tps - sistema de produção toyota

7/31/2019 TPS - Sistema de Produo Toyota

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Alexandre Miguel Ramos Pereira N 20086381

ENGENHARIA PRODUO

INDUSTRIAL

GESTO D A PRODUO

28-02-2011


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2Alexandre Pereira N 20086381

nd ice

O que o Sistema de Produo Toyota - TPS.................................................................. 3

Origens do Sistema de Produo Toyota........................................................................... 3

Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota.............................................. 4

Perda por Superproduo.................................................................................................... 5

Perda por Superproduo por Quantidade .................................................................... 5

Perda por Superproduo por Antecipao ................................................................... 6

Perda por Espera .................................................................................................................. 6

Perda por Espera no Processo............................................................................................... 6

Perda por Espera do Lote. .................................................................................................... 6

Perda por Espera do Operador. ............................................................................................. 7

Perda por Transporte............................................................................................................ 7Perda no Prprio Processamento ....................................................................................... 7

Perda por Stock..................................................................................................................... 7

Perda por Movimentao ..................................................................................................... 8

Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos ................................................................ 8

Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: ......................................... 9

JIT e Jidoka ........................................................................................................................... 9

Just-In-Time......................................................................................................................... 10

A Separao entre a Mquina e o Homem ...................................................................... 16Poka-Yoke ........................................................................................................................... 17

Operaes Padronizadas................................................................................................... 17

Heijunka Nivelamento da Produo............................................................................... 19

Kaizen: Melhoria Contnua................................................................................................. 20

Estabilidade ......................................................................................................................... 21

Concluso............................................................................................................................ 22

Bibliografia ........................................................................................................................... 23


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O que o Sistema de Produo Toyota - TPS

O Sistema de Produo Toyota um sistema que procura aperfeioar a

organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel,

na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta asegurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo todas as partes da

organizao.

O Sistema de Produo Toyota (Toyota Production System TPS) tem sido,

mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Lean. um termo

marcado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor

Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema

de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em

massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante

mudana.

Origens do Sistema de Produo Toyota

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufactura. Para se perceber o

TPS, deve-se compreender as suas origens na manufactura, mais concretamente naindstria automobilstica.

O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda

no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos

em 1910. Contudo, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se a Kiichiro Toyoda,

filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm visita as fbricas da Ford nos

Estados Unidos. Como resultado deste entusiasmo e da convico de que a indstria

automobilstica em breve se tornaria a mais importante da indstria mundial, KiichiroToyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a

grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda,

para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em camies

para as foras armadas, com o intuito de entrar na produo em massa de carros de

ligeiros e camies comerciais. Mas com o envolvimento do Japo na II Guerra

Mundial adiou as pretenses da Toyota.


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Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de

tornar-se uma produtora automobilstica. Mas em comparao com os grandes rivais

americanos, na poca, a produtividade dos trabalhadores japoneses era

aproximadamente dez vezes inferior produtividade dos americanos. Esta

constatao chamou a ateno para a nica explicao razovel. A diferena deprodutividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de

produo japons. A partir da, deu-se a estruturao de um processo sistemtico de

identificao e eliminao das perdas.

O facto da produtividade americana ser to superior japonesa serviu para

motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de facto aconteceu

anos mais tarde.

O sucesso do sistema de produo em massa da Ford inspirou diversasiniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem

sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da

Ford. Em 1956 o ento engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, na sua primeira

visita s fbricas da Ford, percebeu que a produo em massa precisava de ajustes e

melhorias de forma a ser aplicada num mercado discreto como era o caso do

mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas

eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projecto e

execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de

fabricao e existiam grandes stocks intermedirios.

A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir da crise do

petrleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo

afectou profundamente toda a economia mundial. Milhares de empresas que

sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como

uma das pouqussimas empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da

crise. Tal fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro para

saberem qual o segredo da Toyota!

Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota

Na verdade, a filosofia do Sistema de Produo Toyota a procura e

eliminao de toda e qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio

do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo Lucro = Preo deve ser substituda por Preo Custo = Lucro.


