica para a organização, tal como lucratividade, market share,

satisfação do cliente etc.. Também devem estar vinculados a objetivos

mensuráveis. Se executados de outra forma, os esforços de melhoria perdem

suporte da alta administração e das equipes de trabalho. É importante saber que o

número de equipes e o número de diagramas de fluxo de processos não devem

ser indicadores de sucesso. O grande retorno sobre o investimento na melhoria de

processos advém do seu uso para implementar a estratégia do negócio.

Ü Não envolvimento das pessoas certas, especialmente do Top

Management. A melhoria de processos não deve ser realizada por outsiders, mas

sim pelas pessoas envolvidas no processo, incluindo clientes e fornecedores. A

deficiência primária desta abordagem não está na análise minuciosa ou no

conhecimento que permeiam as recomendações dos consultores externos. Como

as mudanças vêm de fora, elas não acumulam comprometimento suficiente para

aqueles que devem implementá-las. A causa mais freqüente de imperfeições dos

esforços de melhoria de processos reside na falha do top management em prover

uma estratégia que oriente todo esforço de melhoria.

Ü Equipes de redesenho são auto-suficientes. Mesmo que a empresa

tenha equipes de melhoria de processo altamente motivadas, se elas não

possuírem uma clara compreensão dos vínculos, direção e fronteiras, elas

permanecerão estáticas, perderão energia e irão falhar no cumprimento das

expectativas. É preciso saber: qual é o driver e por que ele foi selecionado; quais

são os objetivos específicos do projeto/processo; qual é o papel da equipe e dos

outros envolvidos; quais são os produtos a serem gerados; quais são as fronteiras

do processo; quais, se existir alguma, são as restrições; qual é o cronograma; o

que acontece ao "trabalho regular" das pessoas envolvidas enquanto estiverem

alocadas no projeto; como as pessoas serão recompensadas pelas suas

contribuições.

Ü Somente a reengenharia promove melhorias significativas. Durante

os últimos cinco anos, o conceito de reengenharia de processos varreu o mundo.

Mas ele foi freqüentemente equiparado a reorganização, downsizing e até à

implementação de novos sistemas de informação. Por si mesma, a reorganização

raramente melhora a performance. Por outro lado, processos de trabalho

otimizados não necessariamente requerem mudanças estruturais. O downsizing

também empurrou as empresas para muito perto do ponto de ruptura. Mas muitas

empresas usam a reengenharia como ferramenta de back-office para redução de

desperdícios, ao invés de utilizá-la como arma para obter vantagem competitiva. E

a automação é parte da solução, mas não é a solução por si só.

Ü Pessoas são peças intercambiáveis. Um novo processo precisa ser

amplamente avaliado e testado em relação às habilidades das pessoas que serão

afetadas. Uma vez que o processo seja tido como executável, as pessoas

envolvidas e aquelas que as gerenciam necessitam entender como suas funções

e avaliação/objetivos irão se alterar.

Ü Focar mais o redesenho que a implementação. O redesenho de

processos é totalmente acadêmico até sua implementação. Por sua vez, a

implementação requer equipar a organização de modo a absorver a mudança;

determinar um líder da implementação; estabelecer planos de ação detalhados;

definir papéis e recompensas e gerenciar um esforço que pode ser tão grande

quanto o despendido no lançamento de um novo produto ou na entrada em um

novo mercado.

Ü Melhoria de processos versus gerenciamento de processos. Se uma

organização não movimentar-se da melhoria de processos (projetos) para o

gerenciamento de processos, ela certamente estará engajada com alguma

necessidade de resolução de problemas, mas não realizará o potencial de retorno

sobre seus investimentos, pois permanecerá sempre gerenciando projetos "ad

doc" de melhoria de processos.

AS FASES DO PROCESSO DE REENGENHARIA

Para falarmos de reengenharia é necessário abordarmos uma questão

básica: a mudança. E, para entendermos o processo de mudança podemos citar

Thomas Kuhn (KUHN, 1997, p.15) que, em 1962, pela primeira vez abordou a

questão de mudança dentro de uma visão científica e inseriu a palavra paradigma

que, significa padrões que nosso cérebro percebe quando os vê. Assim, há muitos

casos ao longo da história onde oportunidades são perdidas pelas organizações

quando estas não conseguem quebrar os seus paradigmas.

No passado, as mudanças eram lentas e normalmente afetavam em um

primeiro momento poucas pessoas, como o exemplo da máquina de fax que foi

inventada na década de 50, mas somente na década de 80 foi amplamente aceita

e utilizada (LOWENTHAL, 1994, p.36). Alguns autores classificam as mudanças

em estruturais e cíclicas, podendo ser entendida como estruturais:

• Representam mudanças estruturais, envolvendo a transformação de alguma atividade ou instituição;

• Representam mudanças irreversíveis e permanentes; • São radicais, por exemplo, a mudança do correio do velho oeste feito

por cavaleiros para o correio feito via transporte férreo (por trens a vapor) e, posteriormente, por via aérea (por aviões).

Por outro lado, as mudanças cíclicas podem ser entendidas como: • Representam mudanças temporárias, com tendências de retorno ao estado

inicial; • São mudanças sazonais, como, por exemplo, o carnaval no Brasil, onde é

construída toda uma infra-estrutura e mobilizada várias pessoas para a sua realização em fevereiro de cada ano (havendo, em alguns Estados do Brasil, certas exceções quando este período de festa carnavalesca é ampliado ao máximo) e, depois tudo é desmobilizado, repetindo-se este processo no ano seguinte;

• Não causa alterações irreversíveis nas estruturas das instituições ou atividades nas quais ocorrem, por exemplo, quando termina o carnaval a infra-estrutura de segurança policial é mantida a mesma, assim como todas as atividades que giraram ao redor desta mudança temporária;

• Cada mudança cíclica possui o seu próprio padrão na forma como ocorre, quantidade de recursos envolvidos, resultado obtido, velocidade e duração.

