Prof. Leonardo rocha

1. TAREFAS2. TECNOLOGIA

3. PESSOAS4. AMBIENTE

5. ESTRUTURA

Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha

a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão

organizacional que ainda imperam nos meios empresariais;

James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases

conceituais.

“Se eu abrisse hoje a minha empresa, eu faria tudo diferente”

De forma simples, podemos conceituar a reengenharia como o

“começar de novo” de uma organização, criando

novos processos que são mais ágeis e capazes de

responder às mudanças e aos desejos dos clientes.

Stair e Reynolds (2002, p.39) afirmam ser um “redesenho de processos, pois envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.

Para Hammer e Champy (1993) “Repensar o fundamental e a

reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias

drásticas em processos e seus indicadores críticos e contemporâneos de desempenho,

tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

1. Reinventar

2. Esquecer o velho

3. Empreender

4. Reorganizar

5. Reaprender

1. Consertar

2. Evoluir

3. Downsizing

4. Nivelamento

5. Automação

6. TQM (Qualidade

Total)

Fundamental A reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.

Radical significa ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo.

Drástica Só se aplica a reengenharia quando houver a necessidade de destruir a antigo e substituir pelo novo.

Processos Processo empresarial é o conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.

Quando as empresas estão em dificuldades e nenhuma solução tomada anteriormente resolveu o problema, ou seja, a empresa está

em grandes apuros.(SOBREVIVÊNCIA)

As empresas que não estão em dificuldades, mas cuja a gerência prevê problemas à frente.

As empresas que não possuem dificuldade discernível, agora ou no futuro mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. Essas empresas vêem na reengenharia a oportunidade de aumentar ainda mais sua liderança sobre os concorrentes.(

A ciência da reengenharia apresenta-se em três dimensões, conforme o nível hierárquico visado:

1.Reengenharia de cargos ou tarefas,2.Reengenharia de processos3.Reengenharia organizacional. Quando o assunto é Reengenharia organizacional, trata-se de reinventar a empresa, transformar o negócio, definir novos objetivos, traçar novas estratégias para conseguir uma vantagem competitiva sustentável. Procura-se uma maneira de ser diferente dos rivais.

(FEHR MANFRED, 2002, p. 05).

1- Identificação dos Processos para

Reengenharia

2- Identificação das forças de Mudança

3- Desenvolvimento de Visões do Processo

4- Entendimento dos Processos Existentes

5- Projeto e elaboração de protótipo do

Novo Processo

1- A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra ;

2- As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ;

3- Busque suporte para possíveis problemas ;

4- Não siga muitas regras fixas, seja flexível;5- Faça um levantamento das necessidades

atuais da empresa ;6- Pesquise novas tecnologias ;7- Não melhore o que já existe, e sim crie o

novo.

1. As Unidades de trabalho2. As operações3. O papel das pessoas4. A preparação do trabalhador5. Os indicadores de desempenho6. Critérios de promoção7. Os valores8. A autoridade9. A cadeia de comando10. A cúpula estratégica

As unidades de trabalho mudam – de departamentos funcionais para equipes de processos

Grupos de pessoas trabalhando conjuntamente para executar um processo inteiro.

As equipes de processo não contém representantes de todos os departamentos funcionais envolvidos. Pelo contrário, essas equipes substituem a antiga estrutura funcional.

As operações mudam – de tarefas simples para trabalhos multidimensionais:

As equipes compartilham com os colegas a responsabilidade conjunta pela realização do processo inteiro, e não apenas de uma sua parcela.

Cada membro da equipe terá ao menos uma familiaridade básica com todas as etapas do processo e deverá realizar várias delas.

Os papéis das pessoas mudam – de controlados para autorizados:

As empresas que praticaram a reengenharia, em vez de empregados obedientes às regras, preferem aqueles capazes de formular as suas próprias regras.

À medida que a gerência delega às equipes a responsabilidade pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a autoridade para tomarem as decisões necessárias.

A preparação para os serviços muda – do treinamento para a educação

O treinamentos aumenta as habilidades e a competência e ensina aos empregados o “como” de um serviço. Já a educação aumenta a visão e compreensão e ensina o “por que”.

As empresas precisam de pessoas capazes de discernir o que precisa ser feito e por que fazê-lo, pessoas capazes de criar a posição que se adapte a elas.

Enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera – da atividade para os resultados

Nas empresas que praticaram a reengenharia, a contribuição e o desempenho são as principais bases da remuneração.

O desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração deve ser fixada pelo mesmo critério.

Os critérios das promoções mudam – do desempenho para a habilidade

O prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço bem-feito. A promoção para um novo cargo não é. Como resultado da reengenharia, a distinção entre promoção e desempenho é claramente traçada.

A promoção para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não do desempenho. Trata-se de uma mudança, e não de um prêmio.

Os valores mudam – de protetores para produtivos

A reengenharia implica uma grande mudança na cultura de uma organização assim como em sua configuração estrutural.

Ela exige que os empregados acreditem profundamente que trabalham para os seus clientes, e não para os seus chefes. Isso só acontecerá na proporção em que as práticas da empresa reforçarem essa crença.

Os gerentes mudam – de supervisores para instrutores

Equipes orientadas para o processo, consistindo em uma ou mais pessoas, não necessitam de chefes, mas de instrutores.

Equipes pedem conselhos aos instrutores. Os instrutores as ajudam a solucionar os problemas. Os instrutores não participam da ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar a equipe em seu trabalho.

As estruturas organizacionais mudam – de hierárquicas para niveladas

Quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a gestão do processo passa a fazer parte desse trabalho.

