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FACULDADE TECSOMA Curso de Administração
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO HOTEL PRESIDENTE PARACATU - MG: estudo de caso
Leandro Melo Batista.
Paracatu – MG Dezembro, 2011
Leandro Melo Batista
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO HOTEL PRESIDENTE PARACATU - MG: estudo de caso
Monografia apresentada a Faculdade TECSOMA, como pré-requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador: Fernando Antonio Antunes
Paracatu – MG Dezembro, 2011
Melo, Leandro Batista Proposta de RECRUTAMENTO E SELEÇÃO como fator indispensável para a gestão da empresa: Tecnologia no Recrutamento e Seleção de pessoas no Hotel Presidente: Estudo de Caso / Leandro Melo Batista. - Paracatu: Faculdade Tecsoma – FATEC, 2011
93 p.
Monografia de conclusão de curso de graduação em Administração da FATEC – Recrutamento e Seleção. 1. Gestão de Pessoas. 2. Recrutamento. 3. Seleção. 4. Motivacional. 5. Moderna. 6. Evolução.
CDU 658.3
Leandro Melo Batista Recrutamento e Seleção de Pessoas no Hotel Presidente Paracatu - MG: Um
estudo de caso.
________________________________________________________________
Fernando Antunes (Orientador e Coordenador do curso de Administração)
________________________________________________________________ Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico)
________________________________________________________________ Professor convidado
Paracatu, Dezembro de 2011
Monografia apresentada a Faculdade TECSOMA, como pré-requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração.
Dedico esta monografia aos meus pais que sempre me incentivaram aos estudos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus primeiramente, a minha família que é à base da minha vida,
a minha namorada, aos meus professores, aos meus verdadeiros amigos que
sempre estiveram do meu lado nas horas boas e ruins e as pessoas que acharam
que não seria capaz de chegar aonde cheguei.
RESUMO
A necessidade de busca de profissionais cada vez mais hábeis e com qualificações
diferenciadas aquece o mercado de trabalho de todas as áreas, nos mais variados
tipos e tamanhos de organizações, a fim de gerar altos padrões de qualidade e
melhoria contínua do serviço oferecido. O gestor contemporâneo não quer mais
apenas funcionários capazes de desenvolver as atividades propostas pelo cargo, ele
quer funcionários que vão além, que sejam criativos, proativos, que quando
estimulados vão promover o crescimento da empresa. Por isto a importância do
processo de recrutamento e seleção de novos membros. O objetivo deste trabalho
foi demonstrar mudanças em um dos processos de gestão do Hotel Presidente,
tornando possíveis melhorias através do Recrutamento e Seleção de Pessoal.
Inicialmente foi detectado o problema com base nas descrições de cargos da
organização e a partir da criação de um novo modelo utilizado juntamente com
técnicas de avaliação que cumprem etapas sistemáticas de processo seletivo
individualizado para cada função, foi possível elaborar novo processo de
Recrutamento e Seleção que atendesse a cada setor da organização, auxiliando
assim o trabalho do gestor, podendo desta forma obter resultados positivos perante
os procedimentos.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Recrutamento. Seleção. Motivacional.
Moderna. Evolução.
ABSTRACT
The need to search for increasingly skilled professionals and with different
qualifications heats the labor market in all areas, in various types and sizes of
organizations in order to generate high quality standards and continuous
improvement of service offered. The modern manager does not want to just
employees able to develop the activities proposed for the post, he wants employees
who go beyond, to be creative, proactive, which when stimulated will promote the
growth of the company. Hence the importance of the recruitment process and
selection of new members. The objective of this study was to demonstrate a change
in management processes of the Hotel Presidente, making possible improvements
through the Recruitment and Selection of Personnel. Initially the problem was
detected on the basis of job descriptions and organization from creating a new
model used along with techniques for assessing systematic steps that meet the
individualized selection process for each function, it was possible to develop new
recruitment and selection process that meets every sector of the organization, thus
assisting the manager's work, thus being able to achieve positive results before the
procedures.
Key-words: People Management. Recruitment. Selection. Motivational. Modern.
Evolution.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Cronograma ........................................................................................... 18 Quadro 2: Recursos Humanos ............................................................................... 18 Quadro 3: Recursos Materiais ................................................................................ 19 Quadro 4: Recursos Financeiros ........................................................................... 19 Quadro 5: Total Geral dos Recursos ..................................................................... 19 Quadro 6: Fatores motivadores, segundo Maslow .............................................. 29 Quadro 7: Fatores higiênicos, segundo Herzberg ............................................... 32 Quadro 8: Fatores motivacionais, segundo Herzberg ......................................... 33 Quadro 9: Diferentes pressupostos da teoria X Y, segundo McGregor ............. 35 Quadro 10: Perfil dos gerentes da Teoria X e Y, segundo McGregor ................. 36 Quadro 11: Os quatro sistemas administrativos, segundo Likert ...................... 38 Quadro 12: Campos de análise e seleção ............................................................. 46
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow...............28 Figura 2: Modelo de diagnóstico de RH.................................................................40 Figura 3: RP previamente aprovada em budget....................................................42 Figura 4: Fluxo de RP não previsto em budget.....................................................43
LISTA DE SIGLAS
EPP – Empresa de Pequeno Porte TQM – Total Quality Management RH – Recursos Humanos RP – Requisição de Pessoal
SUMÁRIO
1 DADOS DA EMPRESA ...................................................................................... 12 1.1. Razão Social ..................................................................................................... 12 1.2 Nome Fantasia ................................................................................................... 12 1.3 CNPJ/MF ............................................................................................................. 12 1.4 Inscrição Estadual ............................................................................................. 12 1.5 Cidade e Estado ................................................................................................ 12 1.6 Endereço ............................................................................................................ 12 1.7 Quadro Societário ............................................................................................. 12 1.8 Organograma ..................................................................................................... 13 1.9 Objetivos Sociais da Empresa ......................................................................... 13 1.10 Missão da Empresa ......................................................................................... 13 1.11 Publico Alvo da Empresa ............................................................................... 14
2. INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ................................................................. 15 2.1 Coordenador do Estágio .................................................................................. 15 2.2 Professor Orientador ....................................................................................... 15 2.3 Supervisor do Estagio na Empresa ................................................................ 15 2.4 Área do Conhecimento do Estágio ................................................................. 15
3 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................. 16 3.1 Título................................................................................................................... 16 3.2 Tema ................................................................................................................... 16 3.3 Justificativa ........................................................................................................ 16 3.4 Problematização ................................................................................................ 17 3.5 Hipóteses ........................................................................................................... 17 3.6 Objetivo Geral .................................................................................................... 17 3.7 Objetivos Específicos ....................................................................................... 17 3.8 Resultados Esperados ...................................................................................... 18 3.9 Metodologia ....................................................................................................... 18 3.10 Cronograma ..................................................................................................... 19 3.11 Recursos .......................................................................................................... 19 3.11.1 Recursos Humanos ...................................................................................... 19 3.11.2 Recursos Materiais....................................................................................... 20 3.11.3 Recursos Financeiros .................................................................................. 20 3.11.4 Total Geral dos Recursos ............................................................................ 20
4 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 21
5 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 22 5.1 Revisão Histórica .............................................................................................. 22 5.1.1 Evolução da Gestão de Pessoas .................................................................. 22 5.1.2 Moderna Gestão de Pessoas ......................................................................... 25 5.2 Teorias Motivacionais ....................................................................................... 29 5.2.1 Teoria de Maslow ........................................................................................... 29 5.2.2 Teoria de Herzberg ......................................................................................... 32 5.2.3 Teoria de McGregor........................................................................................ 35
5.2.4 Teoria de Likert ............................................................................................... 38 5.3 Processos da Gestão de Pessoas ................................................................... 40 5.3.1 Agregar Pessoas ............................................................................................ 42 5.3.1.1 Recrutamento .............................................................................................. 43 5.3.1.1.1 Recrutamento interno .............................................................................. 45 5.3.1.2 Seleção ......................................................................................................... 46 5.3.1.2.1 Técnicas utilizadas na seleção de pessoal ............................................ 47 5.3.1.2.1.1 Análise dos Currículos ......................................................................... 48 5.3.1.2.1.2 Testes Escritos ...................................................................................... 49 5.3.1.2.1.3 Testes Práticos ...................................................................................... 50 5.3.1.2.1.6 Dinâmica de Grupo ................................................................................ 52 5.3.2 Processos de Aplicar Pessoas ..................................................................... 53 5.3.3 Processo de Recompensar Pessoas ............................................................ 54 5.3.4 Processo de Desenvolver Pessoas .............................................................. 54 5.3.5 Processo Manter Pessoas ............................................................................. 55 5.3.6 Processo de Monitorar Pessoas ................................................................... 55
6 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 57 6.1 Histórico da Empresa........................................................................................ 57 6.2 Processos da Gestão de Pessoas no Hotel Presidente ................................. 58 6.2.1 Processo de Agregar Pessoas ...................................................................... 58 6.2.2 Processo de Aplicar Pessoas ....................................................................... 58 6.2.3 Processo de Recompensar Pessoas ............................................................ 59 6.2.4 Processo de Desenvolver Pessoas .............................................................. 59 6.2.5 Processo de Manter Pessoas ........................................................................ 60 6.2.6 Processo de Monitorar Pessoas ................................................................... 60
7 CONSIDERAÇÕES CONCLUSIVAS ..................................................................... 61 7.1 Projeto ................................................................................................................ 63 7.1.1 Descrição de Cargos e Funções ................................................................... 63 7.1.2 Processo de Recrutamento e Seleção.......................................................... 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 91
12
1 DADOS DA EMPRESA 1.1. Razão Social
Hotel Costa e Batista Ltda EPP.
1.2 Nome Fantasia
Hotel Presidente.
1.3 CNPJ/MF
N.° 05132424/0001-23.
1.4 Inscrição Estadual
Isento.
1.5 Cidade e Estado
Paracatu-MG.
1.6 Endereço
Av. Olegário Maciel, 581 – 2° andar. Bairro: Centro. CEP: 38600-000.
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1.7 Quadro Societário
Helena Costa Batista e Paulo Batista Filho.
1.8 Organograma
Figura 1 - Organograma Hotel Presidente. FONTE: Fornecida pelo Hotel Presidente.
1.9 Objetivos Sociais da Empresa
O Hotel Presidente Promove todo ano uma campanha interna de doação
de brinquedos, junto aos colaboradores do hotel, objetivando beneficiar crianças
carentes no dia das crianças e a d e doação de agasalhos objetivando beneficiar
pessoas carentes durante o inverno
1.10 Missão da Empresa
Oferecer aos seus hóspedes serviços e atendimento customizado, com a
máxima qualidade e alto grau de excelência nos serviços prestados.
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1.11 Publico Alvo da Empresa
Público classe B e C.
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2. INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO 2.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antonio Antunes.
2.2 Professor Orientador
Fernando Antonio Antunes.
2.3 Supervisor do Estagio na Empresa
Paulo Batista Filho.
2.4 Área do Conhecimento do Estágio
Gestão de Pessoas com ênfase em Recrutamento e Seleção.
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3 PROJETO MONOGRÁFICO 3.1 Título
Recrutamento e Seleção de Pessoas no Hotel Presidente: Estudo de Caso.
3.2 Tema
Recrutamento e Seleção de Pessoas.
3.3 Justificativa
Segundo CHIAVENATO (2005, p. 99), “o processo de agregar pessoas é um
meio de servir as necessidades organizacionais a longo prazo. [...] O modelo é
incremental pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual e agregar
novos valores aos ativos intangíveis da organização”.
Estas necessidades organizacionais podem ser atendidas através da
adequação de modificações no desenho organizacional das empresas, almejando
modelos mais eficientes, com propósito de atender às obrigações e anseios das
partes interessadas.
O capital intelectual vai sugerir as convergências, oportunidades (ou
ameaças), habilidade de inovação e desenvolvimento de uma empresa - ou carreira,
pois ele é a fonte de riqueza principal tanto das organizações quanto dos indivíduos.
Estas exposições explicam a opção do tema, pois serão demonstradas neste
trabalho quais as etapas fazem parte do processo de recrutamento e seleção e
quais as vantagens e desvantagens estabelecidas no processo.
Introduzir um programa de recrutamento e seleção de funcionários
proporcionará ao Hotel Presidente, benfeitorias como agilidade, viabilidade,
competência, eficiência e eficácia.
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3.4 Problematização
O problema é que a empresa não possui uma descrição de cargos definida e
não utiliza um processo de recrutamento e seleção de pessoas.
3.5 Hipóteses
As hipóteses levantadas seriam: a criação da descrição de cargos e salários
para cada setor da empresa; a elaboração e proposta de um processo seletivo para
cada cargo da empresa; a aplicação correta do recrutamento e seleção, a fim de
selecionar um novo funcionário para a área de atuação; a proposta de terceirização
que trate a parte psicológica do processo seletivo.
3.6 Objetivo Geral
Elaborar um projeto sobre recrutamento e seleção de pessoas no Hotel
Presidente.
3.7 Objetivos Específicos
Identificar o processo atual utilizado pelo gestor para recrutamento e
seleção de pessoal;
identificar se os funcionários atuais sabiam descrever corretamente
quais eram suas funções;
elaboração de um novo processo de recrutamento e seleção.
18
3.8 Resultados Esperados
Com uma nova proposta de reestruturação do sistema de recrutamento e
seleção da empresa, almeja-se que os resultados sejam positivos, principalmente
visando formar uma equipe mais homogênea e competitiva no mercado.
Espera-se que a cultura atual seja abandonada e que a diretoria invista neste
setor para que a empresa alcance um patamar que a diferencie frente às empresas
que não adotam o sistema de recrutamento e seleção.
3.9 Metodologia
A metodologia utilizada será através de pesquisas bibliográficas, artigos
conceituados, internet, livros, revistas e de campo na empresa. Através do estágio
de 160 horas no Hotel Presidente foi possível identificar juntamente com o gestor a
melhor maneira de se implantar um novo processo de recrutamento e seleção de
pessoas. Primeiramente foram identificadas todas as funções do cargo por meio de
entrevista feita com cada funcionário, assim determinando suas atividades a serem
executadas na empresa e posteriormente a elaboração da descrição de cargo e
funções para cada setor da empresa e por último foi feito o processo seletivo,
propondo o melhor método a ser empregado na empresa, enquadrando todos os
requisitos necessários para a elaboração do processo de recrutamento e seleção
para cada cargo do Hotel Presidente.
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3.10 Cronograma
Atividade/Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Análise da política de recrutamento e seleção de pessoas na organização.
x x x
Analisar estrutura Organizacional.
x x
Colher banco de dados com informações relativas ao RH.
x x x
Todo embasamento teórico.
x x
Estudo de Caso e Projeto.
x x
Revisão do projeto e apresentação da monografia a banca.
x X
Quadro 1: Cronograma Fonte: Leandro Melo Batista.
NOTA: Elaboração do cronograma para traçar atividades e tempo do projeto.
3.11 Recursos 3.11.1 Recursos Humanos
Ação Responsável Tempo/Quantidade Valor Unitário
Valor Total
Serviço de orientação do TCC.
Fernando Antunes
Todas as etapas do projeto, período de 10 meses.
