O Sistema Toyota de Produo tem sido aclamado como a fonte da Toyota, tendo um excelente desempenho como fabricante. As prticas distintas do seu sistema: Cartes kanban e crculos de qualidade, por exemplo, tm sido amplamente introduzido em outros locais. Com efeito, na sequncia dos seus prprios esforos internos para melhor referncia de produo do mundo empresas, GM, Ford e Chrysler tm criado independentemente principais iniciativas para o desenvolvimento Sistemas de produo Toyota-like. As empresas que tentaram adoptar o sistema pode ser encontrada em campos to diversos como a aeroespacial, produtos de consumo, metais processamento, e produtos industriais. O que curioso que alguns fabricantes tm conseguiu imitar Toyota com sucesso mesmo embora a empresa tenha sido extraordinariamente aberta sobre suas prticas. Centenas de milhares de executivos de milhares de empresas tm excursionou Fbricas da Toyota no Japo e nos Estados Unidos. Frustrado por sua incapacidade de se replicar Toyota desempenho, muitos visitantes assumem que o segredo do sucesso da Toyota deve situar-se em suas razes culturais. Mas isso no apenas o caso. Outras empresas japonesas, tais como Nissan e Honda, ficaram aqum das normas da Toyota e Toyota tem com sucesso introduziu o seu sistema de produo em todo o mundo, inclusive na Amrica do Norte, onde a empresa este edifcio ano mais de um milho de carros, minivans, e caminhes leves. Ento, por que tem sido to difcil para decodificar a Toyota Sistema de Produo? A resposta, acreditamos, que os observadores confundir as ferramentas e prticas que ver nas suas visitas de plantas com o prprio sistema. Que torna impossvel para eles para resolver um aparente paradoxo do sistema - ou seja, que as atividades, conexes, e fluxos de produo de uma fbrica Toyota so rigidamente script, mas ao mesmo tempo de Toyota operaes so extremamente flexveis e adaptveis. Atividades e processos esto sendo constantemente desafiados e empurrou para um nvel mais alto de desempenho, permitindo que a empresa a inovar continuamente e melhorar. Para entender o sucesso da Toyota, voc tem que desvendar o paradoxo - voc tem que ver que a rgida especificao a mesma coisa que faz com que a flexibilidade e criatividade possvel. Isso o que ns viemos para perceber depois de um extenso estudo, de quatro anos do Sistema Toyota de Produo em que examinamos o funcionamento interno de mais de 40 plantas nos Estados Unidos, Europa e Japo, algum operacional de acordo com o sistema, alguns no. Estudamos tanto processo e discretos fabricantes cujos produtos variaram de casas pr-fabricadas, autopeas e montagem de automveis final, telefones celulares e computador impressoras a plsticos e de alumnio moldado por injeo O Toyota histria tem sido intensivamente pesquisado e meticulosamente documentada, mas o que realmente acontece no interior da companhia continua a ser um mistrio. Aqui h de novo introspeco as no ditas regras que dar Toyota sua competitividade borda.Decodificando oADN doToyotaProduoSistemaextruses. Ns estudamos no s a produo de rotinafunes de trabalho, mas tambm de servios como equipamentosmanuteno, treinamento e superviso dos trabalhadores,logstica e manuseio de materiais e processo de designe redesenhar.Descobrimos que, para pessoas de fora, a chave entenderque o Sistema Toyota de Produo cria umcomunidade de cientistas. Sempre que define Toyotauma especificao, ela est estabelecendo conjuntos de hiptesesque pode ento ser testado. Em outras palavras, ele est seguindoo mtodo cientfico. Para fazer qualquer alterao,Toyota usa um processo de resoluo de problemas rigorosaque exige uma avaliao aprofundada da actualestado de coisas e um plano de melhoria ou seja,com efeito, um ensaio experimental da propostaalteraes. Com nada menos que tais cientficarigor, a mudana na Toyota equivaleria a poucomais de julgamento aleatrio e erro - uma com os olhos vendadoscaminhar pela vida.O fato de que o mtodo cientfico to arraigadono Toyota explica por que o elevado grau deespecificao e estrutura da empresa no fazpromover o ambiente de comando e controlese poderia esperar. De fato, em ver as pessoas fazendoseus empregos e para ajudar a