Após esta abordagem da questão relativa a mudança, podemos definir que o processo de reengenharia é uma drástica mudança de uma organização que, normalmente ocorre nas seguintes condições:

• A organização encontra-se no seu limite, ou muda ou morre; • Necessidade de obter mais competitividade que, se tornou fundamental

dentro de um ambiente de competição global, onde, o concorrente pode estar em qualquer parte do planeta e mais do que isso, pode ter origem a partir de uma tecnologia ou competência radicalmente diferente da sua. Como exemplo, temos o ensino a distância, que faz com o que o concorrente de uma instituição de ensino deixe de ser somente os seus tradicionais concorrentes locais;

• Necessidade de garantir mercado ("market share") para sobreviver e/ou continuar crescendo. Atualmente, com a intensa e exigente demanda dos clientes, são requeridos produtos com níveis cada vez maiores de qualidade, menor custo e melhor atendimento;

• Necessidade de melhorar a eficiência e eficácia dos seus processos e busca da satisfação total dos seus clientes (Id.).

• Pressões externas que, em um ambiente globalizado podem se originar: dos clientes/mercado, da sociedade, dos fornecedores, dos concorrentes, dos acionistas ou empregados _"stakeholders" (RUMMLER e BRACHE, 1995, p.23).

Alguns consideram que o processo de reengenharia iniciou-se a partir

de um misto de diversas metodologias, outros acreditam que surgiu na década de

80 quando a indústria americana perdeu uma grande fatia de mercado para a

indústria japonesa que, com o processo de gestão pela qualidade total integrou o

processo de construção de um automóvel permitindo que o mesmo fosse

fabricado a preços e prazos bem menores (LOWENTHAL, 1994, p.55). Assim,

para permitir a recuperação do mercado, várias indústrias iniciaram a revisão dos

seus processos, buscando a automação dos mesmos, o que ocasionou uma série

de volumosas demissões, onde algumas empresas, suportadas pela reengenharia

vislumbrou uma forma imediata de cortar custos a partir da simplificação dos seus

processos.

Entretanto, qualquer que seja a sua origem, o esforço de reengenharia

possui os seguintes componentes:

• Foco nos clientes (internos e externos) da organização; • O repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de

produtividade e ciclo de tempo dos produtos/serviços; • Uma reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias a partir

da prática de times multifuncionais; • Novos sistemas de informação e medição, utilizando tecnologia de ponta e

melhorando a distribuição dos dados e o processo de decisão.

Fase I – Preparando para a mudança

A etapa de preparação para a mudança visa a construção de uma base

sólida para que o processo ocorra dentro de um entendimento comum do que

consiste o processo de reengenharia, o que este processo visa a atender e quais

os benefícios esperados por quem se utiliza desta metodologia.

Assim esta etapa irá criar, a nível gerencial, uma massa crítica

necessária para qualquer esforço de mudança e também conterá como desafio

fornecer uma mudança cultural das pessoas da organização a partir de

treinamento, através de cursos e eventos específicos, onde possam ser discutidas

a questão reengenharia e como as pessoas devem se posicionar diante deste

processo.

Esta preparação é básica para que todos possam se posicionar diante

do processo de mudança. Afinal, esta capacidade de mudar e no caso da

reengenharia, mudar radicalmente, não é nada fácil, principalmente porque a

organização irá necessitar de manter suas atividades e ao mesmo tempo ir se

transformando.

Segundo, Michael Beer, Russel A . Eisentat, e Bert Spector, muitos

executivos acreditam que, programas institucionais ao nível da organização, tais

como, a definição da sua missão, programas de treinamento e sistemas com

melhor desempenho possam transformar as organizações. Adicionalmente,

consideram que a mudança do comportamento das pessoas ocorre a partir da

organização formal da companhia e seus sistemas de informação. Esta

percepção, puramente mecanicista leva muitas organizações ao fracasso quando

da implantação de processos de reengenharia pois, desconsideram um fator

fundamental que é o fator humano.

Para uma efetiva mudança é necessário ter como ingredientes três

fatores:

• Coordenação dos esforços de mudança. Esta coordenação visa a construção efetiva de times de trabalho, onde os objetivos sejam comuns e a máxima eficácia seja obtida através da sinergia entre as melhores habilidades existentes no grupo;

• Comprometimento e envolvimento de todos no processo de mudança; • Gestão das competências do grupo, tais como conhecimento do negócio

como um todo, habilidade analítica, habilidade interpessoal, entre outras que são requeridas para a solução dos problemas como um grupo de trabalho integrado.

Em termos de gestão dos processos, deve-se ter atenção para que não existam esforços em paralelo e concorrentes dentro da organização, o que demonstraria uma falta de integração entre os grupos e processos, ocasionando em uma falha do processo de mudança como um todo. Com uma série de metodologias disponíveis e conceitos dos mais diversos não é difícil imaginar que, enquanto uma empresa esteja implantando a gerência da rotina através da gestão pela qualidade total, seja trabalhado os processos de reengenharia nestes mesmos processos e se quiser complicar um pouco mais utilizar a gerência por objetivos.

A questão é: como sintonizar os diversos esforços de melhoria de

gestão em uma organização? Esta questão, passa pelo alinhamento dos objetivos,

responsabilidades e relacionamentos dos empregados com os objetivos

esperados pela liderança da organização. Para tanto, a energia dos empregados

deve estar focada visando um objetivo maior da organização e deverá vir de

dentro de cada empregado, ou seja, eles precisam estar convencidos disso e não

obrigados a fazer algo sem estarem convencidos. Caso não haja o processo de

convencimento por parte da liderança o que haverá serão tensões entre os

empregados que, compõem unidades dinâmicas de relacionamento e a liderança

maior (Id.).

A etapa de preparação para a mudança pode então ser desdobrada em

três passos. O passo número 1 será a educação do nível gerencial para o

processo de reengenharia e a necessidade de mudança, a qual possui

normalmente os seguinte impulsionadores :

• Questões financeiras em termos de adequabilidade ao crescimento desejado;

• Novas tendências dos negócios; • Análise competitiva e "benchmarking"; • Tendências e requisitos do mercado; • Alteração do "market share"; • Novas demandas dos clientes.

A passo número 2 será então a criação de um Comitê de Reengenharia composto pelos executivos do topo da organização, o qual terá os seguintes desafios :

• Coordenar o processo de reengenharia na organização; • Identificar as oportunidades chaves de negócio a serem reengenheiradas; • Identificar os principais problemas da organização; • Identificar os sistemas que podem gerar ganhos com o processo de

reengenharia; • Coletar, analisar e divulgar os resultados do processo de reengenharia; • Planejar e implantar o processo de educação e treinamento sobre

reengenharia para toda a organização; • Comunicação e motivação dos gerentes e empregados;

O passo número 3 será o desenvolvimento de um plano de ação pelo Comitê de Reengenharia que, dará a linha mestra de como o processo de reengenharia deverá ocorrer. A etapa seguinte será a de preparar uma força de trabalho para o processo de mudança. Esta preparação deverá estar fundamentada em quatro premissas básicas:

• A construção de um consenso sobre a necessidade de mudança; • O desenvolvimento de um caminho de mão-dupla baseado na verdade; • O treinamento da equipe; • O desenvolvimento da adaptabilidade para a mudança. Condição esta de grande

importância para a adaptação das idéias geradas pelos líderes à realidade dos empregados.