R$ 0,00 R$ 0,00
Revisão Ortográfica.
Paola de Castro Cunha
Dez dias
R$ 0,00 R$ 0,00
Serviço de RH através de orientação na empresa.
Paulo Batista Filho
Todo o estágio, período de 180 hrs.
R$ 0,00 R$ 0,00
Revisão da formatação do projeto.
Geraldo Benedito
Todas as etapas do projeto, 10 meses.
R$ 0,00 R$ 0,00
Metodologia do estágio.
Geraldo Benedito
Período de 10 meses. R$ 0,00 R$ 0,00
Total R$ 0,00
Quadro 2: Recursos Humanos Fonte: Leandro Melo Batista
NOTA: Quadro elaborado para levantamento de recursos humanos utilizados na elaboração do projeto.
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3.11.2 Recursos Materiais
Produto Quantidade Valor Unitário Valor Total Papel A4 2 resmas R$ 9,50 R$ 19,00
Canetas 2 R$ 2,00 R$ 4,00
Cartucho 2 R$ 50,00 R$ 100,00
Impressora HP 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Notebook 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Molden 1 R$ 250,00 R$ 250,00
Pen drive 1 R$ 35,00 R$ 35,00
Caderno para fichamento
1 R$ 3,00 R$ 3,00
Pasta Suspensa 1 R$ 1,50 R$ 1,50
Total R$ 2.112,50
Quadro 3: Recursos Materiais FONTE: Leandro Melo Batista
NOTA: Quadro elaborado para levantamento de recursos materiais utilizados na elaboração do projeto.
3.11.3 Recursos Financeiros
Produto / Ação Quantidade Valor Unitário Valor Total Comunicação e telefone
1 R$ 100,00 R$ 100,00
Internet 10 meses R$ 130,00 R$ 1300,00
Recarga de cartucho 4 R$ 8,00 R$ 32,00
Total R$ 1432,00
Quadro 4: Recursos Financeiros FONTE: Leandro Melo Batista
NOTA: Quadro elaborada para levantamento de recursos financeiros utilizados na elaboração do projeto.
3.11.4 Total Geral dos Recursos
Recursos humanos R$ 200,00
Recursos materiais R$ 2112,50
Recursos financeiros R$ 1432,00
Total geral R$ 3544,50
Quadro 5: Total Geral dos Recursos FONTE: Leandro Melo Batista
NOTA: Quadro elaborado para levantamento de recursos totais utilizados na elaboração do projeto.
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4 INTRODUÇÃO
Ter uma equipe de profissionais competente é a etapa inicial e primordial para
a empresa oferecer os melhores produtos, serviços e atendimento ao cliente no
universo empresarial atual.
O amplo desenvolvimento tecnológico e as mudanças econômicas incididas
no mercado, aliados ao ambiente empresarial, estão marcados pela sucessiva
competitividade tendo como objetivo a sobrevivência e crescimento das empresas.
Isto fez surgir organizações que privilegiam a capacidade de aprendizado e
qualificação, tão indispensável para a adequação à situação que se expõe. É
necessária que a área que aborda gestão de pessoas na empresa permaneça
alinhada à estratégia empresarial, assim esta área está obtendo cada vez mais
espaço para proporcionar condições adequadas ao desenvolvimento da força de
trabalho.
Dentro de uma política mais ampla e contemporânea, onde se busca utilizar
técnicas que se identifique, principalmente, a capacidade de aprendizado, liderança,
habilidade em trabalhar em equipe, além de um movimento individual contínuo rumo
à conquista de novas habilidades e disposições. Este Trabalho tem por objetivo
apresentar as atividades principais do recrutamento e seleção de pessoal a partir
destes critérios.
Identificar o perfil requisitado e preencher o cargo com o candidato que
possibilitar maiores resultados para a empresa a partir do processo de recrutamento
e seleção é essencial, por isso a necessidade de uma ligação mais estreita entre
gestão de Recursos Humanos e o negócio da organização.
Portanto, proporcionar as conclusões do seguinte Trabalho é confrontar os
aspectos teóricos apanhados e a parte prática realizada na Empresa Hotel
Presidente.
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5 REVISÃO DA LITERATURA 5.1 Revisão Histórica 5.1.1 Evolução da Gestão de Pessoas
No inicio dos tempos a figura do homem trabalhador era aquele que fazia
seus produtos com suas próprias mãos, ou seja, produtos manufaturados, logo estes
produtos serviriam para o artesão como um tipo de moeda de troca, já que o artesão
necessitava de outros produtos, como alimentos para sua própria sobrevivência.
Através desta necessidade veio a idéia dos grandes produtores de armazenar a
matéria prima e quando estivesse uma escassez da matéria prima para o artesão,
estes poderiam trabalhar como seus empregados e ao invés de fabricarem seu
próprio produto eles receberiam por aquele dia de trabalho. Posteriormente este
fator subjetivou e potencializou os trabalhadores rurais para os grandes centros
metropolitanos onde estavam sendo instituídas as indústrias.
Uma vez que os grandes centros simplesmente não comportavam o número de pessoas que lá chegava quase que diariamente, necessidades básicas do ser humano não eram atendidas tais como saneamento, água potável e até mesmo comida para todos. Neste cenário, homens rumavam para seu trabalho juntamente com mulher e quantos filhos pudessem trabalhar para ganhar o sustento do dia. Estas condições precárias eram seguidas de conseqüências imediatas como a baixíssima expectativa de vida, elevado índice de mortalidade infantil e pestes pandêmicas que se disseminavam com uma velocidade espantosa. O modelo predominante na época era o do “homem econômico” tendo então como resposta a demandas da época a administração científica (regida por leis como as ciências naturais impulsionas pela física e a química) como proposta por Taylor. (CHERNS, 1982, p.79).
Como as indústrias estavam ganhando forte expansão e aumentando seu
poder pela função do aumento de seu capital, a pressão foi posta aos trabalhadores,
onde eles passariam a ter uma jornada de trabalho maior considerada
desumanizante e logo eles não ganhariam mais pelo seu trabalho excessivo. A
saúde dos trabalhadores era precária uma vez que as indústrias não se
preocupavam com o “ser humano‟, já que para eles o trabalhador seria uma peça
onde se estava doente e não poderia trabalhar este peça seria substituída por outra,
ou seja, outro trabalhador que possuísse saúde e tivesse disposição para estar
ocupando o lugar do que estava doente. Mas somente isto não foi o necessário o
numero de empregados que chegaram a óbito aumentou bastante pelo desgaste em
23
função das atividades e excesso de horas desempenhadas por tais, então visaram
que seria necessária a remodelagem desta carga horária exuberante ao trabalhador.
Entre 1880 e 1920 algumas mudanças significativas ocorrem, tais como o início da troca dos motores a vapor para a energia eletromecânica. Em decorrência da falta de experiência o que ocorre é uma inconsistência oscilatória de produção entre altos e baixo devido à constante quebra de maquinário falta de peças e demais problemas relacionados a esta nova tecnologia. Tal cenário incentivou a transformação na estrutura ocupacional a medida que foram sendo requisitados cada vez mais trabalhadores “especializados” nas máquinas assim como em sua manutenção. (MALVEZZI, 2010, p.112).
Assim o trabalhador deixaria de ser designado como “homem-máquina” para
ser designado “homem-funcional” (exerce com exatidão sua função), uma vez que
as indústrias necessitariam de profissionais que obtivessem especializações para
manusear determinadas máquinas, coisa rara de se obter, pois na época não existia
treinamentos e o melhor que puderam fazer foi testes psicotécnico, onde eles
analisariam se aquelas pessoas possuiriam condições de controlar tal máquina com
destreza.
Após a primeira guerra mundial pode se encontrar indústrias inteiras
desorganizadas e sem matéria prima para a produção, com isto os funcionários se
vira no direito de unirem e formarem sindicatos onde resultaria no final o primeiro
partido político dos trabalhadores, onde então estes poderiam se reivindicar por
melhores mudanças para as suas condições de trabalhos, criando desde então
períodos de conflitos sociais e políticos.
Com o intuito de manter as indústrias na atividade foram aplicados os
princípios da administração cientifica, que conforme Taylor seria procurar uma forma
de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais
em menos tempo sem elevar os custos de produção, mas era tarde e os resultados
não foram como esperados, então visaram a trabalhar também com o lado social do
trabalhador. Contando com os pesquisadores Elton Mayo e Munsterberg
conseguiram montar um lado formal e o lado informal que dizia tudo a respeito do
que o trabalhador estava sujeito a fazer e o que não estava.
Em meados de 1940 surgem mudanças no mercado onde muitas
organizações expandem seus limites passando a ser internacionais. Assim há uma
nova visão de organização e de seus trabalhadores como recursos humanos. O
modelo muda e passa pela criação de procedimentos e normas como recrutamento
e seleção de pessoas, treinamentos, descrição de cargos e salários, etc.
24
Já em 1954 a gestão de pessoas e todas as outras áreas passam por um dos maiores impactos, senão o maior deles, que foi a inserção dos computadores no mundo do trabalho. Neste período é notória a disfunção existente entre a organização e a tecnologia decorrente da “tirania” da máquina computador apontando mais uma vez para as diferenças entre o mundo mecânico e o mundo social. Em função desta discrepância, nasce uma nova abordagem determinada de sócio-técnica com raízes nos estudos do Instituto Tavistock de Londres enfatizando as relações entre o sistema social (indivíduos, relações sociais, cultura, etc) e o sistema técnico (tecnologia, máquina, equipamentos, etc.). (MATOS e PIRES, 2006, p. 508).
Com a nova era da inclusão dos computadores, existiram mudanças imensas
para os trabalhadores, muitos acreditaram que os computadores tomariam mais
espaço e muitos deles seriam dispensados de suas áreas. Com este pensamento as
indústrias tiveram preocupação na adequação entre sistemas técnico e social,
mostrando para os trabalhadores que a inclusão dos computadores na organização
teria muita eficácia e dependia deles para que este processo fosse favorável tanto
para a organização quanto para o trabalhador.
Entre 1948 a 1980, a comunicação foi o fator predominante na gestão de
pessoas, onde através de jornais e do radio a sociedade ficava cada vez mais
informada, com isto começaram a ter mais atenção tanto no recrutamento de
pessoas, quanto para informações de benefícios e vantagens de se trabalhar
naquela determinada empresa. Assim houve uma maior preocupação de se manter
o profissional da empresa com maiores benfeitorias e motivado para continuar
trabalhando na empresa e não pensar em mudar para seu concorrente.
No final dos anos 80 e inicio dos anos 90, a uma melhoria tecnológica onde
as máquinas estariam cada vez mais eficientes e menores. O problema foi que
aconteceu uma grande falta de empregos como jamais havia acontecido, este fator
ocorreu pelo simples fato de sobrevivência econômica. O foco mudou pelo fato de os
japoneses começarem a desenvolver produtos de qualidades e a preços mais baixos
assim começaram a adotar as “re-engenharias” e o TQM (Total Quality
Management) passando a pensar a não favorecer politicamente, mas sim para
qualidade nos produtos e satisfação do cliente final.
Outro fator que predominou no início dos anos 90 foi o surgimento da internet,
com esta ferramenta as organizações teriam uma maior flexibilidade para novas
possibilidades de trabalho, forçando os trabalhadores a buscarem a se especializar
cada vez mais já que não haveria mais limites para se buscar um profissional para
atuar naquela determinada área, proporcionando muitas vezes o trabalho a distância
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onde teria uma maior viabilidade tanto para a organização quanto para o
empregado.
A gestão de pessoas precisou passar por diversas fases para se chegar a um
conceito que o seu colaborador é a sua principal ferramenta, onde saber gestar vem
alem de saber liderar pessoas, é também saber entender suas necessidades e
aplicar motivações para que estes possam atribuir um desempenho melhor, a fim de
contribuir com melhorias para sua organização.
5.1.2 Moderna Gestão de Pessoas
Numa visão geral, pode-se contextualizar Gestão de Pessoas como sendo
uma formação de pessoas e organizações. Uma relação de mútua dependência na
qual há benefícios recíprocos, ou seja, as organizações são formadas de pessoas e
dependem delas para alcançar seus alvos e cumprir as suas obrigações. Para as
pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem conseguir vários
objetivos pessoais com o mínimo de tempo, esforço e conflito.
Atualmente a área que trata de gestão de pessoas foi deixando de ser um
centro independente na organização e começou a ser parte complementar de um
todo, que para ter sucesso em seu funcionamento, necessitava estar bem
desenvolvida. Então, passou a ser mais estimada na organização, já que as pessoas
são fundamentais para os efeitos esperados por esta e assim sendo, merecem
atenção.
A década de 90 levou à disposição decisiva das políticas de gestão de
recursos humanos às táticas empresariais com seus desafios de aumento na
concorrência e globalização das atividades. Mas para isso enfatiza que se adicionou
à técnica organizacional o conceito de competência como fundamento do modelo
para se gerenciar pessoas.
A gestão de pessoas baseada em competências envolve mudanças: no modo de selecionar pessoas para trabalhar na organização e/ou para exercer funções diferenciadas na mesma organização (seleção interna); nas ações de treinamento, de desenvolvimento e de educação voltadas para o aprimoramento profissional dos empregados; assim como nas formas de remuneração diferenciadas que valorizem as diferentes contribuições dos empregados. (BRUNO-FARIA, 2006, p.17).
26
Segundo Brandão e Bahry (2005), quando falam em combinação sinérgica de
conhecimentos, habilidades e atitudes expressas no desempenho, sinalizam que é a
partir do desempenho no trabalho que os profissionais demonstram as
competências. As organizações buscam identificar os conhecimentos que são
essenciais, os existentes em seu ambiente e as competências dos indivíduos e da
organização como forma de obter vantagem competitiva. Além das ações
organizacionais destinadas à apreensão de novos conhecimentos pelos
profissionais, as empresas muitas vezes optam por contratar pessoas externas à
organização para suprir alguma carência de conhecimento ou realizam parcerias ou
alianças estratégicas com empresas, universidades ou instituições externas.
As normas de mercado não estabelecem que o desempenho do empregado
se limite ao que é previsto e determinado hoje em dia. Por outro lado, a procura
ininterrupta pela aprovação do cliente e a inclusão em um mercado cheio de dúvidas
fizeram com que se procurassem empregados empreendedores e pró-ativos, o que
provocou transformações na cultura das organizações e o aparecimento de novas
formas de pagamento. Um dos tipos de remuneração que passou a existir,
característico das organizações contemporâneas é a remuneração baseada em
competência. Aparece em uma situação altamente competitiva, em que se
procuram altos níveis de atuação no trabalho. Na remuneração por competência o
foco é no indivíduo e em suas entregas, competências e habilidades. Por isso, a
ênfase é dada a profissionais que ofereçam as competências essenciais para esse
contexto.
Pode-se observar como impacto nas políticas da moderna gestão de pessoas
que as organizações passaram a desejar aproximar profissionais mais criativos e
proativos. Enquanto os profissionais buscam organizações em que se sintam
realizados, valorizados e reconhecidos por sua atuação.
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, como uma história particular e diferenciada [...]. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. 2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. [...]. 3) As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – NE expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento
27
profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. (CHIAVENATO, 2005, p.32).
