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Relatório de Gestão PNQS IV 2012 - Sabesp | Unidade de Negócio Sul | MS

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Sumário

Perfil I

01

13

21

28

36

43

52

65

G1

D

1. Liderança

2. Estratégias e Planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e Conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

9. Glossário

10. Documentação

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Perfil da Organização

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perfil

I

zação, caracterizado pela descentralização de ativida-des e profissionalização dos empregados, foram cria-das 16 Unidades de Negócio na Sabesp, atuando com base nas Bacias Hidrográficas e vinculadas a uma alta administração. A MS é gerida como núcleo indepen-dente de resultados sociais e econômico-financeiros, com autonomia para a tomada de decisões e orienta-da por diretrizes corporativas e políticas institucionais, alinhadas à missão, visão e estratégia da empresa. O relacionamento entre a MS e a Alta Administração da Sabesp ocorre por meio da Diretoria Metropolitana, a qual está vinculada, e leva as demandas ao Conselho de Administração da empresa em reuniões quinzenais. Essa estrutura permite que a MS atue diretamente no relacionamento com as partes interessadas, com os quais compartilha decisões, quando pertinente, e prio-riza investimentos com o objetivo de atender suas ex-pectativas, Fig. P1.

(P1. A.4) Com 14.859 mil empregados, a Sabesp está presente em 363 dos 645 municípios de São Paulo, sendo responsável pela construção e operação de sis-temas de água, esgotos e efluentes industriais de 27,5 milhões de pessoas, o que corresponde a aproxima-damente 60% da população urbana do Estado de São Paulo, com patrimônio líquido de 10,5 bilhões. A Sa-besp fornece água no atacado para seis municípios da Região Metropolitana e está entre as maiores empresas de saneamento do mundo, sendo a 5ª maior empresa em número de clientes. (Fonte: Pinsent Masons – Wa-ter Yearbook – 2008/2009). Desses 363 municípios a MS atua em sete deles, com distribuição de água, cole-ta de esgotos e execução de serviços ao cliente.

(P1. A.5) A MS é responsável pela distribuição de 13,4 m³/seg de água tratada para aproximadamente 3,6 milhões de pessoas e pelo índice de atendimento de esgoto, que em 2011, atingiu 80,4%. É possível ve-rificar o porte da MS pela extensão das redes de água e esgotos, cuja somatória equivale à distância (11.800 km) entre São Paulo e Moscou (Rússia). Consideran-do que cada ligação de água ou esgoto representa um cliente atendido, possuindo 898.151 ligações de água e 676.515 ligações de esgoto. No ano de 2011, a recei-ta operacional líquida da MS foi de R$ 972.951.211,32 representando 9,8% da receita operacional líquida da Sabesp. A força de trabalho - FT representa 6,05% do total de empregados da Sabesp, que atualmente é 14.859 empregados. A Fig. P2, demonstra a quantida-de das principais instalações.

P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃOA) Instituição, Propósitos e Porte da Organização(P1. A.1) Denominação da organização: Companhia

de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A – Sabesp, Unidade de Negócio Sul, neste relatório deno-minada MS. Sediada à Rua Graham Bell, 647, no bairro Alto da Boa Vista, em São Paulo.

(P1. A.2/ A.3) Em 1973, foi criada a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A - Sa-besp, a partir da fusão das seis empresas que opera-vam o sistema de saneamento no Estado. Em 1995, como resultado de um audacioso projeto de moderni-

Objeto Qtde. Objeto Qtde.

Nº de instala-ções/ plantas/ localização

17Boosters

94

Extensão de redes de água (m)

7.478.593,35Válvulas Reduto-ras Pressão 209

Ligação de água (A/AE) 898.151

Extensão de redes de esgotos (m)

5.126.768,76

Estação Elevató-ria Água 20 Ligação de Esgo-

to (E/AE) 676.515

Poços 23 Estação Elevató-ria Esgoto 139

Reservatórios 34

PRINCIPAIS INSTALAÇÕES- Fig. P.2

Partes Interessadas Expectativa Requisito /

Result.

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS- Fig. P.1

Acionista

Atender o nível de investimento 8.1.10 e 8.1.14

Aumentar a margem operacional 8.1.3

Reduzir o índice de perdas 8.1.19; 8.5.2 e 8.5.3

Manter o atendimento de água (uni-versalização) 8.2.1 e 8.5.8

Ampliar o atendimento de esgoto 8.2.2 e 8.5.9

Redução do índice de acidente de trabalho 8.4.14

Ampliar a participação de mercado 8.2.9; 8.2.10 e 8.2.13

Aumentar o índice de tratamento de esgoto Coletado 8.5.13

Melhorar o desempenho financeiro 8.1.4; 8.1.9 e 8.5.15

Reduzir o consumo de água na cate-goria pública 8.3.9

Aumentar a Satisfação do Cliente e Melhora a Imagem 8.2.5

Aumentar a produtividade 8.4.1

Força de Trabalho

Manter a empregabilidade 8.4.3

Desenvolvimento profissional/carreira 8.4.4

Valorização e reconhecimento 8.4.2

Ambiente de trabalho saudável 8.4.15

ClientesAumentar regularidade na distribuição 8.5.1 e 8.6.2

Manter a qualidade do produto e serviço 8.5.5 e 8.6.1

Fornecedo-res Internos

Aumentar a quantidade de esgotos coletados e tratados

8.5.11; 8.5.12 e 8.5.13

Garantir a qualidade de esgoto para tratamento dentro da especificação e aumentar a quantidade de esgotos encaminhados para tratamento

8.5.7; 8.5.12 e 8.5.13

Forne-cedores Externos

Pagamento em dia e transparência 8.5.16 e 8.6.4

Sociedade

Manter a qualidade do produto água 8.5.6

Manter a universalização no atendi-mento de água e ampliar o atendi-mento de esgoto

8.2.1 e 8.2.2

Ações de educação ambiental e sanitária contribuindo para a imagem da organização

8.3.5

Maior acessibilidade aos produtos e tarifa social 8.3.8

Cumprir a legislação 8.3.6 e 8.6.3

Reduzir a Poluição Ambiental (buscar a sustentabilidade) 8.3.6 e 8.3.10

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perfil

II

Coleta e afastamento de esgoto

AMBIENTETECNOLÓGICO

novastendências

Influência doAmbiente Externo

CAMINHÕES TANQUE

MAPA DE PROCESSOS, RELACIONAMENTO E CADEIA PRODUTIVA MS - Fig. P.3

Processos Principais Descrição

Operação da Distribuição de Água

Gerenciar o processo de distribuição por meio do COD e das UGRs que acompanham 24 horas por dia as condi-ções hidráulicas dos sistemas distribuição.

Monitoramento da Qualidade da Água

Para garantir a qualidade do produto fornecido pela MA, a MS dispõe de um laboratório de controle sanitário certifi-cado pela NBR-ISO-IEC 17025.

Coleta e afastamento de Esgoto Gerenciar a coleta e afastamento de esgoto doméstico e não-doméstico através de ramais de esgotos, redes coletoras, coletores troncos, elevatórias e caminhões.

Produção de água em sistemas isolados

Operar nas regiões mais periféricas, atualmente 23 poços profundos, que são atendidas por unidades isoladas de produção de água.

Execução de Serviço ao Cliente Prover o atendimento de Serviços Comerciais, Operacionais e Manutenção, na área de atuação MS, ao cliente Rol Comum e personalizado aos clientes Grandes Consumidores.

Processos Apoio Descrição

Estudos e Projetos de água e esgoto

Projetar a ampliação e a otimização dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto (pequeno porte Fig.7.1.3).

Manutenção Eletromecânica Gerenciar a manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos siste-mas de abastecimento de água e coleta de esgotos e gestão do consumo de energia elétrica.

Execução Financeira Gerenciar os processos financeiros da MS, a gestão orçamentária e contábil.

Recuperação de Receita Gerenciar e recuperar receita através de cobrança administrativa e judicial.

Gestão de Recursos Humanos Gestão à Segurança e Saúde do Trabalho,Capacitação e Desenvolvimento

Suporte à TI Oferecer suporte à disponibilidade,manutenção, gestão da Infraestrutura de Telecomunições.

Logística Almoxarifado de materiais, recebimento e sua distribuição

Suprimentos e Contratação Bens, serviços e obras obedecendo à legislação vigente

Judicial Demandas Judiciais e Extra-Judiciais da MS, focadas nas Políticas Institucionais Jurídicas (Sabesp).

Comunicação Interna Transparência; Confiabilidade; Agilidade e disponibili dade das informações.

PRINCIPAIS PROCESSOS DO NEGÓCIO - Fig. P.4

B) Produtos e ProcessosNa Fig. P.3 está apresentado o “Mapa de Processos,

Relacionamento e Cadeia Produtiva MS”. (P1. B.1) Os principais produtos comercializados pela

MS são: água distribuída, serviços ao cliente e coleta de esgoto.

(P1. B.2) Os processos principais do negócio e pro-cessos de apoio estão detalhados na Fig. P.4.

(P1. B.3) A MS conta com um Sistema de Gerencia-mento de Informações Geográficas - GIS, denominado

SIGNOS, que permite a visualização de todas as infor-mações cadastrais, comerciais e de manutenção dos sistemas de água e esgotos. A Sabesp é uma empresa de saneamento inovadora na implantação desse siste-ma na América Latina. As principais instalações, equi-pamentos e tecnologias estão apresentados na Figs. P.2, P.5 e P.6.

C) Sócios Mantenedores ou Instituidores (P1. C.1 e C2) A Diretoria Metropolitana, é a instância

imediatamente superior à MS, cujo executivo respon-

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perfil

III

Tavares de Souza, profissional de carreira da Sabesp, que iniciou sua trajetória na carreira técnica em 1992. Pós-graduado em Saúde Pública e Gestão Empresarial têm sua gestão pautada na ética e na liderança parti-cipativa, possibilitando fácil acesso a todos os níveis da FT.

P1. D.4 Os estagiários (22) e aprendizes (38) pos-suem regime de contrato temporário e específico.

Os níveis hierárquicos estão apresentados na Fig.P.8.(P1. D.5) As principais necessidades e expectativas

da FT estão apresentadas na Fig. P1.

E) Clientes e Mercado (P1. E.1) O mercado de atuação da MS é definido pela

Alta Administração da Sabesp, conforme concessões dos municípios e bacias hidrográficas. Este mercado é constituído por clientes atuais e potenciais e clientes de concorrentes (Fig. P13) que necessitam de serviços, água potável distribuída e coleta de esgoto e que estão situados Região Sul da Cidade de São Paulo e muni-cípios atendidos pelas bacias Billings e Guarapiranga. A MS atua na Região Metropolitana de São Paulo nos bairros de Santo Amaro, Americanópolis, Grajaú, Ca-pela do Socorro e parte de Campo Limpo e nos mu-nicípios de Embu, Embu Guaçu, Itapecerica da Serra, Rio Grande da Serra, Ribeirão Pires e São Bernardo do Campo, englobando as bacias hidrográficas Billin-gs-Tamanduateí e Cotia–Guarapiranga, sendo que 78% de seu território está localizado em Área de Pro-teção de Mananciais. A MS mantém negociação com os municípios não operados pela Sabesp na bacia hi-drográfica Billings-Tamanduateí: Mauá, Diadema, São Caetano e Santo André, que constituem seu mercado potencial, atendendo ao objetivo C4 e C5 do Mapa Es-tratégico da Sabesp e ao objetivo MS, ambos voltados à Universalização do Saneamento e Conquista de No-vos Mercados. A Fig. P9 apresenta a Segmentação de Mercado da MS.

(P1. E.2) Considerando que o abastecimento de água e a coleta de esgoto são serviços essenciais à vida, a MS, estrategicamente definiu como clientes-alvo todas as pessoas físicas, jurídicas em sua área de atuação. Estes são segmentados conforme descrito na Fig.P.9. Alguns dos maiores clientes grandes consumidores em volume de água são: Infraero, Ford, Mercedes, Colgate, Avon e Volkswagen. Já para o segmento coleta de es-gotos, os maiores clientes são Solvay, Avon, Mercedes, Ford, Condomínio Centro Empresarial de São Paulo e World Trade Center de São Paulo. A principal fonte de

sável é o Diretor Paulo Massato Yoshimoto, o qual as Unidades de Negócios Metropolitanas prestam contas quinzenalmente, em reuniões de Diretoria. Hierarqui-camente superior às Diretorias da Sabesp está a Presi-dência cuja Diretora Presidente é Dilma Seli Penna. É importante ressaltar que a Sabesp, é uma empresa de economia mista e tem como principal acionista o Go-verno do Estado de São Paulo (50,3%). A Cia abriu seu capital em 1994 e possui 100% de ações ordinárias. Em 2002, tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (22,6%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Ior-que – NYSE (27,1%).

(P1. C.3) As principais necessidades e expectativas dos acionistas estão apresentadas na FIG. P1.

D) Força de Trabalho (P1. D.1) A força de trabalho da MS – FT é denomina-

da empregados. (P1. D.2) A composição da FT, empregados, é realiza-

da de forma corporativa por meio de concurso público. Os empregados são contratados pelo regime Consolida-ção das Leis do Trabalho – CLT e somam o total de 900.

(P1. D.3) A escolaridade da FT está apresentado na Fig.P.7.

A partir de março de 2007, o cargo de principal exe-cutivo da MS é exercido pelo Engenheiro Roberval

Objeto Qtde. Objeto Qtde.

Celulares 266 Veículos utilitários comerciais leves 224

PDA (Siges) 187 Veículos especiais (furgões,vacol, Jet, rodder) 43

Microcomputado-res, servidores e Notebooks

947 Caminhões leves 33

Rádios Comunicadores 155 Retro escavadeira 6

Veículos de passageiros 31 Trailer para atendimento 1

Concentradores Wireless 30 Telefones IP 35

PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS - Fig. P.5

TACE Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente e Medição de Consumo.

TotensMelhorar e agilizar a prestação dos serviços ampliando o horário de atendimento das agências

Sist. de telemetria de Booster e VRP

Garantir confiabilidade e agilidade no moni-toramento do Sist. de Abastecimento.

Booster e VRP inteligentes

Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica.

SIGNOS Informações Geográficas no Saneamento; Con trole digital.

COD Sul Monitorar 24 horas os sistemas de abasteci-mento e coleta de esgotos

Painel de Bordo MS / BSC Análise de Desempenho da Organização

Centrais Telefônicas com Recurso VOIP

Facilitar a comunicação permitindo as ligações telefônicas VOIP entre ramais em toda a UN

Redes sem fio (Wireless)

Prover mobilidade no acesso à rede corpora-tiva para todas as localidades da UN

Sistema de Audioconferência

Facilitar a realização de reuniões virtuais, utilizando o sistema de telefonia.

PRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P.6

(Base dez/2011) % 2011 %

Pós Graduados 9 2º Grau Incompleto 1

Superior Completo 25 1º Grau Completo 4

Superior Incompleto 4 1º Grau Incompleto 11

2º Grau Completo 46

NÍVEL DE ESCOLARIDADE DA FT - Fig. P.7

Líderes Não Líderes

Superintendente 1 Universitário 120

Departamento 7 Técnico 426

Divisão / Setores / Gestores 33 Operacional 259

Encarregados 54 Total 900

NÍVEL HIERÁRQUICO - Fig. P.8

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perfil

IV receita direta da MS decorre da venda de água potável e da coleta de esgotos, sendo que os grandes consu-midores representam 20,33% do seu faturamento.

(P1. E.3) Não existem organizações que atuam entre a MS e seus clientes.

(P1. E.4) As principais necessidades e expectativas dos clientes estão apresentadas na Fig. P1.

F) Fornecedores e Insumos (P1. F.1) Os principais fornecedores, insumos e valo-

res aplicados, estão descritos na Fig.P.10.A Unidade de Negócio de Produção de Água da Me-

tropolitana - MA e a Unidade de Negócio de Tratamen-to de Esgotos da Metropolitana - MT são os principais fornecedores internos da MS. A gestão do fornecimen-to de energia elétrica é realizada pela Superintendên-cia de Desenvolvimento Operacional – TO, sendo que a gestão do consumo da MS é feito pela Divisão de Eletromecânica – MSEL, e os serviços de telecomuni-cação da Telefônica são monitorados pela Superinten-dência de Tecnologia da Informação – CI, sendo a ges-tão deste recurso é realizada pela área de Tecnologia da Informação da MS.

(P1. F.2) As contratações de obras, serviços e a aqui-sição de materiais e equipamentos seguem a Lei Fede-ral 8666/93, atualizada pela Lei de Licitações 9648/98, que regulamenta as negociações com os fornecedores.

(P1. F.3) A MS possui prestadores de serviços não submetidos à coordenação direta dos quais também é exigido o cumprimento do procedimento empresarial PERH003 - Segurança, Medicina e Meio Ambiente do Trabalho em Obras e Serviços de Contratados. As prin-cipais atividades relativas a esses fornecedores são:

Categoria de Uso

Rol Comum Grandes Consumidores

No. de Ligações % No. Economias (un. resid. autônoma)

No. de Ligações % No. Economias

(un.resid. autônoma)

Residen-cial

Normal 786.718 87,78% 1.075.400 989 23,64% 42.642

Popular 26.988 3,01% 35.712 0 0,00% 0

Favela 1.779 0,20% 4.072 0 0,00% 0

Subtotal 815.485 90,99% 1.115 989 23,64% 42.642

ComercialNormal 55.511 6,19% 55.564 1.864 44,55% 1.907

Entidade Assistencial 192 0,02% 192 12 0,29% 12

Subtotal 55.703 6,22% 55.756 1.876 44,84% 1.919

Industria 6.268 0,70% 6.268 1.241 29,66% 1.201

Pública 2.147 0,24% 2.466 75 1,79% 74

Mista 16.601 1,85% 41.139 3 0,07% 335

Total 896.204 100,00% 1.220.813 4.184 100,00% 26.171

SEGMENTOS DE MERCADO - Fig. P.9

Grupo de Fornecedores Serviços e Produtos Principais Fornecedores Valores em 2011

(R$ mil)

Fornecedores Internos

Trat. de Água Água tratada MA R$ 274.472.801,00

Trat. de Esgoto Esgotos tratados MT R$ 127.086.000,00

Fornecedores Externos

Energia Elétrica Energia Elétrica – baixa e média tensão AES Eletropaulo R$ 20.684.487,00

Telefonia Serviços de telecomunicação Telefônica R$ 1.184,16

Materiais e Equipamentos

Tubos, conexões, hidrômetros, bombas, painéis elétricos e microcoletores

Saint Gobain, Actaris, FAE, Sensus, Tigre R$ 15.693.169,52

Obras, Servi-ços e Projetos

Ligação de água e esgoto, manutenção de redes, apu-ração de consumo, controle e redução de pressão nas redes, cobrança administrativa e jurídica, execução de projetos e obras de grande porte

Engiver/Servsan, MND, Toltec, Gocil, Nova Água Sempre, Construtami, Tejofran, GMF, Pró Medir

R$ 169.827.430.58

PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS - Fig. P.10

manutenção de rede de água e esgoto, obras, leitura. O número de terceiros associados aos Processos Prin-cipais está na Fig P11.

(P1. F.4) As principais necessidades e expectativas dos principais fornecedores estão apresentados na Fig. P1.

G) Sociedade(P1. G.1) As comunidades da área de atuação da MS

caracterizam-se por 935 associações cadastradas, lo-calizadas na área de atuação da MS.

(P1. G.2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e instalações podem causar nas comunidades e na sociedade estão relacionados à des-continuidade do abastecimento, perdas de água na dis-tribuição em decorrência de vazamentos, consumo de recursos naturais, poluição de corpos d’água, extrava-samento de esgotos, além de outros fatores detalhados no item 4.1. Para prevenir ou minimizar estes impactos, além da padronização e controle de seus processos, certificados em 2006 pela Norma NBR ISO 9001:2000, a MS, em conjunto com as áreas corporativas da Sa-besp e órgãos governamentais, conduz ações como: Programa de Despoluição do Rio Tietê - PDT, Progra-ma Córrego Limpo, Planos Integrados Regionais – PIR, entre outros.

(P1. G.3) A Sabesp aprimora seus instrumentos de gestão, considerando a necessidade de manutenção e

Objeto Contratado Qde. de empregados

Execução de serviços ao cliente- manutenção 960

Execução de serviços ao cliente - comercial 247

QUANTIDADE DE TERCEIROS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS - Fig. P.11

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perfil

V

regularização do licenciamento ambiental das instala-ções da empresa, bem como das outorgas de direito de uso de recursos hídricos. Parte do parque operacional existente é objeto do Programa Corporativo de Manu-tenção e Regularização de Licenciamento Ambiental e de Regularização de Outorgas de Direito de Uso de Recursos Hídricos.

O mapeamento dos processos ambientais foi revi-sado em parceria com a Superintendência de Gestão Ambiental - TA, permitindo listar as prioridades e de-finir os investimentos necessários para garantir ações preventivas, observada a política ambiental vigente. Portanto, para tratativa dos processos ambientais da MS, ficaram acordadas duas ações corporativas sob coordenação da TA, sendo: a) Programa para outorgas de uso de recursos hídricos para poços tubulares junto a DAEE e, b) Programa de licenciamentos ambientais das instalações operacionais junto à CETESB, os quais estão no Objetivo Estratégico “Aprimorar a Gestão So-cioambiental” e são acompanhados em Superação da MS. Para os novos empreendimentos, a obtenção das licenças e outorgas já faz parte do fluxo obrigatório.

(P1. G.4) As principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades, incluindo as vizinhas à MS, estão descritas na Fig.P.1.

H) Parceiros(P1. H.1/2/3) Os principais parceiros da MS e compe-

tências compartilhadas que agregam valor para ambas as partes estão apresentados na Fig.12

I) Outras partes interessadas(P1. I. 1) O ano de 2008 foi marcado pelo início da atu-

ação efetiva da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP, criada pela Lei Estadual Complementar 1.025 de 2007. A regula-ção é uma das principais alterações introduzidas pelo novo marco regulatório do setor de saneamento, em vigor desde a sanção da Lei Federal 11.445 de 2007 e que fornece as diretrizes nacionais para Saneamento Básico. As principais atribuições da ARSESP em rela-ção ao saneamento são fiscalizar e regulamentar os serviços de titularidade estadual e de titularidade mu-nicipal. Os municípios com Poder Concedente são ou-tra parte interessada no negócio. O atendimento aos clientes destes municípios se dá por meio de Contrato de Programa. A MS mantém com representantes dos Poderes Executivo e Legislativo um estreito relaciona-mento, a qual de maneira diferenciada por meio de vi-

Objetivos Data Competências compartilhadas Necessidades e expectativas dos parceiros

Prefeituras e Sub Prefeituras

Regularização de ligações de água/esgotos afetadas 1996 Reurbanização de áreas e a expertise na exe-

cução de ligações.

Promover programa de regularização urbanista. Ação Implantada: Programa Mananciais

Despoluição de Áreas em Mananciais 2007

Reurbanização de áreas, a expertise na identifi-cação de lançamentos irregulares e a execução de ligações

Preservação do Meio Ambiente e revi-talização das áreas degradadas. Ação implantada: Programa Córrego Limpo

Despoluição dos córregos 2007

Programa Córrego Limpo com as cometências partilhadas, Sabesp responsável por coletar e levar esgoto para tratamento,manutenções e operação

Preservação do Meio Ambiente e revi-talização das áreas degradadas. Ação implantada:Governança Colaborativa

Comgás

Prevenir acidentes evitando danos às instalações (redes de água, esgoto e gás) e minimizar impactos socioambientais, por meio do Programa de Preven-ção de Danos

2004 Cadastro Técnico das redes de água, esgoto e gás e visita técnica no local.

Redução de danos às redes de água, esgoto e gás canalizado.Ação implantada: Programa de Prevenção de Danos.

PRINCIPAIS PARCERIAS - Fig. P.12

sitas periódicas entre a Alta Administração e o Prefeito da cidade, a fim de realizar o levantamento das deman-das centralizadas dos municípios e alinhamento quanto as ações previstas.

(P1. I. 2) Expectativas das outras partes interessadas: ARSESP – “Considerando que as principais atribuições da Arsesp no Saneamento seja regular e fiscalizar os serviços de saneamento de titularidade estadual, as-sim como aqueles, de titularidade municipal, que ve-nham a ser delegados à ARSESP pelos municípios paulistas....a expectativa da Arsesp no Saneamento são: qualidade do produto e do serviço, qualidade do atendimento comercial e aspecto econômico-financei-ro, conforme detalhado no site”. As Expectativas da Prefeituras e representantes do Município está direta-mente relacionada ao respectivo Contrato de Programa e Plano Diretor de Saneamento.

P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVOA) Ambiente Competitivo(P2. A.1) São consideradas concorrentes as conces-

sionárias públicas de saneamento, as empresas de so-luções ambientais, perfuradoras de poços artesianos e distribuidoras de água potável por meio de caminhões--tanque, que são empresas privadas, em geral de porte pequeno ou médio, muitas delas atuando na informa-lidade. No setor de coleta e tratamento de esgoto, a incidência de concorrentes é significativa nos Grandes Consumidores, porém em menor proporção, conside-rando a inviabilidade técnica e o alto custo.

(P2. A.2) A participação de mercado e os concorren-tes, estão apresentados na Fig. P. 13.

(P2. A.3) A qualidade do produto água e do serviço de coleta e tratamento de esgoto garantem à MS di-ferenciação e vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Visando a fidelização do cliente e a expansão do mercado, a MS implantou o Programa Sa-besp Soluções Ambientais, com o objetivo de ouvir as necessidades dos clientes, oferecendo-lhes soluções,

Sabesp - MS 67,16%

Semasa - Santo André 13,51%

Ecosama - Mauá 8,24%

Saned - Diadema 7,82%

DAE - São Caetano do Sul 3,16%

Poço / Caminhão Pipa/ETE Compacta 0,10%

Total 100,00%

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO - Fig. P.13

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perfil

VI

gias, incluindo de Gestão, estão descritos na Fig. P.15.P3. ASPECTOS RELEVANTES (P3. 1/3) Em razão de se tratar de uma empresa de

economia mista, com controle acionário pelo Governo do Estado, a MS está sujeita aos requisitos legais espe-cíficos que impactam no negócio, tais como: mudança de governo; Decreto Tarifário; Lei de Licitações, atuar no ambiente da Lei 11445/07, entre outros. Exemplos de aspectos que impactam nos processos organizacio-nais é a necessidade do cumprimento da Lei 8666/93, no que se refere aos processos de seleção de fornece-dores, e do atendimento ao artigo 37º da Constituição Federal que orienta o processo de contratação de pes-soal através de concurso público.

(P3. 2) Todos os questionamentos recebidos de ór-gãos governamentais ou entidades representativas da sociedade e das comunidades são respondidos pelas áreas técnicas e jurídicas da Sabesp e MS, por meio de cartas e ofícios, sendo que nos últimos três anos a MS não recebeu nenhum tipo de sanção com deci-são pendente ou transitada em julgado, referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou outros.

(P3.3) A MS considera todos os requisitos importantes.(P3. 4) A aprovação do Projeto de Lei pela Assem-

bléia Legislativa do Estado, que alterou a Lei Estadual 892/00, modificou o Estatuto da Sabesp, permitindo ex-plorar novos negócios no setor de saneamento e atuar fora do Estado e fora do país. Como exemplo, a MS está em negociação com o município de Itapecerica da Serra em conjunto com a área corporativa de Novos Negócios, a operação do novo Aterro Sanitário pela Sabesp.

sempre aliadas à prerrogativa de otimização de custos. (P2. A.4) As principais mudanças que estão ocorrendo

no ambiente competitivo são: a adequação das empre-sas à Lei 11.445/07, a adaptação da Sabesp à nova regulação do Setor, a crise financeira mundial com reflexo na negociação de recursos financiados ou na economia dos grandes clientes e a Licença de Opera-ção (LO) para indústrias, fornecida pela CETESB, que fiscaliza a qualidade do esgoto descartado.

B) Desafios Estratégicos (P2. B.1) Os principais desafios estratégicos estão

descritos na Fig. P. 14.(P.2.B.2) As parcerias e alianças potencializam compe-

tências, relações com clientes e sociedade, integram as partes e promovem o crescimento mútuo: JICA - Parceria para desenvolvimento e disseminação do conhecimento tecnológico, cujo valor agregado pode ser mensurado por meio dos Programas Redução de Perdas e a Troca de Conhecimento Tecnológico. Outra parceria o Progra-ma Córrego Limpo do município em parceria com a Sa-besp realizaram ações de despoluição em 100 córregos da região paulista, promovendo a despoluição de corpos d’água e a diminuição do índice de mortalidade infantil; o Programa Vida Nova do município e a Sabesp pro-movem a estruturação e recuperação urbana, nas áreas das sub-bacias Billings, Guarapiranga, Alto Tietê - Cabe-ceiras, Juqueri-Cantareira e Alto e Baixo Cotia.

(P.2.B.3) O estágio da introdução de novas tecnolo-

Desafios Objetivos

Desenvolver a Cultura de Proatividade nos relaciona-mentos com Muncípios

Aprimorar postura proativa nos rela-cionamentos com municípios,clientes, sociedade e FT.

Atuar em áreas com uso e ocupação desordenada do solo - APM

Aprimorar postura proativa nos rela-cionamentos com municípios,clientes, sociedade e FT.

Incremento de Volume Faturado

Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto, voltados à Universalização

Redução da perda de Volume de Água

Maximizar o abastecimento de água com qualidade,quantidade e Reduzir Perdas

Geração de Valor Agregado

Aprimorar o modelo de gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimen-to, capacitação e certificação ISO e OHSAS

DESAFIOS ESTRATÉGICOS - Fig. P.14

SIGES/ SIGES-Campo

Gerenciamento on-line através de equipamentos PDA (Personal Digital Assistants), priorização dos serviços e gestão dos prazos de atendimento.

Modelo de Contrato Per-formance

Com a necessidade de buscar nova tecnologia para contratos e melhores resultados no Programa de Redução de Perdas, a MS por meio de grupo multi-departamental, e benchmark, desenvolveu um novo modelo de Edital e Contrato, inovador no setor de saneamento e Benchmark interno e externo à MS.

GVA® (Gestão por Valor Agre-gado)

Combater desperdícios, otimizar os recursos e agregar valor às ações da empresa. Este é o espí-rito que norteia o GVA®, processo que passa a ser implantado na Sabesp, primeira empresa de servi-ços públicos a implantar o GVA® pela FGV. GVA® ou Gerenciamento do Valor Agregado é uma meto-dologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto compa-rando custos (real e planejado). Este processo já é adotado em empresas como: Votorantim, Vale do Rio Doce, CPFL.

NOVAS TECNOLOGIAS - Fig. P.15

Grupo/Fóruns Coordenadores

Comitê de Qualidade na Gestão CQG

Coordenadora: Roberval T. Souza (MS)

Agentes de Informação Coordenadora: Fabíola Bitu (MS)

Superações dos Objetivos Estratégicos

Coordenadores das Superações (participantes das áreas envolvidas)

Grupo de Melhoria de Processos GMP

Coordenador: Osvaldo Di Lorenzo (MSI)

Fórum de Água da MS Coordenador: Rodrigo Gibbin(MSEP)

Fórum de Esgoto da MS Coordenador: Paulo Ivan (MSEE)

Fórum de Vendas da MS Coordenadora: Ana Lúcia Amato (MSIC)

Comissão de eleição do Pro-grama Profissional Destaque MS.

Coordenadora: Rosana Bastos (DH)

Grupo de estruturação das pautas das Reuniões Estru-turadas da MS.

Coordenadora: Fabíola Bitú (MS)

Núcleo de Responsabilidade sócio ambiental

Coordenadora: Aparecida Oliveira(MS)

Comissão do processo de Planejamento da MS. Coordenadora: Ednalva Alves(MSI)

Equipe redatora do RG MS Coordenador: Fernando Cattapreta (CCM)

Brigada de Emergência Coordenador: Aluízio M. Silva (RH).

CIPA Coordenador: Aluízio M. SIlva (RH).

PRINCIPAIS GRUPOS/EQUIPES E COORDENADORES - Fig. P.16

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perfil

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Empresariais (1996), afim de estabelecer a política de qualidade. Desde 2006, quando implantou o Sistema de Qualidade ISO 9001 e OHSAS 18001- SIS, a Sa-besp e a MS mantem a certificação (Fig. P17).

P5. ORGANOGRAMA(P5. 1) - O Organograma da organização está apre-

sentado em A3 em folha VIII.(P5. 2) - A listagem/tabela com nomes de integrantes

dos principais Grupos e Fóruns estão na Fig. P.16.

P4. HISTÓRICO DA BUSCA PELA EXCELÊNCIAAnualmente, a MS baseada nas diretrizes corporati-

vas desenvolve ações próprias para o aprimoramento da qualidade da gestão. Em 2001 a MS alavancou com o primeiro reconhecimento de gestão no PNQS Nível 1, depois ampliando para Certificação do Controle Sani-tário (2002). Em 2007, conquistou o troféu Governador do Estado e em 2008, o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento – PNQS Nível III. Em 2009, a MS can-didatou-se ao Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, e foi agraciada com a visita dos examinadores. A trajetó-ria contínua da excelência fez com que em 2010, a MS fosse reconhecida pela Fundação Nacional da Quali-dade - FNQ, com o “Destaque no Critério Clientes”. A Sabesp (1993) iniciou o processo de desenvolvimen-to institucional com a Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade. O objetivo era de fomentar as ações voltadas à excelência da gestão, seguindo para o Redesenho Organizacional dos principais Processos

Manutenção da Medalhade Ouro PPQG

2010Destaque Clientes PNQVencedor IGS

2009 1º Participaçãono PNQ

2011

GVA®

“Em 2018...Ser reconhecida como Empresa que universalizouos serviços de saneamento em sua área de atuação,de forma sustentátel e competitiva, com excelênciano atendimento ao cliente.

Distinção do PNQSNível IV

EVOLUÇÃO DAS PREMIAÇÕES EM SISTEMA DE QUALIDADE - Fig. P.17

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1. Liderança

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1.1 – GOVERNANÇA CORPORATIVA A) A Sabesp, compromissada com a transparência e

o respeito às partes interessadas, estruturou em 1998 o sistema de Governança Corporativa e os elementos que o compõe (Fig. 1.1.1). Esta estrutura e o conjunto de práticas descritas asseguram um completo e efi-ciente sistema de controle dos atos dos dirigentes em todos os seus níveis, demonstram o compromisso com a transparência, a ética e a constância de propósitos e asseguram a equidade no tratamento e direitos dos sócios, inclusive dos minoritários.

A MS compartilha de todas as práticas e da estrutura de Governança da Sabesp, o que ocorre por meio da Diretoria Metropolitana, a qual essa Unidade de Negó-cio - UN está vinculada, que leva as demandas ao Con-selho de Administração através da Alta Administração da empresa em reuniões quinzenais.

O grau de autonomia da MS para atuação e tomada de decisões é regional, ou seja, contribui com informa-ções e na implantação de políticas institucionais na sua área de atuação. Esta estrutura permite que a MS, em todos os seus processos, atue diretamente no relacio-namento com as partes interessadas, notadamente com clientes, comunidades e prefeituras dos municí-pios atendidos, com as quais compartilha decisões e prioriza investimentos. Dessa forma os direitos das partes interessadas são considerados e protegidos em todas as fases dos processos.

A Sabesp foi a 1ª empresa brasileira de saneamento a negociar ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque (2002), o que significa a adoção de práticas de transpa-rência e divulgação de informações que atendem aos requisitos da lei americana Sarbanes-Oxley (SOX).

Para oferecer aos investidores maiores garantias de boas práticas de governança corporativa, em 2002, a Sabesp registrou-se no Novo Mercado da Bovespa. As regras consolidadas no Regulamento de Listagem no Novo Mercado ampliam os direitos dos acionistas, as-seguram a qualidade das informações prestadas pelas empresas e oferecem aos investidores maior segurança.

Desde 2007, a Sabesp integra o Índice de Sustenta-bilidade Empresarial - ISE, considerado um referencial para os investidores que procuram empresas social-mente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seus recursos. A listagem, renovada anualmen-te pela Bovespa, tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilida-

Pilares daGovernança

PILARES DA SEGURANÇA - Fig.1.1.1

de social e a sustentabilidade empresarial, e também atuar como promotor das boas práticas no meio em-presarial brasileiro. A permanência por cinco anos con-secutivos no ISE demonstra a solidez do sistema de Governança Corporativa da Sabesp e a eficácia das práticas adotadas.

Como reconhecimento por suas boas práticas, a em-presa recebeu 12 vezes o Troféu Transparência, criado há 15 anos pela ANEFAC-FIPECAFI e SERASA EXPE-RIAN, sendo que em 3 anos foi destaque entre todos os reconhecidos. Esse é um dos prêmios mais valori-zados da classe contábil, que reconhece as empresas mais transparentes do Brasil, por apresentarem de-monstrações que seguem os critérios técnicos exigidos pela Fundação Instituto Pesquisas Contábeis e Atua-riais – FIPECAFI, como por exemplo, a clareza nas de-monstrações financeiras publicadas, a qualidade das informações colhidas e divulgadas e a idoneidade da organização.

Essas práticas asseguram a equidade e direitos entre os sócios, inclusive os minoritários.

Na evolução das práticas de Governança, em 2005, foi criado o Comitê de Auditoria, formado por membros do Conselho de Administração, sendo três independen-tes, cuja atribuição é acompanhar a eficácia da audi-toria interna, do sistema de gerenciamento de risco, o cumprimento de leis como a SOX, regulamentações e do Código de Ética e Conduta. Esse Comitê, juntamen-te com a atuação da Superintendência de Auditoria - PA subordinada diretamente à Presidência, formam um sistema de controle onde os atos da Direção, represen-tada pelo Superintendente da MS, são sistematicamen-te controlados e fiscalizados.

B) A partir de 1996, sistematicamente, a Sabesp re-visa e atualiza sua Missão e Visão durante o ciclo de Planejamento Estratégico, que conta com a participa-ção do presidente, diretores, assessores e superinten-dentes, inclusive o da MS. De forma participativa, são definidas as diretrizes e princípios organizacionais, que servirão de referência para a definição dos valores e princípios organizacionais de cada UN.

Com o objetivo de nortear suas ações em conso-nância com a Cultura da Excelência, gerar valor para todas as partes interessadas e promover o desenvol-vimento sustentável, a MS definiu sua Missão, Visão e Diretrizes pela primeira vez em 2000, quando tam-bém, a partir de benchmarking externo e de maneira participativa, estabeleceu e implementou seus Valores. Desde então, a Identidade MS (Fig.1.1.2) é revisada e atualizada, quando necessária, anualmente durante o ciclo de Planejamento Operacional, sempre alinhada aos valores da Sabesp. Desde o ciclo de 2008, a MS assegura a total integração de todas as áreas e níveis através de grupos de trabalho multidepartamentais, en-volvendo gerentes, gestores, encarregados e pessoas chave nesse processo de revisão. A participação de representantes das partes interessadas no processo, levando suas demandas, assim como as demandas identificadas por outros meios (Fig.1.1.6), asseguram o alinhamento dos valores e princípios às suas necessi-dades e expectativas.

No ciclo de 2010-2014, por meio de seminários e pré--works de revisão da identidade da MS, baseados nas

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que agrega o sistema informatizado corporativo para dar tratamento e encaminhamento adequado a todos os tipos de denúncias que envolvam a FT e fornece-dores - e o “Procedimento Empresarial para Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Interna” - que ins-titui minucioso plano para tratamento dos desvios. As demais partes interessadas também possuem canais de acesso para esse fim (Fig. 1.1.4).

As denúncias e reclamações são tratadas de acordo com o procedimento citado, sendo na MS o Depar-tamento Administrativo o responsável por receber e investigar as denúncias que chegam até este. As de-núncias de maior impacto são investigadas pela Su-perintendência de Auditoria, em ambos os casos são elaborados relatórios conclusivos e encaminhados ao Superintendente, que, quando procedentes encami-nhará a aplicação das medidas disciplinares cabíveis.

Além das denúncias apuradas, para prevenir os des-vios de conduta envolvendo a organização e seus em-pregados, também é realizado pela Superintendência de Auditoria, em atendimento a programação anual de auditoria, a Avaliação de Controles e Resultados – ACR, que tem por objetivo avaliar o gerenciamento e os controles da MS. Estas práticas são auditadas com base na SOX e acompanhadas e controladas pelo Co-mitê de Auditoria.

Anualmente, todos os empregados da Sabesp devem entregar a declaração de bens e valores. Este procedi-mento foi iniciado em 2007, em cumprimento à Lei da Improbidade Administrativa.

Este conjunto de práticas abrangem todas as áreas e níveis da Organização e asseguram a prevenção de desvios de conduta e o cumprimento dos padrões éti-

Meio Ambiente

Prevenção e Precaução Ambiental; Educação Ambiental.

Excelência Ambiental

Cliente Comunidade Sociedade

Qualidade do Produto Qua-lidade do Atendimento; Canal de Diálogo.

Atendimento Imparcial Direito a Informação Desenvolvimento Social

Dirigentes e empregados

Discriminação; Favorecimento; Constrangimento; Moral e Sexual; Desenvolvimento e Oportu-nidade Profissional; Saúde e Segurança no Trabalho; Relações de trabalho.

Direito a Informação Uso e Proteção de Bens e Equipamentos Apuração de Irregula-ridades Cumprimento dos Ins-trumentos Normativos Conflitos de Interesse Confidencialidade de Informações

FornecedoresCadeia Produtiva; Favorecimento; Igualdade.

Cumprimento de Leis Confiança

PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA - Fig.1.1.3

Parte Interessada Canal

Força de trabalhoOuvidoria: site Sabesp e telefone, Canal de De-núncia (via de acesso sigiloso): telefone, e-mail ou caixa postal

Clientes / Sociedade

Internet: site Sabesp > Ouvidoria; Call Center e Agências de Atendimento

Acionistas Relacionamento com Investidores: site Sabesp e telefone

Fornecedores Ouvidoria: site Sabesp e telefone

DENÚNCIAS E RECLAMAÇÕES PARA AS PARTES INTERES-SADAS - Fig.1.1.4

MISSÃO DA SABESP E DA MS

“Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.”

VISÃO DA SABESP E DA MS

Em 2018 ... “Ser reconhecida como Empresa que universalizou os ser-viços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente”

VALORES DA MS E DA SABESP

Respeito à sociedade e ao cliente - Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas adequadas.

Respeito ao meio ambiente - Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o de-senvolvimento sustentável, promovendo a educação e a consciência ambiental e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos.

Respeito às pessoas - Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabele-cendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração.

Integridade - Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões.

Competência - Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, ga-rantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valori-zando os conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criativida-de, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.

Cidadania - Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público.

IDENTIDADE DA SABESP E DA MS - MISSÃO, VISÃO E VA-LORES - Fig.1.1.2

análises de cenários, sugestões da FT e na identidade da Sabesp, os grupos construíram uma proposta, con-solidada e validada no Seminário de Planejamento. Du-rante o último ciclo, a MS inovou com a agregação da essência MS à sua identidade, captando a percepção da FT sobre “o que nos faz MS”, descrito em 2.1.d, que passou a compor o mapa operacional MS.

C) Desde 1996, a MS desenvolve ações para estabe-lecer, manter, estimular e assegurar o relacionamento ético com as partes interessadas e uma conduta ade-quada da FT. A partir de 2000, a conduta ética passou a ser pautada na Missão, Visão e Valores MS.

A Sabesp, em 2005, instituiu o Código de Ética e Con-duta (Fig. 1.1.3) para ser uma referência, formal e insti-tucional, para a conduta pessoal e profissional de todos os empregados, independente do cargo ou função, de forma a tornar-se um padrão de relacionamento interno e com os seus públicos de interesse, reduzindo a sub-jetividade das interpretações pessoais sobre princípios morais e éticos.

Uma pesquisa que envolveu 2.440 pessoas da FT, in-clusive da MS, norteou a elaboração do Código, sendo que o mesmo foi e é disseminado por meio de canais de comunicação, palestras e disponibilizado no Portal Sabesp e Balanço Social. Desde então, a MS trata as questões éticas conforme os compromissos do Código de Ética.

Além disso o comportamento ético é assegurado por meio de práticas e padrões, tais como processo de se-leção e contratação de pessoas, processos de aquisi-ção de materiais e contratação de serviços e obras e procedimentos de atendimento aos clientes obedecen-do aos padrões e critérios que impedem o favorecimen-to e respeitam o Código de Defesa do Consumidor.

Em 2006 foram implantados o Canal de Denúncia - via de acesso sigiloso sobre conduta ofensiva à ética,

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cos envolvendo a organização.D) Desde de 2002 os riscos empresariais estratégicos

são identificados, classificados, analisados e tratados anualmente no processo de planejamento estratégi-co corporativo, nos seus diversos níveis. O Comitê de Riscos e o Comitê de Auditoria (item 1.1.a) atuam no acompanhamento das ações dos assuntos críticos, ris-cos financeiros e potenciais contingências, seguindo a Política Institucional de Gestão de Riscos Corporativos. O tratamento acontece na etapa de definição das dire-trizes empresariais e objetivos estratégicos, onde para cada risco empresarial são definidas ações específi-cas. Os procedimentos estão alinhados à SOX, sendo que a prática é controlada por meio de auditorias inde-pendentes. Desde 2010, como refinamento da prática, a metodologia COSO é utilizada para identificação e classificação dos riscos empresariais, validada no Pla-nejamento Tático da Diretoria e considerado no Plane-jamento Operacional da MS.

Além dos riscos empresariais estratégicos, a MS considera também como riscos empresariais aqueles específicos da sua área de atuação que podem afe-tar a imagem ou o alcance de seus objetivos. Estes são identificados e analisados no processo de Plane-jamento Operacional da MS, através da matriz FOFA. Desta análise, proativamente são estabelecidas ações preventivas para tratamento destes riscos (Fig. 1.1.5). A MS, no ciclo de planejamento de 2008, de maneira inovadora na Sabesp, implantou no seu mapa estraté-gico a figura do Fator Crítico de Sucesso.

