ÍNDICE

HEIJUNKA – Nivelar a Carga de Trabalho – Introdução.................................................2

Nivelamento da Produção e dos Planos – Conceito........................................................4

Estudo de Caso – Fabricação Motores............................................................................5

Nivelamento do Plano de Produção – Papel do Estoque..............................................10

“Produção Contra-Pedido” – Nivelamento da Produção................................................11

Nivelamento da Produção em Operações de Serviços..................................................14

Unindo o Nivelamento e o Fluxo....................................................................................16

Conclusão......................................................................................................................17

Bibliografia.....................................................................................................................18

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HEIJUNKA – Nivelar a Carga de Trabalho – Introdução

Em geral, quando você tenta aplicar o Sistema Toyota de Produção, a primeira coisa

que tem que fazer é equilibrar ou nivelar a produção. E isso é responsabilidade do

pessoal do controle de produção ou da administração da produção. O nivelamento do

plano de produção pode exigir algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e

você terá que pedir para o cliente esperar um pouco. Quando o nível de produção

torna-se mais ou menos o mesmo ou constante durante um mês, você consegue

aplicar sistema puxado e equilibra a linha de montagem. Mas se os níveis de produção

- a quantidade produzida – varia de um dia para o outro, não há sentido em tentar

aplicar esses sistemas, pois você não pode estabelecer um trabalho padronizado sob

tais circunstâncias.

-Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation

Seguindo a liderança da DELL COMPUTER e de outras empresas de sucesso, muitas

empresas dos Estados Unidos estão ansiosas para ter um modelo de produção de

fabricação–por-pedido. Elas querem produzir apenas o que e quando os clientes

desejam – a essência da solução enxuta. Infelizmente, os clientes não são previsíveis e

os pedidos reais variam significativamente de semana para semana, de mês para mês.

Se fabricarmos o produto quando ele é solicitado, poderemos produzir grandes

quantidades em uma semana, pagando horas extras e estressando os funcionários e o

equipamento, mas, se os pedidos forem poucos na semana seguinte, seu pessoal terá

pouca coisa para fazer e seu equipamento estará sendo subutilizado. Você também

não saberá o quanto encomendar de seus fornecedores, de forma que terá que estocar

a maior quantidade possível de cada item que os clientes podem solicitar. É impossível

dirigir uma operação enxuta desse modo. Um modelo restrito de fabricação-por-pedido

cria pilhas de estoque, problemas ocultos e, basicamente menor qualidade – e, no fim,

é provável que os lead times aumentem porque a fábrica torna-se desorganizada e

caótica. A Toyota descobriu que criar uma operação mais enxuta e decididamente

prover os clientes com melhor atendimento e qualidade nivelando o plano de produção

e nem sempre produzindo por pedido.

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Os administradores e funcionários da Toyota usam o termo japonês muda quando

falam sobre perdas, e a eliminação de muda é o foco da maioria dos esforços para

fabricação enxuta. Mais dois outros M’s são também importantes para o trabalho

enxuto, e todos encaixam-se como um sistema. Na verdade, o foco exclusivo em

somente oito tipos de perdas (muda) pode realmente prejudicar a produtividade das

pessoas e o sistema de produção. Os três M’s são:

Muda – nenhuma agregação de valor. O “M” mais conhecido inclui os oito tipos

de perdas. Tratam-se de atividades supérfluas que aumentam os lead times,

causam movimentos extras para obter peças ou ferramentas, criam excesso de

inventários/estoques ou resultam em alguma forma de espera.

Muri – sobrecarga de pessoas ou equipamento. Em alguns aspectos, este “M”

encontra-se na extremidade oposta à do muda. Muri significa colocar uma

máquina ou uma pessoa além de seus limites naturais. A sobrecarga de

pessoas resulta em problemas de segurança e de qualidade. A sobrecarga do

equipamento causa interrupções e defeitos.