As pessoas entendem ou restringem os pontos fortes e fracos de uma
organização, dependendo da maneira como elas são abordadas, pois constituem o
principal ativo da organização. Para os fins da Gestão de Pessoas serem obtidos é
indispensável que os gerentes tratem as pessoas como subsídios fundamentais para
a eficácia organizacional. A partir disto surge a obrigação de tornar as organizações
mais conscientes e cuidadosas com seus funcionários.
Atualmente, os indivíduos podem ser notados na organização como
ativadores inteligentes. A inteligência que leva a decisões coerentes e transmite o
significado rumo aos objetivos totais. Assim, as pessoas compõem o capital
intelectual da organização. As organizações prósperas tiveram esta visão e
consideram seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados contratados.
As organizações estão expandindo a sua visão e ação estratégica. O
processo produtivo de uma forma geral, apenas se alcança com a participação
conjugada de vários parceiros contribuindo com algum recurso cada um a seu modo.
Os empregados oferecem seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decisões e atos que contribuem para a dinâmica da organização.
Cada um dos parceiros da organização coopera com alguma coisa na perspectiva
de conseguir um retorno pela sua contribuição.
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontam com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividade, e na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para demais áreas empresariais. [...] A atividade prestadora de serviços do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa, de modo que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. (CHIAVENATO, 1999, p. 45).
Esse julgamento vem sendo praticado em empresas prósperas com grande
energia e a inclinação está sendo voltada ligeiramente para a descentralização e da
desmonopolização das decisões e ações com relação às pessoas. Gradativamente
a área de ARH (Administração de Recursos Humanos) está abandonando a
prestação de serviços especializados de recursos humanos, extinguindo suas
intervenções burocráticas e se convertendo gradativamente em uma área de
28
consultoria interna para organizar e encaminhar os gerentes de nível médio para
uma realidade inovadora. Estes se tornam os novos gestores de pessoal nas
empresas, o que expressa que as determinações e atuações referentes às pessoas
passam a ser da competência dos gerentes e não mais apenas do campo de ARH.
A estrutura linear se fez precária para acomodar eficiência e eficácia com o
aumento e complexidade das ocupações das empresas. As unidades e posições de
linha passaram a se centralizar no contorno dos principais alvos da empresa e a
ordenar autoridade sobre ofícios particularizados e atribuições secundárias a outras
unidades e posições da empresa. Desta forma, as unidades e posições de linha
deixaram uma série de atividades e tarefas para se votarem unicamente aos
objetivos fundamentais da empresa, como produzir, vender, entre outros. As outras
unidades e arranjos da empresa que adquiriram aqueles encargos denominaram-se
assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de
consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por
meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como
planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Então, os instrumentos de
staff auxiliam os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto
os conhecedores de staff se envolvem em um campo de atividades específico, os
gerentes de linha tornam-se os possuidores da hierarquia da organização.
Com o sistema de idéias da responsabilidade de linha e a função de staff
como aspectos, ou seja; administrar pessoas é uma responsabilidade de cada
gerente (responsabilidade linear), que por sua vez deve receber orientação do staff
em relação às políticas e métodos seguidos pela organização (função de staff); é
preciso descentralizar a gestão das pessoas no plano das gerências de linha,
enquanto se mantém a função de assessoria e consultoria internas por meio do
instrumento de RH. Cada um cumprindo seu papel para desempenhar o máximo em
termos de orientação das pessoas rumo aos alvos da organização.
O dinamismo das mudanças nas tendências em gestão de pessoas é tão
grande que aquilo que se considera uma tendência, daqui a pouco tempo podem
passar a serem práticas não mais usadas na realidade do trabalho.
29
5.2 Teorias Motivacionais 5.2.1 Teoria de Maslow
O homem é estimulado ou motivado através de necessidades internas ou
externas que podem ser de nível fisiológico ou psicológico. Motivação, ou
comportamento motivado, são basicamente atividades nas quais se empenha a fim
de atingir um objetivo. Grande parte dos impulsos, da motivação, refere-se ao
sistema biológico e dá origem a um comportamento gerado para garantir a
sobrevivência de um conforto físico, são apontadas como necessidades básicas ou
primárias: necessidades de satisfazer a fome, a sede, o sexo, o sono, a proteção do
corpo contra o calor e frio, etc. Mas estes motivos, numa sociedade industrializada,
não compõem objeto de muito interesse ou estudo para quem analisa o trabalhador,
constituindo-se na verdade uma premissa básica. Tem-se então, a partir daí, um
segundo plano de necessidades ou motivos: são as chamadas necessidades
secundárias, necessidades de fundo social ou psicológico, ou de origem
psicossocial. Antigas idéias ainda guiam estas teorias motivacionais modernas
através de hipóteses como o ganho material, o reconhecimento social e a realização
pessoal, sendo estes os motivos primordiais que motivam a natureza do homem.
Segundo Minicucci (1995), o psicólogo Maslow criou uma teoria sobre o
desenvolvimento das necessidades. Para ele as necessidades se desenvolvem em
função da ocorrência da satisfação da carência pelo indivíduo.
Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. Fonte: MINICUCCI, 1995, p. 220.
Nota: Elaborado pelo autor.
Auto-realização
Liderança (estima)
Agrupamento (social)
Segurança
Fisiológica
30
Tipo de necessidade O que ele representa
Fisiológica São necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sono etc.
Segurança
Contrapartida da insegurança natural das pessoas: estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo, uma estrutura, uma ordem etc.
Social A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizades, vínculos familiares, intimidade etc.
Estima
O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado.
Auto-Realização
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.
Quadro 6: Fatores motivadores, segundo Maslow. Fonte: MARRAS, 2005, p. 34. Nota: Elaborado pelo autor.
Necessidades fisiológicas - São as básicas para a sobrevivência, como fome, sede, sono, etc., já citadas e que constituem a base dos nossos desejos. Somente com estas necessidades satisfeitas nos é possível perceber outros estímulos, preocuparmos com assuntos secundários e supérfluos. Numa sociedade industrializada, geralmente bem ou mal, estas necessidades se encontram satisfeitas, o que permite que o indivíduo passe a se preocupar com o nível seguinte, que de certa forma ainda é ligado a fatores biológicos. (GADE, 1980, p.25).
Para se manter um funcionário motivado em seu ambiente de trabalho
precisa-se dar a ele um local de trabalho que esteja com mínimas condições para
que se possa exercer suas atividades com maior rendimento. Um local inapropriado
em alta temperatura, por exemplo, pode trazer ao empregado um grande desgaste
de sua parte física, acarretando uma perda na concentração diante do trabalho,
entre diversos outros problemas. Esta é uma das premissas básicas da pirâmide das
necessidades e desejos segundo a Teoria de Maslow da Motivação, de acordo com
as prioridades de sobrevivência do individuo e com a preservação da espécie.
Necessidades de segurança – aqui temos a segurança física, a qual como a anterior, caso não seja satisfeita, não permitira que o indivíduo pense em outra coisa.(...) Temos neste nível também a necessidade de segurança psíquica, que nos faz temer o desconhecido, o novo, o não familiar, a mudança, a instabilidade, e faz com que o individuo procure se proteger de todas as maneiras possíveis. (GADE, 1980, p. 25).
As Necessidades de Segurança constituem o segundo nível das premissas
básicas, ou das necessidades primárias da pirâmide da Teoria de Maslow. Estas
31
necessidades se caracterizam pela estabilidade do empregado na empresa em que
atua. Um empregado que trabalha em uma empresa sob a pressão da incerteza
quanto a sua permanência no emprego traz uma instabilidade no seu
comportamento, assegurando sua própria proteção, pois o empregado precisa
manter condições para seu sustento familiar. Portanto, se a empresa não fornece
esta estabilidade necessária pode gerar um fator de insegurança em todos os seus
níveis hierárquicos.
Necessidades Sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esta a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o individuo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz á falta de adaptação social, ao isolamento e à solidão. Dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano. (CHIAVENATO, 2003, p. 330).
Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades sociais dentro da pirâmide da
hierarquia das necessidades, se encontram no nível das necessidades secundárias.
O empregado que não se relaciona bem com seus colegas de trabalho
provavelmente terá uma deficiência em desenvolver trabalhos em equipe, por
exemplo, ou ate mesmo em desenvolver seu próprio trabalho num ambiente onde há
contato com outros funcionários da empresa. É importante ressaltar que esta
necessidade só se cumprirá após a satisfação de todas as necessidades primárias
fisiológicas e de segurança.
Necessidades de Estima. São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o individuo se vê ou se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e a de respeito, de status, de prestígio e de consideração. Inclui ainda o desejo de força de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, de força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou as atividades compensatórias. (CHIAVENATO, 2003, p. 330).
Segundo Gil (2008), uma vez satisfeitas às necessidades sociais, as pessoas
passam a desejar mais do que simplesmente participar de um grupo. Passam a
querer estima, tanto em termos de amor próprio quanto de reconhecimento pelos
outros.
32
Ocupando um nível anterior ao topo, as necessidades de estima também
compõem as necessidades de fundo social e psicológico, ou seja, necessidades
secundárias. Estas necessidades se caracterizam pelo fato do empregado possuir
certo poder dentro da empresa ou organização, lhe garantindo desta forma,
determinado status e respeito. Neste nível da pirâmide pode-se dizer que este
funcionário já conquistou a admiração dos colegas de trabalho pelo seu progresso,
gerando assim um desejo entre os funcionários de chegar aonde ele chegou ou
além do que eles um dia poderiam achar que chegariam, ocasionando um grau de
satisfação muito grande em trabalhar na organização, a busca pelo reconhecimento
e a demonstração do orgulho de se trabalhar em um local onde é possível alcançar
a satisfação do próprio ego.
Necessidades de Realização – a necessidade de realização é o desejo de desenvolver suas potencialidades que o individuo sente quando já esta com todos os outros níveis satisfeitos. É quando procurará ser e compreender, estudar, sistematizar, organizar, filosofar. É a procura do autoconhecimento, do auto-desenvolvimento, agora não mais ligados a necessidades de sobrevivência ou de afeto e prestígio, mas sim ao crescimento do homem como tal. É o nível mais difícil de ser alcançado e satisfeito. (GADE, 1980, p.26).
No topo da pirâmide da Teoria de Maslow encontram-se as necessidades de
auto-realização, que serão alcançadas apenas após a realização pelo menos parcial
de todas as necessidades anteriores, pois existem alguns motivos que nunca
estarão sempre satisfeitos. Segundo Chiavenato, essa tendência se expressa por
meio do impulso que a pessoa tem de tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser
tudo o que pode ser.
Segundo Bergamini (1997), a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow teve irrestrita aceitação, embora, paradoxalmente, tenha sido apoiada em
evidências muito restritas da pesquisa empírica.
5.2.2 Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg através da Teoria dos Dois Fatores conseguiu explicar
este comportamento em sua situação de trabalho. Os fatores culpados pela
satisfação profissional das pessoas são integralmente desprendidos e distintos dos
33
fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Os fatores da teoria de Herzberg,
higiênicos e motivacionais, são separados e independentes entre si. Os Fatores
Higiênicos de Herzberg (quadro 8) relacionam-se com as Necessidades Primárias de
Maslow, enquanto os Fatores Motivacionais (quadro 9) relacionam-se com as
Necessidades Secundárias.
Fatores Higiênicos Determinantes
Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados.
Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia.
Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho.
Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores.
Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Quadro 7: Fatores higiênicos, segundo Herzberg. Fonte: MARRAS, 2005, p. 36. Nota: Elaborado pelo autor.
Fatores Higiênicos – ou fatores extrínsecos – pois estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas de diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. (...) Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.(...) Por estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes. (CHIAVENATO, 2003, p. 333).
Os fatores higiênicos de Herzberg preocupam-se apenas com a não-
insatisfação do funcionário, pouco importando neste caso, a sua satisfação, por isso
são fatores que se encontram no ambiente externo, que cerca o indivíduo. Estes
fatores se referem à como o empregado se sente em relação à sua empresa, visa
benefícios recebidos, salários ou melhores condições através do seu trabalho.
Muitas empresas adotam como fatores higiênicos, além do salário pré-estabelecido,
uma comissão referente ao seu rendimento durante o mês, geralmente equivalente a
34
uma porcentagem produzida pelo funcionário, este benefício pode ser considerado
um tipo de fator higiênico entre inúmeros outros que podem ser utilizados como
artifício de condições de trabalho dentro da empresa.
Dentro do grupo de benefícios que a organização dispõe para seus membros,
está o sistema de recompensas, além dos mecanismos e procedimentos que
distribuem estes benefícios. De acordo com este sistema de recompensas existem
as relacionadas com objetivos de realização empresarial, que seriam as
recompensas perante a contribuição anual ou semestral da empresa para o
funcionário com os resultados de lucros. Outros tipos de recompensas vinculadas ao
tempo de serviço do funcionário estão ligadas a um intervalo de tempo maior, onde a
empresa já possui um parâmetro de que o desempenho de seu funcionário foi bom,
estável e duradouro, conseguindo recompensá-lo por isto e ao mesmo tempo
mantê-lo na organização. O aumento pela eficiência de resultados obtidos se perfaz
nas recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional em que
o funcionário conseguirá aumentar seu salário por próprio merecimento, de acordo
com grandes feitos dentro da empresa. Já o reconhecimento do grupo ou equipe
que conseguiu bater à meta no seu departamento está vinculado às recompensas
relacionadas com os resultados departamentais, divisionais ou mesmo global.
Fatores motivadores Determinantes
Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio trabalho.
Reconhecimento pela realização
O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros.
Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social.
Possibilidade de crescimento
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.
Quadro 8: Fatores motivacionais, segundo Herzberg. Fonte: MARRAS, 2005, p. 36. Nota: Elaborado pelo autor.
Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoas executa. Os fatores motivacionais estão sobre o controle do individuo, pois estão
35
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isso perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executava e criavam um efeito de “desmotivação”, provocando a apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porem, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes. (CHIAVENATO, 2003, p. 334).
O trabalhador passa um terço de sua vida dentro das organizações,
atualmente sabe-se que desempenhar atividades e tarefas que lhe mantenha
motivado é muito importante, assim o trabalhador consegue obter um crescimento
profissional e individual que lhe fará ser uma pessoa realizada trazendo uma
satisfação que todo ser humano precisa ter em sua jornada de trabalho. Os fatores
motivacionais, diferente dos fatores higiênicos, estão relacionados com a satisfação
do funcionário, como ele se sente em relação a seu cargo, suas responsabilidades
advêm não de benefícios ou bonificações, mas do reconhecimento e progresso
profissional, através destes fatores o empregado se sente realizado.
5.2.3 Teoria de McGregor
A teoria motivacional desenvolvida pelo autor Douglas McGregor relata dois
tipos de conceitos opostos sobre o comportamento humano e sua forma de
administrar chamados de Teoria X e Teoria Y. A Teoria X baseia-se em
pressuposições errôneas de que os funcionários não conseguem ter prazer ao
desempenhar o seu trabalho ou adquirir responsabilidades, por isso, necessitam
receber ordens para que possam produzir. A Teoria Y parte da hipótese de que
através de condições para seu desenvolvimento pessoal oferecido pela empresa, o
funcionário é motivado a relacionar-se com seu trabalho de forma criativa e
competente, ele visualiza o trabalho como sendo tão natural como o lazer e o
repouso.
