""MANUAL DE APLICA~AD

Chatterjee, S. - Estrategias a Provade Falhas*Davila, Epstein & Shelton -Fazendo a Inova<;aoFuncionar*Farris, Bendle, Pfeifer &Reibstein - Metricas de MarketingGupta & Lehmann - GerenciandoClientes como InvestimentosHart, S. - 0 Capitalismo naEncruzilhadaHrebiniak, L. G. - Fazendo aEstrategia FuncionarHuntsman, J.M. - Os VencedoresJogam Limpo*Kotler & Lee - Marketing no SetorPublicoMahajan & Banga - A Solu<;aodos 86%Marcus, A A - Grandes VencedOl'ese Grandes PerdedoresMittelstaedt Jr., R. E. - Seu Pr6ximoErro sera Fatal?Ohmae, K. - 0 Novo Palco daEconomia GlobalPandya & Shell- Lideran<;aDuradoura*Porras, Emery e Thompson -Sucesso Feito para DurarPrahalad, C. K. - A Riqueza na Baseda PirimideRubinfeld & Hemingway - Feitopara CrescerShane, S. A - Sobre Solo FertilShenkar, O. - 0 Seculo da ChinaStallkamp, T. - Score! UmJeitoMelhor de Fazer Neg6ciosWind, Crook & Gunther - A For<;ados Modelos Mentais

*Livros em produfao no momento daimpressao desta obra, mas que rnuito embreve estarao a disposifao dos leitores emlingua portuguesa.

o MODELOTOYOTA ..•MANUAL DE APLICA~AO

Dr. Jeffrey K. Liker e professor de Engenharia Industrial e de Produc;ao e diretor do japan Technology Ma-nagement Program da Universidade de Michigan. E autor do best-seller internacional 0 Modelo Toyota: 14princfpios de gestdo do maiorJabricante do mundo, McGraw Hill, 2004 (ganhador do Premio Shingo 2004 edo Premio Livro do Ano 2005 do Institute of Industrial Engineering). Anteriormente, editou Becoming Lean:Experiences qf U.S. Manlf!acturers (Productivity Press, 1997), vencedor do Premio Shingo 1998 (por exce-lencia em pesquisa em manufatura). Tambem ganhou premios Shingo por suas pesquisas em 1995, 1996e 1997. Outros livros de j. Liker incluem Engineered in Japan (Oxford University Press, 1995); ConcurrentEngineering !Jfeetiveness: integrating product development across organizations (Hanser-Gardner, 1997); eRemade in America: transplanting and trang-orming Japanese manlf!acturing methods (Oxford UniversityPress, 1999). Seu livro mais recente, em co-autoria com james Morgan, eHigh Performance Product Develop-ment: how Toyota integrates people, process and technology to create lean product development system (Pro-ductivity Press). Liker atua como conferencista, palestrante para executivos e consultor enxuto, de formaindependente ou atraves da empresa de que e co-fundador - a Optiprise, Inc. Entre seus clientes recentes,estao a DaimlerChrysler, Metalsa, Danfoss, Rio Tinto Mining, Caterpillar Asia Pacific, Benteler Automotive,Amcor, Federal Mogul, PPG Industries, johnson Controls, Tenneco Automotive, Framatome Technologies,Northtrop Grumman Ship Systems, jacksonville Naval Air Depot, Forc;aMrea dos Estados Unidos e Ports-mouth Naval Ship Yard.

David Meier aprendeu 0 Sistema Toyota de Produc;ao (STP) como urn dos primeiros lfderes de grupo nainstalac;ao da Toyota de Georgetown, Kentucky, no setor de moldagem de plasticos. Foi treinado e orientadono japao e em Kentucky durante dez anos por especialistas em STI; incluindo orientac;ao em tempo integralpor varios coordenadores japoneses. Ap6s deixar a Toyota, David fundou a Lean Associates, Inc., empresa deconsultoria dedicada a auxiliar organizac;6es que desejam implementar 0 Sistema Toyota de Produc;ao.

David escreveu quatro capftulos de Lean Manlf!acturing: A Plant Floor Guide (Society of Manufactu-ring Engineers, 2001) e trabalha como instrutor e conferencista ha mais de oito anos. Atua em seminariosde treinamento sobre Trabalho Padronizado, Mapeamento de Fluxo de Valor e Introduc;ao aos FundamentosEnxutos para a Society of Manufacturing Engineers e para a Conferencia do Premio Shingo. David tern auxi-liado muitas empresas em diversos setores, incluindo a industria automotiva, aeroespacial, de produtos demadeira e plastico, processamento qufmico, operac;6es com maquinario, produc;ao, soldagem e montagemem metal, em areas de trabalho que envolvem ou nao a manufatura. E especialista no desenvolvimento deconhecimentos sobre 0 STP em organizac;6es para capacita-las a transformac;ao enxuta.

L727m Liker, jeffrey K.o Modelo Toyota: manual de aplicac;ao / jeffrey K. Liker, David

Meier; traduc;ao Lene Belon Ribeiro. - Porto Alegre: Bookman, 2007.432p. : il. p&b; 25 cm.

,.,

MANUAL DE APLlCA~AOUM GUIA PRATICO PARA A IMPLEMENTA~AO DOS 4 PS DA TOYOTA

Tradu~ao:Lene Belon Ribeiro

Revisao tecnica:Marcelo Klippel

Mestre em Administra<;ao de Empresas pel a Unisinos

Consultoria e supervisao desta edi~ao:Jose Antonio Valle Antunes JUnior

Doutor em Administra<;ao de Empresas pelo PPGA-UfrgsProfessor do Centro de Ciencias Economicas da Unisinos

Original edition copyright © 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc.All rights reserved.Portuguese language translation copyright © 2007 by Bookman Companhia Editora Ltda.,a division of Artmed Editora SA. All rights reserved.

Reservados todos os direitos de publica~ao, em lingua portuguesa, aARTMED® EDITORA SA(BOOKMAN®COMPANHIA EDITORA e uma divisao da ARTMED® EDITORA S. A.)Av. Jeronimo de Ornelas, 670 - Santana90040-340 Porto Alegre RSFone (51) 3027-7000 Fax (51) 3027-7070

E proibida a duplica~ao ou reprodu~ao deste volume, no todo ou em parte,sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletronico, mecanico, grava~ao,fotocopia, distribui~ao na Web e outros), sem permissao expressa da Editora.

SAD PAULOAv. Angelica, 1.091 - Higienopolis01227-100 Sao Paulo SPFone (11) 3665-1100 Fax (11) 3667-1333

IMPRESSO NO BRASILPRINTED IN BRAZIL

Agradecimentos

"Esempre diffcil para urn autor resumir a lista de agradecimentos, imagine para co-au-tores. Muitas pessoas influenciaram 0 processo de aprendizagem e escrita. Decidimos

lista-las separadamente nesta se~ao, 0 que tambem nos da oportunidade de agradecer urnao outro e aqueles que ajudaram a nos unir.

Quando comecei a refletir sobre as diversas pessoas que me ajudaram de alguma maneira,senti-me assoberbado pelo grande numero de individuos que me auxiliaram ate 0 ponto emque pude contribuir com este livro. Realmente nao seria possivel mencionar neste espa~ocada pessoa. Quero dizer que todas as conquistas realizadas por mim baseiam-se em doisgrandes grupos: 0 dos individuos que me treinaram para pensar e trabalharam paciente-mente comigo e 0 das pessoas que ensino, com quem tenho aprendido muito.

Gostaria de agradecer aos diversos professores e instrutores da Toyota que fizeramgrandes sacriffcios para ajudar todos nos na Toyota Motor Manufacturing, Kentucky. 0legado da compreensao e da habilidade tern sido transmitido de gera~ao a gera~ao comouma receita especial de famflia dentro da Toyota. Espero que meus esfor~os honrem 0

espirito daqueles que lutaram e perseveraram para desenvolver esse processo. Gostariade agradecer especial mente a Takeuchi-san, Kusubaki-san, Kidokoro-san, Nakano-san,lto-san, Honda-san, Miyagowa-san e Ohno-san. Sei que, as vezes, fui urn grande desafioe aprecio sua paciencia.

Ap6s sair da Toyota, continuei em minha jornada de descoberta e crescimento e devoisso, em grande parte, aos meus alunos - e, portanto, meus professores. Vou lista-losemordem cronol6gica, que e como vejo meu desenvolvimento pessoal.

Minha primeira incursao fora dos muros da Toyota como consultor enxuto foi na CedarWorks, em Peebles, Ohio. Talvez a primeira vez seja sempre a melhor, mas a experiencia naCedar Works foi boa 0 suficiente para me incentivar a dar urn saIto mais alto.

Gostaria de agradecer a John Beakes e ao Dr. Robert Deutch, da RWD Technologies,Inc., por terem acreditado em mim como consultor. Minha esposa e eu somos especial mentegratos pel a otima cobertura de seguro, que nos forneceu servi~os de fertiliza~ao in vitro.Fomos aben~oados com do is garotos maravilhosos.

Agrade~o a Mike Scarpello e ao pessoal da Ford por tornarem prazerosa minha tran-si~ao longe do conforto da Toyota. Agrade~o tambem a meus colegas do Total Systems De-velopment, em especial a John e Charlie, por me darem a oportunidade de aprender li~6esbasicas e de desenvolver minhas habilidades como consultor.

Aos meus amigos de Hoffman - foi um grande desafio, mas todos fizeram com quevalesse a pena. Um agradecimento especial a Dennis Spiess e a sua familia por compar-tilharem seu "Iar longe do lar". Obrigado a Ray, Michelle, Mark, Al e Lyle por ofereceremsitua~6es desafiadoras e oportunidades de tentar novas ideias. A Don Westman: aprecio suaconfian~a em mim e sua vontade de "seguir no curso". A equipe da Kentucky Management- Diane, Duane, Mark, Bill e Gene - foi uma das equipes administrativas mais unidas comque ja trabalhei.

Estes agradecimentos nao estariam completos sem uma men~ao especial ao meubom amigo e "guru", Bill Costantino. Nossos caminhos se encontraram ja no primeiro diana Toyota, em 1987. Aprecio seu apoio constante, sua orienta~ao e muitas das empolgan-tes oportunidades surgidas ao longo do caminho. Foi Bill quem me colocou em contatocom Jeff Liker para a elabora~ao deste livro. Sempre apreciarei sua amizade e opini6es.

Sou grato a Jeff Liker por ter acreditado na recomenda~ao de Bill e ter admitido urn es-critor novato nesse processo. E uma grande recompensa trabalhar com um autor de renomeem um grande projeto como este.

Mais importante, devo agradecer a minha famflia - minha esposa, Kimberly, que medeu apoio enquanto eu trabalhava, a minha filha, Jennifer, e aos meus filhos, Matthew eMichael. Cada um deles fez sacriffcios enquanto eu estava ocupado com este projeto. Elesouviram-me dizer, durante anos, que eu ia "escrever um livro". Agora, final mente, consegui!Minha mae, PatrIcia Meier, passou incontaveis horas revisando e editando meu trabalho,usando sua habilidade de prestar aten~ao aos detalhes para encontrar meus erros de pon-tua~ao. Ela sempre esteve ao meu lado me apoiando enquanto eu ia atras de meus grandessonhos.

Foi otimo trabalhar com David e compartilhar sua perspectiva interna da Toyota com minhavisao externa. Como observador de fora, dependo da gentileza de estranhos na Toyota parater acesso ao sistema constantemente em evolu~ao que chamamos de Modelo Toyota. Defato, desenvolvi muitos relacionamentos com 0 passar dos anos e aprendi com minhas visi-tas a empresa e suas afiliadas, bem como com as intensas discuss6es que tive com amigose colegas dentro e fora da Toyota. Tambem aprendi com minhas experiencias de consultoriaa empresas do mundo inteiro que tentam aprender com 0 Modelo Toyota. Indiretamente,estou continuamente aprendendo com os consultores que trabalham para mim atraves daOptiprise, que esta na linha de frente da implementa~ao do sistema enxuto e da transforma-~ao da cultura em muitos tipos de organiza~6es.

Desde que escrevi 0 livro, passei um bom tempo na planta da Toyota em Georgetown,Kentucky (TMMK), na NUMMI, na Califorinia e na Denso, em Battlecreek, Michigan. Tiveuma experiencia grandiosa em cad a uma. Todas lutam e empenham-se para manter a cultu-ra do Modelo Toyota e para tornarem-se auto-suficientes, independentes de seus primeirosmentores japoneses. Ha estudos de caso envolvendo esses tres grupos da Toyota neste livro.Muitas pessoas passaram bastante tempo pacientemente me ensinando, em especial, GaryConvis, presidente da TMMK, e Wil James, vice-presidente de manufatura, apesar das inten-sas exigencias de seu proprio tempo. Mike Brewer, unico aprendiz da NUMMI que trabalhoupara a General Motors e foi trazido de volta a NUMMI como consultor do Sistema Toyota de

Produ~ao (STP), mostrou-me 0 progresso que esta sendo alcan~ado na historia de sucessocontfnuo do STP. Andris Staltmanis, gerente geral assistente na Denso, em Battlecreek, queesta ajudando a levar aquele lugar a um novo nfvel de STp, compartilhou generosamentesuas ideias.

Pude contar com empresas a que presto consultoria para desenvolver exemplos de casoque ilustram as lutas e vitorias de empresas americanas fora da Toyota na aprendizagemdo sistema enxuto. Pasquali Digirolamo pessoalmente ajudou a conduzir a Tenneco Auto-motive a uma transforma~ao global com paixao e energia infinitas. Mike Butler trabalhaincansavelmente como funcionario publico para tomar 0 Jacksonville Naval Air Depot umdos benchmarks do sistema enxuto, a fim de melhor servir a defesa americana com a rota-tividade mais rapida de aeronaves. John Matheson tem conduzido as opera~6es americanasda Framatone Technologies a modelos enxutos para mostrar a sede francesa 0 que 0 siste-ma enxuto pode fazer na industria de combustfveis nucleares customizados. David Nelsonlevou seu profundo conhecimento da Honda a John Deere e, entao, a Delphi AutomotiveSystems para ten tar ensinar as companhias americanas 0 que sao as verdadeiras parceriasde fomecedores enxutos.

Tambem sou grato a Bill Costantino por reunir-me a David Meier neste importantetrabalho aplicado sobre 0 Modelo Toyota.

Por ultimo, mas de maior importElncia, sou aben~oado por ter uma famflia maravilhosa- minha esposa, Deborah, e meus filhos, Jesse e Emma. Eles me apoiaram muito e tem sidobastante flexfveis com as minhas demandas de tempo desde 0 sucesso de 0 Modelo Toyota.

Apresenta~ao a Edi~ao Brasileira

AimPlanta~ao do Sistema Toyota de Produ~ao. feita pelo princfpio dedutivo da tentativae erro, precisou de mais de 20 anos para ser completada na Toyota Motor Company.

Nesse perfodo os japoneses levaram ao mundo novos conceitos relativos as melhorias nossistemas produtivos baseados. segundo Taiichi Ohno, em dois pilares basicos: 0 JIT e aAutonoma~ao. Urn amplo conjunto de novas tecnicas foi desenvolvido para sustentar aimplanta~ao desses do is princfpios. entre os quais: Kanban, Opera~ao-Padrao (StandardOperation). Takt-Time. Troca Rapida de Ferramentas, Leiaute Celular (multifuncionalidadedos operadores/colaboradores). Nivelamento da Produ~ao (Hejjunka), Controle de QualidadeZero Defeito e Poka-Yoke. Manuten~ao produtiva Total (TPM) e 5S.

Alem disso, novos princfpios de gestao passaram a ser discutidos no ambito da implanta-~ao de princfpios e tecnicas enxutas. como 0 Controle da Qualidade Total (Total Quality Control)eo Desdobramento da Fun~ao Qualidade (Quality Function Deployment - QFD). Algumas per-guntas, porem. passaram a ser feitas no mundo ocidental em geral e no Brasil em particular:i) os princfpios. os conceitos e as tecnicas do Sistema Toyota de Produ~ao podem ser aplicadosem sua plenitude no contexto socioecon6mico e cultural das empresas ocidentais?; ii) quais asadapta~6es. as modifica~6es e os novos desenvolvimentos necessarios para que as empresasbrasileiras aproveitem ao maximo os conceitos originalmente desenvolvidos na Toyota?; iii)como implantar. e com que metodos. 0 Modelo Toyota nas empresas ocidentais?; iv) comotraduzir os melhores conceitos e as prciticas desenvolvidas no ambito do Sistema Toyota deProdu~ao em metodos passfveis de ado~ao com eficacia nas empresas ocidentais?

As proposi~6es para responder a essas quest6es tendem a evidenciar diferentes linhaste6ricas e praticas. Ou seja, parece haver urn caminho plural para a implanta~ao do SistemaToyota de Produ~ao nas empresas ocidentais. A importancia deste livro e justamente permitira reflexao ampla e aprofundada sobre urn tema essencial para 0 desenvolvimento de compe-titividade sustentavel nas empresas ocidentais em geral e brasileiras em particular.

o livro anterior de Jeffrey Liker (0 Modelo Toyota), desenvolvido no bojo dos conceitosligados ao Sistema Toyota de Produ~ao desenvolvidos original mente por Shigeo Shingo eTaiichi Ohno, constituiu-se em uma obra importante para a compreensao cada vez maisaprofundada e abrangente do tema. Em 0 Modelo Toyota foram apresentados em detalhes os14 princfpios de gestao oriundos de quatro princfpios gerais basicos intitulados de Modelodos 4 Ps. a saber:

1. Filosofia (Philosophy): que apresenta a filosofia de longo prazo do Modelo Toyota.2. Processo (Process): que discute a defini~ao dos processos "certos" que permitem

alcan~ar os resultados economico-financeiros necessarios.3. Equipe e Parceiros (People and Partners): propugna a necessidade da adi~ao contf-

nua e sistematica de valor na organiza~ao a partir do desenvolvimento, com foco nolongo prazo, tanto das pessoas envolvidas nas melhorias como 0 de parcerias.

4. Solu~ao de Problemas (Problem Solving): 0 direcionamento da organiza~ao pararesolver, de forma contfnua e sistematica, os problemas, e simultanea e conse-quentemente gerar uma tfpica organiza~ao de aprendizagem.

Desta forma, a primeira obra traduzida no Brasil de Liker auxiliou na necessidade decompreender a atualidade e a eficacia dos conceitos do Sistema Toyota de Produ~ao.

Buscando proporcionar sequencia l6gica e pragmatica as ideias propostas no 0 Mode1oToyota, a Bookman traz agora uma segunda obra de Liker, escrita em conjunto com DavidMeier. Este texto tem por intuito apresentar formas praticas e eficazes de implantar 0 Mode-10 dos 4 Ps nas empresas industriais, baseado no desenvolvimento de uma filosofia voltadapara: i) a redu~ao contfnua e sistematica dos custos; ii) 0 desenvolvimento de profissionaisque possam se transformar em agentesllfderes da introdu~ao da produ~ao enxuta; iii) de-senvolvimento e perpetua~ao de uma organiza~ao enxuta de aprendizagem que busquea~6es amplas no sentido da efetiva~ao de melhoria contfnua. Para tanto, os autores apre-sentam diversas ferramentas adaptadas dos princfpios, conceitos e tecnicas originalmentedesenvolvidas na Toyota Motor Company, buscando oferecer aos leitores mecanismos parao desenvolvimento de diagn6sticos, bem como exercfcios que objetivam transmitir formaspraticas de implanta~ao do Modelo Toyota nas empresas.

Uma das principais contribui~6es deste livro e a compreensao, transmitida aos leito-res, a respeito do pensamento subjacente as ferramentas e abordagens enxutas difundidaspelo Modelo dos 4 Ps da Toyota.

a livro esta dividido em seis grandes partes. A primeira parte salienta os beneffcios deaprender com a Toyota, ensinando a utilizar 0 manual. Tambem retoma de forma sucintae pragmatica 0 panorama geral dos princfpios do Modelo Toyota. A parte II tem por objeti-vo debater os aspectos relacionados a filosofia corporativa da organiza~ao, despertando anecessidade de criar, vivenciar e manter os pressupostos e pilares que sustentam 0 SistemaToyota de Produ~ao/Produ~ao Enxuta.

A terceira parte do livro apresenta uma discussao sobre a necessidade de criar proces-sos enxutos em todas as partes da empresa. Abrange temas essenciais como: i) a redu~aode perdas; ii) a estabilidade, a padroniza~ao e a redu~ao da variabilidade dos processos naorganiza~ao; iii) a cria~ao de fluxo de valor estendido; iv) 0 desenvolvimento da no~ao denivelamento; v) a cria~ao da cultura de "parar" para resolver os problemas; vi) a adequa~aocontfnua e sistematica da tecnologia as pessoas e aos processos enxutos.

A parte IV trata do desenvolvimento de equipes e parceiros que vivenciem a filosofiae os princfpios do Modelo Toyota. Assim, tanto lfderes e participantes de equipes como for-necedores e parceiros devem buscar a excepcionalidade como forma de vivenciar 0 ModeloToyota de forma integral.

A solu~ao de problemas e tratada na parte V Mais do que solucionar 0 problema,os autores buscam transmitir a necessidade de encontrar suas causas-raiz como forma deaprender continuamente 0 Modelo Toyota. A sistematica adotada visa, inicialmente, com-preender completamente a situa~ao, estruturando de forma clara e direta os problemas quenecessitam ser enfrentados. A seguir, prop6e realizar uma analise detalhada da(s) causa(s)-raiz. Na sequencia, a ideia basica considera um conjunto de solu~6es alternativas passfveisde serem implantadas para desenvolver um consenso entre os profissionais sobre as melho-

res solu~oes e a~oes a serem adotadas. Nessa parte, tambem e ressaltada a importancia deuma logica do tipo PDCA e a necessidade da apresenta~ao de uma historia objetiva e praticado problema tratado. Finalmente, na parte VI sac discutidas as formas de administra~ao dasmudan~as a serem implantadas na organiza~ao.

Alem de propor formas concretas de planejar e avaliar as melhores estrategias e taticaspara a implementa~ao enxuta, 0 texto procura apresentar as questoes associadas com 0 tipode lideran~a necessaria para efetivar as mudan~as necessarias em uma cultura enxuta quepermita a perpetua~ao das melhores praticas propugnadas pelo Modelo 4 Ps.

o Modelo Toyota: Manual de aplicafdo contribui de maneira significativa para desen-volver e implementar os princfpios, os metodos e as tecnicas do Sistema Toyota de Produ~aonas organiza~oes instaladas no Brasil.

Boa leitura e, principalmente, born trabalho!

JoseAntonio ValleAntunes JllniorDiretor da Produttare Consultores Associados

Doutor em Administra~ao de Empresas pela UfrgsProfessor do Mestrado e Doutorado em Administra~ao de Empresas da Unisinos e do

Mestrado em Engenharia de Produ~ao da Unisinos

Marcelo KlippelSocio-consultor da Produttare Consultores Associados

Socio-gerente da Klippel Consultores AssociadosMestre em Administra~ao de Empresas pela Unisinos

Apresenta~ao

Quando Jeff Liker e David Meier pediram-me que escrevesse uma apresenta~ao para estelivro, imediatamente e com entusiasmo aceitei, mas logo tive uma incomoda sensa~ao--de preocupa~ao. Urn "manual de aplica~ao" do Modelo Toyota? 0 que vem a ser mesmo urn

manual de aplica~ao e como ele descreveria 0 Modelo Toyota? Como urn livro de receitas?Como urn mapa?

Mas 0 que voce, lei tor, encontrara nestas paginas nao sera urn livro de receitas nem urnmapa, e sim uma bussola para mostrar a dire~ao e ajuda-lo a estabelecer sua propria rota.Seus guias, Jeff e David, saD companheiros de viagem bem-equipados para auxilia-Io, urnfata que conhe~o bem. Coincidentemente, eu estava presente quando Jeff e David colocaramos pes pel a primeira vez em Gemba, na Cidade Toyota, embora em diferentes circunstanciaspara cada urn deles. Conheci Jeff Liker quando eu ainda estava na Toyota e Jeff era professorna University of Michigan, dando continuidade a pesquisa sobre sistemas sociotecnicos queele havia iniciado anos antes, quando estudava na University of Massachusetts. ConheciDavid Meier em Gemba quando eu estava apresentando 0 Sistema Toyota de Produ~ao a va-rios novos funcionarios americanos e ele estava la para come~ar 0 aprendizado do ModeloToyota do jeito que voce real mente deve aprende-Io - no chao de fabrica.

Jeff conheceu a Toyota pel a educa~ao formal e atraves de uma subsequente trajeto-ria de pesquisa que combinou igual interesse e experiencia no "lado leve" da industria eno "lado pesado". Como engenheiro industrial formado e estagiario nao-remunerado naNortheastern University, Jeff trabalhou na General Foods Corporation, realizando trabalhosde Engenharia Industrial, como pesquisa em produ~ao, leiaute de plantas, etc. No entanto, 0

que the interessou mais foi a fabrica de alimentos para caes Topeka, organizada em torno deequipes de trabalho autodirigidas usando uma abordagem de sistemas sociotecnicos (SST- Social-Technical Systems) - projeta conjunto dos sistemas sociais e tecnicos. Apos tarnar-se Ph.D em Sociologia na University of Massachusetts, Jeff integrou-se ao corpo docentedo Departamento de Engenharia Industrial e de Opera~6es, onde permanece ate hoje. Seuestudo da industria automotiva e do Japao desenvolveu-se pelo seu envolvimenta com Da-vid Cole e Robert Cole, atraves do famoso estudo na area automotiva Estados Unidos-Japaoda University of Michigan. Isso 0 levou a Toyota e ao Sistema Toyota de Produ~ao, onde eleencontrou a verdadeira aplica~ao da abordagem STP que havia come~ado a estudar muitos

an os antes. Na Toyota, ele percebeu que finalmente havia encontrado uma organiza~ao emque os sistemas sociais e tecnicos estavam verdadeiramente integrados.

Jeff, juntamente com John Campbell, professor de Ciencia Polftica, e Brian Talbot, pro-fessor na Michigan Business School, criou 0 Japan Technology Management Program - ondetambem tive 0 privilegio de trabalhar por varios anos -, que tinha como missao estudarcomo organiza~6es bem-sucedidas no Japao administravam a tecnologia, reconhecendo quea vantagem competitiva que muitas empresas japonesas haviam alcan~ado em seus res-pectivos setores nao provinham de vantagens na tecnologia "pesada" - a Toyota adquireprensas e robos nas mesmas fontes disponfveis a GM ou a Ford -, mas do modo como ad-ministravam a mesma tecnologia. 0 programa concentrava-se especificamente na maneiracomo algumas empresas, em especial a Toyota, obtinham integra~ao holfstica de tecnologiacom pessoas, organiza~ao, produtos e estrategia. Embora poucas empresas japonesas expli-cassem isso nesses termos, a diferen~a estava em seu sistema sociotecnico.

A aprendizagem pratica de David come~ou no chao de fabrica, quando ele estava noprimeiro grupo de supervisores de linha de frente da planta do Camry, na Toyota de George-town, Kentucky (TMMK), a vi sitar a Cidade Toyota durante 0 treinamento de supervisoresno verao de 1987. A Toyota havia "praticado" na NUMMI, e Georgetown era a primeiraopera~ao solo integral da empresa fora do Japao. Trabalhando com a Comunidade de Kentu-cky, a Toyota desenvolveu uma forma de sele~ao abrangente que estava avaliando 100.000candidatos para 3.000 vagas iniciais! David era urn dos integrantes de urn grupo altamenteseleto de indivfduos escolhidos para atuarem como lfderes do chao de fabrica. 0 processode sele~ao era longo, mas era apenas urn preludio para 0 processo de treinamento e desen-volvimento que David vivenciaria nos anos seguintes. A Toyota sabia desde 0 come~o que achave para 0 sucesso na TMMK seria 0 quanto a empresa conseguiria - em resumo - esta-belecer 0 Modelo Toyota.

Nao se usava a denomina~ao "Modelo Toyota" na epoca. Era apenas "0 modo comoa Toyota fazia as coisas". 0 Sistema Toyota de Produ~ao estava inteiramente articulado,assim como a filosofia da empresa, principal mente em areas como qualidade e recursoshumanos. Mas a filosofia nao parava nessas fun~6es-chave; ela aparecia em todas as ati-vidades da empresa. Do mesmo modo que David passou pelo treinamento como lfder degrupo da produ~ao, todos os lfderes da nova opera~ao de Georgetown tambem fizeram umavisita semelhante a Cidade Toyota, passando algum tempo nao s6 na Tsutsumi, a planta deprodu~ao do Camry, mas tambem no departamento correspondente na sede da empresa, emareas como contabilidade, compras, rela~6es comunitarias e administra~ao de instala~6es.Os profissionais de rela~6es comunitarias da TMMK aprenderam como a empresa Toyotafuncionava e cooperava com a Cidade Toyota. Por que? A Toyota pensava que seu relaciona-mento com a Cidade Toyota era urn benchmarking em melhores praticas? Ou que 0 relacio-namento que a empresa mantinha com a comunidade local fora de Nagoya, Japao, era, dealgum modo, algo para imitar em Kentucky?

Nao, claro que nao. 0 que a Toyota sabia era que sua cultura - sua cultura corporativa,nao a cultura japonesa - era 0 que a definia, 0 que determinava como ela operava em todosos nfveis, em todas as fun~6es. David e seus colegas nao ouviram a expressao "ModeloToyota" naquela epoca, mas 0 "modelo da Toyota" era precisamente 0 que estava sendotransmitido, em todos os seus aspectos, tanto tecnicos quanto sociais.

E isso 0 que faz de Jeff e David uma grande equipe para produzir este manual. Os anosde estudo academico de Jeff sobre sistemas sociotecnicos em geral, e da Toyota em especial,combinados com a experiencia na linha de frente de David ao vivenciar 0 Modelo Toyota nochao de fabrica dao origem ao guia pratico, porem conceitualmente penetrante, que vocetern em maos agora.

Entre os sensei experientes do Sistema Toyota de Produ~ao, qualquer tentativa comoesta, de "escrever" 0 Modelo Toyota, e uma tarefa controvertida. E diffcil captar em palavrasa essencia de qualquer sistema extensivamente entremeado de conhecimento tacito como eo Modelo Toyota. Isso nao acontece, no entanto, porque se trata de urn sistema de "aprenderfazendo". Como tal, mesmo se voce for bem-sucedido em escreve-Io com precisao, ainda ha 0

perigo de direcionar mal alguns leitores. Executivos de corpora~6es SaD pessoas inteligentes,quase sempre com alto nfvel de forma~ao, acostumados a manter-se atualizados quanto aosultimos avan~os em administra~ao por meio de livros, seminarios e cursos. 0 perigo nastentativas de aprender 0 STP atraves de tais meios e que alguns leitores tendem a pensarque, se leram sobre urn determinado assunto, 0 aprenderam.

o Modelo Toyota e enganosamente simples. Pode ser muito faciller urn dos princfpiose dizer: "Claro, eu sei disso ... ". Jeff e David escolheram, com este manual, uma abordagemque tentara ajuda-Io a evitar essa tendencia. Em vez de largar 0 livro com urn suspiro dealfvio, pensando "Entendi", voce sera estimulado a incorporar na pratica 0 que esta lendo:leia, tente, reflita ... e aprenda.

john ShookEx-gerente da Toyota

Prefacio

Urn paradoxa do Modelo Toyota e que, no decorrer de sua melhoria e mudan~a contfnuas,os principais conceitos permanecem coerentes. Estamos constantemente aprendendo

novos aspectos do processo e venda diversas aplica~6es em diversas situa~6es. Contudo, itmedida que nossa compreensao se aprofunda, 0 "basico" continuamente vem it tona, orien-tando decis6es e metodos.

Urn ponto que parece chocar muitas das pessoas que ensinamos e aconselhamos e adificuldade que ate mesmo a Toyota tern em globalizar 0 Modelo Toyota. Consideremos al-guns dos leones do Sistema Toyota de Produ~ao na America do Norte: a planta da Toyota emGeorgetown, Kentucky; ajoint venture da Toyota com a General Motors, NUMMI, na Califor-nia; e a maior fornecedora da Toyota, a Denso, em Battlecreek, Michigan. Todos esses locaispassaram por uma queda no Modelo Toyota por volta do ana 2000, enquanto rapidamentese expandiam e lidavam com mudan~as na mao-de-obra e na equipe administrativa. Todosfizeram esfor~os heroicos para elevar outra vez 0 nfvel do pensamento do Modelo Toyota eagora estao se direcionando para nfveis ainda mais altos de auto-suficiencia no Modelo.

Isso e importante porque sugere que a cultura subjacente a todos os sistemas enxutosque muitas empresas estao buscando implementar nao necessariamente surge ao natural,especial mente fora do Japao, exigindo esfor~o constante para mante-la. Ate mesmo as em-presas do grupo Toyota na America, com suas ferramentas enxutas que saG objeto de invejada maioria das outras empresas, retrocedem e tern que se empenhar para seguir em frente.

Tivemos muitas experiencias de observa~ao, de ensino e de consultoria no mundo todo.A cad a passo, percebemos que os principais conceitos e filosofias saG aplicaveis a todas assitua~6es e saG verdadeiramente os aspectos mais importantes a serem aprendidos. 0 maiordesafio em confrontar uma nova e unica situa~ao consiste em compreender como aplicarcom flexibilidade os metodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer fiel aos conceitoscentrais.

Fora da Toyota, 0 desafio e explicar os conceitos que foram aprendidos pela repeti~aocontfnua, mas que nunca foram descritos como "absolutos". Nao existe "urn jeito" de reali-zar os processos enxutos. Finalmente chegamos it conclusao de que ha certas coisas que urnborn sensei do Sistema Toyota de Produ~ao (STP) sabe e compreende instintivamente, masele "nao sabe como sabe". Isso constitui-se urn constante desafio para comunicar-se eficaz-mente com as outras pessoas e ensina-las.

o Modelo Toyota e passado de pessoa para pessoa atraves de urn processo de suges-toes repetidas para "simplesmente fazef", diversas tentativas, reflexoes e revisoes, tentati-vas e revisoes posteriores e assim por diante, continuando esse processo ate que a habilida-de intuitiva seja adquirida. Esse metoda de aprendizagem cria urn desafio quando se tratade explicar "por que" algo e feito ou por que e importante. Como sabemos 0 que sabemos?Como sabemos 0 que deve ser feito depois? Como identificamos as armadilhas? A res postae: parece intuitivo e correto.

Sempre insistimos, em qualquer empresa onde trabalhamos, que os individuos se tor-nem discfpulos do Modelo Toyota em tempo integral. Eles devem ser treinados por urn es-pecialista em sistemas enxutos individualmente, com muito daquilo que qualquer pessoaentenderia como uma arte (como cozinhar, costurar, praticar esporte), passando seu conhe-cimento acumulado para 0 aluno. Esse metodo e lento e tedioso; no entanto, desenvolve in-dividuos capazes de enfrentar qualquer situa~ao e de compreender uma sequencia adequa-da de a~oes. Desenvolve individuos que acreditam em seu instinto e "sabem" a coisa certaque deve ser feita a seguir. Isso e importante, ja que eles continuamente terao que convenceros que nao acreditam, nao sabem e querem continuar do jeito que era antes.

Este livro e uma tentativa de esclarecer 0 processo de pensamento usado pel a Toyotae como essas ideias sao aplicadas e usadas para criar 0 tremendo sucesso que a Toyota al-can~ou. Concentramo-nos em como pensar sobre 0 processo e sobre solu~oes. Isso colocaramuitos desafios ao longo do percurso. Lembre-se sempre dos conselhos frequentes e dodesafio presente na Toyota: "Por favor, tente" e "Fa~a 0 melhor possivel".

