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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
A CONTRIBUIÇÃO DA MATURIDADE DE GESTÃO DE PROJETOS COM A PRÁTICA
DO EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DO SETOR
FINANCEIRO
Luciana Reis Julio
São Paulo
2014
Luciana Reis Julio
A CONTRIBUIÇÃO DA MATURIDADE DE GESTÃO DE PROJETOS COM A PRÁTICA
DO EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DO SETOR FINANCEIRO
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração: Gestão de Projetos da
Universidade Nove de Julho - UNINOVE, como
requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Orientador: Professor Dr. Marcos Roberto Piscopo
São Paulo
2014
2
“O conflito não é entre o bem e o mal, mas entre o
conhecimento e a ignorância”.
(Buda)
DEDICATÓRIA
Ao Nelson, Gabriela e Fernando
AGRADECIMENTOS
Tenho que agradecer a todos que colaboraram e me incentivaram na realização deste
estudo.
Agradeço a Deus por me conceder saúde e coragem para eu realizar este trabalho.
Ao meu marido Nelson que apoiou os meus estudos e demonstrou compreensão nos
momentos em que tive que me ausentar para me dedicar ao mestrado.
Aos meus filhos Gabriela e Fernando que demonstraram paciência durante o tempo que
me dediquei ao mestrado.
À minha mãe Maria José que sempre incentivou os meus estudos desde o início da
minha formação acadêmica até a finalização do mestrado.
Aos meus sogros Nelson e Thea que muito me ajudaram cuidando com carinho dos
meus filhos enquanto eu participava das aulas e me dedicava à pesquisa acadêmica.
Ao meu orientador professor Marcos R. Piscopo a quem tenho grande respeito e
admiração. Obrigada por compartilhar o seu conhecimento de forma generosa e paciente,
contribuindo no meu aprendizado e direcionamento acadêmico.
Agradeço à Uninove por apoiar a realização do meu estudo e aos professores pelos
ensinamentos dentro e fora de sala de aula.
Agradeço aos amigos do mestrado da turma de 2012, em especial Fabricio Lacerda,
Geceler e Ana Cláudia pelo companheirismo e apoio durante todo o curso.
A todos os profissionais das empresas que participaram dos estudos de caso e que
responderam a pesquisa. Sem esta ajuda a conclusão do trabalho não seria possível.
RESUMO
A busca pela vantagem competitiva e sobrevivência no mercado faz com que muitas
organizações busquem a renovação por meio de estratégias empreendedoras que são
realizadas por meio da gestão de projeto. Esta disciplina tem evoluindo ao longo do tempo e
deixou de ser uma ferramenta operacional para contribuir com os resultados estratégicos das
empresas. O alinhamento entre a gestão de projetos e a estratégia organizacional demanda
investimento, uma busca contínua na melhoria dos resultados dos projetos e avaliação da
maturidade em gestão de projetos por meio de modelos que podem ser aplicados nas
organizações. Saber o quanto está madura na gestão de projetos contribui para a empresa fazer
o planejamento do aprimoramento da gestão de projetos ao longo do tempo. Diante do
contexto apresentado foi definida a questão de pesquisa: “Qual a contribuição da
maturidade em gestão de projetos com a prática do empreendedorismo estratégico em
organizações do setor financeiro”? Para responder esta questão foi realizado um estudo de
casos múltiplos com cinco empresas do setor financeiro que reconhecem a importância da
gestão de projetos e promovem ou ambicionam as práticas empreendedoras estratégicas. A
escolha do setor financeiro ocorreu em razão do cenário competitivo e a necessidade do setor
em apresentar novas tecnologias e soluções. Durante a pesquisa foi avaliada a maturidade de
gestão de projetos de cada organização. Em seguida as práticas empreendedoras estratégicas
de cada empresa. Após o término da pesquisa foi realizado uma análise individual de cada
empresa em seguida uma análise comparativa dos casos estudados. A análise conjunta dos
casos conclui que as empresas com maior nível de maturidade em gestão de projetos realizam
maior quantidade e diferentes formas de ações empreendedoras. Assim o objetivo geral deste
estudo foi atingido com a apresentação de uma síntese comparativa de cada organização.
Este estudo apresenta contribuições práticas para as empresa como a matriz que permite a
avaliação do padrão de comportamental empreendedor estratégico. A matriz igualmente
contribui para futuros estudos acadêmicos. A pesquisa oferece limitações relacionadas ao
método escolhido e à profundidade do estudo de cada caso. Devido às limitações
apresentadas, recomenda-se a realização de outros estudos em outros setores que possam
aprofundar a análise dos resultados obtidos nesta pesquisa.
Palavras-chave: Maturidade em Gestão de Projetos, Empreendedorismo Estratégico, Setor
Financeiro.
ABSTRACT
The search for competitive advantage and survival in the market causes many organizations to
seek renewal through entrepreneurial strategies that are carried through project management.
This discipline has evolved over time and is no longer a working tool to contribute to the
strategic corporate earnings. The alignment between project management and organizational
strategy investment demands a continuous quest to improve performance of the projects and
assessment of maturity in project management through models that can be applied in
organizations. Wonder how much is mature in project management contributes to the
company making the planning of management improvement projects over time. Given the
context presented the research question was defined: "What is the contribution of maturity in
project management with the practice of strategic entrepreneurship in the financial sector
organizations"? To answer this question, we conducted a study of multiple cases with five
companies of the financial sector who recognize the importance of project management and
promote or aspire strategic entrepreneurial practices. The choice of financial sector occurred
due to the competitive landscape and the need of the sector to present new technologies and
solutions. During the research the maturity of project management of each organization was
evaluated. Then the strategic entrepreneurial practices of each company. After completion of
the research an individual analysis of each company was then performed a comparative
analysis of the cases. The joint analysis of the cases concluded that companies with the
highest level of maturity in project management carry out greater quantity and different forms
of entrepreneurial actions. So the overall objective of this study was achieved with the
presentation of a comparative synthesis of each organization. This study presents practical
contributions to the company as the array that allows the assessment of behavioral pattern
strategic entrepreneur. The array also contributes to future academic studies. The research
offers limitations related to the method chosen and the depth of the study of each case. Due to
the limitations presented, it is recommended to conduct other studies in other sectors that may
deepen the analysis of the results obtained in this research.
Keywords: Maturity in Project Management, Strategic Entrepreneurship, Financial Sector.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ATM: Automatic Teller Machine
BACEN: Banco Central do Brasil
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CMM: Capability Maturity Model
CMM-I: Capability Maturity Model Integration
CMN: Conselho Monetário Nacional
CVM: Comissão de Valores Mobiliários
EFQM: European Forum for Quality Management
FEBRABAN: Federação Brasileira de Bancos
OPM3: Organizational Project Management Maturity Model
PMBoK: Project Management Body of Knowledge
PMI: Project Management Institute
PROCON: Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
PMMM: Project Management Maturity Model
RBV: Resource- Based View - Visão Baseada em Recursos
SFH: Sistema Financeiro de Habitação
SW – CMM: Software Capability Maturity Model
TED: Transferência Eletrônica Disponível
TI: Tecnologia da Informação
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evolução da Gestão de Projetos.................................................................................23
Quadro 2: Descrição dos Processos CMM..................................................................................27
Quadro 3: Grau de Dificuldade nos Cinco Níveis de Maturidade..............................................30
Quadro 4: Vantagens e Desvantagens de Cada Modelo de Maturidade.....................................32
Quadro 5: As Formas do Empreendorismo Estratégico..............................................................39
Quadro 6: Trocas Sociais, os Papéis Gerenciais e Controles no Empreendedorismo
Estratégico...................................................................................................................................48
Quadro 7: Pontuação Empresa A - Questionário PMMM – Nível 2...........................................62
Quadro 8: Pontuação Empresa A - Questionário PMMM – Nível 3..........................................62
Quadro 9: Pontuação Empresa B - Questionário PMMM – Nível 2..........................................65
Quadro 10: Pontuação Empresa C- Questionário PMMM – Nível 2..........................................68
Quadro 11: Pontuação Empresa C- Questionário PMMM – Nível 3..........................................68
Quadro 12: Pontuação Empresa D- Questionário PMMM – Nível 2..........................................71
Quadro 13: Pontuação Empresa E - Questionário PMMM – Nível 2.........................................73
Quadro 14: Perfil dos Casos Estudados......................................................................................76
Quadro 15: Nível de Maturidade em Gestão de Projetos x Formas Empreendedoras
Estratégicas..................................................................................................................................76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As Duas Ondas de Gerenciamento de Projetos............................................................22
Figura 2: Estrutura CMM............................................................................................................27
Figura 3: Estrutura PMMM.........................................................................................................28
Figura 4: Fases do Nível 2 PMMM............... ............................................................................ 29
Figura 5: Modelo OPM3.............................................................................................................31
Figura 6: Diferentes Formas de Empreendedorismo Corporativo..............................................34
Figura 7: Modelo Estrutural do Empreendedorismo Estratégico ...............................................36
Figura 8: Entradas e Saídas dos Processos do Empreendedorismo Estratégico..........................38
Figura 9: Proposições: Contribuição da Maturidade em Gestão de Projetos na Execução dos
Projetos Empreendedores Estratégicos .......................................................................................51
Figura 10: Desenho de Pesquisa..................................................................................................53
Figura 11: Análise das Proposições: Contribuição da Maturidade em Gestão de Projetos na
Execução dos Projetos Empreendedores Estratégicos................................................................80
Figura 12: Padrões Comportamentais do Empreendedorismo Estratégico.................................82
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 16
1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVA ..................................................... 16
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ......................................................................... 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................................. 19
2.1 GESTÃO DE PROJETOS ......................................................................................... 19
2.1.1 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA GESTÃO DE PROJETOS ........................... 21
2.1.2 MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS .................................................. 23
2.1.3 MODELOS DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS ........................ 26
2.1.3.1 MODELO CMM ............................................................................................................... 26
2.1.3.2 MODELO PMMM ............................................................................................................ 28
2.1.3.3 MODELO OPM3 .............................................................................................................. 30
2.1.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS MODELOS DE MATURIDADE DE
GESTÃO DE PROJETOS .................................................................................................... 32
2.2 EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO ............................................................. 33
2.2.1 RENOVAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................................... 40
2.2.2 REGENERAÇÃO SUSTENTADA ....................................................................... 41
2.2.3 REDEFINIÇÃO DE DOMÍNIO ............................................................................ 42
2.2.4 REJUVENESCIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................. 43
2.2.5 RECONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO ............................................. 44
3. EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO E A MATURIDADADE DA GESTÃO DE
PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................... 46
3.1 SÍNTESE DOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS ....................................................... 46
3.2 A MATURIDADE DE GESTÃO DE PROJETOS E A REALIZAÇÃO DAS
PRÁTICAS EMPREENDEDORAS ESTRATÉGICAS ...................................................... 47
3.2.1 PROPOSIÇÃO 1 .................................................................................................... 48
3.2.2 PROPOSIÇÃO 2 .................................................................................................... 49
3.2.3 PROPOSIÇÃO 3 .................................................................................................... 49
3.2.4 PROPOSIÇÃO 4 .................................................................................................... 49
3.2.5 PROPOSIÇÃO 5 .................................................................................................... 50
4. METODOLOGIA ........................................................................................................................ 52
4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................... 52
4.2 PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO DA PESQUISA .......................................... 53
4.2.1 DEFINIÇÃO DO TEMA, JUSTIFICATIVAS E OBJETIVOS ........................ 54
4.2.2 ESCOLHA DO MODELO DE MATURIDADE ............................................... 54
4.2.3 PROPOSIÇÕES TEÓRICAS ............................................................................. 55
4.2.4 DEFINIÇÃO DO SETOR E DA UNIDADE DE ANÁLISE ............................ 55
4.2.5 VALIDAÇÃO DO PROTOCOLO ..................................................................... 58
4.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................... 58
4.4 ANÁLISE E RESULTADOS .................................................................................... 59
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................................. 61
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS .......................... 61
5.1.1 EMPRESA A .......................................................................................................... 61
5.1.2 EMPRESA B .......................................................................................................... 64
5.1.3 EMPRESA C .......................................................................................................... 67
5.1.4 EMPRESA D .......................................................................................................... 70
5.1.5 EMPRESA E ........................................................................................................... 72
5.2 ANÁLISE CONJUNTA DOS DADOS .................................................................... 74
5.3 ANÁLISE DAS PROPOSIÇÕES DA PESQUISA ................................................... 77
5.3.1 ANÁLISE DA PROPOSIÇÃO 1 ....................................................................... 77
5.3.2 ANÁLISE DA PROPOSIÇÃO 2. ...................................................................... 77
5.3.3 ANÁLISE DA PROPOSIÇÃO 3 ....................................................................... 78
5.3.4 ANÁLISE DA PROPOSIÇÃO 4 ....................................................................... 79
5.3.5 ANÁLISE DA PROPOSIÇÃO 5: ...................................................................... 79
6. CONTRIBUIÇÃO PARA A PRÁTICA ..................................................................................... 81
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................... 85
7.1 CONCLUSÕES DA PESQUISA ........................................................................... 85
7.2 CONTRIBUIÇÕES PARA A ACADEMIA .......................................................... 86
7.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E ESTUDOS FUTUROS ................................... 86
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 87
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................................... 92
12
1. INTRODUÇÃO
O dinamismo no mundo dos negócios, a globalização, a disseminação da informação e
a competitividade têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e realizar
estratégias capazes de superar os crescentes desafios do mercado e atingir seus objetivos tanto
de curto como de longo prazo. O cenário competitivo conduz as organizações a terem uma
visão estratégica clara e empreendedora que passa a ser percebida como diferencial
competitivo para a longevidade das organizações (Tondolo, Severo, de Morais, & Tondolo,
2009).
A habilidade das empresas criarem e sustentarem a vantagem competitiva e ao mesmo
tempo identificar e explorar novas oportunidades de mercado é o objetivo do
empreendedorismo estratégico que promove ações para explorar as vantagens atuais e
simultaneamente buscar as oportunidades do mercado para favorecer a criação de valor da
empresa ao longo do tempo (Hitt, Ireland, Sirmon, & Trahms, 2011). As empresas, por meio
da integração de uma cultura empreendedora e uma gestão estratégica dos recursos,
promoverão a criatividade para desenvolver inovações, buscar novos mercados ou
interromper o avanço da concorrência (Hitt et al., 2011).
Até a década de 90 tanto a literatura como as organizações, trataram os temas
estratégia e empreendedorismo de forma separada. No entanto os estudos sobre os temas
evoluíram e a intersecção do empreendedorismo com a estratégia da organização vem se
tornando cada vez mais comum nas empresas na última década. Segundo Hitt et al. (2011) o
tema empreendedorismo estratégico é amplo e deve ser baseado em pesquisa de múltiplas
disciplinas como economia, psicologia e sociologia, juntamente com outras subdisciplinas de
gestão incluindo comportamento organizacional e teoria da organização.
Hashimoto (2006) defendeu que existe uma visão distorcida do empreendedorismo
corporativo que aborda apenas desenvolvimento de novos produtos ou serviços, porém,
projetos empreendedores são limitados a diversos fatores como riscos e altos custos o que
resulta em menores chances de aprovação. Existem outras formas de projetos empreendedores
que podem melhorar o desempenho da organização como melhorias em produtos, serviços e
ações relacionadas à redução de custos e eficiência operacional. Esses projetos podem ser
conduzidos por equipes menores, porém, multidisciplinares que serão mobilizadas para
promover mudanças de diversas proporções com o apoio da alta administração.
O empreendedorismo estratégico apresenta estratégias inovadoras que serão
convertidas em realidade por meio de uma equipe de projetos multidisciplinar e com
13
autonomia na organização (Hashimoto, 2006). Shenhar e Dvir (2007) defenderam que a
demanda do crescimento organizacional e a busca pela inovação intensifica a atividade de
projetos em quase todas as organizações, ou seja, os projetos podem conduzir as organizações
a serem mais eficientes para obter vantagem competitiva.
Kerzner e Saladis (2009) defenderam que a disciplina da gestão de projetos está
presente em todos os níveis da empresa tornando-se um processo empresarial, não mais uma
metodologia. Essa mudança de conceito tem como finalidade tornar a organização mais
eficiente e atrair novos clientes. As empresas têm aprimorado os processos de gerenciamento
de projetos para que façam parte do planejamento estratégico, sendo essa uma alternativa
inovadora para atender os objetivos da organização (Rodrigues, Rabechini, & Csillag, 2006).
Para que as empresas tenham a capacidade de agir rapidamente e aproveitar as
oportunidades do mercado, investir em técnicas e nas ferramentas de gestão de projetos tem
sido fundamental, o que torna essa disciplina uma crescente preocupação nas organizações
(Carvalho, Rabechini, Pessôa & Laurindo, 2005). Para Kerzner (2004) reconhecer a
importância da excelência da gestão de projetos não é suficiente para a empresa, essa deve
desenvolver uma abordagem estruturada para alcançar um nível de maturidade em gestão de
projetos em um determinado período.
Kerzner (2009) conceituou que maturidade em gerenciamento de projetos é ter uma
base adequada de ferramentas, técnicas, processos e cultura de forma que ao término do
projeto a alta administração da organização seja capaz de discutir a metodologia utilizada,
fazer recomendações e aprender com os erros. Segundo o autor, quando uma empresa possui
maturidade em gerenciamento de projetos pode apresentar melhores resultados nos projetos e
esse processo pode levar dois anos ou mais. Em seguida a empresa pode alcançar a excelência
em gestão de projetos o que resulta em um fluxo constante de projetos com melhores
resultados na organização.
Existe um interesse na literatura e nas organizações para o tema da maturidade em
gestão de projetos e pode ser encontrado no mercado no mínimo trinta opções de modelos que
tem como objetivo avaliar o nível de maturidade dessa disciplina nas empresas (Cooke-
Davies, 2002). Os modelos de maturidade em gestão de projetos surgiram a partir da década
de 90 e tornaram-se comuns nas empresas e entidades normativas, além de ser foco do estudo
de diversos pesquisadores e consultores organizacionais que desenvolveram normas e
modelos para aprimorar a gestão de projetos nas organizações (Costa & Ramos, 2013).
Entre os vários modelos de maturidade encontrados na literatura os mais difundidos
são: (1) O Capability Maturity Model (CMM) que foi desenvolvido pelo Software
14
Engineering Institute, tem seu escopo no processo de desenvolvimento de software e foi
criado para projetos de TI e serviu como base para diversos modelos de maturidade em gestão
de projetos (Jucá, Silva, Conforto, & Amaral, 2010); (2) O Project Management Maturity
Model (PMMM) influenciado pelo conceito do CMM e desenvolvido por Kerzner que propõe
cinco fases para avaliar a maturidade em gestão de projetos de uma organização; (3) e o
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™) que é o modelo
desenvolvido e coordenado pelo Project Management Institute (PMI, 2003).
Segundo Carvalho et al. (2005) é possível uma empresa adotar simultaneamente mais
do que um modelo de maturidade em gestão projetos. Rabechini et al. (2010) afirmaram que
os modelos de maturidade são prescritivos na medida em que apontam as carências das
organizações na gestão de projetos e genéricos para diagnosticar o nível de maturidade da
gestão de projetos, entretanto não consideram as peculiaridades de cada organização o que
pode resultar na falta de integração das ações para as melhorias da gestão de projetos da
empresa. Rabechini (2005) defendeu que é necessário fornecer aos executivos as ferramentas
analíticas que consideram o ambiente empresarial, fatores críticos de sucesso e competências
necessárias para aumentar a maturidade em gestão de projetos da organização.
Dentro do contexto da importância da maturidade em gestão de projetos nas
organizações e a relevância das práticas empreendedoras estratégicas será estudado o setor
financeiro que apresenta um comportamento dinâmico e competitivo. Segundo os estudos
realizados pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban) (2012) o setor bancário brasileiro
apresenta investimentos mundialmente relevantes em tecnologia para garantir o acesso aos
clientes e melhorar a eficiência operacional.
Entretanto, para que esses investimentos tragam resultados para a organização é
necessário superar desafios como desenvolver recursos, aumentar a capacidade organizacional
e melhorar as operações. Muitas dessas estratégias são realizadas por meio das práticas do
empreendedorismo estratégico e são concretizadas por meio de projetos complexos e de
grande porte que podem demandar um maior conhecimento da organização em metodologias
de gestão de projetos.
15
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Projetos empreendedores organizacionais não são simples, tampouco pequenos e
demandam que os gestores desses tenham o conhecimento e domínio das técnicas da
disciplina de gestão de projeto. Os objetivos do empreendedorismo estratégico são realizados
por meio de equipes multidisciplinares de projetos o que torna necessário para a organização
uma cultura de projetos além das técnicas e ferramentas (Hashimoto, 2006).
Alcançar a maturidade em gestão de projetos requer tempo e investimentos
significativos sendo que os resultados não aparecem em curto prazo e podem causar
mudanças em toda a organização (Carvalho & Rabechini, 2005). A complexidade dos
projetos atuais faz com que muitas empresas busquem a excelência em gestão de projetos e
para alcançar esse objetivo dependerá de como a maturidade e os ciclos de vida dessa gestão
foram implantados na organização, ou seja, todo o processo de maturidade deve preceder a
excelência (Kerzner & Saladis, 2009).
Para as organizações que utilizam uma metodologia em gestão de projetos é
importante compreender o quanto estão maduras nessa disciplina e quais são as suas
competências. Essas informações contribuem para o planejamento de uma estratégia de
aprimoramento das técnicas e dos conhecimentos de gestão de projetos na empresa
(Rodrigues, Júnior, & Csillag, 2006). Segundo Pennypacker e Grant (2003) os modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos auxiliam a organização a se estruturar para
desenvolver sua capacidade de conduzir projetos de forma eficiente onde lições são
aprendidas, compartilhadas e aplicadas.
Estudos demonstram que o setor financeiro deve ser cada vez mais orientado aos
consumidores o que demanda novas capacitações, desenvolvimento de novas funcionalidades
e acessibilidade aos serviços financeiros. O maior desafio para o setor na atualidade é
aumentar a qualidade de diferentes serviços para diferentes perfis de público e fazer com os
investimentos resultem em novas formas de relacionamento entre os clientes e as empresas do
setor. Essas mudanças fazem com que os projetos sejam maiores e difíceis e a integração dos
sistemas mais complexa (FEBRABAN, 2012).
Com base nessa contextualização foi elaborada a seguinte pergunta de pesquisa:
“Como a maturidade em gestão de projetos contribui para a execução de projetos de
empreendedorismo estratégico?”
16
1.2 OBJETIVOS
O objetivo geral desse trabalho é avaliar como a maturidade em gestão de projetos
contribui para a execução do empreendedorismo estratégico em organizações do setor
financeiro. Assim, procurar-se-á alcançar os seguintes objetivos específicos:
Identificar as formas de empreendedorismo estratégico adotadas pelas
empresas pesquisadas do setor financeiro;
Identificar o nível de maturidade em gestão de projetos em que se
encontram as empresas pesquisadas do setor financeiro;
Analisar o alinhamento entre a execução dos projetos estratégicos
empreendedores e a maturidade na gestão de projetos das empresas pesquisadas.
1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVA
O ambiente desafiador que apresenta a intersecção entre empreendedorismo e gestão
estratégica tornou-se o foco de estudiosos em gestão estratégica, empreendedorismo e
economia (Kuratko & Audretsch, 2009). Ireland et al. (2003) defenderam que tanto o tema
empreendedorismo como gestão estratégica tornaram-se contribuições valiosas para ciência e
para muitos estudiosos, as duas disciplinas são complementares, ou seja, de apoio mútuo.
Projetos de empreendedorismo estratégico devem ser bem estruturados e apresentar
consistência, esses demandam maiores estudos e exigem que a organização tenha capacidade
para conduzir projetos de longo prazo (Hashimoto, 2006). Muitas empresas têm alcançado a
maturidade em gestão de projetos por força do mercado, competitividade e concorrência, o
que faz com que gestão de projetos seja um tema relevante para as empresas (Rabechini,
2005).
Segundo dados da Febraban (2012), o objetivo estratégico do setor é desenvolver
melhorias contínuas de serviço e atendimento e aprimoramento do serviço bancário. O setor
financeiro brasileiro é referência mundial em inovação onde são utilizadas as mais avançadas
tecnologias para acompanhar o fluxo de pagamento, tendo destaque para o sistema
denominado Transferência Eletrônica Disponível (TED). Essas práticas possibilitam que o
Brasil participe de um distinto grupo de países que monitora em tempo real as reservas de
seus bancos (Por dentro do Brasil, n.d.).