36
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y
Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que isso esteja ao seu alcance.
O ser humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir.
O ser humano médio tem relativamente pouca ambição.
As pessoas preocupam-se acima de tudo, com a própria segurança.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo de certas condições controláveis.
As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades e desafios.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
A potencialidade intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizada. Uma utilização muito maior pode ser conseguida.
Quadro 9: Diferentes pressupostos da teoria X Y, segundo McGregor. Fonte: CHIAVENATO, 1995, p. 93.
Nota: Elaborado pelo autor.
A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de Taylor, da Teoria Classica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria adminstrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento do subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrática ou suavemente não faz diferença: ambas são maneiras diferentes de se fazer Teoria X. A própria Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, nascia e enganosa de se fazer Teoria X. (CHIAVENATO, 2003, p. 338).
As pessoas de acordo com a Teoria X de McGregor são apáticas e
preguiçosas, não fazem nada além do que é função delas a não ser que elas
tenham alguma gratificação, como incentivos econômicos, por exemplo, usados
como meio de recompensa ou punição pelo seu desempenho. Falta-lhes ambição,
ou seja, preferem ser esquivar de responsabilidades e serem coordenadas e
controladas por outras pessoas que controlem suas ações. Resistem a mudanças,
preferem seguir uma rotina à aprender algo novo e correr o risco de sair da sua zona
de segurança. São incapazes de ter autocontrole e autodisciplina, pois aguardam
que o seu superior designe e fiscalize quaisquer funções desempenhadas por elas.
A administração da na Teoria X dirige os esforços das pessoas, devem controlar
suas ações e mudar o seu comportamento para atender as necessidades da
empresa.
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração por meio de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração
37
por objetivos que realçam a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si. Em oposição a Teoria X, Mcgregor aponta a Teoria Y segundo a qual administrar é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas. No longo período de predomínio da Teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do trabalho a satisfações para suas necessidades pessoais de auto-realização. A Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas. (CHIAVENATO, 2003, p. 339).
Em relação à Teoria Y, as pessoas encontram prazer intrínseco ao trabalho,
elas podem encontrar satisfação no emprego de empenho físico ou mental durante
seu expediente naturalmente. São ativas perante as necessidades da empresa, elas
agem tomando atitudes diante dos problemas propostos, trazendo diferentes formas
de solução ou busca de recursos. As pessoas são criativas diante dos problemas da
empresa, elas se utilizam de suas potencialidades intelectuais para obter resultados
positivos junto à equipe de trabalho. Não só aceitam como procuraram
responsabilidades, elas possuem potencial de desenvolvimento e capacidade de
assumir os riscos de responsabilidades no ambiente do trabalho. São automotivadas
e autodirigidas, elas utilizam-se de proatividade à fim de alcançar os objetivos que
lhe são confiados dentro da empresa. É função da administração da empresa
oferecer condições para que as pessoas encontrem e desenvolvam as
características citadas acima por si mesmas, pois tais fatores estão presentes no
indivíduo e não podem ser criados pela administração.
Teoria X Teoria Y
O gerente admite que: O gerente admite que:
Se não controla diretamente a equipe não produz,
Às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais;
Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe;
A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de empurrão;
As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados.
Qualquer pessoas pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;
De modo geral, os empregados são merecedores de uma confiança;
Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões;
Seus empregados são capazes de se autocontrolarem;
Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar.
Quadro 10: Perfil dos gerentes da Teoria X e Y, segundo McGregor. Fonte: GIL, 2008, p. 207.
Nota: Elaborado pelo autor.
Douglas McGregor inventou teorias que apresentam diversas formas de
motivar o indivíduo como sendo resultados de acontecimentos históricos, culturais,
38
econômicos, tecnológicos e sociais que ocorreram em determinado período. Novas
teorias foram desenvolvidas, diversos estudos foram feitos, mas até os dias atuais é
notável a utilização das teorias designadas por McGregor em inúmeras
organizações espalhadas pelo mundo.
5.2.4 Teoria de Likert
Um estudioso da Teoria Comportamental, Likert, afirma não existir regras e
princípios gerais válidos em todas as situações dentro da Administração, pois cada
organização possui características internas e externas individuais, estas condições
fazem com que sua administração de uma organização seja diferente das demais,
ou seja, a Administração é um processo relativo. Com isso, Likert propôs os
Sistemas de Administração para classificar perfis organizacionais. Quatro variáveis
diferentes caracterizam estes perfis, são elas: processo decisorial, sistema de
comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. O
quadro abaixo relaciona os quatro sistemas propostos por Likert e as quatro
variáveis avaliadas em cada um dos sistemas.
39
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
Variáveis Principais
1 2 3 4
Autoritário-Coercitivo
Autoritário-Benevolente
Consultivo Participativo
Processo Decisorial
Totalmente centralizado na cúpula da organização.
Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter rotineiro
Consulta aos níveis interiores, permitindo participação e delegação.
Totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla os resultados.
Sistema de comunicações
Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens.
Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes.
A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.
Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa.
Relações Interpessoais
Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.
São toleradas, com condescendência. Organização informal é incipiente e considerada uma ameaça à empresa.
Certa confiança nas pessoas e nas relações. A cúpula facilita a organização informal sadia.
Trabalho em equipes. Formação de grupos importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.
Sistema de Recompensas
e Punições
Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais)
Utilização de punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais.
Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.
Utilização de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipes.
Quadro 11: Os quatro sistemas administrativos, segundo Likert. Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 342.
Nota: Elaborado pelo autor.
A avaliação das características organizacionais de uma empresa foi feita
através de um questionário elaborado por Likert com o propósito de definir qual seria
o sistema administrativo que uma empresa se enquadra. Este questionário coloca a
empresa em função do estilo de administração predominante, pois os quatro
sistemas não possuem limites definidos entre si, podendo assim uma empresa estar
situada entre um Sistema e outro, além de poder se situar dentro de um sistema em
determinada unidade da organização enquanto em outra unidade predomina-se
outro sistema, desta forma define-se o “Perfil Organizacional de Likert”. Quanto mais
o caráter administrativo da empresa se aproximar do Sistema 4, maior a expectativa
de alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade. Em
40
contrapartida, à medida que se aproxima do Sistema 1, maior a chance de
ineficiência, péssimas relações no trabalho e repetidas crises financeiras.
5.3 Processos da Gestão de Pessoas
O sistema de gestão de pessoas é um processo influenciado por forças
externas e internas, por isso, não há apenas uma maneira de gerir pessoas com
êxito. A percepção de que profissionais competentes e comprometidos são
fundamentais para a sobrevivência e o crescimento das organizações faz com que a
procura e a manutenção de pessoas habilidosas e motivadas seja um desafio
constante. A partir deste pensamento verifica-se a importância que assume o
sistema ou processos de gestão de pessoas atualmente, pois a qualidade dos
indivíduos que fazem parte da empresa pode ser o único fator que diferencia uma
organização de seus concorrentes. Segundo Bitencourt (2010, p.81) A gestão de
pessoas é uma responsabilidade compartilhada e distribuída ao longo da estrutura
organizacional. Ainda que na organização haja um setor de RH formalmente
estabelecido, a gestão de pessoas não será uma atribuição exclusiva desta área,
será dividida por todos os gestores, que também serão gestores de pessoas na
medida em que devem ser responsáveis por selecionar pessoas para trabalhar em
sua área, motivar essas pessoas, desenvolvê-las, avaliar seu desempenho,
aconselhá-las e recompensá-las, a fim de promover um clima organizacional
propício ao desenvolvimento do potencial de seus subordinados.
As questões sobre gestão de pessoas são extremamente importantes. O fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é importante à área de recursos humanos. São as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organização. O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtém e mantêm vantagens competitivas, é preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados. Ainda destaca que deve ser feito um bom diagnóstico sobre gestão de pessoas na organização. Um levantamento das condições organizacionais que são enfrentadas; planejar os objetivos na área de gestão de pessoas juntamente com os objetivos da organização; avaliar os resultados constantemente. (UNIVERSIA, 2011).
41
Para Chiavenato (2004), as atividades de gestão de pessoas podem ser
geridas por meio dos processos descritos na Figura 2.
Figura 2: Modelo de diagnóstico de RH. Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 15.
Nota: Elaborado pelo autor.
Planejamento de recursos humanos segundo Robbins (2005, p. 233), “é o
processo pelo qual a administração certifica-se de que tem o número correto de
tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, que são capazes de concluir com
eficácia e eficiência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos
gerais.” O planejamento de recursos humanos, por conseguinte, demonstra os
objetivos da organização na quantidade e na combinação de trabalhadores
necessários a alcançar esses objetivos. Se este número e a qualificação de
Influências ambientais externas
Influências organizacionais internas
Leis e regulamentos legais
Sindicatos
Condições econômicas
Competitividade
Condições sociais e culturais
Missão organizacional
Visão, objetivos e estratégia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderança
Processos de RH
Processo de
agregar
pessoas
Processo de
aplicar
pessoas
Processos de
recompen-
sar pessoas
Processo de desenvol-
ver pessoas
Processo de
manter
pessoas
Processo de
monitorar
pessoas
Recruta-mento
Seleção
Desenhos de cargos
Avaliação de desempe-nho.
Remunera-
ção
Benefícios
e serviços
Treinamen-to
Mudanças
Comunica-ções
Disciplina
Higene, segurança e qualidade de vida
Relações com sindicatos
Banco de dados
Sistemas de informa-ções gerenci-ais
Resultados finais desejáveis
Práticas, éticas e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços competitivos e de alta
qualidade
Qualidade de vida no trabalho
42
trabalhadores não forem suficientes, a empresa utiliza-se dos processos de gestão
de pessoas para procurar e promover o desenvolvimento e estabelecimento destes
na empresa da melhor forma possível.
5.3.1 Agregar Pessoas
Segundo Chiavenato (2004), são processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
O processo de recrutamento e seleção de pessoal constitui atividades das mais importantes em recursos humanos é algo indiscutível. Todavia, nem sempre as pessoas incumbidas dessas tarefas dispõem dos conhecimentos e da experiência necessários. Sobretudo porque com uma freqüência cada vez maior, as atividades referentes à seleção de pessoal vêm sendo confiadas não a um órgão específico, mas as próprias chefias imediatas. Não se quer dizer que esta nova postura em relação à seleção dos recursos humanos seja equivocada. A descentralização é inerente ao próprio processo de maturação do sistema. O que cabe considerar, entretanto, é que, num sistema descentralizado, todas as gerências e chefias passam a ter atribuições referentes à seleção, deverá haver como contrapartida a competência técnica nesta área (GIL, 1994, p.45).
Comumente em empresas em que gerentes e chefes assumem as novas
responsabilidades de recrutamento e seleção, sem a capacitação necessária, seja
cometido erro na contratação de funcionários. É possível observar que nem sempre
eles utilizam de maneira adequada as fontes de recrutamento, o que acaba por
diminuir a quantidade de candidatos. Diversas vezes escolhem exclusivamente com
base no currículo, eliminando candidatos com boa potencialidade, ou então, utilizam
a entrevista de maneira incorreta, deixando de alcançar informações fundamentais.
Em decorrência disto, muitas pessoas contratadas não exercem adequadamente as
tarefas que lhe são incumbidas, gerando em alguns setores uma rotatividade de
pessoal com níveis muito elevados. As oposições na performance dos empregados
dependem de vários fatores, a seleção é apenas um deles, contudo assume uma
importância essencial, pois é através dela que os indivíduos conseguem ingressar
na empresa. A interferência em outros setores terá insuficiente eficácia se deixar de
ser estimado o processo de recrutamento e seleção.
43
5.3.1.1 Recrutamento
Segundo Lodi (1967), recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma
vaga em aberto. A organização precisa de um novo funcionário, porque necessitou
fazer uma mudança, renovação ou precisou abrir nova vaga por não estar
conseguindo atingir toda demanda do mercado. Se os gerentes descobrem que
estão com escassez de pessoal, precisam começar a procurar candidatos
capacitados para preencher as vagas. Para Robbins (2005, p.234), “Recrutamento é
o processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados.” Segundo Marras
(2002), essa necessidade que, como vimos, origina-se por motivos diversos, é
expressa ou emitida formalmente, pelo „requisitante‟ da área, através de um
documento denominado requisição de pessoal (RP). Por exemplo:
a) RP por motivo de substituição ou aumento de quadro previsto em budget
(Figura 2).
Figura 3: RP previamente aprovada em budget. Fonte: MARRAS, 2002, p. 69. Nota: Elaborado pelo autor.
Emissão da
RP pelo
requisitante
Aprovação
chefe imediato
Análise ARH
Início do processo
44
b) RP por aumento de quadro não previsto em budget (Figura 3).
Figura 4: Fluxo de RP não previsto em budget. Fonte: MARRAS, 2002, p. 69. Nota: Elaborado pelo autor.
De acordo com Santos (2007, p.206), “nem sempre na fase de recrutamento
existe uma correta e detalhada descrição de cargos e funções.” Entretanto, isso é
aconselhável, tanto para evitar futuras decepções por parte do novo funcionário,
quanto para encontrar as pessoas mais adequadas. A descrição de cargos e
funções estabelece que houve uma captura de certos dados referentes a estes
cargos e aos seus ocupantes, o recolhimento destes dados pode ser feito tanto por
uma simples análise do funcionário que realiza as tarefas, quanto pelo
preenchimento de um questionário através de uma entrevista com o funcionário do
cargo. Então, as atribuições devem ser conhecidas, as obrigações e as
responsabilidades da função, bem como seus riscos e deveres. Seus obstáculos
também precisam ser divulgados.
Podemos analisar duas possibilidades para recrutamento de pessoal para
ingressar ou promoção de um novo funcionário na vaga em aberto, uma das
possibilidades seria abrir a vaga somente para pessoal externo a empresa, ou seja,
os candidatos para a vaga não podem ser funcionários efetivados na empresa; a
outra possibilidade seria no recrutamento interno, somente os funcionários
efetivados na empresa poderão participar ou promover a vaga em aberto.
Emissão da
RP pelo
requisitante
Aprovação
chefe imediato
Aprovação
chefe superior
(diretoria)
Análise/
Aprovação
ARH
Início do
processo
45
5.3.1.1.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno tem como perspectiva a especialização do funcionário
ou por méritos a conquista de um novo cargo dentro da empresa. A organização que
não oferece possibilidades internas acaba desestimulando ou desmotivando o seu
funcionário fazendo com este trabalhe sem prazer, sem querer produzir, ou seja,
sem se empenhar totalmente, pois não encontra perspectiva de desenvolvimento
profissional e pessoal dentro da organização. Portanto, o recrutamento interno pode
ser visto como um fator motivador para a retenção de talento humano,
especialmente de jovens que têm como prioridade a sua formação profissional.
Bitencourt (2010, p.83) “afirma que no recrutamento interno, os funcionários atuais
da organização são os candidatos preferidos.” A utilização bem-sucedida desta fonte
cobra um plano de carreira e critérios bem-definidos para a promoção e
transferência e dados sobre o comportamento pregresso dos funcionários.