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Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado

de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta

forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais

decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo.

Com o aumento da concorrncia e o surgimento de consumidores maisexigentes, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica

forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos.

Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por

uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a sequncia de processos pela qual

passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto

acabado. O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa

ainda pela anlise das operaes, salientando na identificao dos componentes dotrabalho que no adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA

em japons) so actividades completamente desnecessrias que geram custo, no

agregam valor e que devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande mentor

do Sistema de Produo Toyota, props que as perdas presentes no sistema

produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:

Perda por superproduo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por stock; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.

Perda por Superproduo

De todas as sete perdas, a perda por superproduo a mais prejudicial. Ela

tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada.

Existem dois tipos de perdas por superproduo:

Perda por produzir demais (superproduo por quantidade)

Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao)

Perda por Superproduo por Quantidade:

a perda por produzir alm dovolume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est


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fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo.

um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente

superada na Toyota.

Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de umaproduo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtosfabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou

processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema

Toyota de Produo.

Perda por Espera

O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no

qual nenhum processamento, transporte ou inspeco executado. O lote fica

estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo.

Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera:

Perda por Espera no Processo

Perda por Espera do Lote

Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao

que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou

operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeco

ou transporte);

Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de umlote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para,

ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo,

quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser

processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder

seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada

uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja

de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente.


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Perda por Espera do Operador: preguia gerada quando o operador

forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o

processamento do incio ao fim, ou devido ao desfasamento de operaes.

Perda por Transporte

O transporte uma actividade que no agrega valor, e como tal, pode ser

encarado como perda que deve ser minimizada. A optimizao do transporte , no

limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser

encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral,

o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item.

As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por

transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de

alteraes de layoutque dispensem ou eliminem as movimentaes de material.

Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que,

ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da

aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas,

pontes rolantes, etc.

Perda no Prprio Processamento

So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afectar as

caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas

como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do

processo encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade decorte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o

nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo

possvel devido a um projecto inadequado de aproveitamento de material.

Perda por Stock

a perda sob a forma de stock de matria-prima, material em processamento

e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por stock a


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vantagem que os stocks proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os

processos.

No ocidente, os stocks so encarados como um mal necessrio. O Sistema

de Produo Toyota utiliza a estratgia de diminuio progressiva dos stocks

intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema,escondidos por trs dos stocks.

Perda por Movimentao

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios

realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode

ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.

Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos

pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%.

A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da

mecanizao de operaes, transferindo para a mquina actividades manuais

realizadas pelo operador. Contudo a introduo de melhorias nas operaes via

mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as

possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas

rotinas das operaes.

Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de

produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de umaespecificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a

requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por

fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de

controlo na fonte, ou seja, junto causa principal do defeito.


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Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo:

JIT e Jidoka

As condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial,

sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries

aos ganhos decorrentes da produo em massa. Alis esta foi uma das causas

fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um

poderoso e eficaz sistema de gesto da produo, perfeitamente sintonizado com as

novas regras. A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os

esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou

a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gesto da Toyota.

O JITtem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da

reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, o seu

impacto sobre os tradicionais mtodos de gesto, tenha criado uma identidade muito

forte com o prprio TPS. No entanto, o TPSno deve ser interpretado como sendo

essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira amplitude e

potencialidade. O JIT uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPSque,

ao lado dojidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema.

Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de

Produo. A figura 1 apresenta o TPScom seus dois pilares JITe Jidoka e outros

componentes essenciais do sistema. Assim, o objectivo da Toyota atender da

melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais

alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead timepossvel. Tudo isso

enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana e moral dos

trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental da gerncia.

Fig. 1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo


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Just-In-Time

A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adoptada pelos japoneses, mas no

se consegue precisar a partir de quando comeou a ser utilizada. Fala-se do

surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelasindstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado

nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JITcomo um

desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT

surgiu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o

ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exacto de

sua utilizao.

Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos,

no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objectivo do JIT

identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo.

A viabilizao do JITdepende de trs factores intrinsecamente relacionados: fluxo

contnuo, takt timee produo puxada.