Sumario

Parte I Aprendendo com a Toyota1. Historico do Manual

Par que Manual de Aplica~ao do Modelo Toyota?Como 0 livro esta organizadoVisao geral dos princfpios do Modelo ToyotaComo utilizar este livro

232525272934

Parte II Por que sua Empresa Existe?2. Defina sua Filosofia Corporativa e Comece a Vivencia-Ia

Qual e a filosofia de sua empresa?Um senso de prop6sito por dentro e por foraCriando sua filosofiaVivendo sua filosofiaRealiza~ao de um pacta social com funcionarios e parceirosManuten~ao da const,3ncia de prop6sito

3S37373842434546

Parte III Cria~ao de Processos Enxutos em Toda a Empresa3. Inicio da Jornada de Redu~ao de Perdas

Enxuto significa elimina~ao de perdasDesenvolvimento de uma filosofia de longo prazo para a redu~ao de perdasAbordagem do mapeamento do fluxo de valorBeneffcios da abordagem de mapeamento do fluxo de valorDesenvolvimento de um mapa do estado atualCompreenda seus objetivos ao mapear 0 estado atualLimita~6es da abordagem de mapeamento do fluxo de valorCria~ao do fluxo passo a passoMelhoria continua sequencial e simult,3nea

4. Cria~ao de Estabilidade Inicial no ProcessoObten~ao de estabilidade basicaIndicadores de instabilidadeElimina~ao da nebulosidadeObjetivos da estabilidadeEstrategias para a cria~ao de estabilidade

4951515455585859636366707070717273

Identifica<;ao e elimina<;ao das grandes perdasExercicio do circuloTrabalho padronizado como ferramenta para identificar e eliminar as perdasOs 5s e a organiza<;ao do local de trabalhoConsolida<;ao de atividades ligadas as perdas para atrair beneffciosMelhoria da disponibilidade operacionalRedu<;aoda variabilidade pelo isolamentoNivelamento da carga de trabalho para criar a base para 0 fluxo e a padroniza<;ao

7374747678838588919192949999

100103106108110115118118119121123124124126127127129130135137138139141143

5. Criac;ao de Fluxo de Processos EstendidoFluxo unitario de pe<;ase 0 idealPor que 0 fluxo?Menos e mais: redu<;ao de perdas at raves do controle da superprodu<;aoEstrategias para criar fluxo de processos estendidoFluxo unitario de pe<;asCriterios chave para 0 estabelecimento do fluxoSistema puxadoSitua<;oesde fluxo complexoo sistema puxado em um ambiente de manufatura customizadaCria<;aode fluxo entre opera<;oesseparadasFluxo, sistema puxado e elimina<;ao de perdas

6. Estabelecimento de Processos e Procedimentos PadronizadosA padroniza<;ao e coerciva?Trabalho padronizado ou padroes de trabalho?Objetivo da padroniza<;aoEstrategias para 0 estabelecimento de processos e procedimentos padronizadosTipos de padroniza<;aoPadroes ambientais, de qualidade e de seguran<;aEspecifica<;oespadraoProcedimentos padraoMitos do trabalho padronizadoTrabalho padronizadoDocumentos do trabalho padronizadoAlguns desafios do desenvolvimentodo trabalho padronizadoAuditoria do trabalho padronizadoTrabalho padronizado como base para a melhoria continuaTakt-time como parametro de projetoImportancia dos controles visuaisA padroniza<;ao e uma ferramenta de elimina<;ao de perdas

7. Nivelamento: Seja mais Parecido com a Tartaruga do que com a Lebreo paradoxa do nivelamentoHeijunka proporciona um centro padronizado para 0 planejamento de recursosPor que fazer isso com voce mesmo?Suaviza<;aoda demanda para processos a montanteComo estabelecer uma programa<;ao basica niveladaNivelamento incremental e heijunka avan<;adoNivelamento incrementalPontos de controlePonto de controle para administra<;ao de estoqueA programa<;ao nivelada control a 0 reabastecimentoFatiar e cortar quando a variedade de produtos e grandeo nivelamento e um processo que envolve toda a empresa

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8. Construc;ao de uma Cultura de Parar para Resolver os ProblemasDesenvolvimento da culturao papel dejidoka: maquinas com automonitoramento

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o cicio de solu~ao de problemas 174Minimiza~ao do tempo de parada da linha 177Inclusao de inspe~6es de qualidade em todas as fun~6es 179Poka Yoke 180Cria~ao de uma estrutura de apoio 189

9. Adequa~ao da Tecnologia as Pessoas e aos Processos Enxutos 191De volta ao abaco? 191No que se acredita em term os de tecnologia, pessoas e processos? 193Tecnologia personalizada para adequar-se aos seus funcionarios e a sua filosofia de opera~ao 195Modelos contrastantes de ado~ao de tecnologia 197Mantenha a tecnologia em perspectiva 203

Parte IV Desenvolvimento de Equipe e Parceiros Excepcionais 20710. Desenvolvimento de Lideres que Vivenciam 0 Sistema e a Cultura

de Cima para Baixo (Top to Bottom) 209o sucesso come~a com a lideran~a 209Importancia da lideran~a na Toyota 210A estrutura de lideran~a na produ~ao da Toyota de Georgetown 212Estrutura de lideran~a no staff da Toyota de Georgetown 213Exigencias dos lideres 213Responsabilidades do IIder de grupo em um tfpico dia de trabalho 215Cria~ao de uma estrutura de lideran~a de produ~ao 220Sele~ao de IIderes 222Desenvolvimento de lideres 225Plano de sucessao para IIderes 226

11. Desenvolvimento de Componentes de Equipe Excepcionais"Nos nao construimos apenas carros, nos construlmos pessoas"Come~ar pela sele~ao das pessoas certasAssimila~ao dos componentes da equipe na sua culturaTreinamento para instru~ao de trabalho: a chave para desenvolver niveis excepcionais

de habilidadeElabora~ao de um plano de treinamento e mapeamento de desempenhoForma~ao de componentes de equipe para longo prazoCfrculos de qualidadePrograma de sugest6es da toyotaDesenvolvimento dos membros da equipe para papeis de lideran~ao contato pessoal cria la~os mais fortesInvestimento nas habilidades em todas as areas da empresa

12. Desenvolvimento de Fornecedores e Parceiros como Extensoesda EmpresaParceiros fornecedores em um mundo global mente competitivoEconomia de custos de curto prazo versus parcerias de longo prazoParceria com 0 fornecedor no modelo ToyotaSete caracteristicas da parceira com fornecedoresConstru~ao de uma empresa enxuta extensivaModelos tradicionais versus modelos enxutos de gerenciamento de fornecedores

228228229231

232239241243244246247248

252252253255256269272

Parte V Solu~ao da Causa-Raiz do Problema paraAprendizagem Continua

13. Solu~ao de Problemas no Modelo ToyotaMais do que resolver problemasTodo problema e uma oportunidade de melhoriaContando a historia da solu~ao de problemas

283285285286289

14. Desenvolvimento de uma Completa Compreensao da Situac;aoe Definic;ao do ProblemaMirar com cuidado antes de atirarEncontrar 0 verdadeiro problema para obter os resultados mais significativosExaminando um problema ao contrarioDefini<;ao do problemaConstru<;ao de um forte argumento de apoio

15. Realizac;ao de uma Completa Analise da Causa-RaizPrindpios da analise eficazBusca de causas do problema que saGsolucionaveisDestila<;aoda analise de causa a term os mais simplesUma imagem vale por mil palavrasJuntando tudo: 0 relat6rio de uma pagina A3Aprofundamento nas causas possiveis

16. Considerac;ao de Soluc;6es Alternativas Enquanto se Constroi ConsensoConsidera<;ao abrangente de todas as possibilidadesSimplicidade, custo, area de controle e habilidade de implementar com rapidezDesenvolvimento de consensoTeste de ideias para verifica<;ao de sua eficaciaSele<;aoda melhor solu<;aoDefina 0 problema correto, e a solu<;aovira como consequencia

17. Planejar-Fazer-Verificar-AgirPlanejar: desenvolver um plano de a<;aoFazer: implementar solu<;6esVerificar: conferir resultadosAgir: fazer os ajustes necessarios nas solu<;6ese no plano de a<;aoAgir: identificar passos futurosFinalmente, alguma a<;ao

18. Contar a Historia em um Relatorio A3Menos pode ser mais na reda<;aode um relat6rioDetermina<;ao do modo de uso de um A3o processo de constru<;ao de um relat6rio A3 na solu<;aode problemasEsbo<;opara um A3Dicas de farmata<;aoVersao final em A3 da hist6ria de solu<;aodo problemaComentarios finais sobre 0 A3

Parte VI Administrac;ao da Mudanc;a19. Estrategias e Taticas da Implementac;ao Enxuta

Onde voce deve come<;ar?Nfveis, estrategias e ferramentas da implementa<;ao enxutaPaciencia para fazer certo

20. Liderando a Mudanc;aPodemos evitar a politica na transfarma<;ao enxuta?Lideran<;anos niveis superior, intermediario e inferiorPode-se mensurar 0 caminho para 0 sistema enxuto?Mudar 0 comportamento para mudar a culturaDifusao da aprendizagem aos parceirosAgora, par favor, tente ... e fa<;a0 melhor possivel

indice

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Aprendendo com a IToyota

Capitulo

Historico do Manual 1

Par que Manual de Aplica~ao do Madelo Toyota'?

o sucesso da Toyota como empresa esta bem documentado. Ela possui uma merecida repu-ta~ao pela excelencia na qualidade, pel a redu~ao de custos e por levar ao mercado vefculosque vendem. 0 resultado e uma empresa altamente lucrativa em todos os sentidos. Ganharbilh6es de dolares por ana e reunir, a qualquer momento, de 30 a 50 bilhOes de dolares emreservas financeiras seriam raz6es suficientes para convencer qualquer urn de que essaempresa deve estar fazendo alguma coisa certa. Desde que 0 Mode1oToyota chegou as pra-teleiras, em janeiro de 2004, a Toyota continuou a quebrar recordes, ganhando mais de 10trilh6es de ienes (cerca de 10 bilh6es de dolares) naquele ana e tornando-se a empresa maislucrativa na historia do Japao. Esse padrao manteve-se em 2005, com contfnuas quebrasde recordes em lucratividade, enquanto muitas de suas concorrentes perdiam mercado elutavam para obter luero. Em 2005, a Toyota da America do Norte tambem ganhou premiosimportantes no J.D. Power Initial Quality Award, conquistando 0 primeiro lugar em 10 das18 categorias. A Toyota foi reconhecida pela Harbour Associates como possuidora das plan-tas mais produtivas da America do Norte. Tudo isso foi realizado ao mesmo tempo em queconstantemente aumentava 0 volume de vendas na America do Norte, em uma epoca emque seus concorrentes domesticos estavam perdendo volume.

Mas 0 impacto da Toyota no mundo vai alem de produzir dinheiro. Vai alem ate mes-mo da produ~ao de excelentes vefculos que as pessoas gostam de dirigir. A Toyota terncontribufdo com urn novo paradigma de manufatura. A "produ~ao enxuta", termo cunhadoem TheMachine that Changed the World (A Maquina que Mudou 0 Mundo), e amplamenteconsiderada como 0 proximo grande passo na evolu~ao da manufatura alem da produ~aoem massa da Ford. Quem haveria de pensar que Sakichi Toyoda, trabalhando na area ruraldo que hoje e a Cidade Toyota no Japao, viria a forjar uma industria global que mudaria aface da manufatura? E tudo isso foi, para alem da produ~ao em massa de automoveis, atetodos os tipos de manufatura: processamento qufmico, produtos farmaceuticos, combustfvelnuclear, constru~ao de navios e aeronaves, produtos medicos, constru~ao civil, produ~ao decal~ados, confec~ao, bases de defesa que consertam avi6es, navios e tanques, etc. E se issonao for suficiente, M uma revolu~ao nas industrias de servi~os trabalhando para aplicar

o pensamento enxuto na elimina~ao de perdas, incluindo bancos, companhias de seguros,hospitais, correios e outros.

o Modelo Toyota tornou-se um best-seller alem das expectativas. Sabfamos que aquelesque ja estavam comprometidos com a ado~ao da manufatura enxuta e com sua difusao paraalem do chao de fabrica encontrariam algo de interesse no livro. Mas nao haviamos percebi-do ate onde 0 pensamenta enxuto estava se disseminando e quantas pessoas simplesmenteadmiravam a Toyota e queriam ver 0 que poderiam aprender com esse icone corporativo.Leitores relataram a sensa~ao de reverencia que tiveram ao ler 0 livro, sentindo-se inspiradosa sair e melhorar suas organiza~oes e sua pr6pria vida pessoal. As pessoas leram 0 livro empouco tempo e nao queriam larga-lo. E tudo isso por causa de um livro de administra~ao?

o relata mais comum das pessoas que leram 0 livro foi que ele abriu seus olhos para umpanorama muito mais ample sobre 0 que poderiam aprender com a Toyota. Para eles, tratava-se de algo mais do que ferramentas e metodologias de produ~ao enxuta ou mesmo de sistemasenxutos aplicados no trabalho. Eles perceberam que a Toyota havia criado todo um sistema deorganiza~ao que se concentrava em agregar valor aos clientes atraves das pessoas.

o todo da abordagem da Toyota cria uma cultura (mica com que pessoas do mundo in-teiro, em muitos tipos diferentes de organiza~ao, acreditam que podem aprender. Um grandenumero de lfderes empresariais escreveu dizendo estar adotando 0 Modelo Toyota comoprojeto para reprogramar suas organiza~oes. Embora eles ten ham relatado ter absorvidomuitos tipos diferentes de li~oes, nao podemos deixar de nos perguntar se 0 livro originale suficiente para funcionar como um projeto. Nosso prop6sito havia sido descrever os prin-cfpios administrativos da Toyota com exemplos de casos para dar-lhes vida. 0 livro nao foiescrito como um guia sobre como aplicar os princfpios em sua organiza~ao.

Um manual propoe-se a oferecer receitas prciticas para 0 sucesso, certo? Deve conterferramentas, tecnicas e metodos que voce deve seguir passe a passo. Bem, talvez seja assimem algumas defini~oes. Mas isso nos colocou um dilema. Por um lado, a premissa de 0 Mode-10Toyota era de que 0 sistema da Toyota ia alem das ferramentas e tecnicas. Estas - celulas,kanban, verifica~ao de erros e troca rapida, entre outras - ja foram bem documentadas, e hauma abundancia de descri~oes tecnicas detalhadas desses metodos. Por outro lado, a for~ado livro era que a principal contribui~ao da Toyota havia side a cria~ao de uma verdadeiraorganiza~ao de aprendizagem. E 0 modo como se transmite 0 DNA dessa organiza~ao deaprendizagem a medida que ela se expande global mente e atraves de sensei dedicados queagem como instrutores pessoais junto aos novos funcionarios.

o Modelo Toyota tem a ver com conhecimento tacito, nao com conhecimento de procedi-mentos explfcitos. Conhecimento "tacito" eo tipo de aprendizagem obtida a partir da experien-cia e da reflexao, nao com a leitura de uma receita. Inclui know-how e uma filosofia de melhoriacontinua aprendida na pratica com um instrutor que ja se desenvolveu atraves do trabalhoarduo e da experiencia. A implica~ao 6bvia disso e que 0 livro deveria ser reduzido a uma frase:encontre um sensei para the ensinar e aproveite!

Pensamos que mesmo assim valeria a pena escrever um "manual", mas tivemos que nosempenhar para definir seu prop6sito. Come~amos por excluir a escrita de um livro do tipo "comofazer" que apresenta listas de itens a serem checados, instrumentos de avalia~ao e procedimen-tos pas so a passo. Ha alguns neste livro, mas, por si s6, nao fariam jus as profundas percep~oesque alcan~amos com nossas experiencias na Toyota. Jeffrey Liker pas sou mais de 20 anos visi-tando e estudando a Toyota. David Meier passou quase 10 anos junto a mentores japoneses naplanta da Toyota em Georgetown, Kentucky, e poderia imaginar seus resmungos e expressoesde desaprova~ao se ele reduzisse 0 Modelo Toyota ao formato de um livro de receitas.

Assim, decidimos por uma abordagem diferente. 0 Modelo Toyota documentou 0 mode-10 criado pela Toyota. Decidimos que este manual deveria oferecer aconselhamento pratico

Capitulo 1 • Hist6rico do Manual 27

para aqueles que tentavam aprender com 0 Modelo Toyota. Tivemos anos de experiencia noensino dos metodos e filosofias da Toyota para milhares de empresas, por meio de cursos econsultoria. Estamos constantemente aprendendo 0 que funciona e 0 que nao funciona. Es-tamos continuamente enfrentando mal-entendidos sobre a forma de aprender com a Toyota.Tambem, ocasionalmente, temos a felicidade de ver as luzes se acenderem quando as pes-soas fazem coisas surpreendentemente inovadoras com base no que aprendem. Por isso,decidimos compartilhar nossas experiencias no trabalho pr<itico para ajudar as empresas aaprenderem com a Toyota.

Acreditamos que este livro esta longe de ser urn guia de "como fazer". Temos muitosexemplos da Toyota para dar vida aos conceitos. E podemos compartilhar muitas li~6es quetivemos a sorte de aprender. Mas levamos nossa compreensao da Toyota urn passe adiante,oferecendo conselhos sobre como aprender com 0 Modelo Toyota. A jornada de aprendiza-gem deve ser pessoal. Trate este livro como urn modo de captar as li~6es do Modelo Toyota eaplica-Ias a forma como voce pode aprender com a Toyota. Mas sac apenas ideias. Voce ternque aplicar as ideias a sua situa~ao e do seu modo.

Alguns dos conceitos que apresentamos aqui poderao gerar discordancia na comu-nidade de manufatura enxuta. Existem tantas abordagens especfficas a uma determinadasitua~ao quanto "especialistas" enxutos. Voce podera ver urn de nossos exemplos e pensar:"eles deveriam ter feito desse jeito" ou "existe urn outro metodo possivel". Se voce fizer es-sas observa~6es, atimo! Isso significa que voce compreende os conceitos 0 suficiente paraperceber as diversas solu~6es possfveis para qualquer situa~ao.

A realidade do Modelo Toyota e que ha sempre mais de urn modo de chegar ao resul-tado desejado. 0 importante e aprender, pensar sobre 0 que foi aprendido, aplica-Io, refletirsobre 0 processo e continuamente melhorar de maneira a fortalecer sua organiza~ao a longoprazo.

Voce podera pensar que deixamos de fora ou que ignoramos alguns aspectos impor-tantes do Modelo Toyota. Nao M duvida de que e isso mesmo. Urn livro inteiro poderia fa-cilmente ser escrito sobre qualquer tapico abordado aqui. Tentamos destilar as informa~6espara obter 0 que e mais crucial e que, com mais freqiiencia, e deixado de lado. Estamos com-pletamente conscientes de que podemos ter ignorado alguns itens importantes e gostarfa-mos muito que voce os apontasse para que possam ser considerados em trabalhos futuros.

Como 0 livro esta organizado

o ponto de partida deste livro e 0 modele dos 4Ps desenvolvido em 0 Modelo Toyota. Osquatro Ps* sao: Filosofia, Processo, Pessoas/Parceiros e Solu~ao de Problemas (tudo bern,parece que sac 5 Ps). Neste livro, tambem utilizamos a estrutura dos 4Ps, mas nao nos fixa-mos exatamente nos princfpios originais. Descobrimos uma lista urn pouco diferente, maissimples de ensinar.

Continuamos com a organiza~ao de alto nfvel do modele dos 4Ps. Segue uma brevedescri~ao dos 4Ps e do que os torna unicos para a Toyota:

• Filosofta. No nfvel mais fundamental, os lfderes da Toyota veem a empresa comourn veiculo para agregar valor aos clientes, a sociedade, a comunidade e aos seusfuncionarios. Nao se trata de urn ritual polftico ingenuo. E real. Remonta ao fun-dador da empresa, Sakichi Toyoda, e a sua vontade de inventar teares movidos a

• N. de T: Em ingles, as palavras que 0 autor utiliza para denominar as quatro categorias sao: Philosophy, Process, People!Partners e Problem Solving.

eletricidade para facilitar a vida das mulheres na comunidade rural onde ele cres-ceu. Continuou quando Sakichi pediu que seu filho, Kiichiro Toyoda, desse suacontribui~ao ao mundo inaugurando uma empresa de autom6veis. Atualmente,esta impressa em todos os lfderes da Toyota e serve de alicerce para os outrosprincfpios.

• Processo. Os lfderes da Toyota aprendem, por meio da instru~ao e da experiencia,que, quando seguem 0 processo certo, obtem os resultados certos. Enquanto al-guns dos procedimentos que devem ser feitos em nome do Modelo Toyota atraemd61ares imediatamente para suas bases, como redu~ao de estoque e elimina~aode movimenta~ao humana desnecessaria nas tarefas, outros saG investimentosque, a longo prazo, possibilitam redu~ao de custos e aumento da qualidade. Osinvestimentos de longo prazo saG os mais dificeis. Alguns saG claramente quan-tificaveis em termos de causa e efeito, ao passo que, em outros casos, e precisoacreditar que havera alguma compensa~ao. Por exemplo, levar pe~as para umalinha de montagem a cada hora pode parecer um desperdicio; no entanto, issosustenta 0 princfpio da cria~ao de fluxo. Despender tempo no desenvolvimento deconsenso e na obten~ao de informa~6es junto aos que saG afetados pode parecerdesnecessario, mas, se voce passar por cima desse processo algumas vezes, sem-pre 0 ignorara.

• Pessoas e parceiros. Agregue valor a sua organiza~ao desafiando seus funciona-rios e parceiros a crescer. 0 Sistema Toyota de Produ~ao (STP) foi, numa epoca, deno-minado sistema de "respeito a humanidade". Quase sempre pensamos que respeitaras pessoas significa criar um ambiente sem estresse que ofere~a muitas facilidades eque seja agradavel aos funcionarios. Mas muitas das ferramentas do STP objetivamtrazer problemas a tona, criando ambientes desafiadores que estimulem as pessoasa pensar e a crescer. Pensar, aprender, crescer e ser desafiado nem sempre e diverti-do. Nem 0 ambiente da Toyota sempre 0 e. Mas as pessoas e os parceiros da Toyota,incluindo os fornecedores, crescem e tornam-se melhores e mais confiantes.

• Solu~ao de problemas. Continuamente, deve-se resolver a raiz dos problemas paraque se conduza a aprendizagem organizacional. Resolvemos problemas todos osdias, gostemos ou nao. Geralmente, nao gostamos, pois os problemas saG verda-deiras crises - um combate. Os mesmos problemas surgem porque nao vamos atesua causa e nao acionamos contramedidas. Na Toyota, mesmo quando parece que 0

lan~amento de um produto ou 0 projeto de uma equipe foram realizados sem errose alcan~aram todos os seus objetivos, muitos problemas tiveram que ser resolvidos.Sempre ha oportunidades de aprender para que, pelo menos, haja menor probabili-dade de os mesmos problemas ocorrerem novamente. Mais ainda, quando alguemna Toyota aprende uma li~ao importante, espera-se que a compartilhe com outraspessoas que confrontam problemas semelhantes, de forma que a empresa possaaprender.

o objetivo do modelo dos 4Ps, ate certo ponto, era ser hierarquico, com os niveis su-periores construidos sobre os niveis inferiores. Sem uma filosofia de longo prazo, uma em-presa simplesmente nao fara tudo que os outros Ps implicam. 0 processo tecnico oferece 0

ambiente onde desafiar e desenvolver as pessoas, 0 que e necessario se voce espera alcan~aruma verdadeira organiza~ao de aprendizagem concentrada na melhoria continua atraves daresolu~ao de problemas.

Organizamos os capitulos dentro de cada um dos Ps em li~6es prescritivas. Em cada capitu-lo, aprofundamo-nos um pouco na li~ao. Enfatizaremos os pontos principais de varias formas:

DicaTrata-se de uma dica. a partir de nossa experiencia. que pode ajuda-lo a praticar 0conceito de modo eficaz.

ArmadilhaArmadilhas comuns que levam as pessoas e as organizac;6es a perderem 0 rumopara a efetiva aprendizagem de urn principio do Modelo Toyota.

Veja com os pr6prios olhosGenchi genbutsu e urn principio central do Modelo Toyota que significa 0 lugarverdadeiro. a parte verdadeira. 0 principio dita que se va ao verdadeiro lugar e secompreenda a situac;ao atraves da observac;ao direta. Nao podfamos levar voce aoscasos. entao trouxemos ate voce estudos de caso da vida real.

ReflexaoUma chave para a aprendizagem na Toyota e a reflexao. E 0 que impulsiona 0 kai-zen. Em todos os capftulos. fazemos uma pausa para perguntas. a fim de ajuda-loa aplicar as lic;6es na sua organizac;ao.

Embora nao tenhamos organizado 0 livro em tomo desses principios exatamente desta forma.vale a pena revisa-los como contextualiza~ao para 0 Modelo Toyota: manual de aplicafdo.

1. Basear as decisoes administrativas em uma filosofia de lon90 prazo, mesmoque em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

A redu~ao de custos tern sido uma paixao desde que Taiichi Ohno criou 0 famoso SistemaToyota de Produ~ao no chao de fabrica. Contudo. a redu~ao de custos nao e 0 que movimen-ta a Toyota. Existe urn sentido filos6fico de prop6sito que sobrepuja qualquer tomada dedecisao de curto prazo. Os executivos da Toyota compreendem seu lugar na hist6ria da em-presa e trabalham para leva-la ao pr6ximo nive!. 0 sentido de prop6sito e como 0 de urn or-ganismo que funciona para crescer e desenvolver a si e a sua prole. Nestes dias de ceticismoquanto a moral e a etica das autoridades corporativas e ao lugar das grandes corpora~6escapitalistas na sociedade civilizada. a Toyota nos faz vislumbrar uma altemativa. ofereceurn exemplo do que ocorre quando dezenas de milhares de pessoas alinham-se em dire~ao aurn objetivo comum que vai alem de ganhar dinheiro.

A Toyota sempre come~a com a meta de gerar valor para 0 cliente. a sociedade e a eco-nomia. Esse principio deve ser sempre 0 ponto de partida, nao s6 para 0 trabalho de cria~aodo produto/servi~o, como tambem para todas as fun~6es da empresa. Urn importante sub-texto para essa orienta~ao da missao e que a Toyota se julga responsave!. Todos os lideresdevem ter responsabilidade. Isso remonta aos prim6rdios da industria automotiva, quandoKiichiro Toyoda renunciou a empresa que havia fundado porque as condi~6es economicasfor~aram-no a demitir muitos funcionarios.

Essa forte orienta~ao filos6fica da missao define a Toyota desde seu inicio como umaempresa de manufatura. freqiientemente separando-a de suas concorrentes. E 0 alicercepara todos os outros princfpios ... e 0 ingrediente que falta na maio ria das empresas quecompetem com ela.

II. 0 processo certo produzira os resultados certos

2. Criar um fluxo de processo continuo para trazer os problemas it tona.

"Fluxo" significa reduzir a zero a quantidade de tempo que qualquer projeto de trabalho esti-ver desperdi~ando a espera de alguem para realiza-Io. 0 redesenho de processos de trabalhopara atingir 0 "fluxo" resulta em produtos ou projetos finalizados em urn ctecimo do tempoestipulado. 0 fluxo e mais evidente no Sistema Toyota de Produ~ao, mas tambem e visivelna cultura organizacional da Toyota, focada no fluxo com valor agregado como alternativa aabordagem comum de parar/come~ar, trabalhando nos projetos urn pouco de cad a vez. Maso objetivo do fluxo nao e apenas fazer com que materia is ou informa~6es se desloquem comrapidez. E ligar processos e pessoas de modo que os problemas apare~am imediatamente. 0fluxo e central para urn verdadeiro processo de melhoria continua e para 0 deserivolvimentodas pessoas.

3. Usar sistemas "puxados" para evitar a superproduC;ao.

Seus clientes apresentam necessidades de servi~o extremamente exigentes. Querem as pe~asquando e na quantidade que desejam, e remessas nao realizadas sac inaceitaveis. 0 quese pode fazer quanto a isso? A resposta 6bvia e alugar urn dep6sito e manter urn enormeestoque de forma a ter 0 maximo de qualguer coisa que os clientes possivelmente desejem.A experiencia da Toyota provou que essa resposta esta errada. Na verdade, 0 estoque combase em demanda prevista ou mesmo prometida quase sempre leva ao caos, a desaven~as eao esgotamento dos pr6prios produtos que 0 cliente deseja. A Toyota encontrou uma abor-dagem melhor, moldada segundo 0 sistema de supermercados americanos. Estocar quanti-dades relativamente pequenas de cada produto e reabastecer as prateleiras com freqiiencia,baseando-se no que 0 cliente de fato consome. 0 sistema kanban quase sempre e visto comoa assinatura do Sistema Toyota de Produ~ao. Mas os princfpios subjacentes e os sistemasnecessarios para faze-Io funcionar eficazmente muitas vezes sac mal compreendidos. E 0

pr6prio sistema kanban e urn desperdicio que deve ser eliminado com 0 tempo.

4. Nivelar a carga de trabalho (trabalhe como a tartaruga, nao como a lebre).

A (mica maneira de criar urn fluxo continuo e ter alguma estabilidade de carga de trabalho,ou hefjunka. Se a demanda de uma organiza~ao eleva-se e cai drasticamente, isso for~ara aorganiza~ao a adotar urn modo reativo. As perdas naturalmente mostrarao sua face desa-gradave!. A padroniza~ao sera impossive!. Muitas empresas acreditam que 0 desnivelamen-to na carga de trabalho e simplesmente a ordem natural das coisas, criada por urn ambienteinstave!. A Toyota empenha-se para descobrir muitas formas inteligentes de nivelar a cargapara urn grau possive!. Altos e baixos sac administrados atraves de mao-de-obra flexivelproporcionada por empresas e fornecedores terceirizados.

5. Construir uma cultura de parar e resolver problemas para obter a qualidadedesejada logo na primeira tentativa.

A Toyota ganhou 0 prestigiado Premio Deming pela qualidade no Japao e quase todos ospremios oferecidos pela J.D. Power Associates. A qualidade para os clientes direciona a pro-posta de valor da Toyota. Evidentemente, a empresa utiliza todos os metodos modernospara garantia da qualidade que se tornaram padrao na industria. Mas 0 que diferencia aempresa remonta ao seu fundador, Sakichi Toyoda, venda sua av6 trabalhar como "escrava"em urn tear manual, machucando os dedos. Mais tarde, Sakichi inventou urn tear eletrico e,em essencia, resolveu urn grande problema com essa cria~ao.

Capitulo 1 • Hist6rico do Manual 31

o problema era que, se urn unico fio se partisse, todo 0 material tecido depois dissoseria desperdi~ado ate que alguem percebesse 0 problema e reinstalasse 0 tear. A solu~aoera agregar ao tear a capacidade humana de detectar 0 problema e parar de funcionar. Paraalertar 0 operador de que 0 tear precisava de assistencia, Sakichi desenvolveu 0 sistema an-don, que sinalizava essa necessidade. A inven~ao tornou-se 0 alicerce para urn dos pilaresdo Sistema Toyota de Produ~ao -jidoka (maquinas com inteligencia humana). E a base paraa filosofia da Toyota de adicionar qualidade. Quando ha urn problema, nao va simplesmenteadiante, com a inten~ao de soluciona-Io depois. Pare e resolva 0 problema agora. A produ-tividade podera diminuir no momento, mas, a longo prazo, aumentara a medida que osproblemas forem encontrados e contramedidas forem adotadas.

6. Tarefas padronizadas sao a base da melhoria continua e da capacita~ao dosfuncionarios.

Nao se pode preyer 0 tempo e a produ~ao de processos a menos que haja processos estaveise passiveis de serem repetidos. 0 fundamento para 0 fluxo e 0 sistema "puxado" esta nosprocessos previsiveis e reproduziveis. Mas a padroniza~ao muitas vezes e confundida comrigidez e repressao da criatividade. 0 que a Toyota descobriu e exatamente 0 contrario.Padronizando-se as melhores praticas, capta-se a aprendizagem ate esse ponto. A tarefade melhoria continua e, entao, aprimorar esse padrao, e as melhorias saG incorporadas emurn novo padrao. Sem esse processo de padroniza~ao, os individuos poderao fazer grandesmelhorias em sua propria abordagem de trabalho, mas ninguem aprendera com eles, ex-ceto atraves de discussoes improvisadas. Quando urn individuo sai daquela fun~ao, todaa aprendizagem se perde. Os padroes of ere cern uma base para a verdadeira e continuainova~ao.

7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

Nesse dias de informatiza~ao, 0 ideal e 0 escritorio e a fabrica sem pape!. Tudo online. Contudo,se formos a qualquer planta de manufatura da Toyota, veremos kanban em papel circulandopel a fabrica, quadros usados para a solu~ao de problemas, graficos e mapas em papel sendoatualizados diariamente pelas equipes de trabalho. Ate mesmo nos depositos de pe~as de servi-~o, com centenas de milhares de pe~as sendo movimentadas, ha uma abundancia de recursosvisuais. Ha sinais e etiquetas por toda parte na Toyota. Por que? Porque as pessoas saG criatu-ras visuais. Precisam ver seu trabalho, olhar para a estante de pe~as e para 0 supermercado depe~as e facilmente perceber se estao dentro de uma condi~ao padrao ou em uma situa~ao dedesvio. Pessoas que olham para graficos bem planejados colocados na parede podem realizardiscussoes bastante eficientes. Consul tar a tela de urn computador desloca 0 foco dos funciona-rios de seu trabalho para a tela. Rob6s nao se importam se a fabrica e visual, mas as pessoas,sim, e a Toyota sempre desenvolvera sistemas que sirvam de apoio para as pessoas.

8. Usar somente tecnologia confiavel e plena mente testada que atenda afuncionarios e processos.

A tecnologia possibilita que as pessoas fa~am 0 trabalho de acordo com urn processo pa-drao; as pessoas nao devem ser subservientes a tecnologia. 0 processo sempre precede atecnologia. A Toyota teve a experiencia de adotar a melhor e mais recente tecnologia e agoraevita repetir esse erro. Por ser focada em estabilidade, confiabilidade e previsibilidade, aempresa demonstra muita cautela quanto a introdu~ao de tecnologia nao comprovada emprocessos empresariais, sistemas de manufatura e produtos. A Toyota tambem nao esta dis-posta a utilizar novas tecnologias antes que uma clara necessidade para tal seja articulada

em detalhes e que 0 produto seja completamente investigado. Tecnologias que entram emconflito com as filosofias e os princfpios operacionais da Toyota sac rejeitadas.

Por outro lado, a Toyota esta sempre interessada em manter-se atualizada em suastecnologias e estimula seus funcionarios a "pensar fora da caixa" quando consideram no-vas abordagens de trabalho. Uma tecnologia completamente considerada que tenha sidetotal mente investigada e comprovada atraves de testes sera implementada com rapidez eeficacia.

III. Valorizac;ao da organizac;ao atraves do desenvolvimento de seusfuncionarios e parceiros

9. Desenvolver Iideres que compreendam completamente 0 trabalho, vivam afilosofia e a ensinem aos outros.

A Toyota desenvolve Ifderes; ela nao os compra. Se a meta fosse conseguir urn lfder para ad-ministrar uma parte da empresa e os criterios para sele~ao fossem sua compreensao tecnicada especialidade empresarial (por exemplo, logistical e habilidades administrativas gerais,muitos bons gerentes poderiam ser contratados e entrar eficazmente no trabalho. A Toyotado }apao raramente emprega administradores de fora - apenas nas opera~6es estrangeiras,onde precisa contra tar pessoas de fora a medida que se expande. Gary Convis, presidenteda planta de Georgetown, Kentucky, calcula que sejam necessarios 10 anos para treinar urnnovo gerente vindo de fora ate 0 ponto em que possa ser confiavel e aut6nomo. No ToyotaTechnical Center, em Ann Arbor, 0 processo de trazer administradores de fora e considerado"doloroso" .

A razao para essas dificuldades e que a Toyota nao ve a fun~ao de administradorsimplesmente como a realiza~ao de tarefas e urn conjunto de boas habilidades pessoais. asadministradores sac representantes do Modelo Toyota. Mais do que qualquer outra pessoa,devem exemplificar a filosofia em tudo 0 que fazem: nas decis6es que tomam e em comochegam a elas. Devem ser professores do Modelo Toyota. Tambem devem compreender 0

verdadeiro trabalho em urn nfvel de detalhamento que a maioria dos administradores ame-ricanos nao julga necessario para desempenhar a fun~ao.

10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

Fica evidente quando se conversa com diversos funcionarios da Toyota - ou "associados deequipe", como sac chamados - que eles sac mais semelhantes do que diferentes no modocomo falam da Toyota, da filosofia da empresa e de seu trabalho. Quase sempre pensamosem "cultos" de forma negativa - pessoas que sofrem lavagem cerebral em urn forte sistemade cren~as, com freqiiencia, de contracultura. Mas qualquer organiza~ao forte que tenhasobrevivido ao longo dos seculos, como a Igreja Cat6lica, possui urn profundo senso deprop6sito e uma forte cultura compartilhada por seus membros. Uma cultura forte e aquelaem que valores e cren~as estao bem alinhados entre seus seguidores. A Toyota tern umacultura interna forte, freqiientemente chamada de DNA. A empresa esta bem consciente daimportancia de manter esse DNA em todos os seus funcionarios e empenha-se para conti-nuamente refor~ar sua cultura.

A essencia do Modelo Toyota constitui-se de indivfduos e equipes excepcionais quetrabalham na filosofia do Sistema Toyota de Produ~ao para obter resultados notaveis. Asferramentas podem ser obtidas por qualquer empresa. Mas 0 carpinteiro talentoso nao pre-cisa se preocupar com a possibilidade de ser substituido por urn amador que roubou suasferramentas. Tomar 0 kanban eo andon da Toyota nao vai transformar sua empresa em urn

Capitulo 1 • Hist6rico do Manual 33

exemplo de organiza~ao enxuta de classe mundia!. As pessoas que utilizam as ferramentaseo modo como 0 fazem sao 0 que da vida ao Sistema Toyota de Produ~ao.

11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os eajudando-os a melhorar.

A Toyota nao usa e abusa de seus parceiros, extraindo todo valor que podem oferecer pelomenor pre~o posslve!. Urn parceiro torna-se uma extensao da Toyota. Parte da contribui~aopara a sociedade esta em apoiar os parceiros de forma que eles se tornem melhores por tra-balharem com a Toyota. Isso faz parte do "Respeito pela Humanidade", urn conceito que ternuma implica~ao muito diferente de expressoes como "administra~ao de recursos humanos",que implica fazer 0 uso mais produtivo dos recursos, quase como se voce fosse uma pe~ado equipamento. 0 desafio e urn valor importante no Modelo Toyota e central para 0 modocomo as pessoas e os parceiros empresariais se desenvolvem.

IV: A solu~ao continua da raiz dos problemas conduz a aprendizagemorganizacional

12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situac;ao.

Voce nao pode resolver problemas e melhorar a menos que compreenda totalmente a si-tua~ao real- 0 que significa ir ate a fonte, observar e analisar em profundidade 0 que estaacontecendo, ou seja,genchigenbutsu. Nao resolva 0 problema teorizando somente combase nos dados relatados ou olhando para a tela do computador. Se voce for responsavelpor urn problema e fizer recomenda~oes sobre posslveis solu~oes, poderao the perguntar sevoce foi ver a situa~ao pessoalmente. Se a resposta for "nao, mas vi os relat6rios", e melhorpreparar-se para a tarefa de ir ver 0 problema por si mesmo. Existe uma cren~a basica naToyota de que as pessoas que estao resolvendo os problemas e tomando decisoes precisamter uma profunda compreensao s6 adquirida com a verifica~ao pessoal das informa~oes:venda por si pr6prias. Mesmo administradores e executivos de alto nlvel devem ver pesso-almente 0 que acontece, 0 maximo posslve!. 0 resumo de relat6rios feitos por subordinadosquando voce mesmo tern urn entendimento superficial nao e aceitavel na cultura Toyota.