Aconselha-se também que possua registros da avaliação do potencial dos
funcionários.
Segundo Limongi-frança e Arellano (2002), as principais vantagens do
recrutamento interno são:
menor custo direto;
conhecimento prévio do perfil de desempenho do “candidato”;
estímulo à preparação para a promoção, proporcionando medidas especiais de treinamento e criando um clima sadio de progresso profissional;
melhora a moral interna;
demonstração de valorização do pessoal que já compõe a empresa. (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002, p. 72)
Então, o recurso que a administração utiliza para procurar candidatos
potenciais entre os funcionários atuais tem como vantagem o custo baixo, a
elevação da moral dos funcionários, a familiarização dos candidatos com a
organização, entre outras. Geralmente é um recurso muito utilizado em grandes
organizações, principalmente como forma de motivação dos funcionários.
46
5.3.1.1.2 Recrutamento Externo
O recrutamento externo abrange as atividades envolvidas com a contratação
externa de pessoas necessárias para o funcionamento da organização. Seu bom
desempenho demanda critérios bem-definidos para a efetivação do recrutamento e
seleção. Para um recrutamento eficaz, deve-se haver a máxima divulgação possível,
obtendo assim a capacidade de maior seleção. Esta divulgação pode ser feita por
meio de anúncios em jornais, indicações de outros funcionários, divulgação interna
para promoções, contato com escolas, agências de empregos, placas, etc.
Especialmente para recrutamento de mão-de-obra qualificada, o sucesso do processo de recrutamento externo está cada vez mais vinculado à imagem que a organização desfruta no mercado e à perspectiva do desenvolvimento da carreira que ela oferece. Por isso, os profissionais de RH, devem ter a preocupação de trabalhar o conceito de sua organização no mercado de trabalho, pois cada vez mais os talentos escolhem onde querem trabalhar de acordo com sua identificação com os valores e políticas da organização e com o alinhamento com seus interesses. (BITENCOURT, 2010, p.84).
Visando o recrutamento externo, a organização pode até mesmo desenvolver
o nome e o respeito da empresa utilizando marketing, pois o status de trabalhar em
uma empresa positivamente reconhecida atualmente pode contar mais para um
profissional qualificado do que a própria remuneração por ela oferecida, O respeito
que a organização impõe ao mercado é extremamente motivador para o funcionário
e as pessoas que almejam um cargo dentro dela.
5.3.1.2 Seleção
De acordo com Santos (2007, p.206), “a seleção consiste no conjunto de
procedimentos pelos quais se procuram avaliar as condições de um indivíduo para
ocupar um determinado cargo.” Na verdade, trata-se de um conjunto de esquemas
de apreciação. A seleção sugere, necessariamente, que exista maior número de
candidatos do que de vagas. As regras a serem seguidas devem ser claras, de
preferência que os candidatos tenham conhecimento destas normas. Vários critérios
serão levados em conta, como currículo, experiência anterior, referências,
47
recomendações e entrevistas. A avaliação final e a escolha devem resultar do
somatório de todos os elementos citados, de acordo com os critérios da
organização. Segundo Bitencourt (2010, p.85), “pode-se afirmar que o critério de
seleção consiste na comparação de duas variáveis: características da organização e
características do candidato.” Em tese, o melhor candidato será aquele cujas
características pessoais melhor se ajustem às características da organização.
Segundo Marras (2002, p. 79), “todo processo de seleção de pessoal baseia-
se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos”:
Exigências do cargo Características do candidato
São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimento, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.
É o conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.
Quadro 12: Campos de análise e seleção. Fonte: MARRAS, 2002, p. 79. Nota: Elaborado pelo autor
A seleção é um estágio de previsão. Ela procura antecipar quais candidatos
serão produtivos se contratados. O sucesso, nesse caso, quer dizer exercer bem
sua função segundo o juízo crítico que a administração emprega para avaliar seu
funcionário.
5.3.1.2.1 Técnicas utilizadas na seleção de pessoal
De acordo com Robbins (2005):
O que os formulários de admissão, as entrevistas, os testes para emprego, as verificações de históricos e as cartas pessoais de recomendação tem em comum é que todos são instrumentos com os quais se obtêm informações sobre um candidato a emprego, e que podem ajudar a organização a determinar se o indivíduo possui habilidades, os conhecimentos e as capacidades apropriadas para o trabalho em questão. (ROBBINS, 2005, p.398).
Os problemas acontecem quando se comete erros ao recusar candidatos que
posteriormente teriam exercido o cargo com êxito, este erro é chamado de erro de
rejeição; ou ao aceitar aqueles que depois realizam mal suas funções, chamados de
48
erro de aceitação. As técnicas de seleção que tem como conseqüências erros de
rejeição, podem deixar a organização sujeita a acusações de discriminação. Em
contrapartida, os erros de aceitação implicam altos custos para a organização, entre
os quais o custo de treinamento, despesas provocadas ou lucros perdidos devido à
inabilidade do funcionário, e o custo de demissão e de um novo recrutamento e
seleção. O propósito central de toda atividade de seleção, deste modo, é a redução
da possibilidade de cometer erros de rejeição e aceitação e, ao mesmo tempo, de
acrescer a chance de adotar decisões corretas. Por este motivo, os gerentes podem
utilizar diversos dispositivos de seleção para diminuir a expectativa de erros.
5.3.1.2.1.1 Análise dos Currículos
Dados bibliográficos determinados e relevantes que podem ser conferidos
têm provado serem medidas válidas de atuação para alguns cargos. Além disso,
quando os itens do currículo do candidato foram devidamente analisados para
refletir conformação ao cargo, o método tem confirmado ser uma referência válida
para funções diversas. Porém, geralmente apenas uns dois itens no currículo
comprovam serem indicadores válidos e, mesmo assim, apenas para um cargo
específico. O uso de currículos analisados para fim de seleção é complexo e caro,
porque as importâncias das informações precisam ser autenticadas para cada cargo
específico e devem ser periodicamente revistas e modernizadas para expor
mudanças nos pesos da organização com o passar dos anos.
Para Gil (1994, p.49), “os currículos são instrumentos úteis para a obtenção
de informação. Porém, na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar
uma visão real do candidato.” Por isso, convém combinar seu uso com o de outras
técnicas, como a entrevista, por exemplo.
49
5.3.1.2.1.2 Testes Escritos
De acordo com Robbins (2005):
Os testes escritos mais típicos incluem os de inteligência, aptidão, habilidade, interesse e integridade. Instrumentos de seleção muito populares durante longo tempo, os testes escritos tiveram sua utilização reduzida a partir do final da década de 1960, especialmente nos Estados Unidos. O motivo é que eles eram freqüentemente caracterizados como discriminatórios, e muitas organizações não os validaram, ou não puderam validá-los, por não considerá-los relacionados com o trabalho. Nos últimos vinte anos, contudo, verifica-se uma retomada desse instrumento. Estima-se que a maioria das empresas listadas na Fortune 1000, bem como mais de 60 por cento de todas as organizações norte-americanas, faça uso deste tipo de teste de seleção. Os executivos reconheceram que existem testes confiáveis disponíveis e que eles podem prever quem vai se sair bem no serviço (ROBBINS, 2005, p.399).
Os testes típicos com lápis e papel, ou atualmente também podem ser
digitalizados, abrangem os testes de inteligência, personalidade, aptidões,
capacidade, interesse e integridade. Três tipos de testes têm chamado maior
atenção ultimamente – os de integridade, personalidade e inteligência.
Os testes de integridade avaliam fatores como confiabilidade, atenção,
responsabilidade e honestidade. Pesquisas decisivas consideraram que tais testes
são excelentes na previsão da atuação no cargo e condutas negativas como
indisciplina e furto.
Os testes de personalidade são considerados problemáticos. Ajuizamentos
gerais de personalidade podem ser baixos indicadores da posterior atuação de um
candidato no cargo quando os testes são utilizados para uma ampla quantidade de
funções. Estudos da personalidade do indivíduo podem prever seu comportamento
no cargo, mas precisam ser empregadas seletivamente para cargos específicos.
A inteligência certamente não é o fator exclusivo que interfere na execução do
cargo, mas normalmente é o mais importante. Os empregos, de uma forma geral,
exigem o uso da inteligência e de habilidades de percepção, devido ao raciocínio e a
tomada de decisões. É um melhor indicador do desempenho no cargo do que uma
entrevista de emprego, verificações de referências ou registros escolares.
Os Testes Escritos, descritos por Robbins são diferentes dos descritos por
Gil, que aproximas a descrição acima aos Testes Psicológicos, não abordados nas
obras de Robbins pesquisadas. Para Gil (1994, p.50), “os testes escritos podem
50
assumir diferentes modalidades, como: dissertações, testes com perguntas abertas,
testes com perguntas fechadas etc.” indica-se o uso de testes escritos para o
preenchimento de cargos nos quais são necessários conhecimentos específicos,
além de determinadas habilidades, como por exemplo, a de redação. A preferência
da modalidade de teste e a definição de seu conteúdo, deve levar em consideração
o perfil do cargo.
5.3.1.2.1.3 Testes Práticos
Segundo Marras (2002, p. 85), “é utilizado, em geral, para avaliar um
determinado conhecimento ou prática de trabalho.” Embora utilizado mais em
pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros etc.), muitas empresas o
adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como
digitação, atendimento, registros contábeis etc.
Para Gil (1994, p.51), “os testes práticos são adequados para a avaliação das
habilidades dos candidatos. São muito importantes para os cargos de natureza
operacional ou relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos
aspectos psicomotores.”
Os testes práticos precisam ser organizados e seguidos pelo gestor ou por
profissional por ele encarregado, que tenha qualificação satisfatória para o trabalho.
Dificilmente este teste será aplicado corretamente por profissional do setor de
seleção de pessoas.
Em pesquisas mais atuais para técnicas de seleção em testes práticos,
chamados de Testes de Simulação de Desempenho, Robbins (2005, p.238) “afirma
que os dois testes mais conhecidos de simulação de desempenho são o da Amostra
de Trabalho – adequado aos cargos rotineiros – e o do Centro de Avaliação –
indicado para a seleção de pessoal gerencial.”
Os testes de Amostragem de Trabalho são simulações de elementos do
trabalho ou até mesmo do trabalho como um todo, que serão realizadas pelos
candidatos. Ao desenvolver amostras de trabalho fundamentadas em serviços
característicos do cargo, a gerência define as informações, as capacidades e as
aptidões indispensáveis para cada função. Portanto, cada amostra de trabalho é
51
relacionada com uma parte de atuação correspondente. Esse tipo de teste é muito
empregado para a seleção de mão-de-obra especializada.
Os Centros de Avaliação comportam conduzir um conjunto mais elaborado de
testes de simulação de desempenho, criados exclusivamente para analisar as
habilidades gerenciais de um candidato. Nos Centros de Avaliação, gestores,
supervisores ou psicólogos treinados avaliam candidatos que passam cerca de dois
a quatro dias de exercícios que simulam problemas reais que os profissionais
poderiam encontrar no cargo.
5.3.1.2.1.5 Entrevista
Em relação a todas as técnicas de seleção utilizadas pelas empresas para
caracterizar candidatos, a entrevista continua sendo a utilizada com mais freqüência.
Dados sugerem que as entrevistas têm validade maior para avaliar a inteligência de
um candidato, seu grau de motivação e aptidão para a comunicação interpessoal.
Segundo Robbins (2005, p.240), “a entrevista é constituída de quatro etapas:
preparação, abertura, um período de questionamento e discussão e uma conclusão.”
Antes de reunir com o candidato, o profissional responsável pela aplicação da
entrevista deve se organizar, analisando sua ficha de inscrição, currículo, além da
descrição e especificações do cargo para a vaga que o concorrente está sendo
entrevistado. Em seguida, é preciso estabelecer um roteiro para a entrevista, isto é,
usar um questionário uniformizado que foi entregue ou preparado pelo próprio
aplicador.
No período da Abertura a organização deve conseguir observações corretas
sobre como o candidato é verdadeiramente, deverá deixá-lo à vontade, então o
aplicador deve apresentar-se e ser agradável, acolhedor e sorridente. A partir do
momento em que o candidato passar a impressão de relativamente relaxado, Uma
breve orientação deverá ser conduzida a ele. Uma noção sobre os assuntos que
serão discutidos, qual o tempo estimado para a duração da entrevista, o porquê do
aplicador estar fazendo diversas anotações no decorrer da entrevista. É interessante
incentivá-lo a fazer perguntas.
A etapa de Questionamento e Discussão utilizará como mapa geral de
orientação, o questionário elaborado durante a etapa de preparação. O aplicador
52
tem que cuidar para que todas as perguntas sejam feitas. Outras perguntas devem
aparecer das respostas às questões padronizadas. Perguntas de explicação que
surjam espontaneamente das respostas dadas e que analisem melhor aquilo que o
candidato diz devem ser usadas.
O momento da conclusão chegará quando não houver mais perguntas e
discussão, então será o encerramento da entrevista. Esse momento será informado
ao candidato com uma afirmação e também serão avisadas as próximas etapas do
processo de seleção. Depois da saída do candidato, o aplicador deve trabalhar
algum tempo em avaliar as respostas que o candidato apresentou.
5.3.1.2.1.6 Dinâmica de Grupo
O método da Dinâmica de Grupo consiste fundamentalmente em dispor os
candidatos agrupados perante situações em que terão que demonstrar sua forma de
reação sob diversos aspectos.
Segundo Gil (1994), a dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para
a avaliação de muitas características dos candidatos, tais como:
liderança;
sociabilidade;
iniciativa;
comunicabilidade;
criatividade;
espontaneidade;
capacidade de análise;
capacidade de julgamento;
capacidade de argumentação;
capacidade de atuar sob pressão;
controle das tensões e da ansiedade;
tomada de decisões;
habilidades para lidar com situações de conflito;
etc. (GIL, 1994, p. 59)
No emprego de técnicas de dinâmica de grupo em seleção é necessário
inicialmente ter certeza que todos os candidatos ofereçam as condições mínimas
para ingressar no cargo. Ou seja, só deverá ser empregada a dinâmica de grupo
depois que, através da utilização de outras técnicas, tenham sido obtidas
informações básicas a respeito dos candidatos.
53
5.3.2 Processos de Aplicar Pessoas
De acordo com Chiavenato (2004):
São processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2004, p. 14)
A administração comumente inicia por realizar uma análise de cargos, um
processo que tem como objetivo determinar os cargos no centro da organização e
as condutas indispensáveis para desempenhá-los. O recolhimento de dados através
da análise de cargos permite à administração registrar tanto uma descrição do cargo
como uma especificação do cargo. A Descrição de Cargos é uma declaração
redigida do que o ocupante do cargo faz como o seu trabalho é desempenhado e
porque é realizado desta forma. A Especificação do Cargo estabelece a menor
quantidade de qualificações aceitáveis que o ocupante do cargo precisa ter para
exercê-lo com êxito. A descrição e a especificação do cargo são informações
importantes quando os gerentes iniciam o processo de recrutamento e seleção de
pessoas.
