seleção de pessoas

Fabiano de Andrade CaxitoMestre em Administração pela Universidade Nove de Julho. MBA em

Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administração Financeira

pela Unicid. Gerente comercial e de logística da Unibeb e da Ambev.

Atuou nas áreas de Recrutamento e Seleção e de Treinamento e

Desenvolvimento de diversas empresas de distribuição e venda de

bebidas. Coordenador de cursos de Pós-Gradução lato sensu em

Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais. Professor

dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos da Universidade

Cidade de São Paulo, instituição para qual também presta Assessoria de

Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.

Seleção de pessoas Após recrutar os candidatos com perfis mais adequados para uma certa vaga, é necessário reali-

zar a atividade mais detalhada do processo de agregar pessoas, ou seja, a seleção.

Selecionar é escolher o melhor candidato para o cargo. É por meio da seleção que a organi-zação elege, dentre os candidatos recrutados, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a vaga disponível.

A seleção é, basicamente, um processo de comparação: comparação entre os perfis dos diversos candidatos à vaga; entre as exigências do cargo e as competências dos candidatos; e, entre as expecta-tivas do candidato e as condições oferecidas pela empresa.

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Especificações do cargo ou

Competências desejadas

O que o cargo requer ou

Competências desejadas

Análise e descrição do cargo para saber quais requisitos que o cargo exige de seu ocupante

ou Definição da Competência

Características do candidato

O que o candidato oferece

Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a

competência desejada

versus

O processo de seleção funciona como um filtro, por meio do qual a empresa busca identificar e contratar os profissionais mais talentosos. É composto por vários estágios e cada um deles deve estar inte-grado aos outros estágios adjacentes.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

42 | Seleção de pessoas

1 Neste documento, a área que necessita de um novo profissional descreve para a área de Recursos Humanos a vaga em aberto. Em geral, inclui a descrição da vaga, local de trabalho, pré-requisitos necessários e outras informações que sejam necessárias ao processo de seleção.

O primeiro desses estágios é desempenhado pelos responsáveis pelo recrutamento. É a partir do conjunto de candidatos recrutados que o processo de seleção é iniciado. Almeida (2004) afirma que o processo de seleção é composto por quatro estágios:

1.º Atração – nesse estágio dá-se qualquer tipo de ação para atrair candidatos. É de responsabi-lidade dos profissionais de recrutamento.

2.º Triagem – estágio composto por ações voltadas para eliminação de candidatos não quali-ficados. Pode ser desenvolvido tanto pelos recrutadores em uma pré-seleção, como pelos selecionadores, por meio da aplicação de técnicas de seleção.

3.º Avaliação – nesse estágio, as ações estão voltadas para a avaliação dos candidatos pré-selecio-nados. É de responsabilidade dos selecionadores escolher, dentre as técnicas de seleção exis-tentes, aquelas que permitam identificar as competências e as potencialidades dos candidatos.

4.º Decisão – nesse estágio, ocorrem as ações para a decisão sobre quem serão os candidatos finais. Deve ser desenvolvido pelos selecionadores que atuarão de forma conjunta entre si e com o gestor da área solicitante.

(ALM

EID

A, 2

004)

1 – Atração

4 – Decisão

2 – Triagem

3 – Avaliação

A responsabilidade pela seleção do melhor candidato deve ser compartilhada entre a área de Recursos Humanos e a área que solicitou o profissional. Ao identificar a necessidade de contratação de um novo profissional, a área solicitante deve decidir quais as características desejadas dos candidatos para que possam concorrer ao cargo. Essa mesma área deve fazer a Requisição de Empregado1 (RE) à área de Recursos Humanos. Durante o processo, a área solicitante deve participar das entrevistas e demais etapas da seleção de forma a poder auxiliar os selecionadores no momento da decisão sobre o melhor candidato. Na verdade, a palavra final na escolha é da área solicitante.

Cabe aos profissionais de Recursos Humanos, tão logo recebam uma RE, escolher a melhor forma de recrutamento, realizar as entrevistas de triagem, escolher e aplicar as técnicas de seleção mais ade-quadas ao cargo, assessorando os gerentes da área solicitante no processo de seleção.