Assim, podemos então resumir que a preparação para a mudança significa um estágio fundamental para o entendimento e construção de uma massa crítica necessária para efetivar a mudança nas etapas que virão a seguir.

Fase II – Planejamento para a mudança

Esta é a fase onde começa a ser construída a nova organização e, portanto, o seu plano de futuro baseado nos seguintes passos:

• O desenvolvimento de uma visão de futuro, a sua missão e os princípios em que estará baseada a organização;

• A decisão de como a organização deverá caminhar em direção ao futuro;

• A determinação das atividades relativas ao negócio ("core-business") e aquelas atividades secundárias ou de apoio.

É importante que neste processo de planejamento do futuro da organização fique claro para todos os elementos do seu modelo de gestão a ser adotado, como visão, missão, valores, princípios, etc.. Assim, ao ser debatido estes pontos o melhor resultado que poderá ocorrer não será o texto contendo estas definições, mas sim o entendimento comum de todos com relação a cada questão, trazendo assim uma homogeneização em termos das informações comuns que deverão estar no interior de cada um dos seus empregados e gerentes.

Deve ser lembrado que, antes do início do planejamento dos processos

da organização, devemos "apontar" a organização para o mercado, identificar

seus clientes e produtos e de fora da organização para dentro devemos construir

os processos da cadeia produtiva ("core-business") e a partir destes processos

devemos então construir os processos de apoio que, permeiam a cadeia

produtiva. Assim, devemos sempre lembrar que a construção dos processos de

negócio de uma organização sempre deve ocorrer de fora para dentro.

O primeiro passo desta fase é então a criação de uma visão, missão e

os princípios que irão guiar a organização. Neste processo teremos que definir o

seguinte:

• Quais são as competências essenciais da organização ? Estas competências podem ser traduzidas como a capacidade da organização obter uma vantagem competitiva a partir do conhecimento das pessoas pertencentes à organização;

• Qual a visão que irá articular a organização na direção do futuro ? Esta visão é definida pelo líder da organização, devendo ser simples e objetiva de forma que, todos possam guardá-la na memória. Por exemplo, o Presidente dos EUA definiu como visão para o povo americano : "Levar o homem até a Lua e trazê-lo de volta" (RODRIGUEZ e FERRANTE, 1995, p. 24). Esta visão conseguiu mobilizar todo um povo para alcançar este objetivo e em 1970 o primeiro homem pisou no solo lunar. O que trouxe de positivo nesta visão foi a sua simplicidade de entendimento e o seu desafio para a época.

• Qual a missão ou razão de ser da organização ? Esta missão identifica o que a organização está fazendo hoje. Para tanto, na formulação da missão devem ser respondidas as seguintes questões:

Ü Qual a função que a organização possui quando ela trabalha com suas competências essenciais ?

Ü Para quem a organização realiza estas funções ou competências essenciais ? Ü Como ela utiliza sua forças impulsionadoras internas ? Ü Quais os princípios da organização ?

Após este passo ter sido concluído deve ser elaborado o planejamento estratégico para os próximos 3 a 5 anos que, deverá conter as seguintes etapas:

• Levantamento de dados relativos ao ambiente externo que a organização está inserida. Dados estes relativos a mercado, sociedade, constrangimentos legais e responsabilidades sociais.

• Identificação de fatores externos relativos aos competidores, tais informações são as relativas a "benchmarking" e também dados importantes relativos aos produtos e serviços que correspondem aos desejos dos clientes e que fornecem vantagens competitivas junto ao mercado consumidor.

• Levantamento do clima da empresa. Isto significa, identificar como a moral e satisfação dos empregados está no momento, se a relação empregado – gerência ocorre dentro de um clima de confiança, se os empregados estão preparados para o processo de reengenharia.

• Identificação do possível futuro da organização. Isto significa identificar, a luz do cenário existente, como será o futuro da organização se nenhuma mudança for feita.

• Identificação e análise do "gap" organizacional, considerando a situação futura da organização e a situação atual da mesma. Ou seja, identificar qual o esforço necessário para mudar, da situação atual até atingir a situação futura da organização, representada pela visão anteriormente definida.

• Desenvolvimento do plano estratégico de 3 a 5 anos. Para a elaboração deste plano, o Comitê de Reengenharia, deverá utilizar todas as informações levantadas anteriormente como base para esta etapa, a qual poderá ser definida utilizando um dos métodos abaixo:

Ü A partir de um cenário futuro aproximado. Neste método, o grupo de executivos deverá imaginar como será o cenário que a organização irá encontrar no futuro. Este método tem a vantagem que é rápido, faz com que as pessoas se mantenham interessadas e envolvidas e utiliza grandes imagens sobre o ambiente futuro da organização, o que torna o processo de simples apreensão.

Ü A partir dos desafios críticos para a organização. Neste método, as soluções possíveis para cada desafio são listadas e a melhor solução é escolhida pelo grupo de executivos. Algumas vezes poderá ocorrer que, soluções anteriores tenham de ser revistas à luz de novas soluções para outros desafios encontrados pelo grupo, assim o processo é interativo e por aproximações sucessivas.

Ü A partir dos objetivos e metas para os próximos anos são definidas as melhores estratégias para que sejam alcançados cada objetivo.