projetar processos de produo,ns aprendemos que o sistema realmente estimulatrabalhadores e gestores para se envolver no tipo deexperimentao que amplamente reconhecido como apedra angular de uma organizao de aprendizagem. Isto o que distingue Toyota de todas as outras empresasNs estudamos.O Sistema de Produo Toyota ea cientficamtodo que sustenta que no foram impostasToyota - eles nem sequer foram escolhidos conscientemente.O sistema cresceu naturalmente fora do funcionamento dea empresa ao longo de cinco dcadas. Como resultado, temnunca foi escrito para baixo, e os trabalhadores da Toyotamuitas vezes no so capazes de articul-lo. por isso que todifcil para pessoas de fora para entender. Neste artigo, procuramoscolocar para fora como o sistema da Toyota funciona. Tentamostornar explcito o que implcito. Ns descrevemos quatroprincpios - trs regras de projeto, que mostram comoToyota estabelece todas as suas operaes como experimentos,e uma regra de melhoria, que descreve comoToyota ensina o mtodo cientfico para trabalhadores notodos os nveis da organizao. So essas regras -eno as prticas e ferramentas especficas que as pessoas observamdurante suas visitas de plantas - que em nossa opinioformam a essncia do sistema da Toyota. por isso quepensar nas regras como o DNA da Toyota de ProduoSistema. Vamos dar uma olhada mais de perto essas regras(Para um resumo, veja o quadro "As Quatro Regras").Regra 1: como as pessoas trabalhamOs gerentes da Toyota reconhecem que o diabo est nodetalhes; por isso que eles garantem que todo o trabalho altamenteespecificada quanto ao contedo, seqncia, tempo e resultado.Quando o assento de um carro est instalado, por exemplo,os parafusos so apertados sempre na mesma ordem, otempo que leva para girar cada parafuso especificado, e assim por o binrio para o qual o parafuso deve ser apertado.Tal preciso aplicado no s para o repetitivomovimentos de trabalhadores da produo, mas tambm para as atividadesde todas as pessoas, independentemente da sua especialidade funcionalou funo hierrquica. A exigncia de quecada atividade ser especificado a primeira regra no declaradado sistema. Coloque este baldly, a regra parece simples,algo que voc esperaria que todos compreendame ser capaz de seguir facilmente. Mas, na realidade,a maioria dos gerentes fora Toyota e os seus parceirosno tomar esta abordagem para o trabalho de design e execuo-mesmo quando eles pensam que fazer.98 harvard business review setembro-outubro 1999decodificar o DNA do Sistema Toyota de ProduoSteven Lana um professor assistente de administrao de empresasna Harvard Business School, em Boston.H. Kent Bowen o Bruce Rauner Professor of BusinessAdministration, tambm da Harvard Business School. ProfessorBowen o co-autor de "recuperou a liderana emManufacturing "(HBR setembro-outubro de 1994).O conhecimento tcito que est na base da ToyotaSistema de Produo podem ser capturados em quatro bsicaregras. Orientar essas regras o projeto, a operao eamelhoria de cada atividade, conexo evia para cada produto e servio. As regras sodo seguinte modo:Regra 1: Todo o trabalho deve ser altamente especificado como acontedo, seqncia, tempo e resultado.Regra 2: Cada conexo cliente-fornecedor deve serdirecta, e deve haver um sim-ou-no inequvocamaneira de enviar solicitaes e receber respostas.Regra 3: O caminho para cada produto e serviodeve ser simples e direto.Regra 4: Qualquer melhoria deve ser feita emconformidade com o mtodo cientfica, sob aorientao de um professor, no nvel mais baixo possvel,a organizao.Todas as regras exigem que as atividades, conexes ecaminhos de fluxo tm built-in testes para sinalizar problemasautomaticamente. a resposta contnua a problemasque torna este sistema aparentemente rgida de modo flexvel eadaptveis mudana.As Regras QuatroVejamos como os operadores em um automvel tpico dos EUAplanta instalar o banco do passageiro dianteiro em um carro.Eles so supostamente para levar quatro parafusos de um cartocaixa, carreg-los e uma chave de torque para ocarro, aperte os quatro parafusos, e digite um cdigo para umcomputador para indicar que o trabalho tenha sido feitosem problemas. Ento eles esperam para o prximo carrochegar. Novos