E) As principais decisões na MS, sempre alinhadas às diretrizes da Sabesp, são tomadas nas reuniões do Co-mitê da Qualidade da Gestão (CQG), principal fórum de decisões estratégicas, formado pelo Superintendente, Gerentes de Departamentos, Representantes da Con-troladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicação e Qualidade.

O CQG, desde 2002, tem a responsabilidade de apro-var as estratégias e macroações resultantes do pla-nejamento operacional e as diretrizes organizacionais que norteiam a atuação da MS. O Comitê, que se reú-ne mensalmente com pauta pré-definida, pela própria característica multifuncional e pela experiência dos in-tegrantes, realiza amplos debates sobre os assuntos a deliberar, onde cada gerente de departamento opina não apenas sobre os assuntos referentes à sua área. A presença dos representantes da Qualidade e do De-senvolvimento Humano garante a integração de aspec-tos primordiais, que permeiam todos os processos. O representante da Controladoria garante a atualização das informações e de todo processo de controle des-tas. O Superintendente, além de mediar e coordenar as

decisões, tem a função de trazer a visão estratégica da Sabesp para os debates, garantindo que as decisões estejam sempre alinhadas às diretrizes da Companhia. O representante da Comunicação garante a fidelidade na divulgação das decisões para toda a FT.

As ações aprovadas são implementadas pelas áreas e/ou por meio de grupos de projeto e acompanhadas pelos indicadores de desempenho relacionados. Seu sucesso é garantido pelo acompanhamento sistemático do CQG, cujas análises e decisões ficam disponíveis na Intranet MS, no Painel de Bordo, garantindo a transpa-rência do processo. Qualquer mudança de rumo neces-sária devido à alteração de cenário interno ou externo, também é analisada e deliberada pelo CQG.

Como melhoria do processo de análise e acompanha-mento das macroações, desde 2008 os coordenado-res das macroações participam trimestralmente destas reuniões, possibilitando uma análise mais profunda e detalhada.

As decisões tomadas nas reuniões de CQG são re-passadas pelos gerentes de departamento aos geren-tes e gestores das unidades interessadas. São também comunicadas à FT nas Reuniões Estruturadas e nos de-mais canais de comunicação, quando pertinente (Fig. 1.1.6), e em eventos específicos quando necessário.

As Reuniões Estruturadas (2001) são realizadas men-salmente em todas as áreas da MS, conduzidas pelos Gerentes/Gestores com objetivo de estabelecer um ca-nal de interação e comunicação da liderança com a FT, garantindo a uniformidade das informações transmiti-das. A reunião conta com coffee break de integração e segue um procedimento (com pauta destinada a temas pré-estabelecidos pelas áreas de Comunicação, DH e Qualidade, além de espaço livre para assuntos de inte-resse da organização ou da FT). Esta prática tem pas-sado por constantes refinamentos, sendo que em 2010 mais uma melhoria foi implementada com a revisão do seu conteúdo, adequando seu padrão de trabalho às demandas atuais.

As demais partes interessadas são comunicadas por meio dos canais adequados (Fig. 1.1.6), de forma a manter e desenvolver o comprometimento de todos os envolvidos nas ações e objetivos da MS.

A maioria destes canais é elaborada, coordenada ou tem a participação do Polo de Comunicação, área es-trategicamente subordinada ao principal executivo da MS e que obedece às diretrizes de sua autoridade fun-cional, a Superintendência de Comunicação - PC.

F) Seguindo a tendência de implantar as melhores práticas de mercado - o que lhe permite participar do Novo Mercado, da Bolsa de Nova Iorque e o alinha-mento à SOX - a Sabesp, e conseqüentemente a MS,

Risco Origem Tratamento

Prestar serviços em desacordo com normas e padrões estabelecidos COSO Programa de automação e supervisão remota, Programa de Melhoria da Infraestrutura,

Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação de ativos

Degradação dos Mananciais COSO Convênios com prefeituras - Vida Nova, Pró-Billings Programa Córrego Limpo

Não fornecer água com qualidade e quantidade COSO Programa de Perdas (controle de pressões)

Programa de melhoria de Infraestrutura

Perda de grandes clientes Planej. Opera-cional FOFA Prática de Inteligência de Mercado e Geomarketing

Reportagens negativas referentes a produtos e serviços

Planej. Opera-cional FOFA

Relacionamento com veículos de comunicação , CEO e superação “Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos”

PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS DA SABESP - Fig.1.1.5

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PRINCIPAIS VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO DA MS E OUTRAS FORMAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - Fig.1.1.6Parte Interessada: AC = Acionistas; CL = Clientes; FOR = Fornecedores; FT = Força de Trabalho; MUN = Municípios; SOC = Sociedade

Veículo / Frequência Conteúdo / Descrição AC CL FOR FT MUN SOC

Atendimento personalizado aos Grandes Consumidores (1998) – periódico

Prática para ampliar o mercado e estreitar o relacionamento com clientes (atuais e potenciais), por meio de visitas agendadas, correspondências, oferta de solu-ções customizadas de produtos e serviços “Sabesp Soluções Ambientais”.

X

Atendimento pessoal Agências Sabesp, Totens de serviços, Postos do Poupatempo e Unidade Móvel. X

Audiências de Sustentabili-dade e de Inovação (2008) – Mensal

São reuniões públicas e fóruns organizados para estimular a discussão e divul-gar propostas e projetos em prol da sustentabilidade e de novas tecnologias, equipamentos e processos para melhoria do desempenho, eficiência e confia-bilidade no saneamento básico. Os eventos buscam maior aproximação com a sociedade civil, interagindo e trabalhando juntos numa pauta comum em prol da sustentabilidade

X X X X X X

Call CenterAtendimento telefônico permanente - 24 horas por dia, 7 dias por semana. Acata solicitações, serviços de emergência e fornece informações sobre o andamento dos serviços

X X

Conversando com o Superintendente (2001) – Trimestral

Reuniões sistematizadas entre o superintendente e um grupo de empregados X

Dia do Compromisso (2003) Anual

Evento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o compromis-so individual para atendimento das metas. X

Encontro com Lideranças (1998) – Bienal

Aborda assuntos da Sabesp e MS, como Identidade, ações realizadas, progra-mas institucionais e levanta suas expectativas, demandas e sugestões. X X X

Encontro e reuniões com Fornecedores (2004) – Anual e sempre que necessário

Dissemina Diretrizes gerais da Sabesp e da MS, visão, missão, valores, metas, segurança do trabalho, ações e informações em geral. Intensifica a parceria com os fornecedores, visando à melhoria do desempenho e a qualidade dos serviços.

X

Jornal Ligação (1973) Mensal

Jornal impresso. Traz notícias da empresa e do setor de saneamento, tais como obras, ações realizadas, resultados, campanhas e programas institucionais, etc. X

Jornal Ligação MS (1997) Sob demanda

Contempla as atividades da companhia, mais voltado à atuação da MS e editado conforme demanda específica (ex.: Planejamento e metas, etc.) X X

Jornal Mural (2001) – Semanal

Painel padronizado onde são divulgadas notícias sobre a Sabesp, a MS, entre outras. X

MS Informa (2001) - Diário Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp. X X

Notes (1998) e Sametime (2002) – Ininterrupto Correio eletrônico (e-mail) e serviço de mensagens instantâneas X X X X X X

Portal Sabesp (1997) – Diário É a intranet da Sabesp. Contém informações e sistemas corporativos. X X

Relatório de Desempenho; Reunião entre Diretor e Superintendentes (1996)

Relatório (mensal) e reuniões entre superintendente e Diretoria (quinzenal) para direcionamento de liberação dos recursos para investimentos, acompanhamento dos resultados e repasse das orientações da Alta Administração da Sabesp.

X

Reuniões com Poder Con-cedente (1998) - Anual e/ou sempre que necessário

Reuniões entre o superintendente e gerentes com prefeitos e vereadores para tratar assuntos de interesse do município e da população, compartilhando deci-sões e priorizando os investimentos.

X X X

Reuniões e visitas às comu-nidades e lideranças (1996) - Sempre que necessário

Reuniões para divulgar as estratégias da empresa à comunidade, informar sobre projetos e obras e identificar as principais demandas e anseios da comunidade X X X

Reuniões Estruturadas (2001) – Mensal

Reuniões sistematizadas que ocorrem em todas as áreas da MS com pauta fixa elaborada pelas áreas de Comunicação, Qualidade e Desenvolvimento Humano X

Site Sabesp – Internet (1998) - Diário

Informações institucionais e notícias atualizadas sobre projetos e obras, etc.; Agência Virtual e Fale Conosco: serviços e informações comerciais; Serviços de emergência; Ouvidoria; “Clubinho Sabesp” e “Sabesp Ensina”, voltados à Educação Ambiental; Relação com Investidores: informações aos acionistas, divulgação de fato relevante, demonstrações financeiras; relatório de sustentabilidade, entre outras; Forne-cedores: informe de pagamentos e retenções; licitações eletrônicas (pregão e convite), normas técnicas, compras públicas, etc. 2009 - Implantado novo site Sabesp, com diversas melhorias. A Sabesp também tem forte presença nas redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr e YouTube

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comunicam prontamente os fatos relevantes institucio-nais de forma sistematizada e de acordo as regras de mercado e com o Procedimento Empresarial da Sa-besp, vinculado à Política Institucional de Divulgação de Atos ou Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo.

A Política Institucional e as informações relacionadas estão disponíveis no site Sabesp, que mantém conteúdo exclusivo em página denominada “Relações com Inves-tidores”, também no idioma inglês, garantindo a transpa-rência para as partes interessadas, inclusive os acionis-

tas estrangeiros. Na Política, estão descritos: objetivo; deveres e responsabilidades; exceção à imediata divul-gação; dever de guardar sigilo; obrigações especiais de divulgação de informações; adesão; vigência; alteração; definições aplicáveis, entre outras informações.

Fatos relevantes da MS que possam influenciar o negócio da empresa, definidos em procedimento, são imediatamente comunicados à Diretoria Metropolitana pelo Superintendente (Item 1.1.g), e às demais partes interessadas, quando pertinente.

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Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem

Equidade entre Sócios

Governança Corpo-rativa

Participação da Sabesp na Carteira do ISE da BOVESPA (2007)

Realizado o aprendizado dos últimos 3 ciclos e não foi identificada oportunidade de implantação de melhoria.

Valores e Princí-pios Organizacio-nais

Identidade da Sabesp e da MS - Missão, Visão e Valores

Alinhamento dos valores MS com os valores corporativos Sabesp – (2008); Campanha “O que nos faz MS, qual a nossa essência?” (2011).

Análise Crítica do Processo de Planejamento Opera-cional

Regras de Conduta

Código de Ética e Conduta; Estabelecimento de regras de conduta e tratamento das questões éticas

Aperfeiçoamento do procedimento de ave-riguação, onde as recomendações após a finalização do processo são debatidas antes do fechamento do relatório final com a área averiguada (2009).

Análise Crítica do Fórum M (Diretor e Superintenden-tes)

Comunicação e Transparência com as partes interessadas, Comunicação de Fatos Relevantes e Prestação de Contas

Veículos de Informa-ção da MS

“Publicação do 1º Relatório de Sustentabilida-de – Padrão GRI (2008); Alta Administração

Revisão da prática: “Conversando com o Superintendente” (2008) Análise Crítica da prática

Revisão da prática: “Reunião Estruturada” (2010);

RA PNQ 2010 - Durante as avaliações das práticas foram identificadas oportunidades de melhoria neces-sárias para alinhamento ao desenvolvimento do modelo de gestão. Foi incluso o DH para desenvolver produto de melhoria para a Força de Trabalho.

Criação das Audiências de Inovação e Sus-tentabilidade (2008); Alta Administração

Novo Portal Sabesp - Intranet web 2.0 - (2009); Sabesp nas Redes Sociais (Face-book, Twitter, Youtube, Flickr) (2009)”

Análise Crítica dos Canais de Comunicação - Fórum de Comunicação M

Tratamento de Ris-cos Empresariais

Avaliação dos Contro-les Internos

Introdução do Fator Crítico de Sucesso no Mapa Estratégico (2008). Análise do Desempenho Global

Utilização da matriz COSO para gerencia-mento dos riscos (2010)

Análise Crítica do Processo de Planejamento Opera-cional

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À GOVERNANÇA CORPORATIVA - Fig.1.1.7

Estas práticas, constantemente refinadas, são con-troladas pelas auditorias da SOX, pelo Comitê de Au-ditoria e pela própria Comissão de Valores Mobiliários – CVM, de acordo com a Lei 6.385 de 07/12/1976 e decreto 3.995 de 31/10/2001.

A MS possui bem claro o critério para definir que fatos devem ser comunicados, que são, além dos aspectos já citados, todo evento operacional que possa afetar de alguma maneira a qualidade do serviço prestado ou a relação com as partes interessadas. A interrupção do abastecimento de água para manutenção do sistema é o principal evento e conta com um estruturado plano de comunicação ao cliente e sociedade, além de plano de contingência, de forma a minimizar os seus efeitos. O procedimento Comunicação de Eventos Operacio-nais - CEO, elaborado pelas áreas de Comunicação Corporativa e da MS, junto com as áreas de Operação e Engenharia, garante o tratamento adequado e sis-tematizado das informações aos clientes, sociedade e demais partes interessadas.

G) A direção da MS é representada pelo superinten-dente que foi designado para a função por indicação do Diretor Metropolitano, recomendação esta aprovada em reunião de Diretoria da Sabesp.

O superintendente presta conta de seus resultados e de suas ações diretamente ao Diretor, por meio de reu-niões quinzenais onde leva informações sobre resulta-dos da Análise Crítica feita na MS, (cujos indicadores estão correlacionados à estratégia da empresa), ações, cenários, assim como outras informações relevantes.

Outra forma de prestação de contas são os relatórios mensais de desempenho operacionais, elaborados com informações retiradas diretamente dos sistemas corporativos, garantindo a origem e autenticidade das

informações, onde o desempenho da MS pode ser analisado. Além disso, sempre que necessário, são solicitadas informações adicionais, que podem ser for-necidas através de relatórios, e-mail, telefone, contato pessoal, etc., garantindo assim que todas as informa-ções necessárias são prestadas.

O Diretor, por sua vez, transmite as informações e presta contas à Alta Administração Corporativa (item 1.1.a.), que leva as informações ao Conselho de Admi-nistração, seguindo a estrutura hierárquica e de Gover-nança Coorporativa.

A Fig.1.1.7 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas à Governança Corporativa nos últimos anos.

1.2 – EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA

A) A Alta Administração da MS, composta pelo supe-rintendente e gerentes de departamentos, pratica a li-derança participativa, interagindo com todas as partes interessadas, promovendo a busca pela inovação e melhoria contínua e assegurando que as decisões se-jam alinhadas às estratégias da empresa, sendo com-partilhadas em todos os níveis.

O sistema de liderança vem sendo refinado desde 1998, conforme processo de aprendizado, e hoje o CQG é o responsável pelas atribuições deliberativas e consultivas, sendo sua missão “Estimular e conduzir o processo de aperfeiçoamento do Sistema de Gestão da MS, promovendo a cultura da excelência de forma integrada e sustentada”. Em 2009, durante o processo de Planejamento Operacional da MS identificou-se a necessidade de adequação da estrutura de liderança, com o objetivo de viabilizar e potencializar a implanta-ção do projeto GVA®, demanda vinda do planejamento

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estratégico da Sabesp. A MS, de forma pioneira na Sabesp, criou as Unida-

des de Gerenciamento Regional – UGR. Essa melhoria do processo de liderança, onde cada UGR é liderada por um gerente de departamento, possibilitou uma ges-tão focada e uma aproximação com as partes interes-sadas, principalmente dos clientes, sociedade e poder concedente. Esta prática, pelo grau de refinamento e estado da arte, foi implantada pelas outras Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana.

A interação do superintendente e demais membros da liderança da MS com as diversas partes interessadas acontece pessoalmente, de forma sistematizada, com o objetivo de identificar suas necessidades, comunicar as principais decisões e contribuir para a mobilização das partes para facilitar o alcance dos seus objetivos. Estas práticas estão expressas na Fig.1.2.1. e 1.1.6).

Eventos com as Prefeituras, sociedade e fornecedo-res sempre contam com a participação pessoal não só do superintendente, mas de toda Alta Administração, sendo um instrumento de impacto no fortalecimento de parceria e da sustentabilidade, além de um impor-tante canal de identificação das necessidades destas partes interessadas. Para as demais partes interes-sadas existem práticas específicas, expressas na Fig. 1.1.6. A prática “Conversando com o Superintendente” é uma prática onde todos os componentes da FT tem a oportunidade de interagir pessoalmente com o principal executivo e possui uma excelente avaliação. Já com as reuniões estruturadas mensais é possível mobilizar e fortalecer, de forma intensa e sistemática, todos os aspectos relacionados ao alcance das estratégias e à cultura da excelência.

B) Desde 1996, a MS identifica e analisa a necessi-dade de mudanças culturais durante seu processo de Planejamento e nas reuniões de análise crítica, avalian-do os fatores do ambiente externo e interno. Toda vez que identificada qualquer necessidade de mudança na cultura organizacional para alcançar as estratégias, são gerados planos de ação específicos.

Exemplo de mudança cultural vinculada à estratégia pode ser verificado no envolvimento da FT no Progra-ma de Redução de Perdas, onde esta está cada vez mais envolvida com a estratégia da empresa em re-

duzir as Perdas, reconhecidos pelo Prêmio Eficiência Operacional da Diretoria Metropolitana (2008) e da MS (2009). Outro exemplo de mudança cultural envolvendo todas as áreas da MS foi a implantação do GVA®, onde a definição do modelo foi desenvolvida internamente por grupo de trabalho multifuncional, apoiado por con-sultoria especializada, e promovido o envolvimento e mudanças comportamentais de todos os níveis hierár-quicos por meio de workshops e eventos promovidos pela área de Desenvolvimento Humano.

A MS é referência na inovação de práticas de dissemi-nação e promoção de mudanças culturais. Um impor-tante exemplo além dos já citados é o “Dia do Compro-misso”, prática onde, após constantes refinamentos, o Superintendente repassa pessoalmente a estratégia para toda FT, estabelecendo o compromisso individual de cada um. Todas as práticas de trabalhos em grupos e programas participativos contam com o envolvimen-to de pessoas de diversos níveis hierárquicos, propi-ciando o respeito e, principalmente, o aproveitamento da diversidade de idéias que podem ser, inclusive, in-corporadas ao sistema de trabalho e aos processos. O “Profissional Destaque” (2006) descrito no 6.1.b é a principal prática de estímulo e reconhecimento às no-vas ideias.

As práticas citadas, devido à sua importância para o negócio e a visão de futuro da MS são controladas di-retamente pelo CQG.

C) Desde 2001, a Identidade MS e Diretrizes Estraté-gicas são comunicadas com o objetivo de estabelecer compromisso mútuo, clareza nas informações e en-tendimento. Um conjunto de práticas é utilizado para atingir toda a FT em todos os níveis, sendo realizada principalmente em eventos específicos como o “Dia do Compromisso”, nas reuniões Estruturadas mensais e reforçadas por meio de banners e do Mapa Estratégi-co, além dos veículos de comunicação citados na Fig. 1.1.6, abrangendo todas as partes interessadas.

A Liderança se envolve pessoalmente na dissemina-ção da Identidade da MS e Diretrizes para a FT no “Dia do Compromisso”, onde o Superintendente apresenta pessoalmente as estratégias para a FT. Os gerentes e gestores disseminam sistematicamente as estratégias e a identidade durante as Reuniões Estruturadas, entre

Parte Inte-ressada Prática Participantes

Cliente Visita a clientes (Grandes Consumidores) – agenda positiva e sob demanda; Visitas aos Prefeitos e Subprefeitos – agenda positiva e sob demanda;

superintenden-te e gerentes

Força de Trabalho

Reuniões entre gerente de Departamento e suas equipes; Conversando com o Superintendente - trimestral Reuniões Estruturadas - mensal; Ciclo de Planejamento Operacional MS – anual; Canais permanentes de comunicação (Fig. 1.1.6).


Acionista

Reuniões regulares com a Diretoria Metropolitana - quinzenal; Participação no processo de Planejamento Estratégico Sabesp e no Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana - anual; Disponibilização de relatórios financeiros e técnicos para acompanhamento dos resultados e do desempenho da evolução do negócio - mensal.

superintenden-te e gerentes de departa-mento

Fornece-dor

Encontro com Fornecedores - anual; Visitas e reuniões periódicas com os principais fornecedores internos – sob demanda; Participação em eventos e palestras de fornecedores – sob demanda.


Sociedade

Esclarecimentos e entrevistas para a imprensa - agenda positiva e sob demanda; Reuniões com as comunidades, fóruns, seminários e congressos - práticas contínuas; Encontro com Lideranças Comunitárias - bienal. Participação em entidades de classe, instituições e órgãos da sociedade civil – prática contínua.


PRINCIPAIS FORMAS DE INTERAÇÃO PARA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA - Fig.1.2.1

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outras formas de interação da liderança (Fig. 1.2.1).A MS diversifica e inova a cada ciclo as práticas de

disseminação e comunicação para a FT. Em 2011 foi implantada com o objetivo de facilitar a comunicação e o entendimento das diretrizes estratégicas e promover a cultura da excelência, o “Show da Gestão”. Esta práti-ca é um jogo interativo que estimula o desenvolvimento dos conhecimentos através da competição. Outra ino-vação no mesmo ano foi o álbum de figurinhas “Na cola do PNQ”, fruto de aprendizado.

Desde 2008, como melhoria da prática de dissemina-ção das estratégias, as matérias divulgadas no boletim eletrônico MS Informa, apresentam o objetivo estratégi-co e a macroação relacionada àquele assunto, servindo como uma importante ferramenta para internalização e entendimento das estratégias.

Para avaliar o nível de entendimento dos Valores e Princípios Organizacionais a MS adota a prática da Pesquisa de Clima Organizacional (2003), que possui itens específicos para avaliar essa questão. Para ga-rantir o entendimento dos valores e princípios organi-zacionais pela FT todas as oportunidades de melhoria identificadas na pesquisa são analisadas e tratadas por meio de planos de ação coordenados pela área de DH.

D) As competências gerenciais desejáveis para os lí-deres foram definidas no desenvolvimento do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências (2000) e es-tão listadas na Fig. 6.1.3. Em 2002 foi implantado o Pla-no de Remuneração por Competências e em seguida o processo de Avaliação por Competências (2003). Des-de então, toda a liderança é avaliada anualmente pelo sistema de Avaliação por Competência, prática corpo-rativa controlada pela Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade - CR. Complementando as com-petências gerenciais estabelecidas pela Sabesp, a MS utiliza o “Perfil Gerencial“ para os membros da Lideran-ça, que se caracteriza por aspectos comportamentais, tais como: articulador, organizado, negociador, proati-vo, comunicador, ágil, inovador, motivador e ter visão sistêmica.

Em 2002, a MS criou o “Programa de Avaliação de Perfil e Desenvolvimento Gerencial da Alta Administra-ção”, no qual os gerentes foram avaliados pela ferra-menta de perfil comportamental “Predictive Índex - PI” (Índice de Previsibilidade Comportamental). Como melhoria, em 2007, a utilização dessa ferramenta foi estendida a todos os níveis de liderança da MS. Como refinamento da prática, em 2008 foi implantado a ava-liação de “PI” para todos os potenciais líderes.

A partir das avaliações individuais, são estabelecidos planos de desenvolvimento individual e consolidados pela área de Desenvolvimento Humano no PCD/L – Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Lideran-ça. Em 2007, como melhoria, foi implantada a prática Desenvolvimento e Integração de Líderes - DIL, com o objetivo de estimular o aprendizado e desenvolver líde-res, ao abordar em palestras quadrimestrais diversos temas com foco na estratégia da MS. Em 2009, toda a liderança foi treinada em workshops específicos para cada competência gerencial: gestão de mudanças, in-formações, pessoas, projetos e resultados. Em 2012 foi realizad0 outro ciclo de avaliação, envolvendo todos os líderes, inclusive os encarregados e pessoas chave.

A Liderança da MS considera como potenciais can-didatos à líder além dos encarregados, os coordena-dores de ações estratégicas e os representantes dos Grupos de Melhoria de Processos (GMP). Esse grupo de pessoas é também chamado de pessoas chave. Os empregados com potencial para o exercício de lide-rança são identificados pelos líderes atuais por meio de observação, acompanhamento e avaliação de suas competências genéricas e específicas (Fig. 6.1.3).

Estes empregados recebem formação (2001) em sistemas de gestão e de desenvolvimento de compe-tências gerenciais como, por exemplo, o Classe Mun-dial do PNQS; Auto-Avaliação do Sistema de Gestão - PPQG; Formação de Examinadores e Critérios de Excelência PPQG e PNQ. Os futuros líderes também participam dos eventos do processo de planejamento operacional da MS e da formulação das estratégias e são considerados, prioritariamente, para treinamento e atuação como auditores e avaliadores dos Sistemas de Gestão. Como complemento de sua formação estes exercem as atividades gerenciais em substituição ao gerente quando necessário e na sua ausência.

E) Desde sua criação a Sabesp estabelece, em nível corporativo, políticas e diretrizes para elaboração de procedimentos, padrões e normas para seus principais processos gerenciais.

Os procedimentos e padrões de trabalho específicos da MS são estabelecidos internamente, estando sem-pre alinhados aos corporativos e às diretrizes estratégi-cas da Sabesp e da MS. Estes são elaborados visando atender as especificidades da UN em atendimento aos aspectos legais e regulatórios do setor, contratos de concessão e legislações complementares, aos Valores e Princípios Organizacionais e aos requisitos normativos da SOX, ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO IEC 17025.

Toda vez que identificado a necessidade de criação ou adequação de um padrão de trabalho, é formado um grupo de trabalho para isso, sendo o produto posterior-mente apreciado e aprovado pelo CQG.

A divulgação e disseminação das práticas e padrões a toda força de trabalho, ocorrem por meio físico e meio digital, sendo o sistema informatizado “GEDoc” a prin-cipal ferramenta de disponibilização dos procedimen-tos, de gestão de documentos, que garante o acesso e atualização destes. Além destes canais, são realizadas atividades sistemáticas de treinamento que reforçam a disseminação e aplicação dos padrões, coordenados com o apoio da área de Desenvolvimento Humano.

Para controlar e verificar a aplicação dos padrões e procedimentos são realizadas semestralmente Audito-rias do Sistema Integrado Sabesp - SIS, que mantém as certificações ISO 9001, ISO IEC 17025 e OHSAS 18001, sendo que as auditorias certificadoras são pre-cedidas por auditorias internas. Outras práticas são: auditorias da SOX realizada anualmente, reuniões mensais de análise crítica, reuniões semanais de de-partamento e reuniões mensais do CQG.

O tratamento das não conformidades verificadas nas auditorias é feito por meio de reunião de Análise Críti-ca, realizada pelo gerente e sua equipe. Nessa ocasião são avaliadas as causas e suas extensões, elaboradas as propostas de melhoria, com posterior implementação das ações corretivas ou preventivas. O processo é regis-

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trado no GEDoc, sendo controlado pelo GMP e corpo-rativamente pela Superintendência de RH e Qualidade.

F) A partir de 1998, a MS vem aprimorando suas prá-ticas de aprendizado de forma a desenvolver seus pro-cessos. A partir de 2001, com a adoção do Modelo de Excelência da Gestão (MEG®), as práticas de apren-dizado se tornaram mais intensas e sistematizadas, apoiado por Grupos Multifuncionais, como os Grupos de Trabalho e GMPs (Fig. 1.2.2). A prática de análise do Relatório de Avaliação Externa do Modelo de Gestão, que a MS realiza por meio da participação nos prêmios de gestão baseados no MEG® (PNQ, PPQG e PNQS), foi um importante alavancador do sistema de aprendi-zado. O sistema de aprendizado da MS contempla uma série de práticas estruturadas e integradas, formando um sistema que abrange desde as práticas de gestão dos processos operacionais do dia a dia até as mais complexas, como os processos gerenciais.

A análise crítica dos processos operacionais, a aná-lise do desempenho das estratégias, as auditorias do SIS compõe o sistema de controle e aprendizado das práticas, estando disseminadas em todos os proces-

MÉTODOS DE CONTROLE MS - Fig.1.2.2

sos. Estes, juntamente com a análise do processo de Planejamento Operacional e a análise do RA da Ava-liação Externa do Modelo de Gestão se integram e for-mam um sistema completo de aprendizado, conforme a Fig. 1.2.3. Essa análise, cada vez mais participativa, serve de input ao Planejamento Operacional e as de-mandas geradas são incorporadas nas macroações e planos de ação.

Essas práticas de aprendizado, acompanhadas e con-troladas pelo CQG, aliadas às práticas de motivação, criam um ambiente propício e favorável ao aprendizado e a inovação, demonstrado pela crescente participação em congressos e premiações.

O principal indicador de desempenho do sistema de aprendizado é o “Índice de Avaliação do Sistema de Gestão” e mostra o resultado do desempenho global do sistema gestão, onde a melhoria só é possível com um sistema de aprendizado sólido e eficiente. A Fig.1.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao exercício da liderança e promoção da cultura da excelência nos últimos anos.

G) A principal prática da MS para investigar as boas

PontosFortes

Análise do Desempenho Global

Elaboração RG-PNQ Execução dos processos Execução macroações

Planejamento Operacional MS

Diretrizes, macroações e metas

CICLO DE APRENDIZADO E CONTROLE DAS PRÁTICAS - Fig.1.2.3

Método/Continuidade/ Frequência Descrição Disponibilização Responsabilidade/ Coordenação

Processo de avaliação dos prêmios PNQ, PPQG e PNQS - anual

Verificação da adequação das principais práticas, sua proatividade e integração.

Relatório de Avaliação - RA MS

Análise crítica do desempenho operacional e estratégico - mensal

Verifica a eficácia dos processos, o atendimento às metas e aos objetivos.

Atas de análise crítica, painel de bordo

gerentes, gestores e GMP

Auditoria do SIS - semestral Verifica o atendimento às normas, legislação e proce-dimentos empresariais. Relatórios de Auditorias PK e Auditor líder

Análise crítica do desempenho da implanta-ção das estratégias - trimestral

Verifica a eficácia da execução das superações e seu desempenho.

Atas de análise crítica, painel de bordo CQG

MÉTODOS DE APRENDIZADO MS

Análise do RA - PF e OM - anual Análise das OM’s e PF’s do RA dos Prêmios de Quali-dade alinhados ao MEG. Atas e relatórios CQG

Ações corretivas e preventivas - mensal Elaboração e execução de Planos de Ação com imple-mentação de melhoria das práticas e dos processos.

Atas, Gedoc e painel de bordo

gerentes, gestores e GMP

Planos de melhoria originados da análise do desempenho das estratégias - trimestral

Implementação dos planos com melhorias nas práti-cas e processos oriundas das superações. Atas e painel de bordo

coordenadores de superações e CQG

Pré-works do Planejamento MS – AnualApós análise do desempenho da MS e dos concorren-tes, são propostas melhorias das práticas e proces-sos, servindo como inputs do Planejamento MS

Atas dos processos de Planejamento Opera-cional

Grupoo de Plane-jamento e CQG

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Interação com Par-tes Interessadas

Interação para Exer-cício da Liderança Criação das Unidades de Gerenciamento Regional – UGR (2009) Planejamento Operacional MS

Desenvolvimen-to da Cultura Organizacional e Comunicação de Valores

Promoção da Cultura da Excelência

Refinamento da prática “Dia do Compromisso” (2008), as gerên-cias comprometem-se com as estratégias junto com a sua equipe. Em 2009, a prática passou a envolver a FT em um grande evento realizado em um único dia. Em 2011, para disseminar o planeja-mento e a cultura da excelência foram utilizadas novas ferramen-tas interativas, como álbum de figurinhas e o Show da Gestão, jogo de perguntas e respostas nas reuniões estruturadas.

Análise dos RAs PNQS 2007/ PNQ 2008/2010

Competências da Liderança

Desenvolvimento das lideranças atuais e futuras

Utilização da ferramenta PI, estendida a todos os níveis de Lide-rança (2007) e aos potenciais líderes (2008).

Análise Crítica do Processo de Desenvolvimento da Liderança

Padrões de Tra-balho

Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho

Melhoria do sistema GEDoc (ambiente web) (2011) Análise Crítica do Comitê da Quali-dade - Sabesp

Aprendizado e Boas Práticas de Gestão

Incentivo ao aprendi-zado e inovação

Profissional Destaque: inclusão do fator inovação como critério para o julgamento das práticas participantes (2010). Análise Crítica da Prática

Criação do 1º Prêmio Eficiência Operacional MS (2009, 2010, 2011). Em 2011 o Prêmio Eficiência Op. reconheceu os 3 proces-sos principais (água, esgoto e vendas) de acordo com a geração de valor agregado à empresa em 2010.

Análise Crítica da Prática

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EX-CELÊNCIA - Fig.1.2.4

práticas de gestão do mercado é o benchmarking. É um processo estruturado, que permite conhecer as práticas e padrões de trabalho de outras organizações, possibilita a incorporação ou melhoria de nossas práti-cas e padrões.

Anualmente, durante o processo de Planejamento Operacional, é elaborado um Plano Anual de Bench-marking com base nas necessidades de melhoria do desempenho e desenvolvimento das estratégias.

A MS desde 2001 vem refinando a prática de ben-chmarking, e, a partir do ciclo de planejamento 2009-2012, a escolha das organizações consideradas como referenciais é realizada pelo coordenador do objetivo estratégico com a participação de todas as áreas rela-cionadas que conhecem o detalhamento e as especifi-cidades de cada processo, a fim de garantir a sua per-tinência. Assim, a MS definiu padrões de trabalho que possibilitam a escolha das organizações mais apro-priadas para realizar benchmarking, tanto para inves-tigação das melhores práticas gerenciais, como para comparação de processos e produtos. Os critérios uti-lizados para definir as organizações foco de benchma-rking é fundamentada no destaque da organização na prática ou processo que será investigado. Nessa linha é possível definir empresas do setor de saneamento ou não, sendo que dentro do setor as outras unidades da Sabesp podem ser escolhidas desde que se destaque. Este padrão de trabalho define também as formas e o responsável pelo contato com a organização foco do benchmarking, formas de obtenção das informações, pessoas que farão parte do processo, disseminação e utilização das informações. Como as práticas das ou-tras organizações carregam especificidades da cultura dessas organizações, as informações obtidas são ana-lisadas e adequadas às necessidades e à cultura da MS, de forma de assegurar que uma eventual imple-mentação possa vir a ter sucesso. Os planos de ação decorrentes dessa análise são apresentados em reu-nião do CQG para aprovação.

Outra forma e fonte de investigação de boas práticas é a participação nos Congressos e demais eventos do setor de saneamento. A participação nos prêmios de

qualidade, alinhados aos Critérios de Excelência do PNQ, também é outro importante meio de estabeleci-mento de uma rede de Benchmarking entre empresas com sistemas de gestão estruturado, no qual a MS se destaca. Como exemplo de benchmarking realizados podemos citar as visitas realizadas na Tetrapak, Ban-deirante, Copasa e as missões realizadas na Itália, Es-panha e Holanda promovidas pela Associação Brasilei-ra de Engenharia Sanitária entre outros.

1.3 - ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZA-ÇÃO

A) Desde 2001, a partir do aprendizado obtido com a adoção do modelo de Gestão do MEG® e a partici-pação no PNQ, PNQS e PPQG, a gestão das informa-ções comparativas, tem sido uma importante ferramen-ta de apoio ao gerenciamento do desempenho da MS, impulsionando seu perfil competitivo.

Desde 2001 participa e se beneficia fortemente de um setor organizado, que tem seus indicadores publicados anualmente por meio de um sistema nacional, que é o SNIS, e um prêmio nacional, que é o PNQS. Este últi-mo propicia anualmente aos participantes o acesso aos relatórios e resultados de todas as organizações ven-cedoras, além da integração entre as mesmas quando da realização do Seminário de Benchmark da ABES, que ocorre paralelamente à entrega dos prêmios. Uma parte integrante, e fundamental para a organização e desenvolvimento do setor, é o GRMD, que permite que as comparações dentro do setor tenham uma mesma métrica, ou no mínimo um mesmo propósito, favore-cendo assim a comparação e o aprendizado. A MS, de forma proativa, participa também da Câmara Temática de Indicadores de Desempenho para o Saneamento Ambiental – CTIDSA, sob coordenação da ABES, onde são revistos e atualizados anualmente todos os indi-cadores do GRMD, com o objetivo de se manter um sistema de indicadores de desempenho alinhado às melhores práticas de gestão do saneamento ambiental no Brasil e no Mundo. Com base nas informações e resultados das organizações que venceram o PNQS, obtemos o resultado médio que representa média do setor de saneamento, utilizado em alguns indicadores

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apresentados. O SNIS e os resultados dos indicado-res do GRMD divulgados pela ABES, são importantes fontes de informações do setor de saneamento; a MS utiliza estas informações em vários referenciais compa-rativos pertinentes.

Adicionalmente, as vencedoras do PNQS, represen-tadas por seu principal dirigente, participam de uma missão internacional de benchmarking. A MS já teve a oportunidade de participar de várias dessas mis-sões, e conhecer por meio de visita técnica, palestras e workshops, os principais sistemas de saneamento de diversos países, como França, Espanha, Holanda, Alemanha, Canadá, Portugal, Bélgica e Itália. As visitas geram grandes aprendizados, onde a investigação de boas práticas de gestão agregam melhorias dentro da MS. Como exemplo, citamos que após a visita a empre-sa de saneamento de Madrid (Espanha 2010), inves-tigamos a prática de relacionamento proativo com os clientes para intervenções no sistema de abastecimento e melhoramos o nosso processo de comunicação com clientes para eventos operacionais (CEO), implantando a comunicação ativa com os clientes por meio de SMS, ligações telefônicas, boletins “Sabesp no seu bairro” e contato individual com os líderes comunitários.

A identificação das necessidades de informações comparativas está totalmente integrada ao processo de planejamento e acontece após a etapa de formula-ção das estratégias e a definição dos indicadores que comporão o BSC. Nesta etapa, os gerentes, gestores, pessoas chave e coordenadores das superações (de-nominadas macroações até 2011), com as equipes divididas por perspectivas do BSC, recebem material orientativo para a realização de pré-work. O produto es-perado é a definição de metas plurianuais (2012-2016) dos indicadores dos Objetivos Estratégicos para a MS e UGRs (quando este for desdobrado), metas plurianu-ais (2012-2016) dos indicadores dos Fatores Críticos de Sucesso para a MS e UGR (quando este for des-dobrado), identificação do atendimento aos requisitos das partes interessadas e os referenciais comparativos pertinentes.

A metodologia e os critérios utilizados no processo de planejamento da MS convergem para a determinação dos resultados mais importantes a serem comparados, ou seja, todos os indicadores do BSC, do tipo “outco-me” e dos Fatores Críticos de Sucesso, que são “dri-vers” deverão no nível estratégico ter referenciais com-parativos pertinentes (conforme Fig. 2.2.1).

Para definir as organizações que possuem referen-ciais comparativos pertinentes do setor de saneamento fora da Sabesp a MS utilizou a comparação dos oito in-dicadores que compõem as demonstrações financeiras e relatórios de sustentabilidade (financeiros, de atendi-mento aos clientes e operacionais) das cinco empresas de saneamento do país de capital aberto e que operam em grandes metrópoles, pontuando estes oito indica-dores com notas de 1 e 2 pontos, gerando somatória de notas finais (Fig. 1.3.1) que indicaram a COPASA e a SANEPAR como empresas que possuem referenciais comparativos pertinentes e podem ser comparados com os resultados da MS. Desta forma estas empresas sempre compõem a avaliação para definição dos refe-renciais comparativos pertinentes.

Para definir as organizações que possuem referen-ciais comparativos pertinentes dentro do setor de atu-ação sendo grupo Sabesp a MS utilizou a comparação de indicadores financeiros, de atendimento aos clientes e operacionais das quatro unidades de negócio (ML, MN, MO e MC) que operam na região metropolitana de São Paulo e as quatro unidades (ML, MN, MO e MC) possuem referenciais comparativos pertinentes e podem ser comparados com os resultados da MS. Desta forma estas quatro unidades também sempre compõem a avaliação para definição dos referenciais comparativos pertinentes.

Os critérios utilizados para definir os referenciais comparativos pertinentes estão expostos na Fig. 1.3.2, onde as letras A, B e C significam:

A: prioritário e de grande importância;B: importante, devendo definir a escolha na ausên-

cia de referenciais comparativos de empresas que se adéqüem ao critério A:

C: adequada como referencial, podendo ser utilizado na ausência de referenciais comparativos de empresas que se adéqüem ao critério A e B.

Para cada grupo de resultados, utilizando os crité-rios apresentados anteriormente a MS faz a avaliação, classificação e definição das organizações que serão utilizadas como referenciais comparativos pertinentes. Para cada grupo de resultados definimos a classifica-ção da organização a ser utilizada como referencial comparativo pertinente, classificando como 1ª colocada uma organização de fora da Sabesp e outra do grupo Sabesp, dando preferência para utilização de resulta-dos das organizações de fora da Sabesp. Como exem-plo citamos na Fig. 1.3.3 a classificação da COPASA e da ML como referenciais comparativos pertinentes para os resultados econômicos – financeiros.

As equipes dos pré-works seguem o procedimento “Gestão das Informações Comparativas”, que comtem-pla os critérios de definição dos referenciais comparati-vos pertinentes e são transcritos no orientador do pré--work. Caso o procedimento indique que a escolha do referencial comparativo recaia sobre alguma empresa de fora do setor, os responsáveis pela gestão do indi-cador buscam esses referenciais por meio de consultas a demonstrações financeiras, relatórios de sustentabi-lidade, publicações em revistas especializadas ou ben-chmarking.

Posteriormente, na etapa de desdobramento das estratégias, são realizados os planejamentos dos de-partamentos, nos quais os participantes (2.2.b) defi-nem os demais indicadores a serem acompanhados. Neste momento, são definidos tanto os indicadores departamentais (nível tático), quanto os operacionais (nível operacional), sendo que estes últimos são com-postos de indicadores que se desdobram da estratégia, quanto dos demais indicadores dos processos. Para a definição de metas destes indicadores são escolhidos referenciais comparativos pertinentes, seguindo-se o mesmo procedimento exposto na Fig. 1.3.2.

B) Desde 1998, o desempenho da MS é analisado

Empresa COPASA SANEPAR CORSAN CEDAE EMBASA

Pontos 12 8 1 3 0

PONTUAÇÃO DAS EMPRESAS DO SETOR PARA ESCOLHA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig.1.3.1

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liderança

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mensalmente, nas reuniões de análise crítica do CQG. Em 2003, a MS adotou o Painel de Bordo, baseado na metodologia do BSC - Balanced Score Card com o intuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização desta metodologia e a ampla divulgação do mapa estratégi-co propiciaram a visualização e o entendimento para todos os níveis hierárquicos da interdependência dos objetivos e das ações estratégicas, bem como da cor-relação entre os indicadores.

Para subsidiar a análise do desempenho da MS, as reuniões de análise crítica são realizadas primeira-mente no nível Setorial e subsidiam a análise crítica no nível Departamental, cujas reuniões são realizadas na sequência. Estas últimas, por sua vez, subsidiam a reunião de análise crítica do CQG, conforme fig. 1.3.4. Em todos os níveis, participam das reuniões os respon-sáveis pelo resultado do indicador, envolvendo na MS um número aproximado de cento e cinquenta pessoas, de todas as categorias profissionais, discutindo em seu nível o desempenho organizacional.

Fruto de refinamento e da adequação ao novo modelo organizacional, desde 2011 as análises críticas passa-ram a contemplar uma nova etapa de análise além das já citadas, que é a análise conjunta dos indicadores, cujo resultado dependa fortemente da atuação dos de-nominados fornecedores internos. Nesses casos, as UGRs fazem suas análises parciais (com a participa-ção do fornecedor interno, se necessário), e a autori-dade funcional os compila e faz a gestão do todo. Essa dinâmica possibilita uma maior integração entre as áre-as e as correlações entre os resultados, favorecendo

um aprimoramento da visão sistêmica dos envolvidos. O CQG estabelece anualmente, um cronograma de

reuniões mensais, trimestrais, semestrais e anual para a avaliação do desempenho da organização.

As reuniões mensais analisam os indicadores não conformes, e as trimestrais todos os indicadores e suas projeções, em todos os níveis. Nos casos em que é pertinente, é considerado também o desempenho ou projeções do referencial comparativo.

Informações relativas às mudanças no ambiente ex-terno incluindo-se aspectos setoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais, essenciais para contextualizar a análise, são apresentadas pela Controladoria nas reuniões trimes-trais de análise de desempenho, por meio de um re-sumo dos cenários baseado no documento Carta de Cenários, utilizado pela diretoria. Tal resumo permite ao CQG a análise dos indicadores e macroações, e to-mada de decisões, à luz de novos fatos, que podem ter mudado o cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento do planejamento e es-tabelecimento de metas.

Semestralmente, onde também é apresentada a Car-ta de Cenários, é aberta a possibilidade de revisão na estratégia, para o ajuste de rumos e metas.

Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis repre-senta uma prática efetiva para alcance das metas, que, quando estabelecidas, traduzem as demandas das partes interessadas e proporcionam desta maneira o crescimento contínuo e sustentável.