13. Tomar decisoes lentamente por consenso, considerando completamentetodas as opc;oes; implementa-Ias com rapidez.

Tornou-se urn trulsmo na literatura que a administra~ao japonesa movimenta-se lenta-mente nas tomadas de decisao para gerar consenso, 0 que the permite mover-se rapido naexecu~ao. Embora isso com certeza se aplique a Toyota, 0 principal nao e 0 consenso, masa explora~ao de problemas e solu~oes potenciais para obter a melhor resposta posslve!. 0metodo de perguntar "por que" cinco vezes e uma forma de analisar por completo a raizdo problema. 0 problema superficial raramente e a verdadeira causa. Quando urn mem-bro da Toyota leva uma solu~ao ao chefe, a primeira pergunta pode ser: "como voce sabequal e 0 verdadeiro problema?" As pr6ximas perguntas sao: com qu~m voce falou? Essaspessoas estao de acordo quanto a solu~ao?" Nemawashi eo processo de levar os proble-mas e as solu~oes potenciais aos que sao por eles afetados, reunir suas ideias e chegar aurn acordo quanto a solu~ao. Esse processo e demorado, mas ajuda a ampliar a busca desolu~oes, bem como a estabelecer 0 cenario para a rapida implementa~ao assim que umadecisao e tomada.

14. Tornar-se uma organiza~ao de aprendizagem pela reflexao incansavel epela melhoria continua.

A melhoria continua segue imediatamente ap6s os processo estaveis. Inclui a famosa '~nali-se dos 5 porques" e a ferramenta "Planejar, Fazer, Verificar, Agir" da Toyota para determinara raiz das ineficiencias ou da lentidao, assim como as contramedidas eficazes. Quando haprocessos estaveis e as perdas e ineficiencias sao publicamente visiveis, tem-se a oportu-nidade de aprender continuamente. Mas a aprendizagem ocorre atraves das pessoas, por-tanto, tambem e necessario con tar com estabilidade de pessoal, promo~ao lenta e sistemasde sucessao os cuidadosos para proteger a base de conhecimento organizacional. Aprendersignifica ir adiante e construir sobre 0 passado, em vez de recome~ar a cada novo projeto ...e a cada novo administrador.

Os ocidentais parecem ver a critica como algo negativo e a autoconstata~ao de nossaslimita~6es como sinal de fraqueza. E exatamente 0 oposto na Toyota. 0 maior sinal de for~aaparece quando 0 individuo pode abertamente identificar 0 que nao funcionou, juntamentecom "contramedidas" para impedir que 0 erro aconte~a de novo. Hansei e urn conceito maisample no Japao, 0 que nao e uma peculiaridade da Toyota. Os pais podem pedir que seusfilhos reflitam quando fizeram algo errado. Isso implica que voce se sente mal com suas -dificuldades e que se compromete a nao repetir 0 mesmo erro. Mesmo depois do lan~amentobem-sucedido de urn veiculo, os engenheiros da Toyota reservam tempo para refletir sobreas dificuldades do programa que acabaram de finalizar e para desenvolver contramedidas deforma a nao cometerem os mesmos erros novamente. Hansei e uma atitude e filosofia queesta no centro do kaizen, ou melhoria continua.

Escrever urn manual de aplica~ao do Modelo Toyota e uma tarefa desafiadora. Como ob-servamos anteriormente, em alguns aspectos, isso parece ir contra a filosofia da Toyota deaprender fazendo. E parece implicar que e possivel seguir li~6es e receitas simples. 0 queestamos real mente tentando fazer e oferecer algumas das li~6es que aprendemos ao buscarauxiliar empresas a tornarem-se organiza~6es de aprendizagem enxutas. Uma organiza~aode aprendizagem enxuta procura atingir seus objetivos com 0 minimo de perdas, continua-mente tornando-se melhor. As melhores equipes esportivas ficam urn pouco melhores todosos dias - com a pratica, com os jogos e com a reflexao sobre 0 que veem em videoteipes.Nenhum atleta se torna atleta aprendendo. E nenhuma organiza~ao jamais terminara deaprender e melhorar. A Toyota esta sempre longe do que deseja ser.

Esperamos que este livro inspire, ofere~a boas dicas e ate mesmo leve a aplica~ao dire-ta. Mas e apenas urn livro. A verdadeira aprendizagem ocorre todos os dias. As verdadeirasli~6es sao as da vida. Se 0 motivarmos a ten tar fazer algumas coisas de maneira diferente,a refletir urn pouco mais sobre li~6es da vida e a colocar em uma perspectiva mais amplaalguns conceitos que voce aprendeu, nos consideraremos bem-sucedidos. Em qualquer caso,voce pode ficar certo de que praticaremos hansei para refletir sobre os modos de corrigirquaisquer dificuldades e para melhorar nossas habilidades no futuro. Esperamos que vocefa~a 0 mesmo. Desejamos a todos 0 melhor em sua jornada de aprendizagem enxuta.

Par que sua Empresa IIExiste?

Defina sua FilosofiaCorporativa e Comece a

Vivencia-Ia

Capitulo

2

Qual e a filosofia de sua empresa?

Fa~a essa simples pergunta no trabalho e observe os olhares ficarem vidrados. E comoperguntar por que os seres humanos existem na Terra. Isso e coisa para fi16sofos. Vamosfazer 0 trabalho que temos para hoje. As empresas regularmente tem reuni6es em quepIanos SaG feitos para 0 ana seguinte, e algumas empresas que pensam no futuro chegama desenvolver pIanos para cinco anos. Mas entao ouvimos falar dos misteriosos pIanosde 500 anos de empresas japonesas. Nao e necessario saber 0 que sua empresa estarafazendo dentro de 500 anos. A questao e se sua visao inc1ui estar em funcionamento portanto tempo.

A visao da Toyota certamente inc1ui estar funcionando a longo prazo. Tendo iniciadocomo empresa familiar, a Toyota evoluiu para um organismo vivo que deseja primeiro eacima de tudo sobreviver a fim de continuar a contribuir. Contribuir para quem? Contribuirpara a sociedade, para a comunidade e todos os seus funcionarios e parceiros.

Se perguntarmos por que a maioria das empresas existe, a resposta se resumira a umaunica palavra: luero. Qualquer economista pode Ihe dizer que, em uma economia de merca-do, a unica coisa que uma empresa precisa e se preocupar em gerar dinheiro - tanto quantopossivel, dentro de limites legais, obviamente. Essa e a meta. Na verdade, qualquer outrameta levara a uma distor~ao do livre mercado.

Consideremos um simples exercfcio de pensamento. Se uma boa analise financeira de-monstrasse que sua empresa poderia ser mais valiosa financeiramente se Fosse dividida e osbens fossem vendidos em vez de continuar como uma s6 empresa, seus Ifderes fariam isso?Eles estariam realizando 0 prop6sito da empresa ao dissolve-Ia e vende-Ia em partes?

De uma perspectiva puramente de economia de mercado, a empresa deveria ser dissol-vida e vendida. abviamente, alguem poderia argumentar que depende dos termos que estaosendo considerados. Talvez com uma mudan~a de estrategia a empresa pudesse ser maislucrativa em um periodo de 10 anos em compara~ao com 0 que ocorreria com sua dissolu-~ao. au talvez devesse ser considerado um perfodo de 15 anos. Mas essa nao e a questao.A questao e: por que a empresa existe? Se for meramente um empreendimento financeiro,podera atingir seu objetivo sendo dissolvida e vendida com luero, com base em calculos do

tipo risco-retorno dentro de um certo limite de tempo. Se a empresa existe por outras razoes,entao sua venda, mesmo com bom luero, pode significar admitir urn fracasso.

Se a Toyota Fosse dividida e vendida com um 6timo lucro, ela seria um completo fra-casso, considerando-se seu prop6sito. Nao poderia continuar a beneficiar a sociedade, muitomenos seus funcionarios ou seus parceiros extern os se Fosse dissolvida como empresa. Elabeneficiaria apenas alguns proprietarios individuais a curto prazo. Esse fato e importantecomo base para a constru~ao de uma empresa de aprendizagem enxuta, pois conduz a umaquestao fundamental: em que vale a pen a investir para atingir 0 objetivo da empresa? Emtoda transa~ao empresarial, essa pergunta aparecera em primeiro plano. Em todo investi-menta na melhoria da empresa, de seu pessoal e de seus parceiros, essa questao surgira. Sevoce nao consegue responder essa pergunta, pode nao valer a pena aprender a ser enxuto.Voce podera tirar algumas ferramentas enxutas da sua cartola de truques enxutas e mapearseu processo, eliminar algumas perdas e fazer economia de custos. Mas sua organiza~aonao se tornara uma empresa de aprendizagem enxuta ao seguir esse caminho. E a maioriados conselhos e dicas deste livro nao se aplicara a sua empresa. Seria melhor ler um Iivrosobre analise financeira.

Entao, em um dado momento, voce precisa encarar a diffcil questao: por que existi-mos como empresa? Isso nao precisa ser um debate filos6fico abstrato, incontestavel. Nestecapitulo, discutimos um modo de pensar no prop6sito de sua empresa e damos algumasdicas sobre 0 que e necessario para desenvolver as bases de constru~ao de uma empresa deaprendizagem enxuta.

Urn senso de proposito por dentro e por fora

o que significa, para uma organiza~ao, ter um senso de prop6sito? Se for simplesmenteganhar dinheiro, coloque um grande cifrao em uma placa para que os funcionarios e admi-nistradores possam ve-Io e esque~a a elaborada declara~ao de missao da empresa. Se formais do que isso, considere entao 0 que esta tentando realizar interna e externamente. 0que voce esta tentando construir para os interessados internos? Em que voce esta tentandoajuda-Ios a contribuir e 0 que eles obterao em troca? Que impacto voce esta tentando ter nomundo externo? Alem disso, sua missao deve conter duas partes - uma referente as pessoase a outra relativa ao neg6cio.

A Figura 2-1 representa 0 prop6sito da empresa como uma matriz combinando metasinternas e externas em rela~ao a pessoas e neg6cios. Inclui afirma~oes simples baseadas noobjetivo da Toyota e mostra as metas de curto e de longo prazo da empresa.

As metas de curto prazo para cada celula sac 0 que toda empresa deseja: processosinternos capazes, pessoas capazes de realizar 0 trabalho, parceiros capazes de desempe-nhar suas tarefas e todos querendo ganhar dinheiro. E algo bastante direto. Mais desa-fiador e obter um comprometimento sincero da alta administra~ao com 0 pensamento delongo prazo. Consideremos 0 que significa pensamento de longo prazo em cada uma dasquatro celulas.

Vamos manter a simplicidade e come~ar com 0 que a maior parte do mundo mais conhece daToyota - a parte tecnica do Sistema Toyota de Produ~ao. Ela reduz 0 tempo entre 0 pedidodo cliente e a entrega eliminando a perda sem valor agregado. 0 resultado e um processoenxuto que proporciona alta qualidade aos clientes a um baixo custo, dentro do prazo, e

CP: Pessoas capacitadas

LP: Aprendizagem paramelhorar

CP: Parceiros capacitados

LP: Empresa deaprendizagem

CP: Processos capacitados

LP: Melhoria do fluxo

de valor

CP: LucratividadeLP: Crescimento e contribui~aopara a sociedade

que permite que a Toyota seja compensada sem precisar manter enormes quantidades deestoque. Processos enxutos semelhantes podem ser encontrados no desenvolvimento deprodutos, em que a Toyota apresenta os menores tempos de desenvolvimento no setar, atu-alizando estilo e caracterfsticas para os clientes com maior rapidez, mais qualidade e menorcusta do que suas concorrentes. E os processos enxutos internos estendem-se por todas asfun<:;6esde apoio empresarial da empresa, como vendas, compras, engenharia de produ<:;ao eplanejamento, embora nao sejam tao formalizados nessas areas quanto no desenvolvimen-to de produtas e na manufatura.

o que menos se sabe e que os sistemas enxutos nao tern aver apenas com ferramentase tecnicas, mas tambem com filosofia. Por exemplo, e facil entender como a elimina<:;ao deperdas com 0 usa de ferramentas enxutas levara a retornos financeiros imediatos. Mas e anecessidade de se criar alguma perda de curta prazo a fim de eliminar as perdas a longoprazo? Consideremos os seguintes cenarios:

1. Tratar 0 trabalhador com valor agregado como urn cirurgiao e dar-lhe todas asferramentas e pe<:;asnecessarias para que realize seu trabalho sem desviar suaaten<:;ao das tarefas com valor agregado podera exigir alguma prepara<:;ao semagrega<:;ao de valor. Podera ser necessario preparar ferramentas e pe<:;as comantecedencia nos conteineres ou kits do tamanho certo, assim como poderaser preciso que urn encarregado de material leve essas ferramentas e pe<:;ascom freqiiencia ate 0 lugar onde 0 trabalho com valor agregado esta sendorealizado.

2. A redu<:;ao do tamanho dos lotes e a melhoria do f1uxo de pe<:;asno sistema po-derao exigir trocas mais freqiientes de ferramentas em urn equipamento, incor-rendo em custos adicionais na prepara<:;ao das maquinas (setup). Procedimen-tos SMED (troca de ferramentas em urn dfgita) podem reduzir drasticamente 0

tempo e custo de prepara~ao, mas muitas empresas preferem usar esse tempopara produzir mais pe~as, aumentando a superprodu~ao, em vez de reduzir 0

tamanho do lote.3. A melhoria da qualidade e a redu~ao do tempo de atravessamento (lead time) do

processo de desenvolvimento do produto poderao demandar urn investimentoem engenheiros-chefe dedicados que poem os programas em andamento, masque nao administram as pessoas que trabalham nos programas. Essa e umafun~ao adicional que vai alem do papel tradicional de urn gerente de programa.Os engenheiros-chefe tern muita responsabilidade e precisam ser bem remunera-dos.

4. 0 aumento da qualidade do lan~amento de urn produto podera exigir 0 envolvi-mento de fornecedores no principio do processo e parceria com aqueles altamentecompetentes em termos de tecnica, 0 que significa pagar mais por pe~a inicial-mente, em vez de procurar 0 produtor de custo mais baixo.

Em outras palavras, podera ser necessario investir algum dinheiro a curto prazo paraobter os processo enxutos de alta qualidade necessarios para economizar a longo prazo. E,para piorar, pode nao ser facil calcular com exatidao as economias atribufveis a uma deter-minada a~ao que demanda dinheiro. Por exemplo, qual e 0 beneffcio de ter lotes menores emcompara~ao com 0 custo de fazer as trocas nas maquinas com maior freqiiencia? Pode-secalcular 0 custo da mao-de-obra, mas os beneffcios de lotes menores saG mais indefinfveis.Na verdade, se Fosse possfvel calcular os beneffcios de cada troca, pe~a por pe~a, nao es-tarfamos falando de urn sistema enxuto. Portanto, sistemas enxutos saG uma questao defilosofia, embora, na superffcie, pare~a uma questao tecnica direta.

Visao dos sistemas enxutos como projetos tecnicos segmentadosAs ferramentas do sistema enxuto pod em ser muito poderosas. Por exemplo, varias em-presas participam de seminarios de uma semana sobre kaizen e descobrem que pod emeconomizar espa<;;o,melhorar a produtividade e obter mais qualidade, tudo de umavez so - otimo! Algumas empresas chegam a calcular 0 retorno sobre 0 investimentoao final de cada seminario. Infelizmente, a obten<;;aode um verdadeiro sistema enxutorequer fluxo de valor estendido que vai alem do que tipicamente se faz em seminariosindividuais sobre kaizen. E alguns dos retornos sobre 0 investimento sac ilusorios. Naotente desenvolver um sistema enxuto justificando cada segmento de melhoria. Vocedescobrira 0 que esta mais acessivel, mas nao tera um sistema sustentavel que continuea eliminar as perdas e 0 grande investimento nao sera compensado.

Comunidade de aprendizagemEm muitos setores da Toyota, 0 STP e chamado de "Sistema Toyota de Pensamento". Quan-do Taiichi Ohno come~ou a estender opera~oes para eliminar as perdas entre elas, fez umadescoberta surpreendente. Quando os processos saG estendidos, os problemas tornam-seimediatamente visfveis e as pessoas precisam pensar, caso contrario, os processos ficam pa-ralisados. Assim que a descoberta foi feita, deixou de ser acidental. 0 verdadeiro poder dossistemas enxutos, como Ohno descobriu, e que eles trazem os problemas a tona e for~am aspessoas a pensar.

Mas isso tera impacto limitado sobre a empresa, a menos que a experiencia dos in-divfduos seja compartilhada com os demais. A reinven~ao e seu proprio desperdfcio. Por

isso, os investimentos devem ser feitos em sistemas de aprendizagem a fim de captar 0

conhecimento obtido com as contramedidas, de maneira que tal conhecimento possa serusado novamente. E a aprendizagem cria um novo padrao e um novo plato em que se podeconstruir mais aprendizagem.

Construir uma comunidade de aprendizagem significa ter indivfduos com capacidadede aprender. Esse e 0 ponto de partida basico. Alem disso, comunidade sugere participa~ao,e os indivfduos nao podem participar se sac mao-de-obra de curto prazo a ser demitidaassim que alguma dificuldade economica aparecer. Pertencer a uma comunidade sugerereciprocidade: um compromisso do indivfduo com a comunidade e um compromisso dacomunidade com 0 indivfduo.

De fato, a Toyota faz grandes investimentos em seu pessoal, como discutiremos adian-te, no Capftulo 11. Por exemplo, e necessario um investimento de cerca de tres anos paradesenvolver um engenheiro de primeira linha que possa realizar 0 trabalho basico que aToyota espera. Assim, um engenheiro que sai logo apos esse perfodo e um investimentocompletamente perdido. A razao para 0 investimento de tres anos e ensinar 0 engenheiro apensar, resolver problemas, comunicar-se e fazer engenharia segundo 0 Modelo Toyota. Naoe simplesmente uma questao de aprender habilidades tecnicas basicas.

Percebemos que a Toyota ve seu proprio pessoal a luz da filosofia mais ampla do Mo-delo Toyota. Isso leva a investimentos de longo prazo que, de outro modo, nao seriam feitos.A filosofia fornece a estrutura em que as a~oes individuais sac realizadas.

Empresa enxutaUma vez que 70 a 80% dos vefculos da Toyota sac projetados e construfdos por fornece-dores externos, um produto Toyota so pode ser tao bom quanto a base de fornecedorespermitir. A empresa compreende que os clientes nao a perdoam por pe~as defeituosascom a justificativa de que um fornecedor externo as fabricou. A propria Toyota e respon-savel. Eo unico modo de ser responsavel e garantir que os fornecedores tenham 0 mesmonfvel de comprometimento com sistemas enxutos, com uma comunidade de aprendiza-gem e com a empresa enxuta, que a Toyota. Tudo isso faz parte do f1uxo de valor - partedo sistema.

Portanto, a Toyota faz investimentos em seus parceiros que muitas vezes parecemdesafiar 0 bom senso. Vamos lembrar 0 que foi aprendido ha varios anos, quando umaplanta que produzia valvulas P para a Toyota incendiou. As valvulas P sac componentesimportantes do sistema de freios de todos os automoveis vendidos no mundo e a Toyotacometeu 0 erro de ter como Fonte apenas um fornecedor com uma fabrica. Com um estoquede valvulas P so para tres dias na rede de fornecimento depois do incendio, 200 fornecedo-res e suas afiliadas tiveram que se organizar para que a produ~ao de valvulas P estivesseem andamento antes do estoque terminar. Sessenta e tres empresas diferentes fabricaramvalvulas P por conta propria, sem que a Toyota tivesse pedido. Quanto vale uma lealdadecomo essa? Isso permite que a Toyota conte com uma rede de fornecimento bastante enxutaconfiante de que, em uma crise, esta mobilizara vastos recursos para a solu~ao de proble-mas. Esse exemplo ilustra a poderosa arma estrategica que a Toyota formou ao investir emum empreendimento enxuto.

Contribuinte com valor agregadoo que faz os executivos da Toyota levantarem de manha, se dirijirem ao trabalho e tomaremas decisoes certas para longo prazo? Se sua meta Fosse somente maximizar sua utilidadepessoal, como algumas das teorias economicas presumem, eles nao fariam 0 que fazem.Jim Press, vice-presidente executive e CEO da Toyota Motor Sales, admitiu que sua remune-

ra~ao total era bem menor do que a de seus colegas de empresas automotivas americanas.Quando the perguntaram como lidava com isso, disse: "Sou bem pago. Estou tendo umaoportunidade. Fico muito feliz por poder fazer isso. 0 objetivo [do dinheiro] e possibilitar 0

reinvestimento no futuro para que possamos continuar a fazer 0 que fazemos ... e a ajudar asociedade, ajudar a comunidade".

Vindo da maioria das pessoas, simplesmente esbo~arfamos urn sorriso e dirfamos "queideia adoravel e completamente irrealista". Mas Jim Press estava falando serio. Ele acreditanisso. E, como urn dos principais executivos da Toyota da America do Norte, pode influen-ciar urn enorme numero de pessoas com base nessa cren~a.

Se oferecer dividendos aos acionistas e proporcionar gratifica~6es polpudas aos exe-cutivos mais importantes Fosse 0 unico proposito do empreendimento, nao haveria motivopara tornar-se uma empresa enxuta. Nao haveria razao para investir em uma comunidadede aprendizagem. Ate mesmo os sistemas enxutos resultariam em redu~ao de custos a curtoprazo atraves de a~6es enxutas pontuais. Assim, a filosofia esta inrer-relacionada com tudo.Sem todas as pe~as, a piramide dos 4Ps desmorona.

o desenvolvimento de um sistema enxuto e semelhante a economia de dinheiro para aaposentadoria. Esfor~o e sacriffcio devem ser feitos no presente para que os beneficiossejam colhidos no futuro. 0 processo de implementa~ao exigira sacriffcio de tempo ede recursos agora para que haja ganhos potenciais no futuro. Como nos investimentos,a chave para 0 sucesso e come~ar cedo e fazer contribui~6es regularmente.

Infelizmente, apenas anotar a filosofia da Toyota em urn papel nao vai leva-lo ate ela. Ecomo tentar obter os beneffcios do Sistema Toyota de Produ~ao (STP) imitando um sistemakanban ou reproduzindo uma celula que voce viu em um fornecedor da Toyota. A filosofiaganha vida na cultura do Modelo Toyota. Assim, 0 trabalho arduo continua. Voce deve de-senvolver sua propria filosofia.

Certamente, nao e preciso come~ar do zero. Voce po de construir a partir do que apren-deu sobre a Toyota - urn modelo extraordinario. E existem muitas outras empresas e orga-niza~6es com que se pode aprender. Mas do mesmo modo que assistir a um grande jogadorde tenis em uma partida nao 0 torna um grande jogador, 0 que conta e 0 que voce faz e ashabilidades que desenvolve. Tem a ver com seu comportamento no dia-a-dia ... e com 0 quevoce aprende.

Urn ponto de partida e fazer uma reuniao para avaliar a situa~ao atual. Essa e semprea base de qualquer processo de melhoria na Toyota. 0 que e nossa cultura hoje? Quais saDsuas rafzes? 0 princfpio de genchi genbutsu diz que devemos ver as coisas pessoalmentepara entender a verdadeira situa~ao. Isso requer um pouco de caminhada. Voce tem que irate la ver e falar com os funcionarios e gerentes. Qual e a nossa verdadeira cultura? Comoela se ajusta com nossa filosofia? Havera uma falha. Ha uma falha na Toyota -suspeitamosque seja menor do que a da maioria.

Agora, qual e a visao do estado futuro? Como voce quer que seja sua filosofia? Qual eo seu modelo? 0 modelo de quatro caixas na Figura 2-1 pode ajuda-lo a concenrrar-se noselementos essenciais. Como voce quer ser interna e externamente em termos de pessoas ede empresa?

No que se refere a empresa, e necessario pensar no contexto de uma estrategia corpo-rativa mais abrangente. Nao e possivel ser uma empresa lucrativa e financeiramente sau-davel sem uma estrategia bem desenvolvida. So as cita~6es da literatura sobre estrategia jaencheriam este livro. Urn dos principais gurus em estrategia e Michael Porter. Em urn artigona Harvard Business Review (Nov.-Dez., 1996), ele coloca a questao de forma direta: "0 quee estrategia?". Ele observa:

Sob pressao para melhorar a produtividade, a qualidade e a velocidade, os administradores ternadotado ferramentas como TQM, benchmarking e reengenharia. 0 resultado tern sido melhoriasoperacionais extraordinarias, mas raramente essas conquistas tern se traduzido em lucrativida-de sustentavel. E, gradual mente, as ferramentas tomam 0 lugar da estrategia. A eficacia opera-cional, embora necessaria para urn desempenho superior, nao e suficiente, pois suas tecnicassao faceis de imitar. Por outro lado, a essencia da estrategia e escolher uma unica e valiosaposi~ao em sistemas de atividades, muito mais diffceis de reproduzir.

Porter faz muitas observa~6es interessantes nesse artigo. Por exemplo, ele apontaque voce nao possui realmente uma estrategia a menos que ela afirme 0 que voce naofara. Que empreendimentos lucrativos voce descartaria porque nao se enquadram em suaestrategia? Se a res posta for nenhum, voce nao tern uma estrategia, de acordo com Porter.Ele tambem fala sobre sistemas de atividades que traduzem a estrategia em a~ao e de urnalinhamento dos sistemas de atividade com a estrategia - algo que e muito visivel nosistema da Toyota.

Se voce tern uma otima estrategia que define como voce sera urn contribuinte unico emtermos de valor agregado, voce ainda precisa preencher outros que sitos. Estes tern a ver comos "sistemas de atividade" de Porter. Para levar essa visao estrategica para a empresa, comoesta a excelencia operacional? Ou seja, que sistemas enxutos sac necessarios para satisfa-zer 0 proposito externo do negocio? Que tipos de pessoas sac necessarios para sustentaressa visao dentro da empresa e junto a seus parceiros? A totalidade das respostas a essasperguntas definira a filosofia de sua empresa.

Ir a luta e fazer com que a alta lideran~a concorde com seu modo de atuar e urn otimocome~o e certamente vale a pena. E precise realizar algum trabalho de base para considerarseu estado presente. Deve-se olhar para tras, para a historia da heran~a de sua empresa e 0

que moldou sua cultura. Mas sair desse encontro com a sensa~ao de renova~ao e compro-metimento com uma visao grandiosa e apenas 0 ponto de partida.

o importante e ter todos os elementos juntos como urn sistema. Deve-se praticar todos os dias ede urn modo sistematico - nao aos fmpetos.

Como ele p6de ser tao cruel, colocando urn nivel tao alto? Transformar uma filosofiaem pratica aos impetos ja e algo muito diffcil, mas torna-Ia tao natural a ponto de ser prati-cada sistematica mente todos os dias parece real mente impossive!.

Para piorar, a responsabilidade de vivenciar a filosofia recai diretamente sobre os om-bros de urn grupo especffico, facilmente identificavel: a lideran~a. Todos os executivos, ad-ministradores, diretores, supervisores, lfderes de grupos ou seja la a denomina~ao que ti-verem devem viver a filosofia "todos os dias e de urn modo sistematico". Os lideres tern queliderar pelo exemplo ... sistematicamente.

Isso exige urn grande comprometimento, come~ando no topo da organiza~ao. Naose trata apenas de urn comprometimento filos6fico abstrato para apoiar 0 sistema enxuto.Trata-se de urn compromisso como urn "modo" - urn modo de olhar 0 prop6sito da empresa,de olhar os processos, de olhar as pessoas, urn modo de aprendizagem para aprender comoorganiza~ao.

Os diversos compromissos que os lfderes devem estar preparados para assumir apare-cern sintetizados no modelo dos 4Ps na Figura 2-2. Mostramos os princfpios administrativosdo Modelo Toyota como urn conjunto de compromissos de lideran~a essenciais para 0 avan-~o na aprendizagem do Modelo Toyota. Cada princfpio administrativo esta associado a umafilosofia - urn modo de pensar sobre objetivos, processos, pessoas e solu~ao de problemas.Quando 0 presidente Cho assinou 0 "Modelo Toyota 2001" como documento interno, eleestava refor~ando 0 comprometimento necessario de todos os lfderes. A Toyota, entao, foiem frente, desenvolvendo urn programa de treinamento abrangente para auxiliar os lfderesa pensar de acordo com 0 Modelo Toyota. 0 treinamento inc\ui estudos de casos detalhadosem que os administradores analisam a abordagem de lan~amento escolhida por urn admi-nistrador de uma planta, com base em todos os princfpios do Modelo Toyota. Inc\ui os admi-nistradores que estao na lideran~a de projetos para melhorar processos utilizando metodosapropriados do Modelo Toyota. Nenhum administrador e dispensado. 0 treinamento levacerca de seis meses e e uma pequena parte do refor~o ao comprometimento com 0 ModeloToyota.

• Compromisso com a constru~ao de uma organiza~aode aprendizagem

• Compromisso com a compreensao do processo em detalhes• Compromisso com a considera~ao completa na tomada de decisao

Pessoas e parceiros(Respeita-Ios, desafia-Ios

e desenvolve-Ios)

• Compromisso com 0 desenvolvimento de Iideres que

vivenciam a filosofia

• Compromisso com 0 desenvolvimento de pessoas eparceiros de longo prazo

Processo(Elimina<;ao de perdas)

• Compromisso com metodos enxutos para a

elimina~ao de perdas

• Compromisso com a perspectiva do fluxo de valor

• Compromisso com 0 desenvolvimento deprocessos excelentes apoiados por tecnologia

completamente testada

Filosofia(Pensamento de longo prazo)

• Compromisso com contribui~6es

para a sociedade a tango prazo

• Compromisso com 0 desempenho

econ6mico e 0 crescimento da empresa

Realiza~ao de urn pacta social corn funcionarios e parceiros

No que diz respeito as pessoas, se e para ter uma comunidade de aprendizagem conjunta delongo prazo, entao alguns acordos, tambem de longo prazo, precisam ser feitos. No Japao,ha muito menos dependencia de documentos formais e litfgios do que nos Estados Unidos.No Japao, as reunioes cara a cara, 0 boca a boca e acordos basicos entre as pessoas tem umpapel mais importante nos negocios. A Toyota jamais colocou por escrito uma garantia deemprego ou a garantia de que um fornecedor continuara a negociar com a empresa se tiverum bom desempenho. Mas, com certeza, existe um pacto social forte e bem compreendido.

o pacto social ficou claro em 1948, quando 0 presidente e fundador da Toyota MotorCompany, Kiichiro Toyoda, se demitiu. A economia japonesa estava em pessimas condi~oese a dfvida da Toyota era oito vezes 0 valor de seu capital. Kiichiro tentou resolver 0 problemacom concessoes de salario voluntarias, mas concluiu que precisava demitir 1.600 trabalha-do res para manter a empresa em opera~ao. Fez isso de uma maneira incomum. Ele pesso-almente assumiu a responsabilidade e demitiu-se primeiro. Assim, conseguiu que 1.600trabalhadores voluntariamente "se aposentassem". Isso foi muito doloroso para a empresa,mas a lideran~a da Toyota jurou nunca mais chegar aquela terrfvel situa~ao. Esse e um dosmotivos por que a Toyota e uma empresa tao conservadora em termos fiscais, com dezenasde bilhoes de dolares em reservas em dinheiro.

Em 0 Modelo Toyota, voce encontrara 0 exemplo da TABC, em Long Beach, California,estabelecida para a constru~ao de bases para caminhoes em 1972. Em 2002, a Toyotadecidiu mudar a produ~ao de bases para caminhoes para uma nova planta no Mexico.Mao-de-obra mais barata, voce supoe? Va a pagina da TABC na Web e voce descobriraque, "em 2004, quando a produ~ao de bases para caminhoes passar para a TMMBC, aTABC montara caminhoes comerciais para a Hino Motors, a serem vendidos na Americado Norte, e, a partir de 2005, a TABC montara motores de quatro cilindros". Uma vez queisso foi escrito, foi 0 que de fato aconteceu. A TABCesta viva, nao houve demissoes. Haviauma serie de razoes para passar a produ~ao de bases de caminhoes para 0 Mexico, mas aToyota nao fecharia a TABC e nao demitiria seus funcionarios, que haviam prestado bonsservi~os para a empresa.

o comprometimento e claro: a Toyota nao demitira funcionarios que trabalham bem,exceto como ultimo recurso para salvar a empresa. Os funcionarios que nao apresentambom desempenho sac alertados e devem demonstrar que estao seriamente tentando me-lhorar.

Como todas as empresas, a Toyota lida com altos e baixos no mercado. Ela utiliza equi-pes flexfveis como amortecedores. Primeiro, a empresa possui quantidades consideraveis de"trabalhadores temporarios" de empresas terceirizadas. Isso pode significar 20% da mao-de-obra. 0 compromisso da empresa com os trabalhadores temporarios nao e 0 mesmo quecom os permanentes. Mas a Toyota tem rela~oes duradouras com as empresas terceirizadasque compreendem suas exigencias e trabalha constantemente com elas. Tambem conta comempresas afiliadas no grupo Toyota como um todo e pode acrescentar e subtrair mao-de-obra atraves de transferencias de pessoal.

A questao para sua empresa e muito simples: que tipo de pacto social voce fara comseus funcionarios? Novamente, comece com uma compreensao historica, que pode ser mui-to boa. Mas se a realidade mostrar funcionarios admitidos e demitidos a vontade, com basenas condi~oes do mercado e em simples ca\culos de retorno sobre 0 investimento com 0 fe-chamento de fabricas, algo tera que ceder. Ou mude 0 pacto, ou desista de ser uma empresade aprendizagem enxuta no verdadeiro sentido do termo.

Manuten~aoda constancia de prop6sito

Uma serie de importantes corpora~i5es tern alcan~ado progresso significativo na jornadaenxuta. Geralmente, a jornada come~a quando alguem com responsabilidade operacional- urn vice-presidente ou mesmo urn administrador de nfvel intermediario - decide investigarcom seriedade 0 que 0 sistema enxuto pode fazer pelas opera~i5es da empresa. Com freqiien-cia, 0 processo e impulsionado por uma real preocupa~ao com a empresa, como margensreduzidas que obrigam a drasticas redu~i5es de custos, ou por oportunidades de expandiros negocios e urn desejo de minimizar maiores investimentos de capital. Consultores saGcontratados, alguem e encarregado de liderar a iniciativa enxuta e, vejam so, funciona!Funciona no sentido de que os processos saG aprimorados, 0 material flui melhor e 0 pon-teiro dos indicadores de desempenho se move - ao menos nas areas onde 0 sistema enxutoe aplicado.

o sucesso e motivador e nao ha nada melhor do que atingir os objetivos do negocio.Isso pode levar a diversos caminhos. Urn deles e 0 da dissemina~ao do sistema enxuto e aluta para alcan~ar resultados ainda melhores. Ensine mais funcionarios a empregar as fer-ramentas enxutas e voce vera surgir mais projetos. As empresas que fazem isso descobremque continuam a detectar melhorias aqui e ali, mas, em certo ponto, percebem que as coisasnao estao funcionando juntas como urn sistema. Tambem percebem que os ganhos nao saGsustentados e que as mudan~as tecnicas come~am a voltar a ser como antigamente. Fazercom que as coisas funcionem como urn sistema exige mais urn grande saIto a frente. A altaadministra~ao deve compreender que 0 sistema enxuto e mais do que urn conjunto de ferra-mentas e tecnicas. E urn modo de pensar sobre 0 proprio processo de administrar.

As empresas que deram esse grande saIto a frente - das ferramentas e tecnicas parauma filosofia e urn sistema administrativos - come~am a dirigir sua aten~ao para a mudan-~a de cultura. 0 que queremos dizer com cultura? E urn conjunto compartilhado de valores,cren~as e suposi~i5es. A chave e que ela e compartilhada. E culturas fortes duram paraalem de determinados lfderes. A constancia de proposito provem da presen~a de uma fortecultura corporativa, a come~ar pela alta lideran~a, e da adesao a essa cultura ao longo degera~i5es de lfderes. A cultura administrativa basica da Toyota teve infcio quando SakichiToyoda inaugurou a Toyota Automatic Loom Works em 1926. Desde entao, os princfpiosadministrativos do Modelo Toyota evolufram, mas fundamentalmente nao se desviaramdo que Sakichi acreditava. Estamos falando de quase 80 anos de cultura em evolu~ao - deconstancia de proposito. Em termos historicos, isso ainda e urn curto perfodo de tempo. Masvence a maioria das empresas que trocam de lideran~a anualmente ou a cada tres anos eque, com cad a novo lfder, adquirem uma nova filosofia.

Entao, como voce pode chegar ao que Edward Deming chamou de "constancia de pro-posito"? A resposta e simples: ela tern que vir atraves da continuidade dos lfderes. E precisoter urn conjunto de Ifderes que verdadeiramente acreditem em uma visao comum para todaa empresa. E preciso agir de forma coerente ao longo do tempo. Se voce fizer isso, formaraa sua cultura. Para mante-Ia, os lfderes que a vivenciam devem ser desenvolvidos interna-mente. Isso requer urn sistema de sucessao. Qualquer lfder que venha de fora deve come~arem algum ponto abaixo do topo da empresa e ser cuidadosamente desenvolvido e nutridocom 0 passar dos anos, de acordo com 0 modelo de sua empresa.

E se voce nao tiver lfderes comprometidos? Voce precisa come~ar por algum lugar. E 0

melhor lugar para come~ar e atraves de a~i5es que melhorem os processos e proporcionemresultados basicos. Use isso para atrair a aten~ao da administra~ao e comece a construirapoio desde a base ate os nfveis mais altos. Se nao conseguir mudar 0 pensamento da altalideran~a, pelo menos voce obtera processos melhores e tera aprendido bastante.

Falsifica~ao de um prop6sito valiosoMuitas empresas tem reunioes em que proclamam declarac;;oesde missao generosas- satisfac;;aodos c1ientes, capacitac;;aodos funcionarios, melhoria continua, etc. Emboraseja um bom passe inicial, 0 segundo passe e levar isso a serio. Comportamento contra-rio a declarac;;aode missao sinaliza para 0 funcionario cansado que 0 comprometimen-to nao e verdadeiro. A credibilidade se perde, e a declarac;;aoda missao fica sem valor ...fazendo mais mal do que bem para a moral.