operadores so geralmente formados por profissionais experientestrabalhadores, que ensinam atravs da demonstraoo que fazer. Um colega experiente pode estar disponvelpara ajudar um novo operador com alguma dificuldade, tais comono para apertar um parafuso ou esquecendo o suficiente para entraro cdigo de computador.Isso parece simples, ento o que h de erradocom isso? O problema que essas especificaes, na verdade,permitir -e at mesmo assumir variao -considerablena forma como os funcionrios fazem o seu trabalho. Semningum perceber, h muito espao para umanovo operador de colocar o assento no veculo de forma diferentedo que um funcionrio experiente faria. AlgunsOs operadores podem colocar os parafusos da frente, depois de a retaguardaparafusos; alguns podem faz-lo o contrrio. AlgunsOs operadores podem colocar cada parafuso e, em seguida, aperteo Shopping; outros podem apertar como eles vo junto. Tudoesta variao se traduz em qualidade inferior, menorprodutividade e custos mais elevados. Mais importante,dificulta a aprendizagem e melhoria na organizaoporque as variaes esconder a ligao entrecomo o trabalho feito e os resultados.No fbricas da Toyota, porque os operadores (novos evelho, jnior e de superviso) seguem uma estrutura bem definidaseqncia de passos para um trabalho especfico, instantaneamenteclaro quando eles se afastem das especificaes.Considere como trabalhadores em Georgetown da Toyota,Kentucky, planta instalar o assento frontal direito em umCamry. O trabalho foi concebido como uma sequncia de setetarefas, todos os quais se espera que sejam concludosem 55 segundos, conforme o carro se move a uma velocidade fixaatravs da zona de um trabalhador. Se o trabalhador produoencontra-se a fazer a tarefa 6 (instalao dos seatbolts traseiros)antes da tarefa 4 (instalao dos assentos dianteiros-parafusos),em seguida, o trabalho realmente est sendo feito de forma diferente do quefoi concebido para ser feito, indicando que algodeve estar errado. Se aps 40 segundoso trabalhador ainda na tarefa 4, que deve terfoi concluda aos 31 segundos, ento alguma coisa,tambm, est errado. Para tornar a deteco de problemas ainda mais simples,o comprimento do piso para cada rea de trabalho marcado em dcimos. Portanto, se o trabalhador est passando asexto dos dez sinais no cho (isto , se ele 33 segundono ciclo) e ainda na tarefa 4, em seguida, elee seu chefe de equipa saber que ele tem ficado para trs.Desde o desvio imediatamente aparente, trabalhadore supervisor pode mover-se a corrigir o problemaimediatamente e, em seguida, determinar como alterar oespecificaes ou treinar o trabalhador para evitar a repetio.(Veja o quadro "Como os trabalhadores da ToyotaAprenda as regras "para obter uma breve descrio doprocesso pelo qual os trabalhadores aprendem a projetar o trabalhodesta maneira.)Mesmo as atividades complexas e pouco frequentes, tais comoformao de uma fora de trabalho inexperiente em uma nova fbrica,o lanamento de um novo modelo, mudando ao longo de um produoA linha, ou equipamento de deslocamento de uma parte de uma plantapara outro, so projetados de acordo com esta regra. Emum dos fornecedores da Toyota no Japo, por exemplo,Equipamento de uma rea da planta foi transferida paracriar uma nova linha de produo, em resposta a alteraesna demanda por determinados produtos. Movendo-se a mquinasfoi dividida em 14 atividades distintas. Cada atividadefoi, em seguida, subdividida e concebido comouma srie de tarefas. Uma pessoa especfica foi designado para fazercada tarefa em uma seqncia especificada. Como cada uma das mquinasfoi movida, a forma como as tarefas eram, na verdade,harvard business review setembro-outubro 1999 99decodificar o DNA do Sistema Toyota de ProduoSe as regras do Sistema de Produo da Toyota no soexplcita, como so transmitidas? Os gerentes da Toyotano diga trabalhadores e supervisores especificamente comofazer o seu trabalho. Em vez disso, eles usam um ensino e aprendizagemabordagem que permite que os seus trabalhadores para descobrir oregras, como consequncia da resoluo de problemas. Paraexemplo, o supervisor ensinar uma pessoa aprincpios da primeira regra vir para o local de trabalhoe, enquanto