Como forma de assegurar a realização da estratégia,

CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig. 1.3.2

PRIORIDADES

Eco

nôm

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Referência setorial - empresa referencial ou vencedora de prêmios setoriais A A A A B A B A

Similaridade de porte de gestão econômico - financeira - n° de clientes, extensão da rede de distribuição. A --- B --- --- B --- B

Similaridade de porte da operação - n° de clientes, n° de colaboradores, tamanho e dispersão da área de concessão. B --- B B C A C B

Similaridade da região de atuação - (exigências do mercado de atuação e regulatórias - órgão fiscalizador. C B B C --- A --- ---

FOR

A D

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ÇÃ

O Excelência - organizações com reconhecimento público no tema, aferido por órgão / entidade externa competente A A --- A A --- A A

Referencial teórico - limite teórico quando não há mais melhoria a ser alcançada --- A A A A A A A

GR

U-

PO

SA

-B

ES

P

Processos e Indicadores específicos, não acompanhados por outras empresas C C C C C C C C

Critérios Dentro da setor de atuação Fora do setor Grupo Sabesp

Organizações Referência setorial

Similaridade de porte de gestão econômico

- financeira

Similaridade de porte de operação

Similaridade da região de

atuaçãoExcelência Referencial

teórico

Processos e indicadores específicos

Prioridade A A B C A - C

MC (4ª)

ML (1ª) X X X X

MO (3ª) X

MN (2ª) X X X

COPASA (1ª) X X

SANEPAR (2ª) X

EXEMPLO DO MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS POR GRUPO DE RESULTADOS - Fig.1.3.3

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desde 2004 a MS/Controladoria, acompanha o de-sempenho da estratégia (indicadores e macroações), através do indicador índice de realização da estraté-gia. Em 2007, este indicador foi revisado, passando a considerar o peso relativo de cada objetivo estratégico (estabelecido através da metodologia AHP), tendo seu nome alterado para “índice ponderado de realização da estratégia”.

As ações decorrentes da análise crítica da MS ficam registradas e disponibilizadas no Painel de Bordo, sen-do o acompanhamento e controle realizado no mesmo sistema, estando disponível para consulta de toda FT.

Como decorrência da implantação da nova estrutura organizacional, em 2011 o Painel de Bordo foi refinado, passando a possibilitar o acesso aos indicadores de-partamentais e operacionais, seu detalhamento (fórmu-las, resultados anteriores, resultados de referenciais, quando pertinente etc) , atas das análises críticas, além de demonstrar a correlação entre os mesmos e os es-tratégicos por meio das árvores de indicadores depar-tamentais. Em 2012, como resultado de benchmarking, a Unidade de Negócio Leste da Sabesp implantou o mesmo Painel de Bordo (com implantação sob respon-sabilidade total da MS).

Em 2012, a MS aprimorou ainda mais o desdobra-mento dos indicadores, por meio da participação da capacitação de todo o corpo gerencial em treinamento específico sobre as relações de causa e efeito, propi-ciando que o nível operacional identificasse mais indi-cadores de contribuição, ou de esforço propriamente

ditos. Tal melhoria propiciou que a UN adotasse fichas com o desdobramento de cada indicador, do nível es-tratégico até o operacional, possibilitando maior clare-za a respeito da correlação entre os mesmos quando da realização das reuniões de análise crítica.

C) Para a FT, os principais canais de comunicação são o MS Informa e as reuniões estruturadas (ambas desde 2001), conforme demonstrado na Fig.1.1.6. Des-de 2008, como forma de favorecer a compreensão da FT, as notícias relacionadas à estratégia apresentam o objetivo estratégico e a Superação relacionada àquele assunto. A prática de reunião estruturada também tem sido melhorada continuamente, e desde 2009 apre-senta em seu padrão de trabalho a obrigatoriedade da apresentação, em todas as áreas e em todas as reuni-ões mensais, dos resultados e principais decisões ad-vindas das análises críticas.

Desde 2009, todas as decisões tomadas nas reuniões de análise crítica, em todos os níveis, são registradas e ficam disponíveis para consulta na página da MS na Intranet. Desde 2011, as análises dos indicadores es-tratégicos e daqueles pertencentes às árvores de indi-cadores dos departamentos podem também ser encon-tradas no Painel de Bordo (Intranet) com acesso livre a toda FT.

Quando é identificada a necessidade de uma divulga-ção específica às partes interessadas, a informação é veiculada através dos meios de comunicação expostos na Fig.1.1.6.

D) As ações definidas para os pontos críticos levan-tados nas reuniões de Análise Crítica do Desempenho da Organização são monitoradas nas reuniões subse-quentes do CQG, dos Departamentos e dos Gerentes e Gestores como descrito no item 1.3.b.

O Processo de Análise Crítica, pela sua importância e relevância no processo de gestão, para a sua cons-tante melhoria, está sempre sendo acompanhado. A melhoria do Painel de Bordo, principal ferramenta de acompanhamento, acontece todos os anos. Em 2010, como melhoria fruto de aprendizado, após análise do RA do PNQ em 2009, foi implementada a ferramenta de follow up no Painel de Bordo.

A Fig.1.3.5 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas à análise do desempenho da organização nos últimos anos.


Informações Com-parativas

Gestão de Informações Comparativas

Revisão do Procedimento de Gestão das Informações Comparativas e detalha-mento dos critérios para escolha por meio de Instrução de Trabalho (2009)

Análise do RA do PNQS 2008

Avaliação do Desempenho e Acompanhamento da Implementação das Decisões

Sistema de Medição de De-sempenho MS Análise Crítica

Novo padrão para Análise crítica, com a avaliação das macroações em reuni-ões específicas (2008)

Análise do Desempenho Global MS

Implantação do folow up nos processos de análise crítica e no painel de bordo (2010)

Análise do RA do PNQ 2009

Análise conjunta, interdepartamental de indicadores (2011) Análise Crítica da prática

Comunicação das Decisões Painel de Bordo

Melhoria no painel de bordo com a visualização dos indicadores por objetivo estratégico (2008 e 2010);

Análise do Desempenho Global MS

Revisão do procedimento de Reunião estruturada, que passa a conter a obri-gatoriedade de repasse das informações sobre o desempenho dos indicadores relativos às áreas, especialmente sobre as ações corretivas ou preventivas tomadas (2010);

Análise Crítica da prática

Melhoria no Painel de Bordo, com detalhamento dos indicadores, atas das análises críticas, além de demonstrar a correlação entre os mesmos e os estratégicos por meio das árvores de indicadores (2011).


EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DE ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO - Fig.1.3.5

FLUXO DA ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL - Fig.1.3.4

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2. Estratégias e Planos

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estratégias e planos

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2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASA MS realiza a formulação das estratégias de forma

participativa, promovendo a integração entre processos e pessoas da corporação. O processo de planejamento operacional da MS passou por diversos refinamentos. No último ciclo, a fase de Formulação das Estratégias apresentou como inovação a captação da percepção da FT, traduzindo em 03 palavras “O que nos faz MS”, sendo que as mesmas passaram a compor o mapa operacional MS.-Fig. 2.1.9

Para melhor entendimento, os níveis do Processo de Planejamento na Sabesp estão representados na Fig. 2.1.1.e descritos abaixo:

Planejamento Estratégico Sabesp: desde 1995, a for-mulação das estratégias empresariais é coordenado pela Superintendência de Planejamento Integrado - PI. Participam desse processo o presidente, os assesso-res, os diretores e os superintendentes das Unidades de Negócio. As diretrizes e estratégias de negócio da Empresa são definidas a partir das demandas dos acio-nistas e considerando as necessidades das partes in-teressadas. Os produtos deste processo são: diretrizes estratégicas, mapa estratégico Sabesp, programas/ações estratégicas e metas.

Planejamento Tático da Diretoria M: alinhado ao pla-nejamento estratégico Sabesp, desde 2000, conta com a participação do diretor metropolitano, seus asses-sores, superintendentes das Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana - M, gerentes de departamento e representantes da qualidade da diretoria e das Uni-dades de Negócio. O produto deste processo é o mapa tático M com macroações, indicadores e metas.

Planejamento Operacional MS: alinhado aos Planeja-mentos Estratégico e Tático, desde 2001, a MS realiza anualmente o seu planejamento no nível operacional, tendo como produto o mapa operacional com seus ob-jetivos, fatores críticos de sucesso, metas e iniciativas estratégicas, neste ano denominadas Superações.

A) Desde 1995, a análise do macroambiente e a iden-tificação das características do setor de atuação são re-alizadas corporativamente, nos ciclos do Planejamento Estratégico Sabesp. Para a análise do macroambiente,

a PI utiliza-se da análise PESTAL, sendo esta uma in-vestigação aprofundada dos fatores mais importantes capazes de influenciar a atividade da empresa, que se dividem nas seguintes categorias: Políticas, Econômi-cas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais. Para a escolha dos assuntos a serem abordados dentro de cada tema, a PI consulta as demais diretorias e geral-mente utiliza o apoio de consultorias especializadas que contribuem para que a análise aborde realmente as percepções do macroambiente. Os assuntos refe-rentes ao macroambiente e às percepções do setor de atuação são repassados aos participantes em forma de palestras e aberto a discussões, formando assim um “pano de fundo” para os trabalhos a serem construídos pelos participantes. Os assuntos referentes ao macro-ambiente tratados estão na Fig. 2.1.3 e os referentes ao setor de atuação estão na Fig. 2.1.4.

Após o Planejamento Estratégico Sabesp, com o es-tabelecimento das metas corporativas, inicia-se o ci-clo de Planejamento Tático da Diretoria M que, além do público descrito na introdução acima, conta com a participação de representantes das demais diretorias (Diretoria C, Diretoria T, Presidência) e Secretaria de Saneamento. Em seguida, são realizados os planeja-mentos operacionais das Unidades de Negócio.

Desde 2001, no seu ciclo de planejamento anual - etapa 2 (fig 2.1.2), a MS utiliza a análise do macroam-biente e do setor de atuação, Fig. 2.1.3 e 2.1.4, previa-mente elaboradas nos planejamentos Estratégico e/ou Tático, como uma das entradas, visando identificar as principais oportunidades e ameaças à sua operação. O repasse é realizado através de palestras, pelo repre-sentante da PI ou por representantes do Planejamento Tático M, ou ainda pode ser realizado pelos represen-tantes da MS no Planejamento Estratégico Sabesp/ou

Planejamento Operacional

Planejamento Tático

Planejamento Estratégico

Nível Unidade de Negócio (MS)

Nível Presidência (P)

Nível Diretoria (M)

NÍVEIS DO PLANEJAMENTO SABESP - Fig. 2.1.1

PROCESSO DE PLANEJAMENTO MS - Fig. 2.1.2Fase Etapas Produto Participantes

Formulação das Estratégias

1. Road Show Demandas e potenciais da Unidade de Negócio/OrçamentoGerentes, gestores, pessoas chave, GMP do Departamento, coordenadores de Ações Estratégicas MS (superações) e o CQG

2. Macroambiente Atuação

Análise do Macroambiente, do setor e mercado de atuação e ambiente interno.

3. Matriz FOFA Cruzamento entre as principais forças e fraquezas com as principais ameaças e oportunidades

4. Seminário de Perdas Metas e ações para redução de perdas Superintendente, departamentos, grupo de perdas

5. Seminário Formulação Estratégias

Mapa Operacional: Objetivos, fatores críticos de sucesso, definição dos indicadores de objetivo e de fatores críticos e definição das superações

Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do Departamento, coordenadores de Ações Estratégicas MS (superações) e o CQG

Implementação das Estratégias

6. Seminário de Implementação das Estratégias

Apresentação do referencial comparativo e metas dos indicadores de objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso. Nível Estratégico MS e Departamental.

Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do Departamento, coordenadores de Ações Estratégicas MS (superações), CQG, representantes dos principais fornecedores MS

Comunicação das Estratégias

7. Dia do Compromisso

Comunicação das estratégias realizada pelo superintendente para toda a FT: Mapas estratégicos assinados Toda a Força de Trabalho e fornecedores externos

8. Reunião Estruturada específica

Comunicação das estratégias para toda a FT com ênfase no desdobramento das metas, em reuniões, até o nível setorial Gerentes, gestores e sua equipe

Desdobramento das Estratégias

9. Planejamento por Departamento Árvore de Indicadores

Gerentes, gestores, GMP, encarregados, coordenadores de macroação, pessoas chave, convidados pertinentes

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14

Tático M, geralmente, o Superintendente da MS. Proa-tivamente, todos os anos a MS complementa a análise, trazendo temas relevantes para a Unidade de Negócio Sul. A comissão de planejamento, propõe novos temas e submete à aprovação do CQG. Esta fase é chamada pela MS de análise do macroambiente de atuação, onde são realizadas palestras sobre os temas: macroambiente de atuação, setor e mercado de atuação para discussão em plenária. A análise e discussão dessas informações habi-litam os participantes a identificar as principais ameaças e oportunidades, que serão usadas para a elaboração da matriz FOFA - etapa 3 (fig.2.1.2). Os temas referentes ao mercado de atuação constam na Fig. 2.1.5.

B) A análise do mercado de atuação e suas tendências são realizadas de forma participativa no Seminário de Planejamento Estratégico Sabesp e/ou Tático. O produ-to desta análise é entrada para a análise do mercado de atuação específico da MS - etapa 2 (fig.2.1.2). Da mes-ma forma como foi descrito no item 2.1.a, a análise e discussão dessas informações habilita os participantes a identificarem as principais ameaças e oportunidades que serão usadas para a elaboração da matriz FOFA. Os assuntos tratados estão citados na Fig. 2.1.5.

C) A análise do ambiente interno da MS - etapa 2 (fig.2.1.2) é realizada anualmente, desde 2001, e inicia-

-se com a realização de palestras para o público iden-tificado na Fig. 2.1.2, com conteúdo exposto na Fig. 2.1.6. Os conteúdos e os palestrantes são pré-defini-dos pela comissão de planejamento da MS e validados pelo CQG, tendo em vista que o resultado esperado é a formação de um cenário que possibilite a identifica-ção das principais forças e fraquezas da organização. O evento promove a cooperação de diversas áreas da Sabesp, sendo alguns palestrantes da própria MS, e outros de outras diretorias/áreas da Sabesp e organi-zações privadas.

Após as palestras, as pessoas envolvidas no proces-so identificam as principais forças e fraquezas da or-ganização. Os departamentos reunem seus gerentes, encarregados e pessoas-chave para repassar o con-teúdo apreendido nas palestras e realizar o pré-work que define as forças e as fraquezas da MS, sob a óti-ca de cada departamento. Neste momento, os depar-tamentos podem incluir, excluir ou manter as forças e fraquezas pré-definidas no âmbito Sabesp, no âmbito da diretoria (ambas identificadas através da metodo-logia VRIO – ver item 5.2), e aquelas da MS definidas no ciclo anterior. Essa identificação visa a assegurar que, em eventuais planos de ação, os ativos intangí-veis sejam desenvolvidos. De posse do produto dos pré-works, a comissão de planejamento da MS consoli-da o material e realiza um evento com a liderança (Fig. 2.1.2) para a obtenção de um consenso sobre quais são as principais forças e fraquezas que servirão de

Assuntos: Setor de Atuação fonte

Cobertura dos serviços de Saneamento Básico por Região, 2008

IBGE - Pesquisa Nacional de Saneamento Básico-2008/Elaboração Serasa Experian - Setorise - Setorial Experian - abril/2011

Indicadores das Empresas de Capital Aberto, 2009/2010

CVM/Elaboração Serasa Experian - Setori-se - Setorial Experian - abril/2011

Análise Setorial - Resumo

Elaboração Serasa Experian - Setorise - Setorial Experian - abril/2011

Dados Embraesp - Setor Imobiliário na região Sul de SP

Apresentação realizada por Representante da Embraesp/Relatório anual 2010-Em-braesp

Exigências da AR-SESP

Página Intranet Assuntos Regulatórios/site Arsesp

ASSUNTOS SETOR DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.4

Assuntos: Mercado de Atuação Fonte

Pesquisa de Satisfação dos Clientes extratificada: Rol Comum e Grandes Consu-midores

Pesquisa anual de Satisfação dos Clientes 2010

Necessidades e expectativas dos Fornecedores Encontro dos Fornecedores M

Redes Sociais - Atuação da Sabesp

Apresentação realizada pela representan-te da Superintendência de Comunicação Sabesp - Karen E. Matos

Co-criação Apresentação realizada pela empresa Brand Think-Gabriel

Novos Negócios Sabesp - Sabespar

Apresentação realizada pelo representan-te da Superintendência Novos Negócios - Sérgio Luis Gonçalves Pereira

Necessidades da Sociedade Avaliação dos encontros com as comuni-dades 2011

Resultados do Censo 2010 x Projeções Seade

IBGE/Seade/Embraesp - Apresentação realizada pelo Departamento de Plane-jamento Integrado da Diretoria M - Jairo Tardelli

ASSUNTO MERCADO DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.5

Fonte: PE Sabesp 2011

Principais informações utilizadas na análise do Macroambiente 2011/2013

P

Pol

ítica

Saneamento Básico como prioridade dos governos

A Sabesp Universalizará o saneamento básico até 2018?

Não haverá problemas de desabastecimento nos próximos anos?

O Estado continuará influenciando as decisões da Empresa

Renovação das concessões e contratos de programa

Marco Regulatório

E

Eco

nôm

ica

Crescimento do PIB mundial

Brasil é um dos países que mais crescem no mundo

Preços das commodities em alta

A Sabesp terá recursos para financiar a universalização do Saneamento?

Aumento da classe média brasileira

Potencial de crescimento das ligações de água e esgotos

S

Soc

ial

Pressão da População a favor do meio ambiente

Pressão das ONGs

Apagões de água

Cresce a pressão social contra enchentes

Novos apagões de água podem renascer protestos contra o Governo (principal acionista)

T

Tecn

ológ

ica Grandes investimentos no saneamento em âmbito mundial

Investimento estrangeiro em centros de pesquisa no país

Foco Prioritário na redução de Perdas e na Renovação do Ativo

A

Am

bien

tal Escassez de recursos hídricos

Degradação dos mananciais

Legislação ambiental cada vez mais rígida

Bacias hidrográficas - foco de atenção

L

Lega

l

As concessões e contratos serão renovados?

Implementação das deliberações da ARSESP e outros órgãos reguladores

Pressão do MPE

TEMAS DA ANÁLISE PESTAL - Fig. 2.1.3



15

input para a construção da matriz FOFA. D) Desde 2001, o CQG avalia anualmente a neces-

sidade de realização de todo o ciclo de planejamento. O ciclo 2012-2016 foi realizado de forma completa, se-guindo decisão do CQG, que se pautou pelo fato da Sabesp ter realizado o planejamento estratégico e a diretoria, o tático, dando assim novas diretrizes para o planejamento operacional.

Por decisão do CQG, a MS assumiu a mesma identi-dade da Sabesp, também assumida pela diretoria. Al-terou a declaração de Missão e a Visão, adotando as corporativas, da mesma forma que já havia se alinhado aos valores em 2008. Ressalta-se que essa aderência se tornou possível em decorrência da adesão da em-presa como um todo ao MEG, só efetivada em 2011.

Como inovação, em complemento à identidade, a MS identificou algumas características que a diferenciam e a tornam única na empresa, e acrescentou três pala-vras que traduzem sua essência, que são: Superação, Comprometimento e Inovação. A escolha destas pala-vras se deu por meio de uma campanha na Intranet para que a FT escrevesse a essência da Unidade de Negócio, ou seja, aquilo que em sua opinião a diferen-cia das demais. Das frases expostas, a comissão de planejamento extraiu as palavras chave e agrupou-as por similaridade de significado. Na primeira reunião, para construção da matriz FOFA, por meio de trabalho em grupos heterogêneos (público da Fig. 2.1.2) e de-

Tema Descrição Fontes

Força de Trabalho Pesquisa de Clima Organizacional Pesquisa de Clima Organizacional 2009

Gestão da Qualidade

Relatórios de Avaliação Externa, Competências Essenciais e Ativos Intangíveis Auditorias do SIS

Apresentação MS (RA PNQ 2011 e Extrato do Planejamento M 2011)Relatório da 10ª Auditoria Interna

Desempe-nho Global MS

Análise do desempenho da estratégia do ciclo anterior, refletido pela evolução das macroações e resultado dos indicadores estratégicos;Desempenho do GVA.

Sistema Painel de Bordo 2011;Apresentação do desempenho do GVA na MS em 2011 – MS.

InstitucionalDiretrizes do Planejamento Estratégico;Diretrizes do Planejamento Tático;Criação da Sabespar.

Palestra do representante da PI;Palestra de Representante da MS no Planejamento M;Palestra de representante da Superintendência de Novos Negócios da Sabesp.

Relações com clientes

Satisfação dos clientes;Insatisfação dos clientes;Resultados do Programa Doutores da Satisfação;A nova classe média e percepções dos clientes.

Pesquisa de Satisfação dos clientes e Pesquisas Pós-Serviço Grandes Consu-midores Relatório do Programa Doutores da Satisfação MSApresentação da pesquisa “Focus Group” realizada na MS e Sabesp – Deep Consultoria.

Fornecedo-res Expectativas dos Fornecedores Compilação da Avaliação de reação do evento Encontro com Fornecedores da

Diretoria M

Sociedade Exigências da ARSESP. Apresentação MS.

PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO - Fig. 2.1.6

pois por consenso com todos os participantes, foram escolhidas as mais representativas.

Para a avaliação das alternativas decorrentes das aná-lises dos ambientes, a MS utiliza-se da matriz FOFA (Fig. 2.1.7), que permite identificar o potencial de aproveita-mento das principais oportunidades que favorecerão a ação da estratégia, propiciando atuação no sentido de mitigar as adversidades e os riscos empresariais.

No ciclo de 2012-2016, após definida a identidade, in-cluindo a “essência MS”, o mesmo público foi dividido novamente em 4 grupos, cada qual com a responsabi-lidade de definir os cruzamentos entre forças e oportu-nidades, forças e ameaças, fraquezas e oportunidades e fraquezas e ameaças. Além de identificar quais forças e fraquezas se relacionavam diretamente com as opor-tunidades e ameaças, esses grupos também preenche-ram uma planilha estabelecendo peso às interrelações, de modo a ter-se um produto que além de identificar, atribuía importância aos fatores a serem tratados, pos-sibilitando, dessa forma, uma priorização quando da for-mulação das estratégias propriamente ditas.

A análise destes cruzamentos possibilita a elaboração dos objetivos estratégicos, buscando a concretização da missão e o alcance da Visão MS. Após a construção da FOFA, é realizada a formulação de estratégias, com as pessoas divididas em grupos por perspectiva do BSC. De posse da matriz FOFA, das principais neces-sidades das partes interessadas e dos riscos operacio-nais identificados por meio da matriz COSO (fig.2.1.8) em nível corporativo, os grupos analisaram os objetivos da Sabesp e alinharam-se aos mesmos, com altera-ções pontuais que propiciassem melhor atendimento à estratégia da UN, conforme demonstrado na Fig. 2.1.9. Posteriormente ao trabalho em grupo, são decididos em plenária os objetivos estratégicos. Dando prosse-guimento à formulação da estratégia MS, os grupos divididos por perspectiva voltam a reunir-se para iden-tificar os fatores críticos de sucesso que servirão para possibilitar um melhor monitoramento dos indicadores, buscando assegurar o êxito dos objetivos. Como for-ma de dar sustentação aos fatores críticos, são defi-nidas superações, a partir da análise das macroações estratégicas e do andamento das macroações MS já

Matriz Fofa

Capitaliz

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Melhorar

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Oportunidades Ameaças

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Identificaçãodo Ativo

Intangível

Mis

são,

Valo

res

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.7



16

existentes (haja vista que as macroações são elabora-das para o mesmo período da estratégia vigente, que é de 5 anos). Nessa etapa, é dada ênfase especial ao desenvolvimento dos ativos intangíveis, identificados como as principais forças a serem mantidas e/ou de-senvolvidas para o aproveitamento das oportunidades e combate às ameaças ao negócio.

A utilização da metodologia BSC, organizando as es-tratégias em objetivos, fatores críticos de sucesso e su-perações definidos no planejamento garante o alinha-mento às diretrizes empresariais estabelecendo uma relação de causa e efeito, deixando claro o caminho do alcance da visão Sabesp/M/MS. As metas operacionais são estabelecidas tendo como base (além do histórico e referencial comparativo) as necessidades das partes interessadas traduzidas em requisitos (as metas) ga-rantem desenvolvimento sustentável da organização. Os requisitos das partes interessadas que não fazem parte do Mapa Operacional da MS, são acompanhados e analisados pelos departamentos através da árvore de indicadores. O mapa operacional MS e suas supera-ções estão expostas nas Fig. 2.1.9 e 2.1.10.

E) Desde 1996, o modelo do negócio é avaliado pela Alta Administração Sabesp, Diretorias e Unidades de Negócio, alinhado às necessidades impostas pelas al-terações dos cenários internos e externos.

No Planejamento Estratégico da Sabesp, são tratados

assuntos referentes a oportunidades quanto à entrada em negócios e mercados e o desenvolvimento de pro-dutos e parcerias. Desde 2007, a Sabesp vem firmando vários termos de cooperação de âmbito nacional e des-de 2009, em âmbito internacional.

Neste último ciclo, a Sabesp inseriu na sua matriz FOFA alguns temas estratégicos que foram cruzados com as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Os temas estratégicos foram escolhidos através de entrevistas realizadas com os Diretores, Superinten-dentes de UN, Superintendentes de Áreas Funcionais, assistentes e assessores (pré-selecionados). Dentre os temas estratégicos, foram elencados: Modelo Orga-nizacional, Modelo de Gestão, Pessoas, Comunicação Interna, Terceirização, Liderança e Sucessão, Modelo de Negócio, Sustentabilidade Econômico-Financeira, Sustentabilidade Socioambiental, Conformidade Am-biental, Deliberações dos Órgãos Reguladores, Con-tratos de Programa e Gestão de Ativos. O cruzamento entre os temas estratégicos com as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças priorizou os temas e aspec-tos a serem trabalhados, gerando ações de curto, mé-dio e longo prazos, que podem converter-se em novas diretrizes para a empresa. No tema Modelo Organiza-cional, foram programadas ações para revisão do mo-delo de Unidades de Negócio, revisão da estrutura das autoridades funcionais e definição da abrangência das

Natureza Categoria Nr. Descrição do Risco

Diretrizes Estratégicas Diretoria responsável

Sol

uçõe

s A

mbi

enta

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Uni

vers

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ação

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ão P C F T M R

Processos de Negócio Operação 8 Não fornecer água potável em quantidade e qua-

lidade adequados M R

Processos de Negócio Operação 9 Não dar destinação adequada aos esgotos M R

Processos de Negócio Operação 10 Prestar serviços de saneamento em desacordo

com normas, regras e padrões estabelecidos M R

RISCOS CORPORATIVOS - Fig. 2.1.8

MAPA OPERACIONAL - Fig. 2.1.9



17unidades: empreendimentos e planejamento.Para o tema Modelo de Negócio foram programadas

ações para aplicar o conceito de universalização em to-dos os contratos, concluir a implantação da gestão dos empreendimentos, ampliar a atuação em novos muni-cípios, novos negócios (criar a Sabespar) e identificar o core business para o modelo de parcerias.

A MS, atenta às demandas dos clientes, sociedade e poder concedente, identifica as janelas de oportunida-des estratégicas para a empresa, leva ao conhecimento das unidades corporativas e, quando possível, atua em parceria, fornecendo dados ou atuando na negociação, como a de Novos Negócios, de forma que se verifique a viabilidade do desenvolvimento de novos produtos ou entrada em novos negócios. Pode-se citar como exem-plo, a MS ser intermediadora na negociação com o mu-nicípio de Itapecerica da Serra na execução de projeto

Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso Superações

F Maximizar a Geração de Valor Agregado

Aspectos Financeiros dos contratos com municipio Reduzir Custos

Aumentar a Rentabilidade do Ativo

Maximizar Receitas

Otimizar a Gestão do Ativo

C

Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Per-cepção de Valor de Serviços e Produtos

Eficiência dos Processo com foco do cliente

Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços

Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos

Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado a universalização Estratégia de Atuação

Sistematizar o desenvolvimento e acompanhamento dos polígonos

Programa de Incremento do volume de esgoto

Maximizar a recuperação do volume faturado

Aprimorar postura proativa nos relaciona-mentos com municipios, clientes, socieda-de e força de trabalho

Eficiência no Relaciona-mento

Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho

PI

Aprimorar a Gestão Socioambiental

Implementar Práticas de Gestão Socioambiental

Desenvolver programas e/ou projetos com vistas a sustentabilidade/preven-ção do meio ambiente e governança colaborativa

Contribuição e Parceria com partes interessadas Intensificar as ações de responsabilidade socioambiental

Maximizar o Abastecimento de Água com Qualidade, Quantidade e reduzir perdas

Disponibilidade de Água Programa de automação e supervisão remota

Infraestrutura Programa de melhoria da infraestrutura com foco no abastecimento e univer-salização

Eficiência OperacionalPrograma de perdas

Gestão de empreendimentos Água

Despoluir os Corpos D’água, Encaminhan-do o Esgoto para Tratamento

Ampliação e Eficiência no Sistema de Esgotamento Sanitário

Programa de manutenção, Renovação e reabilitação e Ampliação de ativos com foco na universalização

Programa Córrego Limpo

Gestão de Empreendimentos Esgotos

AC

Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e OHSAS

Grupo dedicado ao projeto Reorganização dos processos no modelo GVA

Atendimento à matriz /eficácia de treinamento Capacitação e desenvolvimento

Práticas em estado da Arte Modelo de Gestão

SUPERAÇÕES 2012-2016 - Fig. 2.1.10

para operação/gerenciamento de novo aterro sanitário.Portanto, todas as diretrizes referentes à reorgani-

zação de processos principais, processos de apoio e variações de produtos, são de responsabilidade das unidades corporativas Sabesp e são transmitidas às unidades de negócio, como a MS.

Outra importante diretriz corporativa, vinda da estra-tégia Sabesp, foi a implantação da Gestão por Valor Agregado - GVA® em todas as unidades da empresa. Em 2009, a MS foi escolhida como unidade piloto na implantação da metodologia na M. Para isso, o primeiro passo foi a reestruturação organizacional da MS, re-organizando os seus processos (agora por UGR) de forma que o gestor da UGR tenha em suas mãos a gestão da receita dos custos e do seu respectivo ativo. A implantação da metodologia em toda M foi realizada em junho de 2011.

Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

Análise do Ambiente Externo

Análise do mercado de atuação

2012 - Introdução de conteúdo relativo às novas mídias, como twiter, facebook e outras

Reunião da Comissão de Pla-nejamento para elaboração do Planejamento Operacional

Análise do Ambiente Interno

Análise do ambiente interno

2012 - Ampliada a abrangência de participação de pessoas da FT nesta etapa, tendo os departamentos reunido, além dos gerentes, também os encarregados e demais pessoas chaves ainda não envolvidas no processo para repassar o conteúdo apreen-dido nas palestras e realizar o pré-work.


Definição das Estraté-gias

Cruzamento da Matriz FOFA

2011 - Atribuição de pesos (de 1 a 5) aos cruzamentos Forças, Fraquezas, Oportuni-dades e Ameaças obtendo um resultado matemático para a priorização

Benchmarking com o Planeja-mento Estratégico Sabesp

“O que nos faz MS” 2012 – Captação da força de trabalho e tradução em 03 palavras: superação, com-prometimento e inovação, compondo o Mapa Operacional MS

Reunião de CQG

Avaliação do Modelo de Negócio

Reorganização dos Processos Principais e de Apoio

Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos processos em decorrência das mudanças causadas pela adoção do GVA


EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.11



18

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASDesde 2003, a MS utiliza a metodologia BSC, confor-

me já citado anteriormente, no item 1.3. Tal modelo vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro, tendo sido escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. A MS utiliza esta ferramenta desde 2003, acrescida de várias melhorias, espelhando o estado da arte.

Desde 2003, os indicadores estratégicos, metas e pla-nos de ação (estes últimos agrupados em macroações desde 2008, denominadas de superações à partir de 2012), são definidos de forma a compor as perspec-tivas do BSC estabelecendo uma relação de causa e efeito. O Mapa Operacional MS é elaborado de ma-neira participativa, em grupos, com o envolvimento de todos os gerentes, gestores, pessoas chaves e repre-sentante do GMP dos departamentos.

A) A definição de indicadores e metas inicia-se com a elaboração de pré-works, por perspectiva do BSC. São considerados as séries históricas, requisitos das par-tes interessadas e referenciais comparativos para cada objetivo estratégico e respectivo(s) fator(es) crítico(s) de sucesso, de forma a permitir a medição da evolução dos mesmos, conforme descrito anteriormente em 2.1.d.

Para a realização dos pré-works a Controladoria, ela-bora e disponibiliza um material de trabalho onde são reforçados os conceitos em questão e apresenta as tabelas para preenchimento pelos responsáveis com informações dos resultados anteriores, dos resulta-dos do(s) referencial(ais) escolhidos no ciclo anterior (dando-se a opção de substituição por outro, caso per-tinente) e elencados os principais requisitos das partes interessadas, para correlacionamento com os indicado-res, de modo a possibilitar o trabalho de definição de metas para o ciclo. Nos ciclo 2011-2015 e 2012-2016, em face da adoção da nova estrutura organizacional, o material foi distribuído aos departamentos responsá-veis pelos indicadores (denominados internamente de autoridades funcionais), e também às UGRs (denomi-nadas internamente de unidades clientes), sendo que as propostas de cada um, compuseram o material a ser discutido entre as partes para a formação de uma proposta única (meta de curto e longo prazo e referen-cial comparativo), garantindo dessa forma, a integra-ção das áreas na definição de metas. A Controladoria é responsável por compilar as informações e orientar, de modo a garantir o cumprimento do solicitado.

Os referenciais comparativos, superações e metas de curto e longo prazo, propostos nos pré-works, bem como a indicação dos coordenadores de cada supera-ção são validados por meio da realização do Seminário de Implementação das Estratégias MS.

A partir do ciclo 2011-2015, a MS, também de forma inovadora, convidou os representantes de seus princi-pais fornecedores a participar do Seminário de Imple-mentação das Estratégias MS. Os mesmos foram agre-gados aos grupos, distribuídos por perspectiva do BSC, avaliaram as propostas e discutiram as metas, de modo a poderem manifestar-se sobre as expectativas quanto aos resultados esperados, comprometendo-se desde aquele momento com as metas ali estabelecidas.

Em função do desafio da gestão na busca de melho-res resultados no Programa de Perdas, como inova-ção, em 2008, no processo de planejamento, a MS im-plementou um pré-work específico para detalhamento das ações e metas, definidas para cada setor de abas-tecimento. Os trabalhos permitiram a elaboração da es-tratégia vinculada ao orçamento para atendimento das metas do Programa de Controle de Perdas da MS.

B) Desde 2003, o desdobramento das metas foi rea-lizado nas reuniões departamentais (pré-work) com a participação dos gerentes, gestores e pessoas-chave, com o objetivo de definir a contribuição de cada área para com o total da meta. Como inovação, a partir do ci-clo 2010-2014, em virtude da reformulação dos proces-sos decorrentes da implantação do GVA®, foi neces-sário incluir mais uma etapa denominada de Seminário de Desdobramento de Metas, onde o desdobramento foi realizado em conjunto com a definição das metas e todos os departamentos juntos validaram o produto final. Este último garante o alinhamento, a coerência com a estratégia e a integração entre as áreas. No ciclo 2012-2016, esse desdobramento ocorreu conforme já citado em 2.2.a.

As superações definidas na etapa de formulação das estratégias são detalhadas e desdobradas por meio de reuniões de trabalho de grupos multidepartamentais, sob a responsabilidade dos coordenadores, nomeados pelo CQG. Nestas reuniões, são envolvidas as pessoas e/ou áreas cuja colaboração seja necessária para o de-senvolvimento da superação. O Coordenador também é responsável por envolver o fornecedor ou parceiro, convidando-o a colaborar, quando pertinente, seja por meio de reuniões ou de outros meios de comunicação, estabelecendo necessidades e prazos. Assim são des-dobradas as ações que juntas garantem o sucesso da superação. A validação das propostas das superações ocorre em reuniões específicas do CQG-MS, por pers-pectiva do BSC.

Como evolução do modelo GVA®, no ciclo presente, foram realizados sete seminários de planejamento de-partamentais, possibilitando um desdobramento mais elaborado e sob medida para cada departamento. Estes seminários também foram precedidos de pré--works e possibilitaram o envolvimento de maior nú-mero de pessoas. O resultado de cada um deles foi a formulação de planos de ação que ajudaram a MS na realização da estratégia e a elaboração da árvore de indicadores departamental, construindo uma forma de contribuição que vai além do compartilhamento dos indicadores, resultante do desdobramento das metas. Neste trabalho, os departamentos buscaram identificar indicadores que de fato representassem a contribuição do esforço operacional para com a estratégia.

A comunicação do desdobramento das superações aos fornecedores internos, principalmente a Unidade de Produção de Água - MA, Tratamenho de Esgoto - MT, Gestão de Empreendimentos – ME e Gestão de Projetos Especiais - TG, é realizada, quando neces-sária, através de reuniões específicas com o intuito de acompanhar as principais ações dos parceiros e da MS.

Nos casos em que há envolvimento de parceiros, como no Programa Córrego Limpo, por exemplo, a co-municação é feita por meio das reuniões ordinárias que



19

ocorrem entre as partes. C) Na fase de elaboração do orçamento MS, os de-

partamentos enviam à área financeira as demandas de recursos necessários para o próximo ano, incluindo os recursos das superações.

Uma melhoria ocorrida nesta fase, implementada a partir do ciclo 2010-2014, foi o “Road Show” do orça-mento. O Departamento MSI, em parceria com o MSE, o MSD e o DH, visita todas as UGRs apresentando os temas: receitas, despesas, dados físicos, investimen-tos e obras em andamento, perfil de mercado e pros-pecção de mercado. Também foram recolhidas deman-das das UGRs. Esta fase teve como objetivo deixar mais clara a relação entre o planejamento operacional

Nome do Objetivo Estratégico/fator crítico de sucessoOE: Objetivo Estratégico/ FSC: Fator Crítico de Sucesso Nome do Indicador

Metas Ref. Com-parativo 2012 2016

F.01

OE Maximizar a Geração de Valor Agregado Variação do Valor Adicionado em Base Caixa - Delta CVA (R$ X milhões) (8.1.11)

-R$ 20,1

-R$ 4,23 ML

FCS

Aspectos Financeiros dos contratos com municipio Custo Real / m³ faturado (8.1.8) R$ 1,72 R$

1,55 ML

Aumentar a Rentabilidade do Ativo Eficiência do Imobilizado (8.1.1) 4,28 4,20 -

Margem Operacional (8.1.3) 63,9% 73,4% ML

C.0

3

OE Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos Índice de Satisfação do Cliente (8.2.5) 91,0% 91,0% COPASA

AES

FCS Eficiência dos Processo com foco do cliente

Ìndice de Reclamação / Ligação Faturada (8.2.17) 1,6% 1,4% MN

IPA - Índice de Pronto Atendimento (8.2.4) 97,5% 99,0% MN

% de serviços atendidos no prazo (8.2.3) 82,0% 92,0% MN

C.0

4

OE Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado a universalização

Incremento do Volume Faturado A + E (8.2.6) 3,19% 3,80% MN

Índice de Atendimento de Água - IAA (8.2.1) 100,0% 100,0% SANEPAR

Índice de Atendimento de Esgoto - IAE (8.2.2) 82,0% 84,0% SANEPAR

FCS Estratégia de Atuação

Novas Ligações de Água (8.5.8) 31.914 28.898 MO

Novas Ligações de Esgoto (8.5.9) 37.678 37.500 MO

% de Volume Fidelizado de Grandes Consumidores (8.2.9) 64,0% 68,0% MN

C.0

6

OEAprimorar postura proativa nos relacionamen-tos com municipios, clientes, sociedade e força de trabalho

Indice de Favorabilidade da Imagem (8.2.16) 80,0% 84,0% MN

FCS Eficiência no Relacionamento

Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas com: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, impren-sa e Força de trabalho) (8.2.14)

100,0% 100,0% -

% de matérias positivas na mídia (8.2.15) 64,0% 70,0% MN

PI.0

7

OE Aprimorar a Gestão SocioambientalPontuação do Critério Sociedade na avaliação do MEG (8.3.14) 48 100 MN

Índice de favorabilidade da imagem socioambiental (8.3.13) 81 81 MO

FCSImplementar Práticas de Gestão Socioambiental Índice Poderado de Desenvolvimento Socioambiental - IPDS

(8.3.15) 35,8% 36,6% -Contribuição e Parceria com partes interessadas

PI.0

8A

OE Maximizar o Abastecimento de Água com Quali-dade, Quantidade e reduzir perdas

Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia - IPDT (8.5.2) 451 343 COPASA

IRFA - Índice de Reclamação de Falta d´água (8.5.4) 16 10 MO

ICAd - Índice de Conformidade da Água Distribuída (8.5.5) 98,2% 99,3% MO

FCS- Disponibilidade de Água- Eficiência Operacional- Infraestrutura

IRD - Índice de Regularidade da Distribuição (8.5.1) 96,9% 97,3% MO

IRA - Índice de Regularidade do Abastecimento (8.6.2) 98,3% 98,9% MO

PI.0

8E OE Despoluir os Corpos D’água, Encaminhando o

Esgoto para TratamentoÍndice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC (Econo-mias) (8.5.13) 47,4% 83,4% COPASA

FCS Ampliação e Eficiência no Sistema de Esgota-mento Sanitário

Índice de Tratamento de Esgotos Gerados - ITEG (8.5.12) 53,1% 77,7% COPASA

IRPM - Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais (8.5.11) 79,6% 86,0% ML

AC

11/

12/1

4

OE

Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e OHSAS

Pontuação do PNQ (8.5.20) 750 750 TEÓRICO

FCS

Práticas em estado da Arte

Atendimento à matriz /eficácia de treinamento IPDH - Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano (8.4.6) 100,0% 100,0% MN

Grupo dedicado ao projeto % de Processos Reorganizados (8.5.23) 50,0% 100,0% -

INDICADORES E METAS - Fig. 2.2.1

e o orçamento. O material do Road Show subsidiou a elaboração do orçamento da MS e das metas estratégi-cas do Planejamento Operacional, onde a alta adminis-tração priorizou os investimentos a serem realizados, os recursos de despesas a serem disponibilizados às UGRs e subsidiou o potencial de faturamento da UN.

O uso do formulário 5W2H assegura a alocação dos recursos financeiros (despesas e/ou investimentos), humanos (quem participará da macroação) e tecnológi-cos (para a execução das superações). Estas supera-ções são apresentadas pelos seus respectivos coorde-nadores e submetidas à aprovação do CQG. Uma vez aprovada a superação, todos os recursos necessários para a sua execução são priorizados pela UN.



20

Todos os meses, o superintendente e os gerentes de departamento acompanham o desempenho do orça-mento de despesas e de investimentos. Trimestralmen-te, os coordenadores de superação apresentam o de-sempenho financeiro das mesmas. A realização destas duas reuniões possibilita que o superintendente e os gerentes de departamento tomem decisões a respeito do direcionamento de recursos para as superações da MS e outras que julguem necessárias.

D) A disseminação das estratégias às partes interes-sadas é feita de acordo com a pertinência e o interesse relativo, com o objetivo de se estabelecer um compro-metimento mútuo e clareza nas informações.

Desde 2004, a prática de disseminação para a FT é realizada em dois eventos, um global e um específico, objetivando comunicar, garantir o entendimento e fa-vorecer o envolvimento com as estratégias elaboradas no processo de Planejamento Operacional da MS. O primeiro evento é realizado após o Seminário de Im-plementação das Estratégias MS e denominado “Dia do Compromisso”. Neste evento, conduzido pelo Supe-rintendente, é reunida toda a FT e representantes dos principais fornecedores e a estratégia é disseminada de forma lúdica. É disseminado o conteúdo do Proces-so de Planejamento, da Identidade MS e do Mapa Ope-racional contendo os objetivos estratégicos, as supera-ções e as metas da MS. Como sinal de compromisso com as estratégias da MS, todos os presentes assinam o Mapa Operacional do ciclo em questão.

O segundo evento ocorre nas áreas e é realizado logo após o “Dia do Compromisso”. Por meio da prática de reunião estruturada, os gerentes, utilizando material padronizado pelas áreas de Comunicação, Controlado-ria e DH, disseminam os objetivos, superações e metas específicas de suas respectivas áreas. Como melhoria, no ciclo 2011-2015, foi disseminada simultaneamente a árvore de indicadores de cada área, de forma a facilitar o entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre os indicadores setoriais, departamen-tais e estratégicos.

O compromisso estabelecido pela FT é acompanha-do por meio da gestão dos indicadores, metas e supe-rações e os resultados são comunicados através dos principais veículos de comunicação descritos na Fig. 1.1.6 para as partes interessadas. Os acionistas, repre-sentados pelo Diretor Metropolitano, tem conhecimen-to da estratégia em primeira mão, uma vez que este comparece aos seminários de planejamento da UN. Com relação aos fornecedores internos, as metas são formuladas em nível tático e em conjunto com as UNs. A MS no seu planejamento, muitas vezes incrementa os desafios estabelecidos pelo nível tático e estratégico que se traduz em metas mais arrojadas, incrementando também os desafios dos fornecedores internos. Estes acertos são realizados por meio de reuniões entre o su-perintendente da MS e os superintendentes das unida-des fornecedoras. A prestação de contas realizada pela MS aos Municípios é realizada pela demonstração de resultados relativos às principais metas estabelecidas e ao andamento dos principais investimentos, previstos em contrato.

E) Conforme já descrito no item 2.2.b, as superações são detalhadas no formulário 5W2H e disponibilizadas para acompanhamento no Painel de Bordo.

O monitoramento da implementação das superações é coordenado pelo CQG, por meio de reuniões trimes-trais, por perspectiva, específicas para acompanha-mento do desempenho destas. Nestas reuniões, os co-ordenadores das superações apresentam em material padronizado informações como o percentual de reali-zação em relação ao previsto, o desembolso financei-ro realizado e as principais dificuldades encontradas, quando o desempenho estiver aquém do planejado. Se necessárias, são propostas medidas corretivas, sem-pre tomando como parâmetro as metas estabelecidas e o desempenho previsto. Desde 2006, semestralmen-te, na reunião de análise crítica do CQG, são revisadas as metas, corrigindo rumos e focando no alcance dos objetivos e metas estabelecidas, contando com o CQG e coordenadores de Superações.


