análise comparativa entre o sistema toyota de produção e as

ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E AS

NORMAS INTERNACIONAIS SAE

J4000/1: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

INDÚSTRIA LEAN

Veronica Pricoli Scheel (Unicamp )

[email protected]

Paulo Sergio de Arruda Ignacio (Unicamp )

[email protected]

Antonio Carlos Pacagnella Junior (Unicamp )

[email protected]

Alessandro Lucas da Silva (Unicamp )

[email protected]

O Lean Manufacturing combina as vantagens das produções artesanal

e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta

última. Por isso são empregadas equipes de trabalhadores multi-

qualificados em todos os níveis organizaccionais, além de máquinas

cada vez mais flexíveis e automatizadas, a fim de produzir imensos

volumes de produtos de ampla variedade, atendendo rapidamente às

exigências do mercado. Este trabalho tem como principal objetivo

analisar os requisitos da norma SAE Internacional J4000 e J4001

juntamente com o sistema Toyota de produção, de tal forma a estudar e

avaliar as diferenças e oportunidades existentes por meio do estudo de

caso aplicado a uma empresa usuária do sistema de produção enxuta.

O método aplicado será uma pesquisa exploratória da revisão da

literatura, aliada ao estudo de caso único para identificar as variáveis

do modelo e respectivo desempenho. Os resultados obtidos permitirão

subsidiar outros trabalhos sobre as ações estratégicas para

implementar esses modelos em outras indústrias, por meio de

publicação do conhecimento adquirido em Congressos ou revistas

nacionais.

Palavras-chave: SAE Internacional J4000, Maturidade Lean

Manufacturing, Produção Enxuta

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

O Lean Manufacturing combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando

os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. Por isso são empregadas equipes de

trabalhadores multi-qualificados em todos os níveis organizacionais, além de máquinas cada

vez mais flexíveis e automatizadas, a fim de produzir imensos volumes de produtos de ampla

variedade, atendendo rapidamente às exigências do mercado. O Lean Thinking basea-se na

incessante busca pela perfeição: custos sempre declinantes, ausência de itens defeituosos,

nenhum estoque e uma miríade de novos produtos (WOMACK, 2004b).

O principal objetivo deste trabalho é analisar os requisitos da norma SAE Internacional J4000

e J4001, juntamente com o sistema Toyota de produção, de tal forma a estudar e avaliar as

diferenças e oportunidades existentes por meio do estudo de caso aplicado a uma empresa

usuária do sistema Lean Manufacturing.

Karlsson & Ahlstrom (1996) propuseram um modelo para mensurar o progresso realizado no

processo de enxugamento da organização por meio de nove determinantes: eliminação de

desperdícios, melhoria contínua, zero defeitos, entregas Just in Time, existência de produção

puxada, utilização de times multifuncionais, descentralização, integração de funções e

existência de sistemas de informações verticais. Cada determinante tem por sua vez uma

variável para ser acompanhada ao longo do tempo. Contudo este sistema é limitado, uma vez

que possui muitas variáveis que deveriam ser as mesmas, para o quesito de comparação entre

empresas; fato este improvável de ocorrer sem um consenso prévio.

Soriano-Meier & Forrester (2002) criaram o DOL (degree fo leanness) como sendo a média

das mudanças ocorridas entre 1995 e 1998, medidas segundo os nove determinantes de

Karlsson & Ahlstrom (1996). Mesmo que este modelo apresente apenas uma grandeza de

mensuração, há uma limitação temporal. Assim elaborou-se a SAE J4000 e J4001 a fim de

tentar solucionar essas falhas.