Um dos encargos mais importantes de um gerente é analisar a atuação de
seus empregados. A avaliação do desempenho é muito importante porque ela
atende a várias finalidades decisivas. Os exames são usados para tomar decisões
essenciais referentes aos funcionários como promoções, transferências e rescisões;
para observar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários
sobre como a empresa vê o seu desempenho e normalmente, como embasamento
para reajustes salariais.
5.3.3 Processo de Recompensar Pessoas
Segundo Chiavenato (2004), são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. Para Robbins (2005,
54
p.179), “as recompensas devem estar de acordo com o desempenho e os
funcionários precisam perceber isto claramente, se os funcionários não perceberem
esta ligação, os resultados serão desempenho fraco, diminuição da satisfação com o
trabalho e aumento das taxas de rotatividade e absenteísmo.”
5.3.4 Processo de Desenvolver Pessoas
De acordo com Chiavenato (2004):
São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. (CHIAVENATO, 2004, p. 15).
O melhor seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente
para conservar suas habilidades em dia. Mas na verdade, raras empresas têm
adotado um compromisso em oferecer desenvolvimento contínuo a todos os
funcionários, e muito menos os funcionários tomam a iniciativa de buscar
oportunidades de treinamento. Na maior parte das organizações, o treinamento é
ministrado de acordo com o fundamento “conforme necessário”, e é
responsabilidade de cada gerente decidir quando aparece essa necessidade. Os
gerentes devem também estar preparados para avaliar as mudanças conferidas
após o acontecimento de ações ou treinamentos voltados ao desenvolvimento de
recursos humanos. A eficácia do processo dependerá do feedback prático e certo da
gerencia. É responsabilidade do órgão central de desenvolvimento dos recursos
humanos auxiliarem o sistema gerencial em relação às táticas mais apropriadas
para o diagnóstico, planejamento, execução e avaliação de treinamentos, mudanças
e comunicações aos funcionários da organização. Segundo Gil (1994, p.64), “o
papel do órgão central será mais o de facilitador do progresso de desenvolvimento
de recursos humanos do que o de programador e executor de cursos.”
55
5.3.5 Processo Manter Pessoas
De acordo com Chiavenato (2004):
São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. (CHIAVENATO, 2004, p. 15).
Quando o funcionário se encontra em uma organização em que se sente
seguro, ou seja, tem estabilidade em relação ao seu emprego; possui um ambiente
de trabalho agradável e saudável, onde sente prazer em estar e realizar suas
funções; tem um bom relacionamento com outros funcionários e com o sindicato que
rege o seu grupo; possui uma cultura de constante busca de crescimento e
desenvolvimento na empresa, entre outros motivos que o fazem querer permanecer
na empresa. Esta situação torna-se favorável não só para o funcionário, mas sem
dúvidas é de extrema importância para a evolução da empresa que terá como
vantagem no mínimo uma baixa taxa de rotatividade e absenteísmo, entre diversos
outros fatores favoráveis para seu desenvolvimento.
5.3.6 Processo de Monitorar Pessoas
Segundo Chiavenato (2004), são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
A avaliação do desempenho serve a diversos propósitos dentro das organizações. Os executivos utilizam as avaliações para diversas decisões de recursos humanos. As avaliações oferecem informações para decisões importantes, como promoções, transferências e demissões. As avaliações identificam necessidades de treinamento e desenvolvimento: identificam as habilidades e competências dos funcionários que se encontram inadequadas e para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. As avaliações de desempenho podem ser usadas como critérios de validação de programas de seleção e desenvolvimento. Os funcionários recém-contratados que não estejam apresentando bom desempenho podem ser identificados pela avaliação. Além disso, são usadas como base para a alocação de recompensas. Decisões sobre quem receberá aumento de remuneração por mérito e outras recompensas desse tipo costumam ser
56
tomadas com base nas avaliações de desempenho. (ROBBINS, 2005, p. 404).
Cada uma das funções do processo de avaliar o desempenho ou de monitorar
pessoas é do mesmo modo importante. Porém, sua importância em relação a um
referencial, depende do ponto de vista em que são consideradas. Com certeza
várias delas são relevantes para as decisões da área de recursos humanos. A
importância aqui, porém, está no acompanhamento organizacional. Logo, se destaca
o processo de monitorar pessoas como o mecanismo de obtenção de feedback e
como determinante da alocação de recompensas.
57
6 ESTUDO DE CASO 6.1 Histórico da Empresa
O Hotel Presidente, situado na Avenida Olegário Maciel n° 581 – Centro
Paracatu – MG, foi fundado no ano de 1954, mesmo ano da inauguração do Hospital
Municipal de Paracatu, pelos irmãos Saul Botelho e Valdemar Botelho.
O funcionamento do Hotel Presidente, com a administração dos irmãos
Botelho foi breve, pois os sócios não sentiram segurança em manter uma empresa
em que o mercado não era satisfatório. Paracatu, sendo uma cidade de pequeno
porte e de pouca movimentação, não atendia a expectativa de clientes esperada
pela organização, composta por 28 apartamentos.
Então, os irmãos que não eram naturais da cidade de Paracatu, decidiram
abrir mão do negócio e retornar a seus locais de origem, vendendo o Hotel
Presidente para o empresário Walter Neiva, que o administrou por um período de
aproximadamente 8 anos.
Certo dia, conversando com Walter Neiva, o produtor rural Paulo Batista
Campos, recebeu uma proposta de compra do Hotel Presidente e através de
negociação, o Hotel foi vendido a Paulo em troca de parte de uma de suas fazendas,
no ano de 1965.
Até o período atual, a administração do Hotel Presidente permanece nas
mãos da família de Paulo Batista Campos, iniciada com a gestão do seu filho Dalton
Costa Batista, seguida pelo filho Ronie Costa Batista e atualmente por Paulo Batista
Filho.
Em 2000, após o falecimento de Paulo Batista Campos e a distribuição da
herança, foi acordado entre os irmãos e esposa Helena Costa Batista, a venda do
lote ao lado do Hotel, que até então era utilizado na função de garagem para os
clientes, a fim de aplicar os recursos da venda em reforma do prédio do Hotel
Presidente, que determinou melhorias na infra-estrutura da organização que
permanecem até os dias atuais.
Atualmente o Hotel Presidente conta com uma equipe de 10 funcionários e
devido a continua expansão da cidade, através do turismo, grandes empresas e
faculdades, o Hotel conta com uma clientela assídua e fiel.
58
6.2 Processos da Gestão de Pessoas no Hotel Presidente
Atualmente o Hotel Presidente realiza o seu Processo de Gestão de Pessoas
de forma rudimentar. Conforme estudo feito através de pesquisas com os
funcionários e com o proprietário da empresa foi possível analisar aspectos
referentes a cada etapa dos processos de agregar, aplicar, remunerar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas dentro da própria empresa. Nos próximos tópicos serão
esclarecidos cada processo individualmente aplicado na empresa Hotel Presidente,
a fim de facilitar a posterior detecção do diagnóstico para a elaboração de proposta
de melhorias à organização.
6.2.1 Processo de Agregar Pessoas
Segundo Boog (2002, p.22) “o principal desafio do recrutamento e seleção no
mercado de hoje é a capacidade de atrair e reter talentos.” O processo de agregar
pessoas consiste em uma série de atividades que tem por objetivo aproximar
pessoas que se interessem pelo cargo oferecido pela organização e a escolha do
candidato com qualificações que melhor se adéqüem à ocupação do cargo.
A empresa Hotel Presidente possui como forma de recrutamento e seleção de
pessoas apenas o processo de indicação feita por funcionários efetivados, clientes
ou conhecidos da organização, seguido de uma entrevista simples entre o próprio
proprietário e o candidato ao cargo a ser preenchido.
A entrevista feita durante o processo de seleção não utiliza nenhuma forma
padronizada de roteiro ou questionário elaborado com antecedência, as perguntas
são feitas de acordo com o que o proprietário julga necessário saber para o
preenchimento da vaga.
6.2.2 Processo de Aplicar Pessoas
O processo de Aplicar Pessoas, de acordo com Shinyashiki (2002, p.166) “é
essencial que o administrador compreenda como essa cultura é transmitida ou
59
aprendida pelos participantes da organização, o que possibilita seu gerenciamento.”
É inerente à integração do funcionário à empresa. Todas as funções do cargo a ser
ocupado pelo novo funcionário, geralmente propostas na descrição de cargo, serão
apresentadas no Hotel Presidente, através de orientação feita pelo funcionário que
ocupava o cargo anteriormente ou por um gestor da organização.
6.2.3 Processo de Recompensar Pessoas
Recompensar pessoas está relacionado com remuneração e benefícios
adquiridos pelo funcionário através do seu trabalho. Segundo Hipólito (2002, p.92),
“a estruturação de um sistema de recompensas deve considerar dentre inúmeras
possibilidades de composição, as formas mais alinhadas à „filosofia‟ de gestão da
organização e ao que se quer de fato valorizar e estimular.”
O processo de Recompensar Pessoas utilizado no Hotel Presidente é
determinado apenas pelo salário base destinado a cada cargo específico e o
pagamento de horas extras regulares.
6.2.4 Processo de Desenvolver Pessoas
Desenvolver Pessoas é o processo de capacitação e qualificação dos
funcionários efetivados através de treinamento e desenvolvimento contínuo,
periódico ou de acordo com a necessidade da organização. Para Minicucci (1995,
p.182), “o treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado,
especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolver as suas
capacidades.”
No Hotel Presidente não se aplica nenhum tipo de treinamento contínuo,
utilizando-o apenas quando se faz necessário, por exemplo, no ingresso de um novo
funcionário ou utilização de novo equipamento na empresa.
60
6.2.5 Processo de Manter Pessoas
Segundo Tópicos de Fundamentação Teórica Manter Pessoas está
relacionado com a criação de um ambiente de trabalho seguro e confortável para
seus funcionários, isto é, que ofereça estabilidade e qualidade de vida para os
membros da organização, afim de que os funcionários busquem a permanência na
empresa. De acordo com Limongi França (2002, p.296), “qualidade de vida no
trabalho é o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias
e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.”
Não há no Hotel Presidente nenhum método determinado que assegure
estabilidade ao funcionário. A qualidade, segundo o gestor, está relacionada com o
pagamento sempre pontual e o oferecimento de subsídios para que os funcionários
realizem suas funções.
6.2.6 Processo de Monitorar Pessoas
O processo de Monitorar Pessoas refere-se a acompanhar e avaliar o
desempenho dos funcionários e o retorno desta avaliação para que os funcionários
estejam conscientes do que deve ser melhorado em sua atuação dentro da
empresa, a fim de buscar os resultados esperados.
No Hotel Presidente o processo de Monitorar Pessoas, assim como o de
agregar pessoas, é informal. A avaliação dos funcionários é feita através da
observação do proprietário e eventuais comentários positivos ou negativos feitos por
clientes do próprio estabelecimento. Não há nenhum tipo de feedback para que os
funcionários tenham ciência desta avaliação.
61
7 CONSIDERAÇÕES CONCLUSIVAS
As organizações, assim como tudo no mundo, estão acompanhando
mudanças em suas estruturas que antes não pareciam importantes, mas que hoje
são fundamentais para que consigam algum espaço no mercado competitivo.
Todos os setores de uma empresa, seja ela de grande ou pequeno porte,
devem ter seu trabalho valorizado, mas o grande diferencial em qualquer uma delas
é o trabalho de uma mão-de-obra qualificada, que desempenhe bem seu papel
desde a visão da gerência, até a mais simples clientela.
O Hotel Presidente está no mercado à cerca de 60 anos trabalhando no setor
hoteleiro da cidade de Paracatu de forma tradicional, porém, buscando novas
alternativas para melhoria na qualidade dos seus serviços através de modernos
processos de gestão que possam ser englobados em sua rotina.
Diante disto, foi organizada uma sugestão de estudo no setor de
Recrutamento e Seleção da organização, pois é de extrema importância para a
competitividade da empresa, o trabalho de funcionários competentes e qualificados
para todos os cargos.
Portanto, através de novas formas de Recrutamento e Seleção será possível
satisfazer melhor os clientes, reduzir custos e maximizar lucros com profissionais
proativos, funcionários que foram cuidadosamente escolhidos para desempenhar a
função da melhor maneira possível.
O primeiro objetivo deste trabalho foi identificar o processo atual utilizado pelo
gestor para recrutamento e seleção de pessoal, sendo possível analisar que o
método é bem rudimentar, fundamentado apenas em indicações e breve entrevista
ao aspirante do cargo, sem nenhuma forma de comprovação das habilidades
afirmadas pelo candidato e necessárias ao cargo.
O segundo objetivo foi identificar se os funcionários atuais sabiam descrever
corretamente quais eram suas funções e posteriormente, elaboração de nova
descrições para todos os cargos da empresa, deixando discriminado de forma clara
e objetiva todas as funções, específicas e gerais de cada cargo.
O terceiro objetivo foi à elaboração de um novo processo de recrutamento e
seleção, baseado em análise curricular, testes de conhecimentos específicos,
dinâmicas de grupo e entrevista individual, buscando analisar características
individuais importantes para cada cargo.
62
É importante salientar que também foi levado em consideração além da
eficiência dos testes, que visa contratação de bons funcionários e a melhoria
contínua do projeto; também o baixo custo para a organização, que não precisará
lançar mão de grandes investimentos para aplicar o novo processo de gestão.
De acordo com todas as etapas de elaboração do estudo, o alcance de
resultados positivos da pesquisa, tornou-se possível devido à colaboração e
empenho de todos os funcionários e envolvidos direta e/ou indiretamente à empresa
Hotel Presidente.
Sendo assim, um processo relativamente simples de ser implantado na
organização, pode gerar diversos benefícios e vantagens diante do mercado.
Determinando satisfação aos funcionários que trabalham na empresa, melhor
atendimento ao cliente, rentabilidade no trabalho da organização e competitividade
no mercado que cresce.
63
7.1 Projeto 7.1.1 Descrição de Cargos e Funções
DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
Cargo: Gerente
Cargo de Reporte: Não há
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Gerenciam e promovem produtos e serviços em empresas de turismo, de
hospedagem e de alimentação. Coordenam áreas operacionais de alojamento,
alimentação, recreação e lazer em hotéis, pousadas, pensões, restaurantes e bares.
Administram recursos humanos e financeiros, executam rotinas administrativas e
prestam assessoria.
64
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Manter as pastas dos funcionários em conformidade com a lei.
Organizar horários de trabalho dos funcionários.
Responder perguntas gerais sobre o Hotel.
Recrutar e selecionar novos funcionários.
Estar atento a qualidade e ao desempenho das atividades dos funcionários.
Sanar falhas reportadas pelos setores da empresa assim como estar atento
a manutenção geral da empresa.
Conhecer os cargos da empresa e suas responsabilidades.
Responsável pelo estágio supervisionado.
Supervisionar as atividades de contas a pagar, visando assegurar o
cumprimento de todas as obrigações financeiras da empresa.
Supervisionar as atividades de contas a receber, visando assegurar que
todos os créditos da empresa sejam recebidos em tempo hábil.
Preparar previsões de caixa, visando detectar necessidades de captação
ou aplicação de recursos.