• Desenvolvimento do plano anual operacional, onde são focalizados os objetivos de curto prazo ou os fatores críticos de sucesso, identificando assim as necessidades de cada área para a melhoria dos produtos e serviços. O objetivo dos planos operacionais é o de clarificar a visão e alinhá-la com os objetivos de curto prazo. Para tanto podemos desdobrar este passo nas seguintes atividades:

Ü Identificar os objetivos operacionais a serem obtidos nos próximos 12 meses;

Ü Organizar os recursos, a partir de uma alocação adequada dos mesmos dentro do disponível na organização;

Ü Priorizar as mudanças potenciais, buscando o seu alinhamento com a visão; Ü Desenvolver um plano operacional anual e metas a serem alcançadas; Ü Implantar e avaliar os resultados dos planos anuais definidos anteriormente. Esta fase do processo de reengenharia pode então ser resumido como a fase

onde a focalização do planejamento estratégico para o planejamento anual operacional deve ser orientada pela visão definida para a organização e com foco no cliente e mercado. Também é importante nesta fase a identificação das competências essenciais da organização que, irá permitir identificar aquilo que a organização sabe fazer com

excelência, com maestria. Como recomendações finais devemos alertar que, o planejamento estratégico e operacional devem ser simples e fáceis de serem gerenciados e acompanhados, sendo de fundamental importância que os mesmo sejam definidos pelos principais executivos da organização (Id.) .

Fase III – Projetando e Implantando a mudança

O objetivo desta fase é o de efetivamente redesenhar os processos de negócio, considerando a cultura organização quando do redesenho dos processos. Mas como podemos definir um processo? Uma definição considera que um processo pode ser identificado quando contiver quatro funções chaves, quais sejam:

• Entrada de equipamentos, materiais, capital e conhecimento e, saída de produtos e serviços que serão oferecidos a seus clientes que, podem ser internos ou externos à organização;

• Transformação física, de localização ou transacional. A transformação física envolve mudança de características tangíveis dos produtos ou serviços, por exemplo, o polimento de um móvel que, sofrerá uma alteração física e tangível. A transformação de localização significa a mudança do objeto na dimensão tempo e espaço, por exemplo, a movimentação na entrada do móvel acabado ao cliente final. O último tipo de transformação, a transacional, envolve a modificação de itens não tangíveis, como por exemplo, o conteúdo de um relatório de consultoria a um cliente, onde as informações ali contidas são de difícil quantificação em termos de valor e importância.

• Realimentação ("feedback"). Todo processo requer o "feedback" para a regulagem da quantidade e qualidade do produto ou serviço oferecido ao cliente. O "feedback" pode ser classificado em cinco categorias:

Ü Necessidades e expectativas dos clientes; Ü Objetivos específicos dos clientes; Ü A voz do cliente; Ü Objetivos específicos do processo; Ü A voz do processo. De modo complementar, os processos possuem determinadas características

intrínsecas, quais sejam: • Deve possuir somente um responsável por processo; • O contorno de cada processo deve ser sempre muito claro e definido, isto é,

deve ter um início e fim e estar fisicamente identificado e definido; • Capacidade de saída do processo que, estará fundamentada nas suas

atividades e desconsiderando possíveis falhas ou problemas que possam vir a existir; • Documentação do fluxo de trabalho do processo; • Pontos de controle que, irão regular a qualidade do trabalho executado e

possíveis variações que possam existir durante a sua execução; • Eficácia do processo que, podem ser obtidos a partir da comparação das

metas do processo com os "feedback" recebidos; • Eficiência do processo que, pode ser obtido a partir da saída dos produtos e

serviços com os recursos utilizados; • Adaptabilidade do processo a mudanças, significa a habilidade do processo

se ajustar a mudanças devido a questões tecnológicas ou de produto ou serviço;

• Medição que, fornece a base necessária para o controle do fluxo de trabalho e variações gerenciáveis;

• Ação corretiva que, é requerida para corrigir as variações naturais em um processo.

• Agora que, temos uma definição de processo iremos listar os passos a serem seguidos para o redesenho dos processos, quais sejam:

• Identificação dos processos atuais de negócio. Esta identificação feita pelo Comitê de Reengenharia irá mapear os processos vitais da organização. Este mapeamento deverá conter as seguintes informações:

Ü Identificação dos processos críticos da organização. A definição dos processos que, atendem diretamente ao definido no planejamento estratégico ou aqueles que utilizam uma elevada quantidade de recursos para serem realizados;

Ü Indicadores dos processos críticos; Ü Taxa de desempenho dos processos e comparação com os concorrentes

("benchmarking"); Ü Identificação dos processos que podem ser reengenheirados. Deve se levar

em conta nesta identificação questões do tipo: comprometimento do líder do processo, definição completa do processo, benefícios a serem auferidos com a reengenharia, metas a serem atingidas e tempo de implantação das mudanças.

• Estabeleça o escopo do projeto de mapeamento dos processos. Este escopo é definido pelo líder, assessorado pelo CDR que, determina quais as condições de contorno a serem consideradas quando do mapeamento dos processos, tais como:

Ü "Stakeholders" , e demais entidades externas à organização; Ü Nível de melhoria esperado para o processo; Ü Recursos envolvidos (tempo, capital e pessoas); Ü O que não deve ser considerado no mapeamento dos processos; Ü Possíveis mudanças em outros processos que poderão afetar ao mapeamento

em questão; Ü Possíveis conflitos organizacionais; Ü Definição dos membros do grupo e os responsáveis por cada tarefa e o

tempo estimado para conclusão das tarefas e, finalmente; Ü Definição do plano de trabalho para desenvolver o projeto, identificando as

tarefas as serem realizadas durante o esforço de mapeamento. • Mapeie e analise o processo. Este mapeamento dos processos visa analisar

as restrições existentes no processo atual através da análise de desempenho do processos considerando seus pontos de restrição à luz dos fatores culturais existentes. Para tanto, devem ser executados os seguintes passos:

Ü Elaborar o diagrama de fluxo de dados ("Data Flow Diagram"), o qual permite descrever uma seqüência de atividades do processo. O que permitirá mapear os insumos dos processos, os requisitos destes insumos e as interfaces existentes;

Ü Elaborar o diagrama integrado de fluxo de dados ("Integrated Flow Diagram"), o qual permitirá identificar os padrões de comunicação dos processos a serem revistos;

Ü Resumir as informações contidas no DFD e IFD em uma folha de dados que, forneça uma visão executiva do processo;

Ü Analisar as restrições impostas ao processo. O que significa identificar os obstáculos que evitam que os empregados que fazem parte do processo possam executar seu trabalho adequadamente;

Ü Analisar os fatores culturais que possam afetar o desempenho do processo. As pessoas não gostam de não ter controle sobre aquilo que fazem e, o excesso ou falta de controle poderá esbarrar em questões de ordem cultural nas organizações, fazendo com que o processo de reengenharia venha a falhar.