Mura – desnivelamento. Pode ser visto como a resolução dos outros dois “M’s”.

Em sistemas de produção normais, às vezes há mais trabalho do que as

pessoas ou máquinas podem realizar e outras vezes há falta de trabalho. O

desnivelamento resulta de um programa de produção irregular ou de volumes de

produção flutuante devido a problemas internos, como paralisações, falta de

peças ou defeitos. Muda é resultado de Mura. O desnivelamento de produção

significa que será necessários ter à mão o equipamento, os materiais e as

pessoas para o mais alto nível de produção – mesmo se as exigências normais

forem muito menores.

Segundo autor (Jeffrey K. Liker p. 124), se temos um plano de produção que flutue

muito e um processo de produção que não seja muito equilibrado ou confiável e

decidimos aplicar o pensamento enxuto concentrando-se somente na “eliminação de

muda” de nosso sistema de produção, começaremos reduzindo estoque em nosso

sistema. Então, verifica o nível de trabalho e reduz o número de pessoas do sistema. Aí

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organiza melhor o local de trabalho para eliminar movimentos inúteis. Finalmente, se

afasta e deixa o sistema funcionar. O que veremos é o afundamento do sistema devido

aos altos e baixos da demanda dos clientes, o que força as pessoas e o equipamento a

trabalhar mais do que conseguem de maneira eficiente! Quando o trabalho começa a

fluir de uma forma de uma peça por vez nos centros de trabalho, sem estoques, o ritmo

e a combinação de produtos vão andar aos trancos por todo lugar. A única coisa que

conseguimos é um errático fluxo unitário de peças. Os funcionários ficaram

sobrecarregados. O equipamento estragará ainda mais do que antes. Faltarão peças.

Então concluiremos: “a produção enxuta não funciona aqui”.

É interessante notar que o foco em muda é a abordagem mais comum para a

implementação de ferramentas enxutas, pois é fácil identificar e eliminar perdas. Mas o

que muitas empresas não conseguem alcançar é o processo mais difícil de estabilizar o

sistema e criar “uniformidade” – um verdadeiro fluxo de trabalho enxuto equilibrado,

esse é o conceito de heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de trabalho. Talvez

seja o princípio mais contra-intuitivo do modelo Toyota. Atingir nivelamento da

produção é fundamental para a eliminação de mura, que, por sua vez, é fundamental

para a eliminação de muri e muda.

Começar e parar, superutilização e subutilização constituem um problema porque não

levam a qualidade, à padronização do trabalho, à produtividade ou à melhoria contínua.

Nivelamento da produção e dos Planos – Conceito

Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação (mix) de produtos.

Não fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos clientes, o que pode

subir e descer drasticamente, mas toma o volume total de pedidos em um período e

nivela-os para que a mesma quantidade e combinação sejam produzidas a cada dia. A

abordagem do Sistema Toyota de Produção desde o começo foi manter os lotes

pequenos e produzir o que o cliente (interno ou externo) deseja. Em um verdadeiro

fluxo unitário de peças, podemos construir os produtos A e B na real seqüência de

produção dos pedidos dos clientes (por exemplo: A, A, B, B, B, A, B...). O problema de

produzir de acordo com uma seqüência de produção real é que isso faz com que se

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fabriquem peças irregularmente. Portanto, se os pedidos da segunda-feira são duas

vezes os da terça-feira, será preciso pagar hora extra aos funcionários na segunda e

dispensá-los mais cedo na terça. Para uniformizar essa situação, tomamos a demanda

real do cliente, determinamos o padrão de volumes e de combinações e fazemos um

plano nivelado todos os dias. Por exemplo, você sabe que está produzindo cinco A’s

para cinco B’s. Pode então criar uma seqüência de produção nivelada de ABABAB.

Isso é chamado de produção nivelada de modelo misto, pois você está misturando a

produção, mas também nivelando a demanda do cliente em uma seqüência previsível,

o que distribui os diferentes tipos de produtos e nivela o volume.