Questoes para reflexao1. Reuna afirma~6es sobre os valores de sua empresa (Dica: a declara~ao da

missao e uma fonte).2. Avalie a rela~ao entre os valores afirmados, as cren~as, a missao e 0 que

a empresa verdadeiramente defende. Considere 0 modele da Figura 2-1.Avalie os valores e a missao de sua empresa a luz desse modelo.a. 0 prop6sito de sua empresa esta estritamente afirmado em uma das qua-

tro caixas ou em todas elas - internos, externos, pessoas e neg6cios?b. Voce tem um pacto social claro e coerente com os componentes da

equipe?c. Os componentes da equipe sac parceiros ou custos variaveis?d. A filosofia da empresa muda com cada CEO ou ha continuidade de pro-

p6sito?3. Aproveite uma reuniao ou organize uma para discutir e redigir 0 modele de

sua empresa. Ele deve estar fundamentado nos pontos fortes e na hist6riaunica de sua empresa.

4. Inicie 0 processo de educa~ao de todos os lfderes de acordo com 0 modelede sua empresa.

Cria~ao de ProcessosEnxutos em Toda

a Empresa III

Capitulo

Inicio da Jornada de Redu~aode Perdas 3

Enxuto significa elimina~ao de perdas

Ser "enxuto" virou urn jargao empresarial. Urn executivo de uma corpora~ao, ao ouvirfalar do sucesso de seus concorrentes com um programa enxuto, poderia dizer para umsubordinado: "temos que ser enxutos para sobreviver neste mercado competitivo. Fa~aum curso, consiga um certificado nesse tal de negocio enxuto e volte para par em prati-ca". Se fosse tao facil assim ... 0 subordinado, quase sempre um administrador de nfvelmedio ou engenheiro, faz 0 curso, come~a a usar uma serie de termos intrigantes, comokanban, andon,jidoka, he{junka, tala-time, etc. e volta saturado e sobrecarregado. "Poronde come~o?", ele pergunta. "Nossos processos nao se parecem com os exemplos dadosem aula."

Infelizmente, os processos SaG diferentes, e a simples aprendizagem de um modelopara estabelecer um sistema kanban ou a constru~ao de uma celula podem nao se aplicardiretamente na sua opera~ao. Provavelmente, uma ferramenta usada pel a Toyota da formaque ela a utiliza pode nem mesmo fazer sentido em seu ambiente. Isso leva muitas pessoasa conclufrem que "0 sistema enxuto nao funciona aqui".

Quando ouvimos isso, pedimos que nossos alunos ou clientes recuem um pouco. Pode-rfamos concordar que a constru~ao de um supermercado e 0 usa de kanban nao e a solu~ao.Mas nao desista ainda. Voltemos aos primeiros prindpios. 0 ponto de partida na cria~ao deum fluxo enxuto, para nos, e a descri~ao feita por Taiichi Ohno, em 1988, do que ele estavatentando realizar:

Tudo 0 que estamos fazendo e olhar para a linha de tempo desde 0 momenta em que 0 clientenos faz urn pedido ate 0 ponto quando coletamos 0 pagamento. E estamos reduzindo essa linhade tempo, removendo as perdas sem valor agregado.

Entao, perguntamos: "voce esta interessado em reduzir seu lead time? Voce tem perdassem valor agregado que podem come~ar a ser eliminadas?" Obviamente, a resposta e sim,todo processo tem perda, ou muda em japones.

Os fundamentos do Modelo Toyota baseiam-se nessa meta simples, embora ilusoria,de identificar e eliminar as perdas em todas as atividades de trabalho. Na verdade, quan-

do observamos urn processo como uma linha de tempo de atividades, material e fluxos deinforma~ao e 0 mapeamos do inicio ao fim, encontramos uma quantidade de perdas desa-nimadora - geralmente muito mais perdas do que atividades com valor agregado. Mas veras perdas nao e a mesma coisa que elimina-las. A remo~ao esporadica produzira areas demelhoria, mas os beneffcios por todo 0 sistema que a Toyota usufrui saD alcan~ados seguin-do-se urn metodo cfclico de melhoria continua.

A chave para retirar as perdas da organiza~ao reside neste paradoxo: a fim de me-lhorar, a situa~ao deve ficar pior. Nao ha maneira de se tomar realmente enxuto sem umacerta por~ao de desconforto. Infelizmente, nao existe "pflula magica" que produza 0 resul-tado desejado sem sacriffcio. Como veremos posteriormente, quando unimos opera~6es,como na cria~ao de uma celula, quando urn processo paralisa, 0 proximo fica paralisadotambem. A dor em qualquer parte imediatamente causa dor no restante do processo.

Voce poderia perguntar: "0 que Ohno-san poderia ter pensado?" Algum grau de me-lhoria pode ser atingido sem desconforto. Sempre M "grandes perdas" que podem ser remo-vidas, pois nao existe nenhuma razao racional para a sua existencia. Por exemplo, recen-temente ouvimos falar de uma empresa de manufatura que queria "ser enxuta" devido asenormes quantidades de estoque apos cada etapa de seu processo. A empresa contratou urnconsultor que the vendeu urn sQ/tware de programa~ao que calculava quanto de estoque eranecessario para sustentar 0 fluxo em seu processo a cada etapa. A empresa, entao, transfor-mou em po]ftica a limita~ao do estoque de acordo com 0 modelo computacional. 0 estoquediminuiu, eo consultor virou urn heroi. Nada mais foi modificado no processo, e nao houvenenhum desconforto. Quem pode competir com isso?

Infelizmente, nada mais melhorou. A empresa conseguiu economizar urn pouco com aredu~ao de estoque, mas problemas de paraliza~ao de equipamentos, longos periodos para aprepara~ao de maquinas, 0 que limitava a flexibilidade, atrasos devido a falta de pe~as queo cliente precisava e toneladas de situa~6es do tipo "apagar incendios" continuaram a sera ordem do dia. Assim, as perdas foram reduzidas, mas a raiz dos problemas responsaveispor elas nao foi. E, a proposito, com 0 tempo, os niveis de estoque come~aram a aumentarde novo.

o verdadeiro sucesso vem de urn processo de melhoria para identifica~ao das perdas- compreender a raiz do problema e colocar em pratica verdadeiras contramedidas para essacausa. Infelizmente, isso e muito mais diffcil do que instalar urn sQ/tware. 0 sucesso abso-luto depende de tres coisas:

1. Foco na compreensao dos conceitos que sustentam as filosofias do sistemaenxuto, estrategias para implementa~ao e usa eficaz de metodologias enxu-tas, em vez de foco na aplica~ao descuidada de ferramentas enxutas [kanban,5S, etc.].

2. Firme aceita~ao de todos os aspectos do processo enxuto, inclusive daqueles queproduzem efeitos indesejaveis de curto prazo. Isso impede a "retirada" apenas doselementos que nao ultrapassam a zona do conforto.

3. PIanos de implementa~ao cuidadosamente concebidos que contenham a erradica-~ao sistematica, cfclica e continua das perdas.

Com frequencia, visitamos plantas que estabeleceram celulas muito bem organizadas,sem um entendimento profundo de proposito. Em uma planta de sistemas de exaustao,uma celula montava um silenciador completo a partir de um conjunto de pec;as.Era um"fluxo unit<3rio de pec;as". Infelizmente, quando visitamos a planta, certas operac;oesestavam adiantadas em relac;ao a outras, e nao havia espac;o para as submontagensque estavam sendo produzidas. Entao, os funcionarios comec;aram a empilha-Ias nochao. Em vez de parar de produzir, continuaram a superproduzir e a empilhar as pec;as.o gerente da planta sorriu, nervoso, e disse: "tentamos treina-Ios, mas eles nao enten-dem 0 conceito de fluxo unitario de pec;as". Foi ate um funcionario e gritou com ele, econtinuamos caminhando. 1550 indicou a falta de procedimentos clara mente definidos(pad roes), falta de vontade de lidar com situac;oes desconfortaveis e falta da mental i-dade de "parar para resolver os problemas imediatamente". 0 administrador da plantanao entendia nem adotava realmente as filosofias do Modelo Toyota. Ele tinha a forma,mas nao a substancia do sistema de fluxo.

A Toyota identificou os sete tipos principais de atividades sem valor agregado em pro-cessos empresariais ou de manufatura, os quais descrevemos abaixo. Voce pode aplica-losao desenvolvimento de produtos, 11tomada de pedidos e ao escritorio, e nao so 11linha deprodw~ao. Ha, ainda, urn oitavo tipo de perda que inclufmos na nossa lista.

1. SuperprodUl;:ao.Produzir itens mais cedo ou em maio res quantidades do que 0

cliente necessita. Produzir antes ou mais do que e necessario gera outras perdas,tais como custos com excesso de pessoal, armazenagem e transporte devido aoestoque excessivo. 0 estoque pode ser ffsico ou urn conjunto de informa~6es.

2. Espera (tempo a disposi\ao). Trabalhadores meramente servindo como vigiasde uma maquina automatizada ou tendo que ficar esperando pela proxima eta-pa do processamento ou proxima ferramenta, suprimento, pe~a, etc. ou, ainda,simplesmente nao tendo trabalho por falta de estoque, atrasos de processamento,paralisa~ao do equipamento e gargalos de capacidade.

3. Transporte ou transferencia. Movimenta~ao de trabalho em processo de urn localpara outro, mesmo se for em uma curta distancia. Movimenta~ao de materia is, pe~asou produtos acabados para estoca-los ou retira-los do estoque ou entre processos.

4. Superprocessamento ou processamento incorreto. Realiza~ao de atividadesltarefas desnecessarias para processar as pe~as. Processamento ineficiente devido11 ma qualidade das ferramentas e do projeto do produto, causando deslocamen-tos desnecessarios ou produzindo defeitos. A perda e gerada quando sao ofereci-dos produtos de maior qualidade do que 0 necessario. As vezes, "trabalho" extra erealizado para preencher 0 excesso de tempo em vez de espera-lo passar.

5. Excesso de estoque. Excesso de materia-prima, estoque em processo ou produ-tos acabados, causando lead times mais longos, obsolescencia, produtos danifica-dos, custos com trans porte e armazenagem e atrasos. Alem disso, 0 estoque extraoculta problemas, tais como desequilfbrios na produ~ao, entregas com atraso porparte dos fornecedores, defeitos, paraliza~ao de equipamentos e longos perfodosde prepara~ao de equipamento (setup).

6. Deslocamentos desnecessarios. Qualquer movimento que os funcionarios ternque fazer durante seu perfodo de trabalho que nao seja para agregar valor a pe~a,tais como localizar, procurar ou empilhar pe~as, ferramentas, ete. Alem disso,caminhar tambem e perda.

7. Defeitos. Produ~ao ou corre~ao de pe~as defeituosas. Conserto ou retrabalho,descarte, produ~ao para substitui~ao e inspe~ao significam desperdfcio de tempo,de manuseio e de esfor~o.

8. Nao-utilizal;;ao da criatividade dos funcionarios. Perda de tempo, ideias, ha-bilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por nao envolver ou naoescutar seus funcionarios.

Ohno considerava que a perda mais importante era a da superprodu~ao, ja que causaa maioria dos outros tipos de perda. Produzir mais cedo ou em quantidade maior do que 0

desejado pelo cliente em qualquer opera~ao no processo de fabrica~ao leva necessariamentea forma~ao de estoque em algum ponto posterior no processo. 0 material simplesmente ficaesperando para ser processado na opera~ao seguinte. Devemos observar que a principalrazao por que os sete primeiros tipos de perda sac tao crfticos, de acordo com Ohno, e seuimpacto no que estamos chamando de oitava perda. A superprodu~ao, 0 estoque, etc. ocul-tam problemas, e assim, os funcionarios da equipe nao sac obrigados a pensar. A redu~aode perdas exp6e os problemas e for~a a equipe a usar sua criatividade para resolve-los.

o restante deste capftulo apresenta urn ample quadro da redu~ao de perdas. Discuti-mos esse t6pico em rela~ao a filosofia mais abrangente do Modelo Toyota. Tambem discuti-mos 0 mapeamento do fluxo de valor como metodologia para a constru~ao de urn panoramada redu~ao de perdas. Do Capftulo 4 ate 0 Capftulo 9, trataremos com maior detalhamentoalgumas ferramentas e metodologias para redu~ao de perdas no fluxo de valor.

Desenvolvimento de uma filosofia de longoprazo para a redu~ao de perdas

Nos ultimos anos, parece haver uma corrida quase frenetica para "tornar-se enxuto", comose houvesse urn fim para esse processo. Resultados rapidos e grandes ganhos sao, eviden-temente, parte do fascfnio do Modelo Toyota, e nao ha nada de mal em esperar grandes be-neffcios. 0 problema ocorre quando 0 impulso de curto prazo para a obten~ao de resultadoscruza 0 caminho de alguns elementos filos6ficos que exigem uma visao de longo prazo.

Por exemplo, temos conduzido muitas atividades com foco em melhorias, as vezeschamadas de "blitz kaizen", ou eventos para melhoria rapida. E empolgante identificar asperdas, ter ideias inovadoras para reduzi-Ias ever as mudan~as ocorrendo na pratica. Osresultados sac quase sempre surpreendentes para os participantes. 0 novo processo ocupauma fra~ao do espa~o ocupado antes, ha uma compreensao mais clara do fluxo, freqiien-temente ha necessidade de menos pessoas, e 0 equipamento que estava superproduzindomuitas vezes torna-se superfluo. A equipe dispersa-se ap6s uma grande comemora~ao. Mas,duas seman as mais tarde, 0 processo continua a ser interrompido, algumas opera~6es estaosuperproduzindo, 0 quadro de controle visual nao e atualizado e, como sempre, a adminis-tra~ao tern que apagar urn incendio ap6s 0 outro.

o problema tfpico e que nenhum dos sistemas de apoio foi colocado em funcionamentopara sustentar 0 que foi realizado no even to de uma semana. Nao ha lideran~a capacitada,por exemplo. Faltam pIanos padronizados para reagir as paralisa~6es. Nao existe urn bornprocesso de manuten~ao diaria do equipamento. 0 trabalho padronizado pode ser apresenta-do, mas nao e compreendido nem seguido. 0 gerente inexperiente, sem compreensao, come~a

a reverter a situa~ao para a processo antigo, permitindo que a estoque se acumule e tentandodirigir a produ~ao atraves de metodos de for~a bruta para acompanhar a cronograma.

o Modelo Toyota trata da constru~ao de uma organiza~ao de aprendizagem duradouraem que as problemas sao trazidos a tona e as funciomirios sao equipados com as ferra-mentas para eliminar perdas. Quando isso ocorre, estamos desenvolvendo uma capacidadede longo prazo para a melhoria e a adapta~ao ao ambiente. Urn semina ria de kalzen bemexecutado pode ser urn passo para ensinar as pessoas a que e passive!. Mas deve ser partede uma estrategia de longo prazo para a desenvolvimento de fluxos de valor enxutos e, emessencia, uma empresa enxuta. Uma ferramenta util para orientar melhorias com base emurn plano cuidadosamente arquitetado e a mapeamento do fluxo de valor.

Abordagem do mapeamento do fluxo de valor

A melhoria de processos isolados parece surgir mais naturalmente do que a melhoria entrefluxos de valor. Pode-se ver isso no modo como a maioria das visitas a plantas e conduzida.A visita geralmente inicia no local de recebimento de materia-prima, onde podemos ver ca-minh6es sendo descarregados. Entao, caminhamos ate a primeiro processo com valor agre-gada. 0 guia da uma explica~ao detalhada do processo de fabrica~ao, maravilhando-noscom alguma tecnologia nova, como inspe~ao visual da maquina au solda a laser. Passamospar pilhas de estoque, que mal notamos, e entao nos detemos na observa~ao do proximoprocesso com valor agregado.

Com freqiiencia, urn especialista enxuto pedira para conduzir a visita ao contrario,come~ando com a local de embarque. Nao se trata de urn macete au de urn truque esperto.Come~ar pel a final do fluxo permite ao especialista enxuto compreender a fluxo de materiala partir da perspectiva dos clientes. Eles nao querem saber para onde vai a material, elesquerem saber e de on de ele vem. Ele esta sendo puxado deste processo au e urn processo an-terior que a empurra, seja ele necessaria au nao? Essa sera a base para a desenvolvimentodo "estado futuro".

Os especialistas enxutos perguntarao qual e a taxa de demanda do cliente [takt noSistema Toyota de Produ~ao (STP)] e quantos dias de estoque de mercadorias acabadas es-tao sendo mantidos. Se dirigem ate a opera~ao final com valor agregado, muitas vezes umaopera~ao de montagem, e perguntam como a operador sabe a que fazer, em que quantidadee quando. Rapidamente, perdem a interesse na detalhada discussao propiciada pelo guia sa-bre a excelente processo automatizado que e continuamente monitorado par computador.

Os especialistas enxutos estao olhando para a opera~ao sob uma perspectiva de fluxode valor. Processos individuais precisam ser estabilizados, mas a razao para isso e sustentara fluxo necessaria para dar aos clientes a que eles querem, na quantidade que desejam equando querem. A Operation Management Consulting Division (OMCD) da Toyota foi criadapar Taiichi Ohno para conduzir as principais projetos do STP e ensina-lo na pratica. Eleque ria uma ferramenta que representasse visual mente a fluxo de material e de informa~ao eque retirasse as pessoas da visao de processos individuais. Basicamente, isso levou ao queagora chamamos de "mapeamento do fluxo de valor" e ao que a Toyota chama de "Diagra-ma de Fluxo de Material e Informa~ao".

Original mente, essa metodologia foi transmitida na Toyota atraves do processo deaprender fazendo - mentores treinavam seus alunos fazendo-os trabalhar em projetos. Naohavia nenhuma documenta~ao sabre como desenvolver a Diagrama de Fluxo de Material eInforma~ao, e, na verdade, a nome surgiu muito depois de a metoda ja estar sendo usado.Mike Rother e John Shook mudaram a situa~ao ao redigirem Learning to See (Lean Enterpri-

se Institute, versao 1.3,2004)*, em que ensinam a metodologia conduzindo 0 lei tor atravesde um estudo de caso sobre a Acme Stamping. Aprende-se como desenvolver um mapa doestado atual em uma folha de papel que mostra 0 fluxo do material e 0 fluxo de informa~aoque adona 0 primeiro; tambem e possivel visualizar as perdas no fluxo de valor. Calcula-sea razao de valor agregado - a razao do tempo com valor agregado e 0 lead time total - eaprende-se a desenvolver um mapa de estado futuro: fluxo de material e de informa~ao combase no fluxo e no puxar e fabricar de acordo com a taxa de demanda do cliente, ou takt-time. A partir dai, desenvolve-se um plano de a~ao detalhado.

Ha uma serie de livros derivados de Learning to See. Kevin Duggan, em Mixed ModelValue Streams (Productivity Press, 2002), apresenta, em um Formato semelhante, 0 modode mapear um processo em que ha grande variedade de produtos com diferentes tempos decicio - por exemplo, varia~ao na quantidade de tempo necessario para fabricar pe~as paradiferentes produtos. Para melhorar processos burocraticos repetitivos, Beau Keyte e DrewLocher, em The Complete Lean Enterprise (Productivity Press, 2004), trabalham em um casode maneira semelhante ao Learning to See, com a diferen~a de que 0 caso se refere a umprocesso administrativo, e nao a um processo de fabrica~ao.

A administra~ao deve Iiderar a melhoria do fluxo de valorUse equipes lideradas por administradores de alto nivel para fazer 0 mapeamento. 0mapeamento do fluxo de valor pode ser estritamente visto como uma ferramenta tecni-ca para criar seu sistema enxuto. Mas seu verdadeiro poder e como uma interven<;ao or-ganizacional para fazer com que as pessoasfiquem insatisfeitas com a perda no sistema,desenvolvam uma visao realista e compartilhada para 0 futuro e desenvolvam um planode a<;aopelo qual se sintam entusiasmadas. Um seminario de dois ou quatro dias bemorientado pode ter resultados surpreendentes. 0 seminario deve contar com todos osprincipais especialistas funcionais que sac afetados peto processo. 0 seminario pode serconduzido por um especialista enxuto, mas, em termos de conteudo, deve ser dirigidopor um alto administrador. 0 administrador deve ser alguem com responsabilidade eautoridade sobre todos os principais processos no fluxo de valor que estao sendo traba-Ihados. Em muitos casos, essa pessoa eo gerente da planta. Algumas empresas organi-zam-se de acordo com famflias de produtos, com "administradores de fluxo de valor",sendo estes os candidatos 6bvios para a posi<;aode Ifderes de conteudo no seminario.

Nao tentaremos ensinar 0 mapeamento do fluxo de valor neste livro. Entretanto, gos-tariamos de compartilhar uma serie de dicas que aprendemos no ensino e na pratica domapeamento do fluxo de valor:

1. Usar 0 mapa do estado atual somente como base para 0 mapa do esta-do futuro. Ficamos tao entusiasmados com 0 conserto de processos individuaisquando olhamos 0 mapa do estado atual, revelando todas as perdas, que quere-mos sair imediatamente para elimina-las. A resolu~ao de problemas no fluxo devalor atual simplesmente nos traz de volta ao katzen (ver 'I\rmadilha: Solu~ao deproblemas no fluxo de valor atual"). Nao se chega ao verdadeiro fluxo. a poder dosistema enxuto esta no sistema do estado'/uturo.

* N. de R: 0 Iivro foi traduzido para 0 portugues sob 0 titulo Aprendendo a Enxergar. (Lean Institute Brasil, baseado naversao 1.3.)

2. 0 mapa do estado futuro representa 0 conceito do que voce esta tentandorealizar. 0 mapa nao mostra os detalhes especfficos de como sera construfdo. Porexemplo, 0 sfmbolo de urn supermercado representa 0 c1iente e a armazenagemde materiais para satisfazer as necessidades do c1iente. A verdadeira instala~aodo supermercado pode variar, dependendo das necessidades especfficas do clien-te. Explicaremos a seguir os conceitos enxutos primarios que sao retratados nosmapas de estado futuro.

3. 0 mapeamento do estado futuro precisa ser facilitado por alguem comprofundo conhecimento do sistema enxuto. Infelizmente, a simplicidade dometodo de mapeamento pode nos levar a acreditar que qualquer urn que con seguedesenhar urn caminhao ou urn boneco representando uma pessoa pode desenvol-ver uma boa visao do estado futuro. Isso nao e mais verdadeiro do que supor quequalquer urn que consegue usar urn sQ/tware de arquitetura pode projetar uma6tima casa ou predio. Urn grupo deve desenvolver 0 mapa de estado futuro, masalguem do grupo precisa ter real experiencia com 0 sistema enxuto e entenderprofundamente 0 que esta sendo tra~ado no mapa.

4. 0 prop6sito do mapeamento e a a~ao. Frequentemente, quando as empresasfazem 0 mapeamento, aquela pequena se~ao no final de Learning to See, que falado desenvolvimento de urn plano de a~ao, e ignorada. Com frequencia demasia-da, vemos mapas muito bonitos em uma sala de reunioes, mas, quando vamosate a fabrica, ha pouca evidencia do que foi visto no mapa. Na visita a planta, 0coordenador enxuto explica que a empresa passou os ultimos seis meses na fasede mapeamento e que estamos agora na fase de implementa~ao. A isso damos 0nome de "cria~ao de papel de parede em forma de mapa de fluxo de valor".

5. Nao desenvolva 0 mapa antes da hora. 0 momenta e quando voce planeja usa-10 para agir. E melhor desenvolver urn mapa para uma famnia de produtos e im-plementa-lo para aquela famnia do que ter uma fase de mapeamento para a toda aplanta, seguida de uma implementa~ao inconsistente e irregular. Comece com urnmapa, implemente-o e entao trabalhe no pr6ximo e em sua implementa~ao. Em urncerto ponto, tera atingido todos os fluxos de valor muito mais profundamente doque se apenas tivesse coberto sua organiza~ao com mapas e atividades dispersas.

6. Alguem com poder administrativo deve liderar. A razao para 0 mapeamentodo fluxo de valor e evitar 0 kaizen pontual, ou melhoria somente de processos in-dividuais. Mas quem tern responsabilidade pelo fluxo de valor como urn todo quese sobrepoe aos processos individuais? Geralmente, e urn administrador de nfvelsuperior; talvez urn gerente de planta ou de divisao. Essa pessoa deve se dedicarcompletamente a lideran~a da transforma~ao e envolver-se pessoalmente em todoo processo de mapeamento.

7. Nao planeje e fa~a apenas, confira e aja tambem. E tentador, depois de traba-Ihar tanto no mapa e na sua implementa~ao, descansar e achar que esse neg6ciode sistema enxuto ja esta pronto. Infelizmente, recem come~ou. Seja la 0 que forque foi implementado vol tara a urn estado nao-enxuto, a menos que estejamosvigilantes, fazendo auditoria, indo ver como as coisas estao e melhorando aindamais. Assim que atingirmos grande parte do nosso mapa do estado futuro, serahora de desenvolver urn outro mapa do estado atual, ou seja, do ponto onde nosencontrarmos, e entao desenvolver ainda outro mapa do estado futuro. Deve-seescolher perfodos para 0 horizonte do mapeamento que estimulem a~oes concre-tas, por exemplo, visualizar urn perfodo de seis meses a urn ana no futuro e maisrealista do que considerar cinco anos.

58 Parte III • Criac;ao de Processos Enxutos em Toda a Empresa

Solu~ao de problemas no fluxo de valor atualo verdadeiro beneficio do mapeamento do fluxo de valor e que ele evita 0 kaizen isola-do e pontual e nos possibilita construir um sistema real com base no fluxo de materiaise de informac;6es ao longo de todo 0 fluxo de valor. Ensinamos muito essa metodologiae podemos relembrar inumeros casas em que acompanhamos um aluno e ouvimos 0

seguinte:

o mapeamento do fluxo de valor e 6timo. Desenvolvi 0 mapa de um dos pro-cessos que queriamos melhorar, e ele revelou todos os tipos de perda. Fizemosalguns seminarios sobre kaizen, e as melhorias foram notaveis - removemos trespessoas, reduzimos 0 estoque em 80% e liberamos metade do espac;o.

Perguntamos: "0 que voce quer dizer com desenvolver 0 mapa de um pro-cesso? Voce desenvolveu um mapa do estado atual e do estado futuro de todoo fluxo de valor?"

Resposta: "Nao nos aprofundamos tanto assim. Havia tanta perda no de-partamento de prensas que comec;amos por la, desenvolvemos um mapa do es-tado atual para mostrar as perdas e ja fomos trabalhar. Em algum momento,chegaremos ao estado futuro."

Em outras palavras, 0 mapeamento do fluxo de valor esta sendo subvertido comoferramenta para 0 kaizen pontual. Voce tera apenas uma fraC;aodo beneficia ao melho-rar processos isolados.

Beneficios da abordagem de mapeamento do fluxo de valor

o mapeamento do fluxo de valor e mais do que uma boa ferramenta para produzir quadrosque destacam as perdas, embora isso com certeza seja proveitoso. Ele ajuda a visualizarredes de processos e a prever futuros fluxos de valor enxutos. Subjacenre ao mapeamentodo fluxo de valor esta uma filosofia de como abordar as melhorias. A filosofia e a de queprecisamos acertar 0 fluxo de valor como urn todo antes de nos aprofundarmos no reparade processos individuais. 0 objetivo da melhoria de processos individuais e dar sustenta-<:;aoao fluxo.

Os mapas tambem ofere cern uma "linguagem comum" e possibilitam a compreensaode modo que todos tenham a mesma visao. Como urn mapa de ruas, a ferramenta do ma-peamento do fluxo de valor mostra 0 percurso, mas e somente urn guia. Ele nao detalha 0

que voce encontrara ao longo do caminho. Deve-se ter urn completo entendimento dos con-ceitos basicos e de como criar processos que unam-se a eles. E nesse momento que se tomamuito util ter alguem que ja tenha realizado 0 trajeto. Essa pessoa nao s6 ja sabe para ondeesta indo, como tambem pode poupar varias horas que seriam desperdi<:;adas tomando-se 0

caminho enado!

Desenvolvimento de um mapa do estado atual

o desenvolvimento de urn mapa do estado atual parece uma tarefa simples. E s6 sair e do-cumentar 0 que se ve. Mostrar os processos e 0 fluxo de material de um processo a outra.Isso parece muito facil! 0 que vemos na realidade saG pessoas "atoladas" num lama<:;al.Muitas tentam fazer 0 mapa "certo" quando, na verdade, 0 prop6sito do mapeamento ever

as coisas que estao erradas. Como veremos no Capitulo 6, a falta de padroniza~ao na area detrabalho as vezes torna muito diffcil 0 processo de capta~ao da realidade. Nao se desespere!o objetivo do mapa do estado atual e compreender a natureza dos processos de forma queurn mapa do estado futuro possa ser criado.

Fa~a com que 0 nivel de detalhamento se enquadre no estado doprocessoDurante 0 cicio inicial na espiral da melhoria continua, os dados coletados do processopodem nao estar completamente "Iimpos". Essemuitas vezes e 0 caso antes de se che-gar a uma linha basica de padroniza<;ao (no primeiro passo). Muitas horas podem serdespendidas em tentativas futeis de reunir dados em um nivel detalhado.

Para a atividade inicial de mapeamento do estado atual, mantenha os dados emum nfvel alto ou "global" para 0 processo. Utilize estimativas aproximadas dos princi-pais parametros. Dados detalhados especificos do processo podem ser coletados maistarde, quando a atividade tiver sido iniciada em uma determinada area.

o principal objetivo do primeiro mapeamento do estado atual consiste ementender a condi<;ao do fluxo de material no fluxo de valor e identificar os inibido-res do fluxo, bem como compreender 0 processo do fluxo de informa<;6es e 0 nfvelde atividade necessario para sustenta-Io. 0 estado futuro proporciona, entao, umquadro de alto nivel do fluxo de material e de informa<;6es, 0 que pode ser poste-riormente refinado quando 0 processo estiver estabilizado.

Compreenda seus objetivos ao mapear 0 estado atual

Enquanto se faz 0 mapeamento do estado atual, e importante avaliar os processostendo em mente a cria~ao de urn estado futuro. E necessario compreender 0 que vocedeseja alcan~ar quando tornar-se "enxuto", a fim de saber quais sac os atuais obstacu-los (esse e 0 metodo de solu~ao de problemas delineado na Parte IV - definir a situa~aoatual, identificar a meta e reconhecer a falha entre 0 ponto onde voce esta e 0 pontoonde deseja estar). Pode haver diversas metas que voce gostaria de atingir com seuempenho enxuto. Aqui estao alguns objetivos de nfvel superior que sac caracteristicosde urn fluxo de valor enxuto. Para seu trabalho inicial de cria~ao de urn fluxo de valorestendido, estes devem ser seus objetivos primarios. Atividades subseqiientes poderaoconcentrar-se em melhorias mais especfficas de kaizen pontual e na elimina~ao contf-nua das perdas.

1. Processos flexfveis para responder rapidamente a mudan~as de exigencias docliente, especial mente no aumento da variedade de produtos. 0 processo e capazde produzir qualquer pe~a a qualquer momento?

2. Lead time curto entre 0 pedido do cliente e a finaliza~ao e entrega do produto.3. Processos estendidos (ver Capitulo 5), com fluxo continuo e puxados materiais.4. Cada fluxo de valor pode ter "loops de fluxo" separados dentro do fluxo de valor

que sac identificados por pontos quando 0 fluxo nao e possive\. Sao ditados pelaslimita~6es atuais do processo.

5. Fluxo de informa~6es simplificadas dentro do fluxo de valor que provem de clien-tes internos (0 processo seguinte).

6. Clara consciencia da exigencia do cliente (a "voz do cliente"). Em urn ambientepuxado, a cliente (proxima opera~ao) dita a que e feito e quando. A voz do clientedeve oferecer:a. Taxa necessaria (takt-time)b. Volume necessaria (quantidade)c. Modo de mix necessariod. Sequencia de produ~ao necessaria

7. Todo fluxo de valor e loop de fluxo dentro do fluxo de valor tera urn processo de"estabelecimento de ritmo" que estabelecera a velocidade (par takt-time) para to-das as outras opera~6es.

Com esses itens em mente enquanto faz 0 mapeamento do estado atual, voce estaraprocurando os indicadores opostos dessas condi~6es, au seja, locais onde voce pode criar acondi~ao desejada. Par exemplo, enquanto verifica cada processo, pergunte: "este processoe flexfvel- capaz de mudar de urn produto para outro rapidamente (dentro de poucos minu-tos)"? Os indicadores de inflexibilidade incluem longos tempos de prepara~ao de maquinase altos volumes de produ~ao. Tambem e importante avaliar se 0 processo anterior e capaz deentregar os produtos segundo a variedade desejada. Enquanto observa as opera~6es, identi-fique 0 metodo atualmente utilizado para compensar a incapacidade do processo.

o estoque e comumente usado para compensar a inflexibilidade. A Toyota considera 0

estoque como urn indicador de "fraqueza" no processo e que ele e urn lembrete constante danecessidade de fortalecer a mesmo. Muitas pessoas interpretam mal esse conceito, entendendoque nao deve haver estoque nenhum no processo. De modo ideal, seria esse 0 caso, mas, narealidade, alguns processos nao sao capazes de operar sem algum estoque. A Toyota esta sem-pre lutando pelo ideal "just-in-time"; entretanto, enquanto isso, a filosofia e utilizar estoqueestrategicamente para os melhores resultados em termos de desempenho. Esse uso estrategicodo estoque inclui regras e con troles especfficos, bem como localiza~ao dentro do fluxo.

OleA

~~?f;o paradoxo do estoqueUma ideia diffcil de entender e a de que, nos sistemas enxutos, 0 estoque pode ser util(pelo men os a curto prazo). Todos sabemos que 0 estoque e uma das oito formas deperda e que, portanto, a meta deve ser elimina-Io. De fato, ate que os processos setornem capazes, 0 usa cuidadoso do estoque pode ser vantajoso. Um paradoxo dasoito perdas e que pode ser preferfvel substituir uma forma de perda por outra (comotroca de cartas).

A chave esta em pensar sobre onde esta a perda e em que estado. Em outras pa-lavras, ela esta nos produtos acabados? Esta no estoque em processo? 0 estoque serveao processo para atingir um dos objetivos mais amplos? As perdas estao sendo minimi-zadas 0 maximo possivel? E preferfvel empurrar 0 estoque de volta ao come~o do fluxode valor e utiliza-Io naquelas situa~6es em que 0 fluxo nao e posslve!. Exemplos incluemprocessos que tem multiplos produtos e clientes e processos que SaGinflexiveis.

Enquanto estuda e mapeia sua opera~ao, identifique as localiza~6es do estoque e suacategoria (estoque em processo, produtos acabados, componentes adquiridos e materia-prima). Cad a categoria de estoque e geralmente utilizada para compensar uma fraquezaespecffica.

Identifique onde, no fluxo de valor, entra 0 pedido do cliente (onde esta program a-do?); Quanto tempo leva para 0 produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto? Sevoce estiver "programando" em diversos pontos, observe isso tambem. Diversos pontos deprograma~ao sao um indicador de fabrica~ao "empurrada". Provavelmente, voce observaraindicadores de processos desconectados tambem. Procure por acumulo de estoque antes edepois dos processos. 0 estoque e passado para a frente (empurrado) sem levar em conta seo proximo processo precisa dele?

Observe os processos dentro do fluxo de valor que sao program ados por alguem forado processo (normalmente, alguem do controle de produ~ao). Tambem avalie se ha metodosde programa~ao "informal" sendo utilizados. Os supervisores freqiientemente carregam umbloco de anota~6es com 0 "verdadeiro" programa, baseado nas solicita~6es de outros super-visores.

Quando come<;amos a enxergar os "problemas" nos fluxos de valor, ha uma tendenciade querer "resolve-Ios". Sevoce sair correndo e come<;ara resolver essasquestoes, estarase afastando da meta prima ria - criar um sistema de valor enxuto. S6 porque final mentededicou tempo para observar os processos e identificar suas falhas, isso nao quer dizerque voce pode esperar que, de uma hora para outra, todos corrijam os problemas. 0ponto aqui ever 0 processo como ele e hoje para entender 0 que sera necessario paramelhora-Io futuramente.

Se voce observar pessoas trabalhando fora do que foi definido para 0 processo(como acontece com os supervisores na programa<;ao informal), e importante reconhe-cer os verdadeiros problemas. As pessoas trabalham em torno de sistemas por duasrazoes: (1) porque conseguem e (2) porque precisam fazer 0 trabalho e 0 metodo atualnao funciona (pelo menDs e 0 que pensam).

Observa<;ao: As exce<;oesSaGas questoes em termos de seguran<;a ou proble-mas de qualidade imediatos que nao podem ser adiados.

Enquanto faz 0 mapeamento, voce tambem esta desenvolvendo uma compreensao dasatuais capacita~6es do processo. Um dos objetivos para 0 futuro e criar fluxo estendido nofluxo de valor. Observe cada processo e determine se ele e um processo "atraves de fluxo":um processo capaz de produzir qualquer produto a qualquer momenta sem considera~aoou limita~ao. Esses processos nao sao restringidos por longos tempos de prepara~ao deequipamentos nem por condi~6es especfficas que dificultam a habilidade de processar variosmodelos, tamanhos ou pedidos. Indicadores de processos "atraves de fluxo" sao a habilida-de de "aceitar 0 que vier", e 0 trabalho nao e tipicamente reunido em lotes semelhantes paraprocessamento. Um bom exemplo de processo "atraves de fluxo" e a opera~ao de lavagem depe~as, uma vez que todas as pe~as podem ser processadas de modo semelhante com apenaspequenas modifica~6es de acordo com os para metros de opera~ao.