2. Revisão de literatura

2.1 Lean thinking

O conceito Lean Thinking usado por Womack e Jones (1996) surgiu como forma de

esclarecer o Lean Production a partir do modelo Toyota. O termo Lean consta na literatura

como a producao de produtos e servicos que minimizam os custos associados com excesso de



3

Lead Time, inventarios ou capacidade (Hopp e Spearman, 2004). Entretanto a Producao

Enxuta nao se trata de uma concepcao rigida, com metodos e tecnicas inflexiveis; o foco esta

no combate ao desperdicio e na totalidade do fluxo produtivo. Ele baseia-se em cinco

principios: a definicao do valor (1), dada pela visao do cliente, a determinacao das atividades

necessarias para tal por meio da definicao da cadeia de valor (2). Para a fabricacao do produto

usa-se um fluxo continuo (3) de producao puxada (4), isto e, que se da quando o cliente efetua

um pedido. Estes principios somados as melhorias continuas do Kaizen ou as radicais do

Kaikaku visam a perfeicao do sistema (5) (Satolo et al, 2006).

O método de Toyota aumenta o lucro ao melhorar a produtividade. Isto se torna possível pela

eliminação do excesso da produção. Existem quatro tipos de excessos nos processos

produtivos:

Excesso de recursos produtivos;

Excesso de produção;

Excesso de inventário;

Capital de investimento desnecessário.

Essas quatro fontes de desperdício além de não agregarem maior valor, criam custos

administrativos, custos diretos e indiretos de material e mão-de-obra e custos de depreciação.

De acordo com Feld (2000) pode-se agrupar as ferramentas de melhoria em cinco categorias:

Fluxo de producao: relacionado com troca fisica, desenvolvimento de produto e

definicao de padroes. Exemplos sao o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM),

customizacao de processo, produto e servico, conceito de Takt Time e organizacao do

rout;

Organizacao e Cultura: referente a determinacao de papeis dos individuos,

aprendizado, comunicacao e valores. Pode-se citar a formacao de equipes

multifuncionais, empowerment e definicao da missao da empresa;

Controle de Processos: atrelado ao acompanhamento e monitoramento dos processos.

As tecnicas que se incluem sao CEP (Controle Estatistico de Processo), SMED (Single

Minute Exchange of Die), Programa 5S, TPM (Total Productive Maintenance) e Poka

Yoke;



4

Metricas: visa medir desempenho e reconhecer o trabalho do time. E composto pelo

tempo de ciclo, giro de inventario e valor agregado;

Logistica: envolve regras de funcionamento, metodos de planificacao e controle de

materiais. Estao entre eles JIT (Just in Time), Kanban e classificacao ABC.

2.2 SAE internacional J4000 e J4001 (1999)

A norma SAE J4000 é uma ferramenta responsável pela identificação e medição da “melhor

pratica” em implementação da operação Lean numa organização manufatureira. Esta

implementação é definida como um processo de eliminação de desperdício apresentados em

organizações de fluxo de valor. Seu escopo pode ser descrito em 4 níveis, de 0 a 3, no qual a

“melhor pratica” corresponde ao último deles.

Cada um dos níveis do componente está associado com 6 elementos de implementação. Estes

seis fatores de desempenho são, a saber:

Ética e Organização: depreende-se que um dos principais requisitos é o envolvimento

da gerência e disseminação dos conceitos do Lean pela organização, de modo a

incentivar e até premiar ações voltadas à sua aplicação.

Pessoas e RH: faz-se necessário a democratização da tomada de decisões, treinamento

dos funcionários e formação de equipes interdisciplinares.

Sistema de Informação: permite facilitar o acompanhamento do desempenho das

iniciativas das equipes.

Relação Cliente/ Fornecedor e Organização: Uma das chaves de sucesso é a parceria.

Produto e Gestão do Produto: uma estratégia é o uso de ferramentas relacionadas à

gestão do ciclo de vida do produto, como DFx, DFM, DFA e Custeio Alvo. A

Engenharia Simultânea (Desenvolvimento Integrado de Produto) busca reunir

múltiplas competências a fim de reduzir tempo e custo de lançamento de novos

produtos.

Processo e Fluxo de Processos: engloba a maior parte das ferramentas voltadas ao

Lean: cadeia de valor, produção puxada, redução do setup, controle visual da



5

produção, manutenção preditiva, controle estatístico de processo e padronização das

operações.