O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead timede

produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor

normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layoutfabril, convertendo os

tradicionais layoutsfuncionais (ou layoutspor processos) onde as mquinas e

recursos esto agrupados de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, grupo

de tornos, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufactura compostas dos

diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos.

A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de

manufactura somente um pequeno passo em direco implementao da Lean

Production. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de

implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de produo, onde, no limite, os stocksentre processos sejam completamente eliminados (ver representao da figura 2).

Desta forma garantimos a eliminao das perdas por stock, perdas por espera e

obtemos a reduo do lead timede produo.


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Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado ao

conceito do takt time. O takt time o tempo necessrio para produzir um componente

ou um produto completo, baseado no pedido do cliente. Em outras palavras, o takt

timeassocia e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da

produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houverencomenda do seu cliente. O takt time dado pela seguinte frmula:

Takt time= Tempo total disponvel

Encomenda do cliente

Portanto, no exemplo ilustrado na figura 4, o takt time= 50 segundos

calculado conforme segue:

Encomenda = 576 peas/dia

Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos)

Takt time= 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/pea

Fig. 4 Balanceamento de Operaes na Toyota

Logo, como a lgica produzir ao ritmo da procura, o tempo de ciclo de cada

operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto, em vez de termos dois

operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da

figura 3, procuramos centrar todas as operaes a um nico operador (ver coluna

soma dos tempos de ciclo na figura 4) para, logo a seguir, como resultado de um

processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador at ficar

compatvel com o takt timede 50 segundos (coluna Depois do Kaizen da figura 4).


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O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio de Just-

In-Time, que produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento

certo. No Sistema Toyota de Produo, o ritmo da encomenda do cliente final deve

reflectir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazm de produtos acabados

at os fornecedores de matrias-primas. A informao de produo deve fluir deprocesso em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais, isto , do

processo-cliente para o processo-fornecedor.

Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz

somente o que for vendido, evitando a superproduo. Ainda, sob esta ideia, a

programao da produo simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas

reavaliaes das necessidades de produo e as interferncias das instrues

verbais, caractersticas da produo empurrada.A produo puxada na Toyota viabilizada atravs do kanban, um sistema de

sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor

exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kanbantem como objectivo

controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de stocks

baseado na encomenda e constituir-se num mtodo simples de controlar visualmente

os processos. Existem diversos tipos de sistema kanban; o sistema representado na

figura 5 o sistema kanbande dois cartes, tambm denominado como kanbando

tipo A.

Fig. 5 Sistema Kanban: Produo Puxada


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Atravs do sistema kanban, o processo subsequente (cliente) vai at o

supermercado (stock) do processo anterior (fornecedor) de posse do kanbande

retirada que lhe permite retirar deste stock exactamente a quantidade do produto

necessria para satisfazer suas necessidades. O kanbande sada ento retorna ao

processo subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento daretirada do material pelo processo subsequente, o processo anterior recebe o sinal

para iniciar a produo deste item atravs do kanbande produo, que estava

anexado ao lote retirado.

Jidoka

Em 1926, quando a famlia Toyoda ainda concentrava seus negcios na rea

txtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a

quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou

transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a

ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando a superviso

simultnea de diversos teares. Esta inovao revolucionou a tradicional e centenria

indstria txtil.Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se

Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota

Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda,

ento presidente do grupo. Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas de

fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.

Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de

fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero detrabalhadores. Num mercado discreto como o mercado domstico japons na poca,

era evidente que o incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da

diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da, Ohno procurou organizar o

layoutem linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador

pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com

isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes.


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A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a

formulao da seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company

capaz de operar apenas uma mquina enquanto na fbrica txtil Toyoda uma

operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as

mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando oprocessamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.

A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor

Company, deu origem ao conceito de Jidokaou autonomizao, como tambm

conhecido. Na verdade, a palavrajidokasignifica simplesmente automao. Ninben

no aru jidokaexpressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a mquina

dotada de inteligncia e toque humano.