a pessoa est fazendo o seu trabalho, pergunte a umsrie de perguntas:"Como voc faz este trabalho?"Como voc sabe que voc est fazendoeste trabalho corretamente?"Como voc sabe que o resultadoest livre de defeitos?"O que voc faz se voc temum problema?Este processo contnuo d a pessoa cada vezuma percepo mais profunda o seu prprio trabalho especfico. Demuitas experincias desse tipo, a pessoa gradualmenteaprende a generalizar como projetar todas as atividadesde acordo com os princpios consagrados na regra 1.Todas as regras so ensinados de uma forma semelhante socrticode questionamento iterativo e resoluo de problemas.Embora este mtodo particularmente eficaz paraensino, que leva ao conhecimento que est implcito.Por conseguinte, o Sistema Toyota de Produo tem assimagora foram transferidos com sucesso apenas quando gestorestm sido capazes e dispostos a se envolver em uma semelhanteprocesso de questionamento para facilitar a aprendizagem fazendo.Como Trabalhadores da ToyotaAprenda as regrasdone foi comparado com o que era esperado de acordocom o projeto original, e as discrepnciasforam imediatamente sinalizada.Em convocando as pessoas para fazer o seu trabalho como altamenteseqncia de etapas especificado, governar uma fora-os atestar hipteses atravs da ao. Executando aatividade testa as duas hipteses implcitas na sua concepo:em primeiro lugar, que a pessoa que faz a atividade capazde realiz-lo corretamente e, em segundo, que a realizao dea atividade realmente cria o esperadoresultado. Lembre-se que o instalador assento? Se ele no puderinserir o assento na forma especificada dentro do especificadoquantidade de tempo, ento ele est claramente refutando amenos uma destas duas hipteses, indicando assimque a actividade necessita ser redesenhado ou otrabalhador precisa ser treinado.Regra 2: Como as pessoas se conectamOnde a primeira regra explica como as pessoas executamsuas atividades de trabalho individuais, a segunda regraexplica como eles se conectam uns com os outros. Nsexpressar esta regra da seguinte forma: a cada conexo deveser padronizados e direto, especificando de forma inequvocaas pessoas envolvidas, a forma ea quantidade deos bens e servios a serem prestados, a forma como os pedidosso feitas por cada cliente, eo esperadotempo em que os pedidos sero atendidos. A regracria uma relao fornecedor-cliente entrecada pessoa eo indivduo que responsvelpara fornecer essa pessoa com cada bem especfico ouservio. Como resultado, no h zonas cinzentas na decisoque fornece o qu a quem e quando. Quando umtrabalhador apresente um pedido de peas, no h confusosobre o fornecedor, o nmero necessrio de unidades,ou o momento da entrega. Da mesma forma,quando uma pessoa precisa de ajuda, no h confusosobre quem ir fornec-la, como a ajuda serdesencadeado, e quais os servios sero entregues.A verdadeira questo que nos interessa aqui saber seas pessoas interagem de forma diferente na Toyota que eles fazem emoutras empresas. Vamos voltar ao nosso instalador assento.Quando ele precisa de um novo recipiente de tampas de parafuso de plstico,ele d um pedido para um manipulador de materiais, que 100 harvard business review setembro-outubro 1999decodificar o DNA do Sistema Toyota de ProduoQuando as organizaes so geridas de acordo com as quatro regras,indivduos esto realizando repetidamente experimentos, testando emoperao as hipteses construdas nos projetos de indivduoatividades de trabalho, cliente-fornecedor conexes, caminhos, eos esforos de melhoria. As hipteses, a maneira como eles so testados,e a resposta se eles so rebatidos esto resumidos a seguir.Os Experimentos do Sistema Toyota de ProduoRegra1234HiptesesA pessoa ou mquina pode fazer oactividade como especificado.Se a actividade realizado tal como especificado, obem ou servio ser livre de defeitos.Pedidos dos clientes ser de bense servios em uma mistura especfica evolume.O fornecedor pode responder apedidos dos clientes.Cada fornecedor que est ligadopara o percurso de escoamento necessrio.Qualquer fornecedor no conectado aoo trajecto de escoamento no necessria.Uma mudana especfica em uma atividade,ligao, ou o fluxo de caminho ir melhorarcusto, qualidade, prazo de