Definição de me-tas e iniciativas estratégicas

Seminário de Implementação das Estratégias

Participação de alguns dos principais fornecedores externos no Seminário de Implementação das Estratégias (2010).

Análise de relatórios de avalia-ção externa da gestão (PPQG/PNQS)/CQG

Desdobramento das estratégias

Seminário de Implementação das Estratégias

Construção da árvore de indicadores por departamento. (2009)Análise de relatórios de avalia-ção externa da gestão (PPQG/PNQS)/CQG

Seminário de Pla-nejamento dos Departamentos

Criação dos Planejamentos departamentais, como refinamento do desdobra-mento dos indicadores e elaboração das iniciativas estratégicas (2012).


Alocação de recursos

Alocação de recursos Road Show do Orçamento (2010).


Comunicação das Estratégias

Reunião Estru-turada

Disseminação simultânea da árvore de indicadores de cada área, de forma a facilitar o entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre os indicadores setoriais, departamentais e estratégicos (2011).

Análise Crítica da Prática de Reunião Estruturada.

Monitoramento dos Planos de Ação

Análise Crítica Separação da análise crítica em 02 reuniões. Uma para análise dos indicadores e projeções e a outra somente para análise das macroações (2009).


Reuniões de Follow up

Sistematização do acompanhamento do follow up no novo sistema de acompanha-mento de indicadores – painel de bordo II (2010).


Painel de Bordo

Substituição do sistema de acompanhamento de indicadores Painel de Bordo I pelo Painel de Bordo II, também via intranet. Principais novidades: disponibilização do desdobramento dos indicadores estratégicos por departamento e automatização da alimentação de alguns indicadores de (2010).


EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.2.2


3. Clientes

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clientes

21

3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADOA) A MS segmenta seu mercado em clientes Rol Co-

mum e Grandes Consumidores e adota desde 1996 os critérios definidos no Decreto estadual 41.446/96 para tarifação das diversas categorias de uso, conforme a fig. P.9

Os parâmetros para definição do segmento de gran-des consumidores estão descritos no procedimento operacional, que são os clientes com perfil de maior consumo e ou que tenham especificidades como:

• abastecimento por meio de fontes alternativas como poços e caminhões-tanque;

• grupos empresariais ou clientes potenciais em fase de implantação do empreendimento e/ou;

• necessidades de serviços específicos, tais como: medição de perda de água e destinação adequada para seus esgotos, devido à carga poluidora.

O segmento Grandes Consumidores representa 0,5% dos clientes e 20,33% do faturamento da MS.

O segmento Rol Comum compreende, essencialmente, as categorias residencial, pequenos comércios,industrias e entidades publicas (Fig. P9), representando 99,5% dos clientes e 79,67% do faturamento da MS.

B) São clientes-alvo da MS, todas as pessoas físicas, jurídicas em sua área de atuação (Fig. 3.1.1), consi-derando que o abastecimento de água e a coleta de esgoto são serviços essenciais à vida, e está explicita-do na visão da MS o conceito de universalização. Por-tanto são considerados clientes-alvo os clientes atuais, clientes da concorrência, ex-clientes e novos clientes. São considerados mercados potenciais para a MS, os clientes dos municípios de Santo André, São Caeta-no, Diadema e Mauá, e a estratégia de atuação nesse mercado está contida no mapa estratégico Sabesp – Holding através do objetivo estratégico C5 “Conquistar Novos Mercados em Água e Esgoto”, no qual a MS é representada pelo seu superintendente (2.1.e).

C) As principais ferramentas utilizadas para identificar, analisar e compreender as necessidades e expectati-vas dos clientes estão mencionadas na Fig. 3.1.2.

A partir de 2010, como refinamento da prática de iden-tificação de necessidades e expectativas foi utilizada a ferramenta de Pesquisa Qualitativa através da meto-dologia Focus Group voltada para os clientes Grandes Consumidores. Em 2011, considerando o aprendizado da metodologia utilizada, durante o ciclo de planeja-mento foi inserida na macroação “Implantar Ações para Aumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produ-tos” e realizado novo ciclo de pesquisa Focus Group

com foco em clientes de baixa renda, empresas de em-preendimentos e incorporadoras. As principais neces-sidades e expectativas dos clientes estão descritas na tabela 3.1.3

As necessidades diagnosticadas são analisadas pe-las gerências envolvidas nos processos, que providen-ciam a implantação e controle das ações pontuais e imediatas. Essas informações também subsidiam o Planejamento Operacional MS, apoiando na definição de macroações para garantir a melhoria dos produtos e processos da organização. O acompanhamento des-sas ações é realizado conforme descrito no item 2.2.

A importância relativa das necessidades e expectati-vas (Fig.3.1.3) é feita através das ferramentas citadas na Fig. 3.1.2 e ratificada através da pesquisa qualitati-va com metodologia Focus Group com representantes dos segmentos Grandes Consumidores e Rol Comum. A pesquisa de satisfação anual utiliza estas informa-ções para classificar os produtos e serviços de acordo com sua importância, relevância e satisfação.

Como inovação no setor de saneamento, em 2008 a MS implantou a metodologia “Inteligência de Mercado” -IM para refinar o conhecimento das necessidades dos clientes atuais e potenciais em especial no segmento grandes consumidores. (Fig.3.1.2). Durante o ciclo de planejamento 2010, com a criação das áreas de Ma-rketing Estratégico (conhecimento e segmentação de mercado) e Marketing Operacional (estratégias de ven-das e pós-vendas), a IM ampliou sua atuação para o segmento rol comum. A prática foi reconhecida como vencedora no Prêmio Inovação da Gestão no Sanea-mento – IGS ciclo 2010. Tendo em vista os resultados obtidos, no ano de 2011 esta prática foi expandida para a Diretoria Metropolitana.

Como refinamento da prática de IM, implantamos em 2011 a Metodologia Geomarketing, que permite à MS aprimorar o conhecimento de seu mercado de atuação através da análise de informações de marketing, sob a forma de mapas que tem como principal vantagem um aumento substancial de eficácia na tomada de de-cisões estratégicas, dado possibilitar uma análise rápi-da intuitiva e prática de informações complexas, esta metodologia contribui também para o planejamento a médio e longo prazo.

O conhecimento gerado pelas ferramentas citadas subsidiam as áreas de vendas da MS que estão es-truturadas para atender os dois segmentos: Grandes Consumidores, focada em grandes volumes de novos empreendimentos e da concorrência, com atendimento

Clientes-AlvoMercados Potenciais

Segmento

Clientes Atuais Clientes Potenciais

Água (1) Esgoto (1) Clientes da Concorrên-cia / Ex-Clientes Novos Clientes Municípios sem Concessão (6)

Lig. Econ Lig. Econ Água Esgoto Água Esgoto Município Água Esgoto

Comum 896.028 1.220.617 672.502 943.950 58.522 (2) 35.071 (2) 30.551

(5) 32.929 (5)Santo André: 166.891 163.997

São Caetano: 36.747 36.747

Gdes Cons. 2.123 44.019 4.013 43.377 1.137 (3) 1.305 (4) 704 (7) 797 (7)Diadema: 94.469 85.082

Mauá: 95.178 80.815

(1) Ligações Ativas: Fonte CSI (CFEKI - Gdes Cons. / CIGOB - Rol Comum - Dez 11) ; (2) Ligações Inativas: Fonte CSI (CIGCT - Dez 11); (3) Concorrência e/ou não exclusivo (poço e caminhão pipa): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (4) Outros lançamentos (Fossa / Córregos): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (5) Novas Liga-ções e Regularizações de Áreas: Fonte - Meta Painel de Bordo MS 2012 ; (6) SNIS (Sistema Nacional de Inf. de Saneamento – 2008) ; (7)Diretrizes para novos empreendimentos: Fonte SEI (Sistema de empreendimentos Imobiliários)

CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS - Fig. 3.1.1

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clientes

22

PRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO - Fig. 3.1.2

PráticaTi

po d

e cl

ient

e

segmentoObjetivo Análise, compreensão e tratamento das

informações, com os respectivos controles das práticas

Resp.Conhecer o mercado Avaliar da Satisfação, Fideli-

dade e Insatisfação

Inte

ligên

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Mer

cado

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s

Rol Comum e Grandes Consumi-dores

Conhecer o perfil dos clientes alvo, seu comportamento de consumo, necessidades e expectativas de forma a criar estratégias de vendas, fidelização e aumento da satisfação.

Levantamento de informações a fim de co-nhecer esse mercado, definir estratégia de atuação, estabelecer cronograma de visitas periódicas para apresentação de novos produtos e identificação de necessidades e expectativas. Acompanhar e monitorar a carteira de clientes atuais e dos novos clien-tes para manutenção e fidelização.

MSIM

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ais Grandes

Consumi-dores

Identificar, desenvolver, implantar e vender produtos e serviços de saneamento ambiental destinados aos grandes consumidores e mercados potenciais.

Visita de representante comercial, aos clien-tes atuais e potenciais para apresentação de portfólio de produtos do SSA (2008) e identificação de demandas que são analisa-das pelas áreas pertinentes e apresentadas propostas. As ações propostas são imple-mentadas e acompanhadas pela MSIG.

MSIG

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ciai

s

Rol Comum

Identificar no momento da apuração de consumo ou na realização de visitas técnicas, necessidades referentes aos produtos e serviços.

Visita realizada por técnicos e agentes de serviços aos clientes que identificam as necessidades e as insere em sistemas infor-matizados direcionados às áreas funcionais e tratadas conforme manual de procedimen-tos de relações com clientes.

UGRs

Pro

gram

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Com

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Atu

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ais Rol

Comum

Identificar as necessidades dos clientes das comunidades atendidas pela MS, desenca-deando ações de melhorias.

Nos encontros com as comunidades, são realizadas pesquisas para avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes

Visitas ou encontros com os clientes das comunidades; Recebimento, registro, identificação, análise e tratamento das soli-citações. Acompanhamento da execução e resposta aos clientes. Conforme cronogra-ma de reuniões e sob demanda. (vide 4.1 e 4.2)

MSI, UGRs

Reu

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com

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Identificar as necessidades e expectativas do poder concedente, através das sub--prefeituras no município de São Paulo e prefeituras dos municípios atendidos pela MS.

São avaliados qualitati-vamente a satisfação e insatisfação clientes através da visão dos prefeitos, subprefeitos,secretários e vereadores.

Reuniões anuais e sob demanda, com en-volvimento da Alta Administração e demais lideranças da MS, para identificação de necessidades e expectativas, informações sobre obras, projetos e serviços na região.

MS

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Levantar informações para subsidiar a construção de vínculos comerciais entre a Sabesp e a carteira de clientes-alvo, identificando a importância relativa de suas necessidades e expectativas, bem como os pontos fortes, fracos e experiências vivencia-das com a concorrência.

Avaliação qualitativa da satistação, Fidelidade e Insatisfação para grupos de clientes que necessitamos um aprofundamento desse conhecimento, podendo ser clientes atuais ou potenciais.

Diagnóstico qualitativo através de técnica de discussão em grupo MSIM

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MS

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Verificar os hábitos de uso da água, esgoto e outros serviços e nível de conhecimento de produtos e serviços.

Avaliação quantitativa da satisfação e Insatisfação dos clientes em relação a Sa-besp, comparando inclusive com outras prestadoras de serviços publicos

Questionamento aleatório, anual, divulgação dos resultados; análise; elaboração das macroações e acompanhamento trimestral.

MSI, CM

Medir e monitorar a relevância e a satisfação dos clientes com atributos-chave relaciona-dos à prestação de serviços.

Monitorar e indicar a percep-ção da imagem da Sabesp, Verificar recomendação da Sabesp para amigos;

Monitorar os hábitos dos clientes em relação aos meios de comunicação e publicidade.

Mensurar o impacto de alguns aspectos na sa-tisfação geral (análise de regressão multivariada);

Verificar o perfil sócio-demo-gráfico dos entrevistados.

Mensurar índices de respon-sabilidade socioambiental;

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(200

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Monitorar a satisfação dos clientes em relação aos ser-viços executados subsidian-do as correções e melhorias dos processos internos.

Avaliação mensal com questionário estrutu-rado realizado por amostra, via telefone

CCM e MP

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(200

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Atu

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Rol Comum

Monitorar a satisfação dos clientes em relação ao atendimento prestado nas agências, subsidiando as melhorias dos processos internos.

Avaliação espontânea com questionário estruturado realizado por auto-preenchimen-to, que contempla: respostas às questões objetivas e espaço para manifestações, compilação trimestral dos dados, análise, divulgação dos resultados, elaboração e acompanhamento dos planos de ação e resposta ao cliente.

UGRs

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clientes

23

ATRIBUTOS E IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PRODUTOS E SERVIÇOS - Fig. 3.1.3

e produtos diferenciados e no Rol Comum com foco no crescimento vegetativo, atuação nas ligações factíveis de esgotos, recuperação de ex-clientes, parceria com as prefeituras e demais órgãos competentes para regu-larização do abastecimento de água e coleta de esgo-tos de áreas vulneráveis, contribuindo com a universa-lização do Saneamento. De forma inovadora a MS em 2012 criou a Força Integrada de Vendas – FIVE, com objetivo de alavancar os resultados de incremento de volume nas UGRs, com a força de vendas atuando de forma proativa e integrada junto as áreas de Água, Es-gotos, Grandes Consumidores e Marketing, buscando transformar as oportunidades em negócio.

D) A divulgação para os clientes e mercados da mar-ca, produtos e melhorias da organização é regida pela politica institucional (PI0013v2) e estabelece princípios e condições para dotar a empresa de um processo de comunicação empresarial pró-ativo, ágil, transparente, criativo e consistente com sua missão e visão; promover constantemente a imagem da empresa; desenvolver e implantar canais e mecanismos de comunicação que permitam a percepção e a ação antecipada em relação aos temas e questões de interesse dos públicos inter-

nos e externos. Essa politica estabelece critérios para assegurar clareza, autenticidade e conteúdos adequa-dos das mensagens divulgadas, considerando o públi-co-alvo, sendo veiculadas por: TV, rádio, jornal, carro de som, faixas, correspondências, panfletos, dentre outros.

Corporativamente a Superintendência de Comunica-ção – PC, define os temas das campanhas institucionais de acordo com as diretrizes empresariais e orientações da Secretaria de Saneamento e Energia e do Governo do Estado de São Paulo. Estabele uma padronização da identidade visual através do procedimento empresa-rial (PE-CO0005-V2), para garantir o fortalecimento da marca e reconhecimento desta para toda a população. As ações regionais seguem as diretrizes desta supe-rintendência e se alinha as estratégias da UN sendo coordenadas pelo Pólo de Comunicação MS.

A MS divulga o Relatório Anual da Qualidade da Água, com informações referentes ao sistema de abasteci-mento de água, situação dos mananciais, qualidade da água distribuída e padrões de potabilidade exigidos pela Portaria 2914/11. O Relatório é entregue em todos os imóveis com ligação ativa.

A promoção da marca, produto, serviços e riscos, tam-bém ocorre por meio do site www.sabesp.com.br., de participação em eventos e exposições, tais como: Dia Mundial da Água, Dia Mundial do Meio Ambiente, Ação Global, Eventos Esportivos e Culturais, entre outros. A MS, utilizando as informações identificadas na pes-quisa junto aos clientes, criou um reservatório portátil denominado “Mata Sede” (2005) para distribuição de água em eventos com o objetivo de divulgar a qualida-de da água produzida pela empresa. Como melhoria, a partir de 2007, passa a compor o kit eventos: tenda com logomarca, banners sobre qualidade da água, co-letores de copos e o “Mata Sede”. Esse kit padroniza os recursos utilizados em eventos realizados pela MS. Em 2012, como refinamento foi incluído ao kit a calculado-ra ecológica. Preocupada em fortalecer a imagem do produto água perante a Força de Trabalho - FT, criou

Importância relativa por

serviço

Produto/serviço Atributos

Importância relativa por

atributo

1 Distribuição de água

Qualidade a

Regularidade b

Pressão c

Valor d

2 Atendimento

Comunicação a

Cobrança sem erro b

Canais de atendimento c

3 Coleta de esgotos

Custo a

Cheiro b

Não ocorrer refluxo c

Prática Tipo de cliente/segmento

Divulgação Responsá-velMarca produtos e Serviços Riscos

Descobrir SABESP

Rol Comum e Gran-des Consumidores

Qualidade da água, serviço de coleta e trata-mento de esgotos; Informações Institucionais e posicionamento no mercado

- Escassez de recursos hídricos X Uso racional da água - Doenças de veícula-ção hidrica X Lavagem de caixa dágua

MSIM e MSIG

Palestras em escolas

Participação em eventos

Jornal Eletrônico - Canal Especial

Grandes Consumidores

SSA- Sabesp Soluções Ambientais - Qualida-de da água - uso correto da rede coletora de esgotos; Informações Institucionais e posicio-namento no mercado

Esgotos não domésticos com fator de poluição X riscos de contaminação, explosões se encaminhados á rede coletora de esgotos inadequadamente.

MSIG

Encontro e reuni-ões com Lideran-ças Comunitárias

Rol Comum

Uso Racional de Água, Tratamento de Agua e Esgotos; Utilização adequada da rede coletora; Obras de ampliação e melhorias no abasteci-mento de água, coleta e tratamento de esgo-tos; Ações de responsabilidade sócio-ambiental

.Regularização de ligações de águaX riscos de contaminação X doenças de veiculçao hidricas. Utilização inade-quada das redes coletoras de esgotos X refluxos de esgotos aos imóveis

MS/PPC

Conta de consumo Rol Comum e Gran-des Consumidores

Qualidade da água e serviço de coleta e trata-mento de esgotos

Escassez de recursos hídricos X Uso racional da água; Utilização correta da rede coletora de esgotos

CM

Campanhas Publi-citárias

Rol Comum, Grandes Consumidores e mer-cados potenciais Sociedade

Qualidade da água, serviço de coleta e trata-mento de esgotos; Informações Institucionais e posicionamento no mercado; Programas estrutrantes, obras de ampliação e melhorias para a população e meio ambiente.

Escassez de recursos hídricos X Uso racional da água; Utilização correta da rede coletora de esgotos

PC

Entrevistas e comunicados press releases

Sociedade Quando pertinente, de acordo com o assunto.

MS Comu-nicação/PC

PRINCIPAIS PRÁTICAS PARA DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E RISCOS ENVOLVIDOS COM A UTILIZAÇÃO - Fig. 3.1.4

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clientes

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de maneira pioneira na Sabesp o Programa Água de Beber (2007), tornando cada bebedouro dentro da MS um ponto de degustação do produto, além de promo-ver a diminuição de resíduos mediante a distribuição de canecas personalizadas, com garantia de qualida-de e fortalecimento da marca para que cada um seja disseminador no contato com o cliente externo. Esse programa tornou-se benchmarking na Sabesp.

A eficácia das práticas de divulgações é acompanha-da por meio de pesquisas de satisfação e imagem cita-das na tabela 3.1.2. A divulgação dos riscos e cuidados envolvidos na utilização dos produtos é realizada con-forme Fig. 3.1.4.

E) Na Sabesp e na MS a identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado a res-peito da marca e produtos da Sabesp, são feitas por meio de Pesquisa de Satisfação e imagem (2002), com pergunta específica sobre conhecimento de produtos, e sobre a marca na pesquisa qualitativa Focus group avaliamos aspectos percebidos pelos clientes. A análi-se do resultado das pesquisas é divulgada a todo corpo gerencial e às partes interessadas pertinentes, sendo utilizada na análise de cenário na fase de formulação das estratégias (2.1).

F) A imagem da Organização perante os clientes e mercado é avaliada a cada quatro anos, através de

pesquisas de satisfação e imagem (fig.3.1.2), partin-do de um estudo mais aprofundado(2005) onde iden-tificou-se a necessidade de dividir essa avaliação sob dois aspectos: Aspectos de uma empresa pública, de serviços essenciais e aspectos de uma empresa priva-da, de mercado, para cada um desses aspectos foram levantados atributos da imagem e avaliado sua rele-vância e desempenho. (fig.3.1.5). Anualmente através da pesquisa de satisfação dos clientes são monitorados aspectos relativos a confiança e imagem que permitem ações de ajustes e correções mais pontuais.

Em 2011, para revalidação dos atributos de imagem foi realizado um estudo com as seguintes etapas:

• Focus Group, para elaboração de questionário com grupos de discussão;

• Pré-teste, para testar o questionário com clientes;• Pesquisa qualitativa, com 10 grupos distintos dos

segmentos de rol comum e Grande Consumidor; Também é realizado o monitoramento de mídias

através da coleta de notícias veiculadas na impren-sa (clipping) realizada pela PC, que faz análise (diá-ria, mensal e anual) das reportagens, classificando-as como negativas, positivas e neutras, monitorando os aspectos e atributos mais importantes na construção e manutenção de uma imagem positiva para MS. As ações advindas dessa análise são elaboradas pela PC de maneira integrada ao Planejamento Estratégico da Sabesp e acompanhadas por indicadores do BSC cor-porativo. Os resultados do Indicador de Referência de Bem Estar – IRBEM, da pesquisa realizada pelo IBO-PE (jan/2012) para o “Movimento Nossa São Paulo”, classifica a Sabesp entre as quatro instituições mais confiáveis da metrópole.

A Sabesp também está presente na relação da revista Época Negócios 100, As Empresas de Maior Prestígio no Brasil, em 2º lugar no setor Serviços desde o ano de 2009. Esse estudo foi realizado por meio de uma amos-tra nacional de entrevistados. Cada marca foi avaliada em seis dimensões: qualidade dos produtos ou servi-ços, confiança e ética, compromisso social e ambiental, postura inovadora, admiração, história e evolução da empresa.

Imagem Privada Imagem Pública

Confiança Qualidade de vida da população

Proximidade ao Cliente Universalização do serviço

Relacionamento Empresa cidadã

Acesso Educação da população

Valor pelo dinheiro Auto-sustentabilidade

Especialista Participação da população

Inovação Empresa destacada

One-stoping-shopping (satisfaz to-das as necessidades de consumo no ramos em que trabalha)

Comunicação com usuários

Ética corporativa

Investimento na Infraestrutura

Conveniência Empresa subsidiária

Papel Social Transparência tarifária

ATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.5

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADOS DAS PRÁTICAS RELATIVAS À IMAGEM E CONHECIMENTO DO MERCADO - Fig. 3.1.6Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

Segmentação do Mercado e Defini-ção de Clientes--Alvo

Segmentação de Mercado Identificação de Clientes Atuais e Poten-ciais

Ampliação da atuação da IM para Rol Comum, criação das áreas de Marketing Estratégico e Operacional (2010) Implantação do Geomarketing (2011) Seminário da universalização (2011) Criação e implantação da Força Integrada de Vendas - FIVE (2012)


Identificação e análise de Neces-sidades e Níveis de Conhecimento

Pesquisa de Satisfação dos clientes Pesquisa de Mercado

Implantação da metodologia Focus Group na MS conhecimento de necessidades e expectativas dos clientes e mercado (2010) Realizado estudo qualitativo para reavaliar os atributos de produto, e aspectos de imagem. Também foi ajustada a forma de avaliar a percepção de responsabilidade ambiental e social da Sabesp.(2011)

Análise dos RAs PNQ 2009/2010

Divulgação para Clientes

Divulgação da Marca, Produ-tos e Serviços

Implantação do Descobrir Sabesp Soluções Ambientais, programa voltado aos Grandes Consumidores, com a finalidade de aumentar o conhecimento a respeito dos produtos e serviços (2009)Reformulação da página Sabesp com plataforma mais “amigável” com ampliação dos serviços (2011)


Visita dos clientes/comunidades a Estação de Tratamento de Esgotos, com a fina-lidade de aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços (2011) (Encontro com comunidades)

Análise dos Canais de Relacionamento no Fórum

de Marketing - M

Avaliação da Imagem

Monitoramento de Imagem na Mídia

Refinamento da análise de exposição na mídia, anteriormente no âmbito da Dire-toria, passando a ser por Unidade de Negócio (2010)


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clientes

25

A Fig. 3.1.6 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas à imagem e conhecimento de mercado nos últimos ciclos.

3.2. RELACIONAMENTO COM CLIENTESA) Os canais de relacionamento disponibilizados pela

Sabesp e pela MS foram definidos corporativamente com a participação das diretorias e unidades de negó-cio, conforme procedimento empresarial PE-MK0018--V5, onde estão definidos critérios e reponsabilidades para criação ou alteração dos mesmos. Os principais critérios são: Para atendimento presencial, o número de Clientes (ligações) e a sua distribuição geográfica; Para atendimento telefônico disponibilidade 24 horas, com limite do tempo de espera; Para atendimento via internet, disponibilizar atendimento on-line e por meio de chat, o detalhamento desses critérios está no referi-do procedimento empresarial e este adequado a regu-lamentação da agência reguladora ARSESP. A divulga-ção dos canais está padronizada em toda folhetagem institucional, mensalmente reforçada através da divul-gação nas faturas, no site da Sabesp, em reuniões com clientes e comunidades, entre outros meios.

Os canais de relacionamento corporativos são geren-ciados e avaliados pelas unidades responsáveis (Fig. 3.2.1). A avaliação desses canais é realizada por meio da Pesquisa de Satisfação de Clientes, coordenada pela Superintendência de Marketing – CM. Quando necessário, são geradas ações corretivas e planos de ação (item 1.3.). As pesquisas de satisfação dos clien-tes da MS contemplam questões relacionadas a esses canais e o resultado da avaliação é inserida no Proces-so de Planejamento na Análise de Cenário Interno.

O gerenciamento dos canais sob a responsabilidade da MS, é realizado mensalmente na Reunião de Análise Crítica, considerando dados das pesquisas de pós-aten-dimento e de relatórios gerenciais obtidos desses dados.

B) Na MS, alinhada às estratégias corporativas, as manifestações formais e informais são acatadas por meio dos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1) e inseri-das nos sistemas corporativos CSI e SIGAO (Fig 5.1.4) Após o acatamento, as demandas são encaminhadas automaticamente para as áreas executantes e tratadas de maneira sistematizada com os prazos definidos e diferenciados por tipo de manifestação. Para assegurar que as demandas sejam pronta e eficazmente atendi-das as áreas responsáveis fazem o acompanhamento de todas as etapas por meio dos sistemas CSI, SIGAO e Protonet que permitem o gerenciamento dos prazos até a solução definitiva da demanda. Essas informa-ções ficam registradas em sistemas corporativos que permitem o compartilhamento e acompanhamento por todas áreas da empresa, permitindo acesso para regis-tro, prestar esclarecimentos aos clientes e tramitação interna das manifestações quando necessário, res-guardados os níveis de acesso para garantir a segu-rança da informação (Fig.5.1.8). Os clientes recebem as informações sobre as manifestações de acordo com a natureza da solicitação, podendo se dar através de vistoria no local, correspondência, por telefone ou atra-vés das equipes de execução do serviços. Para o seg-mento Grandes consumidores, além dos meios citados, as informações também podem ser encaminhadas por correio eletrônico.

Para as manifestações oriundas da ARSESP, Ouvido-ria, Procon, Poder Judiciário e outros órgãos públicos há um tratamento diferenciado com apoio da célula de Atendimento Especial da Divisão de Controle de Consu-mo (MSIC). Essa área é responsável pelo recebimento, cadastramento, categorização, direcionamento e acom-panhamento do retorno ao cliente junto às áreas que atenderão essas manifestações nos prazos estabeleci-dos. Em 2010, com a criação das Unidades de Geren-ciamento Regional, foi implantado o Atendimento Espe-cial Local e disponibilizada nova ferramenta - Sistemas de Informações e Gerenciamento da Ouvidoria - SIGO.

Os relatórios provenientes das manifestações são utilizados pelo corpo gerencial para propor ações de melhoria nos pontos críticos e acompanhar o Fator Crí-tico de Sucesso “Eficiência dos Processos com foco do cliente”, monitorando assim a evolução da superação “Intensificar a Gestão de Prazos e Aperfeiçoar a Qua-lidade dos Serviços”, que atende ao Objetivo Estraté-gico “Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos”, descritos no Mapa Estratégico da MS.

As sugestões dos clientes advindas dos diversos ca-nais de relacionamento são analisadas, compreendidas e as melhorias são incorporadas ao processo, quando pertinente. Os resultados da análise das sugestões, ocorre por meio de fóruns específicos, corporativamen-te e na UN.

Na MS, alinhados às estratégias corporativas, os re-sultados da análise e implementações de ações de me-lhoria são repassados às partes interessadas, sempre que pertinente, por meio dos canais de comunicação (fig. 1.1.6), e aos clientes, pelos canais de relaciona-mento (Fig. 3.2.1).

C) No segmento Rol Comum o acompanhamento da principal transação se dá no momento da apuração de consumo, realizada mensalmente através do TACE, que além de apurar o consumo, verifica inconsistên-cias, acata solicitações e orienta sobre os nossos ser-viços e produtos. O sistema utilizado monitora o con-sumo automaticamente por meio de comparação com a média histórica através de parâmetros de variação, sendo comunicado em caso de alteração significativa. Quando necessário, é oferecido o serviço de Exame Predial para identificar possíveis vazamentos nas ins-talações hidráulicas do imóvel, possibilitando a revisão do consumo e valor da conta.

No segmento dos Grandes Consumidores, além da apuração mensal, é realizada uma visita quinzenal que permite identificar com rapidez qualquer inconsistência na apuração do consumo e agir prontamente na reso-lução de problemas relacionados ao funcionamento do hidrômetro ou alertar o cliente quanto a possíveis vaza-mentos internos.

Nas transações recentes, o novo cliente recebe uma primeira visita de um técnico Sabesp que irá orientá--lo sobre como preparar suas instalações para receber adequadamente os serviços de abastecimento de água e coleta de esgotos, de forma a evitar futuros proble-mas na prestação de serviço, sendo que no segmento dos Grandes consumidores, devido as características de consumo, são realizados estudos mais aprofun-dados e emitidos cartas de diretrizes técnicas. Esses

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clientes

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clientes também recebem uma carta de boas vindas para informá-los sobre as vantagens de ser um cliente da Sabesp e os serviços colocados a sua disposição, como por exemplo, os inseridos no Sabesp Soluções Ambientais - SSA. Todo novo cliente que contrata os serviços do SSA recebe visitas periódicas dos repre-sentantes comerciais da Divisão de Grandes Consumi-dores – MSIG, com o objetivo de aferir a sua satisfação em relação aos serviços prestados e identificar novas demandas e/ou expectativas.

D) A avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes ocorre por meio das práticas citadas na fig. 3.1.2. “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percep-ção de valor dos produtos e serviços está na estratégia da MS”,OE C3 (Fig.2.1.10) e o indicador é medido por meio da pesquisa anual de satisfação que é realizada por instituto especializado com metodologia que garan-te isenção dos resultados, confiabilidade, representati-

vidade, e avalia além da satisfação e insatisfação, nível de fidelidade, conhecimento dos produtos e serviços, bem como a importância relativa para os clientes.

Para monitorar a concorrência, a MS definiu como estratégia, focar os clientes do segmento de grandes consumidores, pois é o segmento onde a concorrência é mais efetiva e competitiva.

Como inovação, no ano de 2010, a MS contratou uma consultoria com o objetivo de conhecer com mais pro-fundidade os clientes da Sabesp e da concorrência, no segmento Grandes Consumidores, no município de São Bernardo do Campo, onde existe uma maior concentração de industrias. Para esse estudo foi utili-zada a metodologia Focus Group, e o resultado mos-trou o reconhecimento pelos clientes da concorrência que o produto água da Sabesp é superior em relação a concorrência e que ainda estavam com a concorrên-cia pela insegurança da regularidade do abastecimento

CANAIS DE RELACIONAMENTO - Fig. 3.2.1CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.1

Canais Síntese do procedimento Segmentos Divulgação

Cor

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tivos

Cal

l Cen

ter

Disk Sabesp 08000119911

Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. As solicita-ções são classificadas e direcionadas para as áreas competentes, via sistema CSI. A ligação é gratuíta.

Rol Comum e Grandes Consu-midores

Internet, conta mensal e folhetos institucionais.

195 (1979)

Acatar serviços de operação e de manutenção do sistema. Atende 24 horas por dia solicitações, reclamações e situações de emergências, que são direcionadas, via sistema SIGAO, respeitando-se um critério de prioridade. A ligação é gratuita.

Chat Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br. Site Sabesp

SSA 08007712482

Acatar exclusivamente Produtos e Serviços do Programa Sabesp Solu-ções Ambientais

Grandes Consu-midores

Site Sabesp e folhetos SSA.

Disk Denúncia – 181

Acatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceria com o Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo.


Mídia em geral.

Agência Virtual (1998)

Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços e clientes, que disponibiliza entre outros serviços a emissão de 2ª via de contas. Possibilita a solicitação de manutenção e reparos e acompanhamento anual de seu consumo. Acatamento de situações de emergências

Site Sabesp e folhetos institucionais.

Fale Conosco (2005) Registra via e-mail toda e qualquer manisfestação Site Sabesp.

Ouvidoria (1999) Acatar de forma independente e autônoma as manifestações dos cida-dãos não solucionadas por outros canais de atendimento.

Internet, folhetos institu-cionais e conta

MS

Poupa Tempo (1999)

Postos de atendimento de Serviços Públicos, localizados em São Ber-nardo do Campo e em Santo Amaro funcionando 12 horas consecutivas de segunda a sexta-feira e aos sábados 6 horas consecutivas.

Rol ComumInternet, conta mensal, folhetos institucionais e banners nas agencias.

Atendimento aos GC (1999)

Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações de Grandes Consumidores, visando um atendimento ágil e personalizado.


Conta Mensal, email, car-tas, visitas, cronograma de leitura, site Sabesp e manual do empreendedor.

Agências de atendi-mento pessoal (2001)

Acatar todo tipo de manifestação, por meio de 8 Agências de Atendi-mento, proporcionando atendimento regional, facilitando acesso. Em 2010, as soluções referentes às questões de débitos pendentes foram descentralizadas para as agências de atendimento.


Internet e conta mensal.

Unidade Móvel de Atendimento (2005)

Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com os clientes. Tem a função de Agência de atendimento, oferece cursos e palestras, participação em eventos e reuniões com comunidades. Em 2009 a melhoria deste canal foi agregar ao veículo o Kit de Pesquisa de Vaza-mento e TV de Plasma.


Pontual, por projeto.

TOTEM (2001)

Terminal de auto-atendimento disponível nas agências para acatamento de determinados serviços e segunda via de conta. Em 2008 com base nos resultados da Pesquisa Pós-Atendimento foi criado o “espaço de auto-atendimento” anexo a agência, com o objetivo de ampliar o horá-rio de atendimento e dos serviços existentes. Rol Comum e


Agências de atendimento.

TACE (1998) Gerenciar o consumo da ligação, e orientar sobre os serviços e produ-tos.

Programa de Parti-cipação Comunitá-ria (1996)

Acatar e encaminhar as manifestações coletivas por meio de contatos e reuniões sistemáticas com as comunidades da região. Orientar as co-munidades para uso adequado das instalações, esclarecimentos quanto a realização de obras de melhoria dos sistemas de água e esgoto.

Encontros e visitas à comunidade.

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clientes

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que existia antes da operação Sabesp no município, tal informação gerou oportunidades de negócio que permi-tiu contratos de fidelização e conquista de novos clien-tes. No ano de 2011 realizamos um novo estudo para empreendedores imobiliários que atuam na região me-tropolitana de São Paulo e identificamos oportunidades para melhorias no relacionamento junto às áreas de atendimento, e desenvolvemos um treinamento espe-cífico para todos os atendentes e técnicos envolvidos nesse processo.

E) A MS utiliza as informações obtidas por meio das avaliações citadas no item 3.2.d, que são discutidas em reuniões de Análise critica do Desempenho da Organização(1.3B). No caso de demandas estratégi-cas, essas são levadas ao Planejamento Operacional MS e, se viáveis, transformadas em diretrizes ou ações estratégicas (Fig.2.1.8). Para o planejamento de 2011 essas informações subsidiaram a construção das es-tratégias dentro do OE C3 “Ter clientes satisfeitos e au-mentar a percepção de valor dos produtos e serviços” onde duas “Superações” foram construídas(fig.2.1.11): Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a quali-dade dos serviços e Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos.

Como inovação no ano de 2010, a MS contratou con-sultoria especializada para análise e diagnóstico das diversas manifestações dos clientes citadas no ítem 3.1.c. As informações para subsidiar o trabalho vieram das ferramentas de identificação de necessidades e ex-pectativas dos clientes (Fig. 3.1.2), do acompanhamen-to dos serviços em campo, entrevistas com a liderança da MS, diretrizes da MS e Relatórios de Avaliação de Excelência em Gestão. A consultoria em conjunto com os grupos de projetos multidepartamentais, e represen-tantes das áreas de vendas, diagnosticou oportunida-des de melhorias no processo de relacionamento com cliente que resultou na implantação de melhorias em três pilares: Pessoas: Projeto Doutores da Satisfação, Processos: criação do Centro de Controle da Manu-tenção - CCM e Tecnologia: Potencializar a utilização do SIGES. O projeto Doutores da satisfação cujo ob-

jetivo é Desenvolver a capacidade de Gerenciar com foco DO cliente, desenvolver a EMPATIA, visando a melhoria da Satisfação do Cliente, levou toda a lide-rança da MS para vivenciar os processos onde existem interfaces com o cliente, cada participante realizou uma avaliação em cada acompanhamento com registros de oportunidades de melhorias, esse material foi conso-lidado, utilizado no planejamento, gerado planos de ação e acompanhamento pelo CQG. A partir de 2012 a Diretoria Metropolotana incorporou essa prática, pos-sibilitando um grande aprendizado através da troca de conhecimentos e experiências entre as diversas supe-rintendências da diretoria.

F) A busca de parceria com clientes tem origem nas estratégias corporativas e/ou por meio das práticas de identificação das necessidades e expectativas dos clientes (Fig. 3.1.2). Além das parcerias mencionadas no P1h1na Fig. P12. podem ser citadas:

• Programa de Uso Racional da Água- PURA, que pro-move a parceria com o cliente diante da proposta de di-minuir o consumo, eliminar o desperdício de água e re-duzir despesas/custos operacionais, agregando valor ao negócio e evidenciando a preocupação com a qualidade de vida e meio ambiente, além da fidelização do cliente;

• Parcerias desenvolvidas com as comunidades, pro-porcionando rapidez no assentamento de rede de água, trazendo o benefício da regularização de ligações de água e reduzindo as perdas para a MS;

• Projeto Mata Sede, proposto a partir de pesquisa aplicada junto aos clientes da MS, com o objetivo de promover a qualidade da água Sabesp.

• Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha – PROL, parceria em ações para a preservação do meio ambiente.

A Fig.3.2.2 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas aos processos de relacio-namento com o cliente nos últimos 3 anos.

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM CLIEN-TES- Fig. 3.2.2

Processo Gerencial

Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

Canais de Relacionamento com Clientes, e Acompanhamen-to de Transações

Canais de Relaciona-mento

Projeto “Nova Era de relacionamento com os clientes”: modernização e flexibilização do procedimento comercial (2008); Implementação da UMA: Unidade de Medição de Água, oferecendo melhores condições de acesso à leitura e conforto para o cliente (2008).

Análise Crítica do Fórum de Ven-das MS

Agendamento sistemático de visitas aos clientes “Grandes Consumidores” para intensificar o relacionamento e fidelização (2008). Análise Crítica do MSIG

Atendimento on line - Chat (2009). Análise Crítica do Fórum de Marke-ting da M

Tratamento de Solicitações, Reclamações e Sugestões

Processo de Gerencia-mento das Manifesta-ções dos Clientes

Criação do Centro de Controle de Manutenção – CCM, uma nova estrutu-ra de gerenciamento dos serviços de manutenção das contratadas, com objetivo de controlar a padronização de todos os processos envolvidos (PPM), reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandas e desvios no padrão de trabalho a serem corrigidos prontamente de forma interativa, promovendo autogerenciamento integrado (2010); Fortalecimento da Tecnologia - potencializada a utilização do SIGES (2010); Implantação do Programa “Doutores da Satosfação” (2010)


Avaliação da Satisfação

Pesquisa de Satisfação

Implantação da metodologia Focus Group (2010); Ampliação da metodologia Focus Group para clientes da baixa renda (2011) Análise dos RAs PNQ 2009/2010

Parcerias ParceriasReformulação do Manual do Empreendedor com a contribuição do SECOVI (2007). Parceria com a Prefeitura de São Bernardo (2008) e Embu-Guaçu (2009) para implementação do PURA nos prédios municipais.

Análise Crítica fo Fórum de Vendas MS

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4. Sociedade

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EXTRATO DA POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE - POLÍTICA INSTI-TUCIONAL- Fig.4.1.1

Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos

Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.

Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromis-sos subscritos

Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.

Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente.

4.1. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTALA) Desde 1996, os aspectos e impactos sociais e am-

bientais negativos provenientes do negócio da MS, são identificados e tratados por meio de grupos interdepar-tamentais, coordenados pelo Departamento de Plane-jamento Integrado e Relações Comerciais Sul - MSI, atendendo aos requisitos dos procedimentos corporati-vos, os quais estão alinhados à NBR ISO 14001:2004 e seguem as diretrizes expressas na política ambien-tal corporativa (Fig. 4.1.1). São utilizadas as seguintes ferramentas para identificar os aspectos e impactos sociais e ambientais: Estudos e projeções do Plano Integrado Regional – PIR (1996); Análise anual de ce-nários da Formulação das Estratégias (1996); Acom-panhamento da legislação, das alterações legais e dos tratados de acordo (1996); Projetos de novos proces-sos ou revisão dos atuais (1996).

Outra forma da MS identificar os aspectos e impactos sociais negativos, é por meio do Programa de Partici-pação Comunitária - PPC, implantados em 1996, com foco na comunidade de baixa renda (ver 4.2.a).

A partir da análise do relatório de avaliação do PNQ e análise de cenários no Planejamento Operacional em 2011, refinou sua Matriz de Aspectos e Impactos So-cioambientais, peça integrante da metodologia Levan-tamento de Aspectos e Impactos Ambientais – LAIA, adotada em 2009, para identificar aspectos e impactos socioambientais. Os processos foram desdobrados em atividades, sendo que para cada uma foram identificados os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos advindos de cada aspecto. Os impactos foram classifi-cados por nível de significância, a partir da quantificação do impacto em função da conseqüência e freqüência e/ou probabilidade de ocorrência, visando à minimização ou eliminação do impacto sobre o meio ambiente.

Ainda, em 2011 atendendo aos requisitos legais e con-tratuais, a metodologia LAIA foi aplicada nos contratos das atividades de segurança patrimonial e de limpeza e asseio da MS, cláusulas referentes à identificação dos aspectos e impactos socioambientais em consonância ao procedimento LAIA, ao comportamento ético, entre outros. Em 2012, a partir da análise do desempenho operacional, foi disponibilizada a LAIA na página da in-tranet da MS, para disseminar e compartilhar as infor-mações às partes interessadas.

Os impactos classificados como significativos, passí-veis de ação e que geram transtornos, incômodos e reclamações da comunidade, são priorizados durante as etapas do Planejamento Operacional, sendo es-tabelecidos indicadores e metas e elaboradas ações para o tratamento e minimização e estão relacionados aos seguintes aspectos: extravasamento de esgotos, descontinuidade de abastecimento, perdas de água na distribuição decorrente de vazamentos, consumo dos recursos naturais, poluição dos corpos d’agua. Outros impactos considerados não críticos, são identificados e tratados na rotina diária das áreas da MS.

A Fig. 4.1.2, apresenta os principais aspectos e im-pactos socioambientais, as ações mitigadoras, os indi-cadores e as metas correspondentes.

Como mencionado no Perfil (P1G3), os passivos so-cioambientais da MS estão relacionados ao programa para outorgas de uso de recursos hídricos para poços

tubulares junto a DAEE e programa de licenciamentos ambientais das instalações operacionais Elevatórias Esgotos junto a CETESB, sendo os mesmos acompa-nhados por meio da Superação do Objetivo Estratégico “Aprimorar a Gestão Socioambiental”.

B) A MS, desde 1996, se mantém preparada 24 horas por dia para prevenir e atender as situações de emer-gências por meio de procedimentos, apresentados na Fig. 4.1.3, com equipes aptas para atender a estas si-tuações, alinhadas às diretrizes empresariais e com as Políticas Institucionais.

A MS, ao tomar conhecimento das ocorrências não programadas ou incidentes, advindas dos diversos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1), aciona a área envolvida para verificar a dimensão e a relevância, realizar levantamentos de dados tais como: soluções, recurso necessário, tempo previsto para a solução, nú-mero de ligações e pessoas afetadas. Confirmado o in-cidente relevante ou situação de emergência, o gerente da área, subsidia o Pólo de Comunicação MS com as informações obtidas, alinhadas ao procedimento Co-municação de Eventos Operacionais-CEO (2002), des-crito no 4.2.c e executa as ações corretivas de acordo com os Planos de Contingências Operacionais, o qual foi revisado em 2009 e incluídas as diretrizes da AR-SESP, sendo adotada em toda a MS.

Os planos garantem a uniformidade de atendimento, agilizam as ações minimizando os impactos socioam-bientais, reduzindo o tempo de indisponibilidade do produto e, consequentemente, os impactos potenciais ao negócio.

As situações de emergência podem advir de rompi-mento e manutenção de redes, desabastecimento da população, extravasamento de esgoto, entre outros.

Sendo necessário, em função da criticidade da emer-gência, é utilizado o Procedimento de Sinistro, com foco em: agilizar os processos de sinistros. Havendo danos à comunidade, a empresa presta auxílio por meio de técnico do comunitário e assistente social, quanto à preservação da área pela Segurança Empre-sarial, remoção, acomodação em hotel até que a ocor-rência seja concluída, reduzindo as consequências so-cioambientais às comunidades impactadas, incluindo a comunidade vizinha e à sociedade em geral. Em 2010, após análise do desempenho operacional, do Procedi-mento de Sinistro, foi implantado o Sistema Gerencial Sinistro – SGS que registra, acompanha e documenta on-line todas as etapas de um processo de sinistro .