Na secao principal da norma ha um total de 52 elementos, divididos nessas 6 secoes, que

possuem peso relativo de 25% cada, com excecao dos itens de 6 a 8 que juntos representam

25%. Cada elemento por sua vez e medido pela escala do nivel de implementacao conforme

descrito inicialmente. Entretanto alguns componentes (4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 5.6, 5.10, 5.11,

5.12 e 6.2) admitem apenas dois niveis, 0 e 2. Ja os componentes 5.9 e 6.4 possuem tres

niveis: 0, 2 e 3.

Uma limitacao das normas SAE acima e que nao permite definir o grau de enxugamento de

cada um dos elementos, assim como da empresa como um todo, uma vez que cada

componente invariavelmente sera classificado em niveis diferentes. Consequentemente nao e

viavel comparar-se empresas.

Contudo há uma limitação das normas SAE acima mencionadas: elas não permitem definir o

grau de enxugamento de cada um dos elementos de implementação do Lean, assim como da

empresa como um todo, uma vez que cada componente invariavelmente será classificado em

níveis diferentes. Consequentemente não é viável comparar-se empresas. Portanto Lucato,

Maestrelli e Vieira Jr. (2006) desenvolveram o Grau de Aderencia a Norma para cada

elemento, assim como o Grau de Enxugamento da organizacao, definidos pelas Equacoes 1 e

2 abaixo, respectivamente. O indice “e” representa um elemento qualquer. A variavel “p"

denota o numero de elementos considerados na comparacao.

Grau de aderencia da norma = (1)

Grau de enxugamento = (2)

Neste modelo, propoe-se associar cada nivel de implementacao a uma certa pontuacao, como

segue na Tabela 1. Para os casos que admitem somente dois niveis, aplica-se a Tabela 2. Para

os de tres niveis sugere-se seguir a Tabela 1.

Tabela 1 - Pontuacao dos niveis de implementacao



6

Fonte: Adaptado de SAE International J4001 (1999)

Tabela 2 - Pontuacao dos niveis de implementacao, para casos de apenas dois niveis


Deste modo, cada elemento pode ser definido por um vetor de valores, composto pelos pontos

dados aos componentes. Este vetor pode ser representado pela Equacao 3 (LUCATO,

MAESTRELLI E VIEIRA JR., 2006).

Vetor de resultado do elemento = (3)

Onde: = vetor de resultado do elemento “e” (4 ≤ e ≤ 9)

= pontos correspondentes ao nivel de implementacao do componente e.1

= pontos correspondentes ao nivel de implementacao do componente e.n (4 ≤ e ≤ 13)

O vetor padrao representa o grau de enxugamento maximo a ser alcancado, como demonstra a

Equacao 4. Portanto, a presente metodologia procura estabelecer a semelhanca entre o vetor

de resultados e o vetor padrao por meio de uma analise vetorial (LUCATO, MAESTRELLI E

VIEIRA JR., 2006).

Grau de Enxugamento Máximo = (4)

Os comprimentos do vetor de resultados e do padrao podem ser calculados a partir da

representação na Figura 1.

Figura 1 – Projeção do vetor x sobre o y



7

Fonte: Adaptado de Lucato, Maestrelli e Vieira Jr. (2006)

Considerando o vetor y da Figura 1 como o padrao e x, o vetor resultado da avaliacao do

elemento, pode-se afirmar:

Quando um elemento estiver plenamente implementado, os vetores serao identicos.

Portanto o angulo Ω sera zero;

Na posicao oposta, o vetor x sera nulo;

Para as situacoes intermediarias, o comprimento do vetor x sera menor que o de y e o

angulo entre eles sera nao nulo.

Assim, a medida “s” de similaridade (Equacao 5) e definida pela razao entre o comprimento

da projecao do vetor de resultados sobre o padrao e o proprio comprimento do vetor padrao

(LUCATO, MAESTRELLI E VIEIRA JR., 2006).