Estudo de Caso – Fabricação Motores

A figura mostra um exemplo de um plano desnivelado de uma planta que fabrica

pequenos motores de máquinas de cortar grama (baseado em um caso real).

Nesse caso, uma linha de produção produz três tamanhos de motores – pequeno,

médio e grande. Os motores médios são os mais vendidos, por isso são produzidos no

início da semana – de segunda até parte da quarta-feira. Então acontece uma troca

(setup) no equipamento para a fabricação de motores pequenos – o que leva várias

horas -, os quais são produzidos desde a quarta-feira até a sexta de manhã.

Finalmente, os motores grandes – em menor demanda – são fabricados na sexta-feira

à tarde. Há quatro coisas equivocadas nesse plano desnivelado:

i. O cliente geralmente não compra produtos de modo previsível. O cliente está

comprando motores médios e grandes durante a semana. Desta forma, se o

cliente inesperadamente decidir comprar um número extraordinariamente grande

dos motores maiores no início da semana, a fábrica terá problemas. Pode-se

contornar essa situação mantendo-se um grande estoque de todos os tipos de

motores, mas isso leva a um alto custo de estoque, com todos os custos

concomitantes.

ii. Existe o risco de não vender os produtos. Se a fábrica não vender todos os

motores médios produzidos de segunda a quarta, terá que mantê-lo em estoque.

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iii. O uso de recursos não é equilibrado. É muito provável que haja diferentes

exigências da mão-de-obra para esses motores de diferentes tamanhos, com os

motores maiores tomando a maior parte do tempo de trabalho. Desta maneira, a

fábrica precisa de uma quantidade média de trabalho no início da semana,

menos trabalho no meio da semana e muito trabalho no final da semana. Há

potencialmente muito muda e mura.

iv. Colocação de uma demanda desnivelada nos processos. Talvez esse seja o

problema mais sério. Como a fábrica está comprando diferentes peças para os

três tipos de motores, pedirá aos fornecedores que enviem certas peças de

segunda a quarta e outros no resto da semana. A experiência nos diz que a

demanda do cliente sempre muda e que a fábrica de motores será incapaz de

cumprir o plano. É muito provável que haja algumas grandes mudanças/trocas

nas combinações do processo – por exemplo, um pedido urgente e inesperado

de motores grandes e a necessidade de se concentrar nesse produto durante

toda a semana. O fornecedor precisará estar preparado para o pior e, no

mínimo, terá que manter todas as peças para os três tipos de motores em

quantidade suficiente para uma semana. E algo chamado de “efeito chicote”

multiplicará esse comportamento na cadeia de suprimentos. Pense na pequena

força da sua mão criando uma enorme força destrutiva na extremidade do

chicote. De forma parecida, uma pequena mudança no plano da fábrica de

motores resultará em bancos cada vez maiores de estoque em cada estágio da

cadeia de suprimentos à medida que nos afastamos do cliente final.

Em um modelo de processamento por lotes, a meta é atingir economia de escalas para

cada peça individual do equipamento. A troca de ferramentas para alterar a fabricação

dos produtos A e B parece causar perdas, pois não há produção durante a troca das

máquinas. Também é necessário pagar o operador enquanto o equipamento está

sendo modificado. A solução lógica então é produzir grandes lotes do produto A antes

de converter o equipamento para fabricar o produto B. Mas essa abordagem não

permite o uso de heijunka.

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Figura 1: Modelo de produção por lotes.