Porém existem desafios para o setor financeiro que consistem em viabilizar um melhor
atendimento para as classes C e D que aumentam sua participação no mercado. Para atender
17
este público, será necessário desenvolver produtos e canais adequados ao novo perfil, sendo
que essas mudanças envolvem novas plataformas tecnológicas. Outros desafios para o setor é
a internet banking, mobile banking, a manutenção e também o crescimento do número de
caixas automáticos (ATM’s) (Febraban, 2012). As mudanças do setor demandam
investimentos em segurança e acessibilidade e provocam discussões sobre capacitação, novas
plataformas tecnológicas e de como e onde investir. Diante dessas discussões são priorizadas
as soluções que estejam alinhadas a estratégia do negócio como qualidade, agilidade e
eficiência operacional que entram na pauta da inovação e que demandam projetos mais
complexos (Febraban, 2012).
Diante desse contexto este projeto de dissertação se justifica pela importância da
maturidade em gestão de projetos nas organizações e a crescente presença do
empreendedorismo estratégico no setor financeiro que tem como desafio buscar novas
soluções tecnológicas, desenvolver produtos e plataformas, além de mudar o relacionamento
com clientes e investir na capacitação de recursos e sistemas para manter-se competitivo.
O presente estudo busca contribuir com o conhecimento científico no campo de gestão
de projetos e empreendedorismo estratégico, pois existe uma potencial lacuna na literatura em
que os dois temas se relacionam. A contribuição prática deste estudo tem como objetivo
auxiliar no processo da decisão estratégica do quanto se deve investir na evolução da
maturidade da gestão de projetos para que a organização possa realizar as ações
empreendedoras estratégicas com sucesso e retorno para a empresa.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A presente dissertação está organizada em seis capítulos. O primeiro capítulo engloba
uma breve introdução ao tema do estudo em questão, seguida pela formulação do problema,
apresentação do problema de pesquisa, objetivo geral e objetivos específicos, bem como a
relevância do assunto e suas justificativas teóricas e práticas. O segundo capítulo compreende
a fundamentação teórica empírica, na qual são abordados dois eixos: (1) gestão de projetos
que irá abranger os aspectos estratégicos da gestão de projetos e os três modelos de
maturidade em gestão de projetos mais referenciados na literatura e (2) empreendedorismo
estratégico em suas cinco formas.
No capítulo três é apresentada a síntese do referencial teórico e proposições que têm
como finalidade compreender a contribuição da maturidade em gestão de projetos no
empreendedorismo estratégico. Estas proposições irão gerar um modelo conceitual que
18
contribui para identificar o nível de maturidade de gestão de projetos necessário para realizar
cada forma empreendedora estratégica no setor financeiro.
No capítulo quatro é detalhada a metodologia utilizada para o presente estudo. Será
explicado o planejamento da pesquisa, a escolha do modelo de maturidade e do setor
pesquisado. A coleta de dados e os critérios de análise dos resultados esperados também são
detalhados neste capítulo.
O quinto capítulo apresentará uma análise dos resultados obtidos e uma discussão
crítica sob o tema pesquisado. Será apresentado o resultado de cada proposição e a proposta
do modelo que identifica a contribuição de cada nível de maturidade no empreendedorismo
estratégico.
No capítulo seis, são relatadas as contribuições práticas deste trabalho, assim como
uma matriz que dimensiona a maturidade em gestão de projetos e a prática empreendedora
estratégica. Esta matriz classifica o perfil das organizações pesquisadas do setor financeiro e
tem como objetivo colaborar com as decisões estratégicas do setor.
No capítulo sete serão apresentadas as conclusões da pesquisa embasadas pela teoria
correlata, as recomendações e limitações do estudo. Finalmente apresentar-se-ão sugestões
para futuras pesquisas sobre o tema ora abordado.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com o objetivo de promover a fundamentação teórica para o presente estudo, neste
capítulo será apresentada a revisão da literatura para o apoio conceitual. A revisão
bibliográfica é apresentada em duas seções: Gestão de Projetos e Empreendedorismo
Estratégico.
2.1 GESTÃO DE PROJETOS
Projeto é uma série de atividades e tarefas que possuem um objetivo específico com
datas de início e término definidos. Essas atividades são multifuncionais e consomem os
recursos da organização, sejam humanos ou não e apresentam um limite de custos (Kerzner,
2009). Slevin e Pinto (1987) defenderam que um projeto possui um ou vários objetivos com
início e final pré-estabelecidos e limites orçamentários. Dinsmore, Cavalieri, Carneiro &
Pinto (2007) especificaram projeto como único, peculiar e não repetitivo. Embora exista um
guia de gerenciamento de projetos conhecido mundialmente, a gestão de projetos é
customizada para cada organização, o que caracteriza o conceito da singularidade.
Shenhar e Dvir (2007, pp. 16-17) conceituaram projeto como: “Uma organização
temporária e processo estabelecido para alcançar uma meta específica sob as restrições do
tempo, orçamento e outros recursos” e definiram o gerenciamento de projetos como “conjunto
de atividades administrativas necessárias para levar um projeto a um final bem-sucedido”.
Outro conceito de gerenciamento de projetos foi apresentado por Dinsmore, Cabanis-Brewin,
Abdollahyan, Anselmo, Cota e Cavalieri (2009, p.5): é o “ramo do conhecimento que versa
sobre o planejamento, monitoramento e controle de empreendimentos exclusivos, que
caracterizam projetos”.
O gerenciamento de projetos tem a finalidade de gerenciar ou controlar os recursos da
empresa para uma dada atividade dentro do prazo, com os custos e desempenho esperados
(Kerzner, 2009). A abordagem sobre o tema gerenciamento de projetos é moderna, porque
quarenta anos atrás esse tema era específico para a defesa dos Estados Unidos e empresas do
segmento da construção (Kerzner, 2009).
Houve muita resistência em aceitar a gestão de projetos como competência por causa
de três fatores: (1) gestão de projetos era vista como uma ferramenta operacional; (2) por ser
operacional havia pouco apoio dos executivos e consequentemente pouco reconhecimento dos
benefícios da gestão de projetos e (3) o medo dos executivos em delegar e perder a autoridade
20
para os gerentes de projetos, o que poderia causar uma redução de poder da alta administração
(Kerzner, 2001).
Com a demanda da globalização e revolução da tecnologia da informação a
participação da operação em muitas empresas declinou enquanto que cresceu a participação
em projetos. Essa tendência iniciou-se no início dos anos 90 e continua em processo de
aceleração em muitas indústrias (Shenhar & Dvir, 2007). No Brasil, devido o crescimento
econômico, grandes empresas de tecnologia investiram na formação de profissionais
especializados em gestão de projetos (Carvalho & Rabechini, 2005).
Um gerenciamento de projetos eficiente faz com que o trabalho flua de forma
multidirecional na organização, cria maior eficiência e visa atingir a restrição tripla de
projetos: custo, tempo e escopo simultaneamente, além de manter um bom relacionamento
com os clientes (Kerzner & Saladis, 2009). Segundo os autores cada projeto é singular e a
restrição tripla apresentará uma força motriz específica e a alta direção da empresa deverá
avaliar qual o item da restrição tripla será priorizado para cada projeto da organização, essa
decisão deve estar relacionada com a estratégia organizacional.
O PMI (2008) identificou cinco grupos de processos para as atividades da gestão de
projetos: (1) iniciação do projeto – é a fase de seleção dos projetos da organização e escolha
do gerente de projetos; (2) planejamento do projeto – nessa fase são definidos recursos,
desenho das atividades e análise de riscos; (3) execução do projeto – é o momento em que
ocorre o gerenciamento do trabalho; (4) monitoramento e controle do projeto – nessa fase é
realizada a comparação entre o resultado real versus o resultado previsto e (5) encerramento
do projeto – fase final na qual é verificado se todo o trabalho foi realizado.
Desenvolver uma metodologia de projetos na organização não é simples e a maior
dificuldade é alinhar as metas e estratégias à metodologia adotada, além de ser necessário
promover uma cultura organizacional de apoio à gestão de projetos. Esse processo pode ser
simplificado se houver reconhecimento e apoio do nível executivo além do comprometimento
da organização com o resultado dos projetos (Kerzner, 2004).
O crescente uso de metodologias de gerenciamento de projetos pelas empresas pode
ser identificado por novos produtos e serviços que são produzidos cada vez mais por meio dos
projetos efetivados (Patah & Carvalho, 2009). Carvalho e Rabechini (2005, p.13) afirmaram
que “de um modo geral, todas as organizações vivem de projetos, mesmo aquelas cujo
produto final não seja gerado por projeto”. Kerzner e Saladis (2009) defenderam a integração
do gerenciamento de projetos aos processos empresariais tornando-se relevante para todos os
21
níveis organizacionais incluindo o ambiente global, essa integração faz com que a gestão de
projetos seja vital para a sobrevivência de algumas empresas.
Pesquisar e compreender a disciplina de projetos contribui com a literatura e
simultaneamente com a prática nas organizações sendo que os estudos teóricos auxiliam a
compreender as características da gestão de projeto que incluem planejamento, organização,
supervisão e controle. Para as organizações é possível utilizar as técnicas e ferramentas de
gestão de projetos apresentadas pelos pesquisadores. No entanto, as considerações teóricas
como práticas devem ser consideradas na fase de estruturação das atividades de projetos nas
organizações (Carvalho et al., 2005).
Para Bouer e Carvalho (2005) projetos são ferramentas que contribuem para o
desenvolvimento das organizações e são utilizados para que sejam realizadas as iniciativas
que promovem a vantagem competitiva, o que torna essa disciplina relevante para o campo da
administração.
2.1.1 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Os estudos tradicionais sobre a gestão de projetos foram centralizados no
desenvolvimento de técnicas e ferramentas, no entanto é possível identificar uma mudança no
foco desses estudos e pesquisas para os aspectos estratégicos. Na atualidade, o principal
objetivo da gestão de projetos não é apenas contribuir com o lançamento de novos produtos
ou serviços, mas cooperar para que a empresa tenha vantagem competitiva (Patanakul &
Shenhar, 2012). A eficiência da gestão de projetos em uma empresa pode agregar valor
acionário, do mesmo modo que problemas que prejudicam a execução dos projetos podem
afetar a rentabilidade e competitividade de uma organização (Kerzner, 2001).
Carvalho e Rabechini (2005) dividiram a evolução da disciplina de gestão de projetos
em duas ondas: a primeira onda tem como foco as necessidades do projeto como escopo,
prazos, custos e qualidade e nessa fase houve um avanço dos conceitos, técnicas e ferramentas
da gestão de projetos, o que resultou em maior eficiência nas empresas por parte da disciplina.
A segunda onda tem como foco a organização porque nessa fase surge o gerenciamento de
projetos profissional relacionado com a realidade competitiva em um cenário em que o
mercado apresenta um nível maior de exigência. Essa demanda do mercado resulta na busca
da eficácia em gestão de projetos nas organizações conforme Figura 1.
22
.
Figura 1 – As Duas Ondas do Gerenciamento de Projetos
Fonte: Carvalho, M. M., & Rabechini, R. J. (2005). Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos (p. 10). (3a ed). São Paulo: Editora Atlas.
Para Shenhar e Dvir (2007) os drivers clássicos do gerenciamento tradicional de
projetos (restrição tripla) não são mais suficientes, porque os projetos irão passar por
mudanças no decorrer do tempo e sofrer influência do mercado e da tecnologia. Os projetos
modernos são incertos, complexos e mutáveis e por isso devem ser gerenciados de maneira
flexível e adaptativa e devem estar relacionados ao negócio para que a organização possa
conseguir resultados comerciais. Unir o planejamento estratégico com uma eficiente
metodologia de gestão de projetos pode reduzir as falhas no tempo, custo e qualidade dos
projetos da organização (Kerzner, 2001).
Kerzner (2012) defendeu que a gestão de projetos evoluiu e as restrições, como valor,
imagem, reputação e riscos podem ser mais importantes para os executivos que as restrições
triplas tradicionais. A demanda por projetos complexos e relacionados com o plano
estratégico faz com que os requisitos dos projetos tenham mudanças significativas ao longo da
execução. O autor concluiu que essa mudança faz com que os gestores de projetos estejam
envolvidos com a estratégia organizacional para que o resultado dos projetos traga valor para
a empresa.
Uma abordagem estratégica demanda uma mudança de mentalidade das equipes de
projetos e da alta administração, sendo que essa quebra de paradigmas conduz ao alinhamento
da gestão de projetos com o plano estratégico da organização (Patanakul & Shenhar, 2012).
Esse alinhamento tornou-se fator relevante para o sucesso da estratégia organizacional o que
resulta em ações de melhorias que podem abranger: (1) investimentos em escritórios de
gerenciamento de projetos; (2) programas; (3) treinamento e (4) mudança da cultura
23
organizacional (Rodrigues et al., 2005). O Quadro 1 demonstra a evolução dos conceitos e as
visões variadas da gestão de projetos ao longo do tempo:
Visão histórica 1990 Hoje
Função e
responsabilidade do
gerente de projetos
Monitoramento e
controle durante a
execução.
Planejamento e execução
do projeto.
Desenvolvimento estratégico
e contribuição na seleção dos
projetos.
Quando incorporado
Após fechado o
contrato ou final da
fase inicial.
Durante a preparação da
proposta.
Durante o desenvolvimento
conceitual e a contribuição na
decisão de apresentar ou não
uma proposta.
Exigências de
conhecimento
Conhecimento técnico
(controle da
tecnologia).
Principalmente técnico,
mas com algum
conhecimento comercial.
Principalmente comercial,
com algum conhecimento
técnico (entendimento da
tecnologia).
Expectativa do cliente Resultados finais. Resultados finais. Soluções comerciais.
Definição de sucesso Satisfazer a restrição
tripla.
Satisfazer a restrição
tripla.
Múltiplos critérios de sucesso
(tanto do projeto quanto
comercial).
Quadro 1 – Evolução da Gestão de Projetos
Fonte: Kerzner, H., & Saladis, F. P. (2009) Gerenciamento de Projetos Orientado pelo Valor (p.30). (1ª
ed.). São Paulo: Editora Bookman.
Kerzner (2004) defendeu que uma boa metodologia consolida a gestão de projetos na
organização e se essa for aliada à competência administrativa a probabilidade de sucesso da
empresa no âmbito global aumenta. Atividades da gestão de projetos são estratégicas para a
empresa quando os produtos ou serviços finais agregam valor, no entanto, se a organização
considerar apenas tempo, custo e escopo, e não o real valor e contribuição do produto ou
serviço que foi entregue ao término do projeto essa disciplina será reconhecida apenas pelo
seu valor operacional e não estratégico (Jugdev & Müller, 2005).
2.1.2 MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS
Para avaliar quais as necessidades de melhorias de uma organização, é preciso
compreender o conceito de organizações maduras e imaturas. Uma organização imatura não
apresenta iniciativas para aprimorar os processos ou qualificar seus produtos, enquanto que
uma organização madura apresenta um recorrente desenvolvimento de processos que resulta
em uma melhor qualidade dos produtos (Paulk, Weber, Curtis, & Chrissis,1995). Quando uma
organização apresenta uma estrutura que contribui para alcançar seus objetivos, significa que
24
alcançou a maturidade (Bouer & Carvalho, 2005). Rabechini (2005) conceituou maturidade
organizacional como:
um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao
longo do tempo. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada
através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da
empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos (Rabechini, 2005,
p. 90).
Em uma empresa imatura, os projetos cedem os prazos e os orçamentos podem não ter
a preocupação com a qualidade do desenvolvimento do produto, o que geralmente resulta em
deficiências de funcionalidade desse produto ao término do projeto (Rabechini, 2005). Em
contrapartida, o autor defendeu que empresas maduras apresentam habilidade em gestão de
projetos com os devidos controles evitando desperdícios de tempo e dinheiro. Essas empresas
mantém um histórico dos seus projetos para aprimorar os próximos e assim obter uma
melhoria constante.
O conceito de modelo de maturidade se originou no campo da gestão da qualidade
total que defendeu a opinião que o aumento da maturidade conduz a dois resultados: redução
das oscilações peculiares ao processo e uma melhoria contínua e significativa no desempenho
dos recursos da empresa (Cooke-Davies, 2002). Bouer e Carvalho (2005, p. 348) definiram
que “maturidade em gerenciamento de projetos pode significar que uma organização está
perfeitamente condicionada para gerenciar seus projetos”.
Em muitas organizações a evolução da gestão de projetos é adiada em razão do
desenvolvimento de outras capacidades e essa decisão pode resultar em sistemas e
infraestrutura insuficientes para a execução dos projetos. Esse cenário pode ocorrer até o
momento em que as pressões do mercado tornam a gestão de projetos relevante e a alta
administração inicie seu apoio a essa prática (Crawford, 2006).
A maturidade em gestão de projetos tem sido foco da estratégia das organizações e
das lideranças empresarias, entretanto o sucesso nos projetos não ocorre com frequência, o
que significa que essa prática requer muito mais que adotar um guia teórico, o que provoca
uma busca no profissionalismo dessa disciplina (Rabechini & Pessoa, 2005). Por essa razão,
as organizações têm investido em técnicas e ferramentas para a eficiência nos resultados dos
projetos visando atingir seus objetivos estratégicos (Rodrigues et al., 2006). Segundo
Rabechini (2005) a preocupação com a maturidade em gestão de projetos ocorre devido às
pressões do mercado e a competitividade do setor, sendo que o processo de maturidade pode
iniciar em um departamento que utiliza uma determinada metodologia de projetos.
25
Em algumas organizações a gestão de projetos está apenas nos primeiros passos
enquanto que em outras empresas atingiu um nível de maturidade essencial para sobreviver no
mercado (Kerzner, 2001). Por meio do amadurecimento da gestão de projetos a empresa
consegue uma vantagem competitiva sustentada, porém a concorrência irá contra-atacar
rapidamente e para manter-se eficaz e competitiva a empresa deverá apresentar uma melhoria
contínua nos resultados dos projetos e consequentemente alcançar a maturidade para depois
conseguir a excelência. A falta de planejamento da gestão de projetos por um longo período
de tempo pode significar que a empresa está cometendo vários erros repetitivos e
consequentemente essa pode não atingir a excelência em projetos (Kerzner, 2009).
Crawford (2006) defendeu que é um grande desafio para a organização criar uma
infraestrutura adequada para a gestão de projetos, sendo necessário um modelo de avaliação a
maturidade em gestão de projetos que possa conduzir a organização para a criação do
planejamento estratégico eficiente e que traga melhorias. Para avaliar qual o nível de suas
competências muitas organizações utilizam modelos de maturidade em seguida realizam o
planejamento para o aprimoramento contínuo (Rodrigues et al, 2006).
Os modelos de maturidade surgiram na literatura para que as organizações possam
analisar de forma padronizada o retorno do investimento em gestão de projetos e programas e
também compreender porque alguns projetos fracassam e assim aumentar a vantagem
competitiva dessas empresas (Judgev & Thomas, 2002).
Cooke-Davies (2002) caracterizou os modelos de maturidade em três tipos que se
diferem no seu objetivo: (1) modelos com foco na gestão dos processos dos projetos - esses
modelos são baseados no PMBoK e agregam algumas características do modelo CMM; (2)
modelos que apresentam o foco nos processos e nas entregas técnicas que foram
conceituados de acordo com o modelo CMM, nesses modelos o processo dos projetos devem
ser documentados, transmitidos e compreendidos por toda a organização e (3) modelos gerais
como European Forum for Quality Management (EFQM) e o norte americano Baldridge
Award onde o foco é o âmbito da organização e não necessariamente a gestão de projetos.
Para Crawford (2002) o processo de compreender qual o nível de maturidade de
projetos de uma organização pode apresentar resultados equivocados e para reduzir a margem
de erros é necessário utilizar um modelo de maturidade que já tenha sido testado e
apresentado resultados consistentes. O autor sugere que alguns fatores podem ser utilizados
durante a análise, como as entrevistas individuais, conhecimento e cultura organizacional.
Rabechini (2005) defendeu que os modelos de maturidade em gestão de projetos
contribuem para orientar uma organização voltada a projetos. No entanto, os modelos são
26
direcionados para processos e áreas de conhecimento da gestão de projetos, não considerando
fatores para o desenvolvimento das competências. Muitas organizações conseguem benefícios
em projetos ao atingir um estágio em que os processos se tornam repetitivos. Um bom modelo
de avaliação da maturidade em gestão de projetos não apenas demonstra em qual nível a
empresa se enquadra. Esse também deverá ser capaz de apontar soluções para desenvolver
melhorias de esforços contínuos na gestão de projetos movendo a empresa para o progresso
(Crawford, 2006).
2.1.3 MODELOS DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS
A literatura apresenta vários modelos para avaliar a maturidade em gestão de projetos.
Para Carvalho e Rabechini (2005) os modelos mais referenciados são: Capability Maturity
Model (CMM) desenvolvido pelo Software Engineering Institute; (2) O Project Management
Maturity Model (PMMM) desenvolvido por Kerzner (2001) e (3) Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3) elaborado pelo PMI (2003).
Entre os modelos apresentados, o presente trabalho utiliza o PMMM para avaliar o
grau de maturidade de cada empresa pesquisada do setor financeiro. A escolha do modelo
ocorreu pelo seu reconhecimento na literatura e acessibilidade para executar as entrevistas
com os executivos de cada organização.
2.1.3.1 MODELO CMM
O SW-CMM (Software Capability Maturity Model) foi desenvolvido pelo Software
Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon University para que o departamento de
defesa dos Estados Unidos tivesse conhecimento da capacidade de seus fornecedores em
desenvolver produtos de software (Tonini, Carvalho, & Spinola, 2008). Para Rabechini
(2005) esse modelo foi referência para a elaboração de outros modelos de maturidade que
abrangem processos como capacitação de pessoal e engenharia de sistemas.
A estrutura desenvolvida para o modelo é apresentada na Figura 2, sendo que o nível
de maturidade da organização indica qual é a sua capacidade de recursos em uma área-chave
que direciona a empresa a atingir seus objetivos estratégicos. Por uma questão de
conveniência, as áreas-chave de processos são organizadas por características comuns que
direcionam a efetivação e a institucionalização dessas, de forma repetível e duradoura. São
cinco as características comuns do modelo, segundo Paulk et al. (1995): (1) Compromisso
27
para a execução; (2) Capacidade de execução; (3) Atividades desenvolvidas; (4) Medição e
análises e (5) Verificação da implementação.
Paulk et al. (1995) definiram em seu modelo uma chave que descreve as atividades e
a infraestrutura necessárias para implementar e institucionalizar os processos que irão evoluir
à medida que a organização alcança maiores níveis de maturidade.
Figura 2: Estrutura CMM
Fonte: Adaptado do The Capability Maturity Model (1995). Guidelines for Improving the
Software Process (p. 31). - Editora Addison-Wesley.
O CMM abrange cinco níveis de maturidade sendo que cada nível representa áreas-
chave distintas conforme o Quadro 2.
Nível Área-chave de
processo Descrição
Nível 1 – Inicial Inexistente
Processo informal em que os
projetos constantemente ultrapassam
prazos e custos.
Nível 2 – Repetível Disciplina
Caracterizado pela gestão de
projetos onde custos, cronograma e
escopo são monitorados. Esse processo
demanda disciplina para aplicar as
mesmas técnicas e ferramentas
utilizadas em projetos anteriores.
Nível 3 – Definido Padrão Os processos são
desenvolvidos, relacionados,
documentados e padronizados.
Nível 4 – Gerenciado Processo Previsível Existe um controle quantitativo
e qualitativo dos processos e produtos.
Nível 5 – Otimizado Melhoria Contínua
Processo
Processo de ações para
melhoria continua, feedback e testes de
ideias inovadoras.
Quadro 2 – Descrição dos Processos CMM
Fonte: Adaptado de Paulk et al. (1995), Rabechini Jr. (2005) e Carvalho e Rabechini Jr. (2005).
28
No campo de desenvolvimento e engenharia de software, os modelos CMM e CMM-I
(Capability Maturity Model Integration) são os mais utilizados e contribuem para que as
empresas possam avaliar sua capacidade de gestão de projetos de software (Bouer &
Carvalho, 2005).
2.1.3.2 MODELO PMMM
Para Carvalho e Rabechini (2005), o modelo CMM foi referência para Kerzner
estruturar o PMMM (Project Management Maturity Model) e avaliar a maturidade da gestão
de projetos nas organizações. Kerzner (2001) propôs um modelo composto por cinco níveis,
sendo que cada um representa um grau diferente de maturidade em gestão de projetos,
conforme a Figura 3:
Figura 3: Estrutura PMMM
Fonte: Kerzner, H. R. (2001). Strategic planning for project management using a project management
maturity model. (p. 42). John Wiley & Sons, Inc.