Identifique no fluxo de valor a opera~ao onde uma determinada pe~a adquire identi-dade. No infcio do fluxo de valor, uma pe~a pode ser um "modelo basico" para muitas pe~asde produtos acabados. Por exemplo, a carroceria de um automovel no setor de soldagemtorna-se um vefculo de qualquer cor com cores internas para combinar. Quando a carroceriae pintada de uma cor especffica, adquire uma identidade em termos de cor. Na montagem,cada opera~ao subseqiiente pode mudar a identidade para caracterfsticas especfficas, tais

como material de revestimento e pacotes de op~6es. As opera~6es que criam a identidade dape~a normal mente recebem informa~6es quanto ao que devera ser produzido. Dependendoda situa~ao, essa opera~ao po de ter uma programa~ao extern a (do Controle de Produ~ao) ouurn sinal interno, tais como urn kanban proveniente da opera~ao seguinte. A compreensaodessas condi~6es sera importante para 0 desenvolvimento de urn fluxo de valor estendidode estado futuro.

o mapa do estado futuro na Figura 3-1 apresenta os sete aspectos fundamentais men-cion ados anteriormente. Se considerarmos 0 fluxo basico, 0 controle de produ~ao toma osdados do cliente e a quantidade do estoque de produtos acabados mantida como supermer-cado e cria urn programa nivelado para os processos finais atraves de fluxo. Esse e 0 pontono fluxo de valor que e programado. 0 processo entao puxa material de urn supermercado,que puxa a produ~ao duas etapas para tras para urn processo na l6gica primeiro que entra,primeiro que sai (FIFO-firstinJlrstout), ate 0 pr6ximo processo. Esse processo puxa do for-necedor. Isso tern as propriedades desejaveis de urn programa nivelado enviado a urn pontoe flui conectado, puxado do fornecedor ate 0 cliente.

Seu mapa futuro nao sera exatamente como esse. Nao compare esse exemplo com suasitua~ao e suponha que e incapaz de implementar certos aspectos do processo. Voce deveempenhar-se para alcan~ar os melhores resultados possiveis para seu fluxo de valor e criarurn processo que se adapte as suas necessidades individuais. Fique certo, porem, que todosos sete elementos sao, ate certo ponto, possiveis em seu fluxo de valor.

1. Flexibilidade. Nesse fluxo de valor, 0 supermercado dos produtos acabados nofinal do processo e aplicado para melhorar a flexibilidade. Tambem e usado estra-tegicamente para encurtar 0 tempo desde 0 pedido ate a entrega (embarcando-seitens de alto volume do estoque). Se voce e urn fabricante de alto volume, 0 uso desupermercados e possivel em algumas situa~6es (por exemplo, para os produtosde maior volume). Observe, nesse caso, que 0 Controle de Produ~ao considera tan-to 0 que esta no estoque de produtos acabados quanto a real demanda do clienteao desenvolver urn programa nivelado (Capitulo 7).

2. Lead-time curto. Uma caracteristica chave do fluxo de valor enxuto e 0 lead-time muito curto. Observe que, na Figura 3-2, 0 lead-time e reduzido estrategi-camente localizando-se urn supermercado de componentes ap6s 0 primeiro loopde fluxo. Embora 0 estoque seja considerado como perda, sua utiliza~ao des samaneira melhora a flexibilidade do fluxo de valor e diminui 0 lead-time. 0 nivelde estoque no supermercado e mantido 0 mais baixo possivel e somente perma-nece baixo ate que as opera~6es do fluxo de valor estejam capacitadas para urnverdadeiro fluxo.

3. Processos estendidos. Observe que 0 supermercado ilustra a conexao de doisprocessos atraves de uma l6gica puxada. A via com triangulo, cfrculo e quadradotambem mostra uma conexao. Isso indica urn "fluxo em sequencia" - 0 fluxo dematerial de opera~ao para opera~ao na mesma sequencia. Isso as vezes e chama-do de FIFO. Essas conex6es serao especificamente definidas no Capitulo 5.

4. Loops de fluxo. Os supermercados delinearao 0 infcio e 0 fim de urn loop defluxo. Eles tambem tornam-se 0 "cliente" para cada loop de fluxo. 0 objetivo esempre satisfazer 0 cliente. Embora 0 "verdadeiro" cliente seja a opera~ao queesta retirando do supermercado, 0 consumo representa a demanda. No casode produtos personalizados ou de alta variedade, pode nao haver urn super-mercado. 0 fluxo de valor, no caso, podera ser urn loop de fluxo do come~o aofim.

5. Fluxo de informa<;;6essimplificado. Urn aspecro importante do fluxo de valorenxuto e a simplifica~ao do fluxo de informa~6es. As informa~6es saD internas ouexternas. As informa~6es externas do cliente entram no fluxo de valor em apenasurn ponto. Todas as outras informa~6es sobre 0 que e necessario para completar 0

trabalho geralmente saD internas. Se os supermercados saD utilizados, eles e quesaD Fontes de informa~ao. Se 0 fluxo em sequencia e usado, as informa~6es fluemcom 0 produto. Os "programas" saD ditados por urn desses processos. Vemos naFigura 3-2 que alguns mecanismos atuam como a "voz do cliente". Essas infor-ma~6es fluem para que 0 processo informe 0 que deve ser feito e quando.

6. Consciencia da exigencia do cliente. Isso significa ter verdadeira conscienciaffsica na area de trabalho. Nao se trata de urn programa em uma folha de pape\.Isso sera explicado melhor no Capitulo 5, mas, dito brevemente, inclui 0 usa desinais (kanban) e conex6es fisicamente definidas entre opera~6es.

7. Marcador de ritmo. Todo fluxo de valor deve ter urn marcador de ritmo (cha-mado de "pacemaker" em Learning to See), e, dentro do fluxo de valor, cad a loopde fluxo deve ter urn marcador de ritmo. 0 marcador de ritmo do fluxo de valoressencialmente estabelece 0 ritmo de todas as opera~6es, mas os supermercadosagem como urn divisor de loops de fluxo e, por isso, requerem urn marcador deritmo separado.

Limita~6esda abordagem de mapeamento do fluxo de valor

Quando Mike Rother e John Shook escreveram Learning to See, perceberam que haviaurn perigo em levar 0 livro para 0 publico. Temiam que parecesse urn livro de receitas,tornando 0 sistema enxuto tao facil de aprender quanta seguir os passos 1, 2, 3. Infe-lizmente, a realidade e muito mais complexa. Existe urn motivo para que, na Toyota, sepassem anos na planta trabalhando em projetas de melhoria antes de se atingir 0 statusde novato no Sistema Toyota de Produ~ao. Ha muito que aprender, e s6 se pode aprenderfazendo. 0 mapeamento faz com que as pessoas sintam que estao fazendo algo enxuta,mas e simplesmente urn desenho. Levando uma analogia anterior ainda mais longe, seeu the der uma planta, isso nao significa que voce possa construir a casa. Ha muitashabilidades em jogo.

Cria~ao do fluxo passo a passo

o mapeamento do fluxo de valor nos da urn panorama de como colocar as pe~as do quebra-cabe~a no lugar para obter urn fluxo de valor estendido. Quando fazemos kaizen pontualespecifico, podemos reduzir 0 tempo de troca de ferramentas aqui, formar uma celula ali,estabelecer dispositivos a prova de erros por toda a planta e terminar com pequenas areasde melhoria. Mas 0 big bang surge com 0 estabelecimento de urn sistema em que 0 materialflui suavemente entre processos com base no tala-time - a taxa da demanda do cliente. Asopera~6es devem ser sincronizadas como uma orquestra sinfOnica. Mas como chegamos aesse ponto? Uma vez elaborado 0 mapa, como devemos proceder para implementa-lo

A cria~ao de processos enxutos exige uma abordagem metodol6gica passo a passo.o primeiro passo, anterior ao estabelecimento de fluxo unitario de pe~a, e a cria~ao de urnprocesso estavel capaz de atender as necessidades do cliente. A cria~ao de fluxo e a subse-quente conexao de opera~6es for~am os problemas a virem a tana, e qualquer anormalidadeparalisara a produ~ao. t imperativo que todas as opera~6es atinjam urn nivel basico de

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Marcadorde ritmo nofluxo de valor

Controlede produ~ao

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Marcador deritmo no fluxo

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Loop de fluxoc1iente I Puxar 1 F_IU_X_o •• 1 Fluxode valor•G ...c1iente

.-/ '---------- -------_.-/Y

Loop de fluxo

----------~----y-

capacidade sistematica antes do estabelecimento do fluxo. Se 0 fluxo e tentado antes dessaestruturac;ao basica, 0 resultado pode ser catastr6fico. Nao tenha a perfeic;ao como alvo,ja que a melhoria deve continuar depois do estabelecimento de urn born fluxo. Depois queuma operac;ao tiver atingido esse nivel, urn segundo processo e estabilizado, e, entao, osdois processos sac "estendidos" ou "ligados", tornando-se dependentes urn do outro. Issocontinua ate que todas as operac;6es no fluxo de valor estejam estendidas e que 0 fluxo comminimas interrupc;6es seja continuo da primeira a ultima operac;ao. 0 cicio de melhoria con-tinua e mostrado na Figura 3-3.

Esse processo normalmente e introduzido em uma implementac;ao "por fases" ou "porestagios". Inicialmente, cada operac;ao no fluxo de valor progride ao longo de fases de ma-neira independente. Depois de se conectar a outras operac;6es com sucesso, toda a redeprogride simultaneamente. Com uma compressao passe a passe do tempo que representa aexigencia do cliente - programac;6es semanais tornam-se diarias, por hora, etc. -, 0 processocom os maiores pontos fracos (maior perda) aparecera.

Va alem do foco imediatoE importante manter essas melhorias drasticas em contexto. A Toyota tem grande ex-periencia. E capaz de focar e reunir recursos para criar grandes melhorias em poucotempo. Se voce tentar reproduzir as realiza<;6esda Toyota, podera descobrir que deveir alem do foco imediato. E crucial ter em foco a profundidade das habilidades em suaorganiza<;ao, em vez de resultados drasticos de curto prazo. A pressa em obter ganhosimediatos certamente sera desastrosa.

Esse loop repetido pode ser considerado como uma espiral de aprofundamento dofluxo, conforme e ilustrado na Figura 3-4. Cada loop atraves das fases resulta em quan-tidades cad a vez menores de perda e em trabalho "mais ajustado" e mais eficiente. Emalgum ponto, a melhoria continua torna-se uma serie de pequenas melhorias. No entanto,grandes mudanc;as peri6dicas no ambiente ou no produto criarao instabilidade, e entao

NIVELAMENTOADICIONAL

MELHORIACONTINUA

CRIA<;AoDE FLUXO

66 Parte III • Cria<;ao de Processos Enxutos em Toda a Empresa

Nivelamentoadicional

Nivelamentoadicional

Figura 3-4 Espiral de melhoria continua.

grandes rnelhorias serao necessarias, come~ando de novo na espiral. Por exernplo, mudan-~as de rnodelo do produto, introdu~ao de novos produtos ou processos e mudan~as nasinstala~6es da planta natural mente criarao mais varia~ao e, desse modo, mais instabili-dade no processo.

as altos executivos da Toyota, no periodo 2002-2004, intencionalmente criaram ins-tabilidade porque acreditavam que a competi~ao intensificada de paises com mao-de-obrabarata, como a China e a Coreia, poderia amea~ar a lideran~a global da Toyota. Eles solici-taram grandes redu~6es de custos, de 30 a 40%, ao longo de tres ou quatro anos em suaspr6prias plantas e nas plantas dos fornecedores. Pequenas mudan~as nao poderiam atingiressas metas. as administradores que tinham se desenvolvidos acostumados com opera~6esestaveis bern sintonizadas tiveram que lan~ar um novo olhar a todos os processos e fazergrandes mudan~as, que criaram instabilidade ao se movirnentarern pela espiral. Observa-mos isso enquanto visitavamos a primeira planta americana da Toyota em Georgetown,Kentucky, em 2004. Eles haviam estado tao concentrados no crescirnento nos anos 90 queparte da disciplina do STP foi afetada. Em 2002, receberam severas ordens do japao paramelhorar. A planta de motores foi solicitada a reduzir os custos totais em 40% - um numerosurpreendente. Mas, em 2004, ja estavam a caminho para atingir essas metas agressivas.E, no processo, 0 STP estava se ajustando as opera~6es, levando a grandes melhorias emtermos de produtividade, qualidade e seguran~a.

Melhoria continua sequential e simultanea

A implernenta~ao come~a atingindo-se um nivel basico de estabilidade dentro de uma celulaou linha - 0 que e conhecido como "estabilidade desconectada" (ver Figura 3-5) -, que nao

Capitulo 3 • Inicio da Jornada de Reduc;ao de Perdas 67

Operac;aounica

"Estabilidade desconectada"Estabilidade de uma unica operac;ao

Operac;aounica

Operac;aounica

"Estabilidade de varios processos estendidos"Estabilidade de varias operac;6es

"Estabilidade estendida de fluxo de valor"Estabilidade de um fluxo de valor

Operac;aounica

Operac;aounica

esta conectada com seu processo de cliente nem de fornecedor. Se 0 processo e uma celulaou linha (diversas opera~6es em uma area), a fase de fluxo pode ser iniciada no processo.Se a opera~ao e independente de outras, a fase de fluxo nao e iniciada antes que haja "co-nexao" com opera~6es adicionais. Essa e a "estabilidade conectada de varios processos". Aconexao de duas ou mais opera~6es, celulas ou linhas individuais pode criar novos desafiosde estabilidade que precisam ser corrigidos antes de prosseguir.

Finalmente, quando todos os processos tiverem passado pela primeira fase de estabi-lidade e chegado a urn nivel de capacidade para manter a conexao, eles estarao conectadosem todo 0 fluxo de valor. Isso e chamado de "Estabilidade Estendida de Fluxo de Valor". 0processo inicial de movimento ao longo do Cicio de Melhoria Continua para alcan~ar a esta-bilidade e 0 fluxo em todo 0 sistema pode consumir anos de trabalho.

Geralmente recomendamos a cria~ao de urn fluxo de valor totalmente estendido dentrode sua propria planta ou opera~ao antes de partir para os clientes e fornecedores. Assim quevoce tiver a casa em ordem, po de come~ar a trabalhar com fornecedores para ajuda-los a seestenderem com seus processos enxutos. Aplica-se a mesma abordagem. Eles precisam dealgum grau de estabilidade interna antes que valha a pen a estender as opera~6es com assuas atraves de sistemas puxados. E voce ainda enfrenta urn problema se seu cliente nao eenxuto e nao compreende a filosofia do Modelo Toyota. Educar seus clientes e certamenteurn desafio, ja que eles e que the pagam. Mas isso pode ser feito em pequenos passos, e,

quando eles notarem os beneficios, desejarao aprender mais, e voce se tornara ainda maisvalioso para eles. A meta absoluta e uma empresa enxuta estendida.

Resumindo, a redu~ao de perdas parece facil, mas, na verdade, muita coisa tern queser feita. 0 proposito nao e simplesmente passar por sua opera~ao para procurar e destruiras perdas. 0 proposito e criar urn fluxo de valor estendido em que todos os funcionariossejam for~ados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas. Nos capitulos seguintes,apresentaremos mais detalhes sobre 0 processo de cria~ao de fluxos de valor estendidos.

Varias tarefas para resultados mais rapidoso tempo para cria<;aode um fluxo de valor estendido pode ser acelerado trabalhando-se em varias areas de processo simultaneamente. Pense nisso como a constru<;ao deuma corrente, elo por elo. Depois que cada elo estiver estavel, as conex6es entre elespoderao ser feitas. Depois que um fluxo de valor estiver estendido, uma redu<;ao adi-cional no pitch time* (pequeno nivelamento) dentro de todo 0 fluxo de valor fara comque 0 elo mais fragil "se quebre" e se torne instavel nova mente. Essee 0 elo que exiglraaten<;ao concentrada e retorno atraves do cicio de melhoria continua.

Reflexao e aprendizagem com 0 processo1. Antes de come~ar sua jornada de redu~ao de perdas, reserve urn tempo

para avaliar os desafios potenciais que enfrentara em compara~ao comos beneficios potenciais do sucesso. Nao cometa 0 eno de contar apenascom os beneficios. A estrada para 0 sucesso esta cheia de obstaculos.a. Considere cuidadosamente os ganhos financeiros (ver Pensamento En-

xuto na Tabela 5-1, Tabela 6-1, Tabela 7-1 e Tabela 8-1 para estimati-vas de ganhos potenciais). Desenvolva uma declara~ao financeira decinco anos que reflita os beneficios financeiros potenciais e as oportu-nidades de crescimento.

b. Em toda empresa, ha urn elo entre funcionarios, clientes e a propriaempresa. Os funcionarios que percebem urn senso de proposito e par-ticipa~ao sac mais realizados, e isso afetara 0 atendimento ao clientee, essencialmente, 0 desempenho da empresa. E dificil mensurar essesitens (os assim chamados beneficios do tipo sift) de urn ponto de vistafinanceiro direto.

i. Identifique pelo menos dois outros beneficios potenciais da imple-menta~ao do Modelo Toyota que nao sejam de natureza financeira.

it Quais sac os provaveis beneficios financeiros de mais longo prazoque advirao desses beneficios nao-financeiros?

Ill. Quais sac os desafios especificos da conquista desses beneficios?c. Reflita sobre 0 maior desafio pessoal que voce enfrentara nessa jorna-

da. Que mudan~as pessoais voce tera que fazer?

Capitulo 3 • Infcio da Jornada de Reduc;ao de Perdas 69

d. Reflita sobre a sua organiza~ao em termos de filosofia. a pensamentode longo prazo existe ou voce precisara Fazer mudan~as?

i. Identifique mudan~as especfficas que precisarao ser realizadas. In-corpore itens de a~ao em seu plano de jornada enxuta (de, no mini-mo, cinco anos).

ii. Como voce evitara a sindrome do "final do mes"?2. A cultura de sua empresa ap6ia 0 trabalho de redu~ao de perdas?

a. Identifique os tres aspectos mais marcantes de sua cultura em termosde coopera~ao, criatividade, perseveran~a, comunica~ao, energia, com-prometimento, visao, espirito de equipe, ete.

b. Como voce pode incrementar cada um desses pontos Fortes?c. Identifique os tres pontos mais Fracos de sua cultura (a Falta dos itens

listados acima) que podem dificultar sua jornada de redu~ao de perdas.d. Desenvolva um plano especffico para superar esses pontos Fracos e in-

corpore-os ao seu plano de jornada enxuta. Delegue aos membros daequipe administrativa a especffica responsabilidade pel a melhoria.

Capitulo

4 Cria~ao de EstabilidadeInicial no Processo

Obtenc;ao de estabilidade basica

Se voce ainda nao esta utilizando metodos enxutos e melhorando os processos, provavel-mente seus processos individuais SaG instaveis. A estabilidade e definida como a capacidadede produzir resultados coerentes ao longo do tempo. A instabilidade resulta da variabilidadenos processos. Pode ser que nao haja boa manuten~ao do equipamento e que ele regular-mente pare de funcionar. Pode ser que nao haja trabalho padronizado e que 0 tempo neces-sario para realizar urn dado processo varie muito de pessoa para pessoa, entre turnos oucom 0 decorrer do tempo.

o primeiro passo na cria~ao de processos enxutos consiste em atingir urn nfvel basicode estabilidade de processo. 0 objetivo primordial no desenvolvimento de processos estaveise chegar a urn nfvel sistematico de capacidade. Com base no modelo de espiral de melhoriacontfnua apresemado no capftulo anterior, constata-se que existem graus crescentes de esta-bilidade. 0 nfvel inicial de estabilidade geralmente e definido como a capacidade de produzirresultados sistematicos em alguma porcentagem mfnima de tempo. Isso e mensurado combase na produ~ao e relaciona-se com a produ~ao de uma mesma quantidade de produtos,com a mesma quantidade de tempo de recursos (pessoas e equipamentos), com urn alto nf-vel de confiabilidade (0 nfvel exato pode variar de acordo com os processos e condi~6es, masuma regra razoavel e 80% ou mais). Urn indicador mais simples seria a habilidade de atingiras exigencias do cliente com produtos de qualidade ja na primeira vez e no prazo estipulado(novamente, 80% ou mais). Em muitos casos, a "exigencia do cliente" nao esta claramentedefinida e torna-se uma das primeiras tarefas da fase de estabilidade.

Existe uma cren~a disseminada de que a estabilidade e indicada principalmente pelo desem-penho do equipamento. Consequentemente, a busca de certas ferramentas enxutas - como"troca rapida de maquinas" - e 0 ataque as falhas de equipamento atraves da manuten~aopreventiva tornam-se as principais atividades. 0 desenvolvimento da estabilidade nos pro-cessos nao e urn fim por si s6. Na verdade, tern mais a ver com a cria~ao de urn alicerce para

Capitulo 4 • Criac;ao de Estabilidade Inidal no Processo 71

outros aspectos de urn processo enxuto. Atraves da observa~ao direta, urn processo instavele identificado pelas seguintes condi~6es:

• Urn alto grau de varia~ao nas medidas de desempenho - seja em pe~as produzidas,seja em pe~as por hora de mao-de-obra.

• Mudan~a freqiiente de "plano" quando ocone urn problema. Isso inclui 0 reposi-cionamento da mao-de-obra ou a abertura de uma vaga quando ocone ausencia,movimenta~ao de produtos para outra maquina quando ha paralisa~ao (e, com isso,a nao-produ~ao de urn produto planejado) e intenup~ao do trabalho no meio daexecu~ao de urn pedido para passar para outro.

• Nao e possfvel observar urn padrao ou metoda coerente no trabalho.• Lotes ou pilhas de estoque em processo que saG aleatorios - as vezes mais, outras

vezes menos.• Opera~6es seqiienciais que operam independentemente (processos ilhados).• Fluxo inconsistente ou inexistente (tambem indicado por pilhas de estoque em pro-

cesso).• Uso freqiiente das palavrasgeralmente, basicamente, normalmente, tipicamente, em ge-

ral, na maioria das vezes, quando se descreve a opera~ao, seguidas por exceto quando,como: "Normalmente, fazemos isso ... exceto quando .... acontece, entao, fazemos isso".(Por sua propria natureza, uma opera~ao instavel nao passa muitas vezes pela experien-cia "normal" em termos de metodo coerente. Na verdade, 0 anormal torna-se 0 normal.)

• Afirma~6es do tipo "confiamos nos operadores para tomarem decis6es sobre 0

modo de fazer 0 trabalho" (parte de uma aplica~ao mal orientada da capacita~aodos funcionarios).

E importante perceber que nenhuma opera~ao jamais chegara a urn nfvel perfeito deestabilidade e que, por isso, algum grau dessas condi~6es sempre existira. De fato, a esta-bilidade nao e somente uma exigencia para 0 fluxo; 0 desenvolvimento do fluxo ajuda amotivar abordagens disciplinadas da estabilidade - eles seguem de maos dadas. A principalconsidera~ao equal 0 grau de instabilidade que M no processo e 0 quanto de estabilidadeprecisa para passar para a proxima fase, com urn certo nfvel de fluxo. Com base no modeloem espiral da melhoria contfnua, durante a fase de nivelamento adicional, a opera~ao sera"espremida", e urn nfvel mais alto de estabilidade sera necessario para que se atinjam exi-gencias mais estritas. Isso, por sua vez, for~ara urn refinamento nos metodos, come~andouma nova volta na espiral em ciclos sempre mais exigentes.

Elimina~aoda nebulosidade

Os japoneses tendem a utilizar metaforas para descrever situa~6es. Os mestres do SistemaToyota de Produ~ao (STP) com freqiiencia referem-se a "nuvens" quando discutem a cria~ao in i-cial de um processo enxuto. Isso muitas vezes e comparado a uma fotografia que ficou enevo-ada ou pouco nftida. Muitas quest6es obscurecem processos que nao atingiram 0 nfvel basicode estabilidade. Elas podem ou nao estar relacionadas com 0 processo; no entanto, a nebulosi-dade torna diffcil determinar isso. 0 mais importante e que essas "nuvens" obscurecem nossavisao e nossa capacidade de ver e entender a verdadeira imagem subjacente. Em mais de umaocasiao, algum instrutor de STP foi visto movendo a mao com a palma para baixo em torno dacabe~a e murmurando "muito confuso", referindo-se ao efeito de muitas quest6es obscuras.

Ao observar-se inicialmente uma opera~ao, e facil confundir a atividade com trabalhobenefico ou necessario (com valor agregado). As pessoas estao ocupadas, movimentando-serapidamente, "fazendo" coisas, e pode ser urn desafio determinar como a verdadeira imagemsubjacente deveria ser.

Os processos muito aleatarios e caaticos tendem a nos levar a conc1us6es incorretassobre 0 que e real, 0 que e possivel e 0 que nao e. A habilidade de adaptar-se as condic;6esambientais e uma caracteristica humana necessaria para a sobrevivencia, 0 que e atimo,mas, ainda assim, faz com que a criac;ao de processos enxutos seja especial mente diffci!.

Por natureza, adaptamo-nos as condic;6es ambientais e, em pouco tempo, passamos aaceita-Ias como "normais" e nao lhes damos mais importancia. Em muitos casos, chegamosate a considerar essas condic;6es como parte do que "temos que fazef". Felizmen te, podemosser removidos desse paradigma, e, quando a situac;ao e considerada de urn angulo diferente,desenvolve-se a compreensao. A utiliza~ao das filosofias e ferramentas enxutas nos for~araa lan~ar urn novo olhar de uma diferente perspectiva, e, se permitirmos que nossas mentesaceitem a nova informa~ao, a verdadeira transforma~ao pode ocorrer. E entao - a naturezahumana novamente -, uma vez que a transforma~ao aconte~a e fiquemos acostumadoscom a nova condi~ao, pode jamais nos ocorrer uma reavalia~ao e a procura por urn outronive!. Esse e 0 desafio da melhoria continua. A aplica~ao diligente do modelo da espiral datransforma~ao enxuta for~ara uma avalia~ao continua e a remo~ao de outra camada denebulosidade na busca da imagem clara subjacente.

Objetivos da estabilidade

o objetivo primario da fase de estabilidade e criar uma base para a coerencia de modo que a"realidade" possa ser vista e as atividades aleatarias possam ser eliminadas, assim estabele-cendo-se os fundamentos para a verdadeira melhoria. Isso inclui a redu~ao da variabilidadeda taxa de demanda (anterior ao estabelecimento do takt-time, taxa de demanda do c1iente)e a cria~ao de nivelamento basico de volume diario. Adicionalmente, cada fase na espiralde melhoria continua propicia a prepara~ao necessaria para 0 desenvolvimento de fases su-cessivas. Assim, a fase de estabilidade e crucial para a prepara~ao da fase de fluxo. Grandesobstaculos do fluxo devem ser localizados e removidos. Se 0 fluxo estendido for tentadoantes de a estabilidade ser atingida, os obstaculos poderao ser muito grandes e a cria~ao deurn fluxo suave e coerente sera impossive!. Urn processo estavel tambem tera urn maior graude flexibilidade e capacidade de atender a diversas exigencias dos clientes.

A fal.kia da estabilidade perfeitaParticipamos, como consultores, dos primeiros tempos da implementa~ao do Sistema Fordde Produ~ao. Havia um consenso geral sobre a importancia da estabilidade do processo an-tes de se passar para nfveis mais elevados do sistema enxuto. Tambem havia uma forte cren~ade que todas as plantas do mundo (mais de 130) tinham que avan~ar aproximadamente aomesmo tempo. Assim, 0 primeiro ana foi dedicado a questoes de estabilidade do processoem uma area modelo selecionada por cada planta, incluindo os 55, manuten~ao preventivae trabalho padronizado. 0 primeiro ana virou dois. Ficou claro que essas ferramentas apa-rentemente simples exigiam muita disciplina e compreensao e que as plantas tinham poucoincentivo alem de "a corpora~ao quer que fa~amos isso e vai conferir 0 que for feito". Nosanos posteriores, isso levou a Ford a uma abordagem mais integrada em que fluxo, sistemapuxado e estabilidade foram integrados melhor em areas modelo. A estabilidade de processodeveria ter uma razao - apoiar 0 fluxo com valor agregado. A redu~ao de perdas e a cria~aode fluxo tomarao a estabilidade uma necessidade em vez de um mal necessario para agradarao grupo corporativo enxuto.

Par outra lado, e possivel passar anos tentando atingir a estabilidade perfeita semavan~ar para niveis mais altos de fluxo e de sistema puxado. A experiencia sugere que issolevara a ciclos de estabilidade: voltando para a instabilidade, readquirindo estabilidade eassim par diante. A razao para isso e que nao hci motiva~ao para sustentar niveis maiselevados de capacita~ao porque a sistema nao esta ajustado para exigir a melhor nivel. Emuma opera~ao de grandes lotes sem fluxo, urn alto nivel de estabilidade, na verdade, nao enecessaria; desse modo, a (mica motiva~ao para continuar a empregar a pracesso discipli-nado e manter as "gerentes enxutos" a distfmcia.

Estratt~gias para a cria~ao de estabilidade

A Tabela 4.1 mostra as estrategias utilizadas durante a fase de estabilidade, bem comoas ferramentas enxutas primarias e secundarias utilizadas. Qualquer ferramenta especfficapode au nao ser empregada, dependendo das circunstfmcias da opera~ao. Os objetivos eestrategias, porem, sempre se aplicam.

Conforme observado anteriormente, nao e nossa inten~ao que esse livra seja do tipo"como implementar ferramentas enxutas". Ja existem inumeras livros com excelentes des-cri~6es de cada uma dessas ferramentas. Nosso objetivo e focar a filosofia e a entendimentodo pracesso.

Identifica~ao e elimina~ao das grandes perdas

Como foi mencionado anteriormente, a identifica~ao e a elimina~ao de perdas constituemuma filosofia primaria do sistema enxuto. Se a local ainda nao foi explorado com a siste-ma enxuto, hci muita coisa a mao para ser feita. Par exemplo, a simples utiliza~ao dos SSpara classificar onde a estoque deve ser mantido e a estabelecimento de niveis maximose minimos visiveis podem ter urn grande impacto. 0 trabalho padranizado e as SS podemmelhorar significativamente as opera~6es manuais. Melhorias nos tempos disponiveis dosequipamentos e redu~6es das perdas de tempo com prepara~ao de maquinas acrescentaraocapacidade e melhorarao as pracessos diretamente.

Estrategias Ferramentas enxutas Ferramentas enxutasprimarias secundarias

• Eliminar a "grande" perda • Exercfcio do cfrculo • Coleta e mensura~ao de dados• Consolidar diversas atividades • Trabalho padronizado (como • Roteiros (painel, etc.)

de perda para toma-Ias ferramenta de analise)vislveis e proporcionar foco • 55

• Melhorar a disponibilidade • Organiza~ao do local deoperacional (DO) trabalho

• Eliminar ou reduzir a • Troca rapida de ferramentasvariabilidade • Manuten~ao preventiva

• 50lu~ao de problemas• Hejjunka basico (nivelamento

com as exigencias diarias dosclientes)

A remoc;ao da primeira e grande camada de perdas geralmente produz melhorias signi-ficativas no desempenho global. Nesse ponto, a maior parte das melhorias esta no nivel deprocessos individuais, nao no nivel de processos de conexao de fluxo. Ciclos subsequentesao longo da espiral de melhoria continua conectarao os processos e podem ter impactos ain-da maiores e reforc;ar a motivac;ao para manter a estabilidade de processos individuais.

A aprendizagem de como identificar os sete tipos de per'da comec;a imediatamente durantea fase de estabilidade e e reforc;ada pelo "exercfcio do cfrculo", usado por Taiichi Ohno paratreinar novos participantes. Isso e parte da filosofia de genchi genbutsu, que enfatiza aida ao local real para observar e compreender. Nesse exercfcio, 0 participante e orientadoa parar e observar cuidadosamente uma operac;ao e a identificar as perdas e as condic;6esque as ocasionam. Os participantes muitas vezes ficam oito horas ou mais nessa atividadeate que 0 sensei esteja convencido de que observaram seriamente as perdas. Ironicamente,isso e ainda mais diffcil de fazer quando nao se esta familiarizado com a operac;ao. Comovoce compreende a "razao" por que a perda existe, voce ficara inclinado a racionalizar suaexistencia (por que e daquele jeito) e a concluir que nao se pode fazer nada para melhorar.Durante 0 exercfcio do cfrculo, simplesmente e melhor reconhecer que existe perda, sem anecessidade de explica-la ou de tentar imaginar como "conserta-la".

Se 0 exercfcio for levado a serio, a quantidade de perdas observada podera ser assus-tadora. Uma reac;ao comum e imediatamente buscar soluc;6es para remediar a situac;ao. NaParte IV,que trata da soluc;ao de problemas, explicaremos que 0 primeiro passo consiste emdesenvolver uma completa compreensao da situac;ao antes de comec;ar a ac;ao corretiva. Apermanencia no cfrculo por varias horas possibilitara essa compreensao, que e necessariaantes que as verdadeiras contramedidas possam ser identificadas.

o exercfcio do cfrculo pode ser comparado a uma corrida de distancia, tal como umamaratona. (Mesmo que jamais tenhamos participado de algo parecido, todos nos conhecemospessoas que ja participaram.) Em cerca de 20 milhas de uma corrida de 26,2 milhas, os COf-

redores descrevem uma sensac;ao conhecida como "batida na parede". Alguns descrevem 0

aspecto ffsico como uma especie de "transcendencia" do corpo. 0 exercfcio do cfrculo e de na-tureza semelhante. Durante os primeiros minutos ate uma hora, a mente esta observando asquest6es mais amplas e captando 0 "quadro geral", podendo chegar a conclusao de que ja viutudo e de que nao precisa continuar. Fique urn pouco mais! A verdadeira aprendizagem recemesta comec;ando. Dependendo do individuo, podem se passar de quatro a oito horas ate 0 esta-do de "batida na parede" e de transcendencia para urn nivel mais elevado de consciencia. Esseexercfcio e extrema mente poderoso. Nao 0 veja apenas como uma "paradinha". Ao contrario,use-o como metodo para "sintonizar" sua habilidade de consciencia. Assim que essa habilida-de estiver dominada, uma observac;ao mais curta proporcionara urn claro entendimento dosdetalhes de uma operac;ao. Felizmente, nem sempre vamos precisar de oito horas para isso!

Trabalho padronizado como ferramenta paraidentificar e eliminar as perdas

Apos dominar a habilidade de observar e identificar as perdas, e possivel documentar a situa-c;ao utilizando-se as ferramentas do trabalho padronizado. Com frequencia, 0 trabalho padro-nizado e considerado, principalmente, como urn conjunto de instruc;6es para 0 operador. Narealidade, urn dos usos mais comuns do trabalho padronizado e para analise e compreensao

das perdas na opera~ao. 0 procedimento de trabalho documentado sera uma representa~aovisual da perda (oportunidade para melhoria) existente. E parte da analise que auxilia a remo-ver as "nuvens" e a ver a imagem subjacente. Tambem ofere cera informa~6es beneficas para 0

estabelecimento de um fluxo de trabalho equilibrado durante a cria~ao do fluxo continuo.No Capitulo 6, daremos mais detalhes sobre 0 trabalho padronizado e sobre 0 modo

como e utilizado para estabelecer e documentar 0 metodo padrao. Nesta fase, e suficientedizer que as ferramentas simplesmente sao usadas para ajudar a identificar as perdas. Hatres elementos criticos na analise do trabalho e na identifica~ao de perdas durantes a fasede estabilidade:

1. rdentifica~ao das etapas basicas do trabalho.2. Registro do tempo de cada etapa.3. Desenho da area de trabalho e do fluxo do operador dentro da area.

Tenha em mente que a inten~ao e identificar as perdas, e e importante come~ar com as"grandes" perdas. Como ferramenta de analise, 0 trabalho padronizado primeiramente auxilia-ra na identifica~ao de movimentos (caminhar, chegar) e de espera (quando 0 cicio de trabalhoesta abaixo do takt-time). E melhor analisar primeiro a partir de um nivel superior e depois tra-balhar em um nivel mais detalhado. Se 0 trabalho exige que 0 operador saia da area de traba-lho, come~amos identificando esse componente importante. Se 0 operador caminha dentro daarea de trabalho, iniciamos com 0 padrao desse movimento. Se 0 operador fica parado (sentadoou sem necessidade de caminhar), come~amos observando os movimentos de suas maos.

Nao existem regras rigidas quanta ao modo de documentar 0 trabalho nesse estagio.o objetivo e registrar 0 que esta acontecendo de tal modo que as grandes perdas possam servisualizadas e compreendidas por todos. 0 nivel de detalhamento para descrever as eta pasdo trabalho e relativamente basico. Nao se pretende descrever como 0 trabalho deve ser rea-Iizado; em vez disso, trata-se de uma descri~ao do que esta acontecendo.

Como estamos procurando grandes perdas, a regra geral e registrar cada vez que 0 ope-rador da urn passe de urn lugar para outro, em atividades que exigem caminhadas, ou todosos movimentos de suas maos, no caso de trabalho sem deslocamento. Estamos procurandoas perdas, e nao necessariamente os detalhes do que esta sendo feito em cad a etapa.

Ap6s as eta pas terem side identificadas, 0 tempo para cada uma delas e observadoe registrado. Separe 0 tempo em duas categorias basicas: tempo de trabalho e tempo decaminhada (ou de alcance). Finalmente, um desenho detalhado da area de trabalho e tra-~ado, a localizac;ao das eta pas do trabalho e acrescentada, e as eta pas sao conectadas comuma linha. Esse desenho e muito importante e visualmente poderoso. Fa~a-o do tamanhonecessario para que se tenha uma clara visualiza~ao. Nao se preocupe se 0 desenho parecer"bagun~ado", com muitas Iinhas e cfrculos. E justamente isso! Quando 0 desenho estivercompleto, olhe para ele e pergunte: "com que se parece?" Talvez as respostas sejam: "umabagun~a, muita movimenta~ao, muitos cruzamentos, voltas, etc." Visual mente, as pessoasperceberao que 0 fluxo de trabalho nao e born. Se voce tiver a sorte de contar com urn bornfluxo de trabalho nesse estagio e nao encontrar urn quadro de desorganiza~ao, estara pron-to para ir a urn nivel mais profundo e analisar movimentos menores das maos.