43|Seleção de pessoas

Tipos de seleçãoChiavenato (2004) aponta que existem diversos modelos de processos seletivos, de acordo com a

relação candidatos/vagas em aberto. A figura a seguir exemplifica os diversos modelos apontados pelo autor.

Modelo de colocaçãoUm candidato para uma vaga

C V

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Modelo de seleçãovários candidatos para uma vaga

C

C

C

V

Modelo de classificaçãovários candidatos para várias vagas

C

C

C

V

V

V

Independente de qual dos modelos é adotado pela empresa, o processo de seleção é desenvolvi-do por meio da utilização de uma série de técnicas que permitirão ao profissional de Recursos Humanos identificar tanto as competências, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes já desenvolvidas pelos candidatos, quanto as aptidões, isto é, as potencialidades que os candidatos possuem mas que ainda não foram plenamente desenvolvidas.

As técnicas de seleção também permitirão ao selecionador identificar aspectos relacionados à per-sonalidade do candidato, e que são de fundamental importância para a decisão sobre a contratação.

A seguir, as diversas técnicas serão brevemente apresentadas.

Técnicas de seleção

Entrevistas A entrevista é a mais utilizada e mais importante técnica de seleção. Em muitos processos, em

especial em empresas de pequeno porte, é a única técnica utilizada. Pode ser utilizada em diversos mo-



mentos do processo seletivo. Mesmo no processo de recrutamento, uma pré-seleção é realizada com as entrevistas iniciais.

Existem diversos tipos de entrevistas, adequadas a cada um dos momentos do processo seletivo. Podem ser utilizadas para pesquisar aspectos profissionais e pessoais da vida do candidato, como tam-bém para identificar suas expectativas futuras e anseios.

É comum utilizar as entrevistas para verificar as ações e atitudes tomadas pelos candidatos em ex-periências anteriores de sua vida profissional, de forma a perceber como reagiram a situações adversas e como costumam tomar decisões. As entrevistas também podem ser utilizadas para verificar a veraci-dade dos dados informados no currículo e nos demais documentos apresentados pelo candidato.

Provas de conhecimentoEm alguns processos seletivos, em especial aqueles ligados a vagas técnicas, faz-se necessário

verificar o nível dos conhecimentos dos candidatos em relação à função a ser exercida. Para alcançar esse objetivo, o profissional de seleção pode utilizar uma técnica chamada prova de conhecimentos es-pecíficos, por meio da qual medirá as competências dos diversos candidatos.

Algumas empresas também utilizam provas de conhecimentos gerais em seus processos de se-leção, como forma de medir a cultura geral do candidato. Esse tipo de avaliação é especialmente impor-tante para funções nas quais os funcionários desenvolvem relações com clientes.

Os testes psicológicos são amplamente utilizados nos processos seletivos, no entanto, só podem ser aplicados por psicólogos e permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato que podem não estar tão explícitas no momento em que este se apresenta. Os testes psico-lógicos podem ser divididos em dois grandes grupos:

Psicométricos:::: – medem aptidões individuais, que são comparadas pelo psicólogo com es-cores ou pontuações anteriormente validadas. Entre os testes psicométricos mais utilizados, podemos citar os testes de inteligência.

de Personalidade:::: – identificam traços da personalidade do sujeito. Entre os testes mais utili-zados, podemos citar o Inventário de Interesses, o Inventário de Motivação e o Inventário de Frustração.

Técnicas vivenciaisAmplamente utilizadas pelos selecionadores, as técnicas vivenciais procuram avaliar como o can-

didato reage a situações que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido. Também pos-sibilitam ao recrutador identificar a maneira como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. Em geral, envolvem uma simulação de situações corriqueiras de trabalho próprias da vaga disponível, o que pode fazer com que os candidatos mais tímidos não se sintam à vontade. Por isso, essas vivências devem ser aplicadas apenas para seleções que visem recrutar profissionais com competências sociais e relacionais. Existem três tipos de técnicas vivenciais:



Provas situacionais:::: – são testes nos quais se pede para o candidato realizar uma determinada tarefa que faz parte das funções de responsabilidade do cargo disputado. Um teste de digi-tação, a operação de uma máquina ou a confecção de um determinado prato são exemplos desse tipo de prova.