• Crie um processo ideal. Neste ponto o Comitê de Reengenharia já terá em mãos todas as informações relativas aos processos existentes na organização os seus pontos de restrição, os aspectos culturais levantados, devendo então o CR partir para as seguintes etapas:

Ü Descrever o processo ideal, que não deverá conter restrições, devendo ser elaborado pelo Comitê o DFD e IFD;

Ü Comparar o processo ideal com o processo atual; Ü Eliminar os "gaps". O Comitê de Reengenharia deverá definir como os

"gaps" entre o processo ideal e o processo atual devem ser eliminados. a. Verifique os novos processos. Esta verificação deverá ser feita, preferencialmente, a partir de um projeto piloto. Para tanto, devem ser tomadas as seguintes iniciativas: Ü Definir os objetivos do projeto piloto. Estes objetivos devem estar ligados

as seguintes questões: o que deverá ser monitorado durante o processo de implantação do projeto piloto? ; Quais os fatores necessários para criar um ambiente o mais real possível ; Quais os fatores ou características devem estar presentes no projeto piloto ?;

Ü Realizar medições na implantação do projeto piloto; Ü Obter o aprovo dos principais interessados ("stakeholders"); Ü Realizar o projeto piloto para os processos novos; Ü Verificar, após sua conclusão, o impacto do projeto piloto. • Implante o novo processo, conforme as etapas abaixo relacionadas: Ü Desenvolva um plano de ação para a implantação. Neste plano deve estar

presente a transição do processo atual para o novo processo, devendo também ser definida as medidas a serem utilizadas durante a avaliação do novo processo e como estas medidas serão comunicadas aos indivíduos pertencentes ao processo;

Ü Execute o plano de implantação. A execução deverá ocorrer com a liderança dos interessados e do patrocinador e a mudança deverá ser comprada pelos clientes que, deverão obter melhorias em termos dos produtos ou serviços oferecidos.

Fase IV – Avaliando a mudança

No processo de implantação do processo de reengenharia é necessário um permanente acompanhamento para avaliar se os planos inicialmente definidos e resultados estão sendo atingidos. Para tanto, é necessário uma avaliação trimestral de todo o processo. Neste processo de avaliação poderá ocorrer que, estratégias organizacionais sejam atualizadas e modificadas com base no próprio esforço de reengenharia ou, até devido a mudanças no planejamento estratégico da organização. Todos estes esforços devem então estar sempre focados na visão que é o objetivo maior a ser alcançado pela organização.

No processo de avaliação devemos definir um critério para o processo de medição e acompanhamento dos resultados, devendo ser considerado neste critério as características de:

• Validade das mudanças; • Melhoria da produtividade considerada na sua forma completa e

abrangente; • Comparações com medidas realizadas no passado, antes da mudança; • Comparações com o mercado; • Visão sistêmica de todos os processos, inclusive os secundários e gerenciais • Tempo de tramitação das informações internas e externas à organização; • Controle e redução dos custos.

Assim, o processo de avaliação que, estará baseado nas medições e no controle dos planos de ação desenvolvidos nas fases anteriores deve ser conduzido pelo Comitê de Reengenharia, o que poderá ocasionar a revisão do plano estratégico de 3 a 5 anos, devendo ser repetido este processo de avaliação anualmente. A metodologia acima descrita indo das Fases I a IV foram desenvolvidas fundamentadas no livro "Reengineering the Organization – A Step-by-Step Approach to Corporate Revitalization" e, a seguir iremos apresentar um estudo de caso real, onde faremos referência a esta metodologia apresentada nos pontos de similaridade.

Estudo de caso: Mudanças em uma grande organização

O estudo de caso em questão é o de uma grande companhia de petróleo e mais

especificamente da área de Exploração e Produção. A indústria de petróleo, por

ser a principal base energética do planeta é uma das indústrias de maior

relevância no mundo dos negócios, sendo o segundo melhor negócio do mundo

em termos de faturamento, conforme Tabela 1 abaixo:

Tabela 1 – Faturamento dos principais setores a nível mundial.

Setor

Faturamento (US$ bi)

Lucro

(US$ bi)

Empresas

Automóveis 940,4 -24,4 44

Petróleo 902,5 18,6 48

Equipamentos Elétricos 736,4 12,0 46

Alimentação 438,0 16,5 51

Químico 405,2 1,2 45

Siderúrgico 343,8 -5,9 32

Computadores 232,7 -6,9 17

Agro-industrial 218,0 -2,5 27

Aeroespacial 169,4 -3,1 16

Farmacêutico 160,4 19,6 25

Outros 924,8 24,7 149

Total: 5.471,6 49,8 500Fonte: (RODRIGUEZ e FERRANTE, 1995, p.56) Para melhor situarmos a empresa Petrobrás quando na época de início do processo de reengenharia possuía as seguintes características (Ibid, p.59) :

• Atua no segundo melhor negócio a nível mundial; • 17ª maior empresa petrolífera mundial; • 10ª maior empresa me capacidade de refino, sendo a empresa que mais

cresceu de 1982-1992; • 1ª empresa a nível Brasil, contribuindo com 10% do PIB; • Uma das primeiras empresas no nível da América Latina; • Até dezembro de 1992 suas reservas petrolíferas somavam 8 bilhões de

barris, equivalentes a um faturamento potencial de US$ 144 bilhões a preços do de dezembro de 1992;

• O seu orçamento de 1994 foi de US$ 7 bilhões, produzindo um faturamento de US$ 18 bilhões anuais;

• Investe 1% do faturamento em pesquisa e desenvolvimento tecnológico; • Possui o maior centro de pesquisas tecnológico da América Latina; • Produzia em 1994 700 mil bpd o que correspondia na época a 60% da

demanda interna de petróleo a nível Brasil; • Reconhecida experiência mundial em tecnológica de produção em Águas

Profundas; • Possuía uma organização funcional por Departamentos; • Empregava 21.521 empregados na área de Exploração e Produção.

Pelos indicadores acima, podemos identificar que a empresa em

questão era saudável e não possuía problemas em termos de resultados e, ao

contrário, se apresentava muito bem. Então o que levou a um processo de

reengenharia ? E é o que veremos a seguir.