A Figura 4-1 mostra uma analise de perdas completa, incluindo as etapas do trabalho,o tempo de trabalho e de caminhada (em segundos) e a visao do fluxo de trabalho do opera-dor. Como voce pode ver, 0 tempo de caminhada e dois ter~os mais longo do que 0 tempo detrabalho, eo quadro mostra urn padrao de trabalho nao-Iinear com distancias significativas,retornos e caminhos cruzados.

Lembre-se, 0 primeiro passe e compreender completamente a situa~ao presente. So-mente entao voce deve come~ar a identificar uma condi~ao 6tima (tempo de caminhadareduzido) e trabalhar para cria-Ia. Existem muitas op~6es e tecnicas, mas a ideia basica e

Elementos do trabalho Tempo do trabalho Tempo de caminhada

1. Apanhar suporte A 1 2

2. Colocar acess6rio (caminhar ate 0 acess6rio) 6 2

3. Apanhar suporte B 1 3

4. Colocar acess6rio 5 3

5. Apanhar suporte lateral 1 1

6. Colocar acess6rio 3 1

7. Apanhar fixador 1 2

8. Colocar acess6rio 8 2

9. Apanhar grampo 1 3

10. Colocar acess6rio (come~ar de novo) 5 3

Total de segundos 32 22

Suportelateral

ter 0 "fluxo" de trabalho de forma contInua, sem movimentos de retorno por caminhos japercorridos. (Ver CapItulo 6 para mais informa~6es sobre 0 usa de trabalho padronizado,incluindo exemplo de documentos.) Durante a fase de estabilidade, 0 processo e utilizadobasicamente para identificar as perdas, e nao para estabelecer 0 "trabalho padronizado", 0

que nao e posslvel antes que urn certo grau de estabilidade seja alcan~ado.

Os 55 e a organiza~ao do local de trabalho

Agrupamos os 5S* (Figura 4-2) e organiza~ao do local de trabalho; alguns argumentariamque eles sao, na verdade, uma coisa s6, sendo metodos primarios para a remo~ao da primei-ra camada de "nuvens", eliminando fiscamente a desordem na area de trabalho. Muitas pes-soas, de modo equivocado, acreditam que os 5S saD meramente uma iniciativa de limpeza,

Figura 4-2 0 processo 55.

talvez porque uma area de trabalho limpa seja urn dos resultados. 0 prop6sito principal doprimeiro dos 55 e eliminar a nebulosidade, 0 que envolve remover as perdas de movimentonos deslocamentos e as perdas com a procura de ferramentas e materiais. No entanto, ou-tros componentes do processo 55 - Organizar ou Por em Ordem e Padronizar - desenvolvemMbitos de trabalho padronizado que sac cruciais em fases posteriores da implementac;aoenxuta.

Transformar os 55 em um programa isoladoRealizar os 55 e divertido. Realizar os 55 e algo libertador. Qualquer pessoa que jaexperimentou a alegria de limpar 0 porao ou a garagem na primavera, depois de umana de acumulo de lixo, conhece essa sensaC;ao.Mas os 55 e apenas uma ferramentaque possibilita a estabilidade que, por sua vez, conduz ao fluxo. Ja vimos muitas em-presas transformarem os 55 em um programa isolado com celebrac;6es, recompensase cartazes par toda parte. Fique bastante tempo em um lugar e conseguira desenharum cfrculo a sua volta. Nao ha nada de mal em ser diligente com os 55. Mas perda bemorganizada e reluzente de tao limpa continua a ser perda. Voce precisa descer na espirale chegar ao verdadeiro fluxo nivelado. Atolar-se nos 55 pode ser um padrao de escape- escapar do trabalho arduo de pensar sobre um modo de criar 0 fluxo e resolver asreais causas dos problemas que inibem 0 fluxo.

Consolidac;ao de atividades ligadas asperdas para atrair beneficios

Essa estrategia, com frequencia, e ignorada devido a cren~as equivocadas. Uma dessas cren-~as e que eficiencias individuais podem ser maximizadas se cad a pessoa trabalhar indepen-dentemente. Desse modo, os problemas encontrados por uma opera~ao nao influenciam asoutras negativamente. Como veremos no proximo capitulo, essa filosofia permitira que osproblemas sejam minimizados, 0 que tambem torna minima a urgencia de corrigi-Ios. Alemdisso, esse pensamento propicia atividades de perdas isoladas que SaD absorvidas por cadapessoa. Cada opera~ao leva, entao, uma grande carga de perdas, e, em muitos casos, as per-das SaD identicas as de procedimentos inuteis exigidos em outras opera~6es.

Neste exemplo, diversas opera~6es estavam trabalhando independentementepara montar varios modelos de um produto. Cada operador tinha atividadessem valor agregado em comum com todas as outras opera~6es, tais comorecupera~ao de material da area de estoque, prepara~ao de material para mon-tagem, preenchimento de documentos de embarque e transporte de pedidosfinalizados para a area de embarque. Os operadores faziam isso sozinhos.o exercicio do circulo, com a cuidadosa observa~ao de todas as opera~6es,revelou que cerca de 20% do tempo total de cada operador era consumidopor essasatividades (ver Figura 4-3). Multiplique isso por todos os operadorese notara que a perda era imensa. 1550 nao incluia outras atividades sem valoragregado dentro do processo de trabalho.

Utilizando-se graficos de trabalho padronizado para analisar 0 trabalho,descobriu-se que essasatividades de perda poderiam ser consolidadas emum operador de "apoio de linha", que poderia minimizar a perda realizandoaquelas atividades coletivamente, assim reduzindo as perdas de transporte.1550 significava que um operador era removido da linha para realizar essa"perda consolidada", 0 que enfrentou resistencia inicial da administra~ao (ver

Apoio de linha

fO\

090909

Armazenagemde material

Figura 4-4). Direcionando-se essasatividades consolidadas, 0 tempo exigidopara essastarefas foi reduzido. A fun<;ao de apoio de linha entao tinha tempolivre a disposi<;ao para realizar outros trabalhos, tais como coleta e relato dedados e solu<;aode problemas.

Alem de estabelecer um recurso disponfvel, a consolida<;ao de tarefas semvalor agregado cria um processo dclico e repetido para a coleta e entrega dematerial. Essaatividade deve ser desempenhada em um cicio de tempo. Essetempo e definido com base nas necessidades das opera<;oes e outros fatores eeo fundamento para a padroniza<;ao da movimenta<;ao de material.

A padroniza<;ao dessa atividade inclui 0 que sera feito, quem 0 fara e quandosera feito. E importante que essastarefas sejam dclicas e repetiveis de modoque seja estabelecida uma base para a padroniza<;ao. Uma vez estabelecidaessa base, melhorias adicionais podem ser feitas, tais como recipientes esped-ficos, carras de entrega, suportes para apresenta<;ao do material ao operador.Muitas empresas poem a carro<;ana frente dos bois e tentam criar os dispo-sitivos (carrinhos, estantes e recipientes) antes de estabelecerem 0 processo- um metoda padronizado reproduzfvel. Assim que 0 processo e padroniza-do, podemos procurar oportunidades para reduzir a mao-de-obra necessariaredistribuindo 0 trabalho entre outros operadores. Em geral, encontramoseconomia de mao-de-obra no trabalho direto e no manejo de material.

Outra cren~a erronea e a de que e preferfvel desempenhar certas atividades com menosfreqiiencia de modo a minimizar as perdas. Isso nao e normalmente aplicado a movimenta-~ao e a entrega de materiais em uma instala~ao. Ha fatores adicionais que contribuem paraessa cren~a, como a distin~ao entre mao-de-obra "direta" e "indireta". Na Toyota, todosos funcionarios da fabrica~ao tern a mesma classifica~ao. Sao chamados de "membros daequipe de produ~ao", e nao ha distin~ao quanto ao tipo de trabalho realizado. Todos os fun-

cionarios saG vistos como ativos, e os custos de ativos saG os mesmos, nao importa 0 tipo detrabalho que e feito. Perda e perda, e 0 efeito no custo e 0 mesmo, seja qual for a fun~ao.

Por outro lado, os administradores de outras empresas sao, com mais frequencia, ava-liados com base em sua habilidade de controlar custos de mao-de-obra indireta, 0 que sig-nif'ica menos pessoas para manusear os materiais. Se hci menos encarregados do manejo demateriais, a solu~ao 6bvia e realizar entregas de maiores quantidades para a linha e commenor frequencia. De muitas maneiras, esse me todo aumenta a perda total, e 0 resultadoIfquido e urn "custo total" mais alto. (A maio ria dos sistemas de contabilidade de custosconcentra-se no custo individual da mao-de-obra ou em custos de produ~ao de pe~as, e naono custo total para todo 0 sistema.)

o caso abaixo compara os dois tipos de raciocfnio. 0 Modelo Toyota sempre se con-centra na otimiza~ao da atividade de agrega~ao de valor, e qualquer sistema estabelecidocome~a considerando 0 operador e minimizando as perdas. Usamos a expressao "tratar 0

operador com valor agregado como urn cirurgiao". Urn cirurgiao precisa concentrar-se exclu-sivamente no paciente, e, quando solicita urn escalpelo, urn assistente coloca 0 instrumentodiretamente nas suas maos. Essa filosof'ia leva ao aumento da qualidade e, geralmente, aperdas totais menores.

Exemplo de caso: consolida~ao de perdas comuns em umaplanta de montagem

Em uma planta de montagem de um grande fabricante de veiculos, 0 admi-nistrador orientou uma equipe de melhoria continua para concentrar-se nareduc;ao de custos de mao-de-obra indireta minimizando 0 numero de vezesque as pec;aseram deslocadas de uma area de armazenagem ate a linha demontagem. 0 administrador da planta tencionava trazer 0 material do ca-minhao diretamente para a linha, com um numero minimo de viagens. Eradificil entender por que ele estava concentrado nisso. Provavelmente, issoera devido a varios anos de pressao da alta administrac;ao para a reduc;ao decustos com mao-de-obra como uma diretiva prioritaria. Esseobjetivo restritopode, muitas vezes, levar a eliminac;ao de perdas, mas cria outras perdas maisserias. Nesse caso, 0 administrador da planta estava convencido de que aproduc;ao em lotes maiores e a colocac;ao do produto em grandes conteineresreduziriam custos com 0 manejo de materia is. Mas quais sac as outras conse-quencias dessa mentalidade de "caixa grande"?

Examinando a Figura 4-5 e comec;ando com 0 operador com valor agregado,observamos que a extensao total dessa zona de trabalho na linha de mon-tagem e de nove metros. A razao para essa extensao e uma combinac;ao davariedade de pec;asque 0 operador esta encarregado de instalar e 0 tamanhode cada conteiner. Os conteineres tem aproximadamente 1,20m de largura,1,20m de profundidade e 1,20m de altura. Devido a essas dimens6es, so-mente uma caixa de cada pec;apode ser colocada na esteira rolante de cargaspesadas. A presenc;ade uma caixa para cada tipo de pec;acria uma enormequantidade de estoque ao tango da linha.

Devido ao grande espac;ode trabalho (tres vezes 0 comprimento do veiculo),o operador tem que caminhar demais. Quando ha cerca de 20 pec;asrestan-tes na caixa, 0 operador entra em contato com 0 supridor de materia is, quefica indo e voltando em busca de conteineres vazios. 0 supridor de materiaisleva um novo conteiner para a linha, posiciona-o e remove 0 conteiner vazio.

FaroldianteiroEstilo D

FaroldianteiroEstilo (

FaroldianteiroEstilo B

FaroldianteiroEstilo A

(into de Pacotes deseguran~a acess6rios

Como 0 momenta para isso nao e exato, 0 operador deve retirar todas as pe-c;asrestantes no conteiner e coloca-Ias em cima de um dos conteineres pr6-ximos. (Fora 0 fato de que essae uma atividade inutil, ainda ha uma grandepossibilidade de danificar 0 produto, bem como de misturar produtos seme-Ihantes, levando a instalac;ao de itens incorretos.) 0 conteiner vazio e entaoretirado, 0 novo conteiner e apanhado e posicionado na linha, eo operadorcoloca nele as pec;asque haviam sobrado do outro conteiner (nova mente hadesperdicio e potencial de dano).

Uma analise mais de perto revela um outro problema. A mao-de-obra indire-ta, que e 0 foco de atenc;ao, na verdade, nao e eficaz. Nesse caso, osupridorde materiais 56 consegue atender um "c1iente" de cada vez (0 operador) e re-por somente um item (pec;a), pois 0 material e entregue em conteineres gran-des e pesados, precisando de um guindaste para transporte. Ha uma perdasubstancial no trabalho do supridor de materiais, que fica se deslocando deum lado para outro durante todo 0 dia.

Alem disso, 0 metodo de trabalho, nessa situac;ao, e impossivel de padroni-zar. Como a linha comporta apenas uma caixa de cada tipo de pec;a,0 mo-mento para troca e determinado pelo consumo de cada pec;a(0 que ocorrede acordo com 0 mix do modelo) e esse momento, portanto, nunca serasistematico. E impossivel estabelecer um momenta especffico para a entregade uma determinada pec;apara a linha.

Toda vez que for impossivel padronizar uma atividade de trabalho, 0 resul-tado sera uma operac;ao menos eficiente. Nao e possivel definir trabalhocfclico e garantir que os metod os sejam refinados. A consolidac;ao dessaperda permite a criac;ao de um processo padronizado para manejo de ma-terial que tambem possibilita a entrega de uma grande variedade de pec;aspara varios operadores.

o Modelo Toyota comec;a com 0 foco na operac;ao com agregac;ao de valor.Essavisao concluiria que, para 0 operador ser mais eficaz, de'eria haver umminima de deslocamento e ele deveria conseguir instalar uma maior varie-dade de pec;as.1550leva ao entendimento de que uma maior variedade de

Farol Farol Farol Faroldianteiro dianteiro dianteiro dianteiroEstilo A Estilo B Estilo ( Estilo D

(into deAcess6rios Reservat6rio Valvula

seguran~a de agua do radiador

Retorno Retorno Retorno Retornovazio vazio vazio vazio

pec;asprecisa ser entregue na area de trabalho, em um espac;o menor, e queo reabastecimento de pec;asnao deve exigir que 0 operador remova pec;asdeconteineres antes que sejam necessarias no vefculo.

Uma "estante de fluxo" pode ser construida para acomodar uma ampla varie-dade de pec;asem um espac;omuito menor. Como os conteineres SaGmeno-res em term os de altura, a estante e projetada em varios niveis, como mostraa visao frontal na Figura 4-6, e possibilita a visualizaC;aode recipientes vazios,que SaGcoletados pelo supridor de materia is. A estante tambem tem profun-didade suficiente para acomodar diversos recipientes de cada tipo de pec;a,e a troca eo reabastecimento de material SaGrealizados sem interromper 0

trabalho do operador.

Como nao e preciso que os operadores se desloquem por longas distancias,eles podem instalar mais pec;as.EssaconsolidaC;ao reduzira 0 numero de ope-radores na linha em cerca de 20%.

Se essasatividades sem valor agregado de muitos operadores SaGconsolida-das e "empurradas" para fora da area de trabalho, a perda resultante con-verte-se em carga para 0 supridor de materia is, que agora tem que atendermuitos c1ientessimultaneamente e deve criar um padrao de trabalho eficienteque atenda as necessidades dos operadores. 0 supridor de materiais pode di-rigir um pequeno carro eletrico que puxa uma serie de reboques, carregandouma grande variedade de conteineres do "tamanho certo" para um grandenumero de operadores. Como esse metodo exige recipientes menores commenores quantidades em cada um, a frequencia de reabastecimento seramaior, 0 que aumentara a rotatividade do estoque, que e uma caracterfsticadesejavel; no entanto, nao aumentara a mao-de-obra necessaria. Na verdade,e provavel que a mao-de-obra total no manejo de materiais seja reduzida.

Melhoria da disponibilidade operacional

Freqilentemente, encontramos processos com dificuldade para atender as exigencias dosclientes. As causas disso geralmente sac atribufveis a perda de oportunidades de produ~aodevido a indisponibilidade de equipamento. As causas do tempo perdido sac inumeras, masrecaem em duas categorias principais:

1. Perdas no cicIo. Sao perdas que ocorrem durante 0 cielo de trabalho (enquantoo equipamento esta operando). Podem ineluir a movimenta~ao excessiva e adistancia de deslocamento de equipamentos. Urn desses casos seria 0 de urnsoldador de pontos que tinha urn movimento de seis polegadas quando so men-te tres polegadas eram necessarias para liberar a pe~a de trabalho. Essa distan-cia extra percorrida exigia do is segundos em todos os cielos. As perdas de cielogeralmente sac consideradas primeiro porque podem ser facilmente sanadas,a melhoria e imediata e sac corrigidas em todos os cielos. Multiplicando-se 0

pequeno perfodo de tempo pela freqilencia de ocorrencia (todos os cielos), es-sas pequenas mudan~as podem somar ganhos significativos na disponibilidadeoperacional.

2. Perdas fora do cicIo. Estas geralmente ocorrem quando 0 equipamento nao eoperacional. As perdas por ocorrencia tendem a ser significativas, mas a frequen-cia de ocorrencia e menor. Uma das perdas significativas e a prepara~ao de equi-pamento ou troca de ferramentas. Os princfpios preconizados por Shigeo Shingo,conhecidos como SMED, ou Single Minute Exchange of Dies (Troca de Ferramen-tas em Unico Dfgito), podem ser usados para reduzir drasticamente esse tempo.Tambem conhecido como "troca rapida de ferramentas", 0 metodo pode ser apli-cado toda vez que algum equipamento e "trocado" de urn estado para outro. Issopode ineluir mudan~as de ferramentas, trocas de materia is ou modifica~oes deproduto ou configura~ao. Causas adicionais para perdas fora do cielo sac facil-mente identificadas utilizando-se uma simples compara~ao de atividades com esem valor agregado, como demonstra 0 exemplo de caso a seguir.

Exemplo de caso: melhoria da disponibilidade operacional naCedar Works

A Cedar Works produz gaiolas de madeira para passaros. 0 primeiro pas-so da opera~ao envolve 0 corte de madeira crua em varas finas utilizandouma serra fita. Com 0 grande aumento da demanda, a opera~ao estavafuncionando sete dias por semana, 24 horas por dia, na tentativa de man-ter os niveis de produ~ao. Depois de quatro horas no exercfcio do cfrculo,estimou-se, no entanto, que somente cerca de 30% da capacidade da serraestava sendo utilizada. 0 gerente do setor nao acreditou. "1550 e loucura!",disse ele. "Estamos trabalhando 24 horas todos os dias! Como podemosproduzir mais com essa opera~ao?" Como nao teve a oportunidade de fazero exercfcio do cfrculo, ele havia caido na armadilha de confundir "trabalho"e "atividade" com tempo com valor agregado, misturando as atividades daspessoas com as das maquinas.

Para melhorar seu entendimento, primeiro revisamos 0 conceito das seteformas de perda (sem valor agregado) e de atividades com valor agregado.Come~ando com a parte mais facil da compara~ao, identificamos a atividade

com valor agregado e concordamos que a serra agregava valor quando alamina estava cortando a madeira. Tambem concordamos que havia outrasatividades "necessarias", embora elas nao ajudassem a atingir a meta finalde cortar mais madeira. Entao, concordamos ainda que somente quando alamina estava cortando madeira e que a serra estava realmente agregandovalor. Agora, a compara~ao era simples: do lado do valor agregado, tfnha-mos: "a lamina corta madeira"; do lado sem valor agregado, tfnhamos:"todo 0 resto".

Permanecendo no circulo e observando, vimos muitas situa~6es em que aserra nao estava cortando madeira. A lista dessas situa~6es foi compartilhadacom os operadores, que foram solicitados a acrescentar qualquer item adicio-nal que nao tivesse sido observado. Sugerimos a permanencia no circulo emdiversos momentos do dia e em dias diferentes para se chegar a uma comple-ta compreensao da situa~ao.

A Figura 4-7 mostra uma compara~ao lado a lado das atividades com e semvalor agregado. A figura representa uma situa~ao comum em qualquer ope-ra~ao. Geralmente, havera poucos itens do lado do valor agregado e muitositens do lado sem valor agregado. 1550 oferece uma ampla sele~ao para cap-

• Manuseio da madeira

• Limpeza

• Conferencia de qualidade

• Coloca~ao da madeira em feixes

• Movimenta~ao dosfeixes de madeira

• Troca de laminas

• Intervalos/almo~o

• Reunioes

• Avaria

• Ajuste da ~erra

• Burocracia

• Espera pela madeira

• Espera ate que 0 ajudantetraga a madeira de voltapara corte adicional

tar a oportunidade de tempo perdida, passando-se do lado sem valor agrega-do para 0 lado com valor agregado.

Na lista de atividades sem valor agregado, primeiramente concentramo-nosnas perdas no cicio - as que ocorrem durante a opera<;ao da serra. Os opera-dores perceberam que simplesmente mudar 0 metodo de manejo da madeiraaumentaria 0 tempo com valor agregado em aproximadamente 25%. Alemdisso, a mudan<;a de atividades que eram entao realizadas "internamente"(enquanto a serra estava parada) para atividades "externas" (realizadas en-quanta a serra continua a agregar valor) foi emprestada da tecnica de trocarapida de ferramentas. Essasmudan<;as foram faceis de implementar, eocusto foi minimo.

As perdas fora do cicio foram 0 foco secundario: basicamente, foram focadasas redu<;6esde tempo para troca de lamina (troca rapida) e de tempo de lim-peza. 0 tempo para troca de lamina foi reduzido de 10 para 2 minutos (commedia de duas vezes por turno), eo tempo de limpeza passou de 30 para 15minutos por turno.

Redu~aoda variabilidade pelo isolamento

A redu~ao da variabilidade e a chave para se chegar a estabilidade. A variabilidade existeem duas formas:

1. Variabilidade auto-infligida - que se pode controlar.2. Variabilidade externa, que esta essencialmente relacionada com os clientes,

mas tambem com fornecedores e com a varia~ao inerente ao proprio produto(diferentes tamanhos, formatos e complexidades). A variabilidade externapode estar alem de sua capacidade de mudar. No entanto, voce pode cons-truir sistemas para compensar os efeitos da variabilidade, atenuando seuimpacto.

Urn exemplo comum de variabilidade auto-infligida e 0 modo como muitas empresasaplicam recursos - pessoas e equipamentos. Diversas empresas que operam com 0 metodode "ilha" - com cada opera~ao funcionando independentemente das outras - nao tern comopreencher uma vaga se urn funcionario se ausenta. Isso inclui asflrias, que sac uma ocor-rencia plan~jada. Na maioria das empresas, ausencias planejadas e nao-planejadas somamentre 10 e 20% dos dias de trabalho. Durantes essas ocorrencias, 0 trabalho planejado nao efinalizado, os trabalhadores sac deslocados para as tarefas "importantes" e outros trabalhos- muitos dos quais ainda em processo, 0 que desperdi~a 0 tempo e 0 esfor~o ja despendidos- ficam esperando. Quando a primeira pe~a do domino cai, come~a uma rea~ao em cadeiapara a busca das tarefas mais importantes e a mudan~a de recursos (agora de pessoas e demaquinas), 0 que aumenta a varia~ao.

o problema com a varia~ao e que, uma vez iniciada e urn "ajuste" e realizado, ela acio-na Gutras ondas de varia~ao, ficando diffcil retornar ao "normal". Devemos observar aquique muitas pessoas erroneamente acreditam que urn processo enxuto e rigido e inflexivelporque a habilidade de fazer "ajustes" aleatoriamente e eliminada. Exploraremos isso noCapitulo 6; por enquanto, podemos dizer que a ideia e que uma condi~ao padrao adminis-trara ocorrencias planejadas, tais como ausencias, e que pIanos de rea~ao darao conta deeventos nao-planejados, como falhas de equipamento - sem con sequencia negativa para 0

cliente e com urn rapido retorno ao metodo padrao.

Urn exemplo comum de variabi!idade externa e a demand a do produto, ou mix demodelo. A realidade no atual ambiente de fabrica~ao e a mudan~a do grande volumee pequena variedade (HVLV - High Volume - Low Variety) para 0 pequeno volume comgrande variedade (LVHV - Low Volume - High Variety). Isso da origem a muitos desa-fios, po is os diferentes produtos requerem quantidades variaveis de tempo e/ou etapasde processamento para serem fabricados. Equilibrar os recursos (pessoas, maquinas ematerial) com essa varia~ao de produto inerente e virtualmente impossfvel sem que seutilize 0 conceito de isolamento de variabilidade. Se voce nao consegue controlar a varia-bilidade, a melhor op~ao e isola-la, 0 que reduz 0 impacto no todo. No capftulo anterior,onde discutimos 0 mapeamento do fluxo de valor, trouxemos 0 conceito de famnia deproduto. Na verdade, a separa~ao dos produtos em "famflias semelhantes" que perten-cern a urn fluxo de valor comum e urn exemplo de isolamento da varia~ao.

Ao considerarem-se metodos para isolar a varia~ao, e importante pensar sobre os pas-sos futuros. Estes incluirao a cria~ao de fluxo e sistema puxado, bem como a padroniza~ao.o processo de mapeamento do fluxo de valor e uma ferramenta uti! para desenvolver 0 en-tendimento da rela~ao de diferentes etapas e tempos de processamento e 0 efeito na cria~aode fluxo equilibrado mais tarde.

A regra 80120A regra 80/20 e uti! quando se consideram divis6es de produtos que isolarao a varia~ao. 0tempo exigido para finalizar 0 produto em cada opera~ao e 0 elemento crftico para a cria~aodo fluxo futuro; por isso, considere os produtos para determinar onde a varia~ao ocorre emrela~ao ao tempo. Para reduzir a variabi!idade no tempo de processamento, consolidamosprodutos semelhantes com base no tempo de processamento exigido. 0 tempo tambem e urnfator importante para se estabelecer 0 alinhamento de recursos.

Na realidade, algumas opera~6es nao saG afetadas pel a variabilidade de produtos.(Chamamos essas opera~6es de processos "araves de fluxo", pois todos os produtos fluemsem mudan~a no tempo eXigido.) Por exemplo, uma opera~ao de lavagem ou de limpeza naoe afetada pel a varia~ao de complexidade da pe~a ou do modelo, exigindo 0 mesmo perfodode tempo para qualquer produto. Estamos procurando as opera~6es que saG mais afetadaspela varia~ao do produto, especial mente se elas criam gargalos.

o aspecto capcioso da varia~ao e que 20% (a menor parte) do produto freqiientementeoriginam 80% da varia~ao total. Isso pode ser diffcil de notar, po is as ondula~6es de umavaria~ao anterior criam novas ondula~6es. Grande parte da varia~ao pode aparentementeser "removida" dos resultados gerais de uma opera~ao simplesmente isolando essa minoria- "aparentemente" porque a varia~ao, na verdade, nao e eliminada, mas os grandes efeitossao reduzidos, proporcionando mais coerencia.

Exemplo de caso: isolamento da variabilidade em umfornecedor aeroespacial de baixo volume

Essaempresa produzia se~6esde tubos soldados para a industria aeroespa-cial, uma opera~ao com espectro proximo do maximo em termos de baixo vo-lume (pedido medio em torno de cinco pe~as) e de alta variedade (milhares).Longos lead times saGa norma nessa industria, eo resultado esperado era aredu~ao do tempo de produ~ao na se~ao de encurvamento e soldagem daopera~ao. A Figura 4-8 apresenta 0 tempo de produ~ao medio mensa!' Indicaum processo instavel, e a varia~ao de tempo fica entre 14,5 e 21 dias, com amedia proxima dos 17,5 dias.

Figura 4-8 Tempo de produ~ao antes do isolamento da varia~ao do tempo de soldagem.

Utilizando um mapa de fluxo de valor, identificou-se a area de soldagemcomo ponto de controle do fluxo. As observa~oes e discussoes revelaram quea complexidade dos tubos causava varia~ao significativa no tempo de solda-gem de cada urn 1550 contribufa para 0 fato de que a produ~ao diaria empe~as tambem variasse muito. Alem disso, revisando-se todo 0 fluxo de valor,determinou-se que a opera~ao de soldagem era 0 processo mais eritico, maisdemorado e mais diffcil, bem como 0 mais afetado pela varia~ao na complexi-dade do produto. Essascaracteristicas tornavam a area de soldagem uma boaop~ao como area de trabalho inicial para estrutura~ao da estabilidade, umavez que os desempenhos nos outros processos do fluxo de valor eram maiscapazes e estaveis.

A avalia~ao dos produtos mostrou que, embora cada tubo fosse unico (altavariedade), todos eles recaiam em algum grupo comum quanta ao tempo ne-cessario para soldagem. Na extremidade mais baixa, os tubos exigiam menDsde 10 minutos por pe~a; 0 tempo intermediario ficava entre 10 e 30 minutos;e, na extremidade mais alta, os tubos exigiam de 30 minutos a varias horaspara serem finalizados (alguns necessitavam de dias). Dessa perspectiva, ostubos da extremidade mais baixa tinham uma gama restrita de varia~ao; ja osda extremidade mais alta tinham uma gama ampla. Em termos de volume,80% de todos os tubos estavam entre as faixas baixa e intermediaria, permi-tindo que a varia~ao no tempo, relativa a gama total, fosse isolada dentro deuma faixa restrita.

Essafaixa restrita ofereceu a oportunidade de efetivamente alinhar recursospara a carga de trabalho. A gama restrita nos tubos de tempo baixo e mediopermitiu-nos estabelecer um takt-time e determinar 0 numero de soldadoresnecessarios para atingir essa razao.

Como 0 mix de produtos variava de acordo com as exigencias dos c1ientes,era necessario determinar 0 alinhamento de recursos com a carga de trabalhode forma constante. 0 "padrao" foi determinado com base na historia devolume medio, que e um bom indicador, mas a realidade raramente combina

com a media. Nessecaso, os indicadores de "tempo real" eram necessariospara que todos pudessem ter acesso ao verdadeiro mix de produtos a qual-quer momenta e fazer os ajustes cabiveis a fim de manter 0 fluxo.

Durante a criac;aode processos enxutos, muitas vezes e necessario trazer con-ceitos de fases subsequentes e introduzi-Ios "mais cedo". Utilizando conceitosbasicos de fluxo estendido e de sistema puxado (que serao descritos no proxi-mo capitulo), a equipe criou a consciencia visual da demanda real, estabelecen-do locais definidos e quantidades de estoque em processo para cada categoria(baixa, intermediaria e alta). Quantidades minimas e maximas foram definidaspara cada localizac;ao, oferecendo um indicador padronizado - trazido da fasede padronizac;ao - para a equipe, de modo que fosse posslvel a tomada dedecisoes quanta a alocac;aode recursos. Essesindicadores visuais foram adi-cionados ao longo do fluxo de valor para que cada operador trabalhasse paramanter um fluxo sistematico.

A definic;ao e 0 controle de estoque em processo em cada operac;ao reduzi-ram a gama de tempo de produc;ao, e uma futura reduc;ao das quantidadesdiminuira 0 tempo total. A Figura 4-9 apresenta os resultados. Claramente,o processo esta atingindo mais sistematica mente um tempo de produ<;ao de15 dias, eo grafico indica que 0 processo e "estavel" em termos de desempe-nho. Tendo atingido um nlvel basico de estabilidade, esse fluxo de valor estapronto para avanc;ar no cicio de melhoria continua.

Nivelamento da carga de trabalho para criara base para 0 fluxo e a padronizac;ao

Como observamos no exemplo de caso anterior, 0 estabelecimento de grupos de produtos afim de isolar a varia~ao e urn passo crucial no desenvolvimento da estabilidade e uma basepara a cria~ao do fluxo e da padroniza~ao. Em essencia, 0 isolamento da varia~ao e umaaplica~ao basica de he{junka, ou nivelamento. Agrupando-se produtos semelhantes, conse-

VIIIIo 10

guimos nivelar a carga de trabalho para a maior parte do processo. 0 trabalho altamentevariilvel ainda e diffcil de padronizar, mas, nesse caso, uma meta de 80% do total e possive!.Esse e urn aspecto importante da cria~ao de estabilidade. Algumas aplica~oes basicas donivelamento podem ser feitas na fase de estabilidade, e tambem existem aplica~oes avan-~adas de heiJunka que reduzirao mais 0 tempo e a pressao no sistema em fases posteriores.(Discutiremos isso em detalhes no Capitulo 7.)

Urn erro comum ocorre ao tentar estabelecer 0 fluxo ou a padroniza~ao muito cedo.Como veremos no proximo capitulo, a cria~ao de fluxo entre opera~oes e planejada para tra-zer rapidamente os problemas a tona e considera-los criticos por natureza (ignora-los seriadesastroso). Se esse pas so e dado antes da elimina~ao dos principais obstaculos, 0 resultadosera muitos problemas e 0 conseqiiente retrocesso ao "modo antigo". Da mesma forma, atentativa de padronizar urn processo caotico com urn alto nivel de variabilidade, com certe-za, causara frustra~ao, ja que nao e possivel padronizar a varia~ao.

Se compararmos a cria~ao de processos enxutos com a constru~ao de uma casa, com-preenderemos que, para sustentar 0 telhado, precisaremos de paredes e vigas. Os alicercese os pisos, por sua vez, sustentam as paredes. Isso e facil de notar e entender porque umacasa e urn objeto real, visivel e tangivel com elementos comuns (todas tern algum tipo de te-lhado). Urn sistema enxuto, por outro lado, nao e tao claro. Se voce concentrar seus esfor~osna compreensao da intenr;do de cad a fase, e nao na aplica~ao das ferramentas enxutas, 0

processo tera mais sucesso. Compreenda a que antes de tentar aplicar 0 como. As ferramen-tas enxutas sac aplicadas para abordar necessidades espedficas e nao devem ser utilizadassimplesmente porque estao na caixa de ferramentas.

Reflexao e aprendizagem com 0 processo1. Desenvolva urn mapa do estado atual de sua opera~ao. 0 proposito princi-

pal nao e completar urn mapa, mas veT 0 que realmente esta acontecendoem sua organiza~ao.a. Liste pelo men os 50 exemplos de perda que voce observou enquanto

desenvolvia 0 mapa. Nesse momento, nao se preocupe em "consertar"os problemas. Simplesmente olhe e observe as oportunidades.

b. Se nao conseguir identificar pelo menos 50 exemplos, percorra 0 pro-cesso novamente, dedicando mais tempo para parar e observar (repitase necessario).

2. Identifique uma opera~ao espedfica de seu mapa de estado atual ondevoce acredita que exista a maior necessidade de melhoria.a. Complete a atividade de "ficar no drculo" nessa opera~ao por pelo me-

nos duas horas (quanto mais tempo, melhor).b. Liste no minima 50 exemplos de perda nessa unica opera~ao. Essa ta-

refa deve ser simples. Se tiver dificuldade para identificar 50 itens, voceestara ignorando muitos exemplos de perda. Afaste-se do processo poralgum tempo; volte com urn novo olhar. Comece com os exemplos maisobvios (grandes perdas) e depois concentre-se em exemplos de perdacada vez menores. Se for simples identificar 50 exemplos, continue aacrescentar itens a lista ate que se sinta desafiado a encontrar exemplosadicionais. E ai que voce tera desenvolvido seu poder de observa~ao.

3. Identifique indicadores de instabilidade nessa unica opera<;ao (caos, va-ria<;ao, problemas imprevistos, desempenho nao-sistematico). Nao penseem por que essas condi<;oes existem ou em como corrigi-las. 0 objetivo emeramente observar a condi<;ao presente.a. Fa<;auma lista dos indicadores de instabilidade que voce observou.b. Separe a lista em duas categorias - se a instabilidade e causada par

questoes externas (demanda dos clientes e varia<;ao do produto) ou in-ternas (mudan<;as que estao sob seu controle).

c. Revise as sugestoes deste capitulo e determine as estrategias e as ferra-mentas enxutas necessarias para abordar as problemas.

Capitulo

Cria~ao de Fluxo deProcessos Estendido 5

Fluxounitario de pec;as e 0 ideal

Taiichi Ohno nos ensinou que 0 fluxo unitario de pe~as e 0 ideal. Na escola, quando vocesabe as respostas certas nos testes, recebe urn A. A resposta certa e 0 fluxo unitario de pe~as.Entao, e s6 implementar 0 fluxo unitario, e sua empresa sera enxuta. 0 que poderia ser maisfacil? Na verdade, Ohno tambem ensinou que chegar ao fluxo unitario de pe~as e extrema-mente diffcil e nem sempre e muito pr<itico; ele disse:

Em 1947, colocamos as maquinas em linhas paralelas ou em formata de L e tentamos fa-zer com que urn funcionario operasse tres ou quatro maquinas ao longo do processamenta.Encontramos uma forte resistencia por parte dos trabalhadores da produ<;ao, alem do que,nao tivemos aumento nas horas ou no trabalho. Nossos funcionarios nao gostaram da novadisposi<;ao das maquinas, que fazia com que eles trabalhassem como operadores de multiplashabilidades ... Alem disso, nossos esfor<;os revelaram varios problemas. A medida que essesproblemas foram f'icando mais claros, fui enxergando a dire<;ao para prosseguir. Apesar dejovem e ansioso para avan<;ar, decidi nao me apressar em busca de mudan<;as rapidas e dras-ticas e ser paciente.

Ohno aprendeu a ser paeiente e a deliberar sobre a redu~ao de perdas enquanto avan-~ava na dire~ao do fluxo unitario de pe~as, tambem chamado de "fluxo contInuo". Os produ-tos que se movem continuamente no decorrer do processamento com urn tempo mlnimo deespera entre as etapas e a menor distaneia de deslocamento serao produzidos com a maioreficiencia. 0 fluxo reduz 0 tempo de produ~ao, que diminui 0 custo do eiclo e pode levar amelhorias de qualidade. Mas Ohno aprendeu que 0 fluxo unitario de pe~as e fragil.