Após a conclusão, os incidentes e acidentes socio-ambientais são analisados e investigados pelos geren-tes para identificação da causa. Após identificação das causas, são estabelecidas ações corretivas ou preven-tivas a serem tomadas, as quais são documentadas

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sociedade

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Aspectos Identificados

Impactos associados Práticas de Tratamento e Minimização Metas Controle

Lançamento de esgoto sanitário “in natura”

Contaminação dos corpos d’água

•Programa Córrego Limpo (2007), A Sabesp em parceria com a Prefeitura Municipal de São Paulo desenvolve o programa que tem como objetivo reverter a atual situação de degradação dos córregos da capital.

ITEG – 53 % Córregos com DBO dentro da meta - 85% IRPM - 79,6%Despoluir mais 14 córre-gos até 2012

Reunião de análise critica mensal; Reunião de Análise Crítica da Macroação Programa Córrego Limpo UGP e Sistema do Progra-ma Córrego Limpo

•Programa Mananciais, Vida Nova e Projeto Tietê

•Programa Pró Billings - Convênio JICA (2009) - Plano de Melhoria Ambiental na Área de Mananciais da Represa BILLINGS, no Município de São Bernar-do do Campo, em parceria entre a PMSBC e a MS, com custo total de US$ 122 milhões – envolvendo 250.000 habitantes.

Perda de água (por vazamento)

Redução da disponibilida-de de recur-sos naturais

•Programa de Redução de Perdas MS. IPDT – 451 l/lig/dia

Análise crítica de Programa de Perdas;

•PPC/PURA/NEAM – Execução de palestras e cursos voltados para a Edu-cação Ambiental e preservação do MA

70 mil partici-pantes em EA

Relatórios de palestras e cursos

Extravasa-mento de esgoto Contaminação

do solo e dos corpos d`água

•Manutenção do sistema e a execução de projetos e obras de melhoria. •Geradores fixos e móveis, Tanques Pulmão e Bombas Reservas IEE – 3,82% Índice de extravasamento

de esgotos

Contamina-ção do solo

•Execução de projetos e obras de melhoria do sistema. •Doação de Mudas e Reflorestamento de áreas degradadas. •Palestras para a conscientização e sensibilização da população.

ITEC – 67,1% IRPM – 79,6%

Índice de Tratamento de Esgoto Coletados; Índice de remoção de Po-luentes dos Mananciais.

Consumo de energia elétrica

Redução da disponibili-da-de de recur-sos naturais.

•Estudo hidráulico das estações elevatórias, para redução no consumo de energia elétrica. •Modernização das plantas e confiabilidade operacional. •Unificação de entradas de energia elétrica de instalações onde haja média e baixa tensão.

ICEE - 0,14 kwh/m³

Consumo médio de energia elétrica por unidade; Índice de Consumo Especí-fico de Energia Elétrica

Consumo combustível

•Otimização da frota de veículos leves para utilização de combustíveis GNV e álcool. 150 Veículos Controle de abastecimento.

Poluição veicular diagnóstico Poluição

atmosférica.

•Inspeção veicular anual para controle de emissão de poluentes •Reparo de bicos e bombas injetoras. •Realização anual de teste de opacidade para frota.

270 Veículos Índice da Disponibilidade da Frota

Gestão de Resíduos

•Destinação adequada dos pneus da frota, fitas ribbon, cartucho de tintas, pilhas, baterias, etc. 100% Índice de Resíduos com

Destinação Adequada

PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS - Fig.4.1.2

Segurança nos serviços pres-tados e nas instalações da organização

Prejuízo à saúde e integridade física e qual. de vida

•Procedimentos de saúde e segurança ocupacional. •Utilização de equipamentos de Segurança Individual (EPIs) e Coletivos (EPCs). •Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e Semana Interna de Prevenção de Acidentes – SIPAT.

9 Acidentes

Índice de acidentes; Acompanhamento do sist. de gestão OHSAS 18001, Atas de CIPA.

Sinistros (Ex: rompimento de tubulação, reflu-xo de esgoto ou arrebentado de redes de água)

Danos físicos e fi-nanceiros à sociedade

Contrato de varredura de água para localização de vazamentos não visíveis e das redes coletoras de esgotos (diagnóstico). Aumento das trocas de ramais de água. Acompanhamento dos índicadores de forma a melhorar o desempenho dos sistemas de água e esgotos e diminuir o número de ocorrência de sinistros. Assistência Social, financeira e jurídica às pessoas afetadas (Procedimento de Sinistro).

IPA – 97,5 % IEE– 3,82 %

Índice de Pronto Atendimento; Índice de Reparo e índice de ex-travasamento de esgoto. Relatórios e processos de sinistro

Transtornos de trânsito devido a Projetos, Obras e Ser-viços.

Danos físicos e fi-nanceiros à sociedade

Execução das obras/serviços mediante autorização das Prefeituras. Projeto de sinalização e acompanhamento do CET em vias principais da RMSP. Autorização prévia do CONVIAS para execução dos serviços em via pública. Utilização de método não destrutivo (MND) para minimização dos transtornos à sociedade e redução de custos. Parceria com a Comgas - Programa de Prevenção de Danos.

IPA – 97,5 % Índice de pronto atendi-mento e de reparo, Relatório de acompanha-mento das licenças

Manutenção Programada Desconti-

nuidade do abasteci-mento de água

Comunicação prévia a sociedade e clientes e programação de fontes alter-nativas de abastecimento (caminhão tanque) com prioridade para hospitais, escolas e delegacias.

IRD - 96,9% IRFA – 16%

Atendimento através da Deliberação ARSESP n.º31 de 12/12/2008 e Controle do COD

Manutenção não Progra-mada

Comunicação (telefonema ou e-mail para líderes comunitários e Grandes consumidores); Inserção de noticias nos veículos de comunicação e encaminhamento de abastecimento caminhões tanque (por demanda).

PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS SOCIAIS

por meio de relatórios, realizadas as modificações nos procedimentos quando necessário.

C) Desde 1996, a comunicação dos impactos decor-rentes dos incidentes relevantes ou situação de emer-gência, políticas, ações e resultados para a sociedade, incluindo a comunidade vizinha, ocorrem por meio do Pólo de Comunicação da MS.

O Pólo de Comunicação da MS, junto com a área operacional responsável, ao receber as informações advindas do corpo gerencial, confirmando os inciden-

tes relevantes ou emergência, dá prosseguimento da comunicação á ARSESP registrando o fato no sistema SISCIS, alinhado ao Procedimento CEO e Comunica-ção de Incidentes e Ocorrências a ARSESP. Os critérios para a comunicação dos incidentes ou de emergências e os impactos sociais e ambientais decorrentes, ado-tados nas áreas da MS, são: população do município, região afetada, população atingida, interrupção ou descontinuidade na prestação dos serviços, abasteci-mento da região, duração e tempo de recuperação na


sociedade

30

prestação dos serviços prestados, criticidade e tendên-cia. A divulgação das informações ocorre por meio dos veículos de comunicação: Press releases, Torpedos SMS aos clientes, email para os grandes Consumido-res, Call Center, telefones, agências da Sabesp, Rádio, Jornal, TV, Técnicos Comunitários por meio de reuni-ões com as associações.

Em 2007, o Pólo de Comunicação MS em parceria com os demais Pólos da M, na análise do desempenho operacional, revisou o procedimento – CEO com o ob-jetivo de adequar os critérios e os meios de comunica-ção às diretrizes advindas da ARSESP.

A MS comunica também as políticas, ações, resulta-dos relativos à responsabilidade socioambiental e os impactos econômicos, ambientais e sociais, por meio das práticas de interação com as partes interessadas, descritas na Fig. 1.1.6 e do Relatório de Sustentabilida-de, publicado anualmente desde 2008, construído de forma participativa, envolvendo desde os empregados até a comunidade. Essa prática permitiu à Sabesp in-tegrar a carteira do ISE da BM&F Bovespa, formada por organizações comprometidas com a transparência e a prestação de contas à sociedade e aos acionistas, exemplar dentre as empresas com ações no mercado aberto. Em 2011, atendendo às novas deliberações da ARSESP, foi revisado o procedimento Comunicação de Incidentes e Ocorrências da ARSESP (2009) com o ob-jetivo de estabelecer novos prazos para a comunicação à população afetada e à sociedade.

Ainda em 2011, a partir da análise do desempenho operacional, destaca-se a parceria e integração entre a MS e a MP, responsável pelo Call Center, com a utiliza-ção do sistema georeferenciado Sabesp (Signos), para mapear as áreas afetadas pelas interrupções, sendo possível, então, planejar e personalizar a divulgação do evento (antes, durante e depois) e permitindo o en-vio de torpedos SMS aos clientes, mensagem gravada transmitida por telefone (telemídia) e mensagem gra-vada na Central de Atendimento, em que apenas os imóveis das regiões afetadas recebem a comunicação.

D) A MS, desde sua criação, por meio de seus repre-sentantes, participa de fóruns, comitês e entidades de classe como: Comitês de Bacias Hidrográficas, Câma-ras Técnicas, Associação Brasileira de Engenharia Sa-nitária - ABES, Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP, onde são analisados e elaborados textos

de leis e identificadas eventuais necessidades de atua-lizações de procedimentos e práticas.

A identificação e análise dos requisitos legais, regu-lamentares e contratuais aplicáveis às questões socio-ambientais, na MS, são realizadas por especialistas da Célula de Serviços Jurídicos - MSD11, que acompa-nham diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações e verificam se as atividades estão em conformidade com a legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação e cumprimento dessas legislações.

Em 2006, na análise do desempenho operacional, a Superintendência Jurídica – CJ, unificou o sistema de controle das informações jurídicas através do sistema informatizado de sigla, Sistemas de Informações Ju-rídicas - SIJUR, visando garantir a segurança, a pa-dronização e controle das informações de interesse da Companhia, no âmbito jurídico, compartilhando esse controle com as demais Unidades Jurídicas descentra-lizadas, da qual a MS faz parte.

Desde 2009, o MSD11, a partir da análise do desem-penho operacional, utiliza o procedimento corporativo “Requisitos Legais e Outros”, que estabelece sistemá-tica para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar periodicamente o atendimento à legislação e regulamentos referente aos processos, atividades, pro-dutos e serviços dentro da abrangência MS.

Os requisitos legais e regulamentares voltados às questões socioambientais são identificados e analisa-dos na fase de concepção dos projetos referentes aos processos principais descritos no 7.1C, pela área de engenharia. Nesta fase são providenciadas as medidas necessárias para cumprir a legislação.

As sanções administrativas advindas dos órgãos fis-calizadores (Secretaria Estadual do Meio Ambiente, ARSESP, CETESB, Vigilância Sanitária, DAEE e ou-tros), são remetidas ao Jurídico – MSD11 que, após análise conjunta com a área técnica pertinente, avalia sua procedência, ações corretivas e interposição de defesa.

O tratamento e controle de pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos e regulamentos legais ou questões contratuais, sob responsabilidade da área Jurídica em conjunto com o MSI (questões ambientais), administradores de contratos e demais áreas envolvi-das, é realizado em conformidade com a Política Ins-

Prática Desenvolvimento Análise Investigação e RegistroP

roce

d de

S

inis

-tro

s(19

96) Implantado na MS como projeto Piloto que consiste em danos causados a bens mó-

veis e imóveis e terceiros, decorrentes de obras ou problemas na operação, conforme PE-NO0006. Como controle é elaborado relatório contendo análise e investigação das causas, responsabilidades técnicas, ações executadas e, quando pertinente, registro de ressarcimento financeiro, entre outros.

Gerente operacional elabora processo operacional, onde são apuradas as causas e responsabilidades.

Investiga a ocorrência e propoe soluções das causas e providenciadas sanções e indenizações necessárias.Registra toda a tratativa no formulário Avaliação do Plano de Contigência e no sistemas CSI/SIGAO. Regis-tra a informação no sistema SISCIS disponibilizado pela ARSESP, acessado pela internet.

Ate

nd.

Em

erge

nc Controlado pelo MSE consiste em ações estratégicas para manutenções no sistema de abastecimento de água e coleta de esgotos, com ações imediatas, de atendimento e soluções, análise das causas, sendo comunicadas para as comunidades e vizinhan-ça do entorno.

Na análise da informação recebida pelo gerente do plantonista ou pelas equipes de manutenção. As tratativas das anomalias, se houver, são registradas e acompa-nhadas por meio de planos de ação, quando pertinenteP

lano

de

Con

tigen

-ci

a (1

996) Em atendimento às deliberações 031 e 034/2008 e 052/2009 da Agência Reguladora

ARSESP que estabelecem as condições de quem, quando, como e o que deve ser realizado e comunicado. Os Planos de Contingência, tem como objetivo minimizar os impactos socioambientais do mesmo, reduzindo o tempo de indisponibilidade do produto e, conseqüentemente, os impactos potenciais ao negócio.

Seg

uran

ça

Em

pres

a-ria

l Alinhado as diretrizes corporativas em atendimento a Norma 042 e PE-SA0002, visa assegurar a preservação do patrimônio, a segurança da força de trabalho, dos clientes e demais partes interessadas.

Anualmente ou em mudança de cenário é realizado es-tudo para a identificação da vulnerabilidade e análise dos riscos nas áreas.

A investigação e registro do grau de vulnerabilidade e análise de risco é feito no sistema Athenas.

AÇÕES PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES E MITIGAÇÃO DE EVENTUAIS SITUAÇÕES EMERGENCIAIS- Fig.4.1.3


sociedade

31

titucional Jurídica, que estabelece procedimentos para o encaminhamento de documentos com implicações jurídicas, apontando a responsabilidade de cada área. Nos casos de questionamentos do Ministério Público,

a área responsável efetua análise de viabilidade técni-ca e econômica para que o MSD11 a encaminhe aos órgãos competentes para informar as medidas repa-radoras adotadas, com acompanhamento da TA e CJ.

PRÁTICAS DE INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE- Fig.4.1.4Obj. Programa Ações/benefícios

Ace

sso

aos

prod

. e

Ser

v. e

Incl

usão

Soc

ial

Regularização de áreas Tarifa Social (1997)

Tarifa Social - Alinhado aos critérios estabelecidos pela Agência Reguladora -ARSESP como: renda salarial, tamanho da moradia, consumo de energia elétrica, propiciando maior disponibilidade dos recursos e poder de consumo.

Mutirão Cidade Alta / Trabalho realizado em parceria com a Comunidade, reduzindo custos na implantação e proporcio-nando acesso aos produtos.

Tarifa Assistencial (1997) Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos)

Ligação gratuita População de Baixa renda/Redução do comprometimento da renda familiar (em caráter excepcional)

Agência Virtual (1998) Disponível 24 horas na internet e possibilita o acesso às informações e serviços disponíveis na empresa.

Ace

ssib

ilida

de

Unidade Móvel de Atendi-mento (2005) Disponibilização de serviços em locais com ações específicas e flexibilização no horário de atendimento.

Instalações (2008) Rampas de acesso, telefones para deficientes auditivos (Americanópolis). sanitários adaptados

Contratação de deficientes (2009)

De forma inovadora a MS, estabeleceu parceria com a ONG Avape organização filantrópica de assistência social, que atua no atendimento (ver 6.1)

Vagas para estacionamen-to (2009)

A UGR Santo Amaro e complexo ABV destinaram vagas no estacionamento e construíram rampas de acesso. Em 2010 as agências de atendimento de Ribeirão Pires e Embu contemplaram em sua reforma a acessibilidade, com rampas de acesso e vagas para estacionamento

Deficientes auditivos e auditivos (2010)

O acesso ao atendimento pelo Call Center, gerenciado pela MP, é garantido aos deficientes auditivos por meio da im-plantação do Telecomunication Device for the Deaf. TDD (Dispositivo de Telecomunicações para Surdos), equipamento que converte voz em texto e vice-versa, implantado em 2010

Auditório MS (2011) Reforma do auditório MS, destinando assentos preferenciais, rampas de acesso e vagas preferenciais no estacionamen-to e sanitários do prédio MSD.

Prática Descrição

Sabesp Soluções

Ambientais (2007)

Reuso ÁGUA DE REUSO - É produzida nas estações de tratamento de esgoto e transportada em caminhões-pipa identificados. Utilizada para lavagem de pátios entre outras, de forma econômica e sustentável.

Minimi-zação do uso dos re-cursos

PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos - Tem objetivo de conscientizar as indústrias na busca de melhores condições para a destinação de efluentes, evitando impactos ao meio ambiente e contribuindo na recuperação dos principais corpos d’água da Região Sul, entre outros. PURA - Programa de Uso Racional da Água - Incentiva o uso racional da água que envolve ações tecnológicas e mudanças culturais quanto ao desperdício de água. Firmado contratos com a Prefeitura Municipal de São Paulo, Prefeitura de São Bernardo do Campo e Embu-Guaçu para implantação em prédios públicos. MEDIÇÃO INDIVIDUALIZADA – promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu consumo, gerando economia.

Programa de Redu-ção de Perdas Preser-

vação dos

recursos não

renová-veis

Programa de Redução de Perdas de Água - (2006), visa identificar, sobretudo, as causas especiais que impactam nas perdas de água e contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Já em 2010, após análise da implantação do MASPP, como melho-ria, iniciou-se o MASPP II para aperfeiçoamento das formas de atuação por setor de abastecimento. Programa de Redução de Perdas de Esgotos -2011 - ações que garanta a interligação de toda a rede esgoto ao sistema de tratamen-to, além da regularização das ligações clandestinas as estão ligadas em galerias de águas pluviais - GAP e diretamente nos córregos.

Programa Córrego Limpo (2007)

Programa Córrego Limpo - Atualmente a MS atua na despoluição de 28 córregos, sendo 17 já concluídos. O objetivo deste programa é preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir na recuperação dos mananciais, rios e córregos como forma de garantir a saúde e o bem estar da população.

Gestão de Energia Elétrica

Controle de Energia Elétrica - Em 2003 entrou em operação na Sabesp o CEL visando melhoria na gestão e disponibilização das informações. A MS, além do atendimento à legislação, desenvolve trabalhos voltados para a otimização do consumo de energia elétrica nos seus processos e instalações contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Ainda em 2010 efetivou-se a contratação de diagnóstico para correção de fator de potência pela TOG

Gestão de resíduos

Orgâni-cos

Em 2009, implantou a gestão de resíduos que estabelece a destinação correta para os principais resíduos, para evitar uma possível alteração da qualidade do solo ou da água decorrente do descarte inadequado dos resíduos gerados na MS, conseqüentemente gerando impactos socioambientais, estes têm destinação final definida pela sua natureza.

Reclá-veis

PROL - Em 2011, em parceria com a empresa CARGILL promoveu a instalação de coletores de óleo de cozinha através do PROL, com o objetivo de reduzir a quantidades de óleo de fritura. Programa Água de Beber (2008) - O Programa visa à redução de consumo de copos descartáveis e também aumentar a credibilidade do produto água junto à FT e fornecedores, com padronização dos bebedouros e exposição do certificado de lavagem e desinfecção de caixa d’água, controlado através de programa específico. Já em 2011, a MS, implantou na UGR Billings o primeiro Ecoposto (2011) - uma das principais iniciativas em prol da reciclagem de materiais, visa recolher da comunidade vizinha, recicláveis nas principais ins-talações da empresa inseridas em áreas residenciais, por meio de contêineres padronizados e confeccionados em “madeira plástica

Aqueci-mento

Global ( Redução

da camada de ozônio)

Efeito Estufa

Programa Abraço Verde (2008) – Visa à arborização nas calçadas das instalações da MS alinhado ao programa corporativo, que conta com a participação das comunidades vizinhas e contribui para a neutralização de gases do efeito estufa.

Emissão de Po-luentes

O programa de renovação de frota - Ação importante da Sabesp com efeito na redução de emissões de GEE é a troca da frota vei-cular. Contempla a substituição, até 2014, de todos os veículos leves da companhia acima de sete anos de fabricação e os veículos pesados acima de 20 anos – estes, por sua vez, passarão a usar diesel P50, menos poluente. Ao retirar das vias públicas veículos com maior tempo de uso, estima-se uma redução de CO2 da ordem de 3 toneladas ao ano e, em termos financeiros, uma economia de 12%. A MS conta com uma frota fixa, sendo que 75% dos veículos leves já foram substituidos e frota terceirizadas, as quais anualmente passam por inspeção veicular, por meio de check-list

Preserva-ção Meio Ambiente

Concien-tização e sensibili-

zação

Programas de Educação Ambiental - PEA - A MS em parceria com a Secretaria Estadual de Educação promove duas palestras, em datas comemorativas (Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente) que são ministradas através de vídeo conferência, atin-gindo aproximadamente 5.000 escolas no Estado de São Paulo. O Programa atende a maioria das prática socioambientais da MS

AÇÕES DE PRESERVAÇÃO DE ECOSSISSTEMAS E A CONSERVAÇÃO DE RECURSOS - Fig. 4.1.5


sociedade

32

Em resposta aos questionamentos recebidos de seto-res da sociedade, as áreas técnicas e o MSD11 atuam em conjunto, de modo a evitar que se transformem em ações judiciais. Por definição jurídica, são considera-das sanções, as penalidades em que não se pode mais discutir o mérito com a interposição de recursos (ações transitadas em julgado). As ações trabalhistas, civis pú-blicas e institucionais são conduzidas pela CJ, salvo exceções analisadas caso a caso.

Em 2010, como resultado da etapa de planejamento e análise de cenários, visando à implantação de melho-rias e dinamizar o relacionamento com os clientes inter-nos e permitir uma atuação jurídica preventiva mais efi-caz, foi criado o Programa “Data Vênia”, o qual consiste em visitas às Unidades Gerenciais da MS, previamente agendadas com os Gerentes, o qual, por sua vez, con-vida sua liderança para participar dessa reunião, onde o Jurídico compartilha informações relevantes da atu-ação jurídica e o quanto a unidade visitada tem partici-pação ativa no desempenho dos Indicadores jurídicos. O programa é acompanhado mensalmente na RAC do MSD11. A MS é referencial de excelência e líder no se-tor, pois não possui sanções há mais de dez anos.

E) Na MS, desde 1996, o acesso aos produtos, ser-viços, informações e instalações é propiciado por meio de práticas descritas na Fig. 4.1.4 e canais de relacio-namento (Fig. 3.2.1).

Em 2008, na análise do desempenho operacional, com base no resultado da pesquisa de MKT, as agên-cias de atendimento da MS foram realocadas com foco na localização estratégica e adaptadas com rampas de acesso para pessoas com mobilidade reduzida, criadas as senhas preferenciais para idosos, gestantes e porta-dores de deficiência, incluindo sanitários.

Em 2009, a partir da análise do desempenho opera-cional, destinaram vagas no estacionamento e constru-íram rampas de acesso, na UGR Santo Amaro e com-plexo ABV. Em 2011, foi realizada a adequação dos

sanitários do prédio Adm ABV e do auditório MS e foi definido um plano de ação para adequação gradativa das áreas, mantendo-o em 2012.

São reservados, anualmente, recursos (7.3.e) para a manutenção predial, que inclui as adequações e me-lhorias na infra-estrutura das instalações.

A prioridade das ações ocorre sempre alinhada ao Planejamento Operacional, em especial a adequação das instalações, sendo associadas à previsão de re-formas para as unidades da MS, estabelecidas para o período.

F) A MS, desde 1996, proativamente, seleciona e pro-move as ações com vistas ao desenvolvimento susten-tável e participa de atividades voltadas para a preser-vação dos recursos renováveis e não renováveis e dos ecossistemas, por meio de Superações elencadas no Planejamento Operacional, obedecendo aos critérios de: comprometimento com a preservação e a conservação do meio ambiente e, em especial dos recursos não–reno-váveis, incentivo a cultura, divulgação e adição de valor à imagem da empresa, fortalecimento de parcerias com organizações da sociedade civil, entre outros. Todos os projetos são selecionados pela PC em conjunto com os Pólos de Comunicação das Uns, do qual a MS partici-pa, com acompanhamento e controle da PC em con-junto com a unidade envolvida.

Para apoiar a execução dos projetos são desenvol-vidas parcerias com as Prefeituras, Subprefeituras, órgãos governamentais, comunidades e organizações não governamentais – ONGs e são acompanhadas por meio de reuniões, convênios, entre outros e os princi-pais parceiros estão apresentados na Fig. P.12.

O acompanhamento do êxito dos projetos priorizados, com destaque para o Programa Córrego Limpo e a Go-vernança Colaborativa, apresentados na Fig. 4.1.5 e das parcerias estabelecidas, ocorre mensalmente, nas reuniões RAC e trimestralmente na avaliação das Su-perações no CQG.


Identificação e Trata-mento de Impactos Sociais e Ambientais

Programa Participação Comunitária(1997) 2010- Aumento da autonomia e interação com a liderança da UGR Análise do desempenho

Operacional

Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais – LAIA (2009)

2011 - Passou a ser aplicada a todas atividades da MS e considerado nos contratos das atividades de segurança patrimonial e de limpeza e asseio. 2012 - Disponibilizada a LAIA na página da intranet da MS

Análise de cenários no Pla-nejamento Operacional; Análise do desempenho operacional

Prevenção de aci-dentes e situações de emergência

Plano de Contigências Operacionais (2002) 2009 - Inclusão das diretrizes da ARSESP Análise do desempenho

operacional

Procedimento de Sinistros (1996)

2010- Implantado o Sistema Gerencial Sinistro - SGS e adoção em toda a empresa

Análise do desempenho operacional

Comunicação com a sociedade

Comunicação de Eventos Operacionais - CEO(2002) Comunicação de Incidentes e Ocorrências a ARSESP (2009)

2011- Revisão do procedimento “Comunicação de Incidentes e Ocorrências a ARSESP” estabelecendo novos prazos 2011- envio de torpedos SMS aos clientes MS

Análise do desempenho operacional

Tratamento e acom-panhamento das sanções

Controle e monitoramento de processos judiciais (1996) Programa Data Vênia (2010)

2009-Implantação do procedimento: Requisitos Legais e Outros 2010 - Contratação do Sistema IOB Jurídico Online 2010-Implantação do Programa Data Vênia

Análise do desempenho operacional; Análise de cenários no Pla-nejamento Operacional

Acessibilidade aos produtos e instala-ções

Acessibilidade aos produtos (1996)

2009 - disponibilizado vagas no estacionamento e construção de rampas de acesso, na UGR Santo Amaro e complexo ABV. 2011- Adequação dos sanitários do prédio Adm e auditório ABV

Análise do desempenho operacional; Análise de cenários no Pla-nejamento Operacional

Seleção e promoção de ações com vista ao desenvolvimento sustentável

Parcerias com vistas ao desenvolvimento sustentá-vel (1996) Envolvimento das partes interessadas(1996)

2010- Implantação metodologia da Governança Colaborativa 2012-Aplicação pesquisa para identificar voluntários na FT

Análise do desempenho operacional; Análise de cenários no Planejamento Tático da M

MELHORIAS DOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.4.1.6


sociedade

33

Sendo necessárias, são tomadas ações corretivas ou preventivas, corrigindo eventuais desvios, garantindo o êxito do projeto .

Em 2007, foi implantado o Programa Córrego Limpo, em parceria com a PMSP, cujo objetivo é preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir na recuperação dos mananciais, rios e córregos como forma de garantir a saúde e o bem estar da população. Em 2009, estabeleceu o Convênio JICA com a Pre-feitura Municipal de SBC com o objetivo da melhoria ambiental na área de mananciais da Represa Billings, decorrente da análise do desempenho operacional.

Alinhada a análise de cenários no Planejamento Táti-co da M, a MS, em 2010, implantou a metodologia da Governança Colaborativa no Programa de Despoluição dos Córregos, cujo objetivo é a identificação de poten-ciais parceiros e a definição de estratégias de organiza-ção e articulação com a comunidade, inclusive as vizi-nhas, para a preservação do Córrego despoluído, em parceria com a PMSP na zeladoria dos córregos.

Ainda em 2010, alinhado a estrutura do GVA® e ao Planejamento Operacional, foi aplicado pelo NEAM, uma pesquisa de intenção interna com o objetivo de avaliar as iniciativas atuais, identificar e ampliar o qua-dro de voluntários. O NEAM (2002), composto por re-presentantes dos Departamentos, tem o objetivo de executar ações educativas sobre o meio ambiente e de conscientização e sensibilização da população inter-na e externa, estabelecer e desenvolver parcerias por meio de reuniões entre as partes para o planejamento e execução dos projetos descritos em 3.2.f e 4.2.b e os principais parceiros estão apresentados em P1H1.

Dentre as ações que visam à promoção do desenvol-vimento sustentável, inclusive com contribuição para os grandes temas mundiais, destacam-se as apresen-tadas na Fig. 4.1.5.

Para conscientizar e envolver a FT, os fornecedores e demais partes interessadas quanto às condições atu-ais do planeta, a MS desenvolve ações participando de: palestras, congressos, benchmarking, exposições, eventos comemorativos, visitas às empresas públicas ou privadas. As principais ações são: “Eu vi um vaza-mento”, “Futurágua”, “Programa Descobrir Sabesp”, “PURA”, entre outros.

As melhorias dos processos gerenciais na Fig. 4.1.6. 4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIALA) Na MS, desde sua criação, as necessidades e ex-

pectativas de desenvolvimento da sociedade e das co-munidades das áreas de atuação MS são identificadas, por meio do recebimento de ofícios e contatos diretos com representantes da sociedade e das comunidades citadas em fig. P.1 e descrita em P1.G4.

Em 2010, alinhado a implantação do GVA, os técni-cos comunitários, do Programa de Participação Comu-nitária – PPC (1996) passaram a atuar por UGR, tendo maior autonomia e interação com a liderança, facili-tando a atuação dos técnicos junto às comunidades. O PPC, atua proativamente e pontual, com objetivo de identificação das necessidades e expectativas, além dos aspectos e impactos socioambientais, entre ou-tros. Mantém cadastro de 935 lideranças comunitárias, sendo que em 2011, em parceria com o NEAM e PURA atenderam 68.062 pessoas.

Em 2007, o Encontro com as Comunidades (2005), realizado bianualmente, foi descentralizado por região de atendimento, tendo como objetivos: identificar ne-cessidades e expectativas das comunidades, inclusive as vizinhas, apresentar os investimentos realizados e planejamento para o próximo exercício. Participam: Comunidades e entidades cadastradas e atendidas pela MS, líderes comunitários, ONGs, presidentes de associações de moradores, formadores de opinião, comunidade vizinha, liderança e empregados da MS. As demandas são identificadas, por meio de fichas de inscrição de perguntas, pesquisa de satisfação e fórum de debates.

Em 2008, na MS, como refinamento da prática, a identificação das necessidades e expectativas da so-ciedade, ocorrem também, por meio da Pesquisa de Satisfação e Imagem, descrita em 3.1.c, sendo os da-dos apurados e consolidados por região, passando a avaliar também aspectos específicos de responsabili-dade socioambiental, abrangendo todas as áreas de atuação da MS.

Em 2009, como novo refinamento da prática, foram in-cluídos outros itens de avaliação, como credibilidade e confiança, qualidade dos produtos, imagem, ampliando a percepção.

As demandas advindas do PPC e do Encontro são encaminhadas pelo MSI/MKT/PPC às áreas funcionais para análise, tomadas de ações, respostas ao solicitante e as que serão atendidas de forma estratégica são enca-minhadas ao Planejamento Operacional, conforme des-crito em 4.2.d. Para o atendimento, são disponibilizados os recursos materiais e humanos conforme as caracte-rísticas da demanda, gerando ações de acordo com a necessidade específica das comunidades atendidas.

B) A MS, desde sua implantação, alinhada as estra-tégias corporativas, direciona continuamente, esforços para o fortalecimento da sociedade e comunidade, incluindo comunidades vizinhas, por meio de investi-mentos em projetos socioambientais e culturais e rela-cionados ao desenvolvimento local, regional e, conse-quentemente, nacional.

Em 2009, a MS, visando melhoria da prática de se-leção de projetos, ampliou os critérios para a seleção, acompanhamento e avaliação do êxito dos projetos so-ciais. A inscrição dos interessados ocorre em três pe-ríodos distintos do ano. Os projetos advindos do site são selecionados pela PC em conjunto com os Pólos de Comunicação das Uns, do qual a MS participa, com acompanhamento e controle da PC em conjunto com a unidade envolvida.

Para apoiar a execução dos projetos, são desenvol-vidos parcerias e convênios estabelecidos, conforme descrito em 4.1.f.

O acompanhamento do êxito dos projetos implantados, apoiados e outras ações desenvolvidas com cunho so-cial estão descritos na Fig. 4.2.1 e as parcerias estabe-lecidas apresentadas na Fig. P.12, ocorre mensalmente, nas reuniões RAC e trimestralmente na avaliação das Superações no CQG, onde são avaliadas as ações e os indicadores correlacionados.

Em 2012, como melhoria contínua, a partir da análi-se de cenários do Planejamento Operacional, alinhado a nova estrutura do GVA®, foi implantado o Núcleo de


sociedade

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Responsabilidade Socioambiental, unificando os grupos de Responsabilidade Socioambiental e a Célula de Res-ponsabilidade Social, composto por um coordenador e representantes das UGRs e Departamentos, propiciando maior abrangência, integrando as atividades socioam-bientais das UGRs e Departamentos, intensificando as ações de desenvolvimento social e ambiental.

A promoção e envolvimento das partes interessadas na execução dos projetos sociais ocorrem conforme descri-to em 4.1.f.

Adicionalmente, para viabilizar a execução de projetos sociais, a MS também promove eventos para arrecada-ção de recursos como: bingos, festas, barraca “Sabor

que Aquece”, bazares, pedágios nas unidades, com a participação dos colaboradores e fornecedores. A divul-gação dos projetos/ações, dos resultados obtidos ocorre pelos meios de comunicação como: MS Informa, Jornal Mural e Reuniões Estruturadas, entre outros.

C) Desde 2005, a partir da análise do desempenho operacional, o grau de satisfação da sociedade e das comunidades, incluindo a comunidade vizinha é avalia-do, no Encontro com a Comunidade, descrito em 4.2.a. Mantendo-se desde então a satisfação das comunidades pesquisadas acima de 80%.

Após análise corporativa, visando à melhoria do pro-cesso, em 2008, a Pesquisa de Satisfação e Imagem

Executado (E) Apoiado(A) Nacional(N) Regional (R) Setorial(S) Local(L)

Programa Oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio

Programa corporativo de voluntariado que está integrado a um esforço global da Sabesp em atingir os oito objetivos do mi-lênio estabelecidos, visa promover campanhas de doações relacionadas aos temas dos Objetivos do Milênio, valorizando ações transformadoras de voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a Sabesp dos diversos atores sociais.

E R

Examinadores de Prêmios de Gestão (2001)

A Sabesp e a MS disponibilizam desde 2001 examinadores para atuarem na Banca Examinadora dos Prêmios PPQG, PNQS, PNQ, etc. apoiando e contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da cultura de excelência no âmbito nacional, estadual e regional.

A/E N/S/R

Participação em entidades (1996)

Conselho Nacional Qualidade Ambiental - CNQA – Superintendente e Departamentos, Prêmio Paulista Qualidade de Gestão – Superintendente, Gerentes e colaboradores, ABES – Superintendente e Departamentos.

A/E N/S/R

7ª Meia Maratona de SBC – PMSBC / CORPORE (2009)

Evento tradicional do Município onde a MS participa apoiando com a distribuição de água e materiais educativos para a comunidade. A

L

Natal dos Sonhos – Rio Grande da Serra (2010) Parceria com a Prefeitura para a decoração de Natal e realização de eventos natalinos. A

L

Campeonato Brasileiro de Aquathlon (2009)

Evento de incentivo à prática da modalidade com intenção de renovação de atletas em âmbito nacional. São 09 etapas, cada uma para 300 atletas em diferentes praias do litoral paulista.

A N

Projeto Céu e Água

Evento de incentivo a prática esportiva e o surgimento de novos talentos, através de seletivas de natação nos CEU e com o apoio da Prefeitura de São Paulo. Ao final das seletivas, 420 crianças e adolescentes de comunidades carentes concorreram para obter o patrocínio do Esporte Clube Pinheiros por um ano e receber treinamento em natação. Foram 10 apadrinhados, com todas as despesas pagas.

A R/L

Congressos e Feiras

Participação e envio de trabalhos para Congressos e Férias nacionais e internacionais para o compartilhamento de conhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como o SILUBESA (2010/2011); Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN;Participação voluntária de empregados da MS em entidades do setor tais como Associação Interamericana de Engenharia Sanitária e\Ambiental - AIDIS, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP.

A/E N/S

Subvenção a entidades filantrópicas Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos)

E R

Tarifa SocialDesconto concedido aos imóveis com área de construção de até 44m2 e com consumo máximo de 15m³ de água por mês fortalecendo a sociedade e criando oportunidade de acesso ao saneamento para as pessoas de menor poder aquisitivo, conforme descrito em 4.1e

E R

Programa de Prevenção e Atendimento a Pessoa em Relação ao Álcool e às Drogas - PARE

Alinhado ao 6.3, visando a qualidade de vida, esse programa tem o objetivo de reduzir a incidência das doenças relacio-nadas com as dependências químicas entre os empregados da MS e seus dependentes, o absenteísmo, os acidentes de trabalho dos empregados e erros no desempenho de tarefas

E N

Programa de Educação Ambiental - PEA (2004)

Promover processos de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades sustentáveis.

E R

Campanha do Agasalho (2002)

Contempla as comunidades carentes cadastradas na MS. A partir de 2008 as peças advindas da Campanha deixaram de ser encaminhada ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS, inclusive para a comunidade indígena.

EL

Doação de Sangue (2002)Campanha realizada, em parceria, com a Fundação Pró-Sangue, evento realizado com o promover a doação de sangue como ato de cidadania e solidariedade. A coleta é feita nas dependências da empresa e em 2010 participaram como doadores 94 colaboradores.

EL

Campanha de Natal (2007)

Desenvolvido em parceria com os Correios, onde as cartas de crianças enviadas ao Papai Noel, solicitando brinquedos e roupas para crianças carentes.

EL

PRINCIPAIS PROJETOS IMPLEMENTADOS OU APOIADOS - Fig.4.2.1

Informação obtida da sociedade Procedência Melhoria

Desenvolvimento de ações para geração de renda Encontro com as comunidades ONG Aldeia do Futuro(2009) incrementou a geração de renda baseada no reaproveita-

mento de banners e faixas entregues pela MS para produção de sacolas ecológicas.

Instalação de telefone público na calçada próxima a ABV Comunidade vizinha do ABV Em 2008, foi Instalado telefone público na calçada do ABV

Espaço Saúde ABV (2008) Comunidade vizinha do ABV Em 2012 o espaço foi revitalizado considerando pesquisa em campo com a comunidade vizinha, com a instalação de equipamentos para exercicos fisicos ao ar livre

Contemplar as comunidades caren-tes cadastradas na MS Grupo de Voluntariado As peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhada ao Fundo

Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS.

EXEMPLOS DE MELHORIAS IMPLANTADAS A PARTIR DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS JUNTO À SOCIEDADE- Fig.4.2.2


sociedade

35

(3.1.c) passou a avaliar também aspectos específicos na satisfação da sociedade com relação aos temas de responsabilidade socioambiental, abrangendo todas as áreas de atuação da MS.

Em 2009, a partir da análise do desempenho opera-cional estabeleceu parceria com o Centro Brasileiro de Análise e Planejamento – Cebrap, e aplicou uma pesqui-sa para identificar lideranças para desenvolver a Gover-nança Colaborativa no programa Córrego Limpo, com o objetivo de manter os resultados do programa.

A avaliação também é feita por meio da gestão das ma-nifestações advindas de cartas, email e ofícios recebidos retratando a satisfação das comunidades, incluindo a co-munidade vizinha.

D) Desde 1996, alinhados as estratégias, na MS, os resultados das pesquisas, descritas em 4.2.c, advindos da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, são consolidados e analisados a consistência das pesquisas e questionários respondidos em cada evento, pelo MSI/Marketing/PPC. Posteriormente, são emitidos relatórios de tabulação da pesquisa que são encaminhados para análise dos responsáveis.

A análise é realizada pelos departamentos e UGRs res-ponsáveis para definir, priorizar e executar ações para a melhoria de atuação social da MS nas comunidades, que consideram dentre outros, os critérios apresentados em 4.1.f. Em 2008, a análise das pesquisas foi descentrali-zada por área de abrangência da MS.

Se exequíveis, as sugestões de melhorias, são incor-poradas pelas áreas aos processos, serviços e instala-ções, e dada à relevância, algumas demandas são en-caminhadas ao CQG para aprovação e consideradas no Planejamento Operacional da MS, com o objetivo de intensificar a satisfação da sociedade, aperfeiçoar e de-senvolver projetos sociais.

Exemplos de melhorias implantadas em projetos so-ciais e processos estão apresentados na fig.4.2.2.

E) A MS, desde sua criação, alinhadas as diretrizes corporativas, avalia sua imagem diariamente por inter-médio do Pólo de Comunicação MS, por meio do moni-toramento das inserções na mídia, preservando a ima-gem da organização perante a comunidade, incluindo a vizinha.

Visando a melhoria no processo de avaliação da ima-gem, a Pesquisa de Imagem (3.1.d e f) desde 2008, que

utiliza a metodologia Focus Group, aplicada a grupos de formadores de opinião em toda a abrangência da MS. Em 2009, decorrente da análise do desempenho opera-cional, a pesquisa aplicada nos Encontros com as Comu-nidades passou a avaliar também atributos de Imagem.

Em 2011, com base na análise no Planejamento Ope-racional, é realizado novo ciclo de pesquisa Focus Group, com foco também na avaliação dos clientes de baixa renda.

A Sabesp zela por sua imagem perante a sociedade e comunidades vizinhas continuamente, por meio da divulgação da sua identidade visual em campanhas pu-blicitárias, que define os temas com base nos dados ob-tidos das pesquisas, nas diretrizes empresariais e orien-tações da Secretaria de Saneamento e Energia e do Governo do Estado de São Paulo. A MS, além de con-tribuir com as campanhas corporativas, proativamente, zela pela imagem participando em eventos como Ação Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Am-biente, Projetos de Responsabilidade Socioambiental, promoção de visita às áreas da MS, dentre outros.

A Fig. 4.2.3, apresenta campanhas publicitárias e prá-ticas para fixação da marca e a Fig. 4.2.4 os exemplos de evolução e aprendizado relativos ao Desenvolvi-mento Social.

Prática Objetivo Melhorias implantadas

Pesquisa de Satisfação e Imagem (2002)

Avaliar a imagem e o índice de satis-fação relacionados a água e esgoto.

2008 – Inclusão de questões específicas de Responsabilidade socioambiental

Participação em Prêmios (2001)

Aprimoramento do Sistema de Gestão e cultura da Excelência

Descrito em P.4 - Evolução das Premiações

Auditoria Independen-te Sarbanes- Oxley (2002)

Garantir as con-formidades dos requisitos

2007- Ingresso do ISE-BOVESPA - Índice de Sustentabilidade Empresa-rial 2010 - Utilização da metodologia COSO para aprimorar o gerencia-mento de riscos empresariais

Divulgação da Marca

Fortalecer a ima-gem e relacionar a marca às ações

Kit Eventos (2007), Programa Água de Beber (2007), Doação de Sangue e Campanha do Agasalho (2002),

Relatório de Sustentabili-dade (2008)

Transparência e a prestação de con-tas à sociedade e aos acionistas

Em 2010, utilização da metodologia internacional da Global Reporting Initiative - GRI, o que agregou substancial melhoria ao processo de comunicação.

AÇÕES PARA AVALIAÇÃO E ZELO PELA IMAGEM DA ORGA-NIZAÇÃO - Fig.4.2.3


Identificação das necessidades e expectativas

Encontro com as Comu-nidades Coordenação do Encontro com as Comunidades pelas UGRs (2011) Planejamento Operacional MS

Identificação e desenvolvimento de projetos sociais

Reunião do Grupo de Voluntariado

Criação de ações, na Campanha do Agasalho, voltadas para geração de renda das comunidades (2008); Análise Crítica da prática

Desenvolvimento das comunidades vizinhas

Implementação do projeto Amigo do Peito que estimula as empresas clientes a uma ação social de distribuição de donativos em sua área de atuação Análise Crítica do MSI/MKT

Avaliação do grau de satisfação

Pesquisas de Satis-fação

A pesquisa passou a ser realizada em toda a Sabesp (2008) com aspectos relativos à responsabilidade socioambiental

Alta AdministraçãoEm 2009 foram aplicadas pesquisas para avaliar a satisfação visando a aplicação da metodologia de Governança Colaborativa.

Aperfeiçoamento ou desenvolvimento de projetos sociais

Campanha do AgasalhoAs peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhada ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS, inclusive para a comunidade indígena (2009)

Alta Administração

Avaliação e zelo pela imagem

Relatório de Auditorias Reunião de Análise Crítica

Criação da superação “Desenvolver a cultura de proatividade nos relacio-namentos com o poder concedente, clientes, sociedade e FT” visando uma avaliação mais aprofundada da reputação/imagem da MS (2012)


EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS ÀS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Fig.4.2.4


5. Informações e Conhecimento

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informações e conhecimento

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METODOLOGIA PARA PROJETOS DE SISTEMAS POR FASES E PRODUTOS - Fig.5.1.2

5.1 – INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃOA) Desde 1996, na MS as informações necessárias

para apoiar as operações diárias, acompanhar o pro-gresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisões em todos os níveis e áreas da organização são identificadas por meio das práticas descritas na Fig. 5.1.1.