Medida de similaridade = (5)

Pela definicao, o grau de enxugamento pode tambem ser divisao do produto escalar entre o

vetor resultado e o padrao e o comprimento deste, elevado ao quadrado. Isto resulta em

valores entre zero e um.

Ja para o grau de enxugamento da empresa, monta-se uma forma matricial com os 6 vetores

representando os elementos de toma-se a media aritmetica dos pontos atribuidos aos

componentes, gerando um vetor medio dos resultados r, como segue abaixo na Equacao 6

(LUCATO, MAESTRELLI E VIEIRA JR., 2006).



8

. Vetor médio dos resultados = (6)

Deste modo, a nova grandeza e calculada pela razao entre o comprimento da projecao do

vetor medio de resultados sobre o vetor medio padrao e seu proprio comprimento.

Similarmente as deducoes anteriores, chega-se que esta expressao equivale a media aritmetica

dos graus de enxugamento de cada elemento da norma, como mostra a Equacao 2.

A J4001 é uma norma complementar da SAE J4000 e recomenda-se a sua aplicação como um

manual do usuário para implementação da operação Lean. Ela contém a descrição do

procedimento de avaliação e pontuação do componente (SAE INTERNATIONAL, 1999).

2.3 ISO 19011

A norma ISO 19011 prevê um guia para um sistema de administração de auditorias, incluindo

seus princípios, programa e planejamento, assim como avaliação de competência de

indivíduos envolvidos no processo de auditoria. Ela é aplicável a qualquer organização. É

introduzido o conceito do risco da auditoria não atingir seus objetivos.

Buscando uma aderência com a norma SAE J4001, a auditoria sistemática consiste na

entrevista estruturada. A evidência constitui-se no resultado obtido em cada uma das

perguntas realizadas. As constatações são a nota recebida que denota o grau de maturidade e

os pontos deficientes da organização que é comparado a melhor prática possível do Lean. A

conclusão é composta do diagnóstico da situação atual da empresa. O auditor é o autor do

estudo (entrevistador) e o especialista é o entrevistado, que expõe conhecimento e experiência

específicos para subsídio das indagações. O escopo da auditoria é a unidade de negócio

analisada, tanto no âmbito produtivo quanto administrativo.

A gestão da ISO 19011 baseia-se no ciclo PDCA, como apresenta o Quadro 1. A primeira

etapa, planejar, engloba o estabelecimento dos objetivos e do programa da auditoria, como

procedimentos, avaliação dos riscos e determinação da abrangência. Na fase de fazer,

seleciona-se os membros da equipe, implementa-se o programa definido anteriormente e



9

gerencia-se os registros e resultados. A parte de checar corresponde a monitorar o programa.

E por fim, agir, refere-se a analisar criticamente e melhorar o programa.

Quadro 1 - Fluxograma do programa de auditoria

Objetivo: o item “k”, nível de maturidade do sistema de gestão sendo auditado.

Programa de auditoria: a auditoria se restringe a uma única unidade de negócio da

multinacional do estudo de caso em questão. Esta organização já possui experiência com a

cultura Lean e possui um complexo sistema de gestão devido seu porte. As informações

obtidas serão tratadas confidencialmente. O programa será conduzido em tempo suficiente

para a eficaz coleta dos dados.

Implementação do programa: por meio da entrevista estruturada impressa ou projetada

em uma tela, serão realizadas as perguntas em um ambiente agradável ao gerente da fábrica

e a um engenheiro de processos. A auditoria será gravada e serão feitas anotações ao longo

dela a fim de registrar tudo e realizar a análise ao final.

Monitoramento do programa: será avaliado o desempenho da auditoria, conforme seus

objetivos e planejamento.

Análise crítica e melhoria do programa: todas lições aprendidas da auditoria deverão ser

internalizadas no próximo programa de modo a melhorá-lo continuamente.