No caso dos motores, a planta fez uma análise cuidadosa e descobriu que o longo

tempo de troca (setup) da linha desvia-se ao movimento de colocação e de retirada de

peças e ferramentas do motor maior e ao movimento de colocação e de retirada de

novas peças e ferramentas para fabricar o motor menor. Também havia paletes de

diferentes tamanhos para cada motor. A solução foi levar uma pequena quantidade de

todas as peças em carrinhos até o operador na linha. As ferramentas necessárias para

os três motores foram montadas na linha de produção. Também foi necessário criar um

palete flexível que pudesse sustentar motores de qualquer tamanho. Isso eliminou

completamente a troca de equipamento (setup), permitindo que a fábrica construísse

os motores em qualquer ordem que quisesse em uma linha de montagem de modelo

misto. Tornou-se possível fazer uma seqüência (nível) repetida dos três tamanhos de

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motores, de modo que se adequasse à combinação de peças solicitadas pelo cliente,

conforme figura. Quatro benefícios decorrem do nivelamento do plano de produção:

i. Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja quando ele deseja. Isso reduziu

o estoque da planta e os problemas relacionados.

ii. Redução do risco de não vender os produtos. Se a planta fabrica somente o que

o cliente solicita, não precisa se preocupar em cortar os custos de possuir e

armazenar estoque.

iii. Uso balanceamento de mão-de-obra e de máquinas. A planta pode criar um

trabalho padronizado e nivelar a produção levando em conta que alguns motores

exigem menos trabalho do que outros. Desde que um motor grande, que exige

trabalho extra, não seja seguido de um outro motor grande, os funcionários

conseguem dar conta das tarefas. Se a planta levar isso em consideração e

mantiver o nível do plano de produção, poderá ter uma carga de trabalho flexível

e balanceamento ao longo do dia.

iv. Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta. Se

a planta utilizar um sistema just-in-time para os processos e se os fornecedores

fizerem várias entregas em um dia, estes terão um conjunto nivelado e estável

de pedidos. Isso lhes permitirá reduzir o estoque e repassar alguns descontos

para o cliente, de forma que todos poderão usufruir os benefícios do

nivelamento.

Nada disso teria sido possível se a planta não tivesse encontrado um jeito de eliminar o

tempo de preparação das máquinas (setup).

Embora possa não parecer realista a possibilidade de fazer isso em qualquer

circunstância, há várias décadas Shigeo Shingo provou, em seus estudos sobre o

tempo, que isso era exatamente o que deveria ser feito. Shingo não era funcionário da

Toyota, mas trabalhava de forma muito próxima a ela. Era um engenheiro industrial

meticuloso que prestava atenção em cada micro-movimento dos funcionários. Ao estilo

da Toyota, ele analisou cuidadosamente o processo de preparar o funcionário de

grandes prensas e descobriu que a maior parte do trabalho enquadrava-se em duas

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categorias: ou era muda, ou era algo que poderia ser feito enquanto a prensa estava

produzindo peças. Chamou a segunda categoria de “preparação externa” (setup

externo), em oposição à “preparação interna” (setup interno), que era o trabalho que

devia ser feito enquanto a prensa estava parada.

Figura 2: Produção Nivelada.

Na produção em massa tradicional, a primeira coisa que as equipes de troca de

equipamento para a produção de um outro modelo faziam era parar a prensa. Shingo

tentou descobrir quanto trabalho de preparação poderia ser feito enquanto a prensa

ainda estava funcionando. Organizou o local de trabalho de um operador para este

propósito e realizou outros aperfeiçoamentos técnicos até que não houvesse nenhuma

tarefa de preparação que o operador pudesse fazer enquanto a prensa ainda

funcionava. Pegar o próximo molde a as ferramentas, pré-aquecer o molde e coloca-lo

ao lado da prensa eram preparações externas que poderiam ser feitas enquanto a

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prensa estava produzindo peças. Quando a prensa finalmente desligava, tudo o que

ainda havia para fazer basicamente resumia-se a trocar os moldes e ligar a máquina

novamente. Surpreendentemente, descobriu-se que essas prensas de centenas de

toneladas, que antes levavam horas para serem adaptadas para a fabricação de

diferentes produtos, podiam ser preparadas em minutos. Pense na equipe dos boxes

em uma competição automobilística, que rapidamente faz o serviço necessário e

manda o carro de volta para a pista muitas vezes em menos de um minuto.