Dinâmica de grupo:::: – os jogos realizados nesse tipo de prova podem, ou não, estar relaciona-dos com as funções a serem desempenhadas. O objetivo desses jogos é promover a interação entre os diversos participantes, pois os selecionadores poderão observar aspectos como a li-derança, o poder de negociação e a interação social.

Psicodrama:::: – é um tipo de vivência no qual o candidato expressa seus sentimentos, valores e emoções por meio da construção de um papel social como em uma peça teatral.

Não se pode afirmar que determinada técnica de seleção é mais adequada que outra, que a entre-vista individual, por exemplo, é mais eficiente que a dinâmica de grupo; ou que um teste psicométrico é mais adequado que um teste de conhecimento. Cada uma das técnicas vai medir e analisar uma de-terminada faceta da personalidade, das competências e das aptidões do candidato. Para cada situação, há um determinado tipo de técnica cuja adequada aplicação aumenta a possibilidade de uma seleção bem-sucedida.

Os processos de seleção terão maior sucesso à medida que o selecionador observa o desempe-nho do candidato em momentos diferenciados e utiliza várias técnicas de seleção. Utilizar mais de um selecionador no processo também aumenta a possibilidade de sucesso, pois permite comparar opiniões e observações.

Exatamente por essas características, processos mais longos como programas de estágio e de trainees possibilitam uma escolha mais acertada. Porém, na maioria dos casos, não se dispõe de tanto tempo para se selecionar o candidato ideal.

Melhorando o processo seletivoNeste item, veremos, conforme a obra de Almeida (2004), um pouco de todas as partes do proces-

so seletivo para entendermos qual é a função de cada uma delas. Também veremos algumas ações que ajudam a aumentar a qualidade e a efetividade dos processos seletivos.

Planejamento do processo seletivoNo momento do planejamento do processo seletivo, é importante que a área de Recursos Huma-

nos mantenha a proximidade com as diversas unidades e departamentos que compõem a organização. Conhecer profundamente o negócio, as funções e atividades de cada área possibilita ao profissional de Recursos Humanos um maior entendimento das competências essenciais da instituição para a qual tra-balha e de seus profissionais, possibilitando sugestões de mudança na descrição dos cargos e no perfil dos profissionais a serem contratados.



Quando o profissional de Recursos Humanos conhece profundamente o negócio da organi-zação, consegue pensar estrategicamente as atividades de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos Recursos Humanos, antecipando as ações necessárias.

Se a empresa tem como objetivo estratégico a abertura de filiais ou outras unidades de negócio, a área de Recursos Humanos pode antecipar os processos de recrutamento, criando e mantendo um banco de dados de possíveis candidatos já pré-selecionados.

Em alguns momentos, dependendo da estratégia, a empresa também pode utilizar métodos al-ternativos de contratação, como a contratação temporária, a subcontratação e a terceirização.

Recrutamento

Antes de realizar o processo de recrutamento, a empresa pode realizar estudos e pesquisas que possibilitem conhecer melhor o Mercado de Trabalho e o de Recursos Humanos de uma deter-minada função ou profissão.

As pesquisas também podem ajudar a empresa a entender como os candidatos buscam uma colocação, que tipo de meios de comunicação utilizam nessa busca e o que mais os atrai nas propostas de emprego.

Os dados coletados, depois de analisados e contextualizados, permitirão ao profissional de recru-tamento planejar de forma mais adequada o processo de atração de pessoal, diminuindo os custos e aumentando a efetividade.

Em mercados nos quais existem mais vagas que candidatos preparados, é importante que a empresa cuide da sua imagem. Empresas bem conceituadas nos aspectos comerciais, de ética, de responsabilidade social e ambiental, que são reconhecidas pelas políticas de Recursos Humanos, atraem os melhores candidatos.