Em 2009, como prática corporativa objetivando iden-tificar as necessidades de informações e de seu trata-mento para apoio às operações diárias, utilização dos sistemas corporativos existentes e disponibilização de informações necessárias para a tomada de ação ali-nhadas ao crescimento do negócio, foi criado a “Cara-vana da CI”, onde um grupo de profissionais responsá-veis pelos principais sistemas, processos e segmentos de TI da Sabesp com a missão de visitar as unidades, conhecer as necessidades locais e apresentar propos-tas de encaminhamento de soluções por meio de um processo organizado de governança e gerenciamento de demandas (Fig. 5.1.7), aproximando-se de maneira mais efetiva dos seus clientes internos e áreas funcio-nais. Com base nesta prática e aproximação, foi possí-vel implementar acesso a banco de dados corporativos e foi desenvolvido na MS em 2011, o sistema SIGO – Fig. 5.1.3, que disponibiliza as informações de ouvi-doria via e-mail aos responsáveis em resolver reclama-ções de clientes VIPs, agilizando o atendimento.

Em 2011, a exemplo da “Caravana da CI”, a área da MS de TI implementou uma nova prática de gestão atra-vés do “Programa TI mais perto do Cliente”, que realiza mensalmente visitas aos Departamentos para buscar conhecer as demandas que comporão os Planejamen-tos de TI do ano seguinte, com a participação de todos os gerentes destas unidades e representantes e/ou ad-ministradores de sistemas locais.

B) A partir de 2006, de acordo com as exigências da Lei Sarbanes Oxley e dos requerimentos da Securities and Exchange Commission - SEC, conforme padrão da COSO, todos os sistemas informatizados passaram a adotar a Metodologia para Projetos de Sistemas, con-forme Fig. 5.1.2, visando otimizar os processos de tra-balho relativos ao desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informação, garantindo a produtividade, re-dução de prazos, definição clara dos papéis, responsa-bilidades dos participantes, participação e cooperação efetiva dos usuários, grupos de trabalho e administra-dores do sistema de informação locais.

Os principais sistemas representados na Fig. 5.1.3, são desenvolvidos e implantados utilizando metodolo-gia da Fig. 5.1.2

A definição, desenvolvimento e melhorias dos siste-mas corporativos, estão alinhados ao planejamento estratégico da Superintendência de TI, com base nas diretrizes da Política Institucional, com a proposição do Comitê Estratégico de TI.

As melhorias e os refinamentos nos sistemas locais, são realizadas através de contribuições discutidas em Fóruns (Água, Esgoto, Vendas, Metropolitano de TI) e reuniões (Estruturadas, Análises críticas, Departamen-tais) aprovadas pelo CQG.

C) Adequar a TI ao Negócio e ao Mercado Competiti-vo é um dos objetivos presentes no Mapa Estratégico da Sabesp, que visa institucionalizar o uso das informa-ções gerenciais como instrumento de apoio à tomada de decisões e proporcionar sistemas de informações transacionais corporativos imprescindíveis para a ope-ração da Sabesp permanentemente atualizados, dis-poníveis e complementados sempre que necessários. A análise da TI utilizada na empresa, é realizada atra-vés de reuniões mensais de grupos de trabalho, fóruns Sabesp e no uso dos sistemas de informação ( Fig 5.1.1). Além destas, a Superintendência de TI possui uma estrutura composta pelos Departamentos: Gestão Corporativa, de Negócio, de Operação e Infraestrutu-ra, Estratégia e Relacionamento da TI, todos alinhados à proposição do Comitê Estratégico de TI da Sabesp, que promove entre outras deliberações a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos e dos recursos

Identificação Periodici-dade Responsabilidade Tratamento Responsável

Planejamento Operacional Anual CQGApós análise, priorização e definição de prazo de entrega, pelo CQG, a solução é viabilizada por meio de plano de ação e submetida ao CQG para aprova-ção, inclusive em relação a recursos necessários.

Adminis-trador dos Sistemas Locais

Avaliações externas do Sistema de Gestão Anual CQG

Reuniões de Análise Crítica das Superações Trimestral CQG

Reuniões de Análise Crítica Mensal Todas as unidades Triagem por meio do Sistema Webcycle, cujo service desk, utilizando de sua base de conhecimento dire-ciona a demanda conforme a necessidade para as diversas áreas competentes da CI que possibilita o acompanhamento pelo solicitante das tratativas até a solução final.Para demandas de informações relacionadas a estruturação e melhorias de sistemas corporativos é utilizado o Sistema de Operacionalização da Meto-dologia de Projeto de Sistema – SOMPS.

Superinten-dência de Tecnologia da Informa-ção – CIAdministra-dores locais de sistemas corporativos.

Auditorias do SIS Anual Gerente e Responsável pelo plano de ação ou de melhoria

Programa “TI mais perto do Cliente” Anual Célula Tecnologia da Informa-

ção (MSD15)

Fóruns (Agua, Vendas, Esgoto, TI) Mensal Diversos grupos mulltideparta-

mentais de trabalho da MS

Utilização dos sistemas e dos equipamentos de TI Diário Todos os usuários da FT

IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES - Fig. 5.1.1

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de TI na empresa, tais como exemplo: a migração dos sistemas corporativos para o ambiente web, a utiliza-ção do sistema SIGES fazendo uso de tecnologia de comunicação móvel, a utilização de tablets na Sabesp, entre outros sistemas e plataformas que tragam bene-fícios na empresa .

A estratégia de TI para atender as demandas de infor-mações, compatibilizada com a infraestrutura necessá-ria, com foco no crescimento do Negócio oferecido pela Superintendência de TI é a de antecipar-se às deman-das e atender as necessidades dos clientes. Para isso realizam-se eventos tais como: Encontro de TI (2009), Seminário Estratégias de TI para Infraestrutura (2010), Workshop de Telecomunicações (2011) entre outros, com participação das melhores empresas de consul-toria/TI existentes: IBM, HP, Cisco, Dell, Microsoft, Sun Microsystems, Unisys, FGV e outras buscando tendên-cias e melhores práticas de mercado. Buscando conhe-cer o contexto mundial de TI, a Sabesp possui contrato com a Consultoria Gartner, que é composta por uma equipe internacional de profissionais que fornecem as mais recentes pesquisas, análises e práticas recomen-dadas para enfrentar os desafios de TI.

A Célula de TI Sul, realiza reuniões de análise críti-ca mensais para acompanhamento dos indicadores

de TI e anualmente faz uma análise geral do cenário existente para a elaboração do planejamento de TI da MS. Visando assegurar a atualização tecnológica, to-dos os projetos da MS são alinhados às estratégias da empresa, mediante emissão de parecer técnico pela autoridade funcional, que analisa e autoriza todas as solicitações referentes a aquisição de TI e de aplica-tivos de mercado (Fig 5.1.1), promovendo a interação da organização com as partes interessadas, como por exemplo: substituição de servidores de banco de dados e de arquivos. Através da excelente disponibilidade da rede de comunicação de dados e seu acesso à inter-net, todos os serviços da agência virtual são possíveis de serem realizados dando alternativas de prestação de atendimentos à sociedade, tais como a emissão de uma 2ª via de conta de água que pode ser tirado pe-los próprios clientes. Através dos recursos do VPN é possível realizar gestão dos processos remotamente, utilizar quaisquer sistemas, bem como permitir aos Di-retores, Gabinete, Prefeitura, investidores e pregoeiros mediante acesso específico, acompanhar os resulta-dos organizacionais pela intranet, permitir ganhos de produtividade, tomada de ações, suporte operacional, treinamento à distância, entre outros.

As principais soluções adotadas possuem platafor-

Sistema Finalidade e/ou aplicação

CSI Gerenciamento de informações cadastrais e comerciais dos clientes da Sabesp - 1992.

Agência Virtual Serviços e informações para o cliente da Sabesp Através do Site -1998

SIGAO Gerenciamento dos serviços operacionais solicitados e prestados aos clientes – 1992.

Protonet Permite o acompanhamento da tramitação de um serviço, agilizando os andamentos dos processos comerciais e melhorando o atendimento aos nossos Clientes - 2006.

SIGNOS Tem como objetivo integrar, vários processos do negócio, através da de banco de dados espacial que contém informações - 2004.

GESPortal de Gestão Empresarial Sabesp - integração dos sistemas (FIN-Contábil, SGE-Empreendimentos e Serviços, SGF-Finanças, SPA-Fornecedores, GFF-Fundos Financeiros, GVA-Gestão por Valor Agregado, GIF-Informações Fiscais, CIG-Informações Geren-ciais, SGO-Orçamento, FAP-Patrimônio, SGS-Seguros e Sinistros, ATL-Telecomunicações. - 2010

SIGES Permite a utilização de equip. móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de serviços às equipes de campo - 2008.

SGL Gerenciamento de Licitações eletrônicas na Sabesp (Pregão Eletrônico) – 1996.

NetControl Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações de pontos de coleta, análises, atendimento a reclamações dos clientes – 1996.

Intranet Disponibilização de informações, acessos aos sistemas corporativos, deliberações da diretoria e informações em geral à toda FT – 1994.

Correio Eletrô-nico. Envio e recebimento de mensagens eletrônicas (e-mail) – 1998.

Jornal Mural Quadros existentes em pontos estratégicos da MS com informações diversas à FT – 2001.

AMB Administração e controle de materiais da Sabesp – 1980

Antares Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos – 1998.

FAC Avaliação de Desempenho dos Fornecedores – 2003.

GEDOC Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes a certificação ISO 9001:2000 e OHSAS 18001, NBR-ISO-IEC 17025-2005.

WebCycle Solicitação, acompanhamento e gestão dos chamados de suporte técnico de TI – 2008.

SOE Acesso às informações essenciais das Unidades Organizacionais, para consulta as políticas institucionais procedimentos, empresa-riais, operacionais, e outros documentos oficiais da empresa

PRINCIPAIS SISTEMAS CORPORATIVOS - Fig.5.1.4

Sistema Finalidade e/ou aplicação

COP Controle On Line de Perdas – Gerenciamento do Programa de Redução de Perdas – 2007

Painel de Bordo Desdobramento do Planejamento Operacional – Planos de Ação e Resultados dos Indicadores – 2006

Summer Gerenciamento de planos de ação decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional, acessível a toda FT – 2008

Intranet Disponibilização de informações, acessos aos sistemas, deliberações da diretoria e informações em geral à FT – 1994.

Matriz de Capacitação Planejamento da Capacitação e Desenvolvimento da FT e Liderança da MS – 2008.

SIGO Disponibilização de Informações para atendimento emergencial a clientes VIPs (Ouvidoria, Procon, ARSESP e JEC) - 2011

PRINCIPAIS SISTEMAS DESENVOLVIDOS NA MS - Fig.5.1.3



38

mas de desenvolvimento na web utilizando linguagens LINC/EAE, JAVA, ASP, ASP.NET, com repositórios de banco de dados em RDMS/Unisys, SQL, ORACLE e Teradata. A principal solução implantada, foi a ferra-menta chamada Sistema de Informações Geográfi-cas no Saneamento – SIGNOS, Fig. 5.1.5, que desde 2004, integra os sistemas relacionados aos processos principais da MS (Comercial, Serviços, Manutenção e Monitoramento da Qualidade da Água, entre outros) com objetivo de melhoria na qualidade das ações de gerenciamento e operação das redes de abastecimen-to de água e coleta de esgotos. Os principais sistemas que possibilitam a interação com as partes interessa-das estão descritos na (Fig. 5.1.6).

D) A MS em 2004, implementou o “Programa de Re-novação do Parque de TI”, que renova anualmente 20% de estações de trabalho, visando compatibilizar os sis-temas, produtos, equipamentos, garantia da produtivi-dade, promovendo a satisfação dos usuários, e o “Pro-grama de Investimento de TI”, complementando itens específicos tais como plotters, projetores, servidores, PDA’s, máquinas fotográficas e outros que são acom-panhados através das demandas dos clientes.

Desde 2009, a Superintendência de TI iniciou de for-ma sistematizada a avaliação da satisfação dos usu-ários quanto aos serviços de informação, através do Sistema WebCycle - Fig 5.1.4, que disponibiliza for-mulário via e-mail, a todos os usuários para avaliação dos serviços executados de TI. As devolutivas são re-alizadas em parceria com a CI e a Célula de Tecnolo-gia aos solicitantes, todos os chamados técnicos que receberam classificações diferenciadas pelos clientes

tais como atendidos, (totalmente satisfeito, satisfeito), parcialmente atendidos (regular), e não atendidos (in-satisfeito e totalmente insatisfeito), são acompanhados e dados retornos e ações corretivas para identificar fa-lhas e evitar a repetição de ocorrências que trouxeram prejuízos aos usuários.

E) A Segurança das informações na MS é norteada pelos procedimentos, ferramentas e aplicações de TI que tem por objetivo atender diretrizes e controles, tais como proteção contra erros, omissões, uso indevido, destruição ou perda acidental ou intencional, fraudes, sabotagens e ações que possam acarretar prejuízos para Sabesp.

Todas as informações armazenadas em meio eletrô-nico são coletadas, tratadas e disponibilizadas através de rede de servidores locais e corporativos, por meio dos principais sistemas e veículos de informação. Para sistemas de informações não informatizados, as informações relevantes escritas/impressas em papel seguem o procedimento de Controle de registros do sistema integrado Sabesp, pautadas pela Política Insti-tucional de Informações e pelo código de ética e condu-ta Sabesp dando ciência aos empregados orientando procedimento e responsabilidade do empregado pelo manuseio das informações.

A partir de 2006, aderente às necessidades e aos requisitos da SOX, os sistemas corporativos se inte-graram aos módulos de segurança atuais, mediante procedimentos organizacionais estabelecidos pela Su-perintendência de TI. Apenas aos administradores fun-cionais de cada sistema corporativo é facultado o ge-renciamento de segurança para a definição do perfil de

Visualizaçãode Projetos

Combateàs Perdas

Manutençãode Redes Atendimento ao Cliente

(Escritórios Regionais)

ControleSanitário

PlanejamentoIntegrado

ModelagemHidráulica

Operação Redes Água(Manobras)

Comercial(Recuperaçãode Receitas)

Cadastro TécnicoCartografia

Base de DadosSIGNOS

INTEGRAÇÃO DO SISTEMA SIGNOS - Fig.5.1.5

Fonte: trabalho apresentado pela MPD/Geoinformação no 25º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental promovido pela ABES – Projeto I-146 – Oti-mização dos Processos de Manobra com apoio de Tecnologia Sistema de Informações Geográficas – SIG.

Aplicações Descrição Tecnologia Partes Interessadas

Pregão Eletrôni-co Sistema SGL

Possibilita a participação nos processos licitatórios eletrônicos pela internet em qualquer parte do país, com envio e recebimento de documentações eletrônicas que assegura alto nível de competitividade e agilidade no processo de contratação.

Internet, MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless.

Clientes, Fornecedo-res, Acionistas, Socie-dade, FT e Municípios.

Sistema Comer-cial – CSI

Desde 1992, é utilizado na empresa, gerenciando todas as informações cadastrais e comerciais dos clientes sendo uma das ferramentas de relacionamento com os clientes e utilizada também pelos fornecedores

Internet, Extranet, MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless

FT, Clientes e Forne-cedores

Sistema de Con-trole de Perdas - COP

Possibilita gerenciar o Programa de Redução de Perdas. Visualiza as projeções de índices, baseado em informações transmitidas pela web por áreas multidepar-tamentais, permite com agilidade a avaliação para correção de rumos e tomada de decisão.

MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless FT

Sistema de Monitoramento da Qualidade de Água

NetControl: Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações de pontos de coleta, análises, atendimento as reclamações dos clientes, interliga-do aos principais sistemas corporativos: SIGAO, 195, CSI e SIGNOS – 1996

MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless


Sistema de Gerenciamento de Serviços

Sistema Siges utiliza equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de serviços às equipes de campo

Internet, Extranet, MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless


EXEMPLOS DE APLICAÇÕES UTILIZANDO TECNOLOGIAS DE ACESSO ÀS INFORMAÇÕES - PARTES INTERESSADAS - Fig.5.1.6



39

acesso a cada usuário, estabelecendo seus acessos, permissões e restrições.

A MS possui certificação ISO 9001:2008 em seu pro-cesso de backup, realiza sistematicamente cópias de segurança de todos os arquivos e banco de dados dos servidores corporativos existentes no seu Data Cen-ter, que conta com cofres localizados em ambientes distintos, a prova de incêndio e de impacto, a sala é estruturada com circuito de câmera de segurança, tem-peratura regulada com 03 alternados sistemas de refri-geração, um sistema de gerador de energia e nobreak que ininterruptos, garantem a continuidade do Negócio. Como prática de Governança Corporativa, a CI possui desde 2006 um site backup externo, contendo todas as informações gravadas com diferença de 30 segundos, a base atual dos sistemas CSI e do GES (Fig 5.1.1), voltadas para o Negócio e para a Gestão, possíveis de serem recuperadas em caso de acidentes de pro-porções elevadas, incêndios e outros, no máximo em 02 horas, através do PO-TI0059. A CI possui seu Data Center corporativo com acesso de segurança exigindo biometria, possui uma sala cofre contendo 250 servido-res e dispositivo de acesso às fitas robotizado.

Os principais sistemas são acessados através de uma ampla rede composta de 947 equipamentos entre mi-crocomputadores, notebooks e servidores distribuídos em todos os 16 endereços distintos das unidades da MS, interligados à rede corporativa através de circuitos de comunicação de dados, com redundância nos locais estratégicos.

Os acessos restritos aos sistemas corporativos são permitidos de acordo com o objeto contratual, mediante a aprovação do administrador do contrato, desde que atendendo todas as exigências relacionadas aos ter-mos de responsabilidade e confidencialidade de infor-mações, ou seja nenhum empregado, aprendiz, esta-giário e/ou terceiro possui acesso à rede sabesp, e aos seus sistemas sem antes ser autorizado para isso (lo-gins), e assinar Termos de responsabilidades para cada requesito (acesso a rede, correio eletrônico, internet).

O Polo de Comunicação é responsável pelos proces-sos de disponibilização, atualização e garantia de con-fiabilidade das informações sobre a MS aos públicos internos e externos. Tem como principais atribuições: promover a comunicação externa por meio da Asses-soria de Imprensa, do site Sabesp, da assessoria de

Infraestrutura Acompanhamento Compatibilização/Crescimento do Negócio

ServidoresUso da Ferramenta NAGIOS para Monitora-mento da disponibilidade e performance dos servidores.

Ações corretivas e preventivas, tais como: migração de plataformas, ampliação de componentes físicos, análise da obsolescência do equipamento. Em 2011 substituição de 08 servidores

Comunicação de dados e voz

Uso da ferramenta disponível no portal Con-cessionária para monitoramento da disponibi-lidade e do tráfego. Relatório de Tarifação das Ligações Telefônicas / Celulares.

Gestão da performance e disponibilidade do uso dos recursos, subsidiando a tomada de decisão para aumento de velocidades, aquisição de novos circuitos e/ou troca de tecnologia. Ex: Projeto MPLS em substituição ao Frame Relay, am-pliação de velocidade de comunicação em 2011.

Estações deTrabalho

Uso da ferramenta de inventário online Trauma Zero.

Análise da obsolescência e necessidade de crescimento, elaborando o Programa Anual de Renovação do Parque de TI. Ex: Renovação de 20% ao ano desde 2006. Em 2011 adquirido estações móvel (notebook) para todos os gerentes e gestores, com novas aquisições em 2012.

Sistemas deInformação

Solicitações de atendimento de chamados técnicos através dos sistemas webcycle (usu-ários) e SOMPS (administradores). Monitora-mento no acesso aos sistemas corporativos.

Gestão dos Departamentos de Sistemas, de Operação e Infraestrutura e de Es-tratégia e Relacionamento da Tecnologia da Informação, além da participação do Comitê Estratégico de TI, para assegurar a continuidade do Negócio.

Pessoas Sistema Matriz de Capacitação. (Fig 6.2.1) Participação em Fórum Metropolitano de TI, Fóruns Sabesp, Congressos, Feiras, Treinamento / Capacitação, melhores práticas e novas tecnologias.

ComitêEstratégico

Avaliação de Indicadores de qualidade e de-sempenho de TI

Baseado na Política Institucional de TI, PI-TI0006, aprova os padrões mínimos de hardware, software, telecomunicações, microinformática e automação de pro-cessos na Sabesp.

INFRAESTRUTURA PARA A DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES - Fig.5.1.7

Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

Identificação das necessidades de informação

Identificação das neces-sidades de informação Criação da prática TI mais Perto do Cliente (2011) Planejamento do MSD

Definição, desenvolvimento e implantação dos principais sistemas.

Metodologia para Proje-tos de Sistemas

Não exigência da realização de reuniões para atendimento à “ação rápida” da metodologia, bastando tramitação de e-mails (2008).

Auditoria SOX

Utilização de TI para alavancar o negócio e interagir com partes interessadas.

Disponibilização de rede e recursos de TI às partes interessadas

Reformulação da agência virtual (2009); Alta Administração/CI

Implementação de melhorias no COP (2011); Integração dos Painéis de Bordo da MS (2011)

Planejamento Operacio-nal MS

Infraestrutura de TIe Satisfação dosusuários.

Gestão da infraestrutura, planejamento de TI MS, pesquisa desatisfação dos clientes de TI

Implementação da pesquisa de satisfação dos usuários de TI (2009); monitoramento da disponibilidade dos servidores através de software livre (2009);

Análise Crítica do Fórum de TI da M

Modernização dos links de comunicação de dados; im-plantação de rede sem fio (2011); utilização de ramais IP e softphone (2011); utilização da tecnologia 3G (2011);

Análise Crítica da TI MS

Programa TI mais perto do cliente (2011). Planejamento do MSD

Segurança dasInformações

Segurança dasInformações

Implantação da sala-cofre na Superintendência TI (2009); Auditoria SOX

Atualização do PE-TI0003v3 (2010) e do PE-TI0004v2 (2011) sobre o fluxo de solicitação de pareceres técnicos favoráveis pela Superintendência de TI para aquisição de equipamentos e tecnologia da informação

Análise Crítica do Fórum de TI da M

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO - Fig.5.1.8



40

comunicação a eventos externos, da elaboração de folhetos e dos materiais de divulgação, entre outros. Promover a comunicação interna por meio do Jornal Li-gação MS, do Jornal Mural, do MS Informa, da assesso-ria de comunicação a eventos internos, da intranet, da coordenação do Projeto “Conversando com o Superin-tendente”, da organização visual, entre outros. Exemplo de refinamento de prática de gestão é o Jornal Mural, padronizado e disseminado para todas as áreas da MS e operacionalizado pelos Agentes de Informação, for-mado por colaboradores de cada área, atuando como receptores e transmissores de informações, notícias re-lacionadas ao negócio da MS, além de garantir a atua-lização semanal das matérias contidas no Jornal Mural.

A Fig. 5.1.8 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas às informações e conhe-cimento.

5.2 ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO OR-GANIZACIONAL

A) A MS, desde sua criação, identifica seus ativos in-tangíveis nos ciclos anuais de planejamento operacio-nal, durante a fase de construção da matriz FOFA. A partir do ciclo de planejamento de 2011, a MS refinou seu processo de identificação por meio do alinhamen-to ao Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana – M. Nesse ciclo os ativos intangíveis da diretoria como um todo foram identificados por meio da metodologia VRIO, cuja aplicação envolveu o diretor, assessores, superintendentes e departamentos de planejamento, estes dois últimos com representantes da MS. Essa metodologia integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. Atualmente é uma das principais ferramentas para se conduzir uma análise interna e identificação de ativos. Ela parte da premissa que, se a empresa tem recursos que são valiosos, raros, custosos e difíceis de imitar, e que estão organizados para ser explorados, poderão ser aproveitados como vantagem competitiva sustentável. A questão do valor refere-se à possibilida-de de a empresa explorar uma oportunidade do am-biente e/ou neutralizar uma ameaça; a questão da rari-dade, se o recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras; a ques-tão da imitabilidade, se as empresas sem esse recurso enfrentariam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo; e questão da organização, se as políticas e processos da empresa estão organizados

para dar suporte à exploração de seus recursos valio-sos, raros e custosos de imitar.

A Fig. 5.2.1, demonstra como foram avaliados os ati-vos intangíveis, sendo considerados ativos intangíveis com valor competitivo sustentável aqueles que eram, no mínimo, valiosos, raros e custosos para serem imi-tados. Aqueles considerados apenas valiosos e raros, embora sujeitos a imitação, também foram classifica-dos como ativos intangíveis, embora sua vantagem competitiva seja temporária.

Tendo como entradas a matriz FOFA, relatórios e ca-ses de sucesso, pontos fortes dos relatórios de avalia-ções externas, mapas de processos das UN e a carteira atual de intangíveis competitivos e de ativos legais da Sabesp, os participantes do planejamento identificaram os principais ativos intangíveis da diretoria, expostos na Fig. 5.2.2.

A adoção da nova metodologia trouxe algumas van-tagens à MS em termos de objetividade do processo de identificação, uma vez que elege apenas os ativos intangíveis mais significativos, e permite mais foco no desenvolvimento dos mesmos. No ciclo 2012-2016, na etapa de formulação das estratégias do processo de planejamento da MS, os ativos intangíveis identifica-dos foram correlacionados às principais forças pelos participantes, com o objetivo de serem considerados na formulação dos objetivos estratégicos, fortalecendo a estratégia de aproveitamento das oportunidades e combate às ameaças do ambiente externo.

A avaliação dos ativos intangíveis, descrita na Tabela 5.2.2, é realizada mensalmente por meio do resultado de indicadores nos níveis estratégico e departamental da MS, e pelo desenvolvimento das Superações, com acompanhamento trimestral, no nível estratégico da MS, conforme descrito no 1.3.b.

B) A possibilidade de desenvolvimento é identificada por meio da correlação entre os objetivos estratégicos e os ativos intangíveis, no planejamento operacional MS, conforme citado anteriormente. A realização de ações para o desenvolvimento desses ativos e aumen-to da vantagem competitiva se dá na elaboração e rea-lização das superações estratégicas, já citadas em 2.1 e detalhadas aqui na Fig. 5.2.2. A manutenção e pro-teção dos ativos intangíveis ocorrem, desde a criação da MS, por meio de diversas práticas, tanto próprias da MS como corporativas, apresentadas na Fig.5.2.3.

Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos

Des

criç

ão d

o Fa

tor d

e C

ompe

titiv

idad

e

Input Critério VRIO Valor Raridade Inimitabilidade Organização

Resul-tado Observações

AA:FOFA das UNs; PF: Pontos Fortes dos RAs das UNs; CG: Cases e Consolidados Uns; MP:

Mapa de Processos; CP: Carteira Atual de Intan-gíveis Competitivos; CL: Carteira de Ativos Legais

Sabesp

Como medir

Potencial de Geração de Valor para uma ou mais

partes interes-sadas, traduzido no atendimento a

suas necessidades

Nível de restri-

ção em relação a outras empre-sas do setor

Dificuldade em ser imi-

tado

Grau de utilização (a seu favor) ,

continuidade e abrangên-

cia

Pro

gram

a de

Red

u-çã

o de

Per

das

AA/RA/CG

Situ-ação Atual

Alto 1 1 1 1

Fator Com-

petitivo susten-

tável

Case de sucesso

internacio-nal. Trata--se de tema

prioritário nas empresas de saneamento.

Baixo 0 0 0 0

Ten-dência

Reduzir ou perder 1 1

Ampliar ou manter 0 0

ANÁLISE DOS ATIVOS INTANGÍVEIS PELA METODOLOGIA VRIO - Fig.5.2.1



41

identificados são adotados conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práti-cas de benchmarking, de pesquisa e desenvolvimen-to, de busca e incorporação de novas tecnologias e de qualquer outro que promova o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo.

Como resultado da sistemática de busca e produção

de conhecimento, a MS foi reconhecida no XIV Semi-nário de Benchmarking da ABES em 2010, com o prê-mio de Inovação em Gestão de Saneamento – IGS; em 2011 foram reconhecidos quatro cases como finalistas. C) Os conhecimentos necessários para a sustentação das estratégias e das operações são identificados, des-de 2001, a cada ciclo de planejamento operacional da

DESENVOLVIMENTO E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS DA MS - Fig.5.2.2

Grupos Ativos Intangíveis Objetivo Estratégico Desenvolvimento (Superações / Atividades) Avaliação e acompanhamento

Mer

cado

Marca


Superação: Desenvolver a cultura de proativida-de nos relacionamentos com o poder conce-dente, clientes, sociedade e força de trabalho. Outras ações importantes: Programa Água de Beber (endomarketing), Participação em eventos (Kit eventos) e Publicidade e Marketing Corporativos.

Índice de Satisfação do Cliente; Índice de Favorabilidade da Imagem; Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas com: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municí-pios, imprensa e Força de trabalho) ; Índice de matérias positivas na mídia

Infra

estru

tura

Programa de Redução de Perdas (metodologia)

Maximizar o abastecimento de água com qualidade, quan-tidade e reduzir perdas

Superação: Programa de Redução de Perdas Índice de Perdas de Água Total - IPDT

Cobertura da Rede de Água (capilaridade possibi-litando a universalização)

Superação: Programa de Melhoria da Infra-estrutura com Foco no Abastecimento e na Universalização

Índice de Regularidade da Distribuição - IRD; Índice de Regularidade do Abas-tecimento IRA; Índice de Atendimento de Água - IAA

Cobertura da Rede de Es-goto (capilaridade visando a universalização)

Despoluir os corpos d’água, encaminhando o esgoto para tratamento

Superação: Programa de manutenção, renova-ção, reabilitação e ampliação dos ativos, com foco na universalização

Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC; Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais - IRPM; Índice de Atendimento de Esgoto - IAE; Índice de Tratamento de Esgoto Cole-tado - ITEC; Índice de Tratamento de Esgoto Gerado - ITEG

Programa de despoluição dos córregos (metodo-logia)

Superação: Programa Córrego Limpo

Córregos priorizados no Programa Cór-rego Limpo despoluídos no prazo Índice de Eficiência de despoluição de Córrego –IEDC

Aplicação do Modelo de Excelência da Gestão e outros modelos de refe-rência.

Aprimorar o Mo-delo de gestão com foco na re-gularização dos processos prin-cipais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e OHSAS

Superação: Modelo de Gestão Outras ações importantes: Profissional Destaque e Eventos de Compartilhamento do Conhecimento

Índice de Avaliação Externa do Sistema de Gestão (pontuação PNQ)

Capacidade de Inovação

Superação: Programa de Capacitação e Desen-volvimento; Superação: Modelo de Gestão; Outras ações importantes: Profissional Desta-que e Participação em Seminários, Congressos e Premiações de Inovação no Saneamento.

Reconhecimento no IGS (Prêmio de Inovação em Gestão de Saneamento, da Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental)

Hum

ano

Qualificação da Força de Trabalho Superação: Capacitação e desenvolvimento Índice Ponderado de Desenvolvimento

Humano - IPDH

Conhecimento da Força de Trabalho

Superação: Capacitação e desenvolvimento Outras ações importantes: Profissional Desta-que; Participação em Seminários, Congressos; Eventos de Compartilhamento do Conhecimen-to; e Premiações de Inovação no Saneamento

Geração e Compartilhamento do Co-nhecimento

Rel

acio

nam

ento

Relacionamento com Poder Concedente

Aprimorar postu-ra proativa nos relacionamentos com municípios, clientes, socieda-de e força de trabalho

Desenvolver a cultura de proatividade nos rela-cionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho

Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas com: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensa e Força de trabalho) ;

Relacionamento com Clientes


Superação: Implantar Ações para Aumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produtos; Superação: Gestão de Prazos. Outras ações importantes: Programa de Partici-pação Comunitária - PPC; Programa Vida Nova; Programa Córrego Limpo (Governança Colabo-rativa), Programa Pró-Billings, Inteligência de Mercado; Geomarketing; Focus Group; Manual do Empreendedor; Ações de manutenção e conquista de clientes e vendas (SSA, ligações factíveis, END).

Índice de reclamação/ligação faturada; Índice de Serviços Atendidos no Prazo; Volume Fidelizado de Grandes Con-sumidores; Volume Contratado de PREND.

Relacionamento com Parceiros

Não há objetivo estratégico específico para o desenvolvimen-to desse ativo intangível

Superação: Programa Córrego Limpo. Ou-tras atividades importantes: Grupo de Preven-ção de Danos CONGÁS/SABESP, Prefeituras e Universidades

Evolução dos Programas



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MS, na etapa de desdobramento das estratégias, mais especificamente quando do detalhamento das supe-rações. O envolvimento de empregados de diversas áreas, sob a coordenação de profissional experiente no assunto a ser tratado, favorece a identificação das lacunas de conhecimento e informações para a execu-ção de cada etapa das superações (divididas em pla-nos de ação e/ou ações). O coordenador da superação, após identificadas as necessidades de conhecimento, integra-as no formulário 5W2H que contém todas as ações planejadas, aprova na reunião de validação de macroações do CQG, e juntamente com o DH define os programas ou demais formas de capacitação, que pas-sam a integrar normalmente o Plano de Capacitação e Desenvolvimento da MS. Nesse momento também são definidas outras possíveis formas de busca de co-nhecimento, como visitas de benchmarking, pesquisas no acervo de conhecimentos da Sabesp, consultas a literatura especializada, e outros similares, de acordo com o tema.

Desde 2011 a MS participa do desenvolvimento da macroação “Desenvolver e implementar processo de identificação, retenção e disseminação do conhe-cimento”, da Diretoria Metropolitana. O objetivo é es-truturar os processos de retenção e disseminação do conhecimento, de forma a garantir o compartilhamento das práticas de maneira estruturada na Diretoria, com foco na melhoria continua e integração dos processos.

A identificação e o mapeamento dos conhecimentos críticos dos processos principais (Distribuição de Água, Coleta de Esgoto e Atendimento ao Cliente, do mapa de processos Sabesp) foram realizados por meio da ferramenta VRIO e de entrevistas com os empregados envolvidos nos referidos processos. A partir desse traba-lho, foram priorizados os conhecimentos e habilidades críticos a serem retidos e disseminados.

Desde 2011, a partir da reestruturação organizacio-nal decorrente da adequação ao modelo GVA, a MS

implementou as reuniões dos Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, introduzindo como pauta obrigatória a dis-cussão de problemas comuns, visando uma solução compartilhada entre os representantes das áreas ope-racionais e os das autoridades funcionais, além da im-plementação de novas práticas ou melhorias, por meio da apresentação de projetos/práticas reconhecidos pelo Programa Profissional Destaque, benchmarkings relativos ao processo, e outras melhorias identificadas, dando maior sustentação às operações diárias.

D) A Sabesp possui o Sistema de Organização Em-presarial – SOE, que mantém atualizada e disponível para consulta toda a documentação oficial da empresa. Atualmente integra aproximadamente 25 mil informa-ções e pode ser acessado por todos os usuários do portal. O Sistema que gerencia as documentações, o GEDoc.

O conhecimento é compartilhado entre as pessoas da MS por meio de práticas como: reuniões estruturadas, fóruns, grupos de projetos, repasse dos treinamentos por meio de multiplicadores; disponibilização na Intra-net e/ou consulta em manuais e procedimentos dispo-nibilizados no sistema SOE.

Em 2011, a MS sistematizou a prática de compartilha-mento do conhecimento, que preconiza a realização semestral de encontros para compartilhamento dos conhecimentos produzidos na MS e o repasse dos co-nhecimentos adquiridos em treinamentos, seminários e afins, quando pertinente, abrangendo toda a FT. Parti-cipam desses eventos todo o corpo gerencial, gestores, encarregados, pessoas chave e convidados (de acor-do com o interesse pelo tema), sendo que o conteúdo apresentado fica registrado e disponível ao acesso de toda a FT da MS. Essa prática está alinhada ao Objetivo Estratégico MS “Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e gestão ISO e OHSAS”.

A atração e retenção de especialistas se dá pelas po-líticas de RH. Outra forma de retenção é o acordo de longo prazo com fornecedores, a exemplo, o registro de preço (item 7.2).

O acesso aos conhecimentos e a proposição de pro-gramas estruturantes que visam à universalização do saneamento, tem propiciado à MS a formalização de parcerias, como a com Prefeitura Municipal de São Paulo no Programa Vida Nova, com a Prefeitura Muni-cipal de São Paulo e o CEBRAP, no Programa Córrego Limpo e com a Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo no Programa Pró-Billings (Fig. 4.1.2).

A Fig.5.2.4 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas à gestão de ativos intangí-veis nos últimos 3 anos.

Grupos de Ativos Intangíveis

Manutenção e proteção

Mercado e Relaciona-mento

Aplicação do Código de Ética, divulgação de valores e princípios da empresa para as partes interessadas, utilização de mídia confiável, plano de capacitação e desenvolvimento.

HumanosPlano de Participação nos Resultado (PPR), capa-citação e desenvolvimento, plano de benefícios e incentivos e seleção interna.

Infraestrutura

Políticas e sistemas de segurança da informação; Po-lítica da Qualidade; Padronização dos procedimentos no GEDoc ; Auditorias internas e externas; Análise Crítica do Sistema Integrado da Sabesp - SIS.

MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS - Fig.5.2.3


Identificação e avaliação dos ativos intangíveis Metodologia VRIO Sistematização da identificação e avaliação dos

ativos intangíveis (2010) Relatório de Avaliação Externa PNQ 2009

Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos

Desenvolvimento das Superações estratégicas

Adoção do Plano Anual de Benchmarking, vincu-lado ao planejamento operacional (2009)

Relatório de Avaliação Externa PNQS 2008

Compartilhamento do conhecimento

Evento de Compartilha-mento do Conhecimento

Implantação da prática de compartilhamento por meio de eventos semestrais (2011)

Relatório de Avaliação Externa PNQ 2010

Fóruns de Água, Esgoto e Vendas

Implementação de reuniões dos profissionais dos processos principais proporcionando troca de experiências e conhecimentos.

Planejamento Operacional 2011

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL - Fig.5.2.4


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6.1 - SISTEMAS DE TRABALHOA) A organização do trabalho tem como base o Modelo

Gestão de Recursos Humanos por Competências (Fig. 6.1.1), implantado pela Superintendência de Recursos Humanos - CR, em substituição ao Plano de Maturi-dade Profissional. Esse modelo apresenta uma estru-tura organizacional plana, com um mínimo de níveis hierárquicos, que proporciona maior grau de autono-mia, valorização do alto desempenho individual e das equipes, ampliação das atividades em sintonia com as tendências mais avançadas do mercado. A autonomia das pessoas para gerir processos e buscar inovações se dá através da participação nos diversos grupos mul-tifuncionais, descritos na Fig. 6.1.2, composto por re-presentantes das áreas envolvidas que se reúnem para elaboração de projetos e programas, visando melhoria dos processos e inovação. Simultaneamente à estrutu-ra formal, esses grupos incentivam a cooperação, o tra-balho em equipe e a comunicação eficaz. Os veículos de informação utilizados para a obtenção de uma co-municação eficaz entre as pessoas e as equipes estão apresentados na Fig. 1.1.6. Essas práticas propiciam o aprendizado organizacional e a melhoria dos resul-tados, favorecendo a empregabilidade, estimulando a iniciativa, inovação e ampliando a visão sistêmica do negócio. Toda FT pode sugerir melhorias nos proces-sos, sendo que o superintendente e gerentes são res-ponsáveis por gerir e aprovar.

Desde 2002 a Gestão de RH por Competências reco-nhece e possibilita o alinhamento entre os objetivos do negócio e o desenvolvimento das pessoas. Os cargos são distribuídos nas categorias Operacionais, Técnicos e Universitários sendo definidos com as respectivas

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS - Fig.6.1.1

Metas do Governoe Acionistas

PlanejamentoEstratégico

MissãoVisão

DiretrizesObjetivos

Valores

Competências Institucionaise de liderança

Qualidade noAtendimento aoCliente

Valorização dasPessoas

Sustentabilidade:EconômicaAmbientalSocial

Desenvolvimento

Gestão do ClimaOrganizacional

GestãoServiços RH

Gestão de Carreira ResponsabilidadeSocioambiental

Política Institucional de Recursos Humanos e de Terceirização

descrições de atividades e pré-requisitos, seguindo a tendência da multifuncionalidade. Em 2010, para aten-der aos aspectos legais e à orientação do governo, a Sabesp alterou a estrutura de cargos e salários. Visan-do maior perspectiva de evolução na carreira, o agru-pamento de cargos proporcionou maior flexibilidade e mobilidade aos empregados, além da redução de 71 para 20 cargos. A complexidade das atividades de cada cargo é variável, quanto maior o nível, maior é o grau de autonomia no desenvolvimento do trabalho. Em maio de 2011, foi formado um grupo de trabalho visando o aperfeiçoamento do Plano de Cargos e Salários, com a participação do Comitê de RH da Sabesp, Unidades de Negócio e Sindicatos, sendo contratada consultoria para estudo do modelo a ser adotado, com objetivo de possibilitar a atração e retenção de profissionais com-petentes e qualificados. O modelo está em aprovação

Grupo/Programa Objetivo Envolvidos

CQG Principal fórum de tomada de decisões estratégicasSuperintendente, gerentes de Departamentos, representantes da Controladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicação e Qualidade.

Agentes de Infor-mação

Sistematizar a captação e disseminação de informações insti-tucionais e relativas à cultura da excelência nas áreas da MS.

Coordenadora: Fabíola Bitú (Comunicação)Participantes das unidades da MS.

GMP - Grupo de Melhoria de Processos

Atender aos Critérios de Excelência da FNQ e Requisitos das Normas ISO 9001:2000 e OHSAS 18001/2007.

Coordenador: Osvaldo di Lorenzo (Planejamento Integrado) Representantes dos Departamentos e das unidades da MS.

Fórum de Água MS

Tratamento das demandas corporativas, alinhamento dos pro-cessos, discussão de problemas comuns buscando soluuções compartilhadas entre as áreas operacionais, implementação de novas práticas e melhorias.

Coordenador: Rodrigo Gibbin (Engenharia de Água) Representantes de Água/UGRs, Operação, Cadastro, Plane-jamento Integrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais, Controle Sanitário e DH

Fórum de Esgoto MS

Coordenador: Paulo Ivan (Engenharia de Esgoto) Representantes de Esgoto/UGRs, Operação, Cadastro, Plane-jamento Integrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais, Controle Sanitário e DH

Fórum de Vendas MS

Coordenadora: Ana Lúcia Amato (Controle de Consumo) Representantes de Vendas/UGRs, Marketing, Grandes Consu-midores e DH

Comissão do Pro-grama Profissional Destaque MS.

Valorizar e estimular a participação dos empregados na busca da melhoria contínua, com foco na excelência e inovação.

Coordenadora: Rosana G. Bastos (DH).Representantes das unidades da MS.

PPC Programa de Participação Comunitária visa identificar neces-sidades e expectativas da sociedade, bem como aspectos e impactos sociais sobre a mesma.

Coordenador: Aurildo Xavier dos Santos (PPC) Representantes das UGRs e Departamentos da MS.

Comissão do Planejamento da MS.

Elaborar e realizar o processo de planejamento desde a formu-lação das estratégias até a implementação.

Coordenadora: Ednalva Alves (Controladoria). Representantes das áreas de Planejamento, DH, Comunicação e Qualidade.

Equipe redatora do RG da MS

A equipe multidisciplinar visa compilar conhecimentos espe-cíficos e práticas existentes que atendam os critérios da FNQ para compor o RG da MS, favorecendo a identificação do inter-relacionamento entre as práticas e cooperação entre as áreas.

Coordenador: Fernando Cattapreta (CCM)Coordenadores e equipes por critério da FNQ.

PRINCIPAIS GRUPOS MULTIFUNCIONAIS- Fig.6.1.2

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do atendimento à legislação, a MS desde 2009 mantem parceria com a ONG Avape, organização filantrópica de assistência social, contratando deficientes físicos e com mobilidade reduzida para atuarem nas agências de atendimento. A contratação de aprendizes é reali-zada através de contrato de trabalho por tempo deter-minado de dois anos, que visa assegurar aos jovens maiores de quatorze anos formação técnica compatível com o seu desenvolvimento profissional, iniciação a cidadania (4.2.b) e inserção no mercado de trabalho, programa desenvolvido em parceria com o Senai. A MS conta também com estagiários de nível médio, técnico e superior, com o objetivo de propiciar ao estudante a oportunidade do aprendizado prático em atividades re-lacionadas com sua formação escolar. O regime é esta-belecido através de Termo de Compromisso com prazo determinado de até dois anos.

A MS realiza o processo de seleção interna alinhado ao Modelo de Gestão por Competências, buscando o preenchimento de vagas de acordo com as demandas das áreas. Este processo é conduzido por analistas de gestão que verificam os requisitos da vaga (compe-tência e habilidades requeridas para o cargo/função) e definem, em conjunto com as áreas solicitantes, quais candidatos possuem o perfil adequado para a vaga. A ferramenta PI é utilizada para a seleção dos candida-tos, além da avaliação de conhecimentos técnicos e ex-periência na função realizada pelo gerente solicitante. Os processos de seleção interna e externa preconizam as políticas não discriminatórias descritas no Código de Ética e Conduta da Sabesp. (Fig. 1.1.3)

C) O processo de Integração dos novos colaborado-res é realizado em 2 dias, totalizando 16 horas onde são abordados temas visando o conhecimento dos pro-cessos principais e a Identidade da Sabesp e da MS, contando com a parceria dos fornecedores internos que disponibilizam as suas instalações para a progra-mação de visitas técnicas e do NEAM que acompanha o processo. No primeiro dia participam de visita monito-rada na Estação de Tratamento de Água e Esgoto. No segundo dia são abordados os temas de SST, Código de Ética e Conduta, Identidade MS, Programa Água de Beber e curso de Pesquisa de Vazamento. Com a implantação do CSC em 2012, houve refinamento da prática buscando criar um programa padronizado no âmbito da Diretoria que venha preparar os novos cola-boradores para o exercício de suas funções, alinhados à cultura organizacional. A última etapa do processo de integração é realizada no local de trabalho por profis-sionais da unidade que recebem o novo integrante e promovem a Capacitação Técnica Inicial – CTI, com o repasse de procedimentos específicos da área de atu-ação, prática implantada em 2009, como melhoria do

no Conselho de Administração da Sabesp e no Conse-lho de Defesa dos Capitais do Estado – CODEC.