FAZER

PLANEJAR

AGIR

CHECAR



10

3. Método

Este trabalho trata-se de uma pesquisa exploratória com estudo de caso único. Segundo

Marconi e Lakatos (2003), “a pesquisa de campo exploratória são investigações de pesquisa

empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com a tripla

finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente,

fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e

clarificar conceitos.” Neste método obtêm-se tanto dados quantitativos quanto qualitativos,

cabendo ao pesquisador classificar as relações entre as propriedades do ambiente. Dentre três

subdivisões desse tipo de pesquisa, utilizar-se-ão predominantemente os estudos exploratório-

descritivos combinados. Estes visam descrever completamente determinado fenômeno, como

o estudo de um caso para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas. O segundo tipo a

se fazer uso serão os estudos de manipulação experimental, os quais manipulam uma variável

independente a fim de localizar as dependentes. Assim pode-se demonstrar a viabilidade de

determinado programa como solução. Em ambos os casos os procedimentos de coleta de

dados é variado, pois são desenvolvidos durante a pesquisa.

O estudo de caso de acordo com Ludwig (2012) é “uma investigação de fenômenos

específicos e bem delimitados, sem a preocupação de comparar ou generalizar. Ele visa

identificar novos elementos que muitas vezes o pesquisador não pensa em descobrir.” Suas

peculiaridades são que envolve a contextualização do objeto e variada fonte de informação

advinda de observação e entrevistas. A configuração do estudo exige seguir uma ordem que

consiste em: delimitação do objeto, fase exploratória, coleta de dados, análise e interpretação

dos dados e elaboração do relatório. Tais procedimentos são também comuns a um programa

de auditoria, por isso fundamentando-se na ISO 19011, elaborou-se um processo padrão para

poder se avaliar regularmente a maturidade Lean, a fim de se tornar uma prática comum nas

empresas.

A estrutura da pesquisa seguiu o manual contido na norma SAE J4001. O instrumento de

pesquisa foi organizado em uma entrevista estruturada sobre um roteiro composto de 52

perguntas fechadas, distribuídas entre seis elementos, isto é, grandes temas presentes em uma

organização. Cada pergunta apresenta praticamente o mesmo estilo de resposta, ou seja, os 4

níveis de melhor prática, de 0 a 3, como citado anteriormente. Assim traduziram-se as

questões na íntegra do inglês para o português e as aplicou em uma entrevista realizada com

um engenheiro de processos, atuante nos projetos de Lean. Além disso, foram acrescentadas



11

três perguntas abertas sobre o histórico e impactos do Lean na empresa, como apresentado nos

Quadros 2a e 2b.

Quadro 2a - Entrevista estruturada



12




13

Quadro 2b - Entrevista estruturada (continuação)


4. Desenvolvimento e resultados

4.1 Estudo de caso

A unidade da empresa avaliada lidera o mercado com seus produtos de transformação de

energia elétrica. O perfil dela é voltado para soluções inovadoras com potencial de superar os

novos desafios que os sistemas de energia hoje mundialmente enfrentam. Trata-se de uma

multinacional de mais de 100 anos, presente em diversos países. Os produtos são sinônimo de

alta qualidade, com tempo médio entre falhas extremamente baixo.



14

4.2 Desenvolvimento

4.2.1 Cultura na empresa

A adoção da cultura Lean na empresa iniciou-se em meados de 2011, quando buscava-se uma

melhoria da produtividade. A organização também necessitava saber sua capacidade

produtiva e portanto foi preciso mapear os processos. Deste modo foi possível analisar a

quantidade de operadores para tornar a fábrica mais produtiva. Portanto aderiu-se ao Lean

com um fim puramente estratégico. Além disso, os engenheiros não tinham conhecimento dos

problemas ocorrendo no chão de fábrica e por meio da ferramenta do Gemba Walk, foi dada

voz aos operadores para relatar os incidentes e desvios dos processos fabris a um grupo

multidisciplinar composto pelos departamentos de Planejamento, Qualidade, Engenharia de

Produto e Industrial, Manutenção, Segurança, Almoxarifado, entre outros.