A imprensa pública especializada lança anualmente guias com as melhores empresas para se tra-balhar. Isso também aumenta o interesse de bons candidatos em trabalhar nas empresas citadas.

Outro importante fator para aumentar a efetividade do recrutamento é utilizar múltiplas fon-tes de recrutamento externo, mantendo relações com entidades de classe, instituições de ensino, empresas de recrutamento e headhunters.



Dessa forma, a empresa pode manter um banco de talentos que poderá ser utilizado na hora adequada.

Pré-seleçãoUma das mais importantes etapas do processo de recrutamento é a pré-seleção, que irá identi-

ficar quais candidatos deverão ser encaminhados ao processo seletivo. A área de Recursos Humanos pode desenvolver alguns testes e questionários, a serem respondidos por candidatos, mesmo que não haja uma vaga em aberto no momento. Em conjunto com uma análise do currículo, esses pré-testes possibilitam a criação de uma classificação dos candidatos por meio de pontos, de forma a agilizar o processo de pré-seleção quando surgirem vagas.

Uma interessante dica de Almeida (2004) é ler em equipe os currículos recebidos, como forma de aumentar o número de observações e permitir a troca de percepções sobre os candidatos.

SeleçãoO momento da seleção dos candidatos é de fundamental importância no processo de agregar

pessoas. É nele que os candidatos serão avaliados em profundidade, de forma a verificar se realmente possuem as competências e aptidões necessárias, e se conseguirão se adaptar à cultura da empresa.

É de fundamental importância que o selecionador utilize diversas técnicas de seleção. Só assim con-seguirá avaliar as diversas facetas de cada candidato. É interessante pedir aos candidatos que re alizem uma determinada tarefa antes da aplicação de cada técnica. Pedir ao candidato que visite o site da em-presa, conheça as instalações da organização, informe-se sobre o mercado no qual atua, permite avaliar importantes aspectos como iniciativa, proatividade, autodidatismo e interesse.

Escolha do candidatoNem sempre é possível, em um processo de seleção, conhecer o candidato na prática. Porém, se

houver a oportunidade, é interessante pedir que desenvolva um projeto relacionado ao trabalho que irá realizar. Outra possibilidade é contratá-lo por um período determinado, de forma a avaliar na prática as observações feitas no processo seletivo.

Em um ambiente no qual as empresas precisam constantemente se renovar e buscar compe-tências que as diferenciem de seus concorrentes, o recrutamento e a seleção passam a ter um papel estratégico fundamental, pois é por meio destes processos que a empresa renovará constantemente suas competências, garantindo sua sobrevivência a longo prazo.



Texto complementarSeleção por competência:

uma ferramenta diferenciada para captação de talentos humanos (RABAGLIO, 2007)

Muito se tem publicado sobre Gestão por Competências, porém uma área específica e de gran-de importância para as Organizações ficou esquecida, de modo que este artigo tem o objetivo de atender aos selecionadores de talentos humanos apresentando as técnicas e ferramentas mais atua-lizadas do mercado, e que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do operacional ao executivo.

A seleção por Competências tem como benefício a objetividade e o foco que outras metodo-logias de seleção não oferecem.

Uma construção, para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e bem planeja-da, assim acontece com essa metodologia, cuja base é o Perfil de Competências.

O primeiro passo da metodologia é a construção de um mapeamento de competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, con-sultando área requisitante, clientes internos etc. A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando às competências imprescindíveis para o cargo através de indicadores de Competências, dispensando todas as “achologias” e “achômetros”, muitas vezes utilizados para montar um perfil inconsistente.

Com base no Perfil de Competências (PC) é possível elaborar a entrevista comportamental e os jogos com foco em competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia.

A entrevista comportamental é uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista específica. Nesta entrevista não se recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, indutivas etc.