Os cinco níveis de maturidade apresentados por Kerzner (2001) são classificados em
(1) linguagem comum; (2) processos comuns; (3) metodologia singular; (4) benchmarking e
(5) melhoria contínua. O autor defende que pode haver uma sobreposição dos níveis, no
entanto, a ordem da conclusão de cada fase não pode mudar.
Nível 1 – Linguagem comum: segundo Kerzner (2001) é nesse nível que a
organização passa a reconhecer a importância do gerenciamento de projetos com a execução
de projetos esporádicos, entretanto, a falta de apoio dos executivos é presente. É possível
encontrar resistência na empresa para a prática da gestão de projetos e não são realizados
investimentos para a melhoria dos resultados dos projetos. Para que uma organização possa
29
concluir o nível 1 deve haver conhecimentos básicos dos princípios da gestão de projetos e
um bom entendimento do guia PMBoK elaborado pelo Project Management Institute (PMI),
além de apresentar investimento em treinamento.
Nível 2 – Processos comuns: nesse nível a organização reconhece a importância de
estabelecer processos comuns para o gerenciamento de projetos, com o objetivo de repetir o
sucesso de um projeto para os próximos projetos da organização. Esse nível foi dividido por
Kerzner (2001) em cinco ciclos de vida que irão conduzir a empresa para alcançar o nível 3 de
maturidade. Os ciclos e suas principais características são apresentados na Figura 4.
Segundo Kerzner (2001) para concluir o nível dois é recomendável desenvolver uma
cultura que apoia o gerenciamento de projetos assim como uma metodologia que permita
repetir as melhores práticas de projetos na organização e um aprimoramento dos currículos
dos funcionários para que a organização possa manter os benefícios da gestão de projetos ao
longo do tempo.
Figura 4: Fases do Nível 2 - PMMM
Fonte: Adaptado de Kerzner (2001). Strategic planning for project management using a project
management maturity model. Wiley.com.
Nível 3 – Metodologia Singular: é o momento em que a organização reconhece os
benefícios da sinergia de uma metodologia na gestão de projetos, sendo que nesse nível a
organização está comprometida com a gestão de projetos, ou seja, a organização deve
apresentar processos estruturados e uma cultura corporativa que apoia a gestão de projetos na
empresa, onde a burocracia é reduzida e todos os níveis da organização apoiam visivelmente a
gestão de projetos, sendo assim as principais características desse nível são: (1) processos
integrados; (2) apoio cultural; (3) apoio gerencial e (4) gerenciamento de projetos informal
(Kerzner, 2001).
Kerzner (2009) defendeu que esse nível apresenta maior risco e grau de dificuldade
por demandar uma grande mudança na cultura corporativa. Para Rabechini (2005) criar uma
30
cultura em gestão de projetos é complexo porque não é baseado em processos, mas no
comportamento gerencial e deve contar com alguns valores como cooperação, trabalho em
equipe, negociação e comunicação.
Nível 4 – Benchmarking: É o processo de comparação das práticas da gestão de
projetos com outras empresas e tem como objetivo aprimorar os processos de gestão de
projetos para que a organização obtenha maior competitividade no mercado. Entretanto deve
haver cuidados ao decidir quais pontos serão avaliados e buscar relevância nas informações
pesquisadas assim como na escolha das empresas em que o processo de benchmarking irá
ocorrer. O benchmarking pode ser realizado tanto em organizações similares ou não, pode ser
qualitativo ou quantitativo e ser realizado de forma contínua (Kerzner, 2001).
Nível 5 – Melhoria Contínua: Kerzner (2001) defendeu que após o processo de
benchmarking a organização irá avaliar as informações, analisar as lições aprendidas e assim
introduzir as mudanças necessárias para aprimorar a metodologia da gestão de projetos. Esse
nível tem como principais características cultura de lições aprendidas, transferência de
conhecimento entre as equipes de projeto e desenvolvimento de um programa de treinamento
(Rabechini, 2005).
Kerzner (2009) defendeu que é possível a sobreposição entre dois níveis de
maturidade, entretanto não é possível alterar a ordem da conclusão de cada fase e a magnitude
da sobreposição será baseada na quantidade de riscos que a organização está disposta a
suportar. Kerzner (2009) especificou que os riscos atribuídos para cada nível do PMMM
associados ao impacto que provocam na cultura corporativa, podem ser rotulados como alto,
médio e baixo risco, conforme Quadro 3.
Nível Descrição Grau do risco
1 Linguagem comum Médio
2 Processos comuns Médio
3 Metodologia singular Alto
4 Benchmarking Baixo
5 Melhoria contínua Baixo
Quadro 3 – Grau de Dificuldade nos Cinco Níveis de Maturidade Fonte: Kerzner, H. (2009). Gerenciamento de projetos – uma abordagem sistêmica para
planejamento, programação e controle. (10ª ed.). São Paulo: Editora Blucher.
2.1.3.3 MODELO OPM3
31
Segundo o PMI (2008) o Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3) é o modelo de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos padrão do PMI
– Project Management Institute. Este modelo foi desenvolvido em maio de 1998 e descreve as
características de um processo eficaz nas diversas áreas estratégicas de gestão de negócios
como planejamento e gerenciamento de projetos. O modelo é composto por três componentes
que se relacionam: (1) melhores práticas, (2) capacidade e (3) resultados, ou seja, o OPM3
possibilita que seja avaliado de forma estratégica programas e portfólio de projetos para que
as melhores práticas sejam alcançadas na organização de forma confiável para garantir a
entrega de múltiplos projetos.
Segundo o PMI (2008), o modelo contribui para que a organização possa avaliar quais
as capacidades devem ser aprimoradas ao longo do tempo com o propósito de alcançar uma
cultura que apoia a excelência em gestão de projetos em toda a organização. O modelo OPM3
avalia a maturidade da empresa nos domínios (projeto, programa e portfólio) e utiliza o grupo
de processos da gestão de projetos sugeridos pelo PMBoK. O OPM3 definiu quatro níveis de
processos para alcançar a maturidade: padronização, medições, controle e melhoria contínua,
conforme Figura 5. À medida que a organização evolui em cada processo maior será a sua
maturidade em gestão de projetos.
Figura 5 – Modelo OPM3
Fonte: Organizational project management maturity model (OPM3). (2008). (2a ed., p. 24). Newtown
Square: Project Management Institute, Four Campus Boulevard.
32
O modelo OPM3 deve contribuir para o alinhamento das prioridades estratégicas do
negócio e com as decisões do planejamento estratégico (Carvalho & Rabechini, 2005).
Segundo o PMI (2008), deve haver uma estrutura e cultura organizacional para promover e
apoiar a eficácia da gestão de projetos na organização, assim o nível de maturidade
apresentará uma evolução de cada fase concluída conforme a Figura 5.
2.1.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS MODELOS DE MATURIDADE DE
GESTÃO DE PROJETOS
Diversos estudos como o de Paulk et al. (1995) e de Carvalho et al. (2005) apontaram
quais são as vantagens e desvantagens dos três modelos de maturidade em gestão de projetos,
conforme apresentado no Quadro 4.
Modelos Vantagens Desvantagens
CMMM Contribui para que a organização
tenha uma visão compartilhada dos
benefícios e da contribuição que a
melhoria dos processos pode trazer
para a organização.
Fornece uma estrutura de avaliação
de desempenho objetiva, confiável e
consistente.
O conjunto de processos e práticas
foi desenvolvido por uma equipe
selecionada de profissionais.
Não aborda todas as questões
relacionadas ao sucesso do projeto. É uma
exaustiva descrição dos processos de
software, representado por um senso
comum.
O CMMM aborda apenas o treinamento
sendo que as questões relativas à seleção,
contratação e retenção de pessoas
competentes estão fora do escopo
CMMM, no entanto, essas questões estão
no âmbito da responsabilidade de gestão
da organização.
PMMM Levantamento da maturidade e
excelência da gestão dos projetos;
Integração dos processos na
organização;
Utiliza uma metodologia e
questionários estruturados.
Foca apenas no diagnóstico, o modelo
não apresenta um plano de ação para
melhorar o nível de maturidade de gestão
de projetos da organização;
Falta de rigor estatístico e pouca ênfase
nas melhorias das equipes de projetos.
OPM3 Identifica as competências
individuais e da organização;
Aderência estratégica com a
organização;
Fornecimento do check list para
levantamento das informações.
Demonstra falta de rigor estatístico;
Pouca ênfase nas equipes de projetos.
Quadro 4 – Vantagens e Desvantagens de Cada Modelo de Maturidade Fonte: Adaptado dos estudos de Paulk et al. (1995) e pesquisa de Carvalho et al. (2005).
Os resultados de pesquisas demonstram que embora tenha uma diversidade de
modelos de maturidade, as empresas podem adotar mais do que um modelo simultaneamente.
Estudos demonstraram que os modelos PMMM e OPM3 podem ser complementares e que
essa teoria pode ser explorada nas organizações embora os dois modelos não tenham foco nas
avaliações de competências e recursos necessários no contexto do individuo, equipe e
33
organização (Carvalho et al., 2005). O CMM e o PMMM podem ser implantados em uma
mesma organização, porém, deve haver atenção para as diferenças de terminologias dos
modelos que podem causar dúvidas na organização (Carvalho, Laurindo, & Pessôa, 2003).
Esta variedade de modelos apresentada pode ser contraditória porque enquanto os modelos
apontam as falhas em gerenciamento de projeto nas empresas e recomendam uma solução,
simultaneamente deixam de considerar as características intrínsecas da organização, dessa
forma, os modelos de maturidade nem sempre unificam as boas práticas de gestão de projetos
(Carvalho & Rabechini, 2005). Rabechini (2005) defendeu que os modelos de maturidade tem
como ponto crítico a falta de foco nos aspectos humanos, comportamentais e organizacionais
o que pode levar a falta de eficácia e aumentar a burocracia da empresa.
Para Crawford (2006) vários fatores devem determinar o nível de maturidade em
gestão de projetos em uma organização e como existem questões subjetivas é necessário
adotar um modelo que responda quais as ações devem ser realizadas para que ocorram
melhorias em gestão de projetos. Essa análise deverá ser realizada constantemente para medir
os resultados das ações e avaliar se houve progresso da gestão de projetos na organização.
Para Rabechini (2005) é necessário fornecer aos executivos as ferramentas analíticas
que consideram o ambiente empresarial, fatores críticos de sucesso e competências
necessárias para aumentar a maturidade em gestão de projetos da organização.
Para Andersen e Jessen (2003) a maturidade em gestão de projetos irá contribuir com a
capacidade da organização em executar projetos que apresentam maior complexidade e que
resultam em mudanças essenciais para a empresa. Para organizações empreendedoras é
necessária uma gestão de projetos eficiente, que seja capaz de converter as ideias inovadoras
em realidade e consequentemente atingir as expectativas dos resultados organizacionais
(Hashimoto, 2006).
2.2 EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO
O conceito de empreendedorismo surgiu no século XVII e a partir do século XX a
palavra tornou-se sinônimo de livre iniciativa. Para os empresários o tema empreendedorismo
significa agentes de mudanças que fornece ideias inovadoras e criativas para contribuir com o
crescimento e rentabilidade das empresas (Kuratko & Audretsch, 2009). O empreendedorismo
promove ações para que a empresa possa ter vantagem competitiva por meio de novos
produtos, processos ou inovações (Ireland et al., 2001).
34
Quando as empresas que apresentam vantagem competitiva não identificam novas
oportunidades seja porque não querem se expor aos riscos ou simplesmente porque não
pesquisam novos espaços, essas podem ter sua fonte de criação de riquezas reduzida e até
mesmo perder espaços que foram conquistados anteriormente caso ocorram mudanças no
mercado em que atuam. Uma organização agrega valor quando consegue combinar a busca de
oportunidades efetivas (empreendedorismo) com o objetivo de obter vantagem competitiva
(estratégia) (Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003).
Hashimoto (2006) defendeu que uma organização empreendedora consegue gerar uma
quantidade maior de inovações em produtos e serviços se comparada a uma empresa
tradicional. Essa inovação ocorre porque o empreendedorismo estratégico promove a
melhoria contínua em processos e simultaneamente contribui para que ocorra um fluxo livre
de informações e de ideias inovadoras. A intensidade empreendedora de uma empresa se
reflete na frequência dos eventos inovadores, pró-atividade e propensão da empresa para
assumir riscos, entretanto duas empresas que possuem a mesma intensidade empreendedora
podem aplicar estratégias diferentes de empreendedorismo conforme apresentado na Figura 6
(Kuratko, Morris, & Covin, 2011).
Figura 6 – Diferentes Formas de Empreendedorismo Corporativo Fonte: Adaptado de Kuratko et al (2011). Corporate innovation & entrepreneurship (3a ed.). South-Western:
Editora Cengage Learning.
Empreendedorismo Corporativo
Empreendimento Corporativo
• Empreendimento Corporativo
Interno
• Empreendimento Corporativo
Cooperativo
• Empreendimento Corporativo
Externo
Empreendedorismo Estratégico
• Renovação estratégica
• Regeneração sustentada
• Redefinição de domínio
• Rejuvenescimento
organizacional
• Reconstrução do modelo de
negócios
35
Os empreendimentos corporativos são novos negócios desenvolvidos pela empresa de
forma isolada, ou seja, são linhas de negócios ou produtos criados distantes da organização
para que o desenvolvimento ocorra sem vícios ou paradigmas. Após desenvolver esse novo
negócio a empresa irá incorporá-lo para que ocorra a economia de escala (Hashimoto, 2006).
As empresas criam novos negócios por diversos motivos, sendo que para alcançar a eficácia é
necessário definir os objetivos e avaliar os riscos do empreendimento corporativo além de
desenvolver sistemas de controle para mensurar o desempenho dessas ações (Kuratko, Morris,
& Covin, 2011).
Enquanto o conceito de empreendimento corporativo se aplica à criação de novas
empresas, o conceito do empreendedorismo estratégico corresponde a várias iniciativas
promovidas pela organização para que ocorram inovações que tem como objetivo aumentar a
busca da vantagem competitiva (Kuratko, Morris, & Covin, 2011). Essas inovações podem
representar mudanças fundamentais das estratégias organizacionais seja em produtos,
mercados, estruturas, processos, capacidades ou modelos de negócio e podem contribuir com
as bases fundamentais para que a empresa seja diferenciada das indústrias rivais (Kuratko &
Audretsch, 2009).
Tanto pequenas como grandes empresas encontram obstáculos para promover o
empreendedorismo estratégico, sendo necessária a construção de uma rede de aprendizagem e
compartilhamento do conhecimento, além de uma análise da experiência que permite integrar
a estratégia e o empreendedorismo (Ketchen, Ireland, & Snow, 2007). A organização que tem
como objetivo realizar ações voltadas para o empreendedorismo estratégico deve conceder os
recursos e tornar-se mais flexível, criativa e tolerante com os erros que fazem parte do
processo de aprendizado (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).
Para Kuratko e Audretsch (2009) existem dois pontos que devem ser considerados
quando uma empresa resolve promover ações fundamentadas no empreendedorismo
estratégico: o quanto a empresa está transformando seus produtos, mercados e processos
internos e o quanto está se transformando se comparada aos padrões dos seus concorrentes, o
que significa que deve haver uma análise da inovação em termos de oferta de produtos. Além
dessas mudanças, essas empresas devem apresentar um comportamento de empreendedorismo
contínuo, em que os produtos, serviços e processos que resultam da inovação irão demonstrar
o quanto eles são diferenciados.
Ireland et al. (2003) desenvolveram um modelo baseado em diversas pesquisas e
teorias que apresenta a estrutura e as dimensões do empreendedorismo estratégico nas
organizações. Esse modelo foi baseado no estudo de Sirmon e Hitt (2003) em que
36
apresentaram uma teoria da visão baseada em recursos - Resource- Based View (RBV) onde
os autores defenderam que recursos por si só não produzem vantagem competitiva
sustentável, ou seja, devem ser administrados para gerar valor. O modelo de Ireland et al.
(2003), apresentado na Figura 7, sugere uma estrutura e as dimensões do empreendedorismo
estratégico nas organizações. Para os autores, a integração dos recursos organizacionais, deve
ser administrada considerando os seguintes fatores: (1) capital humano, (2) capital social, (3)
aprendizagem organizacional e (4) cognição criativa.
Ireland et al. (2003) conceituaram essas dimensões como complexas e desafiadoras
que se desdobram em quatro tópicos: (1) Mentalidade empreendedora que tem como
componentes as oportunidades empresariais, o alerta empreendedor e uma estrutura
empresarial; (2) Cultura empreendedora e liderança empresarial que são aspectos de alta
importância para o empreendedorismo estratégico; (3) A gestão de recursos estratégicos que
envolvem ações necessárias para o reconhecimento das oportunidades e o desenvolvimento
das vantagens competitivas; (4) Aplicação da criatividade e desenvolvimento da inovação que
são considerados pontos críticos para a estratégia empreendedora.
Figura 7 - Modelo Estrutural do Empreendedorismo Estratégico.
Fonte: Adaptado de Ireland et al., (2003)
A literatura sugere que empreendedorismo alinhado à estratégia organizacional
contribui com o desempenho das empresas e alguns estudos demonstram que empresas com
ações empreendedoras apresentam melhores resultados em seu setor de atuação. Entretanto
outros estudos não conseguiram encontrar uma relação positiva, devido a complexidade do
tema, problemas com a operacionalização ou modelos teóricos empregados (Wiklund &
Sherpherd, 2005). O empreendedorismo estratégico pode ser identificado de diferentes formas
37
e perspectivas e as discussãos sobre as suas contribuições são encontradas tanto na literatura
estratégica como empreendedora (Lyon, Lumpkin & Dess, 2000).
Para mensurar o desempenho do empreendedorismo estratégico, critérios válidos e
confiáveis devem ser aplicados e são recomendadas três métricas de avaliação: (1) Econômica
e Financeira, onde o pesquisador deverá analisar os recursos financeiros e os não financeiros
mas significativos para a empresa; (2) Expectativa dos interessados que abrange clientes,
proprietários, sociedade e funcionários; (3) Capital humano e social, onde a criação de
vantagem competitiva a empresa deve adquirir capacidade e conhecimento (Dess et al., 2003).
Pesquisas de Steffens et al., (2009) demonstraram que o desempenho do empreendedorismo
estratégico na organização pode ser mensurado tanto pelo crescimento como pela
lucratividade da empresa.
A orientação empreendedora apresenta cinco dimensões como autonomia, inovação,
risco, proatividade e competividade (Lumpkin & Dess, 1996). Entretanto, os autores
defenderam que dificilmente uma empresa apresentará todas estas dimensões
simultaneamente e a combinação dessas poderá formar as diferentes classificações de
empreendedorismo corporativo, sendo assim o desempenho de uma empresa empreendedora é
alvo de diversos estudos no campo da gestão estratégica.
Hitt et al. (2011) desenvolveram um modelo visando compreender os principais
benefícios das ações do empreendedorismo estratégico, conforme a Figura 8. O modelo
analisa as dimensões necessárias para execução dos processos relacionados ao
empreendedorismo estratégico e considera os seguintes fatores de entrada para que a
organização promova ações empreendedoras estratégicas: fatores ambientais, organizacionais
e recursos individuais.
Os fatores ambientais incluem as forças externas como as tendências do setor, taxas de
crescimento, poder do cliente e do fornecedor, além da concorrência (Lyon et al., 2000). O
ambiente externo da empresa afeta a capacidade e habilidade dos indíviduos para criar e
explorar as oportunidades para alcançar o sucesso no cenário competitivo (Hitt et al., 2011).
A dimensão da competitividade do empreendedorismo corporativo é refletida pela postura da
empresa para superar a concorrência, inovar e buscar a liderança tecnológica em produtos e
processos visando a vantagem ou simplesmente para promover mudanças no setor por meio
de novos produtos ou processos (Lumpkin e Dess,1996).
Diversos estudos demonstraram que os fatores ambientais e organizacionais são
dimensões fundamentais para o desempenho organizacional e que estes influenciam como o
modelo empreendedor será configurado para atingir um alto desempenho (Lumpkin &
38
Dess,1996). Os recursos organizacionais incluêm as condições internas como tamanho da
empresa, estrutura, estratégia e característica da liderança. Para compreender como os fatores
organizacionais contribuem para os processos do empreendedorismo estratégico podem ser
utilizados os relatórios contábeis e informações apresentadas pela mídia (Lyon et al., 2000).
Entretanto para manter a vantagem competitiva, os recursos financeiros são menos
relevantes do que o capital humano (Hitt et al., 2011). O aprendizado organizacional
direciona a empresa para novas formas de comercialização e contribui para que a empresa
possa explorar as oportunidades do mercado (Dess et. al, 2003). Novas capacidades integradas
com as atuais podem configurar as estratégias de mercado que visam aproveitar as
oportunidades e consequentemente promover ações empreendedoras estratégicas (Hitt et al.,
2011).
A combinação adequada dos recursos da empresa depende da forma com que os
líderes promovem ações para a estratégia organizacional. Uma dessas ações é a gestão de
portfólio de recursos que tem como objetivo alavancar a capacidade de criação de valor para
os clientes e assim conseguir a vantagem competitiva no mercado (Hitt et al., 2011). As
principais razões para os empresários promoverem as práticas empreendedoras estratégicas
são: (1) criação de valor para o cliente; (2) ganhos para o acionista; (3) benefícios para os
stakeholders e (4) imagem da empresa na sociedade (Lumpkin e Dess,1996).
Figura 8 – Entradas e Saídas dos Processos do Empreendedorismo Estratégico
Fonte: Adaptado de Hitt et al., (2011)
Os processos e ações que compõe o empreendedorismo estratégico podem gerar
resultados como vantagem competitiva. Essa vantagem ocorre por meio da criação de valor
para os clientes e consequentemente ganhos financeiros, sendo esta a principal meta dos
Benefíciossociais
Benefícios organizacionais
Benefícios Individuais
Recursos Organizacionais
Recursos Individuais
Combinação dos recursos
Criação de valores e outros
benefícios
Entradas Processos Saídas
Fatores Ambientais
Criação de valores para os clientes
Vantagem competitiva
39
acionistas. No entanto os resultados do empreendedorismo estratégico podem trazer
benefícios para sociedade, organização e benefícios individuais (Hitt et al., 2011).
Os resultados realizados por meio do empreendedorismo estratégico podem trazer
benefícios para a sociedade como a criação de emprego, estabilidade econômica, crescimento
e avanço tecnológico. Entretanto, para atingir estes resultados é necessário inovar e
desenvolver novas tecnologias que geram criação de valor para empresa ao longo do tempo. E
para sobreviver a empresa deverá ter vantagem competitiva e ser eficiente na alocação de seus
recursos (Hitt et al, 2011).
O crescimento e a evolução de novas tecnologias geraram oportunidades para atender
o mercado e contribuíram com a busca de soluções das pesquisas mercadológicas (Clarck &
Wheelwright, 1993). Para uma empresa com característica empreendedora iníciar em um
novo mercado ou desenvolver produtos diferenciados cria valor significativo para os clientes,
entretanto estes projetos demandam tempo, esforço e capital financeiro e podem resultar em
inovação radical para a organização (Hitt et al., 2011). O empreendedorismo estratégico
também contribui com o sucesso de empreendedores individuais ou líderes de uma
organização já estabelecida no mercado. Desenvolver novos negócios que geram valor para
os clientes, sociedade e para a organização, pode trazer uma autorealização para as lideranças
com perfil empreendedor (Hitt et al., 2011).
Covin e Milles (1999) conceituaram cinco formas de empreendedorismo estratégico
que podem ser encontradas em empresas conforme Quadro 5.
Forma de
empreendedorismo
estratégico
Foco da iniciativa empresarial O evento empresarial
Renovação estratégica. Estratégia da empresa. Adoção de uma nova estratégia.
Regeneração sustentada.
Os produtos ofertados pela
empresa ou mercados de
atuação da empresa.
Introdução de um novo produto em uma nova
categoria de produto ou introdução de um produto
já existente em um novo mercado.
Redefinição de domínio. Novo espaço competitivo. Criação ou nova reconfiguração de um produto
existente no mercado.
Rejuvenescimento
Organizacional.
Estrutura Organizacional,
processos e capacitação da
empresa.
Aprovação da inovação, com foco em melhorar a
implementação das estratégias.
Reconstrução do modelo
de negócio.