A manuten~ao do fluxo contInuo tambem serve para trazer a tona qualquer problemaque possa inibi-lo. Em esseneia, a cria~ao de fluxo for~a a corre~ao de problemas, resultandoem redu~ao de perdas. Frequentemente, usamos a analogia de urn navio no mar, em umaregiao cheia de pedras perigosas. Desde que as pedras, assim como os problemas, fiquem

.cobertas pela agua, como 0 estoque, e faeil navegar. Mas se 0 nlvel da agua baixar, 0 naviopodera ser rapidameme destruldo ao chocar-se com as pedras. Na maioria dos sistemasprodutivos, existem pedras enormes logo abaixo da superffcie, por isso, na~uralmente, man-temos urn estoque sufieiente para ocultar os problemas.

Ohno descobriu que, se reduzisse 0 estoque, os problemas apareceriam e as pessoasse veriam obrigadas a resolve-los, ou 0 sistema seria fon;ado a parar de produzir. Isso seriaborn, desde que os problemas nao fossem muito graves e as pessoas tivessem capacidadede melhorar 0 processo de modo que eles nao voltassem a ocorrer. Ohno tambem aprendeuque 0 sistema precisava de urn nivel minima de estabilidade, ou a redu~ao do estoque s6resultaria em perda de produ~ao, como observamos no Capitulo 4.

A conexao de dois ou mais processos em urn fluxo continuo aumentara a gravidade dequalquer problema, que necessitara ser eliminado. a fluxo estendido em toda a empresa sig-nif'ica que a produ~ao em toda a instala~ao - e talvez tambem em varias instala<;:6es - seraparalisada se os problemas nao forem corrigidos de forma eficaz. Imagine a importancia daadequa~ao do equipamento, da disponibilidade de mao-de-obra e do fornecimento de mate-riais quando milhares de pessoas param de trabalhar porque houve uma falha! Na Toyota,isso acontece de tempos em tempos. Toda a opera~ao esta conectada, e, por isso, dentro depoucas horas, urn problema com urn componente importante faz com que toda a instala~aopare de funcionar.

Muitas organiza~6es acreditam que esse tipo de parada na produ~ao e inaceitavel.Parar a produ~ao e uma passagem certa para 0 desemprego. Mas a Toyota ve essa questaocomo uma oportunidade de identificar urn ponto fraco no sistema, ataca-lo e fortalecer 0

sistema como urn todo. E esse modo de pensar contra-intuitivo que deixa perplexos os quenao pensam com profundidade. a Modelo Toyota sugere que "falhar" e corrigir 0 erro e urnmodo de melhorar os resultados a longo prazo. a pensamento tradicional, por sua vez, e 0

de que 0 sucesso e conquistado quando nunca se permite que 0 "fracasso" afete 0 resultadode curto prazo.

Dito isso, 0 objetivo nao e amea~ar inteiramente 0 desempenho. E sabio preparar-separa 0 fluxo, eliminando os problemas maiores, e avan~ar com prop6sitos cuidadosos ecompreensao, come~ando com 0 planejamento e desenvolvendo a disciplina para a solu~aode problemas. A medida que 0 processo melhora e desenvolve capacidade, os parametros decontrole vao sendo comprimidos durante a fase de nivelamento para trazer a tona a pr6xi-ma camada de problemas em urn cielo constante de melhoria continua.

Na maioria das vezes, a falha na implementa~ao origina-se de uma cren<;:a equivocada deque 0 sucesso tern raizes na aplica~ao de ferramentas enxutas (tais como 0 estabelecimentode celulas). Com frequencia, guiamos elientes em visitas a plantas enxutas, em alguns ca-sos, plantas da Toyota, e e interessante ouvir 0 que eles observam na visita. Nossos elientesficam com uma impressao geral de limpeza, organiza~ao, precisao e pessoas engajadas emseu trabalho. Mas seus olhos se acendem quando veem algo que podem aplicar diretamenteem suas plantas.

Uma vez, alguem observou como uma planta enxuta mantinha pequenos ar/marioscom materiais descartaveis para cada celula de trabalho e que 0 lfder da celula indicavaquando havia necessidade de repa-los. Urn sistema kanban era usado para recoloca<;:ao deitens, como, por exemplo, luvas de plastico. a "turista industrial" ficou ansioso para voltare instalar urn sistema semelhante para materiais descartaveis em sua planta. Infelizmente,ele observou apenas uma ferramenta especffica e nao reparou na interconexao e interdepen-dencia dos varios elementos. A cria~ao bem-sucedida de processos enxutos deriva de umaprofunda compreensao de como cada ferramenta e utilizada para se atingir urn objetivo. Urnmecanico experiente nao leva uma chave de fenda para 0 carro e depois acha urn parafuso

para apertar. Ele primeiro determina a natureza do problema, 0 que precisa ser feito paracorrigi-lo e enUio seleciona as ferramentas apropriadas para fazer 0 trabalho.

Ainda assim, vemos organiza~6es colocarem as ferramentas antes da compreensao."Vamos implementar 0 controle visual", dizem os administradores, como se isso Fosse umape~a individual a ser adicionada em urn quebra-cabe~a. A chave para 0 sucesso de longoprazo e urn esfor~o combinado que inclui 0 entendimento da filosofia ou conceito basico,uma estrategia eficaz que necessita do conceito (deve ser urn imperativo), uma metodologiapara aplica~ao do conceito, ferramentas enxutas que deem res pal do ao metodo e uma ma-neira eficaz de avaliar 0 resultado geral.

Acreditamos ser vantajoso pensar na rela~ao entre 0 fluxo unitario de pe~as e a redu-~ao de perdas no contexto de urn modelo mais amplo, conforme mostra a Figura 5-1. Em vezde saltar para a implementa~ao de ferramentas para 0 fluxo e 0 sistema puxado, de urn pas-so atras e entenda 0 prop6sito. Esse modelo enfatiza a rela~ao entre 0 princfpio primordialdo sistema enxuto - identifica~ao e elimina~ao de perdas - e 0 metoda para se chegar a esseobjetivo - redu~ao dos lotes para avan~ar no fluxo continuo. A cria~ao do fluxo continuo emuitas vezes vista como urn objetivo basico quando se cria urn processo enxuto, mas, narealidade, a cria~ao de fluxo continuo destina-se a eliminar as perdas de uma opera~ao: aelimina~ao das perdas e 0 objetivo primordial.

Medida de desempenhoRedu<;aodo lead time

EstrategiaCria<;aode processos

"estendidos"interdependentes

Ferramentas enxutasKanban, supermercados,

rotas FIFOdefinidas

RazaoOs problemas saD trazidos

a tona rapidamentee saD crfticos

Metodo de controleUtiliza<;ao de controles

visuais de modo que nenhumproblema fique oculto

EfeitoOs problemas devem sercorrigidos rapidamente

Quando os materiais e as informa~6es fluem continuamente, M menos perdas naprodu~ao. [sso e verdadeiro por defini~ao. Se houvesse muita perda, os materiais e as in-forma~6es nao fluiriam. Contudo, existe algo mais profundo neste caso. A manuten~ao dofluxo continuo entre processos criara uma liga~ao, tornando os processos dependentes unsdos outros. Essa interdependencia e a quantidade relativamente pequena de pulmao noprocesso torna mais critica qualquer condi~ao que interrompa 0 fluxo.

Qualquer pessoa que tenha tentado implementar 0 fluxo unitario de pe~as (uma tarefarealmente diffcil!) compreende que 0 aumento do nivel de problemas pode ser muito bene-fico... ou muito desastroso. Se sistemas eficazes nao estiverem organizados para sustentara produ~ao, a gravidade dos problemas certamente levara a urn desastre. E nessa hora queas ferramentas enxutas devem ser aplicadas para fornecer a estrutura necessaria para ga-rantir 0 sucesso e nao 0 fracasso. As ferramentas enxutas podem auxiliar proporcionandosistemas de apoio e metod os de controle para reagir adequadamente aos problemas que vema tona.

Menos e mais: redu~aode perdas atravesdo controle da superprodu~ao

Em urn verdadeiro fluxo unitario de pe~as, cad a opera~ao somente produz 0 que a proxi-ma opera~ao precisa. Se a opera~ao seguinte se atrasa por algum motivo, entao, as ope-ra~6es precedentes param de fato. Parece que nada po de ser mais desconfortavel em umaopera~ao de fabrica~ao tradicional do que parar. No entanto, a alternativa a paralisa~ao ea superprodu~ao - produzir mais, mais cedo ou em maior quantidade do que a opera~aoseguinte exige. A Toyota considera a superprodu~ao como 0 pior dos sete tipos de perda,pois este leva aos outros seis tipos (estoque, movimenta~ao, manejo, defeitos ocultos,etc.). Essa e a chave para entender como menos pode ser mais (menos significa menospartes produzidas em algumas eta pas individuais no processo, mais significa obter maisatividade com valor agregado realizada em todo 0 processo). 0 exemplo de caso abaixoexplica uma tipica situa~ao de superprodu~ao que reduziu a habilidade em atender asexigencias do cliente.

Exemplo de caso: controle da superprodu~ao para melhorar adisponibilidade operacional

Enquanto permanecemos no cfrculo, observando uma linha de fabrica~ao,ficou claro que a superprodu~ao era imensa. A linha estava cheia de produ-tos, muitos dos quais em pilhas de duas ou tres camadas. Os funcionariosestavam todos ocupados, mas conseguimos notar que os operadores quesuperproduziam estavam envolvidos em "grande atividade", tais como em-pilhar e posiciona-Ios produtos em excesso. Os operadores normal mentechegavam a um ponto em que a linha nao comportava nenhum trabalhoadicional e, entao, dedicavam muito tempo cuidando da superprodu~ao (es-toque). Compara~6es do tempo de cicio com 0 takt-time revelaram - 0 quenao foi nenhuma surpresa - que essasopera~6es estavam abaixo do takt-timee tinham tempo extra disponivel. Como nao recebiam tarefas adicionais comvalor agregado, os operadores preenchiam seu tempo extra superproduzindoe "organizando" a superprodu~ao.

As observa~6es tambem evidenciaram que 0 processo a jusante da superpro-du~ao (0 cliente) tinha que passar algum tempo adicional movimentando e

desempilhando 0 produto que estava mal apresentado em grandes lotes. 0tempo de cicio dessa operaC;o3oestava conforme 0 takt-time, mas, com 0 tra-balho adicional necessario para deslocar e desempilhar 0 produto, 0 tempototal na verdade excedia 0 takt-time. No3oera possivel atingir a demanda docliente durante as horas de trabalho programadas. Nessescaso, 0 processodo fornecedor criava a perda excessiva, mas 0 efeito negativo era percebidono processo do cliente.

Pedimos aos funcionarios das operac;6esiniciais que parassem e no3Ofizessemnada, em vez de continuarem a produzir quando 0 processo seguinte tinhamaterial mais do que suficiente para trabalhar. Evidentemente, no3Ofazer nadae algo muito desconfortavel para os operadores, pois eles foram condicionadospela administraC;o3oa se "manterem ocupados". A Toyota enfatiza a importanciadesseconceito porque ele permite que todos vejam e compreendam a quanti-dade de oportunidades a disposiC;o3o.Todos podem constatar 0 tempo ociosoporque ele no3Oesta enevoado pelas atividades (superproduc;o3o).

Fazendo com que os operadores fizessem menos (fabricando menos pec;as),as operac;6es do cliente tambem perderam menos tempo e conseguiramconverter esse tempo em mais produc;ao. 0 resultado total de toda a produ-C;o3o aumentou de forma significativa simplesmente controlando-se a super-produc;ao.

Obviamente, nao ficamos satisfeitos tendo os operadores parados, com tem-po ocioso - perda com espera. 0 pr6ximo passo foi determinar como eliminara perda adicional dessas operac;6es e combina-Ias para chegar ao "trabalhopleno". Para essa tarefa, uma analise de trabalho padronizado semelhante ado exemplo descrito no Capitulo 4 foi utilizada.

Exemplo de caso: fazendo fluir 0 conserto de aeronaves noJacksonville Naval Air Depot

Operac;6esde conserto tem ainda mais variabilidade do que a fabricac;ao.Antes de ver 0 equipamento, nao se tem como saber exatamente qual eoproblema e quanta tempo levara para corrigi-Io. Assim, 0 conserto frequente-mente e tratado como um processo de habilidade: coloca-se uma equipe depessoas especializadas para trabalhar em cada equipamento. E 0 retorno aosvelhos tempos do Modelo T, quando uma equipe de trabalhadores especial i-zados ficava ao redor de uma plataforma e construia todo 0 carro.

o Departamento de Defesa dos Estados Unidos faz uma imensa quantidadede consertos e revis6es em navios, submarinos, tanques, sistemas de arma-mentos e avi6es. Trata-se de equipamentos muito grandes. Quase sempreha urgencia no conserto de avi6es. Um avio3ode cac;aparado em um hangarpara conserto e um aviao a menos disponivel para combate.

o maior empregador em Jacksonville, Fl6rida, eo Naval Air Depot, onde SaGconsertados avi6es para a Marinha. As aeronaves precisam ser completamen-te revisadas em intervalos peri6dicos, sendo que algumas tem serios pontosfracos que exigem consertos especificos. Devido a urgencia em revisar, con-sertar e enviar os avi6es de volta para 0 servic;o,quando uma aeronave chega,e levada a um hangar, eo pessoal qualificado a desmonta. Cada aviao perma-

nece posicionado e e desmontado; as pe~as sac consertadas ou substituidas.Tudo e testado, pe~a por pe~a e, finalmente, remontado e levado de volta aoservi~o. Uma outra razao para come~ar a trabalhar imediatamente nos avi6eseo recebimento do pagamento. A base e paga de acordo com as horas detrabalho nos avi6es.

Embora a base tenha decadas de experiencia no conserto de avi6es, a pres-sac para reduzir 0 tempo da aeronave em terra e intensa. Em alguns casos, aaeronave e descontinuada, e, entao, ha um numero limitado disponfvel paraservi~o. Se os avi6es passarem muito tempo em conserto no hangar, nao ha-vera 0 suficiente para voar nas miss6es programadas. Um programa chamado"Air Speed" foi iniciado nas bases para acelerar 0 processo de conserto deaeronaves em instalac;oes da NAVAIR.

Dois modelos de aeronaves consertadas em Jacksonville eram os ca~as F18 eP3, em hangares diferentes. Especialistas de fabrica~ao enxuta foram contra-tados como consultores para conduzir equipes enxutas internas e desenvolverconhecimento internamente. De modo independente, analisaram a situa~aopresente para 0 F18 e 0 P3. Suas conclusoes foram as mesmas:

• Cada aviao era tratado como um projeto unico, com funcionarios es-pecializados trabalhando no local, sem nenhum processo padronizadoespecffico.

• A area de trabalho ao redor do aviao era desorganizada, com ferramen-tas e pe~as por toda parte.

• A equipe de conserto passava um tempo excessivo caminhando paraapanhar ferramentas, pe~as e materia is indiretos.

• Quando 0 aviao era desmontado, as pe~as eram lan~adas em caixas e en-viadas para armazenagem (por exemplo, sistema de armazenagem e re-cupera~ao automatizado). Quando as pe~as eram trazidas de volta pararemontagem, despendia-se muito tempo procurando por elas nas caixas.Com frequencia, faltavam pe~as, que haviam sido "roubadas" para usoem outro aviao.

• Muitos avioes eram consertados ao mesmo tempo, e, quando era neces-sario parar de trabalhar em um deles por algum motivo (por exemplo,falta de pe~as importantes), passava-se a trabalhar em outro.

• Havia uma crenc;a de que a vinda dos avioes para conserto era imprevisf-vel e de que era imposslvel planejar uma quantidade de trabalho estavele nivelada.

o mapeamento do fluxo de valor demonstrou uma grande quantidade deperdas nos processos atuais. Os mapas de estado futuro foram desenvolvidos,e soluc;oessemelhantes foram apresentadas para todas as aeronaves:

• 0 processo de desmontagem, inspe~ao, conserto e remontagem precisa-va ser separado em fases distintas.

• Uma linha de fluxo precisava ser estabelecida com os avi6es em diferen-tes esta~6es e trabalho especffico sendo realizado em cada uma delas.

• A linha tinha que ser, entao, equilibrada para um takt-time. Analise dosdados mostrou que a chegada de avi6es era bem mais estavel do que seacreditava anteriormente.

Capitulo 5 • Cria<;ao de Fluxo de Processos Estendido 97

• Era necessario desenvolver trabalho padronizado em cada esta<;ao.

• Precisava-sedos 55 para estabilizar 0 processo e reduzir muito da cami-nhada sem valor agregado para apanhar objetos.

• Uma posi<;aode "hospital" era necessaria, de modo que, se os funciona-rios ficassem paralisados em um aviao (por exemplo, esperando por umape<;acom lead time longo), este seria deslocado para 0 hospital para queo fluxo nao fosse interrompido.

• A administra<;ao tinha que ser educada no processo e parar com a prMi-ca de trazer as aeronaves logo que chegavam. Era necessario controlar 0

estoque em processo, limitando a quantidade de aeronaves ao numerode esta<;6esnas linhas de fluxo (0 que discutiremos posteriormente).

As areas de trabalho foram organizadas em esta<;6esde trabalho. Havia umdesafio tecnico na movimenta<;ao do aviao de uma esta<;aoa outra. Em al-gum ponto, 0 aviao era desmontado e a parte central e as asas eram removi-das, juntamente com as rodas. a F18 era uma aeronave nova na base; foi ad-quirido um sistema que mantinha 0 aviao em uma grande plataforma sobrerodas de modo que pudesse ser movimentado de uma posi<;ao para outra.Com 0 P3, era diferente. Neste caso, decidiu-se utilizar uma "Iinha de fluxovirtual". au seja, as equipes de tecnicos iriam ate cada aviao em intervalosfixos para realizar uma parte do trabalho. Isso significava que eles teriam quelevar as ferramentas e materia is necessarios para cada fase do processo.

Seminarios de kaizen foram realizados para estruturar cada parte do sistematotal. Foram feitos seminarios de 55 para organizar a area, encontrar lugarpara tudo e designar posi<;6espadrao. Fizeram-se seminarios de fluxo de ma-terial para retirada das pe<;asdos avi6es e coloca<;ao em "caixas de prote<;ao"ou kits; assim, quando as pe<;aseram levadas de volta para remontagem, jaestavam organizadas. Materiais perigosos eram despachados em kits coloca-dos em carros. Todos os kits, pe<;ase materiais eram colocados em sistemaspuxados para serem reabastecidos quando utilizados. a lento e complexoprocesso de analise detalhada de cada procedimento para desenvolver 0 tra-balho padronizado foi iniciado, de forma que cada esta<;aopudesse ficar emsintonia com 0 takt-time.

a P3 e um aviao mais antigo que logo sera aposentado. A Marinha decidiureduzir a frota de avi6es disponiveis de 200 para 150, mas desejava manterum numero constante em campo (cerca de 120). Isso exigia menos tempodedicado a manuten<;ao para continuar com os avi6es necessarios a dispo-si<;aona frota. Devido a alguns problemas de integridade estrutural e notanque de combustivel, associados com 0 processo de envelhecimento, foramacrescentados testes adicionais de estresse e exigencias de conserto, aumen-tando a pressao - fazer mais em menos tempo. Resumindo, da perspectivada Marinha, isso representava uma crise; de uma perspectiva enxuta, era umaoportunidade ideal para mostrar 0 valor da elimina<;ao de perdas.

o conserto dessas aeronaves, antes dos testes e exigencias de conserto ad i-cionais, levava 247 dias de trabalho ininterrupto (24 horas). Para poder ter os120 avi6es necessarios em campo 0 tempo todo, era precise que se reduzissea rotatividade para 173 dias, uma melhoria de 30%.

Em abril de 2004, as atividades enxutas foram formal mente iniciadas sob adirec;ao de um consultor enxuto experiente.1 Apos 0 mapeamento do fluxo devalor e inumeros eventos de kaizen, resultados significativos ja eram aparen-tes em fevereiro de 2005, menos de um ana depois, como podemos ver natabela a seguir.

Pre-enxuto(abriI/04)

P6s-enxuto(fevereiro/05)

Avi6es no hangar(estoque em processo)

Takt-time

Lead time quando 0

takt-time era atingido

Lead time real(trabalho ininterrupto)

Resultados adicionais

200 dias (a caminhoda meta de 173 dias)

Custo e mao-de-obra reduzidos

Estabelecer 0 processo era uma coisa. Administra-Io era outra. Exigia umaabordagem diferente da administrac;ao com que os Iideres estavam acostu-mados. Enquanto havia muitas coisas diferentes a serem gerenciadas - 55,trabalho padronizado, processos de soluc;ao de problemas, etc. -, um dosdesafios mais diffceis era enfrentar a necessidade de admitir mais aeronaves.o conceito de fluxo baseava-se em uma quantidade fixa de estoque em pro-cesso. Isto e, havia um certo numero de posic;6ese um hospital, e nao deveriahaver nenhuma outra aeronave no hangar. Quando 0 trabalho em um aviaoera terminado e este sarado hangar, outro podia ser trazido.

Isso ia contra um outro instinto dos Iideres e contra 0 sistema de mensura-c;ao. Primeiro, eles acreditavam que, se deixassem um aviao do lado de fora,levaria mais tempo para que fosse consertado. 0 projeto enxuto, na verdade,havia demonstrado 0 oposto - 0 lead time poderia ser reduzido bastante tra-balhando-se em um numero especffico de aeronaves e deixando outras forado hangar ate que houvesse lugar no infcio da linha. Segundo, as vezes acon-tecia de as pessoas nao estarem muito ocupadas com 0 trabalho nos avi6es,ja que todo 0 trabalho que precisava ser feito era realizado na aeronave emprocesso. Essasituac;ao era temida, pois os lideres eram avaliados com basena cobranc;a de horas da mao-de-obra direta, 0 que tambem justificava apresenc;ade mao-de-obra indireta no hangar. Em varias ocasi6es, quando umnovo aviao chegava, algum Iider de nlvel mais alto pedia que a aeronave fosselevada para a oficina. Os consultores enxutos tiveram que usar sua influenciapara fazer com que os avi6es fossem retirados. Claramente, tratava-se de umconfronto cultural.

Os resultados foram muito surpreendentes para a Marinha. A base de Jack-sonville rapidamente tornou-se 0 local preferido para visitas do pessoal daMarinha, do Naval Air Depots, da Forc;aAerea e outros para se ver 0 verda-

1 0 consultor era Ed Kemmerling. que mais tarde se juntou com Sam Talerico. ambos com muitos anos de experiencia naaplica~ao de metodos enxutos na Ford Motor Company.

Capitulo 5 • Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido 99

deiro sistema enxuto em a<;ao.Jacksonville estava se tornando um benchmar-king. Talvez 0 mais espantoso era ver os avi6es sendo consertados a maneirade linha de montagem. 0 estabelecimento de uma linha de fluxo com umtakt-time impulsionou uma grande melhoria continua para eliminar as perdase equilibrar a linha. A estabilidade e 0 controle imediatamente come<;aram asubstituir 0 caos e a desorganiza<;ao.

Estrategiaspara criar fluxo de processos estendido

A Tabela 5-1 a seguir mostra as estrategias que guiam a cria~ao de fluxo de processosestendido, bem como as ferramentas enxutas primarias e secundarias frequentemente uti-lizadas. As mesmas ferramentas que foram empregadas durante a fase de estabilidadepodem ser usadas (continuamente refinando 0 resultado), assim como ferramentas ad i-cionais, dependendo das circunstancias da opera~ao. Os objetivos e as estrategias, porem,sernpre se aplicam.

Fluxo unitario de pe~as

Esta e a sfntese do fluxo, e, na verdade, 0 movimento em dire~ao ao fluxo unitario de pe~asalcan~ou 0 status de moda, com muitas empresas fracassando em suas tentativas de atingiresse nfvel. Chegar ao fluxo unitario de pe~as e extremamente diffcil e exige urn processoaltarnente elaborado e condi~6es muito especfficas. Nem sempre sera possfvel em muitassitua~6es, e, em muitas outras, diversas itera~6es ao longo da espiral de melhoria contfnuaseriarn necessarias antes de se atingir esse nfvel de capacita~ao.

Como analogia, imaginemos uma serie de pessoas alinhadas, passando urn balded'agua de mao em mao para apagar urn incendio. 0 fluxo unWirio de pe~as permitiria apassagem de uma (mica pe~a de uma pessoa diretamente aquela que a segue. Isso exi-giria perfeita sincronia entre todos os integrantes do grupo. Depois de passar urn baldepara 0 integrante seguinte, a pessoa volta-se para quem a precede na linha para pegaroutro balde. A menos que 0 tempo entre do is integrantes seja absolutamente 0 mesmo,urn deles ten'i que esperar pelo outro, 0 que e uma forma de perda. Esse nIvel de preci-sao seria excepcionalmente diffcil e somente possIvel em casos em que 0 equilfbrio do

Ferramentas enxutasprimarias

Ferramentas enxutassecundarias

• Elimina~ao continua dasperdas

• For~aros problemas a virema tona

• Tomar os problemasdesconfortaveis

• Estabelecer processosestendidos para criarinterdependencia

• Identificar os elos fracos nofluxo e fortalece-los

• Projeto do local de trabalho /celula

• Tecnicas de sistema puxado• Relac;oes c\iente/fornecedor

c\aramente definidas• Controles visuais

• Kanban• Quadros de kanban• Supermercados• Rotas FIFO• Soluc;ao de problemas

tempo do cicio fosse perfeito. Qualquer hesita<;ao ou passe em falso de uma pessoa nalinha atrapalharia todas as outras e a casa poderia ser consumida pelo fogo.

Na maio ria das opera<;6es de fabrica<;ao que utilizam 0 fluxo unitario de pe<;as, uma(mica pe<;a e colocada entre as esta<;6es de trabalho, permitindo uma pequena varia<;ao notempo de cicio de cada funcionario sem causar tempo de espera. Mesmo nesse nivel 0 equi-librio do tempo de cicio entre opera<;6es precisa ser excepcionalmente alto. Pe<;as adicionaisentre cada opera<;ao propiciam maior varia<;ao nos tempos de cicio de opera<;ao para opera-<;ao; no entanto, isso tambem aumenta a perda de superprodu<;ao. Esse e 0 enigma. Dimi-nui-se 0 pulmao entre opera<;6es para reduzir a superprodu<;ao, e aumentam-se as perdasdevido a tempos de trabalho desequilibrados.

Existe urn ponto intermediario satisfat6rio durante a cria<;ao dos processos enxutos.Esse ponto dara urn certo grau de urgencia para os problemas, de modo que estes nao sejamignorados, e tambem urn grau de ameniza<;ao ate que a capacidade da opera<;ao seja melho-rada e urn nivel mais estrito possa ser sustentado. 0 modele de espiral de melhoria continuadelineado nesta se<;ao faz com que 0 cicio avance. A fase de maior nivelamento exigira umaredu<;ao nas quantidades no pulmao ao longo do fluxo, assim trazendo a tona problemascada vez menores que demandam aten<;ao. Isso criara uma nova instabilidade, e 0 cicio sedeslocara na espiral em dire<;ao a urn nivel mais estrito de desempenho.

OleA

~~?fJQuando um problema nao e um problema?Na Toyota, os Ifderes sac condicionados a nao somente parar e resolver os problemas,como tambem a estar continuamente alertas aos problemas antes que eles ocorram.Uma produ~ao enxuta bem estabelecida, com fluxo continuo e estendido, di3sinais quefornecem a todos um "indicador de alerta inicial" antes de ocorrer uma falha completano sistema. A habilidade de detectar os problemas antes que eles ocorram possibilitaque os Ifderes tomem medidas corretivas preventivas, impedindo, com isso, as falhas.

Observa~ao: na Toyota, uma "falha" nao e considerada como algo "ruim". Na ver-dade, a ausencia de falhas e vista como uma indica~ao de que 0 sistema tem muitas per-das. Sem saber quando e onde a falha ocorrera e sinal de um sistema mal planejado.

Criterios chave para 0 estabelecimento do fluxo

Como discutimos no ultimo capitulo, elementos basicos sac necessarios para que se tenhaurn fluxo uniforme. Esses criterios chave sac geralmente atingidos durante a fase de estabi-lidade e merecem ser repetidos aqui.

• Deve-se garantir uma capacidade sistematica, que e a primeira meta da fase de es-tabilidade. No minimo, 0 nivel de capacidade deve ser de base diaria. Durante cadadia, a opera<;ao deve ser capaz de atender as exigencias do cliente.

• A capacidade sistematica requer aplica<;ao e disponibilidade tambem sistematicasdos recursos - pessoas, materiais e equipamento. A disponibilidade nao-sistematicadesses recursos e a principal razao para fracasso do fluxo. Devem-se estabelecer me-todos para garantir a disponibilidade de recursos (nao simplesmente pelo acrescimode recursos, que significa aumento de custos).

o risco do fluxo unitario de pec;:asantes da horaTemos observado empresas retornando de treinamentos excitadas com 0 fluxo unitariode pec;ascriando imediatamente uma celula, descobrindo que a celula e interrompidana maior parte do tempo e concluindo que a produc;ao enxuta nao funciona no mundoreal. Elas estao sofrendo de um problema conhecido como "rolled throughput yield".Tome 0 caso em que cinco maquinas sac unidas atraves de um fluxo unitario de pec;ase cada maquina interdependente quebra durante 10% do tempo - ou seja, 90% dotempo elas estao operando. Nesse caso, 0 tempo de operac;ao da celula sera:

0,95 = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 59% de operac;ao na celula!

A soluc;ao: manter algumas poucas pec;asde estoque em processo entre operac;6es emlocalizac;6esselecionadas cuidadosamente pode aumentar para 90% .

• A confiabilidade dos processos e do equipamento e imperativa. Inicialmente, issoabrangeria questoes mais amplas, como paraliza~ao, au tempo de troca de equipa-mento, mas, a medida que a processo vai se sofisticando, ineluiria questoes meno-res, tais como facilidade e simplicidade de usa .

• Os tempos de cielo de opera~ao devem ser equilibrados, au seja, igualados ao takt-time.Tempos de trabalho irregulares darao origem a tempo de espera e superprodu~ao.

Estudo de caso: 0 perigo do fluxo unitario de pec;:asparaoperac;:6escom tempo de cicio curto

o impulso para passar 0 material dos metodos tradicionais de "Iotes e filas"(batch-and-queue) para 0 fluxo tornou-se uma especie de modismo. Comoocorre com a maioria dos modismos, pode ser levado a ext remos, com con-sequencias negativas. 0 "modismo" do fluxo unitario de pec;as,em muitoscasos, tem levado a resultados de menor desempenho. 0 fluxo unitario depec;aspode nao ser 0 metodo mais eficiente para operac;6es de tempo de ci-cio curto (30 segundos ou menos).

Um seminario de kaizen foi realizado com 0 objetivo de estabelecer a capa-cidade do fluxo unitario de pec;asna operac;ao de montagem. 0 produto eraum acess6rio de montagem que exigia 13 segundos para ficar pronto. 0 takt-time foi determinado como 5 segundos, com base na demanda do cliente. 0trabalho era dividido entre tres operadores, e uma celula de trabalho (outromodismo) foi criada para facilitar a passagem do produto entre operadores, 0

que era necessario para 0 fluxo.

Varios meses mais tarde, essa area de trabalho estava tendo dificuldadespara atender a demanda do cliente, e os operadores tinham retornado aometodo de lotes de produtos entre operac;6es. A observac;ao revelou doisproblemas principais. Primeiro, como 0 grMico de equilibrio de cicio mos-tra na Figura 5-2, os tempos de cicio para os operadores nao estavam bemequilibrados.

Essedesequilfbrio nos tempos de cicio de trabalho e uma razao importante paraque os operadores comec;assema se afastar do princfpio "sem lotes". Quando osoperadores desviam-se do plano original, isso e uma forte indicac;aode que hauma falha no plano. Geralmente origina-se um confronto quando a administra-c;aotenta fazer valer as regras do fluxo em vez de parar e avaliar onde 0 processoesta apresentando falhas. Aprenda aver 0 desvio dos operadores como algo po-sitivo! Paree observe e voce encontrara a verdadeira causa, que, se for corrigida,dara origem a um processo mais consistente.

Se os tempos de cicio fossem prontamente equilibrados e 0 fluxo homoge-neo fosse atingido, haveria um outro problema menos visivel. Tentar 0 fluxounitario de pec;asquando 0 tempo de cicio e muito curto cria uma alta pro-porc;ao de perda de valor agregado. Eis por que: durante qualquer processode trabalho, ha, inerentemente, alguma porc;ao de perda necessaria, taiscomo apanhar a pec;ae retira-Ia para a pr6xima operac;ao. Essaperda podeser minimizada, mas, na melhor das hip6teses, ainda precisara de 0,5 a 1 se-gundo para cada movimento (apanhar e retirar). Supondo-se essa condic;ao,isso exigiria 0 total de um segundo por cicio de trabalho - meio segundo paraapanhar a pec;ae meio segundo para retira-Ia - de perda de movimento. Seo tempo de cicio de trabalho for 5 segundos no total, um segundo para 0

manuseio de pec;asperfaz 20% do tempo total! Isso chega a mais de 30%em uma operac;ao de tres segundos. Trata-se de uma enorme quantidadede perda inevitavel. Contudo, essa perda e frequentemente desconsideradadevido a suposic;ao de que, se 0 material esta fluindo e os operadores estaose movimentando continua mente, 0 sistema e "enxuto". Como observamosaqui, simplesmente nao e esse 0 caso.

Essaoperac;ao seria melhorada fazendo-se com que dois opera do res apa-nhassem uma pec;ae a finalizassem completamente, em vez de dividir aoperac;ao em diversas atividades na tentativa de criar "fluxo". 0 tempo seriareduzido em dois segundos, eo resultado seria de 11 segundos para a fina-lizac;ao (Figura 5-3). 0 tempo liquido por pec;ae 5,5 segundos (duas pessoastrabalhando simultaneamente produzem duas pec;asa cada 11 segundos, e11 segundos divididos por duas pec;as= 5,5 segundos por pec;a),0 que sig-nifica 0,5 segundos alem do takt-time. 0 pr6ximo passe seria reduzir outras

65

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perdas e simplificar a operac;ao de modo que pudesse ser finalizada em 10segundos ou menos, resultando em um tempo Iiquido por pec;aabaixo dotakt-time (5 segundos).

Nesse exemplo, a criac;ao de fluxo na verdade reduziu 0 desempenho em 33%(tres operac;6es, em vez de duas). Alem disso, no escopo do fluxo de valorcomo um todo, a operac;ao era uma porc;ao muito pequena do fluxo total dematerial. Havia oportunidades bem maiores de criar fluxo e reduzir 0 tempode produc;ao em outras areas conectando-se as operac;6es que utilizam osmetod os puxados descritos a seguir.

Sistema puxado

a termo "sistema puxado" com frequencia e utilizado de forma intercambiavel com "fluxo".Deve-se compreender que, como 0 fluxo, 0 sistema puxado e urn conceito e os dois estao co-nectados, mas nao saG a mesma coisa. 0 fluxo define 0 estado do material a medida que elepassa de urn processo a outro. 0 sistema puxado indica quando 0 material e movimentadoe quem (0 cliente) determina esse movimento.

Muitas pessoas ficam confusas quanto a diferen~a entre 0 metodo "puxado" e 0 me-todo "empurrado". Algumas erroneamente pensam que estao "puxando" porque 0 materialcontinua a se movimentar ou fluir. t possivel fluir sem ter sistema puxado. Ha tres elemen-tos basicos do sistema puxado que 0 distinguem do sistema empurrado:

1. Definido. Urn acordo definido com limites especificados quanto ao volume deproduto, mix de modelos e sequencia do mix entre as duas partes (fornecedor ecliente).

2. Dedicado. Itens que saG compartilhados entre as duas partes devem ser dedica-dos a elas. Isso inclui recursos, locais, armazenagem, recipientes, etc., bem comourn tempo de referencia comum (takt-time).

3. Controlado. Metodos simples de controle que SaGvisualmente aparentes e fisica-mente restritivos mantem 0 acordo definido.

Em urn sistema empurrado, nao ha nenhum acordo definido entre 0 fornecedor eo clienteem rela~ao a quantidade de trabalho a ser fornecida e quando. a fornecedor trabalha em seu

proprio ritmo e finaliza 0 trabalho de acordo com sua propria programa~ao. Esse material eentao entregue ao cliente, tenha este requisitado ou nao. As localiza~6es nao sac definidas e ex-clusivas, e 0 material e colocado onde ha espa~o. Como nao ha nenhuma defini~ao ou exclusivi-dade, tambem nao ha uma maneira clara de compreender 0 que controlar e como controla-lo.

Evidentemente, existe algum controle atraves de expedi~ao, mudan~a de programa~aoe deslocamento de pessoas, mas isso somente leva a perda e varia~ao adieionais. Poderiaser argumentado que 0 consenso e definido com base na programa~ao. Todos os processosestao funcionando conforme a "mesma" programa~ao. De fato, eles podem estar na mesmaprograma~ao, mas nao estao concateriados.

Urn "sistema puxado" e uma agrega~ao de diversos elementos que sustentam 0 proces-so de puxar. 0 "quadro" kanban e uma das ferramentas utilizadas como parte de urn siste-ma puxado. 0 kanban e simplesmente 0 metodo de comunica~ao e pode ser urn cartao, urnespa~o vazio, urn carro ou qualquer outro metodo de sinaliza~ao para 0 cliente dizer "estollpronto para mais". Ha, ainda, muitos outros elementos, incluindo 0 controle visual e 0 tra-balho padronizado. Se os tres elementos do sistema puxado sac adequadamente instalados,forma-se uma "conexao" entre 0 os processos do fornecedor e do cliente. Os tres elementosditam os parametros da conexao e sua for~a e "firmeza" relativas.

o exemplo de caso abaixo ilustra as tres exigeneias distintas para 0 sistema puxado.o fluxo unitario de pe~as e 0 mais faeil de explicar e entender, mas os mesmos principios seaplicam para qualquer varia~ao, seja qual for a situa~ao. Por exemplo, os mesmos princf-pios se aplicam a opera~6es de alto mix e baixo volume e a opera~6es por lotes, em que asquantidades entre processos podem ser muito maiores. 0 exemplo seguinte e 0 mais faci! decompreender, mas os principios podem ser aplicados a qualquer situa~ao.