A motivação para a mudança

Pelo que podemos ver, a empresa em questão é uma empresa líder na aplicação de tecnologias avançadas de produção de petróleo em águas profundas e super profundas, ganhadora do prêmio da "Offshore Technology Conference – OTC" em maio de 1994, por ter quebrado o recorde mundial de produção de petróleo em águas profundas, atingindo a marca de 1.027 metros de lâmina d’água. Então como se justifica um processo de reengenharia envolvendo mais de 20.000 pessoas? Observando os motivos possíveis (LOWENTHAl, 1994, p. 82) aqueles que realmente foram os impulsionadores da mudança foram :

• Com o início da globalização que, na época já ocorria, era fundamental preparar a organização para ser mais competitiva a níveis mundiais, a questão tecnológica a empresa se encontrava no auge, mas deveria melhoria no aspecto relativo a gestão;

• Também a necessidade de melhorar a eficiência e eficácia dos seus processos e a busca da satisfação total dos seus clientes era fundamental.

Logo, havia motivações internas e externas, mas além de uma ótima visão da liderança que, vislumbrava uma desregulamentação do setor petróleo no Brasil e a necessidade de se preparar para um mercado agora global. A área de Exploração e Produção (E&P) era, em 1993, organizada de forma funcional por Departamentos e, com o passar do tempo, este modelo de gestão já não atendia mais, apesar de ter sido o modelo que permitiu que a empresa crescesse aos níveis da época. Com a globalização e a permanente redução do orçamento da organização, era preciso mudar e as mudanças que vinham sendo aplicadas através do programa de qualidade não estavam sendo suficientes pela sua lentidão e também pelo fato de estarem baseadas na premissa de que o modelo de gestão estava correto para o momento.

No período de 1992 e 1993 ocorreram então dois processos que

construíram a base para a mudança:

• O primeiro foi a internalização pelas gerências e empregados da necessidade de mudar, a partir de um intenso treinamento, em especial do nível gerencial;

• O segundo ocorreu quando foram criados diversos grupos de trabalho para atuar em pontos considerados críticos, como por exemplo, a integração da área de informática, que atuava com várias redundâncias nas atividades executadas. As conclusões destes grupos foram diversas diagnósticas e algumas soluções, mas estes diagnósticos apontavam como necessidade de mudança do modelo de gestão da E&P, pois não seria mais possível prosseguir com 3 departamentos trabalhando de forma independente e estanque. Identificou-se também, através do processo de implantação da

gestão pela Qualidade Total que, sem uma mudança drástica de alguns processos não seria possível obter uma melhoria efetiva na gestão. O interessante é que, em um primeiro momento, as mudanças pareciam simples, mas, ao ser aprofundada a questão foi verificado que a origem das mesmas requeria uma alteração bem mais complexa e profunda.

As orientações para a mudança no segmento de E&P

Tendo sido construída a base para o processo de mudança foi definida a criação do Comitê Diretivo de Reengenharia (CDR), liderado pelo seu principal executivo, o Diretor da área de E&P. Este comitê foi criado visando definir o nível da mudança e os procedimentos para a sua implantação. O comitê então foi constituído pelo Diretor da área de E&P e principais executivos dos 3 Departamentos que, passaram a trabalhar com uma consultoria interna de outro órgão da Empresa, no caso, o Grupo de Modernização Empresarial. Passaram então a ocorrer reuniões diárias com o Diretor e este grupo e também reuniões de fins de semana de 2 a 3 dias fora do local de trabalho, visando à definição de diretrizes e orientações principais. Na análise pelo CDR foi enfatizado a orientação da organização por processos e não mais por função, para tanto, uma das orientações do CDR era desconsiderar a estrutura organizacional atual, deviam ser identificados os processos que realmente agregavam valor aos produtos e serviços finais da área de E&P. Também foram definidas pelo CDR os seguintes objetivos fundamentais que deveriam ser perseguidos:

• Produção de ganhos em produtividade, através da simplificação dos processos e da delegação e descentralização para a tomada de decisões;

• Otimização dos recursos disponíveis, através da eliminação de redundâncias impostas pela organização funcional;

• Crescimento da satisfação das pessoas, proporcionando maiores oportunidades de crescimento técnico e gerencial;

• Explicitação dos resultados dos processos, a partir da definição dos processos que tocam diretamente os clientes (Id.). A orientação geral foi rever todos os processos, mesmo que isto viesse posteriormente a alterar a estrutura organizacional. Assim, todos os grupos de reengenharia tinham como objetivo trabalhar sempre em termos de processos e não da organização. O que, em um primeiro momento foi difícil, pois normalmente as pessoas já estão habituadas a pensar em organização e não em gestão. O objetivo também era de formular um processo de mudança seguro e gradual, de forma a evitar descontinuidades e garantir que cada passo representasse um efetivo avanço na direção das melhorias. Assim, as primeiras orientações foram feitas a todos os gerentes, de todos os níveis, pelo CDR que, traziam mudanças em todas as áreas de apoio, compreendendo as funções de:

• Planejamento; • Recursos humanos; • Contratação;

• Meio-ambiente e segurança industrial; • Qualidade; • Suprimento de materiais; • Inspeção e manutenção de equipamentos; • Engenharia; • Transportes; • Documentação técnica e tecnologia de informação. Cujas orientações foram: • Colocar em um mesmo espaço físico as principais gerências dos três

Departamentos, compartilhando toda a infra-estrutura, incluindo secretaria e pessoal administrativo;

• Promover a aproximação física de todos os gerentes e técnicos para facilitar a integração dos setores considerados sob a gerência unificada;

• Promover a integração direta das atividades similares, afetando apenas a gerência dos recursos, mas necessitando de mudanças organizacionais imediatas;

• Criar Comitês específicos para as atividades mais complexas, tal como a função informação. Devendo estes Comitês ser compostos pelos gerentes de cada área que, iria definir os novos processos e a nova estrutura organizacional unificada em um prazo de 60 dias. Já a segunda reunião do CDR com todos as gerências foi dedicada a avaliar o andamento das orientações iniciais, acima sumarizadas e a divulgação do segundo conjunto de diretrizes, agora relativas aos processos da cadeia produtiva, compreendendo os processos que tocam os clientes finais e mercado. Diariamente, cada membro do CDR interagia com os CER, de modo a mantê-los permanentemente informados dos trabalhos que o CDR estava desenvolvendo, assim como clarificar quaisquer pontos já definidos. Esta análise mais detalhada realizada pelos Comitês Executivos de Reengenharia envolveu mais de 80 pessoas entre gerentes e empregados.