Modelo de negócio da
empresa.
Desenhando ou refazendo um novo modelo de
negócios.
Quadro 5 – As Formas do Empreendorismo Estratégico
Fonte: Adaptado de Kuratko et al (2011).
40
As estratégias segundo Covin e Milles (1999) são direcionadas para organizações que
possuem processos complexos e que precisam diversificar seus produtos ou mercados de
atuação sendo que todas as ações empreendedoras têm como característica em comum a
inovação organizacional. No entanto, as empresas podem utilizar uma forma ou mais de
empreendedorismo estratégico, sendo possível encontrar as cinco formas do
empreendedorismo estratégico, simultaneamente em diferentes partes da organização.
2.2.1 RENOVAÇÃO ESTRATÉGICA
Covin e Milles (1999) definiram renovação estratégica como o fenômeno que provoca
uma mudança na empresa e na sua forma de se relacionar com o mercado e com a
concorrência para alcançar a vantagem competitiva. O foco da renovação estratégica é o
ambiente em que a organização atua sendo que esse conceito refere-se às novas estratégias de
mercado que visam modificar de forma relevante as práticas da organização. Essa prática
contribui para que a empresa aproveite com eficácia seus recursos e consiga explorar com
eficiência as oportunidades do mercado. As ações de renovação são incorporadas pela
organização e não são tratadas como um novo negócio (Sharma & Chrisman, 2007).
Para Ferreira (2001) o ambiente externo precede o empreendedorismo corporativo e
pode contribuir ou limitar a prática empreendedora na organização, ou seja, as empresas que
possuem um comportamento estratégico autônomo podem apresentar uma base estruturada
para a renovação estratégica que irá combinar novos recursos para a criação de valor da
empresa. A organização deve estar atenta aos estímulos do ambiente externo para que possa
renovar suas estratégias com agilidade e coerência, o que torna possível para a empresa a
inovação contínua (Matos, Matos, & Almeida, 2007).
As ações de renovação estratégica devem alinhar competências organizacionais com o
ambiente externo e aumentar a vantagem competitiva, caso contrário, se houver inércia, o
desempenho organizacional no mercado poderá ser prejudicado (Flier, Bosch & Volberda,
2003). Volberda (1997) defendeu que a renovação estratégica não é um processo gerencial,
mas a consequência da seleção do ambiente em que a organização exerce suas atividades
sendo que esse processo pode ser aplicado inicialmente em uma unidade de negócio ou uma
start-up e em seguida será identificado como força motriz do processo de inovação da
empresa e poderá difundir o espírito motivador para toda a empresa.
41
A empresa que decide adotar novas estratégias deve buscar novos recursos e adquirir
competências para aumentar seu conhecimento sobre o seu setor para consequentemente
aumentar a sua capacidade de mudanças (Serra et al., 1990). Volberda et al (2001)
defenderam que o sucesso da renovação estratégica depende de dois fatores essenciais: (1) o
comportamento dos gestores de cada nível da organização e (2) como o conhecimento é
compartilhado além das fronteiras da empresa, ou seja, as atividades estratégicas devem ser
fortalecidas na organização ao explorar atuais competências internas e superar paradigmas
para que todos na organização possam explorar novas capacidades e assim contribuir para
uma mudança comportamental.
Hashimoto (2006) defendeu que a inovação interna e consequentemente quebras de
paradigmas deve ser baseada no ambiente externo da organização que é formado por clientes,
fornecedores, concorrentes, tendências de mercado, mudanças sociais, economia, legislação e
política. Para os estudiosos existem importantes evidências da importância desse tema e há
uma tendência do crescimento dessa prática no futuro, entretanto a organização deve ter
coerência ao adotar a renovação estratégica e se organizar para não destruir os melhores
elementos da experiência passada (Volberda et al., 2001). A renovação estratégica é
caracterizada como uma reação às pressões econômicas sobre as empresas sendo esse um
processo permanente para reforçar a capacidade de adaptação da organização (Kaulbars,
2011).
2.2.2 REGENERAÇÃO SUSTENTADA
Segundo Covin e Miles (1999) a regeneração sustentada é a forma do
empreendedorismo estratégico mais aceito e reconhecido, sendo que organizações que adotam
essa estratégia estão constantemente lançando novos produtos ou serviços ou entrando em
novos mercados e ao mesmo tempo estão descartando seus antigos produtos e serviços para
outras linhas de negócios com o objetivo de melhorar suas técnicas de gerenciamento de ciclo
de vida dos produtos da organização. Para adotar essa prática a empresa tende a desenvolver
culturas, processos, sistemas e estruturas eficazes sendo que essas empresas são reconhecidas
como “máquinas de inovação” (Covin & Miles, 1999).
A regeneração sustentável pode ser utilizada como base para sustentar uma vantagem
competitiva de um produto ou serviço com ciclos de vida curtos sendo que essa forma de
empreendedorismo pode mudar o padrão tecnológico de uma organização ou segmentar seus
produtos no mercado. Ações de regeneração sustentável não são apresentadas de forma
42
discreta, entretanto são caracterizadas por um único modelo contínuo de lançamentos de
produtos ou entrada em novos mercados (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).
É possível mensurar o sucesso na busca de regeneração sustentável pelo número de
lançamentos de novos produtos e o grau de desenvolvimento tecnológico desses, sendo
necessário também analisar as ofertas da empresa que já estão no mercado. A falta de apoio
da empresa para essa prática ou o pouco retorno do mercado faz com que muitas organizações
não desenvolvam suas ofertas, entretanto empresas que são orientadas para projetos de
tecnologia avançada podem encontrar obstáculos com as tentativas de introduzir
constantemente produtos melhores do que os já apresentados no mercado (Green, 2008).
O conhecimento técnico é vital para a regeneração sustentável, sendo que contribui
para que a organização possa melhorar os produtos atuais e ampliar suas linhas de produtos
por meio das inovações dos processos possibilitando a criação de valor na empresa, entretanto
esse tipo de conhecimento raramente é base para manter uma vantagem competitiva (Dess et
al., 2003). A inovação pode ser realizada quando a organização promove a troca de
informações entre os indivíduos com conhecimento do mercado com aqueles indivíduos que
possuem conhecimento técnico e essa discussão deve resultar em novas oportunidades para a
organização (McKelvie, Wiklund & Short, 2007).
2.2.3 REDEFINIÇÃO DE DOMÍNIO
A redefinição de domínio refere-se ao fenômeno em que a empresa pró ativamente
cria um novo produto em um mercado inexplorado e cria estratégias para manter sua
sustentabilidade competitiva, sendo que organizações que se dedicam a essa forma de
empreendedorismo estratégico exploram as oportunidades do mercado e determinam como
será o processo de competição em seu domínio (Covin & Miles, 1999). Entretanto muitas
organizações buscam as oportunidades sem reconhecer formalmente seu domínio e esse
reconhecimento é uma das tarefas mais importantes para o sucesso da gestão estratégica que
deverá definir e comunicar a atividade empreendedora (Garrett & Covin, 2007).
Diferentemente das outras formas de empreendedorismo estratégico a redefinição de
domínio é relacionada com a criação de um novo negócio, sendo que esse fenômeno é
discutido na literatura com os seguintes temas: estratégia bypass e pioneirismo de mercado
(Kuratko, Morris, & Covin, 2011). Esses fenômenos são similares sendo que a estratégia
bypass é motivada para reduzir os riscos das condições competitivas enquanto que o
pioneirismo de mercado possui características mais oportunistas. Essas duas estratégias
43
refletem o objetivo da organização em aumentar a competitividade por meio da inovação e
redefinição do domínio do seu produto no mercado (Covin & Miles, 1999).
Kim e Mauborgne (2005) defenderam uma estratégia para reconstruir as fronteiras do
mercado e se libertar da concorrência e a denominaram de “oceanos azuis” onde o principal
desafio é encontrar oportunidades de sucesso no meio de tantas possibilidades apresentadas
pelo mercado. Nesse contexto novas categorias de produtos podem ser apresentadas e dar
origem a novas indústrias ou novas fronteiras de indústrias existentes, além disso, a empresa
deverá criar uma base sustentável para dificultar a entrada da concorrência.
A empresa pioneira no mercado apresenta as seguintes vantagens em relação à
concorrência: 1) curva de aprendizagem; 2) reputação e incerteza do comprador; 3) custo de
troca do comprador e 4) efeitos de rede. Entretanto o pioneirismo pode apresentar
desvantagens como uma escolha errada de tecnologia e incerteza sobre a demanda do novo
produto ou serviço (Besanko, Dranove, Shanley & Shaefer, 2010).
A redefinição do domínio torna a concorrência um fator discutível já que a empresa
inicia as atividades em um novo mercado onde não existe competição e utiliza a estratégia de
ser a primeira a ofertar os produtos ou serviços além de criar uma base sustentável para que os
concorrentes que surgirem não tenha a capacidade de imitá-la (Kuratko & Audretsch, 2009).
2.2.4 REJUVENESCIMENTO ORGANIZACIONAL
O conceito rejuvenescimento organizacional é destinado aos fenômenos
empreendedores para os quais o foco de inovação é a própria organização, ou seja, é realizada
uma melhoria em processos, estrutura e capacitação da organização (Covin & Miles, 1999). A
empresa alcança a vantagem competitiva sem necessariamente mudar sua estratégia ou oferta
de produtos ou serviços. É possível a organização rejuvenescer e se destacar da concorrência
melhorando sua eficiência nos processos, na comunicação e na capacidade de transferir suas
competências (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).
O foco do rejuvenescimento organizacional é a melhoria da capacidade da empresa
para executar as suas estratégias e esse fenômeno irá provocar mudanças na cadeia de valor da
organização. A inovação irá ocorrer nos processos administrativos e na estrutura da empresa,
além de apresentar novos produtos ou entrar em novos mercados (Dess et al., 2003). Esta
prática tem como objetivo a reformulação de toda a organização que pode resultar em grandes
projetos de reengenharia de processos e que irá reconfigurar a operação interna da empresa,
44
apresentar inovações radicais ou em inúmeras pequenas inovações que contribuem para a
eficiência organizacional (Kuratko & Audretsch, 2009).
Essas mudanças demandam competências para a implantação desses novos processos
e segundo a teoria da aprendizagem organizacional, as empresas quando expostas a diversos
estímulos externos questionam suas crenças e promovem a experimentação que levam ao
aprendizado organizacional e o desenvolvimento de novos conhecimentos para alcançar a
vantagem competitiva (Dess et al., 2003). Hashimoto (2006) defendeu que a geração de ideias
requer conhecimento e capacitação que são realizados por meio de treinamentos que preparam
as pessoas para aproveitar as oportunidades, sendo que o desenvolvimento deve ocorrer em
três níveis: (1) pessoal; (2) grupal e (3) organizacional.
O rejuvenescimento organizacional tem como objetivo distinguir a empresa das suas
concorrentes, sendo que é uma estratégia difícil para as rivais imitarem já que as iniciativas
são peculiares para cada empresa (Kuratko & Audretsch, 2009). É um fenômeno que demanda
investimentos e que pode provocar respostas rápidas da concorrência, sendo assim, os
benefícios finais dessa estratégia dependerão relativamente da velocidade das respostas da
concorrência e dos custos despendidos pelas empresas nessas estratégias (Fuller, 1995).
2.2.5 RECONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
Esse fenômeno ocorre quando a empresa reformula o seu modelo de negócio com o
objetivo de melhorar a eficiência operacional, aumentar seu valor no mercado e se diferenciar
das concorrentes (Kuratko & Audretsch, 2009). As formas mais comuns da reconstrução do
modelo de negócio são terceirização para atividades e em menor medida a integração vertical
(Kuratko, Morris, & Covin, 2011). Modelo de negócio foi definido por Magretta (2002) como
“histórias que explicam como as empresas trabalham”. O autor fez uma comparação: a
reconstrução do modelo de negócios é como a metodologia científica em que começa com
uma hipótese e depois é necessário testar e revisar quando necessário.
A evolução da economia faz com que os clientes tenham mais opções e necessidades
múltiplas, sendo assim as empresas precisam reavaliar suas propostas de valor e apresentar
ofertas exclusivas e esse novo ambiente amplia a necessidade de um modelo de negócio bem
desenvolvido (Teece, 2010). Quando um novo modelo de negócios consegue mudar um setor
e dificultar a imitação dos concorrentes está criando vantagem competitiva (Magretta, 2002).
45
As formas do empreendedorismo estratégico geralmente são encontradas em empresas
com perfil empreendedor seja de forma isolada ou apresentando mais de uma forma na
organização (Covin & Milles, 1999). Para os autores, o empreendedorismo estratégico não se
limita ao tamanho da organização ou estabilidade no mercado, tornando-se relevante para
alcançar os objetivos de longo prazo da organização.
O próximo capítulo explora a maturidade da gestão de projetos da organização para
realizar as ações empreendedoras apresentadas, além de apresentar as proposições que foram
desenvolvidas à luz da literatura.
46
3. EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO E A MATURIDADADE DA GESTÃO
DE PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO
Este capítulo tem como objetivo realizar uma síntese dos fundamentos teóricos do
presente estudo e apresentar proposições que possam auxiliar no entendimento de como o
nível de maturidade em gestão de projetos pode contribuir na execução de projetos
empreendedores estratégicos. As proposições apresentadas neste capítulo foram elaboradas a
luz da literatura e por meio destas foi possível elaborar um modelo de relacionamento entre a
maturidade em gestão de projetos e o empreendedorismo estratégico.
3.1 SÍNTESE DOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS
O primeiro eixo da pesquisa focou no conceito de gestão de projetos, que vem
evoluindo ao longo do tempo, tornando-se um tema relevante para a literatura e uma prática
cada vez mais presente nas organizações. A importância da gestão de projetos é refletida nos
investimentos realizados nas organizações para que ocorra o aprimoramento das capacidades
dos gerentes de projetos, integração de sistemas para o acompanhamento e controle dos
projetos em execução. As técnicas e ferramentas para a gestão de projetos também
apresentam constante evolução para que a empresa possa aumentar o nível de maturidade em
gestão de projetos.
A relevância da gestão de projetos ao longo do tempo tornou-se tema de vários estudos
acadêmicos que relacionam a disciplina com o campo da estratégia organizacional. Segundo
os estudos, cada projeto finalizado na organização deve contribuir para o plano estratégico da
organização. Projetos bem executados podem tornar a organização mais ágil para responder a
demanda do mercado e agregar valor para a empresa. A literatura apresenta inúmeros modelos
que avaliam a maturidade em gestão de projetos nas empresas e o presente estudo apresentou
os três modelos mais referenciados pela literatura segundo Carvalho e Rabechini (2005).
O modelo de maturidade de gestão de projetos adotado para a presente pesquisa foi o
PMMM. A escolha desse modelo ocorreu devido ao seu fácil acesso e reconhecimento na
literatura. Os questionários foram aplicados a partir do nível 2 de maturidade em gestão de
projetos porque o nível 1 do modelo PMMM é voltado apenas para o conhecimento
individual de gestão de projetos do entrevistado e o objetivo deste trabalho é compreender os
processos e a cultura de gestão de projetos das empresas pesquisadas.
47
O segundo eixo da pesquisa evidenciou o empreendedorismo estratégico, prática que
vem crescendo nas empresas e tem sido foco de muitos estudos acadêmicos a partir dos anos
90. As empresas buscam o alinhamento da estratégia com a mentalidade empreendedora e
essa junção ocorre por meio de práticas inovadoras que não se restringem ao lançamento de
novos produtos e serviços no mercado, mas também na melhoria dos processos, aquisição de
capacidade organizacional e busca de novos mercados.
A fundamentação teórica apresentou cada forma do empreendedorismo estratégico
encontrada na literatura, que vem se tornando presente nas organizações, sendo que esses
fenômenos podem ser encontrados de forma isolada ou simultaneamente em várias unidades
de negócio.
Este estudo pesquisou grandes empresas do setor financeiro, classificadas entre as
maiores do país. A escolha do setor financeiro ocorreu pela alta demanda de projetos de
desenvolvimento de novas soluções que abrange as áreas de TI (Tecnologia da Informação) e
desenvolvimento de produtos. Esta demanda de projetos acontece por ser um setor altamente
competitivo o que faz com que as empresas adotem ações estratégicas.
Diante do contexto apresentado, o presente estudo e as proposições a seguir visam
compreender a contribuição da maturidade em gestão de projetos no empreendedorismo
estratégico nas empresas do setor financeiro que buscam a vantagem competitiva ou querem
se manter no mercado.
3.2 A MATURIDADE DE GESTÃO DE PROJETOS E A REALIZAÇÃO DAS
PRÁTICAS EMPREENDEDORAS ESTRATÉGICAS
As cinco formas do empreendedorismo estratégico demandam conhecimento
organizacional e são realizadas por meio de trocas de informações entre os diversos níveis
hierárquicos da empresa (Dess et al., 2003). Por esta razão, os autores definiram que as
condições necessárias para a prática do empreendedorismo estratégico são: confiança na
organização, consenso sobre a lógica dominante e controles organizacionais adequados, sendo
que estas condições devem ser promovidas pela liderança corporativa que tem o papel de
resolver conflitos de interesses entre antigas e novas prioridades.
Para Dess et al. (2003) a liderança corporativa deverá alterar a estrutura interna da
organização, para que ocorra de forma eficiente o intercâmbio eficaz entre todos os níveis
hierárquicos da empresa e deve haver uma mudança nas competências em todas as camadas
das organizações, que devem estar alinhadas a cada prática empreendedora conforme
apresentado no Quadro 6. Um fator relevante para este alinhamento são os controles da
48
organização que devem refletir as informações necessárias para cada forma do
empreendedorismo estratégico, conforme apresentado na linha inferior do Quadro 6. A falta
deste alinhamento pode causar desvios nas práticas estratégicas planejadas pela organização
(Dess et al., 2003).
Quadro 6: Trocas Sociais, os Papéis Gerenciais e Controles no Empreendedorismo Estratégico.
Fonte: Adaptado de Dess et al., (2003)
Para Ireland et al., (2003) o potencial de uma mentalidade empreendedora é maior
quando aplicado dentro do contexto de uma estrutura empresarial que inclui ações como
definições dos objetivos, registro das oportunidades e avaliação do tempo necessário para
explorar a estratégia. Essa estrutura deve ser utilizada de forma consistente para que a
organização tenha tempo para definir e alocar os recursos nos projetos. O planejamento
contribui para a compreensão dos processos e das metas a serem atingidas na busca das
oportunidades e vantagens que geram a criação de riqueza.
3.2.1 Proposição 1
Aprimorar competências contribui com a renovação estratégica. Esse é um processo
que exige criatividade e que pode ser encontrado nas práticas empreendedoras tanto de novas
empresas como de organizações já consolidadas no mercado (Dess et al., 2003). As empresas
podem e devem mudar seus conceitos e assim superar seus paradigmas, estas mudanças
permitem que a empresa explore novas competências e alterem seu comportamento no
mercado, para que possam promover a renovação estratégica (Voberda et. al., 2001). Assim
propõe-se que:
Efeito sobre a
competência
organizacional
Implantação
ExistenteDefinição do Novo
Implantação
Existente
Modificando a
ImplantaçãoDefinição do Novo Implantar o Novo
Implantação
Existente
Modificando a
Implantação
Funções da alta
adminitraçãoDirecionar Autorizar Direcionar Reconhecer Autorizar Direcionar Direcionar Reconhecer
Funções da gerência Executar Defender Executar Sintetizar e Faciliar Defender Executar Executar Sintetizar e Faciliar
Funções da área
operacionalObediência Experiência Obediência Ajustar Experiência Obediência Obediência Ajustar
Controles
necessários
Uma mistura dos
controles
burocráticos e de
mercado
Uma mistura dos
controles
burocráticos e de
mercado
Uma mistura dos
controles
burocráticos e
controles das
equipes
Uma mistura dos
controles
burocráticos e
controles das
equipes
Uma mistura de
controles de
mercado e grupos
de controles
Uma mistura de
controles de
mercado e
controle das
equipes
Uma mistura dos
controles
burocráticos e
controles das
equipes
Uma mistura dos
controles
burocráticos e
controles das
equipes
Renovação Estratégica Regeneração Sustentada Redefinição de Dominio Rejuvenescimento Organizacional
Tipos de Empreendedorismo Estratégico e as Trocas Sociais
49
Empresas classificadas a partir do nível 2 de maturidade em gestão de projetos
implementam projetos de renovação estratégica.
3.2.2 Proposição 2
A regeneração sustentada pode estar relacionada indiretamente com o conhecimento
experimental. Entretanto novos produtos não são produzidos sem esforços de
desenvolvimento e demandam o conhecimento organizacional adquirido ao longo do tempo e
que pode contribuir com o resultado da estratégia (Dess et al., 2003). Sendo assim sugere-se
que:
Empresas que atingiram o nível 3 de maturidade em gestão de projetos - metodologia
singular - conseguem promover ações de regeneração sustentada.
3.2.3 Proposição 3
O conceito de redefinição de domínio se refere à criação de novas categorias de
produtos que podem originar um novo mercado ou atingir fronteiras de mercados existentes
modificando as demandas atuais (Kuratko et al., 2011). A redefinição de domínio é a forma
de empreendedorismo estratégico que apresenta os maiores desafios e demanda novas
competências organizacionais (Covin & Miles, 1999).
Deve haver um compromisso por parte da organização em aumentar seu potencial para
promover ações de redefinição de domínio (Dess et al., 2003), entende-se que:
Empresas que atingiram o nível 5 de maturidade em gestão de projetos desenvolvem as
competências necessárias para realizar iniciativas pioneiras e bypass que caracterizam a
redefinição de domínio.
3.2.4 Proposição 4
Segundo Dess et al. (2003) os processos internos da empresa, estrutura e capacidade
são os alvos do rejuvenescimento organizacional, que muitas vezes impacta na cadeia de valor
da empresa. Inovações nos processos e na administração podem apresentar resultados para a
organização da mesma forma que lançamento de novos produtos. Hashimoto (2006) defendeu
que para disseminar a cultura empreendedora deve haver um desenvolvimento organizacional
com mudanças em todos os níveis hierárquicos e que sejam projetadas para o longo prazo.
Portanto, sugere-se que:
50
Empresas que atingiram o nível 4 de maturidade e fazem benchmarking em outras
organizações com o propósito de estruturar a área da gestão de projetos apresentam
capacidade para realizar iniciativas relacionadas ao rejuvenescimento organizacional.
3.2.5 Proposição 5
A empresa deve fazer uma avaliação contínua da evolução do setor e decidir quando o
seu modelo de negócios deve ser renovado ou mesmo abandonado para criar um novo
modelo. O ambiente competitivo e as mudanças na tecnologia demandam que este novo
modelo de negócios, mesmo que estabelecido com sucesso, promova defesas contra a
imitação (Teece, 2010). Uma empresa pode utilizar o planejamento do modelo de negócios
como ferramenta para se fortalecer no mercado. Sendo que a realização do que foi planejado
deve apresentar resultados mais eficientes do que a concorrência (Magretta, 2002). Sendo
assim compreende-se que:
Empresas que atingiram o nível 3 de maturidade contribuem com a eficácia dos
projetos de estruturação de um novo modelo de negócio organizacional.
A Figura 9 apresenta um modelo conceitual que inclui as cinco proposições que buscam
relacionar a maturidade da gestão de projetos das empresas com as formas do
empreendedorismo estratégico apresentadas na literatura. À medida que a organização
aumenta o seu nível de maturidade, maior é a sua capacidade de implementar diferentes
formas de projetos empreendedores estratégicos.
A seguir será apresentada a metodologia deste estudo para que cada proposição seja
avaliada.
51
Figura 9 – Proposições: Contribuição da Maturidade em Gestão de Projetos na Execução dos Projetos
Empreendedores Estratégicos.
Fonte: Elaborado pela autora
* Nível 3 – Considera que o nível 2 já foi alcançado; ** Nível 4 - Considera que os níveis 2 e 3 foram
alcançados; *** Nível 5 - Considera que os níveis 2, 3 e 4 foram alcançados.
52
4. METODOLOGIA
O presente capítulo apresenta a metodologia de pesquisa a ser aplicada para alcançar
os objetivos apresentados. Nesse contexto são apresentados os aspectos relacionados ao
delineamento da pesquisa, planejamento e preparação, procedimentos para a coleta de dados e
análise dos dados coletados.
4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Pesquisas científicas são caracterizadas pela descrição, compreensão e interpretação de
fatos e fenômenos (Martins & Teóphilo, 2009). Para Marconi e Lakatos (2010, p. 139),
“pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um
tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir
verdades parciais”.