A implantação do GVA® propiciou a criação de valor para o negócio da organização e alinhou objetivos de gestores e acionistas na busca da Geração de Valor. Além das competências gerenciais que já foram traba-lhadas anteriormente também foi desenvolvida a com-petência de Gestão de Negócio, considerando a ampli-tude da atuação gerencial das UGRs.

Em 2011, foi proposta pela Diretoria M a alteração no sistema de trabalho das áreas administrativas através da implantação de uma Central de Serviços Comparti-lhados, alinhado ao GVA®, com o objetivo de agregar valor à Diretoria pela otimização dos processos. Esse modelo foi implantado em janeiro de 2012 na área de RH, com os demais processos administrativos sendo implantados até 2013.

O dimensionamento de pessoal é controlado pelo CODEC, ligado à Secretaria da Fazenda do Governo de São Paulo. O quadro de pessoal da MS é adminis-trado levando-se em consideração as diretrizes corpo-rativas e estratégias da UN, com base em estudos de necessidades e foco nos processos principais, validado pela Alta Administração da MS.

A Política de Terceirização visa criar condições para que a empresa tenha foco nas atividades essenciais buscando agilidade, flexibilidade, competitividade, continuidade e qualidade dos serviços prestados à po-pulação. Estabelece critérios para definir o que pode ser terceirizado, considerando as razões de natureza estratégica, vantagens operacionais, em termos de ganhos econômicos, relação custo-benefício, maior eficiência e qualidade, vantagens quantitativas e qua-litativas. Define também que a gestão das funções es-tratégicas da empresa não deve ser terceirizada e nos demais serviços de apoio, deve-se considerar o estudo de viabilidade para terceirização.

B) O processo de contratação de empregados, apren-dizes e estagiários é realizado por concurso público, desde 1992, em atendimento ao artigo 37º da Cons-tituição Federal. Em maio de 2012, a Sabesp realizou concurso público para preenchimento de 389 vagas de empregados e formação de cadastro, sendo que 4,5% das vagas foram disponibilizadas para a MS, com con-tratação realizada pelo regime CLT. A participação de portadores de necessidades especiais está garantida através de 5% das vagas que são destinadas a esses candidatos. Está garantido também o pagamento re-duzido da taxa de inscrição aos candidatos estudan-tes que recebam remuneração mensal inferior a dois salários mínimos ou estejam desempregados. Essas práticas garantem que todos os candidatos participem do processo seletivo em igualdade de condições. Além

Genéricas Específicas Gerenciais

São aquelas necessárias em qualquer área ou processo da organização, coerentes com Missão, Visão e Planejamento Estratégico da Sabesp. • Visão Sistêmica; • Administração de Custos; • Qualidade; • Foco no Cliente; • Flexibilidade; • Trabalho em Equipe.

São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de acordo com as áreas e atividades que executam.

São aquelas que estão diretamente relacionadas à função de gestão. • Gestão de Projetos; • Gestão de Resultados; • Gestão de Mudanças; • Gestão de Informação; • Gestão de Pessoas.

• Acompanhamento e Controle; • Agente de Mudança; • Agilidade; • Agressividade profissional; • Atendimento a clientes; • Capacidade analítica; • Comunicação; • Iniciativa.

• Inovação; • Negociação; • Planejamento; • Qualidade técnica; • Relacionamento interpessoal; • Visão de negócio; • Visão econômico-financeira; • Visão estratégica.

COMPETÊNCIAS SABESP - Fig.6.1.3

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processo de integração (Fig. 6.1.6 e 6.2.6). Em 2011 recebemos a visita da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos a fim de conhecer especificamente essa prática da MS.

O processo de integração dos terceiros é realizado pelos administradores de contrato, que abordam a Identidade da Sabesp e da MS, bem como SST e o Código de Ética e Conduta. A partir de 2010, a MS ini-ciou o Programa Capacitação Profissional de Terceiros que visa também fornecer informações institucionais, políticas (qualidade, segurança e meio ambiente) e o ciclo do saneamento.

D) A Avaliação por Competências é um amplo proces-so que ocorre desde 2003 com periodicidade bienal. Envolve todos os empregados e a liderança da empre-sa com objetivo de contribuir com o gerenciamento das pessoas na Organização, no desenvolvimento e aper-feiçoamento profissional, por meio do Sistema de Ava-liação por Competências (Fig. 6.1.3).

A avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitu-des possibilita o desenvolvimento das competências, estimulando o bom desempenho e alcance de metas. O modelo adotado pela Sabesp considera que a ex-pectativa de contribuição dos empregados está rela-cionada às responsabilidades a eles atribuídas, sendo estas diferenciadas por níveis e amplitude de atuação, de acordo com o cargo, nível e degrau ocupados pelos profissionais na empresa.

A Avaliação por Competências pressupõe um exercí-cio de “feedback” contínuo, em que o empregado ava-liado e seu gerente/encarregado trocam informações sobre as suas percepções quanto aos pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, ao final da avaliação obtemos a identificação dos gaps a serem tratados. Este processo se desenvolve nas seguintes etapas: Auto-avaliação do empregado; Avaliação do gerente/encarregado; Análise e discussão dos resultados; Es-tabelecimento de compromissos para desenvolvimento das competências; Acompanhamento dos compromis-sos estabelecidos.

Outros mecanismos de avaliação de desempenho das equipes estão descritos na Fig. 6.1.4.

E) A remuneração dos empregados na MS é compos-ta pelo salário base acrescida de uma gratificação para empregados que ocupam funções gerenciais. A remu-neração baseada no alcance de metas ocorre através

do Programa de Participação nos Resultados – PPR, que é composto por metas desafiadoras alinhadas ao objetivo de universalização do saneamento, à satisfa-ção dos clientes e à necessidade de sustentabilidade econômico-financeira, constantes da Visão Sabesp. O programa é um importante instrumento de acompanha-mento de metas e favorece o engajamento com os ob-jetivos empresariais, é uma forma de reconhecer a co-laboração dos empregados na superação dos desafios da empresa, premiando o desempenho da Unidade de Negócio, de acordo com o atingimento das metas esta-belecidas (Fig. 6.1.5). Os resultados do PPR são ampla-mente divulgados pelos meios de comunicação interna.

O Programa Profissional Destaque, implantado na MS em 2006, é uma prática de valorização e reconhecimen-to profissional e incentivo ao alcance de metas de alto desempenho. Semestralmente, por meio de sistema informatizado, disponível na Intranet, os empregados, aprendizes e estagiários inscrevem suas ações com os resultados obtidos e na sequência o sistema fica dis-ponível para eleição da FT. Em seguida, as ações são avaliadas pela Comissão de Eleição, composta por re-presentantes de todos os departamentos.

Os critérios de avaliação são: redução de custo, au-mento da receita, abrangência da ação, melhoria no processo/atividade, melhoria no atendimento a clientes internos e externos, impacto na imagem da empresa, responsabilidade socioambiental. Como melhorias da prática, foram inseridos o critério inovação e posterior-mente a análise das ações por processos nos fóruns água, esgoto e vendas, para avaliar a viabilidade de implantação nas demais unidades da MS.

Os empregados, aprendizes ou estagiários eleitos no período são reconhecidos, premiados e homenagea-dos em evento específico e têm suas ações e resulta-dos divulgados para toda FT pelos veículos de comuni-cação da MS. Ao final do ciclo, é realizado um evento anual para reconhecimento e premiação dos profissio-nais eleitos nas categorias equipe e individual de cada semestre e anunciado o Profissional Destaque do Ano em ambas as categorias.

Outros mecanismos que estimulam o alcance das me-tas de alto desempenho são:

• Gratificação de função, onde o empregado ao ser designado a uma função de liderança recebe comissão salarial acrescida a seu salário base. Em abril de 2010, com a implantação do novo Plano de Cargos e Salá-rios, houve um reajuste nas gratificações de função dos gerentes, onde a gratificação gerencial foi alterada de fixa para variável, garantindo que todos os gerentes de PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS - Fig.6.1.5

Indicadores do Planejamento Estratégico Peso %

Econômico-Financeiro

Margem EBITDA 25

Cliente/Mercado (Satisfação do Usuário)

Índice de Satisfação do Cliente 25

Desempenho Operacional (Resultado)

Número de Ligações de Água 12,5

Número de Ligações de Esgoto 12,5

Índice de Perdas de Faturamento 12,5

Ações de Tratamento de Esgoto 12,5

Total 100

MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DAS EQUIPES - Fig.6.1.4Princ. Mecanismos Descrição

Prêmio de Eficiên-cia Operacional MS

Evento que premia e reconhece as equipes envolvidas com relação ao atingimento de metas e resultados do Programa de Perdas

Campanha Segu-rança Nota 10

Programa de inspeção para avaliar aspectos de Segurança e Saúde do Trabalho nas áreas e equipes de serviços operacionais.

Participação das unidades da MS em premiações (PPQG, PNQS e PNQ)

A inscrição das Unidades conforme definido no Planejamento Operacional MS, possibilita avaliação das respectivas equipes nos critério de excelência.

Reuniões de análi-se crítica

Análise do desempenho e tendência dos indi-cadores das áreas, visando o atingimento de metas e resultados com propostas de melhoria.

Inscrição de traba-lhos em congressos nacionais e interna-cionais

Estímulo aos empregados/equipes para expor trabalhos/resultados em eventos que propi-ciam o desenvolvimento profissional através do intercâmbio de experiências.

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mesmo nível hierárquico recebam a mesma remunera-ção, etapa esta concluída em abril de 2012.

• Prêmio de Eficiência Operacional, que faz o reco-nhecimento público da unidade quando ocorre a supe-ração da meta.

A adoção de práticas de gestão de RH inovadoras tem se mostrado um fator estratégico para o sucesso do negócio, demonstrado por meio de prêmios recebidos, que podem ser observados em 8.4.

A Fig. 6.1.6 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas aos Sistemas de Trabalho nos últimos três anos.

6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTOA) A identificação das necessidades de C&D está

alinhada à identidade da MS e às estratégias estabe-lecidas no ciclo de Planejamento Operacional MS. É analisada a partir das demandas originadas de práticas sistematizadas com a participação da liderança e força de trabalho evidenciada nas entradas da Fig. 6.2.1. O método de identificação de necessidades de C&D está baseado no contato direto com os gerentes das unida-des da MS (anualmente) para compilar as necessida-des individuais e/ou de equipes, para o aprimoramento dos processos de trabalho. A área de DH analisa a per-tinência, o recurso orçamentário disponível e a com-patibilidade da necessidade individual e ou grupal com foco no planejamento da MS e alinhada às diretrizes organizacionais.

O Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD gera a Matriz de Capacitação que compatibiliza as ne-

cessidades das pessoas com as necessidades opera-cionais, tecnológicas e estratégicas da MS.

O processo de C&D implantou como aprendizado re-sultante de benchmarking em outra Unidade de Negó-cio (MT), o sistema informatizado Matriz de Capacita-ção, com o objetivo de disponibilizar aos empregados o plano anual de desenvolvimento e propiciar à lideran-ça uma ferramenta de gestão para acompanhar o de-senvolvimento e aperfeiçoamento profissional de suas equipes. Nesse sistema são inseridas as necessidades advindas das demandas descritas na Fig. 6.2.1.

As práticas de desenvolvimento de líderes estão des-critas no item 1.2.d. Ressaltamos que a aplicação da ferramenta PI, para toda a liderança da MS, visa o auto desenvolvimento bem como o desenvolvimento das competências gerenciais. Utilizando a ferramenta PI é possível identificar perfis adequados a cada função, sendo uma técnica utilizada no processo de escolha de novos líderes além da indicação baseada no conheci-mento técnico. Em 2011, a aplicação da ferramenta PI para toda a liderança da MS, propiciou a atualização dos perfis individuais para acompanhamento do de-senvolvimento das pessoas (Fig. 6.2.2). A identificação do perfil comportamental subsidia o desenvolvimento pessoal e profissional, bem como a avaliação para pro-gressão na carreira/função gerencial. Nos últimos qua-tro anos, a MS formou e propiciou a ascensão de 41 empregados nas funções gerenciais.

B) A realização dos programas de C&D é efetivada a partir de algumas formas de aplicação como cursos

FLUXO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PCD - Fig.6.2.1

Processo Gerencial

Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

Organização do Trabalho

Grupos multi-funcionais

Implantação de áreas de Controle de Perdas nas UGRs - 2010; Criação dos Fóruns para maior foco nos processos Água, Esgoto e Vendas, que propiciam a discussão e disseminação de formas de atuação - 2011

Planejamento Operacional MS.

Organização do Trabalho

Central de Ser-viços Comparti-lhados - CSC

Criação do CSC para desenvolver novo modelo com os processos administrativos compartilhados no âmbito da Diretoria M - 2012

Fórum dos Departamentos Administrativos da Diretoria M.

Processo de Integração

Processo de Integração de novos colabo-radores

Implantação do segmento Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação, etapa inovadora no processo de integração de novos empregados da MS - 2009.

Reunião de Análise Crítica do processo C&D.

Padronização do Programa de Integração de novos colaboradores no âmbito da M - 2012. Planejamento do CSC

Valoriozação e Reconhe-cimento das Pessoas

Programa Profissional Destaque

Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaque de quadrimestral para semestral para melhor estruturação dos ciclos, inclusão da categoria equipe e do critério inovação. (2008)

Análise crítica da prática

Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o Prêmio Eficiência Operacional MS, como práticas de valorização e reconhecimento profissional. (2011) RA 2010

Remunera-ção

PPR Inclusão de metas para áreas meio, nas regras de cálculo do PPR – 2009. Planejamento Estratégico.

Plano de Car-gos e Salários

Alteração na estrutura de cargos e salários. (2010) Alta Administração

Alteração da gratificação gerencial, de fixa para variável, garantindo que todos os gerentes de mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração total - 2012. Plano de Cargos e Salários.

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS SISTEMAS DE TRABALHO - Fig.6.1.6

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presenciais, virtuais, treinamentos on the job, treina-mentos comportamentais, participação em congressos e seminários além da TV corporativa. A forma de apli-cação para cada proposta de C&D é definida na Matriz de Capacitação, buscando compatibilizar os objetivos estratégicos e operacionais com os interesses da MS e de seus colaboradores, estando os principais progra-mas descritos na Fig. 6.2.3.

O processo de C&D estimula a cultura da excelên-cia ao abordá-la em seus programas e alinhá-los aos objetivos estratégicos da Sabesp. Como exemplo, po-demos citar o Programa de Integração de novos cola-boradores (Item 6.1.c) no qual é abordada a identidade MS, reforçando os Valores da Organização, bem como informações institucionais que promovem a excelência desde o início da carreira.

A gestão da MS utiliza como referencial o modelo dos critérios da FNQ e alinhada à Sabesp, tem promovido a capacitação da FT na cultura da excelência. Atual-mente, a MS conta com 27 auditores capacitados para atuar nas auditorias do Sistema Integrado da Sabesp – SIS e já formou até 2011, 25 examinadores para atu-arem como voluntários em premiações externas.

A MS conta com um conjunto de ferramentas que aju-dam a avaliar seu sistema de gestão, levando à cultura da excelência, como: avaliação do Sistema de Gestão, auditorias ISO e OHSAS. Os principais programas de Capacitação estão relacionados na Fig. 6.2.4.

As ações de capacitação para abordar a cultura da excelência são consolidadas no segmento “Qualidade” da Matriz de Capacitação, fazendo parte do PCD (Fig. 6.2.1).

O projeto de implantação do GVA® definido no Plane-jamento Operacional MS em novembro/2009, foi elabo-rado considerando o entendimento do conceito, a cons-trução do modelo e a disseminação para FT, realizado em duas etapas em 2010 e 2011:

• “Workshop para Construção da Imagem do Modelo GVA® - MS”, visando à definição dos objetivos, princi-pais vantagens na utilização do modelo e responsabi-lidades, contemplando a Liderança da MS (Gerentes e Gestores);

• “Sensibilização para Aplicação do Modelo GVA®”, visando identificar e analisar aspectos emocionais e comportamentais envolvidos no processo de mudança, contemplando a liderança da MS (Gerentes/Gestores) e possíveis sucessores, envolvendo os encarregados e pessoas-chave, totalizando 156 empregados, distribuí-dos em sete turmas de capacitação.

Foi priorizada e realizada simultaneamente a ca-pacitação da Alta Administração/MS na competência Gestão de Negócio, com o treinamento Programa de Gestão Avançada - APG Sênior e da média gerência (gerentes de divisão, setor e gestores) no curso Pro-grama de Gestão–Nível Intermediário-APG Midle, am-bos realizados por empresa especializada contratada, contribuindo com a atuação mais ampla que a lideran-ça passa a exercer no novo modelo de gestão GVA®.

C) A avaliação e melhoria dos programas de C&D têm como base os objetivos operacionais e estratégicos e os resultados dos treinamentos são identificados por meio do formulário “Avaliação de Eficácia de Treina-mento” aplicado aos cursos focados nos processos principais: água, esgoto, vendas e meio ambiente.

Em 2008, com a implantação do sistema “Matriz de MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO - Fig.6.2.3

Modalidade Descrição Alguns exemplos de Cursos Público Alvo

Cursos Virtuais

Disponibilizados pela UES – Universidade Empresarial Sabesp, via Intranet,.

Educação Ambiental; Pesquisa de vazamentos; Hidrômetro; Atendimento ao Cliente; Auditoria Interna – Qualidade; Comunicação Escrita. FT

Cursos Presenciais

Internos: realizados com mão de obra própria ou contratada (in company). Externos: realizados a partir do encami-nhamento de empregados para cursos em Entidades externas.

Cursos Internos: SewerCAD; Avaliação do Modelo de GVA na MS (2011); Empreendimento Imobiliário e Certidão; Procedimento Comercial e Utilização do Aplicativo no Coletor (para Terceiros) (2012).Cursos Externos: Interpretação dos Critérios de Excelência PNQ 2010; Ges-tão Estratégica dos Ativos Intangíveis e Inovação Organizacional; Sinalização Viária de Obras (2011). Detecção de Vazamentos em Tubulações Enterradas; Estruturação do Sistema de Indicadores (2012)

FT

Cursos com subsídio pela UES: Pós Gradua-ção e Idiomas (inglês ou espanhol).

Curso de Inglês; MBA Gestão de Projetos e Processos Organizacionais (2011 a 2013); Latu Sensu em Automação Industrial (2011); Pós Gradua-ção – Administração de Empresas (2010)

Técnicos e Univer-sitários

Curso com subsídio pela UES:Técnico-Pro-fissionalizante.

Curso Técnico em Meio Ambiente (2008 a 2010); Curso Técnico Coman-dos Elétricos (2012). Técnicos

Treinamento On the Job

Treinamento no próprio local de trabalho, com instrutores internos.

Quitação e Baixa de Conta (2011); Quitação e Baixa de Contratos (2011); Treinamento AMB (2012); Capacitação Técnica Inicial - CTI FT

Treinamentos Comporta- mentais

Programas para desenvolvimento de com-petências gerenciais, habilidades e atitudes, com foco na função de gestão.

Sensibilização para aplicação do modelo GVA® (2010); Colaboradores em Ação – CCM (2010); Coaching Workday (2011); Workshop dos Ativos Comportamentais (2012)

Liderança

Acervo para Auto Desen-volvimento

Biblioteca e videoteca, para desenvolvimen-to das competências genéricas, específicas e gerenciais. (disponibilizadas na Intranet MS).

Vídeos – A Arte da Possibilidade; Não tenho tempo; A História de um Vencedor. Livros – Negociação Empresarial; Como Gerenciar Mudanças; Mapeamento de Processos

FT

Congressos e Seminários

Participação em Congressos , Seminários e Feiras para conhecimento e atualização de novas tecnologias, metodologias e práticas.

26º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental (2011); FENASAN (2010/2011/2012); SILUBESA (2010/ 2012); Congresso AIDIS (2012).

FT

DT COM - TV Corporativa Palestras da TV Corporativa. Licitações e Contratos (2011); Ética Profissional (2011); NR10 (2011);

Aprimorando as habilidades pessoais de comunicação verbal (2012) FT

2002 Alta Administração Superintendente e Gerentes de Departamento

2007 Média Gerência Gerentes de Divisão, Setor e Gestores

2008 e 2009 Potenciais Líderes Encarregados e Pessoas chave

2011 e 2012 Alta Administração, Média Gerência e Potenciais Líderes

Superintendente e Gerentes de Departamento . Gerentes de Divisão, Setor e Gestores, En-carregados e Pessoas chave

AVALIAÇÃO DE PERFIL COMPORTAMENTAL P.I - Fig.6.2.2

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48 Desenvolvimento de carreira (DC); Orientação pessoal (OP); Empregabilidade (E)

Método Descrição Periodicidade

EAD - Educação à Distância e DTCom

(DC) - A UES disponibiliza cursos voltados para planejamento de carreira, gestão e avaliação por competências, gestão de desempenho, aconselhamento de carreira, feedback, foco no cliente e outros.

Desde a implantação em 2000, a disponibilização dos cursos é contínua.

Avaliação por Competências(DC) - O líder atua como orientador no planejamento de carreira con-tribuindo para atualização do profissional em relação as tendências de mercado.

Desde a implantação em 2003, o ciclo ocorre conforme diretriz corporativa.

Cursos e visitas técnicas ao exterior.

(DC, OP e E) - Por intermédio de convênios firmados, a Sabesp pro-move o desenvolvimento pessoal e profissional através do contato com empresas sediadas em outros países.

De acordo com o calendário anual dos eventos.

Apresentação de trabalhos da MS (DC e OP) - A liderança estimula e apóia os empregados para inscrever trabalhos em congressos e feiras, visando o intercâmbio de informações.

De acordo com o calendário anual dos eventos.

PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento

(DC, OP e E) - Investimento em programas de Capacitação para qualifi-cação e desenvolvimento pessoal e profissional.

Continuamente, com planejamento anual.

Encontros Técnicos (DC e E) - Estímulo à participação em Encontros Técnicos, como por exemplo da AESABESP, que promove atualização, novos conhecimen-tos e intercâmbio de tecnologias do Setor de Saneamento Ambiental.

De acordo com o calendário anual dos eventos

Convênio Educacional

(DC, OP e E) - A UES com base nas estratégias empresariais e nas necessi-dades dos empregados, firma convênios com instituições de ensino particular que oferecem descontos extensivos aos dependentes, em cursos de gradua-ção e pós-graduação, ensino infantil, fundamental, médio e de idiomas.

Desde 2000, com a criação da UES, a disponibilização dos cursos é contínua.

Devolutivas (DC e OP) - Feedback após avaliação de perfil comportamental (PI), visando autoconhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional.

Desde 2002, a cada ciclo de avalia-ção do PI

Cursos de pós-graduação, Idiomas e Técnicos Profissionalizantes

(E) -Com subsídio da UES, visa contribuir para o aperfeiçoamento aca-dêmico da FT e aumento da sua empregabilidade.

Anualmente, de acordo com a dispo-nibilização de verba pela UES.

Cursos com foco na cultura da excelência

(DC, E) - Capacitar empregados nos critérios da excelência para atua-rem como auditores internos e externos, visando melhoria de processos e da gestão, bem como desenvolvimento pessoal e profissional.

Desde 2000, buscando constante atualização.

Programa DIL – Desenvolvimento e Integração de Líderes

(DC e E) - Ciclo de palestras para desenvolver a liderança, propiciando atualização quanto a práticas do mercado e aprimoramento daquelas implantadas, além de estimular a integração e parceria entre as áreas.

Desde 2007. O programa é contem-plado com palestras anuais.

Treinamento de apresentação em público e técnicas de apresenta-ção e abordagem para exposição de trabalhos

(DC, OP e E) - Preparar líderes para apresentações, abordando expres-são verbal e não verbal, além da postura e comunicação.

Desde 2008, à Liderança, Agentes de Informação, Encarregados e Pessoas Chave. Em 2011 reforço ao conheci-mento de técnicas para apresentadores de trabalhos.

MÉTODOS PARA DESENVOLVIMENTO E ORIENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL - Fig.6.2.5

Principais Programas Relacionados a Cultura da Excelência Lí

der FT *

U T O

Cursos PPQG – Modelo de Excelência e critérios, Preparação e Atualização da Banca Examinadora. X X X

Curso PNQS – Gestão Classe Mundial Nível II e III X X X

Curso PNQ – Preparação para Banca Examinadora e Atualização para a Banca Examinadora X X X

Curso PPQG - Elaboração do Relatório da Gestão X X X

Cursos – Interpretação das Normas ISO 9001, ISO/IEC17025 e OHSAS 18001 X X

Workshop de Desdobramento dos Indicadores X X X

3º Workshop de melhores práticas X X X

Seminário Benchmark - IGS/PNQS X X X

Trilha da aprendizagem PNQ X X X

Formação de auditor Líder Norma ISO 9001 X

Sistema GEDoc – módulos DocAction e DocNix X X X

Workshop para identificação de práticas que aten-dam ao MEG da FNQ X X X

Curso Análise de causa, ação corretiva e preventiva X X

Formulação das estratégias X X X

Desdobramento das estratégias da MS X X X X

Dia do Compromisso X X X X

Formação de Auditor Líder OHSAS18001 X X

Sensibilização para Aplicação do Modelo GVA® X X X

Workshop Construção da Imagem do Modelo GVA® X X

PRINCIPAIS PROGRAMAS RELACIONADOS COM A CULTURA DA EXCELÊNCIA - Fig.6.2.4

Capacitação”, a Avaliação de Eficácia de Treinamento foi aprimorada a partir da informatização do formulá-rio, enviado ao gerente após período pré-definido no projeto que pode variar de 30 a 120 dias após a con-clusão do treinamento, a fim de avaliar a aplicação da aprendizagem nos processos de trabalho. A avaliação é realizada pelos gerentes das áreas em conjunto com os treinandos, com objetivo de identificar a aplicação do conhecimento adquirido e resultados obtidos com as ações propostas, buscando melhorias nos proces-sos operacionais, bem como desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Esta etapa caracteriza o aprendizado do ciclo PDCL. A eficácia dos treinamen-tos é verificada também em cada ciclo do Sistema de Avaliação por Competências, onde é avaliada a evo-lução dos empregados nas competências genéricas, específicas e gerenciais.

O processo de C&D descrito acima tem a sistemática de análise crítica mensal, onde através dos resultados obtidos do cumprimento da Matriz de Capacitação e da análise de eficácia dos treinamentos, obtemos o Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano – IPDH (8.4.6).

D) Os empregados da MS são estimulados ao de-senvolvimento pessoal e profissional, objetivando a melhoria da empregabilidade e a multifuncionalidade. A prática de voluntariado empresarial colabora com a formação de cidadãos, estimulando o desenvolvimento social dos empregados que atuam em ações sociais (4.2.b), com evolução constante conforme apresenta-do em 8.3.5. A MS contribui para o desenvolvimento * U: Universitário; T: Técnico; O: Operacional

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EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSO DE C&D - Fig.6.2.6

Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria

Identificação de Necessidades de Capacitação

Plano de Capacitação e Desenvolvi-mento - PCD

2009 – Programa de C&D, como macroação que atende o objetivo estratégico “Aprimorar o Sistema de Gestão” da perspectiva Aprendizado e Crescimento, pro-porcionando maior foco estratégico.

Análise crítica de de-sempnho do processo C&D

2010 – Levantamento das necessidades de treinamento, adaptado ao novo modelo de gestão GVA®, foi elaborado por processos Água, Esgoto e Vendas.

Planejamento Opera-cional MS

2011 - Treinamentos comuns são direcionados para nova unidade CSC -Centro de Serviços Compartilhados, para centralização de atividades comuns no âmbito da Diretoria M, concentração de recursos para prestação de serviço e otimização de processos.

Análise Crítica do Fó-rum dos Departamentos Administrativos da M

Desenvolvimento de Liderança DIL 2008 - Ampliação da prática DIL para possíveis sucessores (Encarregados e Pesso-

as chave). Anteriormente era destinada somente para a liderança formal.Análise do RA do PNQS 2007

Concepção dos Programas de C&D

Matriz de Capacitação

2008 - Implantação do sistema informatizado Matriz de Capacitação.

Análise crítica do pro-cesso C&D

2009 – Implantação da Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação

2010 - Adaptação da Matriz de Capacitação ao modelo GVA, contemplando os segmentos específicos de água, esgoto e vendas.

Avaliação de Eficácia

Avaliação de Eficácia

2008 – Formulário informatizado e emitido diretamente pelo sistema Matriz de Capacitação, permitindo maior controle e agilidade.

Análise crítica do pro-cesso C&D

Promoção do De-senvolvimento Inte-gral das Pessoas

Desenvol-vimento e Orientação Pessoal e Profissional

2009 - Aplicação do PI para Encarregados e Pessoas Chave. 2011 - Unificação da prática de devolutivas da ferramenta PI para líderes e poten-ciais líderes (encarregados e pessoas chave), por meio do Workshop dos Ativos Comportamentais que correlacionou os perfis com as competências gerenciais e as oportunidades de melhorias resultantes da PCO, propiciando maior aprendizado através de técnica vivencial.

Análise críica da prática de avaliação de perfil gerencialAnálise crítica do resul-tado da PCO

pessoal da liderança e potenciais líderes através de fe-edbacks comportamentais realizados após a aplicação da pesquisa PI e para os demais empregados por meio de treinamentos que visam o desenvolvimento de po-tencialidades e aprimoramento pessoal. Também pode-mos citar o incentivo e subsídio para apresentação de trabalhos externos que contribuem para o intercâmbio de experiências e enriquecimento pessoal e profissio-nal. Os principais métodos utilizados para a orientação, empregabilidade e desenvolvimento da carreira estão descritos na Fig. 6.2.5.

A Fig. 6.2.6 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas aos processos de C&D.

6.3 QUALIDADE DE VIDAA) A MS adota práticas para a identificação de perigos

e tratamento de riscos relativos a Saúde, Segurança e Ergonomia relativos aos processos de trabalho, uti-lizando sistematicamente ferramentas (Fig. 6.3.1) que permitem também a verificação da eficácia do trata-mento. Os perigos identificados e seu tratamento ou eliminação são disponibilizados à FT e às gerências pelos sistemas informatizados Gerenciamento de Do-cumentos - GEDOC e Sistema de RH – Antares.

O Sistema Integrado Sabesp – SIS teve o reconheci-mento da Gestão de SST em 2006 por meio da certi-ficação OHSAS 18.001:1999, tendo sido recertificada em 2008 na OHSAS 18.001:2007. A MS conta com processos certificados dentro do escopo segurança em obras de escavação e trabalhos em espaço confinados.

As gerências e a FT participam da identificação dos fatores relacionados à saúde, segurança e ergonomia, por meio das práticas de SST (Fig. 6.3.1), da análise do Clima Organizacional e da discussão dos resultados desta pesquisa em reuniões específicas conduzidas nas áreas.

A Análise Preliminar de Risco - APR é uma das prin-cipais ferramentas aplicada às atividades executadas pela FT na MS, permitindo a identificação dos perigos e das respectivas medidas disponíveis de controle. As principais ações e metas para eliminar ou minimizar os

riscos encontram-se apresentadas na Fig. 6.3.2.As práticas de SST deste item estão alinhadas ao

objetivo estratégico: Aprimorar o Modelo de Gestão na MS. O andamento das práticas e respectivos planos de ação são disponibilizados no Painel de Bordo MS.

O atendimento aos requisitos legais e às práticas im-plementadas de forma integrada registram evolução consistente dos indicadores de SST, com melhores resultados entre as Unidades de Negócio da Sabesp apresentados no Critério 8.4, com reconhecimento através de visitas de benchmarking da MT e das em-presas Correios, CREA, Comgas e Subprefeituras.

B) A MS utiliza diversas práticas de interação com a FT para identificar as necessidades e expectativas des-ta parte interessada. Destaca-se a prática “Conversan-do com o Superintendente”, que propicia a discussão e o esclarecimento sobre assuntos institucionais e tam-bém a manifestação livre sobre qualquer assunto que os participantes queiram debater. Dessa forma surgem demandas diretamente da FT e que são encaminhadas para tratamento. A reunião estruturada é outra prática importante que possibilita a identificação de demandas ao discutir os pontos críticos da área onde cada em-pregado tem a oportunidade de expor suas demandas.

Adicionalmente a prática da Pesquisa de Clima Or-ganizaciona - PCO é utilizada para captar as neces-sidades e expectativas da FT, já que possui campo específico para a manifestação espontânea de todos os empregados. A identificação das necessidades e ex-pectativas dos empregados está descrita na Fig. 6.3.3.

A concessão de benefícios representa importante diferencial em relação ao mercado, contribuindo com a satisfação, comprometimento e retenção dos profis-sionais. Os principais benefícios proporcionados pela Sabesp e Associações são os descritos na Fig. 6.3.4 comparados com empresas de mercado do mesmo ramo de atuação e vencedoras do PNQ.

C) O bem estar, a satisfação e o comprometimento da FT são avaliados por meio da PCO, aplicada na MS desde 2003, com periodicidade bienal. A composição

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na Fig. 6.3.3. A manutenção do Clima Organizacional favorável se dá através do ambiente propício à inova-ção e incentivo da liderança, além dos benefícios e ser-viços oferecidos pela Cia.

Na Pesquisa de Clima Organizacional podemos de-tectar o engajamento da FT através dos resultados das questões relativas ao conhecimento das metas, orgu-lho de trabalhar na Sabesp e conhecimento dos resul-tados. O entendimento dos princípios organizacionais é identificado pelo resultado da questão referente ao compartilhamento da identidade da Sabesp e da MS.

Os resultados da pesquisa de clima organizacional são disseminados pela liderança para a FT por meio dos canais de comunicação interna (Fig. 1.1.6) e por meio da análise dos resultados, cada unidade identifica as oportunidades de melhoria a serem implementadas, visando solucionar ou minimizar os pontos com resul-tados mais críticos.

Para aprimorar a prática, foi implantado no âmbito da Diretoria M, o Sistema de Gestão do Clima Organiza-cional – Summer, um sistema interativo onde são ca-dastradas as ações de melhoria possibilitando o acom-panhamento das mesmas.

D) O clima organizacional favorável à criatividade e à inovação é estimulado pela cultura da liderança partici-pativa da MS em incentivar seus colaboradores a con-tribuir ativamente com novas ideias, criando soluções inovadoras. O reconhecimento e valorização das pes-soas geram retorno para a MS tanto em relação à me-lhoria nos relacionamentos quanto na geração de valor

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA FT - Fig.6.3.3

da pesquisa agrupa 56 questões de acordo com os cri-térios de excelência da FNQ: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Gestão de Informações, Pessoas e Processos.

A análise do resultado da pesquisa possibilita a clas-sificação por Unidade de Negócio, áreas da MS, cate-gorias de cargo, tempo de empresa e escolaridade dos empregados, propiciando a identificação dos pontos favoráveis e dos que merecem atenção e melhorias.

O último ciclo da Pesquisa de Clima Organizacional realizado em 2011, no âmbito da M, propiciou por meio da análise dos resultados identificar pontos fortes e ações de melhoria a serem trabalhadas até o próximo ciclo de avaliação. Os resultados da Pesquisa de Cli-ma são discutidos nas respectivas áreas, coordenados pelos GMPs departamentais sob diretriz e acompanha-mento da área de DH da MS.

A avaliação do bem estar, satisfação e comprometi-mento da FT é realizada por meio de práticas descritas

IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E ERGONOMIA- Fig.6.3.1Principais/Práticas Descrição Principais Riscos Formas de eliminação e ou

tratamento

Análise Preli-minar de Risco - APR

Técnica para identificação de perigos, análise dos riscos e definição de medi-das de controle e nível hierárquico.

Exposição a ruído e umidade, esgoto, atrope-lamento, soterramento, choque elétrico, queda com diferença de nível e asfixia.

Implementação de medidas de contro-le e/ou eliminação.

Auditoria do Sistema Integra-do Sabesp - SIS

Auditorias internas e externas.Identificação de não conformidades referente a requisitos de SST para atendimento a OHSAS 18.001.

Análise de causa e tratamento das ocorrências não-conformes no siste-ma Gedoc.

Inspeção de Segurança e Saúde

Instrumento de identificação e registro das condições não-conformes relativas à SST nas unidades da Sabesp e de contratadas.

Identificação de não conformidades referente a requisitos de SST previstos na legislação vigente.

Implantação de ações de melhoria e verificação de eficácia. Tratamento das ocorrências no siste-ma Gedoc.

Segurança e Saúde com Contratadas

Gestão dos aspectos de SST através de ferramentas para diagnóstico e encami-nhamento das não-conformidades.

Exposição a ruído e umidade; esgoto, atrope-lamento, soterramento, choque elétrico, queda com diferença de nível e asfixia.

Notificação as contratadas para adequação aos padrões de SST da Sabesp.;Tratamento das ocorrências não conformes no sistema Gedoc.

Investigação de Acidentes

Análise das causas e a identificação de medidas preventivas e ou corretivas.

Não utilização dos Procedimentos de SST Não utilização de EPI e EPC.

Implementação de medidas preventi-vas e ou corretivas.

CIPA Prevenção de incêndios e atuação em situações de emergência.

Riscos diversos relativos ao ambiente de trabalho

Mapa de Riscos, registro no sistema Antares.

Laudo Ergonô-mico Laudo com avaliação ergonômica. Riscos ergonômicos dos postos de trabalho Planos de ação para correção e/ou

tratamento.

PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.

Exposição a ruído, umidade, esgoto; atropela-mento, soterramento, choque elétrico, queda com diferença de nível e asfixia.

Identificação, análise e elaboração de planos de ação.

AÇÕES E METAS RELATIVOS AOS PRINCIPAIS PROGRAMAS DE SST - Fig.6.3.2

Programas Práticas Metas 2011

Prevenção de Acidentes

Programa de Prevenção dos aciden-tes;

9 acidentes

Inspeções de SST; 100%

Identificação de Perigos com utiliza-ção da APR;

100%

Investigação dos acidentes. 100%

Desenvol-vimento da Cultura Pre-vencionista

Envio mensal dos indicadores de SST a Liderança para disseminação a FT.

100%

Realização da SIPAT Sul. 80%

Gestão de SST nas Contratadas

Inspeções de SST; 100%

Acompanhamento de Indicadores de SST da Contratada.

9 acidentes

Realização de Visitas de Qualidade de SST nas unidades

3,50 frequ-ência 28 gravidade

Gestão da Qualidade, SST

Realização de Visitas de Qualidade e SST nas unidades.

100%

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para o negócio. Citamos como exemplo o Programa Profissional Destaque da MS (Fig. 6.1.2), criado com a finalidade de estimular uma cultura organizacional que valorize o pensamento criativo. O programa, desde seu início em 2006 até 2011, já reconheceu um total de 264 empregados, envolvidos em 82 ações, sendo 48 ações na categoria individual e 34 ações na categoria equipe. A manutenção do clima favorável se dá também atra-vés da liderança comprometida com o incentivo à ino-vação, das oportunidades de C&D e das participações em fóruns específicos, seminários e benchmarking, que favorecem a troca de experiências.

E) Desde 2007 a MS desenvolve o Programa de Qualidade de Vida “Viver Feliz”, sendo que algumas ações são realizadas em parceria com a Superinten-dência de RH e a Associação Sabesp. O objetivo do

programa é a construção de um ambiente de trabalho com produtividade, qualidade de vida e bem estar, de forma a conviverem em plena harmonia. São ações do Programa: Campanha de prevenção de DST; Controle de perda auditiva através de exames de audiometria; Datas comemorativas (dia da mulher, das mães, dos pais); Ginástica laboral e Orientações de saúde sobre condições ergonômicas; Ciclo de palestras (Tabagis-mo, Programa Pré Aposentadoria, Saúde da Mulher); Programa de incentivo para prática de atividade física (exercícios e caminhadas semanais); Vacinação contra gripe, febre tifoide, hepatite A, B e tétano; Campanhas de doação de medula óssea e de sangue e Programa de Nutrição para Viver Feliz.

A parceria com a Associação Sabesp proporciona opções de lazer aos empregados e familiares, tais como: convênios com academias, clubes e colônias de férias. São também organizados eventos gratuitos como: festas juninas, Dia das Crianças, Natal e outras datas de Confraternização com shows e distribuição de brindes, além de competições internas e externas. Há também o Clube do Teatro, Clube da Corrida, Kart Sa-besp, Coral Sabesp, Concurso de Musica, Literatura e diversos eventos sempre relacionados ao estilo de vida saudável. Convênios diversificados para obtenção de descontos, inclusive ingressos para teatro e parques. Inaugurado em 2010, o Cine Sabesp tem como objetivo proporcionar programação cultural aos empregados e à sociedade. Outra prática que contribui para o bem estar das pessoas está relacionada à atuação do Ser-viço Social que oferece orientação e assistência aos empregados e/ou familiares para prevenção e solução de problemas sociais tais como: dificuldades para trata-mentos de saúde, conflitos nos ambientes de trabalho e doméstico, morte em família ou problemas financeiros.

A Fig. 6.3.5 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas aos processos de Quali-dade de Vida nos últimos anos.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS – Fig. 6.3.4

Sab

esp

CP

FL

Suz

ano

CO

PAS

A

Sab

esp

Ausências Abonadas acima CLT X X

Auxílio Creche e Especial (Dependentes com necessidade especiais) X X X X

Complemento Auxilio Doença/Acidente Trabalho X X X X

Parcerias com Estabelecimentos de Ensi-no, inclusive para dependentes. X X X X

Parcerias com Escolas de Idiomas X X X

Programa de Particip. nos Resultados X X X X

Vale Alimentação (Cesta Básica) X X X X

Vale Card Farmácia X X

Vale Card Supermercado X X X

Vale Refeição Almoço e Café X X X

Ass

o-ci

ação

S

abes

p Seguro Vida /Auxílio Funeral/Auto/Fiança X X X

Desconto em compra de carro 0 Km X

Sab

es-

prev

Assistência Médica e Odontológica X X X X

Previdência Privada X X

Suplementação Aposentadoria X X X

Cec

res

Coo

p.

Cré

dito Aplicação renda superior a poupança X

Empréstimo com juros reduzidos X

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE QUALIDADE DE VIDA – Fig. 6.3.5

Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria

Identificação e Tra-tamento dos Riscos relacionados à SST

Análise Preli-minar de Risco

APR - Implantação de novo padrão incluíndo avaliação do comportamento humano - 2009. Análise Crítica da práticaCapacitação das unidades para utilização da APR - 2010.

Inspeção de SST

Inspeções - Implantação do novo padrão de relatório (FE-RH 0001) Sabesp e (FE-RH 00012) Contratadas -2010.

Análise crítica e sugestões de melhoria no sistema Gedoc - 2010.

Identificação das ne-cessidades e avaliação da satisfação e com-prometimento da FT

PCOAnálise dos resultados da PCO por meio da atuação dos GMPs para melhor entendimento dos resultados tanto local (unidade) quanto da MS - 2010

Análise Crítica da prática PCO

Valorização e reconhe-cimento das pessoas

Programa Profissional Destaque

Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaque de quadrimestral para semestral para melhor estruturação dos ciclos, inclusão da categoria equipe e do critério inovação. (2008)

Análise crítica da prática

Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o Prêmio Eficiência Operacional MS, como práticas de valoriza-ção e reconhecimento profissional. (2011)

RA 2010

Melhoria da Qualidade de Vida das Pessoas Fora do Ambiente de Trabalho

Programa Viver Feliz

Convênios com academia - 2011. Programa Viver Feliz através do mapea-mento do estilo de vida realizado - 2010.Programa de Nutrição para Viver Feliz - 2012.

Implantação da Campanha de doação de Medula óssea - 2010.

Superintendência de Recursos Humanos, através de reunião de análise crítica.

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Operaçãodo Processo

Benchmarking/Investigaçãode Soluções

MACROFLUXO DO PROJETO DE PROCESSOS - Fig.7.1.1

7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO

A) Desde 1996, com o processo de redesenho, os re-quisitos são determinados utilizando metodologia par-ticipativa em reuniões de grupos multifuncionais. Em 2005, os requisitos e indicadores foram redefinidos de acordo com a NBR ISO 9001 e OHSAS 18001. Em 2009, novos requisitos foram identificados com a implantação da metodologia GVA®, considerando as necessidades de expansão, otimização de setores de abastecimento, bacias de esgotamento, equipamentos instalados, ma-nutenção dos sistemas, monitoramento e manutenção das áreas de risco, novos empreendimentos e controle de perdas. Os requisitos e respectivos indicadores apli-cáveis aos processos principais e de apoio da MS são definidos no Planejamento Operacional e nos Fóruns da Alta Administração (detalhado no item 1.1.e e Fig. 7.1.1), considerando as necessidades e expectativas, identificadas através de diversas práticas como: En-contros com as Comunidades, Pesquisa de Satisfação dos Clientes, reuniões com o Poder Concedente, Pes-quisa de Clima, Reuniões Estruturadas, inputs do ciclo de planejamento anterior e outras Formas de Interação com as Partes Interessadas (Fig. P1, 1.1.6, 3.1.2 e 4).

Em 2011, a MS organizou o 1º Seminário de Univer-salização do Setor de Saneamento Nacional, utilizando a ferramenta Signos para mapear todos os estudos, projetos, obras, demandas das Prefeituras e o cres-cimento do mercado alvo, dentro das suas áreas de atuação (Geomarketing). O produto deste Seminário foi a identificação dos requisitos de cada Município, vin-culados ao plano de expansão da MS de curto, médio e longo prazo, e gerou novos insumos para o Plane-jamento Operacional e alinhamento da estratégia aos Planos Diretores de Saneamento e Planejamentos Ur-banos Municipais. O Seminário potencializou a rede de relacionamento entre representantes do município, da sociedade, do Estado e da Sabesp.