Decisões e pendengas interdepartamentais, que exigiam reuniões dos gerentes e de seus superiores, agora são tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do trabalho normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos seus executantes significa uma diminuição do papel tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o número de níveis gerenciais também diminui.

Os executivos mudam – de controladores do resultado para líderes

Em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do trabalho depende bem mais de atividades e esforços de trabalhadores com autonomia e poder de decisão do que de ações de gerentes funcionais orientados para as tarefas. Os executivos precisam ser líderes capazes de influenciar e reforçar os valores e as crenças dos empregados através de suas palavras e ações.

NÃO!!

Muitas críticas foram dirigidas à Reengenharia, o que de certa forma afugentou inclusive o uso de sua designação em algumas iniciativas empresariais, tão forte foram as narrativas negativas a seu respeito.

A reengenharia não deve ser usada sem 100% de eficiência e know-how pois isso

pode gerar o “suicídio organizacional”

Hammer (1997)

criação de organizações irreconhecíveis;esquecimento que o foco principal em

reengenharia é o processo;pouca predisposição para aceitar a idéia

que a reengenharia implica em um novo tipo de pessoa na organização e um novo tipo de gerente (ou gestor).

“É uma abordagem de conhecimentos comportamentais, no esforço a longo prazo, de melhorar as competências da organização para confrontar as mudanças e aumentar suas habilidades na solução de problemas”.

É um desdobramento da Teoria Comportamental;

Concepção de que a organização também precisa ser treinada e desenvolver suas competências.

*Processo baseado na pesquisa e na ação (3

FASES)

1) Diagnóstico, 2) Intervenção e 3) Reforço

Aplica conhecimentos das ciências comportamentais

Muda as pessoas, a natureza e a qualidade das suas relações de trabalho.

Trabalha com os funcionários para que eles trabalhem

com a organização

Através da Cultura Organizacional e pelo Clima Organizacional.

1. Treinamento da Sensitividade

2. Análise Transacional

3. Desenvolvimento de Equipes

4. Consultoria de Procedimentos

5. Reunião de Confrontação

6. Retroação de Dados (Feedback)

Treinamento da Sensitividade

T-Groups (Grupo de Treinamento)

Líder é conhecido e treinado em aumentar a

sensibilidade de cada um

Resultado: maior criatividade e menor temor. Menos

defesa

Influencia social e psicológica

De cima para baixo

Análise Transacional

Análise das relações interpessoais

Uma relação é uma transação

Foca indivíduos e não grupos

Ensina como passar a mensagem (se comunicar)

Auto diagnóstico e auto modificação

Desenvolvimento de Equipe

Dinâmicas de grupo

Sem diferenças, hierarquia ou poder. Todos são iguais

Foco: Construir equipes

1 modelo: “lavagem de roupa suja” antes da “lavagem

cerebral”

Consultoria de Procedimentos Consultor (staff) acompanha o trabalho da equipe

Função de auxiliar + Coordenador

Reunião de Confrontação

Grupo X Grupo – Intermediado por um Consultor

Conflito X Negociação

Enfoque socioterapêutico

Reunião de Confrontação

Feedback

A Arquitetura Organizacional busca o aperfeiçoamento do formato organizacional, otimizando fatores considerados cruciais como o próprio trabalho desenvolvido pela organização, o pessoal que o executa e as normas e padrões que o regem.

Nadler (1994) afirma ser um conjunto amplo de caracateristicas organizacionais que devem ser reestruturados para que a aorganização tenha maior capacidade de lidar com os desafios de amanhã

Abordagem que prima pela adequação entre as várias vertentes organizacionais que influenciam no seu desempenho, esperando com isso construir uma organização mais forte (ARAUJO, 2010)

Constitui também uma arte, onde se busca a modelagem do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e aspirações humanas.

o binômio arquitetura/estratégia; e o binômio arquitetura/cultura.

Os principais elementos da empresa que precisam guardar congruência quando do momento de sua construção ou desenvolvimento são:

1. trabalho;2. pessoas;3. organização formal; e4. organização informal.

Confiança; Comprometimento; Criação conjunta; Conexão; Comunicação; Celebração e correção de curso; e Clima bom.

É uma nova arquitetura organizacional que reúne os 4 elementos-chave em um modo operacional marcado pela congruência.

 [...] uma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologias e informações de modo a otimizar a congruência, ou adequação entre elas [...] a fim de produzir alto desempenho em termos de resposta eficiente às exigências dos clientes e outros demandas e oportunidades ambientais. (ARAUJO, 2010)

Projeto focalizado no cliente e no ambiente;

Unidades com poder de decisão e autônomas;

Direção e metas claras;

Controle de variação na fonte;

Integração sócio-técnica;

Fluxo de informação acessível;

Funções compartilhadas e enriquecidas pelo

intercâmbio;

1- Especificar somente as regras que são necessárias,

2- Conhecer os processos críticos,

3- Todo trabalho deve ser flexível e adaptável,

4- Processos que sejam interdependentes devem estar no mesmo departamento,

5- Um bom processo de informação é aquele que fornece dado correto no tempo adequado.

Análise

das exigências e condições ambientais;

do trabalho;

do sistema social interno

Projeto do STAD;

Implantação

plano de transição

Avaliação crítica do STAD.

Organizações em rede;

Limites organizacionais imprecisos;

Adoção plena da filosofia do STAD;

Equipes executivas;

Autonomia ampla para as unidades e equipes

organizacionais;

Crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão;

Maior fluidez nos formatos organizacionais;

Ênfase para o aprendizado;

Ênfase para o fator sistêmico;

Envolvimento pleno do pessoal da

organização com questões comuns e

estratégicas; e

Ênfase no equilíbrio financeiro.