Este trabalho tem natureza exploratória e descritiva e pretende responder a questão de
pesquisa além de atingir os objetivos já apresentados. Diante do escopo desta pesquisa
acredita-se que o método mais adequado a ser utilizado é o estudo de múltiplos casos. De
acordo com Yin (2009) o estudo de caso é a estratégia de pesquisa escolhida quando o
pesquisador não manipula os acontecimentos relevantes e tem como objetivo expandir e
generalizar as teorias (generalização analítica) e não enumerar frequências (generalização
estatística). Quando o objetivo da pesquisa é um problema contemporâneo e não de natureza
histórica, o estudo de caso é considerado o mais apropriado.
Yin (2009) sugere que para os estudos de caso múltiplos ou únicos, o pesquisador
deve analisar cada caso de forma cautelosa e conduzir a pesquisa individualmente. A Figura
10 ilustra os processos de desenho desta pesquisa que foram adaptados de Yin (2009). O
presente trabalho é composto por três fases: (1) planejamento e preparação; (2) coleta de
dados e (3) análise resultados.
53
Figura 10 – Desenho de Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora com base em Yin (2009).
4.2 PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO DA PESQUISA
Um problema de pesquisa tem sua origem na dúvida ou curiosidade sobre uma questão
não resolvida, sendo que a pesquisa tem seu início pelo problema e a busca da solução é que
irá direcionar a lógica da investigação e o pesquisador deverá ser orientado pela
fundamentação teórica. Entretanto não existe uma estruturação fixa para o projeto de pesquisa
de estudo de caso, todavia é possível construir um plano de ação composto por uma sequência
lógica que permite a confiabilidade e validade dos achados da pesquisa (Martins & Theóphilo,
2009). Marconi e Lakatos (2010) defenderam que é necessário um planejamento que inclui os
recursos materiais, humanos e tempo para que as fases da pesquisa se processem de forma
eficaz.
Cada etapa do planejamento deste trabalho foi realizada com suporte na
fundamentação teórica no qual foi analisada a relevância do tema para a academia e para as
práticas organizacionais. A fase de planejamento e preparação do estudo foi dividida em três
etapas: (1) definição do tema, justificativas e objetivos; (2) escolha do modelo de maturidade
a ser aplicado nas pesquisas e (3) definição do setor e empresas pesquisadas.
Referencial Teórico
Análise e
interpretação
individual de cada
caso pesquisado
Diagnóstico
Elaboração
documento final,
conclusões e
recomendações.
Relatório de casos
cruzados.
Planejamento e Preparação Coleta de Dados Análise e Resultados
Fontes primárias:
entrevistas semi-
estruturadas.
Fontes secundárias:
relatórios da
administração das
empresas e de
associações setoriais.
Definição dos
entrevistados e
execução da
pesquisa.
Definição do Tema,
Justificativa e
Objetivos
Escolha do Modelo
de Maturidade para
a pesquisa
Definição do setor e
da Unidade de
Análise
Validação do
protocolo para a
coleta de dados
Proposições Teóricas
54
Outros fatores analisados criteriosamente: (1) escolha de um modelo de maturidade
que apresente confiabilidade e (2) as empresas pesquisadas utilizam técnicas da gestão de
projetos e promovem iniciativas empreendedoras.
4.2.1 DEFINIÇÃO DO TEMA, JUSTIFICATIVAS E OBJETIVOS
Marconi e Lakatos (2010) defenderam que para escolher o tema da pesquisa é
necessário selecionar um assunto factível, preciso, bem determinado e específico. Martins e
Theóphilo (2009) defenderam que após identificar o tema o investigador deverá problematizá-
lo sendo que a questão de pesquisa deverá ser preferencialmente em forma interrogativa
buscando o relacionamento entre variáveis.
Partindo destes conceitos foi realizada uma revisão na literatura com o objetivo de
compreender a relevância do assunto na academia e nas práticas das organizações. Em
seguida foi possível definir o tema do presente trabalho que busca responder a relação da
maturidade de gestão de projetos com a prática do empreendedorismo estratégico em
empresas do setor financeiro, sendo que o objetivo e justificativa deste trabalho já foram
apresentados.
4.2.2 ESCOLHA DO MODELO DE MATURIDADE
Uma etapa importante para o presente estudo é analisar o nível de maturidade de
gestão de projeto de cada empresa pesquisada. Para que esta avaliação fosse realizada de
forma eficaz foi adotado PMMM conforme apresentado por Kerzner (2001). Foi aplicado o
questionário PMMM a partir do nível 2, partindo da premissa que os entrevistados tinham o
conhecimento básico da gestão de projetos e reconhecessem seus benefícios, conforme
definido por Kerzner (2001). No referencial teórico foi apresentado o modelo proposto por
Kerzner (2001) com cinco níveis de maturidade sendo que o nível dois é composto por cinco
ciclos que irão conduzir a organização para a maturidade em gestão de projetos conforme a
Figura 4.
Os entrevistados responderam um questionário com 20 perguntas na escala likert para
avaliar o ciclo de maturidade da organização na fase 2. Kerzner (2001) propôs uma pontuação
superior a 6 para cada ciclo. Se a empresa completou todos os ciclos do nível 2, significa que
atingiu o nível 3 de maturidade ou metodologia singular o que significa que a empresa está
comprometida com a gestão de projetos (Kerzner, 2001).
55
Caso a empresa seja classificada no nível 3 o entrevistado responderá 42 questões de
múltiplas escolhas. Para Kerzner (2001) é necessário uma pontuação de 169 a 210 para que a
organização possa ser classificada no nível 4 ou benchmarking, que é o momento em que
organização reconhece a necessidade de melhorias nos processos e busca compreender as
práticas de gestão de projetos em outras organizações.
Para avaliar se a organização completou o nível 4 o entrevistado deverá responder 25
questões em que será avaliado o desempenho qualitativo e quantitativo do benchmarking na
organização, caso as respostas atingirem uma pontuação superior a 37 significa que a empresa
pode estar no nível 5 ou fase de melhoria contínua conforme definido por Kerzner (2001).
No nível 5 a organização avalia as lições aprendidas durante o processo de
benchmarking e implementa as mudanças necessárias para aprimorar a gestão de projetos da
organização e concluir com a excelência em gestão de projetos.
4.2.3 PROPOSIÇÕES TEÓRICAS
O modelo conceitual da Figura 9, apresentado no Capítulo 3, demonstra as cinco
proposições que foram elaboradas pela autora durante o estudo, com objetivo de explicitar as
reflexões do relacionamento dos temas estudados. Para Martins e Theóphilo (2009) as
proposições direcionam para o desenvolvimento de um estudo de caso e partem da premissa
que pode ser aperfeiçoada ao longo da evolução do estudo. Para Yin (2009) a proposição
direciona a análise, além de ajudar a organizar o estudo de caso.
4.2.4 DEFINIÇÃO DO SETOR E DA UNIDADE DE ANÁLISE
A formação do sistema financeiro brasileiro começou em 1808, com a fundação da
primeira instituição financeira nacional, o Banco do Brasil – na época, uma das poucas
instituições da espécie no mundo. Nas décadas de 1950, 1960 e 1970, novas instituições e
estruturas de regulação foram criadas, como o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES), situado entre as maiores agências de fomento do mundo, e o
Sistema Financeiro de Habitação (SFH) dedicado a financiamentos imobiliários. Também
foram instituídos o Conselho Monetário Nacional (CMN), órgão federal superior responsável
pela fixação das diretrizes da política e monetária brasileira, o Banco Central, encarregado de
sua execução, além da regulação e supervisão do sistema financeiro, e a Comissão de Valores
56
Mobiliários (CVM), dedicada à regulação e supervisão do mercado de capitais (Por dentro do
Brasil, n.d.).
O Brasil é formado por mais de 2.300 instituições financeiras em funcionamento, entre
as quais, pelo menos, 150 bancos múltiplos e comerciais, com ativos totais superiores a R$3
trilhões e 85 milhões de contas movimentadas. Uma característica do sistema financeiro
brasileiro é a estabilidade, pois os bancos conseguiram atravessar crises financeiras
internacionais com bons indicadores. Entre setembro de 2008 e setembro de 2010 o volume
total de crédito do sistema cresceu 39,8%. Novas injeções de capital e os bons níveis de lucro
mantiveram o setor em uma posição confortável de solvência, mesmo com a ampliação dos
financiamentos (Por dentro do Brasil, n.d.).
O setor apresenta uma estrutura altamente concentrada, embora seja composto por um
número razoável de instituições bancárias operando no país. No final de 2011 os cinco
maiores conglomerados financeiros detinham aproximadamente 77% dos ativos totais, 76%
do mercado de crédito e 80% do volume de depósitos do sistema financeiro. Os avanços
tecnológicos e novas fontes de investimentos alternativos, além da desregulamentação
financeira, vêm reduzindo o monopólio de informação, por outro lado a formação de grandes
conglomerados pode alterar a competitividade do setor em decorrência dos ganhos de escala e
percepção da segurança em razão da importância sistêmica (Martins, 2012).
O Brasil apresenta um número de contas correntes por agência comparável aos países
mais desenvolvidos e bem abaixo dos países emergentes como Índia e México, o que reflete
em novos desafios para o setor. Esses desafios estão relacionados às questões de eficiência
operacional que demanda investimentos em tecnologias tanto nas agências como em outros
canais.
De 2009 para 2011 os investimentos dos bancos em projetos de TI cresceram 27%,
sendo que 25% foram destinados ao desenvolvimento de softwares, sendo que as projeções
demonstram que os bancos brasileiros irão aumentar os investimentos em tecnologia em 42%
até 2015, porém o maior desafio é planejar este investimento de forma que a eficiência e
experiência do consumidor sejam realizadas por meio de uma plataforma integrada de canais
e ofertas aos clientes (FEBRABAN, 2012).
Para viabilizar esses investimentos é necessário um suporte tecnológico para atender a
classe C e D que passou a ter acessos a serviços financeiros. Esse consumidor proporciona
uma experiência mais completa que contempla novas necessidades de utilização e
transformação de diferentes canais que demandam um ferramental de relacionamento mais
57
robusto e que atenda essa camada com agilidade e de maneira satisfatória (FEBRABAN,
2012).
Outro desafio é que as empresas do setor apresentaram o maior índice de reclamações
no PROCON (Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor) no ano de 2012. Pesquisas da
Febraban (2012) apontaram que o atual cenário faz com que os executivos do setor financeiro
estejam mais focados aos temas relacionados às estratégias dos negócios e existe uma
constante preocupação em investir em projetos de tecnologias que contribua com a maior
agilidade e qualidade dos serviços.
Para alavancar as demandas vindas das mudanças da economia, sociedade e a própria
evolução tecnológica, as organizações precisam refinar seus modelos tecnológicos,
governança e arquitetura tecnológica sendo que esses temas são priorizados nas agendas dos
executivos do setor (FEBRABAN, 2012). A evolução da tecnologia, a demanda que surge da
classe C e D, o perfil do consumidor cada vez mais exigente, altos investimentos em
tecnologia e a complexidade dos projetos de sistema e infraestrutura, faz com que as empresas
do setor financeiro tenham uma estrutura de gestão de projetos que pode estar alinhada a
estratégia organizacional, por essa razão esse setor foi escolhido para estudo dessa
dissertação.
A unidade de análise deste estudo é a organização e serão estudados cinco casos em
empresas multinacionais e nacionais de grande porte, classificadas entre as maiores empresas
do setor financeiro nacional. Estas empresas foram selecionadas para responder a presente
pesquisa porque apresentam as seguintes características: (1) classificadas entre os 50 Maiores
Bancos e o Consolidado do Sistema Financeiro Nacional (Bacen, 2013); (2) empresas que
utilizam recursos para a gestão de projetos; (3) empresas que promovem ou ambicionam
ações com características do empreendedorismo estratégico, conforme o conceito apresentado
na literatura e (4) disponibilidade para participar da pesquisa.
As cinco organizações solicitaram que não fossem identificadas, portanto as empresas
foram classificadas durante o estudo como: Empresa A, Empresa B, Empresa C, Empresa D e
Empresa E.
Para Yin (2009) um estudo de caso múltiplo demanda cuidados na escolha de cada
caso, o que exige que o pesquisador analise as peculiaridades de cada projeto, para que os
casos selecionados tenham uma previsão de resultados semelhantes ou resultados
contrastantes por razões previsíveis.
58
4.2.5 VALIDAÇÃO DO PROTOCOLO
O protocolo deste estudo foi desenvolvido com o objetivo de contribuir para o
direcionamento da pesquisa e para compreender três vertentes: (1) a estrutura da gestão de
projetos nas organizações pesquisadas, ou seja, compreender a cultura organizacional,
infraestrutura, processos e o apoio da alta administração, para em seguida analisar o nível de
maturidade de cada organização; (2) processos, implantação e contribuições das ações do
empreendedorismo estratégico encontradas nas organizações e (3) compreender a relação
entre os dois temas.
Para este estudo um fator relevante é compreender como as formas do
empreendedorismo estratégico são realizadas nas empresas pesquisadas e quais são os seus
resultados para a organização. Sendo assim, o protocolo de pesquisa foi elaborado com base
no referencial teórico com o objetivo de identificar as formas empreendedoras estratégicas
presentes na organização. O roteiro de pesquisa foi estruturado para validar ou recusar as
proposições apresentadas no referencial teórico.
Para Yin (2009), o protocolo aumenta a confiabilidade do estudo de caso e orienta o
pesquisador durante o processo das entrevistas. Martins e Theóphilo (2009) defenderam que o
protocolo de um estudo caso deve ser construído no início do projeto, sendo “um conjunto de
questões que, de fato, refletem a investigação real”. Para os autores, este procedimento
contribui para que o pesquisador tenha um direcionamento durante a coleta de dados e
possibilita um planejamento de como utilizar os dados coletados na fase de análise dos
resultados.
4.3 COLETA DE DADOS
Este estudo é de natureza exploratória e descritiva e para a coleta de dados utiliza
como fonte de dados primários, o instrumento da pesquisa semiestruturada. O estudo de
campo foi realizado em duas etapas: na primeira etapa os entrevistados responderam algumas
questões abertas sobre a gestão de projetos da organização em seguida responderam os
questionários PMMM para que fosse possível avaliar o nível de maturidade em gestão de
projetos de cada empresa.
A segunda etapa foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com questões
abertas, relacionadas ao tema do empreendedorismo estratégico, sendo que as ações
promovidas pelas empresas estão caracterizadas em uma ou mais formas apresentadas pela
59
literatura. Para finalizar essa fase da pesquisa foram realizadas perguntas para compreender os
reais benefícios destas iniciativas, sendo que o roteiro de entrevista está no Apêndice.
Para Marconi e Lakatos (2010) entrevista é um procedimento utilizado para a coleta de
dados sendo um importante instrumento de trabalho, nos vários campos das ciências sociais.
Para Martins e Theóphilo (2009) entrevista é uma técnica de pesquisa que tem como objetivo
compreender o contexto com base nas respostas dos entrevistados e uma entrevista
semiestruturada é conduzida por um roteiro previamente definido, porém é possível que o
pesquisador acrescente novas questões.
Para realizar a pesquisa com confiabilidade foi entrevistado um executivo de cada
organização com conhecimentos específicos da área de gestão de projetos. Os entrevistados
exercem cargos executivos de média e alta gerência e são responsáveis pela gestão de projetos
estratégicos. Todos os entrevistados apresentam um profundo conhecimento da estratégia
organizacional e conhecem bem o histórico da empresa e do setor, sendo que todos possuem
mais de 5 anos de experiência no setor financeiro.
Trabalham ou trabalharam em desenvolvimento de projetos destinados à área de varejo
das organizações pesquisadas, esse conhecimento torna possível uma contribuição efetiva
para o presente estudo. Marconi e Lakatos (2010) defenderam que o entrevistado deverá ter
um conhecimento prévio do assunto. Yin (2009, p. 135) defendeu que “entrevistados bem
informados podem proporcionar insights importantes sobre esses assuntos ou eventos”.
Para este estudo foram utilizados como fonte secundária estudos das associações
setoriais como FEBRABAN, artigos fornecidos pelo site do Banco Central do Brasil
(BACEN) e entrevistas dos altos executivos do setor financeiro para revistas de
administração. As informações destes relatórios contribuíram para a compreensão das
estratégias do setor financeiro. Por uma questão de sigilo nenhuma empresa permitiu a
divulgação de relatórios e controles internos.
Para Yin (2009) a informação documental é relevante para o estudo de caso e deve ser
objeto de coleta de dados que pode abranger desde documentos administrativos, estudos
formais, recortes de notícias, além de documentos disponíveis na internet, sendo que a
utilização destes documentos é para corroborar e aumentar a evidência de outras fontes. Para
Martins e Theóphlio (2009) o maior desafio da prática documental é verificar a veracidade
dos documentos que pode ser realizada por meio de análises cruzadas e triangulações.
4.4 ANÁLISE E RESULTADOS
60
Para analisar os dados qualitativos da pesquisa foi realizado um estudo completo de
cada caso individualmente cujas conclusões serão escritas em cinco relatórios particulares.
Em seguida foram comparados os resultados de cada relatório para que fosse indicada a
extensão da lógica da replicação. Segundo a metodologia de Yin (2009, p. 84) “estudos de
casos múltiplos devem seguir a replicação e não amostragem, sendo que os casos devem
servir de maneira similar aos experimentos múltiplos, com resultados similares (replicação
literal) ou resultados contrastantes (replicação teórica)”.
Na primeira fase da entrevista as questões relacionadas à gestão de projetos da
organização visaram compreender a estrutura, ferramentas e o apoio da alta administração aos
projetos, em seguida por meio das respostas do questionário PMMM foi possível definir o
nível de maturidade de cada organização. A análise das respostas dessa fase deu suporte para
compreender como o tema gestão de projetos é conduzido na organização e sua relevância
para a alta administração e para a cultura empresarial, além disso, foi possível categorizar a
organização em um determinado nível de maturidade.
A segunda fase da entrevista teve o objetivo de compreender se as cinco formas do
empreendedorismo estratégico são promovidas na organização. A compreensão dos fatores
ambientais e da combinação dos recursos da empresa permite avaliar se realmente existe uma
estratégia empreendedora na organização. Esta fase permitiu analisar quais as formas
empreendedoras promovidas pelas organizações e as contribuições de cada forma para as
empresas pesquisadas. Após finalizar as análises das duas etapas foi possível compreender a
veracidade das proposições do modelo conceitual apresentado na Figura 9.
Além das entrevistas com os executivos para a conclusão desta pesquisa foi realizada
uma análise documental que incluiu alguns estudos dos relatórios setoriais, pesquisas em
artigos e revistas de administração.
Em seguida foi elaborado um relatório individual para cada caso e para a conclusão do
trabalho foi realizado o diagnóstico entre os casos e uma explanação sobre o tema conforme
apresentado na Figura 10, sendo possível identificar a contribuição da maturidade da gestão
de projetos com a prática no empreendedorismo estratégico no setor financeiro. Para Yin
(2009, p. 171) “o estudo de caso múltiplo deve construir uma explanação geral que se ajusta a
cada caso individual, mesmo que os casos apresentem detalhes variados”.
A seguir serão apresentados os resultados das pesquisas, conclusões e considerações
finais do presente trabalho.
61
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir apresenta-se um diagnóstico individual de cada empresa pesquisada, são
cinco empresas do setor financeiro que apresentam práticas de gestão de projetos e promovem
ações empreendedoras estratégicas. Após a análise individual foi elaborada uma análise
conjunta dos estudos de caso. Essas análises devem contribuir para a validação das
proposições apresentadas no referencial teórico e assim apresentar conclusões do presente
estudo.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS
5.1.1 EMPRESA A
A empresa A é uma multinacional de capital brasileiro e atua em diversos países como
Argentina, Uruguai, Chile, México, Estados Unidos, Portugal, Inglaterra, França, Alemanha,
etc. Com um faturamento anual superior a R$ 8 bilhões e com mais de 80.000 funcionários, a
empresa está entre as maiores do setor financeiro no Brasil. O entrevistado é um executivo
que trabalha na organização há 25 anos, responsável por projetos internacionais de TI
(Tecnologia da Informação) formado em Processamento de Dados, com Especialização e
MBA em Gestão de Projetos.
Para a gestão dos projetos a empresa segue os conceitos do guia PMBoK, porém
customizados para atender as especificações da empresa. Segundo o entrevistado “cada
projeto independente do valor possui um PMO responsável, além da presença do PMO
corporativo. Este modelo de estrutura foi criado para consolidar a cultura da gestão de projeto
na organização”. Segundo Rodrigues et al. (2005) uma gestão de projetos estruturada
contribui para reduzir conflitos entre as áreas de projetos e operações tornando possível para
as empresas buscar o aprimoramento contínuo na gestão de projetos e atingir os objetivos
estratégicos da organização.
Com o objetivo de compreender o nível de maturidade da organização, foi aplicado o
questionário PMMM a partir do nível dois e ao avaliar as respostas foi possível concluir que a
empresa supera todos os ciclos que compõem o nível dois, conforme demonstrado no Quadro
7, o que classifica a organização como nível 3 de maturidade ou metodologia singular.
62
Quadro 7: Pontuação Empresa A Questionário PMMM – Nível 2 Fonte: Elaborado pela Autora.
Em seguida foi aplicado o questionário do nível 3 proposto por Kerzner (2001) que
teve como resultado o não cumprimento dos objetivos necessários para a empresa ser
classificada no nível 4 de maturidade em gestão de projetos. As respostas do questionário
pontuaram 157 e de acordo com o conceito de Kerzner (2001) uma empresa preparada para o
nível 4 deve atingir uma pontuação mínima de 169 pontos, conforme Quadro 8.
Ao analisar as respostas do entrevistado é possível identificar um baixo investimento
em treinamento de gestão de projetos. Esta atitude da empresa está em fase de mudança, foi
lançada uma campanha que incentiva os colaboradores de todos os níveis hierárquicos a obterem
a certificação PMP do PMI, com o objetivo de disseminar a importância do profissionalismo da
gestão de projetos.
O incentivo pela busca do profissionalismo não é apenas baseado no retorno
financeiro, segundo o entrevistado, existe um reconhecimento público dos funcionários
certificados, que ocorre por meio da comunicação interna da empresa e em reuniões informais.
Para Kerzner (2001) a educação e treinamento no nível 3 não significam apenas alguns cursos
aleatórios, estes devem apoiar um modelo centralizado nas competências que permitem que os
gerentes de projetos avancem em suas habilidades partindo do básico para o avançado.
Quadro 8: Pontuação Empresa A Questionário PMMM – Nível 3
Fonte: Elaborado pela Autora.
Outro fator que faz com que a empresa não finalize o nível 3 é a falta de um histórico
de lições aprendidas dos projetos finalizados. Para Kerzner (2009) a organização deve ter
documentado todas as lições aprendidas e assim contribuir com os futuros projetos. As lições
Embrionário
Reconhecimento
Alta
Administração
Reconhecimento
Média GerênciaCrescimento Maturidade
Proposta Kerzner 6 6 6 6 6
Empresa A 10 9 10 7 10
63
aprendidas auxiliam os gerentes de projetos a não repetir erros que já aconteceram no passado da
organização.
Os projetos organizacionais são selecionados a partir de uma análise de criticidade,
complexidade e prioridade, sendo premissa da organização o alinhamento dos projetos com a
estratégia organizacional. Foi possível, durante a entrevista identificar projetos com
características empreendedoras estratégicas, sendo que alguns destes projetos foram finalizados e
apresentaram resultados positivos para a empresa. Os conceitos dos projetos estão alinhados com
as formas apresentadas na literatura e encontradas na organização:
Renovação Estratégica: A empresa com o objetivo de se fortalecer no mercado
internacional passou por um processo de fusão e foram necessárias revisão, criação e
monitoração dos processos alinhados a mudanças estruturais e estratégicas. Estas mudanças
contribuíram para mudanças da empresa se relacionar no mercado, como por exemplo, a
segmentação do atendimento de TI por linhas de negócios que contribuiu com uma maior
assertividade nas prestações dos serviços e gerou maior satisfação do cliente.
Todas as mudanças estratégicas foram suportadas por um massivo processo de
comunicação aos “stakeholders” onde reuniões, workshops, materiais impressos e digitais foram
distribuídos. Este processo de comunicação fez com que as informações atingissem todos os
níveis da empresa e promoveu o apoio de todos colaboradores aos projetos de Renovação
Estratégica.