Ainda que ojidokaesteja frequentemente associado automao, ele no

um conceito restrito s mquinas. No TPS,jidoka ampliado para a aplicao em

linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha

pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. Jidokaconsiste

em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento

sempre que for detectada qualquer anormalidade.

A ideia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar

qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina

interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente

o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua

superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa

fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e consequentemente

reduzindo as paradas da linha.

Quando Ohno iniciou suas experincias com ojidoka, as linhas de produo

paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificado, o

nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota,

o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no

param.


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A Separao entre a Mquina e o Homem

A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia do

operador junto mquina durante a execuo do processamento, no to fcil de

ser rompida, pois uma prtica caracterstica da indstria tradicional. No entanto, o

aperfeioamento de dispositivos capazes de detectar anormalidades promoveu a

separao entre a mquina e o homem e contribuiu para o desenvolvimento de

funes inteligentes nas mquinas (automao com funes humanas).

A separao entre a mquina e o homem um requisito fundamental para a

implementao dojidoka. Na prtica, a separao que ocorre entre a deteco da

anormalidade e a soluo do problema. A deteco pode ser uma funo da

mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a soluo ou correco

do problema contnua como responsabilidade do homem. Desta forma, a

transferncia das actividades manuais e funes mentais (inteligncia) do homem

para a mquina, permitem que o trabalhador opere mais de uma mquina

simultaneamente (ver figura 6).

Fig. 6 Separao entre o Homem e a Mquina

No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa as

funes de fixao/remoo da pea e de accionamento, automaticamente. O

importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer

anormalidade e parar imediatamente.


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Poka-Yoke

O segundo componente do pilarjidoka o dispositivo poka-yoke. O poka-yoke

um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao,

impede a execuo irregular de uma actividade. O poka-yoke uma forma de

bloquear as principais interferncias na execuo da operao.

Os dispositivos poka-yokeso a maneira pela qual o conceito dojidoka

colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a separao

entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio dojidoka.

Na Toyota, os dispositivos poka-yokeso utilizados na deteco da principal

causa dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so

aplicados em regime de inspeco 100% associados inspeco na fonte. A

utilizao de dispositivos poka-yokeassociados inspeco sucessiva ou auto-

inspeo somente se justifica em casos de inviabilidade tcnica ou econmica para a

aplicao na fonte.

Operaes Padronizadas

Os pilares JITe Jidokaesto assentados sobre uma base formada pelo

heijunka(nivelamento da produo), operaes padronizadas e kaizen(melhoria

contnua). O primeiro desses elementos a operao padronizada pode ser

definido como um mtodo efectivo e organizado de produzir sem perdas.

A padronizao das operaes procura obter o mximo de produtividade

atravs da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam

valor e da eliminao das perdas. O balanceamento entre os processos e a definiodo nvel mnimo de stock em processamento tambm so objectivos da padronizao

das operaes.

Os componentes da operao padronizada so: o takt time, a rotina-padro de

operaes e a quantidade-padro de inventrio em processamento (ver figura 7).


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Heijunka Nivelamento da Produo

Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do

sequencialmente de pedidos num padro repetitivo e do nivelamento das variaes

dirias de todos os pedidos para corresponder procura/encomenda a longo prazo.Heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos.

A programao da produo atravs do heijunkapermite a combinao de

itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm

a encomenda dos recursos de produo. O heijunka, da forma como utilizado na

Toyota, permite a produo de pequenos lotes e a minimizao dos inventrios.

O exemplo a seguir ilustra de forma clara a mecnica do heijunka. A Tabela 1

apresenta as encomendas para 5 diferentes modelos de automveis. A ltima coluna

apresenta os takt timespara cada modelo, assumindo que a fbrica tivesse condies

de dedicar uma linha de montagem para cada um dos modelos. No entanto, sabe-se

que na prtica os diferentes modelos devem ser montados numa nica linha de

montagem. Neste caso, se todas as 480 unidades forem montadas nesta linha, o takt

timedeve ser de 1 minuto (480 minutos 480 unidades). Como, ento, satisfazer

diferentes encomendas se o ritmo da linha nico e constante?