entrega, tamanho do lote, ousegurana por um montante especfico.Sinais de um problemaA atividade no feito comoespecificada.O resultado est com defeito.As respostas no manter o ritmocom pedidos.O fornecedor est ocioso, esperandopara solicitaes.Uma pessoa ou mquina no realmente necessrio.Um fornecedor no especificadofornece um intermediriobem ou servio.O resultado real diferentea partir do resultado esperado.RespostasDeterminar o nvel de habilidade verdadeira da pessoaou a verdadeira capacidade da mquinae treinar ou modificar conforme apropriado.Modificar a atividade de design.Determinar o verdadeiro volume de mistura edemanda e da verdadeira capacidade dafornecedor; treinar, modificar atividades, ou realocarpares cliente-fornecedor, conforme apropriado.Determine por que o fornecedor era desnecessria,e redesenhar o percurso de escoamento.Saiba por que o fornecedor no especificado foide facto, necessrio, e redesenhar o trajecto de escoamento.Saiba como a atividade foi realmente executadaou o caminho da conexo ou o fluxo era realmenteoperado. Determinar os verdadeiros efeitos daalterar. Redesenhar a mudana.den e no so nem partilhada nem resolvido a empresa.A situao agravada se os trabalhadores comeampara resolver problemas-se e, em seguida, arbitrariamentedecidir quando o problema grande o suficiente para justificar umapedir ajuda. Problemas montar e s comearresolvido muito mais tarde, por informaes valiosas que temposobre as causas reais do problema podeter sido perdida.Regra 3: Como a Linha de Produo construdoTodas as linhas de produo da Toyota tm de ser configurado de modoque cada produto e servio flui ao longo de um simples,caminho especificado. Esse caminho no deve mudar, a menosa linha de produo expressamente redesenhado. Em princpio,ento, no h garfos ou loops para convoluteo fluxo em qualquer das cadeias de abastecimento da Toyota. Essa aterceira regra.Para se ter uma idia concreta do que isso significa, vamosvoltar ao nosso instalador assento. Se ele precisa de mais plsticocapas de parafusos, ele ordena-los a partir do material especficomanipulador responsvel por fornecer-lhe com o parafusocobre. Isso fornecedor designado faz solicitaesseu prprio fornecedor designado na loja off-line ema fbrica que, por sua vez, faz com que os pedidos directamente paraseu fornecedor designado no parafuso da tampa da fbricadoca de expedio. Deste modo, a linha de produoliga cada pessoa que contribui para a produoe entrega do produto, a partir da Toyotafbrica, atravs da empresa de moldagem, para uniformizar afabricante de plstico pellet.O ponto que, quando as linhas de produo so projetadosNos termos do artigo 3, bens e serviosno fluem para a prxima pessoa ou mquina disponvelmas a uma pessoa ou a mquina especfica. Se por algum motivoessa pessoa ou mquina no est disponvel, a Toyotavai v-lo como um problema que pode exigir a linhade ser redesenhado.A estipulao de que cada produto siga um simples,caminho pr-especificada no significa que cada caminho dedicada a um nico produto especfico, no entanto.Muito pelo contrrio: cada linha de produo em umToyota planta tipicamente acomoda muitos maistipos de produtos do que os seus homlogos fazer pelo outroempresas.A terceira regra no se aplica apenas a produtos - loaplica-se a servios, como pedidos de ajuda, bem. Se o nossoinstalador assento, por exemplo, precisa de ajuda, que tambmvem de um nico fornecedor especificado. E se issofornecedor no pode fornecer a assistncia necessria, ela,por sua vez, tem um ajudante designado. Em alguns dos Toyotaplantas, esta via para a assistncia trs, quatro, ou, que liga o trabalhador cinco ligaes de longa cho de fbricapara o gerente da fbrica.o fornecedor parafuso de cobertura designado. Comumente,tal pedido feito com um kanban, um laminadocarto que especifica o nmero de identificao da parte,a quantidade de peas do recipiente, e os locaisdo fornecedor e parte do trabalhador (o cliente)quem vai instal-lo. Na Toyota, cartes kanbane outros dispositivos como cordes andon configurar diretaligaes entre os fornecedores e os clientes. Oconexes so to suave como a passagem do bastonas melhores equipes de revezamento olmpico, porque eles soto