Regeneração Sustentada: Segundo o executivo: “A empresa precisa reagir
rapidamente a oportunidades e ameaças, com isto mudanças em processos e estrutura geralmente
são necessários”. Estas mudanças são realizadas para que ocorra um contínuo desenvolvimento e
lançamento de novos serviços. A empresa tem um orçamento específico para lançamento de
serviços inovadores e diferenciados e assim manter-se competitiva no mercado financeiro, sendo
premissa da organização lançar novos serviços e soluções com frequência para manter-se
competitiva no mercado nacional e internacional.
As soluções são segmentadas por clientes e podem surgir projetos mais complexos,
neste caso, é contratada uma consultoria externa. A empresa é conhecida no setor pelo seu
desenvolvimento tecnológico e inovação na prestação de serviços. Para Covin e Miles (1999)
empresas que adotam a regeneração sustentada desenvolvem culturas, processos, sistemas e
estruturas para que ocorra um fluxo contínuo de lançamento de novos produtos ou serviços.
Essas empresas ensinam a outras organizações a aceitar mudanças, desafiar a concorrência e
competir por maior market-share.
64
Redefinição de Domínio: A empresa busca o fortalecimento internacional e faz parte
da sua estratégia ofertar serviços no mercado latino. Projetos de inovação de serviços
desenvolvidos no Brasil são utilizados para competir no mercado latino americano. A estratégia
é fazer um intercâmbio entre os funcionários de todos os países e favorecer a troca de
experiências para o lançamento de novos produtos e serviços, adaptados de acordo com a cultura
do país. A empresa incentiva ideias empreendedoras, tanto no Brasil como em outros países. Este
incentivo ocorre por meio do reconhecimento público do funcionário que apresentou as melhores
ideias e serviços inovadores.
Os produtos e serviços são padronizados de acordo com a cultura de cada país da
América Latina. Para tornar-se conhecida nesse novo mercado internacional são realizados
projetos de comunicação com a participação de latinos famosos. Com estas ações estratégicas, a
participação da organização vem crescendo nesse novo mercado e gradativamente tem
consolidado a sua marca.
Rejuvenescimento Organizacional: A organização apresenta projetos voltados para
melhorias de capacitação técnica. Esses projetos ocorrem por meio do autodesenvolvimento,
treinamento técnico e gerencial que podem acontecer em escolas, programas especializados
ou e-Learning do Portal Corporativo. O autodesenvolvimento tem como objetivo melhorar a
capacidade dos colaboradores, tornando-os mais motivados e preparados para atingir os
resultados estratégicos.
A organização busca por meio das ideias dos funcionários, melhorar os processos
internos, lançar novos serviços e inovar seu portfólio. Programas de trainee incentivam novos
talentos que são retidos pela empresa. Para Hashimoto (2006) o empreendedorismo pode
ocorrer tanto de maneira informal ou formal. O processo formal ocorre quando a empresa cria
condições para desenvolver e manter seus talentos empreendedores, que irão criar e gerar
projetos inovadores para melhorar os processos organizacionais.
Reconstrução do Modelo de Negócios: O entrevistado desconhece o
desenvolvimento de projetos com as características empreendedoras na forma de
Reconstrução do Modelo de Negócios.
5.1.2 EMPRESA B
A empresa B é uma multinacional que atua nos seguintes países: Brasil, Argentina,
Chile, Venezuela, Estados Unidos, Reino Unido, Espanha, Itália, Dinamarca, etc. Possui um
faturamento anual de aproximadamente R$ 2 bilhões e tem mais do que 2.000 colaboradores.
65
A entrevistada é uma executiva da área de produtos que atua em projetos de desenvolvimento
de novos produtos e possui experiência de 20 anos na organização. Formada em Ciências
Contábeis e Pós Graduada em Gestão de Projetos e Gestão Estratégica, entre as suas
principais atividades destaca-se gerenciar projetos que contribuem com realização da
estratégia organizacional.
Na empresa são encontrados projetos de pequeno, médio e grande porte que envolve
soluções customizadas para clientes ou para desenvolvimento de novas soluções. Para esses,
há, aproximadamente, umas 25 pessoas envolvidas. No entanto, é possível encontrar projetos
muito grandes em que times inteiros que são separados para sua execução, podendo chegar a
quase 100 pessoas. Estes projetos são selecionados pela área de gestão de portfólio que
prioriza os projetos mais estratégicos.
Segundo a executiva, o PMO é responsável pela gestão do portfolio e depois pelo
acompanhamento e reporte, ao board, dos prazos e custos de cada projeto. Um ponto de
atenção é que quase 100% dos projetos da organização envolvem TI, que possui recursos
finitos, em razão deste cenário, existe um atraso nas entregas dos projetos.
A executiva respondeu o questionário PMMM a partir do nível 2 e a empresa atingiu
três ciclos, faltando completar os ciclos crescimento e maturidade para alcançar o nível 3 de
maturidade em gestão de projetos. Por esta razão, a classificação da organização em
maturidade de gestão de projetos é nível 2 conforme apresentado no Quadro 9.
A pontuação do ciclo crescimento ficou muito próxima à proposta de Kerzner (2001),
no entanto, a empresa não possui sistemas adequados para o controle dos projetos, o que
segunda a executiva, “resulta em um backlog no portfólio de projetos”. Outro fato que faz
com que a empresa não consiga completar o nível 2, é que cada projeto é conduzido de acordo
com os critérios do responsável, o que significa que não existe um único método de gestão de
projetos na organização. Kerzner (2009) defendeu que a organização, ao utilizar uma
metodologia padronizada e consistente na gestão de projetos, pode contribuir com o
planejamento do projeto e ter um retorno melhor do que políticas e procedimentos rígidos.
Quadro 9: Pontuação Empresa B Questionário PMMM – Nível 2
Fonte: Elaborado pela Autora.
66
Um fator relevante é que na organização o cargo de gerente de projetos é inexistente,
ou seja, qualquer funcionário que tem um projeto para executar, pode ser considerado gerente
de projetos e a busca para uma certificação ou profissionalismo da profissão é pouco
incentivada pela empresa. Para Kerzner (2009), selecionar pessoas sem o perfil adequado para
a gestão de projetos pode resultar em aumento no prazo de implementação e até mesmo baixar
a motivação das equipes de projetos.
A estratégia organizacional é alinhada ao portfólio de projetos da empresa, o que torna
possível identificar projetos com características empreendedoras, conduzidos por diversas
áreas e equipes na empresa, mas todos com o objetivo de manter a empresa competitiva no
setor. Após a apresentação de todos os conceitos empreendedores estratégicos, a executiva
apresentou alguns projetos com as formas do empreendedorismo estratégico durante a
entrevista:
Renovação Estratégica: A organização atua há muitos anos no mercado brasileiro, de
forma competitiva e possui uma marca consolidada no setor. Por esta razão a empresa não
tem interesse em projetos de renovação estratégica. Kuratko e Audretsch (2008) defenderam
que nem toda empresa que adota uma nova estratégia competitiva tem como objetivo a
renovação estratégica. Esse fenômeno ocorre quando efetivamente existem esforços da
organização para o reposicionamento de mercado dentro do seu espaço competitivo.
Regeneração Sustentada: A empresa visa aprimorar seu portfólio de produtos,
lançando novos produtos e serviços inovadores. Uma premissa da organização é que todos os
projetos devem estar alinhados à estratégia, nem que para isso seja necessário mudanças na
estrutura e nos processos. Segundo a executiva: “Todas as mudanças são comunicadas em
eventos e quando não contribuem com resultados positivos para a organização, rapidamente é
realizada uma revisão e aprimoramento dos processos”.
Existe um programa na empresa que permite ao gerente de produtos “definir o tom dos
seus negócios” e coloca toda a estrutura necessária para trabalhar a favor dos projetos
estratégicos. Com roteiros e templates bem definidos, este programa busca elevar o patamar
do processo de evolução de portfólio e manter a organização na atual posição competitiva no
mercado.
A organização está em uma fase avançada para conduzir ações de regeneração
sustentada, ou seja, tem trabalhado na revisão dos processos com o objetivo de lançar novos
produtos e concretizar projetos estratégicos com maior frequência. As mudanças já
apresentaram alguns resultados positivos que contribuíram para a finalização de alguns
projetos que estavam pendentes. No entanto, não é possível afirmar que a empresa promove
67
ações de regeneração sustentada por completo, porque não apresenta um contínuo lançamento
de serviços inovadores e por constar no portfólio uma grande quantidade de projetos sem
finalização.
Redefinição de Domínio: Durante a entrevistada foram apresentados serviços
pioneiros no mercado nacional. A estratégia destes serviços criou barreiras para os novos
entrantes e para a concorrência que até o momento não consegue ofertar produtos similares.
As barreiras acontecem em razão do alto custo do desenvolvimento desses serviços e pela
complexidade dos projetos expostos.
O lançamento destes serviços contribuiu para a empresa alcançar novos espaços e
proteger aproximadamente vinte por cento do faturamento do portfólio de produtos. Segundo
a entrevistada: “Foram projetos complexos em que grandes equipes trabalharam”. A empresa
precisou fazer parcerias com clientes e utilizar o conhecimento técnico de seus colaboradores,
outro fator relevante para a condução desses projetos foi o apoio da alta administração durante
a gestão destes projetos.
Rejuvenescimento Organizacional: A empresa recentemente tem investido em
projetos com características de Rejuvenescimento Organizacional que abrangem novos
processos, sistemas e capacitação dos colaboradores. Os resultados financeiros e estratégicos
dos projetos com foco em Rejuvenescimento Organizacional são perceptíveis no aumento do
faturamento e na manutenção da posição competitiva no mercado. Para Hashimoto (2006)
grandes organizações têm enfrentado os desafios do aumento da complexidade do mercado e
precisam focar mais na inteligência dos seus colaboradores, ao invés de apenas gerar esforços
para o crescimento do tamanho.
Reconstrução do Modelo de Negócios: A entrevistada não reconhece nenhum projeto
estratégico da empresa com as características de Reconstrução do Modelo de Negócios.
5.1.3 EMPRESA C
A empresa C é uma multinacional de capital nacional e está classificada no ranking
das cinquenta maiores empresas do setor. Possui mais de 100 mil funcionários e um
faturamento anual superior a 100 bilhões. O entrevistado é um executivo que atua na
organização há mais de 12 anos, mestre em administração de empresas, responsável pelo
desenvolvimento de sistemas e tecnologia de negócios. Algumas informações adicionais da
pesquisa foram encontradas em revistas de administração de empresas, em que a alta
administração da empresa explica algumas ações empreendedoras estratégicas realizadas.
68
A empresa tem atuado em diversos países como Argentina, Itália e Estados Unidos e
para cada projeto de desenvolvimento de sistemas o orçamento é sempre superior á R$ 1
milhão. Os projetos são aprovados pelas Diretorias de Negócios e Sistemas sendo o PMO
responsável pela entrega. A organização possui uma gestão de projetos estruturada, o que
pode ser identificado no resultado da pontuação do questionário PMMM. Segundo as
respostas do entrevistado a empresa atinge uma pontuação superior à proposta por Kerzner em
cada ciclo do nível 2, conforme apresentado no Quadro 10.
Quadro 10: Pontuação Empresa C- Questionário PMMM – Nível 2
Fonte: Elaborado pela Autora.
Em seguida foi aplicado o segundo questionário para identificar se a empresa completa
todos os processos do nível 3. A análise do questionário demonstrou uma pontuação de 164, o
que significa que a organização faz esforços para alcançar o nível 4 de maturidade em gestão
de projetos, conforme apresentado no Quadro 11. Para Kerzner (2001) esta pontuação indica
que a organização está na direção correta para alcançar a maturidade, no entanto, ainda são
necessárias algumas ações para o aprimoramento da gestão de projetos.
Quadro 11: Pontuação Empresa C- Questionário PMMM – Nível 3
Fonte: Elaborado pela Autora.
A empresa tem processos e uma cultura organizacional que ultrapassa a pontuação no
nível 3 sugerida por Kerzner (2001). No entanto, ainda apresenta uma estrutura tradicional
vertical em que o gerente de projetos, segundo o entrevistado “possui pouca autonomia e
apoio para executar os projetos”. A Excelência Comportamental não atingiu a pontuação
esperada porque algumas atividades de projetos da empresa são administradas pelos gerentes
funcionais. Kerzner (2009) defendeu que a integração das atividades que atravessam as linhas
funcionais podem gerar conflitos de interesses, o que poder resultar em lentidão na execução
dos projetos e nas tomadas de decisão da organização.
69
Com uma gestão de projetos bem estruturada e classificada no nível 3 de maturidade, a
empresa promove ações com características empreendedoras estratégicas e que foram
explicadas durante a entrevista, no entanto, por uma questão de sigilo o entrevistado não pode
fornecer detalhes de cada ação. Para a organização, o empreendedorismo estratégico visa
aumentar o market share da empresa e manter a sua competitividade no setor financeiro,
sendo esta organização classificada no ranking das maiores empresas do setor financeiro.
Segundo o executivo da organização as ações estratégicas estão sendo realizadas com
eficiência, sendo possível encontrar algumas contribuições para a estratégia organizacional.
Renovação Estratégica: A organização promove a renovação estratégica em duas
diretrizes: Relacionamento com o Cliente e Processos Internos. Estes projetos tiveram a
finalidade de quebrar paradigmas do mercado financeiro. Para realizar os projetos de
renovação estratégica, primeiro foi realizada uma mudança cultural da organização
principalmente na área de TI que foi obrigada a mudar sua postura diante da inovação. Em
seguida houve uma mudança dos processos internos que contribuiu para os projetos de
melhorias no atendimento aos clientes. As mudanças transformaram a forma de
relacionamento da empresa com o cliente e foi pioneira na prestação de alguns serviços.
Os serviços lançados pela empresa criaram uma nova demanda no mercado e fez com
que a concorrência buscasse uma resposta rápida, ou seja, a organização conseguiu mudar
alguns paradigmas do setor. Os projetos de renovação estratégica apresentaram resultados
positivos para a organização, sendo um exemplo, o lançamento de serviços para atender 4,5
milhões de clientes que já eram considerados como perdidos pela empresa.
Regeneração Sustentada: A organização lança constantemente novas soluções e
facilidades para acesso aos seus serviços com o objetivo de melhor atender os seus clientes.
Para que ocorra o desenvolvimento de novos serviços financeiros é necessária uma tecnologia
avançada e recentemente houve uma mudança na estrutura, processo e cultura da área de TI.
Essa mudança acabou com a reatividade da área a novos projetos estratégicos, promovendo o
envolvimento da área ao core da empresa.
As mudanças na estrutura da organização também contribuíram para a finalização dos
projetos de sustentabilidade e redução dos custos operacionais. O ganho financeiro de cada
ação ainda não foi mensurado, nem apresentado aos acionistas, no entanto, alguns serviços
cujo desenvolvimento era considerado complexo foram lançados recentemente no mercado e
existe a previsão para o lançamento de mais soluções inovadoras.
Durante a entrevista foi possível identificar ações de regeneração sustentada
implementadas com eficiência alcançando o resultado esperado pela alta administração.
70
Redefinição de Domínio: A empresa apresentou pioneirismo ao ofertar serviços para
celular, Smart TV e por meio do Google e do Facebook. Esses serviços já possuem mais de
um milhão de usuários que consultam seus investimentos sem sair das redes sociais. Segundo
o entrevistado “a empresa busca o pioneirismo para lançar novos produtos e manter se
competitiva”. Kim e Mauborgne (2005) defenderam que a inovação pode estar na forma em
que os serviços da empresa são executados, para os autores uma mesma função pode ser
executada de formas diferentes para atender as necessidades dos usuários.
Rejuvenescimento Organizacional: Para a alta administração da organização o
conhecimento e a busca de certificações e treinamentos são fundamentais para ações
estratégicas. Incentivos para aumentar a capacidade organizacional são realizados por meio de
diversos treinamentos para todas as áreas da empresa. Existe uma ação que incentiva os
colaboradores a apresentarem novas ideias empreendedoras. Ao selecionar estas ideias a
organização quer provar que é possível utilizá-las de forma inteligente. Para concretizar estas
ideias, a área de inovação promoveu uma cultura corporativa de colaboração entre as diversas
áreas.
Reconstrução do Modelo de Negócios: A empresa está terceirizando uma parte da
área de TI. A mudança nessa área tem com objetivo alinhar a estratégia organizacional com
TI e criar um novo modelo de negócios na organização. Por ser um projeto com aspectos
estratégicos, não foi possível obter maiores detalhes da ação.
5.1.4 EMPRESA D
A Empresa D é uma empresa nacional com um faturamento anual superior a R$ 2
bilhões e com aproximadamente 4.000 funcionários. O executivo responsável pelas respostas
da pesquisa é o responsável pelos projetos de TI com MBA em finanças. Cada projeto possui
um investimento médio de R$ 500 mil e equipes de projetos contam com aproximadamente
10 funcionários.
O questionário foi aplicado ao executivo e a empresa está classificada no nível 2 em
maturidade de gestão de projetos e se concentra no ciclo Embrionário, conforme Quadro 12. É
possível verificar uma baixa pontuação em todos os ciclos do nível 2, principalmente no ciclo
crescimento. A fase embrionária é o momento que a organização se conscientiza que a gestão
de projetos pode resultar em benefícios, no entanto, para a evolução da maturidade é
necessário o comprometimento de toda a empresa com o apoio da alta administração
(Kerzner, 2009).
71
Quadro 12: Pontuação Empresa D- Questionário PMMM – Nível 2
Fonte: Elaborado pela Autora.
Durante a entrevista foi possível identificar a falta de apoio dos executivos e das
gerências na gestão de projetos. O ciclo crescimento apresentou a menor pontuação porque
falta um planejamento de projetos adequado que resulta em constantes mudanças de escopo
durante a execução dos projetos. Segundo o executivo “a organização não possui sistemas
adequados para o controle dos projetos, além de não incentivar o aperfeiçoamento e a
profissionalização da gestão de projetos”. Estes fatores alinhados com as resposta do
entrevistado demonstram a falta de objetivo da empresa em alcançar a maturidade em gestão
de projetos.
A empresa tem o propósito de promover ações empreendedoras estratégicas, para
aumentar o seu market share e consolidar a sua marca no mercado financeiro. O entrevistado
explicou que projetos com características empreendedoras estratégicas tem sido o foco da
organização, no entanto, ao analisar as práticas é possível concluir que os projetos da empresa
se apresentam de forma conservadora e muitos desses não estão alinhados aos conceitos e
formas do empreendedorismo estratégico apresentadas na literatura.
Renovação Estratégica: A empresa tem o objetivo de aumentar o market share e
busca realizar a Renovação Estratégica por meio de projetos. No entanto, até o momento, os
projetos foram limitados a uma campanha mais agressiva de marketing, não estando de
acordo com os conceitos de renovação estratégica encontrados na literatura. A renovação
estratégica promove a mudança na forma de competir da empresa que passa a se concentrar
no alinhamento da sua estratégia com o ambiente externo (Dess et al., 2003).
Regeneração Sustentada: A empresa visa melhorar seus processos para melhor
atender aos seus clientes e alcançar suas metas comerciais. Para isto mudou sua cultura
interna contratando profissionais capacitados do setor financeiro e alterando os processos e
políticas comerciais. No entanto, estas são ações recentes com foco apenas na área comercial
que não apresentaram resultados concretos. A organização não tem como objetivo o
72
lançamento de novos produtos ou serviços, tampouco a inovação, sendo assim não apresenta
ações de regeneração sustentada.
Redefinição de Domínio: Segundo o entrevistado, a empresa possui serviços com
taxas de juros menores do que a concorrência criando uma barreira para novos entrantes na
prestação de seus serviços. Embora a organização tenha filiais em diversos estados do Brasil,
não busca o pioneirismo, ou seja, não tem o interesse em lançar novos produtos no mercado.
A conclusão da entrevista foi que a organização não apresenta o empreendedorismo
estratégico na forma de redefinição de domínio.
Rejuvenescimento Organizacional: É a forma do empreendedorismo estratégico
mais presente na organização. Existe um incentivo para a capacitação dos colaboradores no
qual paga até 50% de cursos de graduação e pós-graduação. Além disso, foram contratados
novos funcionários do mercado para que ocorram mudanças de paradigmas na organização.
Essas mudanças abrangem mudanças nos processos e a disseminação de uma cultura voltada
para qualidade no atendimento aos clientes.
Reconstrução do Modelo de Negócios: A empresa não tem interesse em projetos
com as características de reconstrução do modelo de negócios.
5.1.5 EMPRESA E
A empresa E é nacional e está classificada entre as maiores do setor no mercado
nacional, com um faturamento anual superior a R$ 2 bilhões de reais. A executiva que
respondeu o questionário é mestre em administração e responsável pela execução dos projetos
estratégicos da organização. A empresa possui dois direcionamentos para a gestão de projetos:
(1) Projetos Estratégicos em que o responsável é um gerente do escritório de projetos que é
acompanhado pela alta direção e segue uma metodologia da empresa com base no PMBoK e
(2) Projetos Não Estratégicos que são conduzidos seguindo a metodologia da empresa e são
executados pelos gerentes de TI.
Os projetos estratégicos são aprovados por um comitê técnico, em seguida por um
comitê executivo e para finalizar são avaliados pelo comitê orçamentário. Para a gestão dos
projetos estratégicos é nomeado um gerente de projetos, que interage com os diretores
executivos em reuniões de status. A participação e patrocínio da alta administração
contribuíram com o desenvolvimento dos projetos da empresa (Kerzner, 2001).
A empresa atua com indicadores de qualidades e tem o PMO responsável em
acompanhar a qualidade dos projetos, no entanto, este não é o responsável pela entrega dos
projetos. As respostas do questionário PMMM para avaliar a maturidade em gestão de projetos,
73
concluem que a empresa mesmo com altos investimentos em projetos e com o reconhecimento
da necessidade de uma metodologia única e específica ainda está classificada no nível 2 de
maturidade em gestão de projetos conforme Quadro 13.
Quadro 13: Pontuação Empresa E - Questionário PMMM – Nível 2
Fonte: Elaborado pela Autora.
Com um portfólio de projetos estratégicos que podem chegar a um orçamento de até
R$ 80 milhões, a empresa ainda precisa ganhar o apoio da média gerência na gestão dos
projetos organizacionais. Durante a entrevista, foi explicado que este apoio precisa ser
fortalecido. A organização não pontuou na fase crescimento e maturidade, sendo que o
principal motivo para a baixa pontuação é a constante mudança de escopo durante o projeto.
Para completar o ciclo maturidade, é necessário que a organização melhore seus
sistemas de controle de custos de projetos, segundo informações da entrevistada. A empresa
apresenta esforços para aumentar a maturidade em gestão de projetos e tem investido em
ações empreendedoras estratégicas devido à possibilidade de entrada de novos concorrentes
que devem fornecer uma prestação de serviços com características semelhantes aos serviços
da empresa pesquisada.
A ameaça da concorrência reflete na organização no aumento da seleção de projetos
estratégicos para que a organização responda rapidamente as demandas do mercado. Sendo
assim, o atual cenário faz com que a área de portfólio priorize projetos com as características
empreendedoras.
Renovação Estratégica: Durante a entrevista não foram apresentados projetos de
renovação estratégica.
Regeneração Sustentada: A empresa implantou projetos para promover mudanças
nos processos organizacionais e desenvolver novos serviços. Para alcançar este objetivo foi
criado um departamento de processos responsável pelo mapeamento dos processos da
empresa. No entanto, por ser recente, este ainda não contribuiu com resultados consistentes.
Portanto não foi possível identificar ações com características de regeneração sustentada.
Redefinição de Domínio: A organização, ao constatar que novos entrantes ameaçam a
sua competitividade, decidiu inovar por meio de serviços pioneiros no mercado. O projeto de
Embrionário
Reconhecimento
Alta
Administração
Reconhecimento
Média GerênciaCrescimento Maturidade
Proposta Kerzner 6 6 6 6 6
Empresa E 9 9 4 3 4
74
desenvolvimento desses novos serviços está sendo conduzido pela equipe de gestão de
projetos estratégicos. É um projeto complexo agrupado em programas na organização e que
demanda conhecimento técnico com equipes de 40 funcionários. Por estar em fase de
desenvolvimento ainda não apresentou resultados, a previsão para a entrega do projeto é de
dois anos.
Rejuvenescimento Organizacional: A empresa investe em capacitação e na
especialização dos colaboradores independente da área de atuação. Esta estratégia faz com
que todos conheçam o mercado de atuação da empresa e possam contribuir com ideias
empreendedoras. A capacitação dos funcionários, segundo a executiva, faz com que todos
colaborem com a gestão dos projetos estratégicos. Os resultados do rejuvenescimento
organizacional permitem melhores resultados para a organização, além de manter a sua
vantagem competitiva no setor de atuação.