4.2.2 Capacitação na produção enxuta

Em 2015 houve um treinamento Lean para todos níveis organizacionais, realizado na forma

de uma dinâmica, apelidada de “Brinklean", Por meio de miniaturas, os colaboradores

divididos em grupos montavam as áreas produtivas em uma maquete. Na primeira tentativa, o

desempenho sempre era ruim. Para a segunda vez, eram dadas dicas e então melhorava-se a

performance e na última tentativa, após receberem a explicação de conceitos-chave,

alcançaram o target ótimo. Com a assimilação da ferramenta MASP (Método de Análise e

Solução de Problemas), os operadores recebem responsabilidade e poder para resolver os

problemas que surgem constantemente. Assim diariamente é estimulado entre os

colaboradores o sentimento de ownership e a pensar por si próprio.

Outra que foi desenvolvida é o Painel de Liderança, que de modo bem estruturado delega ao

líder a capacitação dos operadores, como o DDS (Diálogo Diário de Segurança) e conceitos

do Lean Thinking.

Um ponto importante é que todas essas iniciativas foram apoiadas pelo gerência, ou seja, o

Lean trata-se de uma cultura top-down. Para que toda uma organização venha internalizar as

ideias do Lean, a gerência precisa aderir primeiramente e incentivar os demais.

4.2.3 Benefícios do lean



15

Os benefícios ganhos com a integração à cultura de produção enxuta foram claros e

diariamente com a melhoria contínua agregam-se vantagens competitivas. Atualmente

produz-se mais com menos pessoas, aumentando-se assim o lucro da empresa. Embora a

empresa esteja imersa no Lean Manufacturing, ela é deficiente no Lean Bussiness, que tem

estado cada vez mais presente nas companhias de grande porte. Existem ainda paradigmas e

resistência a mudanças na parte administrativa para que haja essa transição.

4.3 Resultados

4.3.1 Maturidade lean

Conforme as Tabelas 1 e 2 e os níveis de cada elemento obtidos na entrevista estruturada,

somou-se sua respectiva pontuação como demonstra a Tabela 3.

Tabela 3 - Resultados da entrevista estruturada

Componente

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

E

l

e

m

e

n

t

o

4. Ética e

Organização 3 3 3 3 1 1 3 3 2 2 2 2 2 30

5. Pessoas e RH 3 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 20

6. SI 3 2 3 2 10

7. Relações

Cliente/Fornece

dor e

Organização

1 1 2 1 5

8. Gestão de

Produto 1 1 0 1 1 1 5

9. Fluxo de

Processos 1 0 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 16

Para o cálculo do grau de enxugamento (“g”), com base nas Equações 1 e 2 e substituindo os

valores da Tabela 3, obteve-se os seguintes graus de aderência referentes aos elementos de 4 a

9.



16

Quadro 3 - Resultados substituídos nas equações

Para os elementos de 4 a 9 chegou-se a 77%, 55%, 83%, 42%, 28% e 41% respectivamente.

4.4 Discussão

A maturidade de uma empresa Lean ideal conferiria a maior pontuação possível na entrevista

estrutura, obtendo 3 pontos em todas as questões, ou seja, componentes. Utilizando as

mesmas equações acima, todos os elementos receberiam grau máximo de enxugamento, isto

é, 1. Consequentemente o grau de enxugamento desta organização seria também 1, que

representa 100% de implementação das melhores práticas de manufatura enxuta propostas

pelas norma SAE J4000.

Portanto, a empresa em análise obteve um grau de enxugamento de cerca de 54%. Este valor

está claramente aquém do ideal, porém não há uma base de dados para se comparar esta nota

com outras fábricas concorrentes ou adeptas da cultura Lean. Os resultados por elemento

foram dispostos na Figura 2.



17

Figura 2 - Gráfico de radar do grau de aderência dos resultados

No primeiro deles, Ética e Organização, a empresa estudada obteve 30 pontos de 39,

configurando um bom desempenho e incentivo no conhecimento e aplicação de ferramentas

por parte de todos colaboradores.