Nivelamento do Plano de Produção – Papel do Estoque

O nivelamento do plano de produção apresenta grandes benefícios em todo o fluxo de

valor, incluindo a possibilidade de planejar cada detalhe da produção meticulosamente

e a padronização de práticas de trabalho. Se visitarmos uma planta da Toyota ou de

um de seus fornecedores, verá com que esmero o plano é nivelado. Os melhores

fornecedores da Toyota também trabalham com a suposição de que a demanda pelas

peças que fabricam será equilibrada. Isso é um risco, pois não manter estoques de

produtos acabados significa expor-se totalmente a qualquer variação no volume e na

combinação de produtos pedidos pelo cliente. Mas eles podem fazer isso e ainda

dormir à noite porque a Toyota é um cliente muito confiável que nivela seu plano de

produção.

Por exemplo, Trim Masters é um fornecedor americano de Georgetown, Kentucky, que

fabrica assentos para o Camry e o Avalon que são fabricados lá. A Trim Masters

produz e entregas assentos just-in-time, com base em uma transmissão de rádio da

planta da Toyota, que pede um assento por vez. Desde o momento em que os pedidos

são feitos, Trim Masters tem três horas para produzi-los, coloca-los no caminhão em

seqüência e entrega-los na planta da Toyota, de modo que eles apareçam na linha de

montagem na ordem exata necessária para a produção. A Trim Masters faz pedidos de

peças just-in-time para seus fornecedores e mantém muito pouco estoque, o qual é

girado 128 vezes por mês. Os Avalons e os Camrys têm assentos diferentes que

exigem partes diferentes, e a Trim Masters não tem nenhuma certeza sobre se a

Toyota fará as combinações de Avalons e Camrys que planeja. Se ocorrer uma alta

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súbita na produção de Avalon, TM ficará sem peças e terá que pagar pela entrega

emergencial das peças que faltarem. Isso é um acontecimento de rotina entre as

indústrias de automóvel americanas, que oferecem um bom meio de vida para o

motorista de caminhão e pilotos de helicóptero que fazem fretes urgentes por altos

preços. Isso de vez em quando acontece com a Toyota, mas de modo geral ela

mantém cuidadosamente um plano nivelado e fabrica o que diz que vai fabricar.

A maioria dos fornecedores não é como a Trim Masters e deve satisfazer os clientes,

cuja demanda flutua significativamente. Nesses casos, os especialistas em Sistema

Toyota de Produção muitas vezes recomendarão manter pelo menos um pequeno

estoque de produtos acabados. Isso parece contradizer o pensamento enxuto.

Teoricamente, a solução mais enxuta é produzir sob encomenda e enviar somente o

que o cliente deseja. (Se tiver que manter um estoque, o recomendado e manter

estoques de matéria-prima.) Mas esse raciocínio não leva em consideração a

importância do nivelamento da produção. Um pequeno estoque de produtos prontos

muitas vezes é necessário para proteger o plano de produção nivelado de um

fornecedor contra desorganização causada por súbitos aumentos de demanda. Pode

parecer uma perda, mas, vivendo com a perda de um estoque de alguns produtos

acabados, você pode eliminar muito mais perda em todo o seu processo de produção e

em sua cadeia de suprimentos, se mantiver seu nível de produção.

Essa é a razão pela qual as empresas que aplicam o Sistema Toyota de Produção com

sucesso quase sempre programam sua produção com uma combinação de fabricação

por pedido e manutenção de um nível predeterminado de estoque de produtos

acabados.

“Produção Contra-pedido” – Nivelamento da Produção

A citação de Cho na introdução sugere que os clientes podem ter que esperar um

pouco mais se quiserem um veículo construído especialmente para eles. Ele não está

disposto sacrificar benefícios de qualidade e de eficiência do nivelamento da produção

em nome da “produção contra-pedidos”. Contudo, outros fabricantes de automóveis

desenvolveram sistemas de fabricação de acordo com os pedidos, potencialmente

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dando-lhe vantagem competitiva. Uma das soluções convencionais da produção por

pedido é manter um grande estoque de veículos prontos em grandes revendedores por

todo o país e trocar veículos entre os negociantes para atender aos pedidos dos

clientes.