Reconstrução do Modelo de Negócios: Não existem projetos para a reconstrução do
modelo de negócios.
5.2 ANÁLISE CONJUNTA DOS DADOS
Para compreender a contribuição da maturidade em gestão de projetos no
empreendedorismo estratégico em empresas do setor financeiro foram pesquisadas cinco
empresas com diferentes níveis de maturidade e visões estratégicas distintas. Embora seja
possível identificar ações empreendedoras estratégicas nas cinco empresas, seja para manter
ou aumentar a competitividade no mercado, estas ações foram apresentadas com diferentes
objetivos e resultados distintos para cada empresa.
As empresas D e E, com menor maturidade em gestão de projetos, apresentaram os
menores números de projetos empreendedores estratégicos e muitas de suas ações não foram
finalizadas tampouco existe um planejamento para finalizá-las em curto prazo. A falta de
término nos projetos estratégicos da empresa D é reflexo do pouco incentivo aos projetos
organizacionais, além da ausência de controles dos projetos. A empresa D embora seja
uma empresa grande, apresenta uma baixa maturidade em gestão de projetos que não
contribui para as práticas empreendedoras estratégicas.
Ao contrário da empresa E que possui um alto orçamento para projetos estratégicos.
Este orçamento visa promover projetos que impeça que novos entrantes ocupem o seu nicho
de mercado. No entanto, a empresa ainda apresenta baixa maturidade em gestão de projetos
75
que resulta em constantes mudanças de escopo dos projetos e pouco apoio da gerência. Este
cenário impacta nos prazos de entrega dos projetos empreendedores estratégicos.
A empresa B caminha para o crescimento da maturidade em gestão de projetos,
estando próxima de atingir o nível 3. Os esforços para o crescimento da maturidade em gestão
de projetos têm a finalidade de contribuir com a concretização das práticas empreendedoras
estratégicas. Esta organização ao perceber a ameaça de novos concorrentes no mercado
passou a investir na gestão de projetos e realizar suas estratégias empreendedoras.
As empresas A e C foram as que fizeram um maior investimento na gestão de projetos,
que inclui o incentivo a profissionalização desta disciplina na empresa. Elas atingiram o nível
de 3 de maturidade e apresentaram uma maior quantidade de projetos empreendedores
estratégicos realizados com eficiência. São empresas classificadas entre as primeiras do setor
financeiro no Brasil, reconhecidas pela inovação e que conseguiram alcançar a confiança que
o setor demanda. Estas empresas tem uma imagem relacionada à inovação e serviços de alta
tecnologia no atendimento aos seus clientes.
Os dados coletados durante as entrevistas permitiram concluir que, conforme maior o
nível de maturidade em gestão de projetos, maior é o número de ações empreendedoras
estratégicas nas organizações com resultados benéficos para a empresa e para o setor que
demanda inovação. Para facilitar a análise dos cinco casos estudados, o Quadro 14 apresenta
uma análise comparativa das organizações estudadas e o Quadro15 sintetiza a análise cruzada.
76
Quadro 14: Perfil dos Casos Estudados.
Fonte: Elaborado pela Autora.
Quadro 15: Nível de Maturidade em Gestão de Projetos x Formas Empreendedoras Estratégicas.
Fonte: Elaborado pela Autora.
77
5.3 ANÁLISE DAS PROPOSIÇÕES DA PESQUISA
A seguir, cada uma das proposições de 1 a 5 que foram definidas no capítulo 4 desta
dissertação, será analisada individualmente à luz das entrevistas realizadas com os executivos
de cada organização do setor financeiro. Serão apontados os principais fatores em comum
entre as organizações estudadas, assim como as divergências dando origem ao modelo final.
5.3.1 Análise da Proposição 1
As empresas A e C foram as empresas que completaram o nível 2 de maturidade em
gestão de projetos e ambas apresentaram ações relevantes de renovação estratégica. No caso
da empresa A houve uma fusão na qual mudou a sua forma de relacionamento com o
mercado, além de desenvolver uma mudança cultural que impactou nos processos,
comunicação e gestão de pessoas. A empresa C também mudou os seus paradigmas e
concluiu os seus projetos de renovação estratégica que já apresentam alguns resultados
positivos, como por exemplo, novas formas de se relacionar com os clientes.
Segundo a análise das respostas do questionário PMMM as empresas B, D e E não
concluíram o nível 2 de maturidade tampouco apresentaram ações relevantes de renovação
estratégica. Segundo o executivo da empresa D: “a organização tem o objetivo de promover a
renovação estratégica”, no entanto, durante a entrevista, os projetos citados não foram
realizados e muito deles não podem ser caracterizados como empreendedorismo estratégico.
Ao analisar as cinco empresas é possível concluir que as empresas que estão no nível 3
de maturidade em gestão de projetos desenvolvem projetos de renovação estratégica. As
empresas classificadas a partir do nível 2 não conseguiram alcançam este objetivo por duas
razões: (1) não tem interesse de renovar a estratégia; (2) falta de estrutura para concretizar
estes projetos como o caso da Empresa D.
5.3.2 Análise da Proposição 2.
O resultado do questionário PMMM de cada organização demonstra que apenas as
empresas A e C que estão no nível 3 de maturidade em gestão de projetos, consideram a
regeneração sustentada relevante para a competitividade. As duas empresas possuem
orçamento para realizar ações de regeneração sustentada e constantemente tem lançado novas
soluções para os clientes, consideradas inovadoras no mercado financeiro. Estas soluções são
78
realizadas por meio de projetos considerados complexos pelas organizações, que envolvem
grandes equipes especializadas em gestão de projetos, além do conhecimento técnico.
A empresa B e E classificadas como nível 2 de maturidade em gestão de projetos tem
trabalhado para uma mudança de cultura e inovação dos serviços. Para alcançar este objetivo,
as duas empresas tem constantemente revisado e alterado os seus processos para o lançamento
de produtos e serviços inovadores no mercado. No entanto, durante as entrevistas, não foi
possível identificar ações concretas de regeneração sustentada, ou seja, os projetos
apresentados ainda não foram concluídos e não existe nestas organizações um processo
contínuo de lançamento de soluções ou serviços inovadores e estratégicos. A empresa D tem
mudado todos os seus processos para melhor atender o seu cliente, mas não tem o objetivo de
lançamento de novos serviços no mercado, muito menos inovação na prestação dos seus
serviços.
Os dados coletados durante todas as entrevistas permitem concluir que para ter um fluxo
contínuo de lançamento de produtos ou serviços inovadores é necessário ter uma cultura
flexível e preparada para as mudanças nos processos, fator que todas as organizações estão
trabalhando. A empresa B tem realizado esforços para aumentar a maturidade em gestão de
projetos e realizar os projetos com as características de regeneração sustentada que constam
em seu portfólio.
O resultado das pesquisas demonstra que a organização deverá atingir no mínimo o
nível 3 de maturidade em gestão de projetos para promover ações de regeneração
sustentada e ter um constante lançamento de novos serviços ou produtos inovadores no
mercado.
5.3.3 Análise da Proposição 3
Foi possível identificar em algumas organizações pesquisadas, projetos
empreendedores com características de redefinição de domínio, seja na forma de pioneirismo
ou by-pass. A empresa A busca inovar em novos mercados e com esta estratégia tem
alcançado resultados positivos diferentemente da empresa C que é pioneira em lançamento de
soluções que facilitam o acesso dos clientes aos serviços da organização.
A empresa B classificada no nível 2 de maturidade, implementou projetos pioneiros e
complexos capazes de criar barreiras para os novos entrantes. A empresa E está em fase de
desenvolvimento de um grande projeto e que envolve um grande time. Este projeto é de
79
desenvolvimento de um serviço pioneiro no mercado com características inovadoras segundo
a executiva.
Ao confrontar todas as entrevistas e analisar cada projeto apresentado pelas empresas,
seja em fase de execução ou implementados, é possível concluir que as empresas classificadas
no nível 2 e nível 3 de maturidade de gestão de projetos, conduziram de forma eficiente os
projetos estratégicos de redefinição de domínio, sendo assim organizações classificadas a
partir do nível 2 conseguem executar projetos de redefinição de domínio.
5.3.4 Análise da Proposição 4
Nenhuma empresa pesquisada atingiu o nível 4 de maturidade em gestão de projetos,
no entanto é possível identificar que as organizações, independentes do nível de maturidade
em gestão de projetos, realizam ações para o rejuvenescimento organizacional. Existe um
conceito comum entre as empresas da importância da capacitação do funcionário e da busca
por colaboradores qualificados no mercado de trabalho. Os incentivos aos colaboradores para
ideias estratégicas com características empreendedoras podem ser encontrados nas cinco
empresas, seja na forma de premiação, investimentos em capacitação ou reconhecimento
público.
Em todas as entrevistas foram apresentados investimentos para o rejuvenescimento
organizacional, algumas empresas investiram na qualificação e sistemas para melhorar a
gestão de projetos. Em outras organizações houve investimento no conhecimento da
estratégia. Além de melhorar a qualificação dos funcionários, estas empresas têm aprimorado
seus sistemas, mudanças dos processos, cultura e conceitos. Essas mudanças contribuíram nas
cinco empresas para a realização do rejuvenescimento organizacional.
Após as entrevistas é possível definir que para a realização do rejuvenescimento
organizacional, as empresas podem estar classificadas a partir do nível 2 de maturidade
em gestão de projetos, não precisando atingir o nível 4 benchmarking.
5.3.5 Análise da Proposição 5:
Entre as organizações pesquisadas a empresa C foi a única em que o executivo
identificou um projeto caracterizado como reconstrução do modelo de negócios. Este projeto
é de longo prazo e ainda não foi concluído na organização, mas segundo uma análise
documental algumas fase do projeto que foram finalizadas, trouxeram alguns benefícios para
80
a empresa, não sendo possível ainda mensurar os ganhos financeiros. A organização C é a que
possui o maior nível de maturidade entre as empresas pesquisadas, sendo possível concluir
que para gerenciar projetos de reconstrução do modelo de negócios é necessário que a
empresa seja classificada a partir do nível 3.
As entrevistas e análises das cinco empresas permitiram concluir o modelo conceitual
apresentado no capítulo 3 deste trabalho, esta conclusão é apresentada na Figura 11. Ações
como redefinição de domínio e rejuvenescimento organizacional podem ser realizadas por
empresas que tem o nível 2 de maturidade em gestão de projetos. Sendo o rejuvenescimento
organizacional a forma de empreendedorismo estratégico que menos demandou maturidade
em gestão de projetos. A empresa classificada no ciclo embrionário é capaz de adotar o
rejuvenescimento organizacional.
Para realizar as formas do empreendedorismo estratégico simultaneamente e tornar-se
mais competitiva e inovadora no mercado a organização deve estar classificada a partir do
nível 3 de maturidade em gestão de projetos. A regeneração sustentada e redefinição de
domínio, por serem projetos mais complexos, demandam que a empresa tenha maior
maturidade na gestão de projetos.
Figura 11 – Análise das Proposições: Contribuição da Maturidade em Gestão de Projetos na Execução dos
Projetos Empreendedores Estratégicos.
Fonte: Elaborado pela autora.
A seguir serão apresentadas as contribuições do presente estudo para a prática nas
empresas.
81
6. CONTRIBUIÇÃO PARA A PRÁTICA
Uma empresa pode adotar mais de uma forma de empreendedorismo estratégico
simultaneamente (Covin e Miles, 1999). As diferentes formas do empreendedorismo
estratégico têm como característica comum a inovação em grande quantidade com o objetivo
de obter vantagem competitiva (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).
Desta forma o presente trabalho visa contribuir com as empresas do setor financeiro
que realizam ou visam promover as práticas do empreendedorismo estratégico com o objetivo
de aumentar a competitividade no setor ou simplesmente para manter-se no mercado. Durante
a pesquisa, alguns entrevistados responderam que suas empresas não têm o interesse em
adotar todas as formas de empreendedorismo estratégico, mas foi possível identificar no
planejamento das cinco organizações ações com características de empreendedorismo
estratégico.
Durante a pesquisa foi possível encontrar projetos empreendedores estratégicos
considerados relevantes para a empresa e que não foram concluídos ou estão sem previsão de
término. A falta de finalização dos projetos empreendedores estratégicos causa prejuízos para
a organização em que os recursos humanos e financeiros foram disponibilizados e não há
perspectiva de retorno destes investimentos, além de impactar na estratégia organizacional.
Por estas razões, ao planejar uma estratégia empreendedora é importante compreender
qual o nível de maturidade da gestão de projetos. Este entendimento poderá contribuir com o
planejamento dos projetos empreendedores da organização e na avaliação da capacidade de
condução destes, gerando maior assertividade nos projetos que demandam maior
conhecimento técnico.
Para que as organizações do setor financeiro possam compreender o seu
comportamento empreendedor estratégico, o presente estudo desenvolveu uma matriz que
considera duas dimensões: (1) nível de maturidade da gestão de projetos e (2) quantidade de
projetos empreendedores estratégicos.
A primeira dimensão é o nível de maturidade em gestão de projetos em que a
organização se encontra. Durante o estudo, as empresas pesquisadas atingiram dois níveis de
maturidade em gestão de projetos (nível 2 ou nível 3). O nível 2 apresenta cinco ciclos de
evolução da maturidade e quanto mais ciclos a empresa concluir mais alto o seu nível de
maturidade. O nível 3 considerado como metodologia singular, significa que a empresa
desenvolveu as técnicas e sistemas necessários para executar projetos de forma mais eficiente.
82
A segunda dimensão da matriz é a quantidade de projetos empreendedores estratégicos
que constam no portfólio da empresa. O presente estudo demonstrou que quanto mais formas
empreendedoras estratégicas as empresas do setor financeiro adotam, mas competitivas elas
se tornam sendo reconhecidas no setor pela sua capacidade de inovação.
A relação entre as duas dimensões da matriz, permite identificar quatro diferentes
comportamentos que estão classificados como: (1) Estagnado; (2) Reativo; (3) Idealista e o
(4) Empreendedor Estratégico.
Figura 12 – Padrões de Comportamento de Empreendedorismo Estratégico nas Organizações.
Fonte: Elaborado pela autora.
Cada perfil das organizações pode ser descrito da seguinte forma:
Estagnado: São grandes empresas que estão entre as líderes do mercado e por esta
razão não se preocupam com a concorrência tampouco buscam inovar seus serviços.
Acreditam que as campanhas publicitárias são suficientes para manter a sua competitividade.
Suas ações empreendedoras estratégicas se resumem em projetos voltados para algumas
melhorias internas, no entanto evitam projetos complexos e que demandam altos custos e
riscos operacionais.
Empresas com perfil Estagnado e classificadas no nível 2 de maturidade, não
possuem uma cultura que contribui com a gestão de projetos refletida na falta de apoio aos
projetos tanto da alta administração como dos gerentes. São raros os investimentos nessas
83
organizações para aumentar o nível de maturidade em gestão de projetos e o apoio à
profissionalização desta atividade é praticamente nulo nestas empresas.
Idealista: Empresas com perfil idealista apresentam em seu portfólio diversas ações
empreendedoras estratégicas e buscam constantemente a inovação. Estas empresas tem
consciência da alta competitividade do setor e seu objetivo principal é manter-se na posição
em que ocupam no mercado. Promovem ações de empreendedorismo estratégico nas
diferentes formas, sendo possível encontrar em diversas áreas da empresa o incentivo para
que os funcionários tenham ideias empreendedoras. Este apoio ao empreendedorismo
estratégico ocorre por meio de investimentos para capacitar os funcionários e até mesmo
premiações para as melhores ideias de inovação.
No entanto, estas organizações são classificadas no nível 2 de maturidade em gestão
de projetos e são poucos os investimentos para aperfeiçoar a gestão de projetos. O apoio aos
funcionários para buscar uma certificação na disciplina de projetos é inexistente. A cultura
destas organizações faz com que os projetos não sejam finalizados conforme o planejado,
devido ao pouco apoio das gerências para realizar projetos. Outra dificuldade apresentada por
estas empresas são as diversas mudanças de escopo durante a fase de execução dos projetos.
A falta de preparo das equipes de projetos contribui para os desvios do realizado com o
planejado.
A baixa maturidade em gestão de projetos e o grande número de ações
empreendedoras em uma organização podem resultar em projetos inacabados que são
simplesmente abandonados durante a fase execução, ou seja, são esquecidos pela empresa
causando um prejuízo para a organização.
Reativo: São empresas líderes no mercado que preferem não inovar as estratégias,
tampouco atingir novos mercados. As ações empreendedoras estratégicas são direcionadas
para melhorias dos processos e capacitação dos funcionários. São empresas conservadoras
que tem aversão aos riscos do empreendedorismo estratégico principalmente se as ações
apresentarem maior complexidade. Este conservadorismo ocorre até o momento em que
surgem as ameaças de novos concorrentes, neste caso, estas empresas rapidamente respondem
ao mercado e conseguem criar barreiras para os novos entrantes por meio de lançamento de
novos serviços.
O imediatismo para responder ao mercado acontece porque estas empresas são
classificadas no nível 3 de maturidade em gestão de projetos. Estão preparadas para, em caso
de necessidade, executar projetos complexos e com prazos reduzidos. Existem nestas
organizações, incentivos para o aprimoramento da gestão de projetos por meio de sistemas
84
capazes de controlar projetos. Estas organizações apresentam o acompanhamento da alta
administração aos projetos estratégicos.
Empreendedor Estratégico: São empresas competitivas que tem como objetivo
principal estar sempre entre as primeiras do setor em que atuam. Por esta razão precisam
responder rapidamente a todas as demandas do mercado. Promovem o empreendedorismo
estratégico em todas as formas e possuem um portfólio de projetos com características
empreendedoras estratégicas que inclui projetos de pequenos, médios e grandes
investimentos. Estas empresas, após fazer a gestão de risco, apostam em projetos mais
audaciosos, sendo reconhecidas no mercado como grandes corporações inovadoras. O
estímulo ao empreendedorismo estratégico é identificado em todas as áreas da organização
despertando uma cultura flexível que se adapta a mudanças exigidas pelo setor rapidamente.
A consciência da competitividade do setor faz com que estas empresas aprimorem a
gestão de projetos sendo classificadas no nível 3 de maturidade. As equipes de projetos são
preparadas para a complexidade de algumas ações que requerem maior conhecimento técnico
e esforços. Este preparo ocorre por meio da profissionalização em gestão de projetos, apoio
dos funcionários para buscar uma certificação e desenvolvimento de sistemas que contribuem
com o controle e desempenho de cada projeto. Devido à complexidade e riscos que os
projetos empreendedores apresentam é necessário o acompanhamento da alta direção e um
incentivo para disseminar a cultura de projetos empreendedores.
A matriz proposta pretende identificar qual o perfil em que as organizações financeiras
se identificam e contribuir para uma mudança de paradigma na organização, ou seja, a
empresa pode fazer um planejamento para alcançar o perfil Empreendedor Estratégico. Este
planejamento inclui aumento de maturidade ou ações empreendedoras proativas.
Nem toda a organização busca todas as formas de empreendedorismo estratégico,
tampouco visa alcançar um nível maior de maturidade em gestão de projetos. Porém, ao
planejar as ações empreendedoras estratégicas uma avaliação do nível de maturidade da
gestão de projetos poderá contribuir para que a empresa saiba se está apta para realizar as
ações empreendedoras, evitando prejuízos futuros. .
Portanto a contribuição prática deste trabalho é auxiliar as empresas do setor
financeiro a descobrir o seu nível de maturidade em gestão de projetos e contribuir na tomada
de decisão das práticas empreendedoras estratégicas evitando os prejuízos de projetos
inacabados ou com longos prazos de entrega.
A seguir serão apresentadas as considerações finais do presente estudo.
85
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as conclusões e recomendações da dissertação além de sugestões
para futuras pesquisas sobre o tema abordado.
O presente estudo, que teve como objetivo principal avaliar como a maturidade em
gestão de projetos contribui para a execução do empreendedorismo estratégico em
organizações do setor financeiro resultou na proposição de um modelo realizado a luz da
literatura. O modelo buscou identificar qual o nível de maturidade em gestão de projetos a
empresa necessita para realizar as formas empreendedoras estratégicas.
O estudo conseguiu alcançar seus objetivos específicos durante as entrevistas com os
executivos do setor financeiro. A utilização do questionário PMMM proposto por Kerzner
(2001) permitiu avaliar a maturidade em gestão de projetos de cada organização. As práticas
empreendedoras estratégicas foram levantadas durante as entrevistas para finalmente concluir
que a maturidade de gestão de projetos contribui com a prática do empreendedorismo
estratégico.
7.1 CONCLUSÕES DA PESQUISA
Foram pesquisadas cinco empresas do setor financeiro classificadas em diferentes
níveis de maturidade em gestão de projetos e que apresentaram distintos objetivos
estratégicos. As empresas com menor nível de maturidade em gestão de projetos foram as que
menos promoveram práticas empreendedoras estratégicas, embora, em algumas empresas é
possível observar esforços para a execução destas ações.
Empresas com maior nível de maturidade em gestão de projetos apresentaram uma
cultura organizacional em que todos contribuem com os projetos, o que facilita a
concretização de práticas empreendedoras estratégicas. Estas organizações também
promovem o apoio para a cultura empreendedora estratégica sendo possível identificar estas
práticas em diversas áreas das empresas simultaneamente.
A análise individual de cada organização possibilita concluir que as empresas com
maior nível de maturidade de gestão de projetos promovem maior quantidade de ações
empreendedoras estratégicas, ou seja, a maturidade em gestão de projetos contribui com as
práticas empreendedoras estratégicas. As empresas com maior maturidade em gestão de
86
projetos realizam as práticas empreendedoras estratégicas com eficiência. São as empresas
mais competitivas e reconhecidas no setor financeiro como inovadoras.
7.2 CONTRIBUIÇÕES PARA A ACADEMIA
A partir do estudo realizado identifica-se que a relação entre os temas maturidade em
gestão de projetos e empreendedorismo estratégico é pouco abordado pelos cientistas,
apontando uma possível lacuna na literatura. A análise das proposições apresentadas no
capítulo 5 deste estudo visa contribuir com futuras pesquisas acadêmicas que buscam
compreender a relação dos temas Maturidade em Gestão de Projetos e Empreendedorismo
Estratégico.
Durante o desenvolvimento da pesquisa foi possível identificar quatro perfis de
empresas empreendedoras estratégicas no setor financeiro. A matriz elaborada para identificar
os perfis visa também contribuir para novos estudos acadêmicos onde existe uma potencial
lacuna na relação dos temas. A matriz poderá ser adaptada a diferentes setores e realidades
organizacionais.
7.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E ESTUDOS FUTUROS
Esta pesquisa tem limitações no que se refere ao estudo de casos múltiplos que embora
seja aceito como método de pesquisa, existem críticas. Outra limitação é que os estudos de
casos foram aplicados no setor financeiro nacional de modo que a aplicabilidade em outros
setores demanda uma avaliação critérios. Consequentemente esta pesquisa não pretende
generalizar seus estudos para outros setores.
A análise documental foi realizada com dados do setor e por tratar-se de questões
estratégicas houve algumas restrições por parte das empresas pesquisadas para o fornecimento
de alguns detalhes das estratégias empreendedoras. Alguns relatórios apresentados durante as
entrevistas não podem ser publicados por serem sigilosos.
Estudos profundos em outros setores poderão contribuir com o conhecimento da relação
entre maturidade em gestão de projetos e empreendedorismo estratégico.
***
87
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92
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTA
O roteiro de entrevista tem por objetivo conduzir os estudos de caso para responder a
questão de pesquisa: “Qual a relação da maturidade em gestão de projetos com a prática do
empreendedorismo estratégico em organizações do setor financeiro”?
A primeira parte deste roteiro tem como objetivo identificar os entrevistados e
compreender como é estrutura da empresa e como é realizada a gestão de projetos na
empresa.
1) Características do participante
Nome:
Cargo:
Principais atividades do entrevistado:
Diretoria em que atua:
Formação:
Tempo de Empresa:
Tempo no cargo ou função:
2) Características da organização
Razão social:
A empresa autoriza a divulgação do nome? ( ) sim ( ) não
Faturamento anual (Aproximado):
Número de funcionários (Aproximado):
Países em que a empresa atua:
3) A estrutura da gestão de projetos da organização
1) Explique de forma abrangente o fluxo de projetos da empresa.