Tabela 1 Nivelamento da Produo de 5 Modelos

A resposta proporcionada pelo heijunka, que define uma determinada

sequncia de montagem (neste caso hipottico, AABACDAE) que, se repetida

ciclicamente, capaz de atender a encomenda de cada um dos diferentes modelos

como se estivessem sendo montados em linhas exclusivas, conforme representado

na figura 8.

Modelo ProduoMensal (20 dias)

ProduoDiria (480 min.)

Takt Time(minutos)

Modelo AModelo BModelo CModelo DModelo E

4.800 unid.2.400 unid.1.200 unid.

600 unid.600 unid.

240 unid.120 unid.

60 unid.30 unid.30 unid.

2 min.4 min.8 min.

16 min.16 min.

Total 9.600 unid. 480 unid. 1 min.


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Fig. 8 Linha de Montagem Nivelada

Kaizen: Melhoria Contnua

O terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares do

TPS o kaizen. Kaizen a melhoria incremental e contnua de uma actividade,

focada na eliminao de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao

produto/servio com um mnimo de investimento.

A prtica do kaizendepende da monitorizao contnua dos processos, atravs

da utilizao do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir

da padronizao da melhor soluo e subsequente melhoria deste padro, garantindo

que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados s prticas

operacionais.

A figura 9 apresenta a importncia da relao entre padronizao e o kaizen. A

melhoria estvel, que permitir lanar o processo no prximo nvel, s pode ser

alcanada a partir de processos padronizados.


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Fig. 9 Kaizen e Padronizao

Estabilidade

A estabilidade dos processos a base de todo o Sistema Toyota de

Produo. Somente processos capazes, sob controlo e estveis podem ser

padronizados de forma a garantir a produo de itens livres de defeitos (resultante do

pilar Jidoka), na quantidade e momento certo (resultantes do pilar JIT).

A estabilidade dos processos um pr-requisito para a implementao do

TPS. O planeamento da produo e das prprias aces de melhoria s pode ser

executado em um ambiente sob controlo e previsvel. O processo de identificao da

muda ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condies estveis, caso

contrrio o que se verifica no soluo de problemas de forma sistemtica mas a

prtica de apagar incndio.


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Concluso

Passaram-se mais de 50 anos desde que o revolucionrio engenheiro Taiichi

Ohno comeou a implementar suas ideias na Toyota. Ainda assim, todos os

colaboradores da Toyota entendem que o TPSainda est em processo de

aperfeioamento, uma vez que o kaizendeve continuar a ser aplicado na melhoria da

estrutura do prprio sistema.

O Sistema de Produo Toyota , inegavelmente, o benchmarkpara as

organizaes industriais no mundo inteiro. Contudo, o Sistema de Produo Toyota

no deve e nem pode ser simplesmente copiado por outras indstrias. O processo

deve ser conduzido a partir de um profundo e perfeito entendimento acerca dos

conceitos, princpios fundamentais e componentes do Sistema de Produo Toyota

pois este um processo de adaptao do modelo original.

fundamental, tambm, que se perceba o desempenho superior da Toyota

Motor Co. em relao aos seus concorrentes como resultado da aplicao sistemtica

e encadeada dos elementos componentes do TPS. A rpida resposta procura do

mercado no consequncia do uso do kanban; nem a mais alta produtividade da

mo-de-obra resulta da utilizao de clulas em U. Tambm no por causa do uso

de dispositivos poka-yokeque a qualidade dos automveis Toyota superior deseus concorrentes. Os resultados obtidos pela Toyota decorrem da aplicao de um

sistema de gesto focado no atendimento das necessidades do cliente via eliminao

total das perdas presentes na cadeia de agregao de valor.


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Bibliografia

GHINATO, P. Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes,

Adiel, Recife, 2000

CABRAL J.S., Organizao e Gesto da Manuteno, Lidel,, 2006

Http://www.freewebs.com/leanemportugal

Http://leanemportugal.blogspot.com

Http://www.manutencao.eng.br

http://pt.wikipedia.org/

tps - sistema de produção toyota

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