A definição da Visão, dos Princípios e dos macro-processos.

A partir do momento que os CER começaram a trabalhar, foi necessário retornar ao CDR visando a clarificar a Visão e os Princípios da área de E&P que, servia de base para a elaboração dos processos não somente da cadeia produtiva, vide Figura 1, como das atividades de apoio. Assim, foi definida como Visão:

• Focalizar toda a organização no negócio estratégico da empresa; • Alcançar níveis crescentes de produção e reservas; • Alcançar a excelência tecnológica e gerencial; • Superar desafios e valorizar os empreendedores; • Obter o reconhecimento das outras áreas da empresa, da sociedade e da

comunidade internacional; • Contribuir efetivamente para os resultados da empresa e para a sua

integração; • Promover o crescimento e a satisfação profissional dos empregados.

Figura 1 – Processos da Cadeia Produtiva

Fonte (PARTIR, 1992, p.54)

E, como princípios para o novo modelo de gestão foram definidos:

• Preservação das competências funcionais; • Foco na gestão operacional integrada da cadeia produtiva; • Ênfase no planejamento, controle e avaliação integrada de resultados; • Visão estratégica integrada; • Clareza na responsabilidade pelos resultados intermediários e finais da

cadeia produtiva; • Otimização dos recursos; • Sinergia e apoio em rede; • Sede concentrada no seu papel principal; • Economia de escala.

Balizados pela Visão e Princípios os CER desenvolveram os processos

da cadeia produtiva, conforme apresentado na Figura 1. Com os processos da

cadeia produtiva, foram detalhados os demais processos que permeiam e

suportam a cadeia produtiva.

Com a explicitação das responsabilidades e produtos intermediários a organização estrutural formal seguiu exatamente aos processos assim definidos, onde cada nova gerência formal ficou responsável por um conjunto de macro-processos e cada macro-processo. Como exemplo, podemos citar a sistemática utilizada para o detalhamento dos processos da área de tecnologia de informação que, foi elaborado pelos próprios gerentes das diversas áreas de informática, os quais não sabiam a princípio se iriam continuar ou não em alguma nova gerência e tinham como missão definir todos os processos que deveriam existir na função informação e, a partir destes como seria a estrutura organizacional formal. Somente quando foi definida qual seriam os processos e a organização formal a ser utilizada é que, foram designadas as gerências responsáveis por cada nova gerência constituída. Somente no processo de reestruturação da área de informação foram necessárias várias reuniões do CER de Tecnologia de Informação que, era constituído por 8 gerentes e cada um contando com as orientações dos seus representantes no CDR e também dos empregados que, nesta área somavam mais de 500 empregados, os quais trabalhavam em subgrupos para levantamento de dados e subsídios com relação às questões técnicas necessárias ao detalhamento dos sub-processos da área de informação.

O planejamento e implantação da mudança

Após definidos os novos processos e a nova organização, o que aparentemente era o mais difícil foi necessário iniciar, de fato, algo bem mais complexo e desafiador: "o fazer acontecer". Para tanto, foi definida uma sistemática de implantação das mudanças que, foi planejado conforme as etapas a seguir detalhadas:

Ü Divulgação da Mudança. Neste processo de divulgação da mudança foi montado um conjunto de "transparências" contendo os motivadores da mudança, as premissas utilizadas, a visão e os princípios do novo modelo de gestão, a forma de gestão, o novo papel da Sede, a base conceitual antiga ("cumprir a missão constitucional baseada na especialização, integração e agilidade operacional") a nova base conceitual (“cumprir a missão com resultados e com responsabilidade social baseada nos processos de negócio, integração, agilidade operacional, tecnologia e resultados), como seriam cobrados os resultados e a nova organização formal agora orientada a processos e resultados”. Assim, cada membro do CDR iniciou a divulgação do novo modelo de gestão fazendo apresentações na Sede e Unidades Operativas, permitindo e garantindo a todos o entendimento do modelo. Adicionalmente, cada nova Gerência Geral ficou com a incumbência de divulgar o modelo dentro da sua área de atuação. Ü Desativação da estrutura atual.

Esta fase foi uma das mais delicadas, pois, era o momento onde o fazer acontecer existia de forma mais visível e implicava em uma mudança que simultaneamente envolvia mais de 20.000 pessoas com alteração de todo o quadro gerencial que, passava de aproximadamente 800 funções gerenciais para 500 funções gerenciais logo, além da mudança em si, haveria uma redução das funções gerenciais, o que tornava o desafio ainda maior. A forma encontrada foi, nomear primeiramente as novas gerências que, de forma a

evitar uma corrida descontrolada às pessoas para compor suas equipes, o que poderia até ocasionar "barganhas", foi instituído que, os empregados somente seriam convidados para uma gerência após o assunto ter sido fechado pelo grupo dos novos gerentes. O resultado foi excelente pois, apesar de ter sido natural um primeiro momento de ansiedade por parte de todos. Este processo levou uma média de 3 meses para ser concluído. Ü Mudança física.

Para a mudança física foi montado um grupo específico em cada local para esta operação que, necessitava identificar para cada nova gerência o quantitativo de pessoas e o espaço físico necessário. A partir de orientações globais, foram definidas as novas áreas para cada principal gerência, ficando o processo de definição de "lay-out" e organização interna por conta de cada gerência específica, o que permitiu uma agilização maior do processo, além de não ter causado problemas quanto às reclamações normais de um processo de divisão já que, cada um ficou responsável para o detalhamento do seu espaço. Este processo levou uma média de 3 a 4 meses para ser concluído.

Ü Formação e desenvolvimento de equipes. Este processo ficou sob a responsabilidade de cada nova gerência que, com a

sua equipe constituída, teve a incumbência de identificar que novas atividades precisariam ser executadas para a capacitação das pessoas e também que atividades não deveriam mais ser executadas.

Ü Estudos e treinamento para realocação / reenquadramento de pessoas. A partir das novas necessidades, foram definidas ou o retreinamento ou até o

reenquadramento das pessoas. Um caso típico eram as novas funções que, agora na nova organização, exigiam um conhecimento mais abrangente como a manutenção que era voltada por especialidade e na nova organização precisaria em alguns casos de uma visão e conhecimento integrado ao invés de somente especialistas.

Ü Formação de gerentes e implantação de programas de desenvolvimento gerencial.