2) Quem é o responsável na organização pela aprovação dos projetos?
3) A empresa tem PMO? O PMO é o responsável pela entrega dos projetos? Explique
detalhadamente o papel do PMO na organização.
4) A empresa tem normas padronizadas para a gestão de projetos? Se a resposta for positiva
qual metodologia?
5) Qual o valor do investimento médio em cada projeto?
6) Número médio de cada equipe de projetos.
93
7) Existe o apoio da alta administração na execução dos projetos? Explique a participação da
alta administração nos projetos.
8) A empresa possui sistemas e infraestrutura que permitem um melhor controle dos
projetos?
9) A gerência apoia os projetos da empresa e disponibiliza os recursos com facilidade?
10) Existe um incentivo para que os funcionários busquem o aperfeiçoamento na gestão de
projetos?
Avaliação do Nível de Maturidade da Gestão de Projetos
Avaliação do nível de maturidade da gestão de projetos na organização. Questionário
adaptado de Kerzner (2001) – Nível 2. O entrevistado deverá escolher a pontuação para cada
questão na escala de -3 até 3 (-3 Discordo Totalmente, -2 Discordo, -1 Discordo um pouco, 0
Nenhuma Opinião, 1 Concordo um pouco, 2 Concordo e 3 Concordo Totalmente).
1) Minha empresa reconhece a necessidade da gestão de projetos. Essa necessidade é
reconhecida em todos os níveis da gerência, inclusive pela alta administração.
2) Minha empresa tem um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o cronograma. O
sistema requer números de encargos financeiros e códigos de contas contábeis. O
sistema informa variações em relação aos objetivos planejados.
3) Minha empresa tem reconhecido as vantagens possíveis de serem alcançadas através
da implementação da gestão de projetos. Esses benefícios são reconhecidos em todos
os níveis gerenciais, incluindo a alta administração.
4) Minha empresa (ou divisão) tem uma metodologia facilmente identificável de gestão
de projetos que utiliza as fases do ciclo de vida.
5) Nossos executivos apoiam ostensivamente a gestão de projetos, por meio de palestras,
correspondência e inclusive pela presença ocasional em reuniões e relatórios da equipe
de projetos.
6) Minha empresa tem compromisso com o planejamento antecipado visando à
qualidade. Tentamos fazer sempre o melhor possível em matéria de planejamento.
7) Nossos gerentes de áreas de níveis médio e inicial apoiam por inteiro e ostensivamente
o processo da gestão de projetos.
8) Minha empresa faz o possível para minimizar os “desvios” de escopo (ex. mudanças
de escopo) em nossos projetos.
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9) Nossos gerentes de áreas estão comprometidos não apenas com a gestão dos projetos,
mas também com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a conclusão dos
objetivos.
10) Os executivos em minha empresa têm bom conhecimento dos princípios da gestão de
projetos.
11) Minha empresa selecionou um ou mais softwares para serem utilizados com sistema
de controle dos projetos.
12) Nossos gerentes de áreas de níveis médio e inicial foram treinados e instruídos em
gestão de projetos.
13) Nossos executivos compreendem o conceito de responsabilidade e atuam como
responsáveis em determinados projetos.
14) Nossos executivos reconheceram ou identificaram as aplicações da gestão de projetos
nas várias divisões do nosso empreendimento.
15) Minha empresa conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e cronograma
tanto para a gestão de projetos quanto para relatórios de situação.
16) Minha empresa desenvolveu um currículo de gestão de projetos (ex. mais do que um
ou dois cursos) para o aperfeiçoamento das qualificações de nossos funcionários em
gestão de projetos.
17) Nossos executivos reconheceram o que precisa ser feito a fim de ser alcançada a
maturidade em gestão de projetos.
18) Minha empresa considera e trata a gestão de projetos como profissão, e não apenas
como tarefa de tempo parcial.
19) Nossos gerentes de níveis médio e inicial estão dispostos a liberar seus funcionários
para treinamento em gestão de projetos.
20) Nossos executivos têm demonstrado disposição para mudanças na maneira tradicional
de conduzir negócios para chegar à maturidade em gestão de projetos.
Avalição do nível de maturidade da gestão de projetos na organização. Questionário
elaborado por Kerzner (2001) – Nível 3. O entrevistado deverá responder 42 questões de
múltipla escolha que possibilitam comparar a organização com outras empresas relacionadas
no Nível 3.
1. Minha empresa usa ativamente os seguintes processos:
A) Somente Gestão da Qualidade Total (TQM)
B) Somente Engenharia Simultânea (reduzindo o tempo de desenvolvimento de entrega)
C) Somente TQM e Engenharia Simultânea
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D) Somente Gestão de Riscos
E) Somente Gestão de Riscos e Engenharia Simultânea
F) Gestão de Risco, Engenharia Simultânea e TQM
2. Qual porcentagem de seus projetos você utiliza os princípios da Gestão da Qualidade
Total?
A) 0 por cento
B) 5-10 por cento
C) 10-25 por cento
D) 25-50 por cento
E) 50-75 por cento
F) 75-100 por cento
3. Qual porcentagem de seus projetos que você utiliza a Gestão de Risco?
A) 0 por cento
B) 5-10 por cento
C) 10-25 por cento
D) 25-50 por cento
E) 50-75 por cento
F) 75-100 por cento
4. Qual porcentagem de seus projetos você tenta reduzir o tempo de entrega dos
produtos por meio da realização de trabalhos paralelos?
A) 0 por cento
B) 5-10 por cento
C) 10-25 por cento
D) 25-50 por cento
E) 50-75 por cento
F) 75-100 por cento
5. O processo de Gestão de Riscos da minha Empresa é baseado:
A) Não usamos gestão de riscos
B) Financeiro
C) Recursos técnicos
D) Prazo
E) A combinação de financeiro, recursos técnicos e programação baseada no
projeto
6. A metodologia de gerenciamento de riscos na minha empresa é:
A) Não existe
B) Mais informal do que formal
C) Com base em uma metodologia estruturada apoiada por políticas e procedimentos
D) Com base em uma metodologia estruturada apoiada por políticas, procedimentos e
formulários padronizados para ser concluída
7. Quantas metodologias de gerenciamento de projetos existem em sua organização?
(considerar uma metodologia de desenvolvimento de sistemas para projetos diferentes
de uma metodologia de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produto)
A) Não temos metodologias
B) 1
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C) 2-3
D) 4-5
E) Mais do que 5
8. No que diz respeito à análise comparativa:
A) Minha empresa nunca tentou usar o benchmarking
B) Minha empresa tem realizado benchmarking e programou mudanças, mas não para
gestão de projetos.
C) Minha empresa tem realizado avaliações de gerenciamento de projetos, mas não
realizou mudanças.
D) Minha empresa tem realizado avaliações de gerenciamento de projetos e mudanças
foram realizadas
9. A cultura corporativa da minha empresa é melhor descrita pelo conceito de
A) Relatório padrão
B) Relatórios múltiplos
C) Dedicada para as equipes sem capacitação
D) Não é direcionada a equipes sem capacitação
E) Direcionada a equipes com capacitação
F) Não é direcionada a equipes com capacitação
10. No que diz respeito à moral e à ética, a minha empresa acredita que:
G) O cliente tem sempre razão
H) As decisões devem ser feitas na seguinte sequência: o interesse dos
clientes em primeiro lugar, a empresa e os trabalhadores.
I) As decisões devem ser feitas na seguinte sequência: o interesse da empresa
primeiro, o cliente em segundo lugar e os empregados em último.
J) Nós não temos nenhuma política ou conjunto de normas
11. Minha empresa realiza cursos de formação interna sobre:
A) A moral e a ética dentro da empresa
B) A moral e a ética no trato com os clientes
C) Boas práticas de negócios
D) Todas as alternativas acima
E) Nenhuma das alternativas acima
F) Pelo menos dois dos três primeiros itens
12. No que diz respeito à mudança de escopo nos projetos, nossa cultura:
A) Desencoraja mudanças após o início do projeto
B) Permite alterações só até certo ponto do ciclo de vida do projeto usando um
processo de controle de mudança formal
C) Permite alterações em qualquer parte do ciclo de vida do projeto formalmente
D) Existe um processo de controle
E) Permite alterações, mas sem qualquer processo de controle formal
13. Nossa cultura parece basear-se em:
A) Política
B) Procedimentos (incluindo os formulários a serem preenchidos, políticas e
procedimentos).
C) Orientações
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D) Políticas, procedimentos e diretrizes.
14. Culturas são quantitativas (políticas, procedimentos, formulários e orientações),
comportamentais, ou um compromisso. A cultura da minha empresa é provavelmente
________por cento comportamentais.
A) 10-25 por cento
B) 25-50 por cento
C) 50-60 por cento
D) 60-75 por cento
E) Mais de 75 por cento
15. Nossa estrutura organizacional é:
A) Tradicional (predominantemente vertical)
B) A matriz forte (gerente de projeto fornece a maior parte da direção técnica)
C) A matriz fraca (ou seja, os gerentes de linha fornecem a maior parte da direção
técnica).
D) Alocamos equipes de projetos
E) Eu não sei o que é a estrutura: ocorrem mudanças diariamente.
16. Quando designado, o líder do projeto obtém recursos por:
A) "Lutar" pelas melhores pessoas disponíveis
B) Negociar com os gerentes de linha pelas melhores pessoas disponíveis
C) Negociação para entregas em vez de pessoas
D) Usando a gerência sênior para obter as pessoas apropriadas
E) Levando tudo o que ele ou ela recebe sem perguntas.
17. Nossos gerentes de linha:
A) Aceita a responsabilidade total pelo trabalho em seu departamento
B) Aceitam a responsabilidade total
C) Tentam dividir a responsabilidade com os gerentes de projeto
D) Mantem os funcionários cedidos responsáveis
E) Nós não sabemos o significado da palavra "responsabilidade". Ela não faz parte do
nosso vocabulário
18. Na cultura da nossa empresa a pessoa mais provável de ser responsabilizada pela
integridade técnica final do produto final é/são os seguintes:
A) Os funcionários cedidos
B) O gerente de projeto
C) O gerente de linha
D) O patrocinador do projeto
E) Toda a equipe
19. Em nossa empresa, a autoridade do gerente de projeto vem:
A) Dentro de si mesmo
B) O superior imediato ao gerente de projeto
C) Descrições documentadas de cargos
D) Informalmente através do patrocinador do projeto, na forma de uma carta do projeto
ou carta de nomeação.
20. Após o início do projeto os patrocinadores do projeto tendem a:
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A) Tornarem-se invisível, mesmo quando necessário.
B) Microgerenciar
C) Esperar briefings resumidos uma vez por semana
D) Esperar briefings resumidos uma vez a cada duas semanas
E) Envolver-se apenas quando ocorre um problema crítico ou a pedido do
gerente de projeto ou gerentes de linha
21. Qual a porcentagem de seus projetos em que os patrocinadores estão no nível de
diretoria ou acima?
A) 0-10 por cento
B) 10-25 por cento
C) 25-50 por cento
D) 50-75 por cento
E) Mais de 75 por cento
22. Minha empresa oferece aproximadamente quantos diferentes cursos de formação
interna para os funcionários (cursos relacionados com o projeto)?
A) Menos de 5
B) 6-10
C) 11-20
D) 21-30
E) Mais do que 30
23. No que diz respeito à resposta anterior, qual a percentagem dos cursos são mais
comportamentais do que quantitativos?
A) Menos de 10 por cento
B) 10-25 por cento
C) 25-50 por cento
D) 50-75 por cento
E) Mais de 75 por cento
24. Minha empresa acredita que:
A) O gerenciamento de projetos é um trabalho a ser realizado em tempo parcial
B) O gerenciamento de projetos é uma profissão
C) O gerenciamento de projetos é uma profissão e devemos ter certificado como
profissionais de gestão de projetos, porém com o próprio investimento
D) Gerenciamento de projetos é uma profissão e nossa empresa paga o
certificado para os profissionais de gerenciamento de projetos
E) Não temos gerentes de projeto em nossa empresa
25. Minha empresa acredita que a formação deve ser:
A) Realizada a pedido de funcionários
B) Realizada para satisfazer uma necessidade de curto prazo
C) Realizada para satisfazer tanto as necessidades de longo e curto prazo
D) Realizada somente se existe um retorno sobre o investimento
26. Minha empresa acredita que o conteúdo dos cursos de formação é melhor quando
conduzido por:
A) Instrutor
B) Departamento de Recursos Humanos
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C) Gestão
D) Funcionários que receberam treinamento
E) Personalização após uma auditoria dos funcionários e gerentes
27. Qual percentagem dos cursos de formação em gestão de projetos que contêm
documentos de lições aprendidas ou estudos de caso de outros projetos dentro da sua
empresa?
A) Nenhum
B) Menos de 10 por cento
C) 10-25 por cento
D) 50 por cento
E) Mais de 50 por cento
28. Qual a porcentagem de programas de treinamento para os executivos participarem
especificamente para mostrar o que eles podem fazer para ajudar na gestão do projeto?
A) Nenhum
B) Nossos executivos sabem tudo
C) Menos de 25 por cento
D) 25-50 por cento
E) 50-75 por cento
F) Mais de 75 por cento
29. Na minha empresa, os funcionários são promovidos porque:
A) Eles são técnicos
B) Eles demonstram as habilidades administrativas de um gestor profissional
C) Eles sabem como tomar decisões de negócios
D) Eles estão no topo de seu nível salarial
E) Não temos outro lugar para colocá-los
30. Um relatório deve ser escrito e apresentado ao cliente. O custo aproximado por página
de um relatório típico é:
A) Eu não tenho ideia
B) US$ 100-200 por página
C) US$ 200-500 por página
D) Mais de US$ 500 por página
E) Livre: os funcionários são isentos em nossa empresa para preparar os relatórios em
casa em seu próprio tempo.
31. A cultura da organização é descrita como:
A) O gerenciamento de projetos informal baseado na confiança, comunicação e
cooperação.
B) Formalidade baseada em políticas e procedimentos
C) Gerenciamento de projetos que prospera em relações com as autoridades formais
D) Intromissão do executivo que obriga uma grande quantidade de documentos
E) Ninguém confia nas decisões dos nossos gerentes de projeto.
32. Qual porcentagem de tempo que o gerente de projeto, a cada semana, gasta preparando
relatórios?
A) 5-10 por cento
100
B) 10-20 por cento
C) 20-40 por cento
D) 40-60 por cento
E) Mais de 60 por cento
33. Durante o planejamento do projeto, a maioria de nossas atividades são realizadas
utilizando:
A) Políticas
B) Procedimentos
C) Orientações
D) Listas
E) Nenhuma das alternativas acima
34. O tempo de duração típica de uma reunião de revisão do status do projeto com a alta
administração é:
A) Menos de 30 minutos
B) 30-60 minutos
C) 60-90 minutos
D) 90 minutos - 2 horas
E) Mais de duas horas
35. Para nossos clientes, gerimos os nossos projetos:
A) Informalmente
B) Formalmente, mas sem a interferência do cliente.
C) Formalmente, mas com a interferência do cliente.
36. Minha empresa acredita que os funcionários menos capacitados:
A) Nunca devem ser atribuídos às equipes
B) Uma vez atribuído a uma equipe a responsabilidade da supervisão é de gerente de
projetos
C) Uma vez atribuído a uma equipe a responsabilidade da supervisão é do gerente
departamental
D) Pode ser eficaz se atribuído à equipe certa
F) Deve ser promovido
37. Os funcionários que são atribuídos a uma equipe de projeto (seja a tempo integral ou a
tempo parcial) tem uma avaliação de desempenho realizada por:
A) Pelo seu gerente de linha apenas
B) Somente o gerente do projeto
C) Tanto o gerente de projeto como o gerente de linha
D) Tanto o gerente de projeto e os gerentes de linha, juntamente com uma revisão por
parte do patrocinador.
38. As habilidades que provavelmente serão as mais importantes para os gerentes de
projetos da minha empresa à medida que avançamos no século XXI são:
A) O conhecimento técnico e liderança
B) Gestão de risco e conhecimento do negócio
C) Habilidades de integração e gestão de riscos
D) Habilidades de integração e conhecimento do negócio
E) Habilidade de comunicação e conhecimento técnico
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39. Na minha organização, as pessoas designadas como líderes do projeto são
normalmente:
A) Gerentes de primeira linha
B) Gerentes de segunda linha
C) Normalmente empregados fora do nível gerencial
D) Qualquer pessoa na empresa
40. Os gerentes de projeto na minha organização tem pelo menos algum grau
de formação em:
A) Os estudos de viabilidade
B) As análises de custo–benefício
C) Tanto A como B
D) Nossos gerentes de projeto normalmente são trazidos a bordo, após a aprovação do
projeto.
41. Nossos gerentes de projeto são incentivados a:
A) Assumir riscos
B) Assumir riscos após a aprovação pela diretoria
C) Assumir riscos mediante aprovação dos patrocinadores do projeto
D) Evitar riscos
42. Considere a seguinte declaração: Nossos gerentes de projeto têm um interesse sincero
no que acontece com cada membro da equipe depois que o projeto está programado
para ser concluído.
A) Concordo
B) Não tenho certeza
C) Discordo.
Avalição do nível de maturidade da gestão de projetos na organização. Questionário
elaborado por Kerzner (2001) – Nível 4. O entrevistado deverá responder 25 questões
relativas a benchmarking. O entrevistado deverá escolher a pontuação para cada questão na
escala (-3 Discordo Totalmente, -2 Discordo, -1 Discordo um pouco, 0 Nenhuma Opinião, 1
Concordo um pouco, 2 Concordo e 3 Concordo Totalmente).
1) Nossos estudos de benchmarking têm encontrado empresas com controle de custos
mais focado nos processos.
2) Nossos estudos de benchmarking têm encontrado empresas com melhor análise de
impacto durante o controle da mudança de escopo.
3) Nossos estudos de benchmarking têm pesquisado empresas que estão realizando
gestão de risco por meio da análise detalhada no nível da estrutura de divisão de
trabalho.
4) Nossos estudos de benchmarking estão investigando o envolvimento dos fornecedores
em atividades de gerenciamento de projetos.
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5) Nossos estudos de benchmarking visam investigar o envolvimento do cliente nas
atividades de gerenciamento de projetos.
6) Nossos estudos de benchmarking estão pesquisando como obter aumento
na lealdade do uso da metodologia do gerenciamento de projetos.
7) Nosso benchmarking pesquisa indústrias na mesma área de negócio da nossa empresa.
8) Nosso benchmarking estuda indústrias não similares (ou seja, as indústrias diferentes
de áreas de negócio).
9) O benchmarking pesquisa indústrias não similares para procurar novas
ideias e novas aplicações para a gestão de projeto.
10) O benchmarking está pesquisando engenharia simultânea de outras empresas
e atividades para ver como elas focam prazo e realizam o acompanhamento.
11) Nossos esforços de benchmarking têm encontrado outras empresas que estão
executando análise de restrição de recursos.
12) Nosso benchmarking pesquisa a forma como outras empresas tratam seus
clientes durante a mudança de escopo.
13) Nosso benchmarking estuda a forma como outras empresas envolvem seus
clientes durante a gestão de riscos.
14) Nosso benchmarking está olhando melhorias de software para atualizações.
15) Nosso benchmarking pesquisa melhorias de software por meio de novas
aquisições.
16) Nosso benchmarking estuda a forma como outras empresas atraem novos
usuários internos à sua metodologia de gerenciamento de projetos.
17) Nosso benchmarking está se concentrando em como as outras empresas
executam a gestão de riscos técnicos.
18) Nossos esforços de benchmarking estão se concentrando sobre a forma como outras
empresas obtêm melhor eficiência e eficácia na sua metodologia de gerenciamento de
projetos.
19) Nossos esforços de benchmarking se concentram em como obter um menor custo com
qualidade.
20) Nossos esforços de benchmarking pesquisam a forma como outras empresas estão
realizando gestão de risco durante atividades de engenharia simultânea.
21) Nossos esforços de benchmarking estudam a forma como outras empresas utilizam
projetos de melhoria, como parte da gestão de mudança de escopo.
103
22) Nossos esforços de benchmarking buscam formas de integrar os processos existentes
em nossa metodologia singular.
23) Nosso benchmarking está olhando as formas de outras empresas integrarem
novas metodologias e processos em sua metodologia singular.
24) Nosso benchmarking estuda uma forma de como lidar com outras empresas ou
desencorajar o desenvolvimento de metodologias paralelas.
25) Nosso benchmarking busca o modelo corporativo de outras empresas.
Avalição do nível de maturidade da gestão de projetos na organização. Questionário
elaborado por Kerzner (2001) – Nível 5. O entrevistado deverá responder 16 questões para
completar os níveis. O entrevistado deverá escolher a pontuação para cada questão na escala
(-3 Discordo Totalmente, -2 Discordo, -1 Discordo um pouco, 0 Nenhuma Opinião, 1
Concordo um pouco, 2 Concordo e 3 Concordo Totalmente).
1) As melhorias da metodologia nos aproximaram de nossos clientes.
2) Fizemos melhorias de software para nossa metodologia.
3) Fizemos melhorias que permitiram uma integração de atividades.
4) Adquirimos software que permitiram eliminar alguns dos nossos relatórios e
documentações.
5) Mudanças em nossas necessidades de formação resultaram em mudanças na
metodologia.
6) Mudanças nas condições de trabalho (ou seja, instalações e ambiente) permitiram
dinamizar a nossa metodologia (ou seja, redução da burocracia).
7) Houve alterações na metodologia, a fim de obter aceitação corporativa.
8) Mudanças no comportamento organizacional resultaram em mudanças na
metodologia.
9) O apoio à gestão resultou em redução de controle em nossa metodologia.
10) Nossa cultura é uma cultura de cooperação em que a informalidade supera a
formalidade na gestão de projetos e as mudanças foram feitas para o sistema de
gerenciamento de projeto informal.
11) Mudanças no poder e autoridade resultaram em metodologias menos rígidas (diretrizes
ao invés de políticas e procedimentos).
12) Exigências extras demandaram mudanças em nossos formulários e procedimentos.
13) A forma de comunicação com nossos clientes foi alterada.
104
14) Devido às necessidades de nossos projetos houve mudanças nas capacidades dos
nossos recursos.
15) (Se a sua empresa reestruturou) Nossa reestruturação provocou mudanças nos
requisitos signoff e na metodologia.
16) Crescimento da base de negócios da empresa resultou em melhorias na metodologia.
Esta etapa visa avaliar as práticas empreendedoras estratégicas nas empresas e os
principais benefícios alcançados para a sociedade, organização e individuais. Para atingir
este objetivo foram elaboradas questões baseadas nas cinco formas do empreendedorismo
estratégico apresentadas no referencial teórico. Estas questões deram origem a novos
questionamentos durante as entrevistas.
1. Para se reposicionar em seu espaço competitivo a empresa, em algum momento, precisou
renovar a sua estratégica competitiva mudando a forma de se relacionar com clientes,
fornecedores e funcionários? Em caso positivo, explicar como foi esse processo. Caso a
empresa nunca tenha renovado a sua estratégia, explicar as principais razões.
2. Existem projetos em andamento na organização para a renovação estratégica? Explique o
desenvolvimento destes projetos e os resultados esperados.
3. Quais os principais benefícios dos projetos implementados que caracterizam a renovação
estratégica?
4. Faz parte da cultura da organização mudanças de processos e estruturas para contribuir
com os lançamentos de novos produtos ou serviços? Em caso positivo, explicar como
ocorrem essas mudanças na organização e quais foram os resultados dessas mudanças?
5. Existem projetos na organização para mudar os processos? Explique o desenvolvimento
destes projetos e os resultados esperados.
6. Em caso negativo, explicar como a cultura da organização influência novos processos.
7. A empresa busca um novo espaço competitivo e pioneirismo nos produtos/serviços
dificultando a entrada de novos concorrentes e/ou imitação das empresas que atuam no
mesmo mercado? Caso a resposta seja positiva, cite exemplos das estratégias de
pioneirismo e os resultados dessas ações.
8. Existem projetos de pioneirismo na organização? Explique o desenvolvimento destes
projetos e os resultados esperados.
9. A empresa investe em capacitação dos funcionários com foco em aumentar a vantagem
competitiva? Caso a resposta seja positiva quais as contribuições desses investimentos?
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10. Se a resposta for negativa qual a principal razão pela falta de investimento?
11. A empresa já precisou mudar o seu modelo de negócio central, a fim de melhorar a
eficiência operacional e se diferenciar dos concorrentes do setor e criar valor no mercado?
Em caso positivo, quais as contribuições dessas mudanças?