Então a Toyota fica satisfeita em pedir aos clientes que esperem enquanto pode obter

de um concorrente exatamente o tipo do carro que desejam? Em resposta a esse

desafio, a Toyota desenvolveu uma solução que lhe permitirá nivelar o plano de

produção e, ao mesmo tempo, produzir contra-pedido. Ela nunca fica satisfeita com um

“ou isso/ou aquilo”. Alan Cabito, vice-presidente do grupo da Toyota Motor Sales,

explicou (citação p. 130):

O sistema da Toyota não é um sistema de produção contra-pedido. É um sistema de

“mudança contra-pedido”. E a grande diferença é que temos carros de linha que

passam por mudanças em suas especificações. Sempre fizemos isso. Mas estamos

implementando uma grande melhoria. Pegamos um carro da linha de montagem,

qualquer um, e o modificamos. E obviamente há orientações quanto às mudanças que

podem ser feitas em um dia, de forma que sistematicamente mantemos a disposição as

peças necessárias para realiza-la.

Tudo isso é feito dentro do plano nivelado criado com vários meses de antecedência.

Cabito explicou melhor a realidade da linha de produção de modelo misto (citação p.

130):

Você poderia ter uma carroceria única de caminhonete, um caminhão e depois um

outro caminhão, de maneira que a caminhonete seria sempre o terceiro veículo a ser

produzido. Isso não vai mudar. Você pode mudar a cor, que não é só a tinta, é o interior

do carro e tudo mais. Você pode combinar os espelhos, etc. Há muita complexidade na

mudança de cor – você tem que mudar virtualmente todos os acessórios. E o modo

como isso e administrado depende de quantas mudanças podem ocorrer. Haverá um

limite para o número de Siennas verdes com interior em couro que poderemos fabricar

no mesmo dia.

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Como sempre, a Toyota fez experiências com a produção contra-pedidos com um carro

verdadeiro – o Solara, uma versão cupê esporte de um Camry – em sua planta do

Canadá. Trata-se de um volume relativamente baixo. Para o Solara, a empresa

consegui 100% de “mudança contra-pedidos”. Para o caminhão Tacoma, para o qual

existe uma série de combinações do motor, chegou-se à cerca de 80% das “mudanças

contra-pedidos” solicitadas por negociantes que atendiam aos pedidos de seus

clientes. Cabito ofereceu uma perspectiva em termos de vendas quanto à forma como

isso funciona (citação p.130):

Fazemos um único pedido mensal três vezes. Fazemos o pedido com quatro, três e

dois meses de antecedência. Durante esse tempo, todos os componentes e

fornecedores são mobilizados. Para a produção de Julho, o último pedido será feito em

Maio. Assim, seu pedido já está lá com sessenta dias de antecedência. Então, toda

semana, podemos mudar o pedido nas plantas dos Estados Unidos. Toda semana,

podemos modificar qualquer coisa que ainda não está pronta, exceto o tipo básico da

carroceria.

O importante aí é que a cultura da Toyota não permite que seus administradores e

engenheiros concluam que “isso não pode ser feito”. O rígido princípio do nivelamento

da produção não se mantém rígido por muito tempo. Por outro lado, não é

simplesmente abandonado por causa de uma nova tendência, como a da produção

contra-pedido. A questão é: como podemos acomodar o desejo do cliente de ter

opções e de obter o carro rapidamente sem comprometer a integridade do sistema de

produção? No verdadeiro estilo de solução de problema no Modelo Toyota, os

engenheiros estudaram cuidadosamente a situação, fizeram experimentos na fábrica e

implementaram um novo sistema.