Verificar a exatidão de toda a documentação relativa a pagamentos,
conforme as normas e procedimentos estabelecidos.
Preparar o fluxo de caixa diário e semanal.
Manter a estrutura física do Hotel organizada.
Conhecer os aspectos legais da profissão.
Atuar com ética no exercício da função: imagem profissional, imagem da
empresa, sigilo profissional, relacionamento com colegas e superiores.
Manter em ordem e limpo o ambiente de trabalho e cuidar para o visual.
Registrar entradas e saídas no ponto.
Sanar quaisquer duvidas que obtenham com o respectivo setor
responsável.
Conhecer todas as normas e regras da empresa.
65
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Superior em Administração de Empresas, desejável pós
graduação na área de administração;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de três anos em gestão empresarial;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento de contabilidade, rotinas
administrativas, finanças, marketing e recursos humanos;
Iniciativa / Complexidade: o cargo exige que o profissional seja experimentado em
liderança de equipes e solução de problemas. Alto nível de complexidade;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, com senso de
organização, habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todos os
equipamentos da empresa, inclusive máquinas, computadores e veículos;
Responsabilidade por Valores: responsável por informações financeiras, cuidado
com o caixa e movimentação de valores;
Responsabilidade por Supervisão: gerencia e supervisiona toda a equipe;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso a todas as
informações da empresa;
Esforço Físico: baixo;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
66
DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
Cargo: Recepcionista
Cargo de Reporte: Gerente
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Recepcionam e prestam serviços de apoio a clientes, pacientes, hóspedes,
visitantes e passageiros; prestam atendimento telefônico e fornecem informações
em escritórios, consultórios, hotéis, hospitais, bancos, aeroportos e outros
estabelecimentos; marcam entrevistas ou consultas e recebem clientes ou visitantes;
averiguam suas necessidades e dirigem ao lugar ou a pessoa procurados; agendam
serviços, reservam (hotéis e passagens) e indicam acomodações em hotéis e
estabelecimentos similares; observam normas internas de segurança, conferindo
documentos e idoneidade dos clientes e notificando seguranças sobre presenças
estranhas; fecham contas e estadas de clientes. Organizam informações e planejam
o trabalho do cotidiano.
67
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Responder perguntas gerais sobre o Hotel.
Registrar informações importantes.
Utilizar o computador e impressora de forma racional exclusivamente para
o trabalho.
Receber pagamento dos clientes.
Retirada de carros da garagem.
Atendimento aos clientes.
Informar a tabela de preços do hotel.
Informar horário que será cobrada nova diária.
Manter a estrutura física do Hotel organizada.
Conhecer os aspectos legais da profissão.
Atuar com ética no exercício da função: imagem profissional, imagem da
empresa, sigilo profissional, relacionamento com colegas e superiores.
Manter em ordem e limpo o ambiente de trabalho e cuidar para o visual.
Registrar entradas e saídas no ponto.
Sanar quaisquer duvidas que obtenham com o respectivo setor
responsável.
Conhecer todas as normas e regras da empresa.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: 2° grau completo com desejável curso na área de atendimento
aos clientes.
Experiência Profissional Necessária: mínimo de um ano;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento básico em informática e
matemática financeira;
Iniciativa / Complexidade: Baixo nível de complexidade;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, senso de organização,
carisma, boa comunicação;
68
Concentração Mental / Visual: atividade exige médio grau de concentração mental
e visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelo telefone,
computador e impressora da recepção;
Responsabilidade por Valores: responsável por informações financeiras e cuidado
com o caixa;
Responsabilidade por Supervisão: não há;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso a todas as
informações da recepção;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
69
DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
Cargo: Camareira
Cargo de Reporte: Gerente
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Limpam, arrumam, organizam, vistoriam e abastecem apartamentos,
camarotes, camarins, quartos e banheiros, em hotéis, teatros, estúdios de televisão
e cinema, navios e estabelecimentos similares, mantêm em ordem, conservam
classificam e organizam os figurinos e vestuários de clientes e atores, identificando e
controlando as saídas, devoluções e substituições das roupas e acessórios,
atendem e auxiliam os hóspedes e atores em suas solicitações e necessidades
pessoais e profissionais.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Trocar a roupa de cama e banho.
70
Levar a roupa de cama e banho para a lavanderia.
Repor frigobar.
Limpar os quartos e higienizar os banheiros.
Manter a estrutura física do Hotel organizada.
Conhecer os aspectos legais da profissão.
Atuar com ética no exercício da função: imagem profissional, imagem da
empresa, sigilo profissional, relacionamento com colegas e superiores.
Manter em ordem e limpo o ambiente de trabalho e cuidar para o visual.
Registrar entradas e saídas no ponto.
Sanar quaisquer duvidas que obtenham com o respectivo setor
responsável.
Conhecer todas as normas e regras da empresa.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: 2° grau completo com desejável curso na área de camareira.
Experiência Profissional Necessária: mínimo de um ano;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento básico em materiais de
limpeza e organização de ambientes;
Iniciativa / Complexidade: Baixo nível de complexidade;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, senso de organização e
limpeza, carisma, boa comunicação;
Concentração Mental / Visual: atividade exige baixo grau de concentração mental
e visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelos materiais
de limpeza;
Responsabilidade por Valores: responsável pela preservação dos objetos
presentes nos apartamentos sendo estes do Hotel e dos clientes;
Responsabilidade por Supervisão: não há;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: não há;
Esforço Físico: alto;
Risco de Acidentes: moderado;
71
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
72
DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
Cargo: Auxiliar de Lavanderia
Cargo de Reporte: Gerente
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executam serviços de lavanderia, tingimento e passadoria para pessoas,
empresas comerciais e industriais, hospitais e diversos tipos de entidades, usando
equipamentos e máquinas. Recepcionam, classificam e testam roupas e artefatos
para lavar a seco ou com água. Tiram manchas, tingem e dão acabamento em
artigos do vestuário, sofás e tapeçarias de tecido e couro; passam roupas.
Inspecionam o serviço, embalam e expedem roupas e artefatos.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Lavar roupas de cama, mesa e banho.
Passar roupas de cama, mesa e banho.
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Manter a estrutura física do Hotel organizada.
Conhecer os aspectos legais da profissão.
Atuar com ética no exercício da função: imagem profissional, imagem da
empresa, sigilo profissional, relacionamento com colegas e superiores.
Manter em ordem e limpo o ambiente de trabalho e cuidar para o visual.
Registrar entradas e saídas no ponto.
Sanar quaisquer duvidas que obtenham com o respectivo setor
responsável.
Conhecer todas as normas e regras da empresa.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: ensino fundamental, desejável 2° grau completo.
Experiência Profissional Necessária: mínimo de um ano;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento básico em materiais e
maquinas de limpeza;
Iniciativa / Complexidade: Baixo nível de complexidade;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, senso de organização e
limpeza;
Concentração Mental / Visual: atividade exige baixo grau de concentração mental
e visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelos materiais
de limpeza, maquinas de lavar roupa e ferros elétricos;
Responsabilidade por Valores: responsável pela preservação das roupas, objetos,
materiais e máquinas presentes na lavanderia;
Responsabilidade por Supervisão: não há;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: não há;
Esforço Físico: alto;
Risco de Acidentes: moderado;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
74
DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
Cargo: Copeira
Cargo de Reporte: Gerente
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Atendem os clientes, recepcionando-os e servindo refeições e bebidas em
restaurantes, bares, clubes, cantinas, hotéis, eventos e hospitais; organizam,
conferem e controlam materiais de trabalho, bebidas e alimentos, listas de espera, a
limpeza e higiene e a segurança do local de trabalho; preparam alimentos e bebidas,
realizando também serviços de vinhos.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Organizar o ambiente em que será servido o café da manhã
Preparar e organizar os alimentos que serão consumidos no período de
café.
75
Retirar o café da manhã do salão após o período previsto.
Limpar o ambiente em que o café foi servido.
Limpar a cozinha.
Limpar a recepção.
Limpar os corredores do térreo do Hotel.
Lavar todas as louças utilizadas no café da manhã.
Manter a estrutura física do Hotel organizada.
Conhecer os aspectos legais da profissão.
Atuar com ética no exercício da função: imagem profissional, imagem da
empresa, sigilo profissional, relacionamento com colegas e superiores.
Manter em ordem e limpo o ambiente de trabalho e cuidar para o visual.
Registrar entradas e saídas no ponto.
Sanar quaisquer duvidas que obtenham com o respectivo setor
responsável.
Conhecer todas as normas e regras da empresa.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: ensino fundamental, com desejável 2° grau e curso de culinária.
Experiência Profissional Necessária: mínimo de um ano;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento básico em culinária e
organização de ambientes;
Iniciativa / Complexidade: Baixo nível de complexidade;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, senso de organização e
limpeza, carisma, boa comunicação;
Concentração Mental / Visual: atividade exige médio grau de concentração mental
e visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelos alimentos,
objetos de copa e materiais de limpeza;
Responsabilidade por Valores: responsável pela preservação dos objetos
presentes na copa e na cozinha;
Responsabilidade por Supervisão: não há;
76
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: não há;
Esforço Físico: médio;
Risco de Acidentes: moderado;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
77
7.1.2 Processo de Recrutamento e Seleção
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Gerente.
Salário Inicial: 1.635,00.
Cargo de Reporte: não há.
1ª ETAPA
Analise Curricular: Escolaridade requerida e experiência comprovada
nas respectivas funções. Todas as informações deverão constar no
currículo seguido dos comprovantes.
2ª ETAPA
Início: 09h00m
Aplicar testes de conhecimentos em português, informática e finanças
para cada candidato.
Tempo estimado: 50 minutos para cada candidato.
Tempo total: 01h40 minutos.
Selecionar até 6 (seis) candidatos.
3ª ETAPA
Início: 10h40m
Dinâmica de grupo – A Escolha de um Astronauta.
Tempo Estimado: 20 minutos dinâmica / 5 minutos apresentação de
justificativas.
Discussão facilitadora (sozinhos): 5 minutos.
Selecionar 3 candidatos.
78
4ª ETAPA
Início: 11h05m
Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa
anterior.
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato.
Tempo total: 45 minutos.
5 minutos para discussão dos facilitadores.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS (Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS:
Cite 1 qualidade e 1 defeito?
Qual foi a decisão mais difícil que tomou até hoje?
O que você mais odeia e porque?
O que você faz no seu tempo livre?
Dê-nos um motivo para escolhermos em vez dos outros candidatos?
Quantas vezes o homem pisou na lua?
Quantas listras têm em uma zebra?
Teste com IMAGENS
IMAGENS
STATUS (Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS:
Margareth Tacher
Bill Gates
Steve Jobs
Jack Welch
Águia
Gato
Tigre
Cachorro
79
Sugestão: Propor que seja feito uma análise psicológica em todos os candidatos
selecionados para entrevista individual.
5ª ETAPA
Avisar o candidato aprovado e informá-lo que deverá se apresentar a
empresa com os documentos obrigatórios para sua contratação.
Término do processo será aproximadamente em 12h:00m.
80
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Recepcionista.
Salário Inicial: 745,00.
Cargo de Reporte: Gerente.
1ª ETAPA
Analise Curricular: Escolaridade requerida e experiência comprovada
nas respectivas funções. Todas as informações deverão constar no
currículo seguido dos comprovantes.
2ª ETAPA
Início: 09h00m
Aplicar testes de conhecimentos em português e informática para cada
candidato.
Tempo estimado: 50 minutos para cada candidato.
Tempo total: 01h30 minutos.
Selecionar até 6 (seis) candidatos.
3ª ETAPA
Início: 10h30m
Dinâmica de grupo – A Escolha de um Astronauta.
Tempo Estimado: 20 minutos dinâmica / 5 minutos apresentação de
justificativas.
Discussão facilitadora (sozinhos): 5 minutos.
Selecionar 3 candidatos.
81
4ª ETAPA (Terceiro dia)
Início: 11h00m
Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa
anterior.
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato.
Tempo total: 45 minutos.
5 minutos para discussão dos facilitadores.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS (Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS:
Cite 1 qualidade e 1 defeito?
Qual foi a decisão mais difícil que tomou até hoje?
O que você mais odeia e porque?
O que você faz no seu tempo livre?
Dê-nos um motivo para escolhermos em vez dos outros candidatos?
Quantas vezes o homem pisou na lua?
Quantas listras têm em uma zebra?
Teste com IMAGENS
IMAGENS
STATUS (Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS:
Margareth Tacher
Bill Gates
Madre Tereza Caucuta
Chêguevara
Águia
Cachorro
Gato
Leopardo
82
Sugestão: Propor que seja feito uma análise psicológica em todos os candidatos
selecionados para entrevista individual.
5ª ETAPA
Avisar o candidato aprovado e informá-lo que deverá se apresentar a
empresa com os documentos obrigatórios para sua contratação.
Término do processo será aproximadamente em 11h:30m.
83
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Camareira.
Salário Inicial: 545,00.
Cargo de Reporte: Gerente.
1ª ETAPA
Analise Curricular: Escolaridade requerida e experiência comprovada
nas respectivas funções. Todas as informações deverão constar no
currículo seguido dos comprovantes.
2ª ETAPA
Início: 09h00m
Aplicar testes de conhecimentos específicos.
Tempo estimado: 30 minutos para cada candidato.
Tempo total: 01h00 minutos.
Selecionar até 6 (seis) candidatos.
3ª ETAPA
Início: 10h00m
Dinâmica de grupo – A Troca de um Segredo
Tempo Estimado: 5 minutos dinâmica / 10 minutos apresentação de
justificativas
Selecionar 3 candidatos
84
4ª ETAPA
Início: 10h35m
Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa
anterior.
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato.
Tempo total: 45 minutos.
5 minutos para discussão dos facilitadores.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS (Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS:
Cite 1 qualidade e 1 defeito?
Qual foi a decisão mais difícil que tomou até hoje?
O que você mais odeia e porque?
O que você faz no seu tempo livre?
Dê-nos um motivo para escolhermos em vez dos outros candidatos?
Sugestão: Propor que seja feito uma análise psicológica em todos os candidatos
selecionados para entrevista individual.
5ª ETAPA
Avisar o candidato aprovado e informá-lo que deverá se apresentar a
empresa com os documentos obrigatórios para sua contratação.
Término do processo será aproximadamente em 11h:30m.
85
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Auxiliar de Lavanderia.
Salário Inicial: 545,00.
Cargo de Reporte: Gerente.
1ª ETAPA
Analise Curricular: Escolaridade requerida e experiência comprovada
nas respectivas funções. Todas as informações deverão constar no
currículo seguido dos comprovantes.
2ª ETAPA
Início: 09h00m
Aplicar testes de conhecimentos específicos.
Tempo estimado: 30 minutos para cada candidato.
Tempo total: 01h00 minutos.
Selecionar até 6 (seis) candidatos.
O teste será elaborado com questões que se enquadram nos critérios adotados
abaixo:
Auxiliar de Lavanderia - Noções básicas de processamento da roupa; manipulação,
coleta e transporte, pesagem e separação, lavagem, descontaminação e
acabamento, secagem e passagem em calandra. Conhecimentos Gerais para o
Controle de Infecções Hospitalares; Importância da Utilização de EPIs; Noções de
Segurança do Trabalho; Ética profissional.