No segundo elemento, Pessoas e RH, totalizou-se apenas 20 pontos de 36, revelando que a

organização não possui muitos treinamentos, políticas e procedimentos definidos. Falta

conceder maior liberdade e responsabilidade e exigir feedback do time operacional.

Para o terceiro, Sistema de Informação, atingiu-se a melhor pontuação, 10 de 12. Uma vez

que a ferramenta SAP é utilizada na rotina de trabalho, tem-se fácil acesso a banco de dados

de todas as áreas.



18

O quarto caso, Relações Cliente/Fornecedor e Organização, refletiu a deficiência da empresa

em integrar e interagir trocando informações e estratégias com seus clientes e fornecedores.

Somou-se apenas 5 de 12 pontos.

O quinto item, Gestão de Produto, conferiu o pior grau de maturidade, com 5 pontos de 18. O

design de produto, por exemplo, não é conduzido a partir de uma abordagem de sistemas de

ciclo de vida, conforme os princípios do DFM/DFA.

Por fim, o resultado aquém do ideal no Fluxo de Processos, de 16 pontos de 39, apontou que

não há uma manutenção preventiva planejada. Esta ação está ainda nos primórdios de

implantação. Outro ponto é a carência de práticas padronizados de 5S e do controle estatístico

dos processos. Além disso, o layout da fábrica nem sempre contribui para o contínuo fluxo de

materiais e redução de descolamentos.

5. Conclusão

O estudo de caso mostrou como classificar uma empresa, por meio de uma grandeza de

natureza objetiva, em relação à implementação da produção enxuta, característica esta

qualitativa. Além de ser ter essa visão macro do nível de desenvolvimento, é possível

constatar os pontos fracos a serem melhorados na organização para o completo atingimento

das práticas Lean em todos os setores fabris e administrativos.

Para a multinacional analisada, atingiu-se graus de enxugamento de elemento inferiores a

0,500 em três casos. Estes elementos são o de número 7, 8 e 9, que apontam que as áreas mais

deficientes são a de fluxo de processos, a de gestão de produto e a de relação com cliente e o

fornecedor e organização.

Vale ressaltar que esse método de avaliação ainda foi pouco difundido e aplicado nas

indústrias e assim não há outras empresas do mesmo setor que foram pontuadas por esse

mesmo método, e tiveram sua nota publicada. Deste modo, cumpriram-se aqui os objetivos, o

de se aprofundar no tema e o de fazer uso da oportunidade para estabelecer o contato entre o

meio acadêmico e o profissional e divulgar a ambos, normas e procedimentos de auditoria

eficazes.

6. Agradecimentos



19

Resgistra-se aqui os agradecimentos ao CNPq e ao PIBIC Unicamp pelo financiamento e

incentivo concedidos para a relização de pesquisa e elaboração deste artigo, ampliando assim

a formação acadêmica.

REFERÊNCIAS

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Service Operations Management, Vol. 6 No. 2, pp. 133-48.

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Journal of Operations & Production Management, v. 16, p. 24-41.

LUCATO, W.C.; MAESTRELLI, N.C. VIEIRA JR., M. Determinação do grau de enxugamento de uma

empresa: uma proposta conceitual. In: Encontro da AnPAD, 28, Curitiba, PR, 2004. Disponível em:

<http://www.anpad.org.br/enanpad/2004/dwn/enanpad2004-gol-0647.zip>. Acesso em: 26 maio 2006.

LUDWIG, Antonio Carlos Will. Fundamentos e Prática de Metodologia Científica. 2ª edição. Petrópolis:

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MARKONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 5ª Edição.

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practice in implementation of lean operation. Warrendale, PA, Society for Automotive Engineers, 1999.

SATOLO, E.G.; CALARGE, F.C.; SALLES, J.A.A.; MAESTRELLI, N.C.; PAPA, M.C.O.; ABACKERLI, A.J.

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