A Opera~ao A fornece pe~as para a Opera~ao B, que fornece pe~as para aOpera~ao. C.

o acordo este"3definido e especificado?

Sim. Dissemos que era fluxo unitario de pe~as, entao, nesse caso, a quantida-de definida esta implicita no nome. (Como veremos, a defini~ao implicita naoe suficiente.)

Qual eo acordo especificado?

Fornecer uma pe~a por vez.

Quando a pe~a e fornecida?

Quando a pr6xima opera~ao toma a pe~a anterior (Iembre-se da fila de pes-soas passando 0 balde).

Pelaobserva~ao, podemos determinar se 0 acordo esta sendo seguido. Nessecaso, observamos na Figura 5-4 que a Opera~ao B nao esta seguindo 0 acor-do, excedendo 0 limite definido de uma pe~a.

Capitulo 5 • Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido 105

I 1 pe~a I I 1 pe~a

IOpera~ao

~ IOpera~ao 00 Opera~ao

A B C

Como sabemos que isso e uma viola<;ao do acordo?

Esta implicito no termo "fluxo unitario de pe<;as"que somente uma pe<;aestara entre as opera<;6es. 1550 NAo E SUFICIENTEI0 acordo precisa ser dis-tinto e visivel a todos.

Seele nao for distinto e visivel, 0 que acontecera?

o acordo nao sera seguido, 0 que e um desvio (cria varia<;ao) do padrao acor-dado (vemos que, ao estabelecer 0 sistema puxado, come<;amos a criar umaestrutura que sustenta a fase seguinte - a padroniza<;ao).

Como fazemos a visualiza<;ao de modo que seja facilmente controlado?

Peladefini<;ao e dedica<;ao de um espa<;opara uma pe<;a.0 espa<;oe marca-do com fita ou tinta para mostrar que somente uma pe<;ae permitida; umaplaca ou cartaz e adicionado para deixar isso mais claro (um quadrado mar-cado na mesa nao e completamente claro; uma placa e acrescentada paraesclarecer 0 significado do quadrado), como mostra a Figura 5-5.

Alem das marcas visuais, 0 espa<;opode ser fisicamente limitado (controla-do) permitindo-se espa<;osuficiente apenas para uma pe<;a.Essatecnica eespecial mente eficaz quando as pe<;assao orientadas vertical mente e po-dem ser colocadas em um compartimento, controlando-se, assim, a quan-tidade.

Urn dos beneffcios primarios da cria~ao de fluxo e do estabelecimento de acordos de-finidos e 0 fato de 0 efeito dos problemas poder ser visto facilmente. No exemplo acima, seDcorrer urn desvio sistematico do acordo e os con troles visuais estiverem funcionando, haurn Dutro problema.

Quando 0 desvio esta ocorrendo, isso e uma mensagem clara de problema subjacenteque precisa ser abordado. Nessa situa~ao, os administradores muitas vezes dizem: "eles sa-bern 0 que tern que fazer, nao podemos fazer com que eles 0 fa~am". Muitos administradorescornetem 0 erro de culpar 0 operador por nao seguir as regras, mas, na verdade, 0 operadoresta compensando urn problema que precisa ser corrigido. Pare e "fique no drculo" paraidentificar 0 que 0 operador esta compensando.

Geralmente, ha duas razoes para essa condi~ao. A primeira coisa a ser avaliada e se 0

acordo e visual e facil de ser entendido por todos; a segunda e procurar problemas adicio-nais que os operadores se acham compelidos a "consertar".

As causas primarias de desvio por parte dos operadores sao:

1. Tempos de cicio de trabalho desbalanceados que podem ser devidos a uma varia-~ao normal no conteudo do trabalho, na habilidade do operador ou nos tempos decicio do equipamento. Geralmente, a pessoa com tempo extra provoca desvio.

2. Paradas de trabalho intermitentes devido a falta de pe~as ou (0 temor dos) opera-do res que saem da area de trabalho para realizar tarefas adicionais - tais comorecuperar pe~as ou fazer verifica~6es de qualidade -, falhas nas maquinas aucorre~ao de defeitos.

3. Atrasos de trabalho intermitentes devido a problemas com as maquinas ou aces-sorios ou tarefas excessivamente diffceis ou complexas.

4. Quest6es diversas, como trabalhar antecipadamente para ganhar tempo na troeade equipamentos, saida do operador da linha por algum motivo, para intervalos,almo~o ou coisas assim.

Em algumas situa~6es, 0 curso de a~ao correto seria ajustar a quantidade definida deestoque em processo entre opera~6es. a fluxo unitario de pe~as exige urn perfeito equilibriodo tempo de opera<;ao, 0 que e extremamente diffcil de atingir. Consideremos uma opera<;aoque incorrera em varia<;6es naturais no tempo de cicio de trabalho, como uma opera<;ao decomponentes injetados.

a tempo de cicio varia ligeiramente a cada vez porque essa tarefa e, em grande parte,manual e ninguem consegue completar os ciclos de trabalho com absoluta precisao (afinal,atletas olfmpicos nao correm exatamente no mesmo tempo em todas as competi~6es). Essaspequenas varia<;6es podem causar interrup~ao intermitente no fluxo. as operadores naogostam de esperar sem fazer nada, entao, natural mente, eles acrescentam pulmao paracompensar. A adi<;ao do pulmao e a alternativa logica para compensar pequenas varia<;6esde tempo; no entanto, a quantidade a adicionar precisa ser definida como 0 padrao. Talvezo pulmao definido para permitir as pequenas varia<;6es de tempo deva ser de duas OU, nomaximo, tres pe<;as.

o valor da visao de quem esta de foraa problema com a comuniea<;ao e que e diffeil compreender por que os outros enten-dem malo que eompreendemos claramente. A finalidade de um acordo quanta ao pa-drao e fazer com que todos tenham a mesma compreensao. Um modo simples de testarisso e encontrar alguem que nao esteja familiarizado com a area de trabalho, mostrar 0

padrao a essa pessoa e pedir que ela explique 0 aeordo. Voce podera se surpreender aodeseobrir como e desafiador comuniear acordos visual mente com c1areza!

Se considerarmos urn exemplo diferente com urn grau maior de complexidade, poderemosver que e uma questao de deriva<;ao dos mesmos conceitos. Neste exemplo, M tres modelosdiferentes de itens a produzir - Modelos 1, 2 e 3 - e precisamos de flexibilidade para produ-zir qualquer urn dos modelos a qualquer momento, urn por vez. a leiaute e apresentado naFigura 5-6.

Suponhamos que a Opera~ao C precise produzir 0 Modelo 2. Eles removeriam a unicape~a da localiza<;ao definida entre a Opera<;ao B e a Opera<;ao C. Isso serve de sinal para aOpera~ao B, conforme 0 acordo - urn espa~o vazio funciona como sinal, e 0 acordo exigeque, quando 0 cliente puxa uma pe<;a, ela seja substituida - para produzir uma pe<;ade Mo-delo 2. a leiaute fica ria como mostra a Figura 5-7.

Modelo 2

1 pe~a IModelo 1

1 pe~aModelo 2

Modelo 3

[8] [8][8] [8]~ ~

Modelo 2

Modelo 1

Modelo 2

Modelo 3

1 pe~a I

A Opera<;ao B remove a pe<;a 2 entre ela e a Opera<;ao A, fazendo com que a Ope-ra<;ao A responda come<;ando uma pe<;a de Modelo 2. Quando termina, a Opera<;ao Breabastece a localiza<;ao definida entre ela e a Opera<;ao C. 0 leiaute seria como aparecena Figura 5-8.

Novamente. esse e urn modele simplista; no entanto, as tres condi<;6es exigidas exis-tern e sao sustentadas por metodos visuais. Esse modele basico funciona bem para pro-du<;ao de altos volumes, pequena variedade ou de itens de estoque. A principal vantageme a flexibilidade para produzir qualquer modele a qualquer momenta e mudar de modelosrapidamente.

Programa<;ao

Modelo 2

1 pe<;a IModelo 1

1 pe<;aModelo 2

Modelo 3

l8J l8J[9; l8J[0J [0J

Por causa do modelo simples (ver Figura 5-8), baseado na produ~ao dos mesmos tres mode-los de pe~as repetidamente, muitas pessoas acreditam que 0 sistema puxado em ambientede alta variedade ou de produ~ao customizada nao e posslve!. Tal cren~a baseia-se na su-posi~ao incorreta de que, quando a Opera~ao C produz um modele especffico, ela envia urn"sinal de puxar" para a opera~ao precedente (B) para substituir por aquele mesmo modelo.A Opera~ao C utiliza um "1", e a Opera~ao B faz uma versao de substitui~ao de "1".

E se houver milhares de itens posslveis, sendo que alguns s6 podem ser usados umavez por mes? Em uma situa~ao de produ~ao de alta variedade, ample mix ou customizada, ainstru~ao sobre 0 que produzir a seguir (0 pedido do cliente) seria dada a Opera~ao A. e naoa C. Depois da finaliza~ao, a Opera~ao A passa a pe~a para a Opera~ao B. Entao, a Opera~aoB trabalharia nessa pe~a, finalizando-a e passando-a para a Opera~ao C. Dessa maneira,o trabalho "flui" pelas opera~6es subsequentes. Lembremo-nos de que 0 fluxo e 0 sistemapuxado nao sac a mesma coisa. A suposi~ao comum de que 0 trabalho deve ser empurradopara a Opera~ao B e para a Opera~ao C se a instru~ao e produzir e dada no infcio da linha(Opera~ao A).

Voltemos as distin~6es entre sistema empurrado e sistema puxado. a primeiro elemen-to e um acordo definido entre as duas partes. Existe um acordo definido entre a Opera~ao Ae a Opera~ao B em uma situa~ao de produ~ao customizada? Sim, ainda se trata de uma pe~ade estoque em processo. a segundo elemento requer que a localiza~ao seja definida confor-me 0 acordo e que, entao, seja exclusiva. a espa~o e exclusivo como no exemplo anterior.a terceiro elemento exige um metodo para controlar a produ~ao para satisfazer 0 acordo (0padrao). Como a produ~ao e controlada? E controlada do mesmo modo - visualmente.

Qual e a diferen~a? A (mica diferen~a esta no acordo do "que 0 cliente quer". Nessecaso, a quantidade e a mesma, mas e 0 modelo? as processos dos clientes (B e C) nao di-tam 0 modele especffico produzido pelo seu fornecedor. a acordo e de que cada opera~aoproduza 0 item seguinte na mesma sequencia apresentada pela opera~ao precedente. Isso echamado de "sistema puxado sequencial" ou de "fluxo sequencial".

A Figura 5-9 mostra a produ~ao em fluxo sequencial para uma situa~ao de alta varie-dade de produto. A Opera~ao A recebe a programa~ao e previamente havia produzido urnModelo 2, urn Modelo 1 e outro Modelo 2; 0 proximo item na programa~ao e 0 Modelo 3.Como ha urn espa~o vazio entre a Operac;ao A e a Operac;ao B, a primeira tern permissaopara produzir 0 item seguinte na programa~ao. As regras do sistema puxado saD ainda se-guidas, pois a Operac;ao A nao produziria se 0 espac;o estivesse ocupado. A regra estabeleceque uma operac;ao pode finalizar a pec;a em processo se 0 espac;o do cliente estiver preen-chido, mas nao podera passar a pec;a para aquele espac;o. A pec;a permanecera na estac;aode trabalho. Com efeito, a Operac;ao B ainda dita 0 que fazer (construir 0 item seguinte daprogramac;ao) e quando faze-lo (quando 0 espac;o estiver vazio). Se a Opera~ao B finaliza apec;a antes de 0 espac;o estar vazio para a Operac;ao C, 0 operador a mantera na estac;ao detrabalho e esperara por urn sinal da Operac;ao C para preencher 0 espa~o.

Em urn ambiente com alto mix de modelos, 0 nivel de flexibilidade e limitado pelo leadtime desde a introdu~ao na programac;ao ate a finalizac;ao do produto. Isso e orientado pelonumero de opera~6es que devem "passar pelo fluxo". Mudanc;as repentinas na programa-C;aonao acarretarao mudanc;as repentinas na produc;ao devido ao tempo para passar pelofluxo.

Para esse tipo de fluxo funcionar bern, cada operador deve ter a capacidade de produzirqualquer modelo requisitado a qualquer momento. Com frequencia, 0 maior desafio para es-tabelecer 0 fluxo sequencial em urn ambiente customizado e atingir urn equilfbrio de temposde operac;ao. Volte ao estudo de caso do capitulo anterior para ver urn exemplo de reduc;aode alto grau de variac;ao frequentemente encontrado em uma instala~ao de produc;ao custo-mizada e de como urn equilfbrio melhor e alcanc;ado definindo-se as exigencias de tempo demaneira mais restrita.

E se nao houver urn perfeito equilibrio de tempos de ciclo entre as Operac;6es A, B e C?Primeiro, pergunte: "cada opera~ao pode desempenhar sistematicamente a tarefa em menostempo do que aquele exigido pelo cliente - 0 takt?" Segundo, se, na media, a resposta forsim, mas por causa da variabilidade, 0 takt-time com frequencia nao for atingido, precisa-remos colocar urn pulmao. 0 pulmao nao precisa ser urn sistema empurrado nao-adminis-trado. Ele pode ser definido com uma organizac;ao visual especffica mostrando 0 numero depec;as permitidas, por exemplo, tres entre as estac;6es. E 0 princfpio de primeiro que entra,primeiro que sai (FIFO) deve ser usado para impedir que uma determinada pe~a "ultrapassea fila".

Assim, vemos que 0 fluxo e 0 sistema puxado funcionam lado a lado. 0 estabelecimen-to dos tres elementos necessarios para 0 sistema puxado cria as conex6es definidas entre

I 1 pe<;a I 1 pe<;a

Modelo 2

Modelo 1

Modelo 2

Modelo 3

_o_pe_~_a<;_a_o_W8J

opera<;6es. Tais conex6es SaD importantes para trazer a tona e destacar os problemas. Elascriam urn processo singular em que todas as opera<;6es saD interdependentes. Esse passoaumentara significativamente 0 nivel de urgencia para resolver quaisquer interrup<;6es nofluxo. Se oearrer urn problema em uma opera<;ao, ele rapidamente afetara outras opera~6es.Consertar 0 problema mudando a mao-de-obra ou os equipamentos ou modificando a pro-grama<;ao causara problemas adicionais em todo 0 sistema, pois todas as opera<;6es estaointerligadas.

Cria~ao de fluxo entre opera~6es separadas

A partir des sa compreensao basica do sistema puxado, e possivel criar urn sistema que seraeficaz em qualquer situa<;ao. 0 modelo de fluxo unitario de pe<;as visto anteriormente eespecffico para opera<;6es de linha ou de celula em que os trabalhadores passam 0 produtopela linha.

Como essas bases saD aplicadas em opera<;6es fisicamente separadas ou em opera~6esque produzem lotes de pe<;as? Antes de tudo, e importante entender a natureza inerentede uma opera~ao. Alguem bem treinado em STP compreendera que atualmente algumasopera<;6es nao se prestam ao fluxo unitario de pe<;as por alguma razao. Pode ser 0 tamanhoda pe<;a (muito grande ou muito pequena), urn recurso que e compartilhado (tern muitosfornecedores e/ou clientes) ou apresenta limita<;ao no processo, como tempos de troca deferramentas.

Por exemplo, as opera<;6es de prensa na Toyota atualmente nao saD capazes de produ-zir urn para-lama, depois urn capo e nova mente urn para-lama, uma pe<;a por vez. A ope-ra<;ao de prensa tern diversas restri<;6es que impedem 0 fluxo unitario de pe<;as, e as pe~assaD produzidas em "lotes". Primeiro, 0 tamanho do equipamento nao permite a coloca~aojunto a opera<;ao do cliente (0 setor de solda de carrocerias). Segundo, a maquina ("recursocompartilhado") produz diversos modelos de pe<;as que saD exigidas por diferentes clientes(0 para-lama e 0 capo saD instalados em locais diferentes); assim, nao e possivel ealocar 0

equipamento proximo de todos os clientes. Alem disso, 0 tempo de prepara<;ao de maquinas,embora seja muito born, ainda limita a habilidade de produzir uma pe<;a, mudar de equipa-mento, produzir outra pe<;a e mudar 0 equipamento outra vez.

Como os conceitos basicos de defini<;ao, exclusividade e controle se aplicam nessasitua<;ao? Comecemos entendendo 0 acordo entre 0 fornecedor e os clientes. Deve-se forne-cer 0 material correto quando requerido. Todas as opera<;6es devem aderir a regra basica:"sempre satisfazer 0 cliente" ou, dito de outra forma: "nunca deixar 0 cliente esperando".Essa e a Regra 1. Siga sempre a Regra 1! (Observe 0 paradoxa dessa afirma<;ao. Embora ameta seja satisfazer sempre 0 cliente, anteriormente afirmamos que urn processo que nuncainterrompe uma opera<;ao-cliente provavelmente tern excesso de perda.)

o acordo esta definido? 0 primeiro passo e estabelecer a quantidade correta de estoqueem processo entre fornecedor e cliente para amortizar a exigencia de tempo do fornecedarpara a prepara<;ao de equipamento e tambem para fornecer 0 segundo cliente. Muitas opera-<;6es atualmente tern acordos vagamente definidos (nao saD visuais e eantrolados) que saourn born ponto de partida para a quantidade necessaria.

Os locais para 0 armazenamento de estoque em processo estao definidos? Eles saaexclusivos e estao claramente marcados? Isso deve incluir as informa~6es para defini~aade quantidade maxima e minima permitida. A maxima serve como indica<;ao visual de queocorreu superprodu<;ao, e a minima funciona como urn "indicador inicial de alerta" de quepodera oearrer urn problema de fornecimento, 0 que devera ser investigado (descubra a

Capitulo 5 • Criac;ao de Fluxo de Processos Estendido 111

problema potencial no infcio, antes que ele se torne urn problema). Os conteineres usadospara transportar 0 material sac exclusivos? No exemplo de prensas, os conteineres sac es-pecificamente projetados para conter uma determinada pe~a. Urn para-lamas nao cabera emurn conteiner de capo.

o ultimo ponto e a consciencia visual das necessidades do cliente. Se 0 processo docliente nao esta dentro de uma distfmcia visual, deve-se utilizar urn mecanisme que propor-eione consciencia visual das necessidades e status do cliente. 0 mecanisme visual utilizadopara dar 0 sinal do cliente ao fornecedor e 0 kanban. Tradicionalmente, quando se trata defornecedores que estao fisicamente separados, mas pr6ximos 0 suficiente para enviar cargasno decorrer do dia, a Toyota usa urn cartao como kanban. Urn kanban que retorna do clienterepresenta 0 consumo de material; como os kanbans sac acumulados no fornecedor, elessac uma representa~ao visual do acordo de estoque em processo. Os kanbans representam 0

inverso da quantidade em processo. Mais kanbans no fornecedor equivale a menos estoqueem processo no cliente.

Nao pretendemos explicar aqui completamente 0 funcionamento do kanban, mas osprincfpios sac facilmente compreendidos. 0 kanban e urn mecanismo de controle. Pode serurn espa~o no chao se duas opera~6es estiverem perto uma da outra. Se 0 cliente e 0 forne-cedor estiverem visualmente separados, pode ser urn cartao, 0 retorno de urn carro vazio ouurn sinal eletronico. 0 kanban deve conter informa~6es relevantes para 0 acordo, tais comoas localiza~6es do fornecedor e do cliente, 0 maquinario utilizado, material e, naturalmente,quantidade e modelo.

Voltemos ao exemplo de fluxo unitario de pe~as visto anteriormente. Como a Opera~aoB sabia que a Opera~ao C precisava de outro Modelo I? A Opera~ao C removeu a pe~a, e 0

espa~o vazio indicou a Opera~ao B que havia necessidade de preenche-Io. 0 espa~o servecomo kanban, com as informa~6es pertinentes em rela~ao a quantidade e ao modele especi-ficados por indicadores visuais. Qualquer sistema de kanban e simples mente uma deriva~aodesse conceito basico.

Exemplo de caso: conexao de operac;6es para trazer a tona asperdas na engenharia

Um fornecedor de assentos automotivos tinha um processo phase-gate bas-tante elaborado para 0 desenvolvimento de novos produtos. Cada fase noprocesso de desenvolvimento de um veiculo havia sido definida em detalhes.Os criterios para as fases predefinidos para 0 projeto do produto eram c1arose, se com a revisao 0 projeto nao atingisse todos os criterios, ele nao iria paraa pr6xima etapa no processo. Esseprocesso era ensinado a todos, de modoque sabiam 0 que fazer no processo e quando.

Um de nossos associados trabalhava com essa empresa como consultorpara desenvolver um mapa de fluxo de valor do processo atual e descobriuque nao havia total correspondencia no processo phase-gate no papel (umadescoberta comum). Havia atrasos constantes que causavam problemas nosistema e prejudicavam 0 fluxo. Foi desenvolvida uma perspectiva do estadofuturo, trabalhando-se na estabiliza~ao dos subprocesses e, ap6s, ainda deforma pouco elaborada, fazendo a conexao entre eles.

Um dos gargalos no estado atual era 0 processo de produzir e testar prot6ti-pos. Os assentos eram projetados, as pe~as eram encomendadas, e centenasde prot6tipos eram construidos e testados.

Quando esse processo foi mapeado, ficou claro que se tratava de um casoc1assicode sistema empurrado e programado em lotes (ver a Figura 5-10).Todos os assentos eram projetados completamente. Com base nos projetos,encomendavam-se as pe<;as.As pe<;asvinham dos fornecedores em varias di-mensoes 0 grupo de prot6tipos esperava todo 0 tempo posslvel por todas aspe<;asde que precisava e entao come<;avaa construir todos os assentos quepodia com as pe<;asde que dispunha. Depois, liberava lotes de assentos paraos testes. Os assentos que nao passavam nos testes tinham que ser projeta-dos novamente para corre<;aodos problemas.

Desenvolveu-se um mapa de estado futuro. Ficou claro que 0 problema fun-damental era 0 sistema de lotes. Cada etapa no processo desenvolvia grandeslotes e empurrava para 0 processo seguinte. Os triangulos de estoque nodiagrama de estado atual mostram 0 resultado - estoque. No caso de proje-tos de assentos, havia um estoque de informa<;oes se acumulando antes daencomenda das pe<;as.A solu<;ao: criar um sistema puxado sequencia!. Mascomo fazer isso com um processo de informa<;oes em engenharia, em quecada projeto e unico?

A resposta era programar as libera<;oesem cada etapa com base em umalibera<;ao escalonada. Nao espere para projetar todas as diferentes variedadesde assentos. Projete um assento e libere-o, de modo que se possa come<;ara fazer os pedidos de pe<;as.Obtenha todas as pe<;aspara esse assento paraconstruir prot6tipos e produza os prot6tipos desse assento para 0 setor detestes a fim de que este possa dar algum retorno para os engenheiros 0 maisbreve posslve!.

Uma ferramenta importante para isso era algo que eles chamaram de "qua-dro puxado". Tratava-se de uma simples ferramenta administrativa visual: umquadro branco com informa<;oes importantes sobre cada um dos assentos emprocesso. Cada setor tinha um. Assim, 0 setor de encomenda de pe<;aspodiaver quando fazia os pedidos, quando as pe<;asdeveriam chegar, se chegavamno prazo e para quando se poderia esperar 0 pr6ximo projeto de assento.Se come<;assema acumular projetos de assentos antes de obter as pe<;as,poderiam comunicar 0 fato a engenharia. Se estivessem prontos para recebermais, tambem poderiam comunicar isso a engenharia.

o resultado inclui redu<;oesde tempo significativas para esse processo. Naohavia mais um gargalo, eo retorno era mais rapido e melhorou a qualidadedos projetos. Repentinamente, 0 processo adquiriu algum controle.

Capitulo 5 • Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido 113

Exemplo de caso: cria~ao de fluxo no processamento depedidos

A criac;ao de fluxo e um metodo eficaz que traz beneficios a uma operac;aoque produz um "produto". (Com frequencia, pensamos em term 05 de umproduto manufaturado, mas essesconceitos aplicam-se a qualquer coisa quese desloca de uma pessoa para outra enquanto esta sendo processada. Podeser uma ordem de compra, uma ap61ice de segura ou um sandufche sendopreparado na Subway.) Neste caso, 0 "produto" era um pedido de c1ienteque requeria entrada de dados no sistema de computador, modificac;6es nopedido para personalizac;ao, pedido de materia is para trabalho personalizado,trabalho de desenho CAD para projeto de elementos customizados e um pro-cesso de revisao.

De forma semelhante a operac;6es comuns de fabricac;ao, cada uma dessasfunc;6es era separada em diferentes setores, cada qual com uma tarefa es-pecffica. 0 pedido passava de um departamento a outro, cada vez sendocolocado em uma pilha. Sistemas elaborados haviam sido desenvolvidos pararastrear 05 dados e garantir que 05 pedidos fossem processados FIFO,mas, narealidade, nao era esse0 caso. Alguns pedidos eram mais complexos, exigin-do mais tempo; outros eram tarefas mais simples e trabalhos de "acabamen-to" que precisavam se deslocar com maior rapidez porque estavam relacio-nados com a finalizac;ao de trabalhos que ja haviam sido embarcados para 05

c1ientes. 0 resultado era longoslead times para processamento de pedidos, 0

que deixava pouco tempo para a fabricac;ao e tambem causava estresse ao terque lidar com a complexidade.

Como em qualquer situac;ao em que se tenta estabelecer 0 fluxo, 0 equilibriode tempo de trabalho e conteudo era um grande desafio. Qualquer tarefapoderia levar mais tempo para ser finalizada na entrada do pedido do queno CAD ou vice-versa. 05 gargalos mudavam de lugar continuamente; comoresultado, 0 lead time variava consideravelmente ao longo do processo. Esseproblema aumentava quando 05 funcionarios faltavam ao trabalho (espe-cialmente se 0 mix do pedido necessitava de mais tempo no setor em que 0

funcionario nao havia comparecido).

o processo foi primeiramente mapeado, e 05 produtos foram avaliados eseparados em familias (fluxos de valor). A decisao de dividir a produc;ao emfamilias devia-se a necessidade de isolar a variac;ao, conforme descrito noCapitulo 4. 0 produto foi dividido em tres fluxos de valor, com base na com-plexidade e no tempo exigidos para processar cada pedido. 05 pedidos maiscomplexos e com maior grau de variac;ao tornaram-se um fluxo de valor, e astarefas mais simples de acabamento, com menor variac;ao, tornaram-se ou-tro. 0 fluxo de valor final (a maioria dos pedidos) incluia 05 pedidos que erammais "padronizados" em termos de complexidade e de tempo.

o grupo percebeu que 05 funcionarios poderiam ser alinhados em "equipes"para criar celulas de trabalho dedicadas a um determinado fluxo de valor deum produto. 0 escrit6rio foi reorganizado de modo que 05 componentes dasequipes ficassem pr6ximos uns dos outros. 1550 facilitou 0 fluxo de pedidos. Aseparac;ao dos pedidos de acordo com a complexidade e 0 tempo necessariostambem permitiu que houvesse um numero padrao definido de funcionarios

para cada fluxo de valor. Quando isso e definido, muitas vezes se descobreque ha pessoas "extras" no processo. Na verdade, elas nao sac "extras" por sisos, ja que 0 tempo e utilizado para "cobrir" qualquer varia<;ao, incluindo asfaltas. E preferivel definir 0 numero correto de funcionarios necessarios (combase no takt-time e no conteudo do trabalho) para trabalho padronizado eo fluxo desejado. Se cada posi<;aofor padronizada, sera essencial que sejapreenchida continuamente! Neste caso, os funcionarios "extras" tornam-selideres de equipe e dao conta de fun<;6es importantes que serao descritas noCapitulo 10, incluindo a execu<;aodas tarefas que estariam a cargo de funcio-narios que nao compareceram ao trabalho.

Conforme foi explicado anteriormente neste capitulo, era necessario definir 0

acordo entre as opera<;6es para haver fluxo, definir exclusividade de recursos,espa<;oe metodos e desenvolver um mecanisme de controle de modo quecada fluxo de valor pudesse atingir 0 fluxo estendido. Um aspecto importan-te desses elementos e a consciencia visual do status em cada celula. Aposa recep<;ao, cada pedido era identificado, colocado em uma pasta coloridade acordo com 0 fluxo de valor atribufdo e posicionado em uma estanteseguindo uma ordem. 0 Iider podia ver a carga de trabalho e fazer ajustesquando necessario para passar os trabalhos para outros fluxos de valor se afila excedesse 0 limite combinado (0 padrao). Os acordos eram estabeleci-dos (padr6es) considerando-se a possibilidade de mudan<;a das tarefas (porexemplo, as tarefas simples poderiam passar para 0 fluxo de valor interme-diario, mas as tarefas complexas nao poderiam ser transferidas para 0 fluxomais simples). Alem disso, estabeleceram-se regras claras quanta a quem ti-nha permissao para fazer as transferencias. Se todas as equipes se atrasassemem rela<;aoaos limites definidos, horas extras eram utilizadas para dar contada carga de trabalho.

Em cada equipe, os elementos de fluxo foram estabelecidos entre cada ope-ra<;ao.Devido a varia<;ao inerente no tempo requerido para os pedidos, eranecessario que houvesse um mecanismo de controle para atenuar a varia<;aonos tempos de trabalho, mas tambem para dar sustenta<;ao ao fluxo e trazeros problemas a tona. 0 fluxo unitario de pe<;asnao era possive!. Nesse caso,uma fila sequencial (as vezes chamada de rotas FIFO), foi utilizada. A estanteonde eram colocadas as pastas com os pedidos tinha um numero definidode espa<;ospara indicar 0 status do fluxo e 0 equilibrio entre as opera<;6es. 0lider da equipe monitorava os niveis das pastas e fazia pequenos ajustes nacelula (por exemplo, completando um pedido "fora da sequencia" e reinse-rindo-o) para manter 0 equilibrio. Como sempre, essesajustes so eram feitosquando a condi<;ao excedia 0 acordo definido e depois de cuidadosa avalia-<;aoda situa<;ao.

Por exemplo, se 0 acordo definido fosse um maximo de cinco pedidos entreos membros da equipe e 0 nivel maximo fosse alcan<;ado, 0 Iider da equipeseria avisado pelo membro da equipe para entao avaliar a situa<;ao. Se 0 liderdeterminasse que os pedidos subsequentes eram mais simples para o opera-dor precedente (aquele que esta "atras"), poderia decidir nao fazer nada. 0desequilibrio poderia ser temporario e corrigir-se nos pedidos seguintes. Se 0

mix de produto tivesse pedidos complexos em opera<;6esanteriores ao garga-10, uma corre<;aoautomatica nao era provavel, eo Iider de equipe faria ajustes.

Alem de melhorar a fluxo, as equipes perceberam que a separac;ao dos pe-didos de acordo com a complexidade e a dificuldade proporcionava umaoportunidade de treinar novas funcionarios em tarefas mais simples antes depassarem a executar trabalhos mais complexos. Funcionarios de diferentessetores foram incorporados a uma equipe, e foi feito um treinamento parafacilitar a flexibilidade nas equipes. A proximidade na localizac;ao das opera-c;6esfacilitou a retorno mais rapido sabre as problemas, eo "retrabalho" foireduzido significativamente.

Essegrupo conseguiu produzir uma drastica reduc;ao no lead time para pe-didos, especialmente nas tarefas cruciais de "acabamento". A medida que asnegocios cresciam, a grupo de processamento de pedidos foi processandosistematica mente um numero muito maior de pedidos sem a adic;ao de fun-cionarios e sem necessidade de fazer horas extras.

A percep~ao mais comum de sistema enxuto e a de que tem aver comjust-in-time - a pe~acerta, a quantidade certa, 0 momenta certo, 0 lugar certo. Como vemos, hci muito mais coi-sas envolvidas. A chave para elimina~ao de perdas e a cria~ao de fluxo, e os princfpios dosistema puxado exigem uma produ~aojust-in-time.

E melhor pensar no fluxo como um continuum, conforme vemos na Figura 5-11. Atemesmo as programa~6es criam algum grau de fluxo. No outro extremo, esta um processocom fluxo unitario de pe~as, sem estoque entre opera~6es. Na parte intermediaria, pode-seter um supermercado que esta sendo reabastecido, podem-se puxar pe~as em sequencia deurn processo ao processo seguinte, pode-se fazer fluir atraves de uma via com uma quan-tidade definida de estoque sem interromper a ordem FIFO. Observe que 0 famoso sistemakanban em que um supermercado e reabastecido nao e a alternativa preferida, mas a se-gunda pior op~ao alem da programa~ao. 0 kanban admite que 0 estoque e necessario e deveser administrado. A perda esta projetada no sistema. Tanto 0 sistema puxado sequencial

Modelo tradicional delotes e filas (batch-and-queue)

Empurradoou

programado

Puxadosupermercado

(kanban)

Puxadosequencial(difusao)

Fluxosequencial

FIFO

Programarcadaprocesso eempurrar parao seguinte

Processoa montantereabasteceo que 0clientea jusantelevou

Puxar de umalimentadorem sequencia

Via definidacom estoqueem processopadrao entreprocessosnao-conectadosem sequenciaFIFO

Estado enxutoideal

Fluxocontinuo (fluxo

de 1 pec;;a)

Interligafisicamenteeta pasdo processosemestoqueentreelas

quanto 0 FIFO geralmente exigem menos estoque do que os sistemas de supermercado e ternmelhor fluxo.

o principal nao e que voce utilize 0 fluxo unitario de pe~as ou que voce nao seja enxu-to. A questao e que 0 foco deve estar na elimina~ao de perdas. Se voce tern urn processa dereabastecimento de supermercado, acione 0 kanban e de destaque ao sistema. Se voce ternuma rota FIFO, reduza a rota a uma pe~a e isso for~ara a melhoria continua.

Reflexao e aprendizagem com 0 processo1. Usando 0 mapa do estado atual como guia, percorra 0 caminho do fluxo

de material mais uma vez. Durante a caminhada, identifique processosque sac inerentemente inflexiveis, onde 0 fluxo continuo atualmente nao epossive!. Nao tente esse exercfcio no escrit6rio. Voce deve ver cad a urn dasprocessos para compreender as rela~6es de causa e efeito que impedem afluxo.a. Identifique os processos inflexiveis no mapa.b. Verifique a causa da inflexibilidade desses processos, tais como longos

periodos de prepara~ao de maquinas ou recursos compartilhados quefornecem diversas pe~as ou processos.

2. Avalie cada rela~ao cliente-fornecedor no fluxo de valor.a. Determine se cada conexao utilizara uma conexao estilo FIFO (se 0 flu-

xo for possivel) ou uma conexao estilo supermercado.b. Desenvolva urn plano para definir cad a conexao em termos do que sera

incluido, quantidade (defina a unidade de medida) e onde 0 materialficara.

c. Determine se 0 espa~o precisa ser exclusivo, se os conteineres ou carrassac exclusivos e se os recursos sac exclusivos dessa conexao.

d. Identifique 0 mecanisme de controle para cad a conexao e como voceplaneja fazer com que seja visual e faci! de verificar a aderencia.

3. 0 born fluxo depende de urn born equilibrio dos tempos de ciclo ao longado fluxo de valor.a. Me~a os tempos de ciclo de cada opera~ao em seu fluxo de valor e crie

urn grafico de equilibrio de ciclo para determinar 0 atual equilibrio deopera~ao.

b. Enquanto percorre 0 fluxo de valor, identifique os sinais ffsicos de de-sequilibrio de trabalho (tais como espera ou acumulo de estoque) e sa-liente-os no mapa do estado atua!.

4. As seguintes quest6es aplicam-se a qualquer opera~ao produtora de peque-no volume e alta variedade (customizada, semicustomizada ou feita sobencomenda). Seu objetivo e 0 mesmo de qualquer outra empresa - criaro melhor fluxo possive!. Em termos relativos, seu fluxo pode nunca estarperfeitamente equilibrado ou uniforme, mas pode ser melhorado.a. Avalie 0 agrupamento de seu produto em "famflias", com base no tem-

po de conteudo de trabalho exigido em cada opera~ao (tempo curto,tempo medio, tempo longo).

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Capitulo 5 • Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido 117-

1 b. E possivel chegar a urn fluxo de trabalho melhor controlando 0 mix de

-produtos introduzido no fluxo de valor (para uniformizar 0 tempo de

~ conteudo de trabalho)?c. Fa~a urn grafico dos numeros de pe~as por quantidade pedida em urn

1 ano, do volume mais alto ao mais baixo (grafico P-Q) e identifique fami-lias de produtos com base no volume e na frequencia de pedidos. Pe~asde volumes alto e medio saD candidatas as celulas. Voce tambem podeutilizar esses dados para nivelar a programa~ao (ver Capitulo 7).

d. Em urn ambiente de produ~ao customizada, 0 acordo definido baseia-se em uma "unidade" definida. Qual sera sua unidade definida? (Podeser pe~a por pe~a, pedido por pedido, urn aumento de tempo ou outroelemento comum.)

5. As seguintes quest6es dizem respeito a processos que nao envolvem fa-brica~ao. 0 resultado de seu trabalho pode ser menos tangivel do que urnproduto manufaturado, mas 0 trabalho esta sendo feito, e ha urn resultadofinal. 0 resultado final e 0 seu "produto".a. Defina 0 produto. Identifique e mapeie 0 fluxo do produto ao longo dos

diferentes processos.b. Em processos sem fabrica~ao, nao e facil ver 0 produto a medida que

ele passa pelas opera~6es. Pode ser trabalho burocratico ou informa-~6es em urn computador. Isso cria desafios peculiares na tentativa detomar 0 processo visual.

i. Voce tern consciencia visual do fluxo do produto (0 produto queesta "no sistema" ou numa pilha nao e visual)?

ii. Se 0 proprio produto nao e visual, como voce pod era criar conscien-cia visual de seu progresso?