cuidadosamente pensado e executado. Por exemplo,o nmero de partes em um recipiente e onmero de contineres em circulao para um determinadoparte so determinados pelas realidades fsicas dosistema de produo - as distncias, a mudanavezes, e assim por diante. Da mesma forma, o nmero de trabalhadorespor equipe determinada pelos tipos de problemas esperadosa ocorrer, o nvel de assistncia da equipemembros precisam, e as habilidades e capacidades dolder da equipe.Outras empresas dedicar recursos substanciais paracoordenando as pessoas, mas suas conexes geralmenteno so to direta e inequvoca. Na maioria das plantas, pedidospara materiais ou assistncia muitas vezes tomar uma complicadarota do trabalhador de linha para o fornecedoratravs de um intermedirio. Qualquer supervisor pode responder a qualquerpedir ajuda porque uma pessoa especfica no foiatribudo. A desvantagem dessa abordagem, como Toyotareconhece, que quando algo de todosproblema se torna o problema de ningum.A exigncia de que as pessoas respondem a fornecer pedidosdentro de um prazo especfico reduz ainda maisa possibilidade de varincia. Isso especialmente verdadeiro emsolicitaes de servio. Um trabalhador encontrando um problema esperado para pedir a assistncia de uma vez. A designadaassistente ento esperado para responder imediatamentee resolver o problema dentro do trabalhador detempo de ciclo. Se o trabalhador est instalando um banco da frentecada 55 segundos dizer, ento um pedido de ajuda deveser respondidas e tratadas em menos de 55 segundos.Se o problema no puder ser resolvido em menos de55 segundo, que a falha desafia imediatamenteas hipteses, neste contexto cliente-fornecedorpara assistncia. Talvez o sinal de pedido ambgua. Talvez o assistente designado tem tambmmuitos outros pedidos de ajuda e est ocupado ou no um solucionador de problemas capaz. Testando constantemente as hiptesesdesta forma mantm o sistema flexvel, tornandopossvel ajustar o sistema continuamente econstrutivamente.A coisa impressionante sobre a exigncia de pedirpara a ajuda de uma s vez que muitas vezes contraditriopara os gestores que esto acostumados a encorajadortrabalhadores para tentar resolver problemas por conta prpria antespedindo ajuda. Mas, ento, os problemas permanecem hidharvardavaliao de negcios setembro-outubro de 1999 101decodificar o DNA do Sistema Toyota de ProduoA terceira regra vai contra a sabedoria convencionalsobre linhas de produo e partilha de recursos -mesmo contrrio forma como a maioria das pessoas acha que a ToyotaSistema de Produo funciona. De acordo com recebidosabedoria, como um produto ou servio transmitida alinha, ele deve ir para a prxima mquina ou pessoa disponvelpara process-lo ainda mais. Da mesma forma, a maioria das pessoas assumemque a ajuda deve vir a partir do primeiro disponvelpessoa ao invs de uma pessoa especfica. Em umfornecedor de autopeas que estudamos, por exemplo, a maioria dosas partes poderiam ser carimbado em mais de uma imprensamquina e soldada em mais do que uma estao de soldadura.Antes, a empresa adoptou o sistema Toyota,sua prtica era para passar cada parte para o primeirodisponvel mquina da imprensa e para o primeiro disponvelsoldador. Quando a planta comutada, sob Toyotaorientao, cada tipo de pea seguido apenas umcaminho produo atravs da planta.Ao exigir que cada percurso ser especificado, oregra garante que um experimento ir ocorrer cadatempo do percurso utilizado. Aqui as hipteses embutidoem um caminho projetado de acordo com a regra 3 soque cada fornecedor conectado via necessrio,e qualquer fornecedor no conectado no necessrio.Se os trabalhadores da fornecedora de autopeas encontradose querer desviar a produo para outromquina ou estao de soldagem, ou se eles comearam a girarajuda para algum que no seja seu designadoajudantes, eles concluem que a sua procura real oucapacidade no corresponder s suas expectativas. E l102 harvard business review setembro-outubro 1999decodificar o DNA do Sistema Toyota de Produotambm seria nenhuma ambigidade sobre qual pressou soldador estava envolvido. Mais uma vez, os trabalhadores fariarevisitar o projeto de sua linha de produo. Assimregra 3, como regras 1 e 2, permite