Este processo era no sentido de manter e fortalecer este programa e ainda mais promover um rodízio de gerências, permitindo assim a formação de um quadro gerencial com uma visão cada mais mais integrada, além de evitar a formação de nichos com visão segmentada que, acabavam apenas defendendo o seu próprio território em detrimento da organização como um todo.

Ü Estudos para reengenharia dos processos. Com a nova organização, foram definidos os processos a nível macro, mas, seria necessário que, no detalhamento destes processos fossem identificadas pontos de melhoria que, seria o detalhamento dos processos a nível de cada gerência.

Ü Levantamento e acompanhamento do clima organizacional. Este item aparentemente um paradoxo, pois como o clima poderia estar bom em uma ambiente de plena mudança? Mas, foi uma preocupação manter o clima de confiança e um ambiente que propiciasse uma melhoria para os empregados, daí esta preocupação em identificar os possíveis pontos fracos no processo para a sua melhoria. Deste modo, em momento algum foi imposto para os empregados a sua permanência dentro da nova organização, sendo uma regra a liberação daqueles que, por algum motivo não se sentissem confortáveis na nova organização, o que foi muito importante para o sucesso deste projeto;

Ü Estudos para implantação do modelo de avaliação de desempenho empresarial.

Para o novo modelo de gestão, com ênfase em resultados, era necessário acelerar a implantação de um sistema contábil gerencial que, permitisse obter indicadores econômico-financeiros mais detalhados e dentro de uma visão contábil gerencial e não somente contábil. Para tanto, foi contratado uma consultoria e o desenvolvimento de um sistema de informações específico para a avaliação do desempenho empresarial. Considerando os itens acima descritos na implantação do novo modelo de gestão uma das questões levantadas foi: Estamos em plena implantação de um modelo de gestão pela qualidade total, este novo modelo acaba que esta implantação? Esta questão foi bastante discutida não que fosse verdadeira a colocação, mas, foi entendido que a gestão pela qualidade total é um processo logo, não tem fim. A qualidade como uma ferramenta de gestão teria de estar explicitada no novo modelo de gestão. Assim, foi a partir de várias reuniões, foi estruturado o novo modelo de gestão já considerando a gestão pela qualidade total. Foi também necessário estabelecer uma mesma definição para cada um dos elementos do modelo de gestão de forma que todos deveriam entender da mesma forma o modelo. Algumas destas definições foram:

Ü Visão: Imagem de uma situação futura desejável de uma organização; Ü Missão: Razão de ser da existência da organização; Ü Crença: Uma declaração baseada na fé das pessoas; Ü Valores: São padrões de conduta desejáveis e mantidos pela organização; Ü Políticas de gestão: Conjunto de diretrizes balizadoras do processo decisório

e comportamento da organização para o alcance dos objetivos organizacionais.

Avaliando a mudança.

Uma das orientações, dentro do processo de implantação do novo modelo de gestão foi que após o primeiro ano da sua efetiva implantação deveria ser feita uma avaliação para identificação dos pontos de melhoria do modelo implantado. Para tanto, foi utilizada uma consultoria externa que, montou um plano que, incluía a obtenção de "feedback" de 500 pessoas dos diversos níveis da organização e em especial, aquelas consideradas formadoras de opinião. Foram feitas diversas entrevistas, desde o nível do principal executivo, até o menor nível da organização, onde as informações sobre as áreas de melhorias foram mapeadas e identificadas em um relatório que, foi subsidiado também pelo resultado de avaliação pelo PNQ. A avaliação da implantação do modelo de gestão e organização da E&P, foi elaborado tendo como objetivos:

• Obtenção dos objetivos esperados a partir de medições e percepção das pessoas;

• Obtenção da melhoria nos resultados analisando as tendências de evolução do modelo implantado;

• Obtenção de informações relativas a aspectos técnicos, gerenciais e comportamentais.

CONCLUSÃO

É importante notar que, o processo de reengenharia já é utilizado há séculos quando ocorre uma grande mudança, em especial aquelas alavancadas pela tecnologia. Estas mudanças são efetuadas e absorvidas pelas organizações e, em muitos casos, é necessário mudar radicalmente o seu negócio para continuarem sobrevivendo. A questão atual é mais critica se, compararmos com as anteriores, pois estamos em um ambiente globalizado e com um tremendo e crescente fluxo de informações, o que significa muitos concorrentes que, aparecem de forma totalmente inesperada, e contamos com recursos tecnológicos que fazem com que mudanças que antes levavam décadas e às vezes até séculos, hoje podem levar dias ou até horas. Assim, as empresas estão permanentemente se questionando sobre o seu tipo de negócio e, buscando formas de serem, cada vez mais, competitivas, grandes, porém ágeis. A desburocratização e o valor ao conhecimento tomam lugar para sermos competitivos. A Reengenharia não é uma opção para as organizações, é um imperativo imposto pela nova base tecnológica. Todas as organizações irão passar por esse processo, de uma forma ou de outro, e podemos prever que muitas ficarão pelo caminho, enquanto outras que trabalharem duros para guiarem a si mesmas serão recompensadas num curto espaço de tempo. Claro que as grandes mudanças que estão ocorrendo em outras variáveis ambientais influenciam as organizações, como a globalização e o acirramento da competição, o amadurecimento do consumidor, a busca de qualidade e etc. Por outro lado, vale a pena perguntar: até que ponto a transição para a nova base tecnológica é responsável ou não por essas mudanças? Feito isso, é possível ver onde a tecnologia da informação pode ajudar a organização a lidar com essas variáveis ambientais. O mais importante, porém, é a necessidade de uma nova forma de relacionamento com os empregados e com todos os grupos ligados à organização. São esses grupos que levarão a cabo qualquer projeto de reengenharia (principalmente os empregados) e que devem ser a força criativa que determinará o futuro da organização. A Reengenharia é algo novo da teoria organizacional, mas, diferentemente de outras proposições que apareceram, tem por trás de si um conceito sólido que a justifica. Independentemente do nome dado, a Reengenharia requer uma teoria séria que a valorize. Agora pude me assegurar que a reengenharia tenha muitos pontos positivos e quando ocorre o corte de empregados é feito por necessidade e não simplesmente para auxiliar no aumento do número de desempregados no país hoje. Existe uma estrutura, que é sólida e que envolve muitos especialistas para que sua execução venha leva-lo para frente, o sucesso.

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ANEXOS

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