Nivelamento da Produção em Operações de Serviços

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O nivelamento de um plano de trabalho é mais fácil em um processo de fabricação de

grandes volumes do que em ambientes de serviços em que tipicamente há menor

volume de trabalho. Como nivelamos os planos em uma operação de serviços onde os

funcionários agem em resposta aos clientes e os prazos variam amplamente de um

caso para outro? As soluções são semelhantes às dos ambientes de fabricação:

i. Colocar a demanda do cliente em um plano nivelado. Isso é mais comum nas

operações de serviço do que podemos imaginar. Por que médicos e dentistas

agendam procedimento e precisamos adequar-nos aos seus horários? É porque

assim eles conseguem nivelar a carga de trabalho e ter um fluxo de renda

constante.

ii. Estabelecer tempos padronizados para a realização de diferentes tipos de

serviços. Novamente, a área médica é instrutiva. Embora todos tenhamos

necessidades médicas um pouco diferentes, os médicos e os dentistas

conseguiram estabelecer tempos padronizados para diferentes tipos de

procedimento – e ainda separam os diagnósticos dos procedimentos. Nós os

consultamos, eles nos dão um diagnóstico, e, então, na maioria dos casos, eles

podem prever o tempo que será necessário para o seu procedimento.

A Toyota tem conseguido nivelar efetivamente seu plano para o desenvolvimento de

produtos, embora os leads times sejam meses ou mesmo anos. Na maior parte dos

casos, a Toyota faz pequenas atualizações em um veículo a cada dois anos,

acrescentando características e mudando o estilo, e cria um novo design do veículo a

cada quatro ou cinco anos. O desenvolvimento de produtos da Toyota funciona de

acordo com uma matriz, onde as linhas são os diferentes veículos – Camry, Sienna,

Tundra – e as colunas são os anos. Elas definem quando cada automóvel será

renovado e quando passará por uma grande alteração de design/projeto. A empresa

intencionalmente nivela o plano de forma que, todos os anos, uma porcentagem fixa

dos veículos esteja tendo seu design/projeto retrabalhado.

O planejamento de quando os veículos terão alterações de design/projeto seria fútil se

os leads times exigidos para realmente criar e desenvolver um automóvel fossem

imprevisíveis. É ai que a Toyota tem uma grande vantagem em relação a alguns de

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seus concorrentes. Enquanto algumas indústrias automotivas permitem que o início da

produção se afaste meses ou mesmo um ano do previsto, a Toyota é como um relógio.

Os grandes desenvolvimentos são feitos com virtualmente 100% de precisão. Deste

modo, o plano nivelado torna-se realidade.

A Toyota também descobriu que existe uma cadência para as exigências de carga de

trabalho ao longo do desenvolvimento do projeto: a carga de trabalho é relativamente

leve no estágio de conceito, aumenta à medida que passa para detalhes de

design/projeto e diminui de novo no período de lançamento. Contrabalançando

diferentes projetos de veículos, a empresa sabe quando um deles está em seu pico de

atividade e outros estão no período mais leve e assim pode designar o número de

engenheiros para os produtos conforme necessidade. Também pode flexibilizar o

número de pessoas necessárias, trazendo emprestados engenheiros de empresas

afiliadas (fornecedores e outras divisões da Toyota Auto Body). Estes podem participar

de projetos quando necessário e depois voltar para suas empresas de origem, o que

possibilita um sistema extremamente flexível e requer um número mínimo de

funcionários em tempo integral. Esse é o resultado de um outro princípio do Modelo

Toyota, especialmente a padronização. A Toyota padronizou o sistema de

desenvolvimento de produtos e o próprio projeto de produtos a ponto de os

engenheiros de fora poderem entrar e sair uniformemente dos projetos de design, pois

possuem um conjunto de habilidades padronizadas semelhantes às dos engenheiros

da Toyota e os anos de experiência trabalhando no sistema Toyota.