Toyota para conduzirexperimentos e permanecer flexvel e gil.Regra 4: Como melhorarIdentificar problemas apenas o primeiro passo. Para as pessoasfazer consistentemente mudanas efetivas, elesdeve saber como mudar e que responsvelpara fazer as alteraes. Toyota ensina explicitamentepessoas como melhorar, no esperando que eles aprendamestritamente a partir da experincia pessoal. a que oregra para a melhoria vem dentro. Especificamente, a regra 4estipula que qualquer melhoria para a produoatividades, para conexes entre trabalhadores ou mquinas,ou para percursos deve ser feita de acordocom o mtodo cientfico, sob a orientao deum professor, e com o menor possvel organizacionalnvel. Vamos olhar primeiro para como as pessoas da Toyota aprendero mtodo cientfico.Como as pessoas aprendem a melhorar. Em 1986, Aisin Seiki,uma empresa do Grupo Toyota que fez produtos complexostais como trens de fora para a indstria automobilstica, criadouma linha de fabrico de colches de absorver o excessocapacidade em uma de suas fbricas.Desde 1986, a sua gama cresceu200-850 tipos de colches,o seu volume cresceua partir de 160 por dia para colches550, cuja produtividade temduplicou. Aqui est um exemplo decomo eles fizeram isso.Em um de nossos visitas a esteplanta, estudamos uma equipe de colchotrabalhadores da montagem queestavam sendo ensinados a melhorarsuas habilidades de resoluo de problemas porredesenhando seu prprio trabalho.Inicialmente, os trabalhadores tinhamresponsvel por fazer apenas o seutrabalho padronizado prpria; elesno tinha sido responsvel porresolvendo problemas. Ento otrabalhadores foi atribudo um lderque os treinou para enquadrar problemase melhor para formulare testar hipteses - em outraspalavras, ele os ensinou ausar o mtodo cientfico paraprojetar o trabalho da sua equipe de acordo com oprimeiros trs regras. Os resultados foram impressionantes. Umde realizaes da equipe, por exemplo, foi aredesenhar a forma de fita afiao foi anexado aoOn-Demand Produo da Aisin Mattress Factory1986 1988 1992 1996 1997Estilos 200 325 670 750 850Unidades por dia 160 230 360 530 550Unidades por pessoa 8 11 13 20 26ndice de produtividade 100 138 175 197 208Estoque de produtos acabados (dias) 30 2,5 1,8 1,5 1,5Nmero de linhas de montagem 2 2 3 3 2Aisin Seiki produz 850 variedades de colches, que se distinguem pelo tamanho, firmeza,cobrindo tecido, teste padro acolchoado, e borda trim. Os clientes podem encomendar qualquer um dosestes em uma loja de varejo e t-la entregue a suas casas em trs dias, ainda Aisinmantm um inventrio na fbrica igual a apenas 1,5 dias de demanda. Ser capaz defaz-lo, Aisin fez milhares de mudanas nas atividades de trabalho individuais, noconexes entre clientes e fornecedores de bens e servios intermdios,e para as linhas de produo global. Esta tabela capta quo dramtica os resultados deessas mudanas tm sido.colches, reduzindo assim a taxa de defeito por90%. (Veja o quadro "On-Demand Produo daa Aisin Mattress Factory. ")Para fazer alteraes, as pessoas so esperadas para apresentara lgica explcita das hipteses. Vamosolhar para o que isso pode envolver. Hajime Ohba, geralgerente da Toyota Supplier Support Center,estava visitando uma fbrica em que um dos TSSC deconsultores estava levando uma formao e aperfeioamentoactividade (para uma descrio da funo doCentros de promoo do Sistema Toyota de Produo,veja o quadro "Compromisso da Toyota para Learning").O consultor estava ajudando empregados da fbricae seu supervisor reduzir a produoprazo de execuo de uma linha particular, e Ohbaestava l para avaliar o progresso do grupo.Os membros do grupo comeou sua apresentao pordescrevendo os passos pelos quais seu produto eracriado -delineating todos os problemas que identificouquando eles tinham estudado pela primeira vez o processo paramudando ao longo de uma mquina de fazer uma partepara fazer outro, e explicar o especficomudanas que haviam feito em resposta a cada um dosproblemas. Eles concluiu dizendo "Quando ns,iniciado, a passagem necessrio 15 minutos. Nsestvamos esperando para reduzir esse em dois teros - paraalcanar uma transio de cinco minutos - para que nspoderia reduzir o tamanho dos lotes em dois