Não interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria, administraria nenhuma situa-ção. Perguntas tais como:

“Me fale sobre você”. ::::

“Fale três características suas positivas e três negativas”.::::

“O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos”.::::

“Como você agiria se fosse seu líder?”::::

“O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?”::::

Grande parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas prontas para esse tipo de pergunta, e quando encontra um profissional de seleção que se utiliza de “Perguntas Compor-tamentais com foco em Competências”, muda toda a dinâmica da entrevista e este profissional tem oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato,



fazendo “Perguntas abertas específicas, com verbos de ação no passado”, isto é, investigando com-portamentos passados em situações específicas da função, perguntas comportamentais que o aju-darão a investigar a presença ou ausência de competências específicas do PC no comportamento do candidato. No livro “seleção por competências” temos uma grande relação de competências, com seus indicadores e perguntas comportamentais que ajudará o “Caça Talentos” a absorver com muita facilidade a metodologia e implantar na sua empresa, independente da empresa ter ou não implantado Gestão por Competências.

Os Jogos com foco em Competências são criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presença ou ausência de Competências do PC, no comportamento presente do candidato.

No jogo as pessoas reproduzem comportamentos do dia a dia, até mesmo sem perceber. Por isso é uma poderosa e preciosa ferramenta de observação de comportamentos no processo de se-leção de pessoal. É claro que deve ser usada seguindo critérios rigorosos, sem os quais perderia sua eficácia.

Essa fase do processo seletivo conta com participação do requisitante como observador, e o livro deixa bem claro, a participação da área requisitante em todo o processo seletivo para que os objetivos sejam alcançados em conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção bem planejada e realizada é da parceria entre área de seleção e área requisitante. veja no livro os mandamentos do requisitante.

Algumas vantagens da seleção por competências:

Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático;::::

Maior facilidade para prever o desempenho futuro;::::

Maior garantia de uma contratação de sucesso;::::

Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; ::::

Turnover:::: mais baixo e melhora na produtividade;

Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes;::::

Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;::::

O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu;::::

Fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato, facilitando o :::: feedback;

Fortalece a parceria entre área requisitante e área de seleção;::::

A área de seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes;::::

A área de seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando ::::uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.

Tendo em vista a ênfase dada pela metodologia na parceria entre seleção e requisitantes, o li-vro é indicado não somente para área de seleção e Recursos Humanos, mas para toda liderança que desempenha o papel de requisitante de vagas junto à área de seleção da organização.



Atividades 1. Os quatro estágios do processo de seleção, segundo Almeida (2004) são:

a) Estágio 1: atração; Estágio 2: triagem; Estágio 3: avaliação; Estágio 4: decisão.

b) Estágio 1: recrutamento; Estágio 2: recrutamento interno; Estágio 3: recrutamento externo; Estágio 4: seleção.

c) Estágio 1: entrevista; Estágio 2: testes; Estágio 3: dinâmica de grupo; Estágio 4: decisão.

d) Estágio 1: entrevista; Estágio 2: testes psicométricos; Estágio 3: testes psicológicos; Estágio 4: dinâmica.

2. Qual você considera ser a melhor técnica de seleção? Explique suas razões.

Ampliando conhecimentos<http://www.formador.com.br> – Diversas dinâmicas de grupo.

O site traz mais de 250 diferentes dinâmicas de grupo, que podem ser utilizadas tanto no recru-tamento e seleção quanto na área de treinamento e desenvolvimento. Algumas dinâmicas são mais direcionadas a escolas e cursos, mas é possível encontrar exercícios muito interessantes, que podem ser utilizados no cotidiano do profissional de RH.

FAISSAL, Reinaldo et al. Atração e Seleção de Pessoas. Rio de Janeiro: FGv Editora, 2005.

O livro de Faissal é bastante direto e objetivo. O foco do livro é a necessidade de mudança no po-sicionamento e nas práticas atuais das empresas no que tange a atração e seleção de pessoas. O autor discute as práticas comuns desenvolvidas pelos departamentos de RH e sugere novos enfoques para o recrutamento e seleção.



Gabarito1. A

2. Espera-se que você argumente que não existe uma técnica de seleção melhor que outra, mas que devem ser utilizadas diversas técnicas para analisar as diversas facetas do candidato. Mencione exemplos práticos de processos de seleção, aplicado à busca de profissionais para preencher di-ferentes vagas. Explique a escolha das técnicas para um dos casos que mencionar.


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