86
3ª ETAPA
Início: 10h00m
Dinâmica de grupo – A Troca de um Segredo.
Tempo Estimado: 5 minutos dinâmica / 10 minutos apresentação de
justificativas.
Selecionar 3 candidatos.
4ª ETAPA
Início: 10h35m
Teste Psicológico e entrevista Individual com os candidatos
selecionados em etapa anterior.
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 45 minutos.
5 minutos para discussão dos facilitadores.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS (Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS:
Cite 1 qualidade e 1 defeito?
Qual foi a decisão mais difícil que tomou até hoje?
O que você mais odeia e porque?
O que você faz no seu tempo livre?
Dê-nos um motivo para escolhermos em vez dos outros candidatos?
Sugestão: Propor que seja feito uma análise psicológica em todos os candidatos
selecionados para entrevista individual.
87
5ª ETAPA
Avisar o candidato aprovado e informá-lo que deverá se apresentar a
empresa com os documentos obrigatórios para sua contratação.
Término do processo será aproximadamente em 11h:30m.
88
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Copeira.
Salário Inicial: 545,00.
Cargo de Reporte: Gerente.
1ª ETAPA
Analise Curricular: Escolaridade requerida e experiência comprovada
nas respectivas funções. Todas as informações deverão constar no
currículo seguido dos comprovantes.
2ª ETAPA
Início: 09h00m
Aplicar testes de conhecimentos específicos.
Tempo estimado: 30 minutos para cada candidato.
Tempo total: 01h00 minutos.
Selecionar até 6 (seis) candidatos.
O teste será elaborado com questões que se enquadram nos critérios adotados
abaixo:
Cozinheira/Copeira: Os alimentos; Proteção dos alimentos; Cuidados pessoais no
trabalho - Segurança no trabalho; Preparação dos alimentos; O gás de cozinha;
Utilização e manuseio dos eletrodomésticos; Elaboração dos pratos; Estocagem dos
alimentos; Controle de estoque; Melhor aproveitamento de alimentos; Conservação
e validade dos alimentos; Relacionamento interpessoal; Conservação de alimentos e
manipulação de carnes; Conservação e higiene; Conceitos básicos de alimentação,
nutrição, nutrientes e alimentos; Relação entre saúde e alimento; A classificação dos
alimentos; Os nutrientes e sua atuação no organismo; Seleção, conservação e
condições inadequadas ao consumo dos alimentos.
89
3ª ETAPA
Início: 10h00m
Dinâmica de grupo – A Troca de um Segredo.
Tempo Estimado: 5 minutos dinâmica / 10 minutos apresentação de
justificativas.
Selecionar 3 candidatos.
4ª ETAPA
Início: 10h35m
Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa
anterior.
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato.
Tempo total: 45 minutos.
5 minutos para discussão dos facilitadores.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS (Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS:
Cite 1 qualidade e 1 defeito?
Qual foi a decisão mais difícil que tomou até hoje?
O que você mais odeia e porque?
O que você faz no seu tempo livre?
Dê-nos um motivo para escolhermos em vez dos outros candidatos?
Sugestão: Propor que seja feito uma análise psicológica em todos os candidatos
selecionados para entrevista individual.
90
5ª ETAPA
Avisar o candidato aprovado e informá-lo que deverá se apresentar a
empresa com os documentos obrigatórios para sua contratação.
Término do processo será aproximadamente em 11h:30m.
91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial: Conceitos Permanentes da Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1994.
BAHRY, Carla Patrícia; BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão por Competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do serviço Público, v.56, n.2, abr./jun., 2005. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997. BITENCOURT, Claudia. Gestão Contemporânea de Pessoas: Novas práticas, conceitos tradicionais. São Paulo: Artmed S.A., 2010. BOOG, Gustavo. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Gente, 2002. BRUNO-FARIA, Maria de Fátima.Gestão de Pessoas. Universidade de Brasília. Brasília, 2006. CHERNS, A. La evolución de La gestión de recursos humanos. Psychology: Theory and Practice, 1982. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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CHURCHMAN, C. W. Introdução à Teoria dos Sistemas. 2ª Ed., Petrópolis: Vozes, 1972. FLEURY, A; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. GADE, Christiane. Psicologia do Consumidor. São Paulo: Editora EPU, 1980. GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. São Paulo: Atlas S.A., 1994. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2008. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Os processos de recrutamento e seleção. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina (org.). As pessoas na organização. 3ª Ed.. São Paulo: Gente, 2002. LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: 3ª Ed. Pioneira, 1967. MALVEZZI, S. Evolução da administração industrial. Aulas proferidas na universidade de São Paulo (USP) no programa de Pós Graduação Stricto Sensu, São Paulo, 2010. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 6ª Ed. São Paulo: Futura, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 11ª Ed. São Paulo: Futura, 2005. MATOS e PIRES, D. Teorias administrativas e organização do trabalho: de Taylor aos dias atuais, influencias no setor da saúde e na enfermagem. Texto Contexto Enfermagem. V. 15, n. 3, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. 5ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1995. ROBBINS, Stephen P.. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
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<http://www.universia.com.br/html/materia/materia_igee.html> Acesso em: 05 de
outubro de 2011.
ANEXO A – TESTE DE PORTUGUÊS
Nome:_________________________________________________Data: __/__/__
PORTUGUÊS
O texto a seguir é referência para as questões 1 a 3.
Reduzir a poluição causada pelos aerossóis – partículas em suspensão na
atmosfera, compostas principalmente por fuligem e enxofre – pode virar um enorme
tiro pela culatra. Estudo de pesquisadores britânicos e alemães revelou que os
aerossóis, na verdade, seguravam o aquecimento global. Isso porque eles rebatem
a luz solar para o espaço, estimulando a formação de nuvens (que também
funcionam como barreiras para a energia do sol). Ainda é difícil quantificar a
influência exata dos aerossóis nesse processo todo, mas as estimativas mais
otimistas indicam que, sem eles, a temperatura global poderia subir 4 ºC até 2100 –
as pessimistas falam em um aumento de até 10º, o que nos colocaria “dentro” de
uma churrasqueira. Como os aerossóis podem causar doenças respiratórias, o único
jeito de lutar contra a alta dos termômetros é diminuir as emissões de gás carbônico,
o verdadeiro vilão da história. (Superinteressante, dez. 2005, p. 16.)
1. Assinale a alternativa cujo sentido NÃO está de acordo com o sentido que a
expressão “pode virar um enorme tiro pela culatra” apresenta no texto.
a) Pode ter o efeito contrário do que se pretende.
b) Pode aumentar ainda mais o problema que se quer combater.
c) Pode fazer com que o aquecimento global aumente.
d) Pode provocar diminuição na formação de nuvens.
e) Pode aumentar a ocorrência de doenças respiratórias.
2. Assinale a alternativa cuja afirmativa mantém relações lógicas de acordo
com o texto.
a) Os aerossóis seguram o aquecimento global porém estimulam a formação de
nuvens.
b) Os aerossóis seguram o aquecimento global mas estimulam a formação de
nuvens.
c) Os aerossóis seguram o aquecimento global pois estimulam a formação de
nuvens.
d) Os aerossóis seguram o aquecimento global e estimulam a formação de nuvens.
e) Os aerossóis seguram o aquecimento global entretanto estimulam a formação de
nuvens.
3. Segundo o texto, “o verdadeiro vilão da história” é(são):
a) o aquecimento global.
b) as emissões de gás carbônico.
c) a formação de nuvens.
d) as doenças respiratórias.
e) as barreiras para a energia do sol.
04. “Você só precisa comprar a pipoca. O DVD é grátis.”
Assinale a alternativa que apresenta a forma correta para juntar os dois períodos da
propaganda acima num só.
a) Você só precisa comprar a pipoca, entretanto o DVD é grátis.
b) Você só precisa comprar a pipoca, já que o DVD é grátis.
c) Você só precisa comprar a pipoca, inclusive o DVD é grátis.
d) Você só precisa comprar a pipoca e o DVD é grátis.
e) Você só precisa comprar a pipoca, cujo DVD é grátis.
05. Das alternativas abaixo, assinale aquela que NÃO está de acordo com a
norma culta.
a) Foi ele quem comprou o carro.
b) Alguns de nós seremos vitoriosos.
c) A maior parte das pessoas faltou ao encontro.
d) Os Estados Unidos importa muitos produtos brasileiros.
e) Cada um de nós fez o que pôde.
ANEXO B – TESTE DE INFORMÁTICA
Nome:_________________________________________________Data: __/__/__
INFORMÁTICA
Windows XP
Para criar uma nova pasta e copiarmos um arquivo de outro local para a nova
pasta criada devemos:
I. Clicar no menu editar – novo – pasta – colar.
II. Selecionar – editar – copiar – nova pasta – colar.
III. Menu abrir – nova pasta – renomear.
IV. Menu inserir – copiar arquivo – mover arquivo – colar.
V. Arquivo – novo – pasta.
( ) I, II, IV
( ) II, III, I
( ) V, II
( ) I, IV
Word 2007
Digite o texto abaixo e faça a seguinte formatação, sabendo que seu tempo
será marcado.
Fonte do tema: Arial;
Tamanho: 12;
Titulo do texto: Centralizado e negrito;
Alinhamento do texto: Justificado;
Parágrafo: 1,25;
Tempo: ___________ min.
Livros desprezados
Grave problema presente no Brasil é o baixo nível cultural da população
devido à falta de leitura de boa qualidade. Segundo o Pisa (Programa internacional
de avaliação de alunos), que verifica a capacidade de leitura do jovem, dentre os 32
países envolvidos na pesquisa de 2001, o nosso ficou com a última colocação. Um
dos fatores que provocam a falta de domínio da leitura na avaliação brasileira é a
escassez de livrarias: apenas uma para cada 84,4 mil habitantes. Porém, essa não é
a única razão: o brasileiro prefere ler futilidades que pouco ou nada acrescentam ao
seu intelecto a se dedicar aos grandes nomes da literatura.
Os políticos tentam suavizar a situação do semi-analfabetismo gerada pela
falta de leitura com o discurso de que é perfeitamente normal que algumas pessoas
alcancem o final do ensino médio sem saber expressar suas idéias por meio da
escrita. Obviamente, é “perfeitamente norma”, visto que o sistema de repetência foi
indevidamente abolido nas escolas públicas.
É imprescindível que a leitura no Brasil seja estimulada desde a infância e
que o sistema de ensino sofra uma revisão. Nossa nação não pode aspirar ao
desenvolvimento tendo tão deficiente capital humano.
Excel 2007
Quando fazemos um calculo e ao confirmarmos, aparece o seguinte resultado
“##############”... O que devemos fazer?
( ) Devemos mudar o alinhamento.
( ) Devemos alterar a fonte.
( ) Devemos alterar o tamanho da coluna.
( ) Devemos alterar o tamanho da linha.
ANEXO C – TESTE DE FINANÇAS
Nome:_________________________________________________Data: __/__/__
FINANÇAS
As questões seguintes visam avaliar seu conhecimento prático de finanças:
1. Qual o capital que aplicado a juros simples à taxa de 2,4% ao mês rende R$ 1608,00 em 100 dias?
a) R$ 20.000,00 b) R$ 20.100,00 c) R$ 20.420,00 d) R$ 22.000,00 e) R$ 21.400,00
2. Uma pessoa tem que pagar dez parcelas no valor de R$ 1.000,00 cada que vencem todo dia 5 dos próximos meses. Todavia ela combina com o credor um pagamento único equivalente no dia 5 do décimo mês para quitar a divida. Calcule este pagamento considerando juros simples de 4% ao mês.
a) R$ 11.800,00 b) R$ 12.006,00 c) R$ 12.200,00 d) R$ 12.800,00 e) R$ 13.486,00
3. Obtenha o capital inicial que, aplicando a juros compostos durante 12 meses, à taxa de 4% ao mês, atinge o montante de R$ 1.000,00 (aproxime o resultado para reais)
a) R$ 625,00 b) R$ 630,00 c) R$ 636,00 d) R$ 650,00 e) R$ 676,00
ANEXO D – DINÂMICA DO ASTRONAUTA
Nome:_________________________________________________Data: __/__/__
A ESCOLHA DE UM ASTRONAUTA
Este teste foi adaptado de um teste utilizado pela NASA para avaliar a
capacidade de superação de seus potenciais candidatos a astronautas em situações
difíceis e inusitadas.
“Você esta em um vôo de aproximadamente de 5 horas de duração. Sai do
ponto de partida as 9:00 h da manhã. No meio do caminho o piloto anuncia que
desviou da rota aproximadamente 150 Km e que está em sérias dificuldades.
Em seguida o avião cai em um deserto e todos os tripulantes morrem.
Somente os cem passageiros sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avião se confunde
com a areia do deserto.
Sua missão é salvar todos os passageiros. No avião, todo quebrado, você
encontra os seguintes utensílios:
- 3 bússolas
- 100 garrafas de água
- 100 óculos escuros
- 100 pacotes de sal
- 30 canivetes suíços
- 1 grande lona cor da areia
- 50 cobertores
- 1 espelho de maquiagem
- 2 mapas da região
- 100 latas de comida
Descreva em poucas palavras a sua estratégia de ação para salvar a todos.
Enumere em ordem decrescente de prioridade os objetos acima relatados que serão
utilizados nesta missão de salvamento, sento o n.º 1 o mais importante e o n.º 10 o
menos importante.
ANEXO E – DINAMICA TROCA DE UM SEGREDO
Nome:__________________________________________________Data: __/__/__
A TROCA DE UM SEGREGO
Objetivos:
Fornecer o espírito de amizade entre os membros do grupo
Material: Lápis e papel para os integrantes.
Como Fazer:
1. O coordenador distribui um pedaço de papel e um lápis para cada integrante
que deverá escrever algum problema, angustia ou dificuldade por que está
passando e não consegue expressar oralmente.
2. Deve-se recomendar que os papeis não sejam identificados a não ser que o
integrante assim desejar.
3. Os papeis devem ser dobrados de modo semelhante e colocados em um
recipiente no centro do grupo.
4. O coordenador distribui os papeis aleatoriamente entre os integrantes.
5. Neste ponto, cada integrante deve analisar o problema recebido como se
fosse seu e procurar definir qual seria a sua solução para o mesmo.
6. Após certo intervalo de tempo, definido pelo coordenador, cada integrante
deve explicar para o grupo em primeira pessoa o problema recebido e
solução que seria utilizada para o mesmo.
7. Esta etapa deve ser realizada com bastante seriedade não sendo admitidos
quaisquer comentários ou perguntas.
8. Em seguida é aberto o debate com relação aos problemas colocados e as
soluções apresentadas.
Possíveis questionamentos:
1. Como você se sentiu ao descrever o problema?
2. Como se sentiu ao explicar o problema de um outro?
3. Como se sentiu quando o seu problema foi relatado por outro?
4. No seu entender, o outro compreendeu seu problema?
5. Conseguiu pôr-se na sua situação?
6. Você sentiu que compreendeu o problema da outra pessoa?
7. Como você se sentiu em relação aos outros membros do grupo?
8. Mudaram seus sentimentos em relação aos outros, como conseqüência da
dinâmica?