teros. Porquedas modificaes que fizemos, conseguimosum tempo de troca de sete minutos e meio - umreduo de um meio ".Aps sua apresentao, Ohba perguntou por que oos membros do grupo no tinha conseguido cinco minutosmeta que havia estabelecido originalmente. Eles eram umapouco surpreendido. Afinal, eles tinham reduzido achangeover tempo em 50%, mas a pergunta de Ohbasugeriu que ele tinha visto oportunidades para aindamaior melhoria que eles tinham perdido. Elesexplicaes oferecidas tm a ver com mquinacomplexidade, dificuldade tcnica e equipamentocustos de atualizao. Ohba respondeu a estas respostascom ainda mais perguntas, cada um destinado a empurraros consultores ea fbrica de articular pessoase desafiar seus pressupostos mais bsicossobre o que pode e no pode ser alterada - premissasque ambas guiadas e restringida amaneira que tinha resolvido os seus problemas. Eram elescerteza quatro parafusos eram necessrias? Pode opassagem ser realizada com dois? Forameles certeza de que todas as medidas que includo nopassagem eram necessrios? Pode algum ser combinadosou eliminado? Ao perguntar por que eles no tinhamatingido a meta de cinco minutos, Ohba no estava sugerindoque a equipe tinha falhado. Em vez disso, ele foitentando lev-los a perceber que eles no tinhamharvard business review setembro-outubro de 1999 103decodificar o DNA do Sistema Toyota de ProduoTodas as organizaes que estudamos que so gerenciadosde acordo com o Sistema de Produo Toyota compartilhar uma crena geral de que as pessoas so o mais importanteativo corporativo e que os investimentos em seu conhecimentoe habilidades so necessrias para construir a competitividade. Isso por que a essas organizaes todos os gestores so esperados paraser capaz de fazer os trabalhos de todos eles supervisionam e tambmpara ensinar os seus trabalhadores como resolver problemas de acordo com ao mtodo cientfico. O modelo de liderana aplica-semuito para o primeiro nvel "lder da equipa" supervisores como fazpara aqueles que esto no topo da organizao. Dessa forma,todos em aes da Toyota no desenvolvimento do ser humanorecursos. Com efeito, existe um caminho para a cascataensino, que comea com o gerente da fbrica, queoferece treinamento para cada funcionrio.Para reforar o processo de aprendizagem e aperfeioamento,cada planta e principais unidades de negcio do Grupo Toyotaemprega um nmero de Sistema Toyota de Produoconsultores cuja principal responsabilidade ajudar sniorgestores de mover suas organizaes em direo ao ideal.Estes "aluno-lder-professores" faz-lo atravs da identificao sempreproblemas e pelo ensino mais sutil e difcilas pessoas a resolver problemas cientificamente.Muitos destes indivduos tm recebido intensivatreinamento em Consultoria Gesto de Operaes da ToyotaDiviso. OMCD foi estabelecido no Japo como uma conseqnciados esforos por Taiichi Ohno- um dos arquitetos originais deO Toyota System- de produo para desenvolver e difundir asistema em toda a Toyota ea sua suppliers.Many deOfficers- topo da Toyota, incluindo Toyota Motor de novopresidente, Fujio CHO- afiaram suas habilidades dentro OMCD.Durante o seu mandato OMCD, que pode se estender por um perodode anos, os funcionrios da Toyota esto aliviados de toda a linharesponsabilidades e em vez disso so acusados de lderatividades de melhoria e de formao nas plantas da Toyotae seus fornecedores. Ao apoiar todas fbrica da Toyota eoperaes logsticas, desta forma, OMCD serve como treinamentocentro, a construo de conhecimentos dos seus consultores, dando-lhesoportunidades para resolver muitos problemas difceis e ensinaros outros a fazer o mesmo.Em 1992, fundou a Toyota Fornecedor Suporte ToyotaCenter (TSSC) nos Estados Unidos para fornecer NorteAs empresas americanas com formao na ToyotaProduo System.Modeled em OMCD, TSSC deuoficinas para mais de 140 empresas e diretaassistncia a 80. Embora a maioria destas empresas so

associaes.

Mas

leva.

envolvidos.

Ele estava envolvido

Eles so

problema.

Em

ocorrncias.

ser reduzida.

Claro,

que possvel.

Naqueles

processo.

lojas.

No entanto,superior.

recursos.

planejado.

e

problema.

envolvidos.

do que o outro.

custo.

Paraesforos.

Como

Em

Ao fazer caos.