Em resumo, é possível nivelar o cronograma em operações de serviços. Mas há

algumas exigências básicas. Devemos seguir todos os outros princípios de processo

do Modelo Toyota – fluxo, sistema de puxar, padronização e até a administração visual

– para controlar os tempos de produção. A padronização é fundamental para controlar

os tempos e também para colocar e retirar pessoas dos projetos a fim de acompanhar

os picos de carga de trabalho. Também devem-se desenvolver parcerias estáveis com

outras empresas habilitadas e confiáveis.

Unindo o Nivelamento e o Fluxo

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Toda empresa gostaria de ter um volume de produção consistente ao longo do tempo

para ter uma carga de trabalho também sistemática e previsível. Isso é fácil em termos

de conceito. Mas se seu departamento de vendas não se comporta como a Toyota,

cooperando para evitar picos de demanda, o que fazer?

O especialista em Sistema Toyota de Produção poderá sugerir que um fabricante

retenha um certo estoque de produtos acabados e produza em um ritmo nivelado para

repor o que foi retirado pelo cliente em um sistema puxado. O fabricante protesta: “mas

temos 15.000 tipos de peças!”. O especialista diz: “tente um número menor de peças

com grande demanda, talvez sazonal, fabrique essas quando tiver menos pedido e as

mantenha em estoque”. Ou seja, use uma combinação de produção para estoque e

produção por pedido. Isso parece razoável para o fabricante. Mas aí vem a parte difícil.

O especialista em Sistema Toyota de Produção diz para fazer trocas/preparações

freqüentes para nivelar a combinação de produtos fabricados todos os dias. A maioria

das indústrias torce o nariz. Afinal, é tão conveniente produzir em lotes, fazendo o

produto “A” durante algum tempo, reorganizando o equipamento, fazendo então o

produto “B” por um certo período e assim por diante. A troca rápida do equipamento

não parece ser possível até que um especialista lhes mostre como podem fazer em

cinco minutos uma preparação de três horas. Mesmo estão, é difícil para muitos

fabricantes manter a disciplina da troca rápida. E a raiz do problema pode ser as

estratégias de promoção de vendas que contribuem para uma demanda desequilibrada

por parte dos clientes. As empresas enxutas mais sofisticadas começam a mudar suas

políticas de vendas para manter uma demanda nivelada. Isso exige um profundo

comprometimento da alta administração da empresa, mas essas organizações

rapidamente descobrem que os enormes benefícios do nivelamento da produção fazem

dele um investimento que vale a pena.

Conclusão

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Para alcançar os benefícios enxutos do fluxo contínuo, precisamos do princípio do

nivelamento da carga de trabalho (heijunka). A eliminação de muda é somente um

terço da implementação do fluxo.

A eliminação de muri e a uniformização de mura são igualmente importantes. O

Princípio do nivelamento concentra-se em muri e em mura, nivelando o volume e as

combinações do produto e, o que é mais importante, nivelando a demanda de seus

funcionários, equipamento e fornecedores. O trabalho padronizado é muito mais fácil,

mais barato e mais rápido de administrar. Tornando-se cada vez mais fácil perceber as

perdas com defeitos ou falta de peças. Sem o nivelamento, as perdas naturalmente

aumentam à medida que as pessoas e o equipamento são levados a trabalhar como

loucos e de repente parar e esperar. O trabalho de acordo com um plano nivelado

aplica-se a todas as áreas da Toyota, incluindo vendas. Todos na organização

trabalham juntos para realiza-los.

Taiichi Ohno (citação p.124):

A lenta – mas mais coerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável

do que a lebre veloz que corre na frente e pára de vez em quando para cochilar. O

Sistema Toyota de Produção só pode funcionar quando todos os funcionários se

tornarem tartarugas. (Ohno, 1988).

Bibliografia

17

O Modelo Toyota, 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo,

Jeffrey K. Liker, 2005.

18