B) Desde 2008, seguindo as normas corporativas, a MS desenvolve serviços (produtos) diferenciados a partir da identificação de requisitos específicos das partes interessadas (fig. 1.1.6 e 7.1.1), após análise de viabilidade feita pela Alta Administração, para a criação de projetos customizados. Como exemplo, em 2010, a MS desenvolveu um novo produto (fornecimento de água bruta filtrada) para atender os requisitos: preço, qualidade e quantidade, para a Volkswagen, que pos-

sibilitou a assinatura do contrato de demanda firme e nova alternativa para o mercado. Outra forma de aten-dimento especial para a conquista de um cliente alvo foi a aprovação e execução de um projeto para a INFRA-ERO, que oferece exclusiva flexibilidade operacional e redundância no abastecimento de água, considerando a importância estratégica do Aeroporto de Congonhas. O SSA, que tem por objetivo apresentar soluções eco-eficientes, contempla o seguinte portfólio de produtos: Programa do Uso Racional da Água – PURA, Programa de Recebimento de Esgotos Não-Domésticos - PREND, Contrato de Demanda Firme e Medição de Individua-lizada de Água. Essa perspectiva de comercialização, apoiada pela Inteligência de Mercado – IM, objetiva a consolidação de novos serviços, ampliação de merca-dos e fortalecimento da marca Sabesp (Fig. 3.1.3). Am-parada pelas Leis Estaduais 12.292/2006 e 1.025/2007, que possibilitaram a ampliação da área de atuação da Sabesp nos mercados nacional e internacional, foram criadas duas novas áreas: a TN, que identifica novos mercados e demandas a serem exploradas e a TX, que busca novas tecnologias para apoio a projetos de pes-quisas científicas e tecnológicas corporativas.

C) Desde 1996, os processos principais e de apoio da MS (Fig. 7.1.2), são projetados a partir das Diretrizes Empresariais da Sabesp, permeando o Planejamento Tático da M (Programa de Metas) até o Planejamento Operacional da MS (Fig. 2.1.1), onde são definidos os Objetivos Estratégicos, Superações (Fig. 2.1.6) e res-pectivos coordenadores. Conforme detalhado no Ma-crofluxo de Projeto de Processos (Fig. 7.1.1) para os novos projetos, adequação dos existentes e/ou a im-plementação de melhorias nos processos da MS ou de outras Unidades de Negócio, representantes das áre-as competentes reúnem-se em grupos multifuncionais, cada qual com um coordenador, para compartilhamen-to de conhecimento e investigação de soluções para a elaboração/melhoria de projetos de processos ou de obras (item 5.2). Após sua validação junto ao CQG, o projeto tem seus recursos disponibilizados (ver 2.2.c) e segue para ser implementado. Quando necessário, são realizados treinamentos e alinhamentos com apoio de consultorias internas e/ou externas. Desde a con-cepção até a implementação, o coordenador informa o andamento do projeto para as respectivas gerências. Para que o projeto atenda aos requisitos e o prazo ade-quados, o grupo realiza reuniões de análise crítica e

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apresenta-o, posteriormente, aos Fóruns da Alta Admi-nistração em reuniões trimestrais. Os novos requisitos que não podem aguardar o novo ciclo do planejamento operacional são encaminhados aos Fóruns da Alta Ad-ministração para análise e decisão. Portanto, o controle sistemático dos projetos dos processos e/ou obras e a retroalimentação do Ciclo de Planejamento com as oportunidades apresentadas pelos Fóruns da Alta Ad-ministração, garantem o aprendizado contínuo.

Os projetos de obras gerenciados e/ou acompanha-dos pela MS são divididos em dois grupos: pequeno e grande porte (Fig. 7.1.3). Com a adoção da metodo-logia GVA® em 2009, iniciou-se o estudo para a cria-ção, em 2010, do Centro de Controle da Manutenção – CCM, (nova estrutura para gerenciamento centralizado dos serviços de manutenção das contratadas) e para a descentralização dos processos de operação dos siste-mas de água e esgoto para as UGRs.

D) Com o propósito de criar um ambiente inovador, a MS incentiva os seus técnicos a participarem de feiras, congressos, visitas, fóruns e encontros (AESABESP, ABES, etc.) e a utilizarem a Universidade Empresa-rial Sabesp - UES para ampliação de conhecimento e acesso às novas tecnologias. A associação ao IPT permite acesso privilegiado às inovações e normas re-lativas ao saneamento. Desde 2006, o Programa Pro-fissional Destaque (item 6.1.e) é a principal prática de reconhecimento, avaliação e incentivo de idéias criati-vas a serem convertidas em inovações, além das reu-

niões estruturadas, de análise crítica e/ou de grupos de projetos (item 6.1.e e Fig. 7.1.4).

Em 2011, foram criados os Fóruns de Água, Esgoto e Vendas para incentivar a disseminação de ações e idéias inovadoras reconhecidas, a troca de experiên-cias, padronização das atividades relacionadas, para grupos multidepartamentais das UGRs, fornecedores, áreas técnicas e de apoio, convidados de outras uni-dades e instituições para a melhoria dos processos e produtos. A análise de viabilidade das novas idéias é feita na operação do processo e/ou nos Fóruns da Alta Administração, conforme Macrofluxo do Projeto de Processos (Fig. 7.1.1), considerando o potencial de re-dução de custo, aumento da receita, abrangência da ação, impacto na imagem da empresa, responsabilida-de socioambiental melhoria no processo/atividade, ino-vação e no atendimento a clientes internos e externos. Como modelo de inovação, a MS elaborou um edital diferenciado no processo de licitação para desenvol-vimento, acompanhamento e controle de projeto, que resultou no Contrato de Performance, cujo objetivo é a recuperação de volume de água perdida no sistema de distribuição, com remuneração por resultado. Desde 2011, a MS promove a prática de Compartilhamento do Conhecimento e em 2012 a M acrescenta o Progra-ma Melhores Práticas, com o objetivo de desenvolver a força de trabalho, promover a troca de experiências e o benchmarking interno. Exemplos de inovações e melhorias implementadas nos processos principais e

Processo Requisitos Parte Interessada Principais Indicadores Resp. Principais Melhorias

Principais Processos do Negócio

Operação da Distribuição de

Água

Melhorar a regularidade na distribuição.

Acionista / Cliente / Sociedade

IRD – Índice de regularidade da distribuição (8.5.1) MSEG

Implantação do Módulo de Manobra no Signos diminuindo o tempo e a área de fechamento com informa-ções disponibilizadas ao Call Center.

Reduzir índice de perdas 478 l/lig/dia.

Acionista / Sociedade

IPDT – Índice de perda da distribuição total (8.5.2); IPF - Índice de perdas de faturamento; (8.5.3); Desperdício de fatura-mento aparente de água (8.1.18)

MSEP

Resetorização do setor Campo Belo com gerenciamento das pressões e renovação de infraestrutura com redução do IPDT de 1186 para 219 L/Lig/Dia.

Monitoramento da Qualidade da

Água

Alcançar índice de desem-penho da qualidade da água distribuída de 97%.

Cliente / Sociedade

ICAd – Índice desempenho da qualidade da água distribuída (8.5.5)

MSEC Acreditação do Laboratório junto ao INMETRO.

Atendimento da portaria 518 na produção e distribuição.

Cliente / Sociedade / Legislação

% de atendimento à Portaria 2914. (8.5.6)

Coleta e Afasta-mento de Esgoto

Decreto Estadual 8468/76. E atingir 73% de tratamento do esgoto coletado

Sociedade /Legislação /Acionista

ITEC – Índice de tratamento de esgoto coletado. (8.5.13)

MSEE MSEC

Entrada em operação dos Intercep-tores Billings-Tamanduateí; Embu--Mirim e Pinheiros (IPI-6 e IPI-7), aumentando em 8,78% o ITEC.

Aumentar a coleta e exporta-ção de esgotos da área dos mananciais

Sociedade / Fornecedor

IRPM – Índice de remoção de poluentes dos mananciais. (8.5.11)

MSEG MSEE

Ampliação do parque de EEE com automação e supervisão remota, Programa Córrego Limpo e criação de indicadores do MSEG

Produção de Água em Sist. de Pequeno

Porte (Sistemas Isolados)

Disponibilidade e qualidade da água conforme portaria 518 (MS).

Cliente / Sociedade /Legislação

% de atendimento à Portaria 2914. (8.5.6) MSEC

Implantação de Sistemas de Remoção de Ferro e Manganês aumentando a qualidade da água distribuída.

Execução de Ser-viço ao ClienteOperacional, Comercial e Manutenção

Reduzir o número de recla-mação

Cliente/ Acionista/ Sociedade/Legislação/ Arsesp

Índice de Reclamação por Liga-ção Faturada (8.2.17) MSI

MSIC

Maior disponibilidade; Flexibilidade de auto-atendimento pelos totens; Implantação do Programa SSA – Sabesp Soluções Ambientais.

Índice de satisfação dos clientes. (8.2.5)

Atendimento no Prazo Cliente IPA – Índice de pronto atendi-mento. (8.2.4) MSE

Comunicação com o cliente; Utili-zação do SIGES com agilidade e confiabilidade das informações.

PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS - Fig.7.1.2

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Processo Requisitos Parte Inte-ressada Principais Indicadores Resp. Principais Melhorias

Processos de Apoio

Estudos e Pro-jetos de água e esgoto

Confiabilidade; Viabilidade técnica e econômica; Normas de segurança ambiental. Prazo de 50 dias para execução do processo.

InternoEstudo e Projeto de Água e Esgoto atendidos no prazo (8.5.14)

MSEDAgilidade no tempo de execução dos projetos por conta da atualização cadastral no Signos.

Manutenção Eletromecânica

Segurança operacional com disponibilidade dos equipamen-tos em condições adequadas.

Acionista Consumo específico de ener-gia elétrica. (8.5.15) MSEL

Adequação do processo interno per-mitindo melhor gestão do consumo de energia elétrica.

Execução Financeira

Realizar pagamentos dentro da ordem cronológica de ven-cimento.

Fornecedor Índice de Atraso no paga-mento a Fornecedores. (8.5.16)

MSD17Implantação do SGF aumentando a agilidade na emissão dos processos de pagamento.

Recuperação de Receita

Aumentar a recuperação de receita e concessão de crédito, reduzindo a evasão de receita.

AcionistaEvasão de receita (8.1.5);Irregularidades detectadas em ligações ativas (8.5.18)

MSICAmpliação da fiscalização das su-pressões; Alteração da supressão no cavalete para supressão no passeio.

Gestão de Recursos Hu-manos

Capacitar e desenvolver 100% da FT

Força de Trabalho

Índice ponderado de desen-volvimento humano (8.4.6); Geração e compartilhamento do conhecimento (8.4.9)

MSD16

Implantação da matriz de capacitação, propiciando transparência, monito-ramento e controle por empregado. (2008)

Atendimento de legislação e normas de segurança e saúde ocupacional.

Acionista

Taxa de freqüência (8.4.12); Taxa de gravidade (8.4.11); Número de acidentes (8.4.14).

MSD13

Certificação da OHSAS 18001 (2006); Implantação da APR - Análise Prelimi-nar de Risco (2009); Inclusão da Macroação SST no Planja-mento Estratégico da MS (2010).

Suporte à TI Qualidade no atendimento e segurança da informação.

Acionista/ Força de Trabalho

MSD15

Implantação do ServiceDesk, para a qualidade na padronização dos serviços e retorno ao cliente através de pesquisa de atendimento. Realização do processo de backup de informa-ções.

Suprimentos e Contratações

Qualidade e agilidade na aquisição; Respeito à legislação vigente, leis 8666/93 e 10520/02.

Acionista / Interno

Redução de custo na contra-tação (8.6.7). MSD14

Implantação de cotação eletrônica para dispensa de valor, aumentando assim a transparência, participação e agilidade no processo.

Logística Organização, prazo e quali-dade. Acionista Giro de estoque (8.5.17). MSD14 Implantação de DV (Dispensa por

Valor) Eletrônica.

Judicial Confidencialidade e segurança da informação

Clientes/Acionistas Índice de Sanções (8.3.1) MSD11 Edição do Programa Data Vênia 2 em

2011

Comunicação Interna

Informação, transparência, imparcialidade, agilidade

Força de Trabalho/ Cliente/So-ciedade

% de Matérias positivas na mídia (8.2.15) MS112

Novo portal, concursos via intranet e via boletim de informações, incentivo à notícia/informação gerada pela própria força de trabalho, cruzadinhas, padro-nização dos boletins de informação em toda a M, sistema de divulgação de pautas positivas para veículos exter-nos, boletim Sabesp no seu Bairro.

PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS - Fig.7.1.2

PROJETOS MS- Fig.7.1.3

Projetos de pequeno porteGerenciamento Responsabilidade Vigência

Controle Acompanhamento Periodicidade

Os projetos de ciclo curto consistem em análise e resolução de problemas simples e/ou emer-genciais da operação e manutenção. A maior parte das soluções resulta em obras de remane-jamentos, prolongamentos, instalação de descargas, ventosas e interligações, cujo processo é controlado pelo software Sistema de Controle de Solicitações e Serviço de Água e Esgoto - SISCOSS, disponível na Intranet, para consulta e controle de atendimento e cumprimento dos prazos estabelecidos de acordo com o serviço solicitado.

Reuniões Es-truturadas e/ou Específicas

Gerentes e Ges-tores MS

1996 Por evento

Projetos de grande porte

Os estudos, projetos e obras de grande porte são contratados e gerenciados pela Superinten-dência de Empreendimentos – ME e Superintendência de Gestão de Projetos Especiais - TG. Os projetos são discutidos, analisados, revisados e aprovados pela Engenharia e Operação de Água e Engenharia de Esgoto, que realizam acompanhamento e controle de obras, por meio da ferramenta MS Project. As Divisões da MS são responsáveis pela coordenação da pré-opera-ção de novas instalações e recebimento das obras.

Reuniões de Acompanha-mento de Projetos

ME e/ou TG, MS, Engenharia e Operação de Água e Engenha-ria de Esgoto

1996 Mensal

de apoio são apresentados na Fig. 7.1.4.. E) Desde 1996, os processos principais e de apoio são

controlados a partir de indicadores operacionais, defini-dos de modo a assegurar o alinhamento dos Objetivos Estratégicos da MS às necessidades e expectativas das partes interessadas e à legislação vigente aplicável ao negócio. Em 2001, como melhoria da operação dos

sistemas de distribuição de água e de coleta de esgoto, foi inaugurado o Centro de Operação da Distribuição – COD Sul, significativo avanço tecnológico, que tornou a MS referência na Sabesp, e para o qual foi criada uma estrutura com equipes e sistemas de automação para supervisão e controle dos níveis de reservatórios, pres-sões e vazões de VRPs, boosters, EEEs, poços, EEAs

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Processos Atributo Principais Requisitos Tecnologia de autogerenciamento Result.

Distribuição

Qualidade Produto

Parâmetros relativos às questões ambientais e de qualidade estabe-lecidos nas legislações aplicáveis;

Net Control – sistema de controle da qualidade da água; filtros para remoção de ferro e manganês nos poços.

8.5.5 e 8.5.6

Disponibi-lidade

Parâmetros de projetos de vazão e pressão, definidos pela ABNT; parâmetros relativos às questões ambientais, à saúde e à segu-rança, definidos em legislações específicas

Automação e supervisão remota (bombeamento inteligente e VRPs para controle de pressão e vazão); Geofone eletrônico (identificação de vazamen-tos não visíveis); Sistema de controle de poços (informações das condições operacionais); Signos (módulo de manobra e mapeamento georeferenciado); Siges (priorização e fiscalização de serviços de manutenção de sistemas de saneamento); COP (sistema para controle do programa de perdas de água)

8.5.10 e 8.5.11

Execução de Serviços ao Cliente

Atendi-mento

Código de Defesa do Consumidor, procedimentos internos e legisla-ções específicas.

Microcoletor – emissão da conta e abertura de solicitações de serviços diretamente na casa do cliente. Agência virtual e totens de autoatendimento para flexibilizar horário de pres-tação de serviços ao cliente.

8.2.3

Coleta

Controle da Polui-ção

Despoluir os corpos d’água e en-caminhar esgotos para tratamento

Medição de vazão em coletores e EEEs; Automação e supervisão remota das EEEs; Signos

8.3.1, 8.3.2 e 8.3.8

Opera-ção das Redes

Coleta e afastamento de esgoto doméstico e não doméstico

Filmagem da rede coletora de esgotos; Siges – descrito no item 7.1.f

8.5.7, 8.5.3 e 8.5.4

GERENCIAMENTO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS - Fig.7.1.5

(Fig. 7.1.5), e análise e implementação de melhorias nos sistemas de distribuição e coleta, por meio de ma-pas temáticos, projetos e relatórios técnicos. Quando a manutenção, operação ou o controle sanitário identifi-cam alguma anomalia eletromecânica em equipamen-tos do sistema de distribuição e coleta é aberta uma solicitação de serviço no Sistema de Gerenciamento de Manutenção - SGM (Fig. 5.1.4) para acompanhamento e controle do processo junto à Divisão de Manutenção Eletromecânica (MSEL).

Em 2005, foi implementado o SIS e atualmente, esse sistema engloba a Política da Qualidade (ISO 9001:2000) e a Política de Segurança e Saúde do Tra-balho OHSAS 18001:1999 e, na MS, os requisitos de confiabilidade dos resultados de ensaios laboratoriais (ISO-IEC 17025), com o auxílio da ferramenta GE-DOC, para o controle da documentação, das ações e autogerenciamento. A gestão dos processos segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qua-

lidade. Em 2006, com a implantação da Padronização do Procedimento de Manutenção – PPM, os processos de planejamento, execução e controle dos serviços de manutenção foram uniformizados em todos os Pólos de Manutenção da MS. Em 2008, foi desenvolvido o Con-trole On-line de Perdas - COP, como ferramenta para acompanhamento e projeção dos indicadores e ações do Programa de Redução de Perdas. Em 2011, foi cria-do o módulo no Painel de Bordo com o detalhamento das ações e acompanhamento das Superações. Para analisar os resultados dos indicadores setoriais, depar-tamentais e estratégicos, conforme Árvore dos Indica-dores, são utilizados os sistemas informatizados (Fig. 5.1.3) e realizadas reuniões de análise crítica. A disse-minação dos resultados à FT e, quando pertinente, às demais partes interessadas, é realizada por meio das Reuniões Estruturadas (Fig. 1.1.6). Para as potenciais não conformidades identificadas, são geradas ações preventivas e, para as reais, são implementadas ações

Processos Inovação Descrição Parte Interessada

Principais

Programa Córrego Limpo Parceria com o poder concedente para despoluição dos corpos d’água e urbanização de núcleos habitacionais.

Cliente / Socieda-de / Parceria

CCM Centralização e padronização da execução de serviços de manutenção. Cliente

Projetos Americanópolis e Chácara Flora

Contrato de performance para redução de perdas com recuperação da infraestrutura de distribuição e automação/eficiência energética dos sistemas de bombeamento e distribuição de água e aumento da oferta.

Cliente/ Acionista / Sociedade

Projeto PI-36 Contrato de performance para otimização do Sistema de Esgotamento Sanitário para despoluição de corpos d’água e incrementar do volume.

Acionista / Socie-dade

Módulo de Manobra no SIGNOS (Microzonas)

Maior qualidade na informação ao cliente sobre intervenções no sistema de abasteci-mento Cliente

Portal Esgoto Desenvolvimento de aplicativo que agrupa, por bacias, informações de bancos de dados de sistemas distintos para análise e tomada de decisão

Sociedade/Cliente

SGD - Sistema de Gerencia-mento da Distribuição

Implementação e customização do SGD para controlar o fluxo de informações entre CCM, UGRs, COD e Call Center

Cliente/ Força de Trabalho

Apoio

Dispositivo para teste de va-zamento interno do cliente

Teste de vazamento nas instalações internas do cliente, evitando trocas desnecessá-rias de hidrômetros e aumento da satisfação Cliente

Matriz de Capacitação Sistema de Gestão do Programa de Capacitação e Desenvolvimento da Força de Trabalho

Força de Tra-balho

Agência Móvel Parcelamento de conta sem a necessidade de deslocamento até a agência Cliente

Carnê Sabesp Negociação do pagamento para clientes inativos e recuperação de receita Cliente

Contrato de Manutenção Eletromecânica Corretiva e Preventiva por Performance

Contrato de manutenção que visa garantia da qualidade do serviço, vinculado a remu-neração aos resultados obtidos Cliente

Envio de SMS Melhoria na comunicação interna sobre eventos de manutenção eletromecânica não programados Cliente

PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS- Fig.7.1.4

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corretivas, a partir da comparação entre os resultados obtidos e os padrões de desempenho preestabelecidos, realizados por meio do acompanhamento diário em ní-vel operacional (relatórios, resumo diário e planilhas de análises) e semanal ou mensal em nível gerencial (reu-niões de análise crítica do desempenho do processo ou atividade e relatórios gerenciais). Esses procedimentos de controle também ajudam a reduzir a variabilidade e a aumentar a confiabilidade dos processos principais e de apoio. Além disso, são implementadas melhorias em decorrência da necessidade dos clientes internos e externos, planos de metas, legislação e diretrizes das áreas corporativas. Sendo necessário, grupos de pro-jetos são criados para conduzir planos de ação mais abrangentes. Essas ações são estruturadas com base nas metodologias da ISO 9001:2000 (ação corretiva e preventiva) e plano de ação 5W2H.

F) A análise, melhoria e correção dos processos prin-cipais e de apoio são realizadas no ciclo de Planeja-mento Estratégico, nos Fóruns da Alta Administração (Reunião do CQG, Departamentos Sabesp e MS), nos Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgoto e Vendas) e nas reuniões mensais de análise crítica. As melhorias decorrentes das pesquisas de satisfa-ção dos clientes estão citadas em 3.1.c.. Os Relatórios de Auditorias de ISO/OHSAS internas e externas, os RA´s do PPQG, PNQS e PNQ são utilizados para o aprendizado no ciclo de melhoria contínua. A MS, em 2005, visando reduzir a variabilidade, aumentar a con-fiabilidade e a ecoeficiência dos processos principais e de apoio, implantou o Método de Análise e Solução de Problemas de Perdas de Água e de Faturamento (MASPP), com emprego associado das ferramentas de qualidade (CEP, Pareto, Ishikawa) para apoiar o Pro-grama de Redução de Perdas. Em 2007, foi elaborado um plano de reciclagem e capacitação para os cargos operacionais e técnicos sobre os conceitos do MAS-PP e criados grupos de projetos multidepartamentais para desenvolver ações de combate às perdas e outro para a Melhoria dos Processos de Operação e Manu-tenção do Sistema de Esgotamento Sanitário, focando as EEEs existentes, o acompanhamento, a execução e o recebimento das novas. Em 2010 foi implementado o MASPP2, como evolução do projeto anterior, focando a aplicação da metodologia Six Sigmas nos setores de abastecimento da MS, que juntamente com o Programa de Automação e Supervisão Remota dos equipamentos de distribuição e coleta (VRP´s, boosters, elevatórias, poços e pontos críticos de abastecimento), monitora-dos pelo SCOA (sistema supervisório), possibilitaram o autogerenciamento e o aumento da ecoeficiência na operação. Como desdobramento do COD foram cria-das as Centrais de Monitoramento dos Equipamentos da Operação (CEMEO) nas UGR´s, com funções aná-logas e com foco local, atingindo o estado da arte na gestão dos sistemas de distribuição e coleta. Em 2011, foi implantado o SGD para integrar o controle do fluxo de informações dos processos: Distribuição de Água e Coleta e Afastamento de Esgoto entre MSEL (manuten-ção eletromecânica), CCM, UGRs, Call Center, coorde-nados pelo COD, provendo confiabilidade e agilidade dos serviços e informações prestadas aos clientes, so-bre manobras, condição operacional de equipamentos

(integração com o SGM e Signos), níveis de reservató-rios e estações elevatórias de esgoto, pressão, vazão de válvulas redutoras e estações de bombeamento. Os dados armazenados permitem a elaboração de rela-tórios que auxiliam a gestão na análise crítica para a melhoria dos processos de operação de água e esgoto. Outra ferramenta inovadora que economiza recursos logísticos (combustível, papel etc.), melhora o controle, a produtividade e eficiência dos processos de operação e manutenção é o SIGES (PDA), que permite informar às equipes de campo o local do serviço, os mapas da área, horários de início e término do trabalho, fotos do local antes, durante e após o serviço e controle de ma-teriais. Também permitem a visualização de plantas de redes de água, esgoto e gás e vincula as ordens de serviços com as fotos e coordenadas de GPS. Outras melhorias podem ser consultadas na tabela 7.1.2. Em 2010, o MSD (Processos de Apoio) implantou o Pro-grama “Data Venia”, que visa maior aproximação entre o Jurídico e seus Clientes Internos para reduzir riscos, retrabalhos e custos, além de promover o alinhamento e otimização dos Principais Processos de Trabalho do Jurídico (Judicial e Extrajudicial), com foco no mode-lo GVA. Com visitas previamente agendadas, o Jurí-dico apresenta os seus indicadores de performance e o quanto a unidade visitada teve de participação nos mesmos. Nessa mesma oportunidade é aberto espaço para que o cliente interno apresente eventuais críticas e novos requisitos para que, em conjunto, sejam en-contradas soluções rápidas.

G) A investigação de produtos e processos de outras organizações segue o Procedimento do Benchmarking (item 1.2g) e a seleção das empresas a serem visitadas é feita conforme item 1.3. Como exemplo, em 2008, com o aprendizado em empresas de saneamento do Japão, pelo Acordo de Cooperação Brasil-Japão (JICA - Japan International Corporation Agency), a MS adotou o conceito de planejamento a longo prazo para perdas (projeção para 10 anos) e o modelo de setorização por Distrito de Medição e Controle – DMC, com controle minucioso de áreas menores que os setores de abaste-cimento, para rápida identificação e atuação em vaza-mentos, controle de pressão, vazão, estudos de enge-nharia, resolvendo eventuais problemas antes mesmo de serem percebidos pelo cliente. Para melhorar o processo Execução de Serviço ao Cliente e aumentar a integração e cooperação entre equipes, foi implan-tado o módulo de manobra, que identifica microzonas de manobra e os DMC no Sistema Signos, diminui o tempo e a área de fechamento durante as intervenções no sistema de abastecimento e disponibiliza as infor-mações para o Call Center sobre o motivo e prazo para restabelecimento do abastecimento. Buscando agregar práticas de excelência no atendimento ao cliente, fo-ram realizados três benchmarkings: Sabesp - Unidade de Negócio Leste – ML; Estação Engenharia (Conces-são da Telefônica) e Bandeirante Energia (Concessão dos Serviços Públicos de Energia Elétrica). Estas visi-tas possibilitaram a análise das práticas observadas, colaborando de forma impactante no projeto do CCM que centralizou o gerenciamento dos serviços de ma-nutenção terceirizados. Os processos de gestão foram reorganizados a fim de centralizar as atividades de re-

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cebimento dos serviços acatados nos canais de aten-dimento ao cliente, otimizar recursos com a diminuição do quadro funcional e de infraestrutura, (antes em 6 sites distintos), trabalhar de forma padronizada confor-me a Padronização dos Procedimentos de Manutenção - PPM, reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandas e desvios no padrão de trabalho, gerando melhorias no processo de execução de servi-ço ao cliente. Em 2012 foi realizado novamente a visita de benchmarking na EDP Bandeirante a fim de conhe-cer as melhorias implantadas naqueles processos.

7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

A) A Sabesp por ser uma Empresa da Administração Pública Indireta e, por conseguinte, de Economia Mis-ta (Governo Estadual Sócio Majoritário), está obrigada pela Lei Federal n° 8.666/93 (Lei de Licitações Públi-cas), a efetuar as suas contratações e parcerias dentro dos critérios e limites legais de um procedimento licita-tório. Desta forma, contratamos fornecedores e parcei-ros que ofereçam o menor preço, a melhor técnica ou o menor preço/melhor técnica conforme critérios previa-mente estabelecidos pelas necessidades de aplicação dos processos internos da MS, independentemente de já prestarem serviços à Sabesp ou de sua localização territorial.

Apesar das nossas restrições legais (Lei de Licitações Públicas), desde 2010 quando houve o refinamen-to do Planejamento Operacional com a presença dos principais fornecedores externos conforme Fig. 2.1.6, passamos a considerar as necessidades das partes in-

teressadas com o objetivo de buscar o desenvolvimen-to sustentável do negócio da MS e de sua cadeia de fornecedores conforme Fig. 7.2.1, alinhando todas as atividades ao MEG.

Ademais, promovemos o estímulo e o desenvolvimen-to dos fornecedores inclusive os locais de novas meto-dologias de trabalho, assim como, materiais e equipa-mentos diretamente ligados ao saneamento.

Dentre eles podemos exemplificar como estímulo ao desenvolvimento de metodologias de trabalho (ges-tão), o fornecedor de serviços de engenharia Servisan que dentro do programa Excelência Global está sendo auxiliada a se adequar as regras e conceitos para con-correr ao PPQG.

Quanto aos materiais, desenvolvemos junto com a fornecedora Hidrovix a peça ULP – União para Liga-ção Predial, que substituiu 03 (três) outras peças que eram necessárias anteriormente, propiciando resulta-dos comprovadamente eficientes.

Por meio dos administradores e fiscais de contratos, atuamos em conjunto no sentido de exigir em editais e cláusulas contratuais as proibições e impedimentos de todo e qualquer tipo de trabalho infantil, degradan-te, discriminatório e/ou forçoso, assim como, o regular cumprimento de todas as obrigações trabalhistas, se-gurança e saúde ocupacional, inclusive com constan-tes vistorias nos canteiros de obras pelos técnicos de segurança do trabalho e nas fábricas dos fornecedores de materiais pelo CSQ, para garantir a correta opera-ção em toda a sua cadeia.

A Sabesp disponibiliza pela Internet o Código de Éti-ca e Conduta, procedimentos de segurança empresa-rial, valores e princípios que devem ser rigorosamente seguidos pelos fornecedores, ademais, as exigências contratuais são consideras as mais avançadas e com-pletas de toda a Administração Pública.

Ainda na busca da constante melhoria, a partir de 2003 foi desenvolvido um modelo de contrato de prestação de serviços de engenharia (Global Sourcing), que hoje já se encontra na sua 5ª versão que está sendo apri-morado a cada ano pelo grupo para desenvolvimento do Global através das análises das necessidades de cada UGR, propiciando a continuidade e a qualidade do fornecimento dos serviços a longo prazo conforme

FLUXO DA CADEIA DE FORNECEDORES - Fig.7.2.1


Determinação de requisitos aplicáveis Geomarketing

Implantação do geomarketing, em 2011, que possibilita a análise das necessidades das partes interessadas na forma de mapa, favo-recendo a determinação dos requisitos aplicáveis.


Desenvolvimento de novos produtos

Fóruns de água, esgoto e vendas

Apresentação de inovações e soluções reconhecidas que tenham abrangência e aplicação potencial às UGRs, áreas técnicas, forne-cedores e unidades de apoio


Projeto do processos Estruturação dos processos

Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos processos em decorrência das mudanças causadas pela adoção do modelo GVA


Avaliação do potencial de idéias criativas

Programa Profissio-nal Destaque Inclusão do critério inovação Análise crítica da prática

Profissional Destaque

Atendimento aos requisitos aplicáveis COP

Além do controle do setor de abastecimento, a partir de 2011, a nova versão do sistema permitiu o controle dos pontos de medição locais em cada UGR

Fórum de água

Análise e melhoria dos processos SGD

O controle do processo de manutenção e distribuição é controla-do pelo sistema, que indica as etapas, responsáveis e tempo de execução.

Fórum de água da M e análise crítica do MSEG

Investigação de característi-cas de processos benchmarking Revisão do procedimento operacional de benchmarking em 2009 RA PNQS 2008

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.7.1.6

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SELEÇÃO, QUALIFICAÇÃO, CONTROLE E CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES - Fig.7.2.2Fornecedor

InternoResponsável pelo Gerenciamento

Seleção e qualificação

Principais Requisi-tos da MS Canais de Relacionamento Ferramentas de controle

Fornecedores Internos

Tratamento e Distribuição de Água

Controle Sanitário (MSEC) Fornecedor

Interno MA

Disponibilidade e qualidade (Portaria 518 min. Saúde)

Reuniões, Telefone, Correio Eletrônico

IDQAp - Índice Desempenho da Qualidade de Água Produzida (8.6.1)

Operação de Àgua (MSEG)

Regularidade do Fornecimento

IRA - Índice de Regularidade da Adução (8.6.2)

Tratamento de Esgoto

Engenharia da Operação de Esgotos (MSEE)

Fornecedor Interno MT

Decreto Estadual 8468/76 - CONA-MA 357/2005

% de remoção de DQO (8.6.3)

Projeto e Obras de Grande Porte

Engenharia da Operação de Esgotos/Operação de Água (MSEE e MSEG)

Fornecedor Interno ME e TG

Qualidade e PrazoReuniões periódicas, Conclusão da Frente de Serviço, quando da entrega do empreendimento.

Fornecedores Externos

Energia Elétrica Eletromecânica

Concessionária que atende cada região (AES Eletro-paulo)

Resolução ANEEL 456/2000

Reuniões, Telefone e correio eletrônico. Realizado corporativamente pela TO - Superintendência de Desenvolvimento Operacional

Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica (8.6.5)

Obras e Serviços

Suprimentos e Contratação Sul

Lei Federal 8.666/93 e 10.520/02

Qualidade, prazo e preço

Internet, Site Sabesp, Jornais de grande circulação, Diário Oficial do Estado (DOE). telefone, fax, e-mail, adminis-trador do contrato e Encontros com Fornecedor.

Índice Global de Desempenho de Fornecedores de Obras e Serviços (FAC) (8.6.4)

Materiais e Equipamen-tos

Redução de Custos na Contrata-ção (8.6.7).

Telefonia Tecnologia da Informação

Definido pela Unidade Funcional (Tele-fônica e TIM)

Definido pela ANA-TEL e COETEL

Reuniões e Telefone. Realizado corporativamente pela CI - Superintendência de Tecnologia da Informação

Disponibilidade dos circuitos de comunicação de dados (8.6.6)

legislação em até 60 (sessenta) meses.Para garantir a vanguarda nas aquisições de mate-

riais/equipamentos e obras/serviços de acordo com as novas tecnologias disponíveis no mercado, aprimora-mos constantemente a escrita dos Termos de Referên-cia e das Especificações Técnicas, que indiretamente também padronizam as atividades das empresas de saneamento, vindo a estimular o aumento da quali-dade e da economia de escala de toda a cadeia de suprimentos. Para propiciarmos o constante desenvol-vimento técnico, as pessoas envolvidas na elaboração dos Termos de Referências e das Especificações Téc-nicas participam de benchmarkings, encontros, fóruns técnicos e comerciais, congressos e feiras.

B) Na etapa da implementação das estratégias do Planejamento Operacional convidamos os fornecedo-res internos (MA, MT, ME e TG) e os principais externos para participarem do processo, ouvir as suas expecta-tivas, identificar, analisar e compreender as suas res-pectivas necessidades, integrando-os às estratégias descritas no perfil, utilizando as suas expectativas para o desdobramento.

As necessidades e expectativas dos fornecedores externos são identificadas no Evento com Fornecedo-res da M que acontece anualmente desde 2009 e, nos encontros institucionais com as indústrias de insumos, equipamentos, construção civil e consultoria (FIESP, ABIMAQ, SINAENCO, FENASAN, entre outras), onde a Sabesp, apresenta a sua previsão de investimento para o quinquênio, as suas necessidades de novos produtos/serviços por segmento de mercado, atenden-do à expectativa de novos negócios e possibilitar a ex-pansão das parcerias.

Como refinamento dessas práticas e para aumentar a interação entre os fornecedores externos, em 2012

o Evento com Fornecedores da M acontecerá conco-mitantemente à FENASAN atendendo às expectativas das partes interessadas.

As necessidades e expectativas dos fornecedores externos também podem ser identificadas em reuniões periódicas com os administradores dos contratos ge-rando, além das ações de correção e melhoria, debates onde são ouvidas as sugestões das empresas para re-finamento do desempenho e da eficiência do processo de trabalho, aplicando aquelas que forem pertinentes.

Como exemplo ao atendimento às expectativas, os sistemas financeiros corporativos utilizados desde 2009 permitem através do ambiente WEB, a visualiza-ção dos lançamentos e futuros recebimentos dos valo-res pelas contratadas.

Os serviços de energia elétrica, transmissão de dados e telefonia (AES Eletropaulo e Telefônica), são forma-lizados corporativamente (CS) e disponibilizados para toda a Sabesp. O fornecimento de energia elétrica é realizado pela AES Eletropaulo, que se relaciona com a MS por intermédio da Divisão Eletromecânica em par-ceria com a TO. Os serviços de telefonia e de transmis-são de dados são fornecidos pela Telefônica, que se relaciona com a Sabesp por meio da Superintendência de Tecnologia da Informação – CI.

Por meio do ambiente WEB e dos principais canais de relacionamentos (Fig. 7.2.2) todas as informações so-bre desempenho são disponibilizadas aos fornecedo-res externos. Os recursos tecnológicos de contratação (SGL) são os mais avançados do mercado, proporcio-nando confiabilidade, transparência, maior competitivi-dade e sempre em consonância com a Lei Federal n°. 8.666/93.

C) Por meio da Célula de Suprimentos e Contrata-ções, a seleção e qualificação dos fornecedores exter-

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nos são realizadas de forma integrada e coerente com as diretrizes corporativas e a Legislação Federal. As li-citações de grande porte são realizadas pela C ou pela ME, visando ganhos de escala e consequentemente, redução de custos.

A consulta da qualificação do fornecedor é feita no banco de dados do SGL, ferramenta reconhecidamen-te moderna e eficiente, que representa uma melhoria para o processo de contratação com a atualização ime-diata on-line dos editais e acesso ao banco de dados; fornece ainda a atual situação legal dos fornecedores com suspensões e/ou impeditivos, para dentre as ha-bilitadas, selecionar os fornecedores de materiais e/ou equipamentos, obras e/ou serviços. O Sistema ofere-ce acesso on-line ao fornecedor para o seu cadastra-mento. Também é consultado, desde 2009, o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo – CAUFESP, sistema eletrônico de informações, por meio do qual são inscritos e mantidos os registros dos interessados em participar de licitações e de contrata-ções com órgãos da Administração Pública Estadual.

O cadastro é composto por empresas que permane-cem idôneas no mercado quanto às suas obrigações legais. Quando da contratação, em caso de irregula-ridade ou inadimplemento, a empresa fica impossibi-litada de ser contratada e pode sofrer sansões e até mesmo a perda do cadastro.

Os fornecedores são agrupados corporativamente conforme seu segmento de mercado, características e/ou tipos de produtos/serviços, como por exemplo: ma-teriais de PVC, Ferro Fundido, hidrômetros e execução de obras e/ou serviços de manutenção, engenharia e leitura e entrega de contas. Em 1998, a Alta Administra-ção editou a DD n° 0356, para garantir a qualidade de fornecimento de materiais e equipamentos, separados por classes conforme fig.7.2.3.

Os fornecedores de materiais A e B precisam ser qua-lificados pela Sabesp e possuir o Atestado de Conformi-dade Técnica – ACT. Os fornecedores de obras e servi-ços são selecionados por meio de processos licitatórios que seguem critérios de capacidade técnica, financeira e jurídica. Durante o processo licitatório, a habilidade do fornecedor é considerada por meio da comprova-ção da capacidade técnica, atestados e ou ACT. Nas contratações, as empresas devem também apresentar seus atestados de qualificação técnica, comprovando sua experiência na prestação dos respectivos serviços à própria Sabesp ou outras empresas do setor.

Em 2003 para refinar o processo de contratação, a Sa-besp implantou o Pregão Eletrônico conforme Decreto Estadual n° 10.520/2002, permitindo aos fornecedores cadastrados, analistas de contratação e demais partes

interessadas, o acompanhamento on-line dos Pregões (contratações), reduzindo o tempo, o custo dos proces-sos licitatórios e principalmente proporcionando maior transparência.

Esse conjunto de práticas formam um sistema de con-tratação referência no setor público, espelhando o esta-do da arte no que se refere às contratações, seleção dos parceiros pelos processos licitatórios conforme prêmios Excelência em Governo Eletrônico 2002 e 2005, Padrão de Qualidade B2B 2003, 2004 e 2005, com os quais es-tabeleceremos nossas novas parcerias contratuais.

As principais características, seleção, qualificação, controle e canais de relacionamento com os fornecedo-res internos e externos podem ser melhor verificadas na Fig. 7.2.2.

D) Os requisitos da organização são exemplarmente atendidos tanto pelos fornecedores internos como os externos. A MA fornecedora interna monitora a qualida-de de água pelo Índice de Desempenho de Qualidade de Água Tratada – IDQA. A Divisão de Controle Sanitá-rio Sul – MSEC, faz diariamente as aferições, por meio de coleta de amostras de água em diversos imóveis localizados na área de abrangência da MS, obtendo in-dicadores de que o maior fornecedor interno da MS, a MA, está cumprindo rigorosamente a Portaria 518 do Ministério da Saúde.

Em caso de eventual não conformidade quanto à qua-lidade, a fornecedora MA é informada de imediato para que as devidas providências sejam tomadas.

No caso da MT, acompanhamos o desempenho do processo de tratamento, certificando que os efluentes estão sendo devolvidos aos corpos d’água dentro dos padrões legais, conforme Decreto Estadual n° 8.468/76 e Resolução CONAMA n° 357/05, por meio do índice de remoção de DBO, com medições feitas em todos os córregos localizados na área da MS.

No caso das aquisições de materiais/equipamentos e obras/serviços, o atendimento aos requisitos legais é assegurado desde o momento do cadastro corporativo na CS, consulta ao CAUFESP, onde são exigidos dos fornecedores todos os documentos para a comprova-ção da sua regularidade fiscal, até o momento final da contratação, onde se constitui uma Comissão Especial de Licitação soberana para avaliar e julgar as situações técnica, financeira e jurídica das empresas participan-tes do certame licitatório e, ao final, homologar a con-tratação a empresa vencedora nos termos do edital.

A CS estabelece as diretrizes para as atividades de su-primentos, determinando padrões e normas, baseando--se no Orientador de Contratações, dentre outros. O sis-tema corporativo SGL disponibiliza 100% de informações e atividades de contratação para assegurar a agilidade, transparência e qualidade nos processos licitatórios. Nos casos de materiais/equipamentos, o monitoramento dos recebimentos é controlado corporativamente pelo Sistema de Administração de Materiais – AMB.

Em 2008, intensificou-se as vistorias no momento do recebimento de materiais/equipamentos, sendo que, constatadas as não conformidades, os mesmos são de-volvidos aos fornecedores de imediato. Em tais casos, as não conformidades são registradas em formulário próprio, contatado o fornecedor e encaminhadas para a autoridade funcional CS, que atua junto ao fornece-

Segmento Descrição

A: estra-tégicos

Exigência de qualificação dos fornecedores e inspeção por meio de visitas técnicas pela CS. É colocado um selo no material a cada nova compra e autoriza a entre-ga. Ex. hidrômetro

B: de uso específico

Adquiridos de fornecedores qualificados, sendo que a inspeção é realizada no local da entrega por um espe-cialista, Ex. uniformes

C: de uso geral

Sujeitos a verificação no recebimento, sendo que a seleção dos fornecedores utiliza critérios técnicos e comerciais, conforme especificações técnicas. Ex. mate-riais de informática.

SEGMENTAÇÃO FORNECEDORES - Fig.7.2.3

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Contratos de Risco: desde 1999, a MS utiliza serviços de cobrança, em que os fornecedores são remunerados em função do sucesso obtido, minimizando custos fixos, com um retorno financeiro acima de 80% dos serviços repassados à contratada, que recebe taxa de retorno de 16%.

Materiais e equipamentos: desde 1996, o SGL possui um banco de preços, que serve de base comparativa para as aquisições realiza-das pela Sabesp, com uma redução média nos custos de 5%. Na inexistência de preço de algum tipo de material ou equipamento, é realizada pesquisa de mercado corporativa.

Cotação eletrônica de materiais: Trata-se de um leilão reverso, realizado pela Internet, desde 2004, no qual o fornecedor tem a pos-sibilidade de fazer lances sucessivos e decrescentes até o momento de seu encerramento, assegurado por Auditoria Externa, propiciando uma redução média de 5% no valor final.

Sistema de Registro de Preços: Desde 1999, a aquisição de ma-teriais estratégicos/equipamentos/gêneros de consumo habituais e de grande demanda na Companhia é feita pela Alta Administra-ção garantindo o suprimento mensal, reduz ou elimina o tempo de armazenamento, o custo de estocagem e melhora o giro de estoque e possibilita a programação da produção do fornecedor durante a vigência do acordo, ou seja, o material é comprado e entregue de imediato. O custo de armazenagem é praticamente zero.

Programa Global Sourcing: A partir de 2003, os contratos gerados pelo Global Sourcing atendem as UGR. Há itens nos contratos que prevêem a minimização de custos, tais como: o fornecimento de 90% do material pela Sabesp, controle tecnológico, pesquisa de satisfação dos clientes pós-serviço, redução do retrabalho; gerando um menor custo e tempo de estocagem de materiais e um desconto médio de 3% do valor original licitado em relação ao valor finalizado.

Pregão Eletrônico: Desde 2003, o processo de contratação foi otimi-zado com esta ferramenta que permite total transparência e acesso para o fornecedor, propiciando uma negociação mais justa entre o preço Sabesp e o de mercado, com uma redução média de 3,5% no valor final.

ULP – União para Ligação Predial: O MSED em conjunto com o fornecedor Hidrovix desenvolveu uma nova peça para facilitar as ligações e manutenções prediais nas redes de abastecimento de água de 32mm. propciando inexistência de retrabalhos, menor tempo de aplicação de mão-de-obra, vida útil indeterminada, inexistência de custos para aquisição de reinstalação/substituição originados por vazamentos precoces, redução nas perdas de água e dos custos de contratação.

PRINCIPAIS PRÁTICAS DE MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS - Fig.7.2.4

dor, solicitando e acompanhando ações corretivas para sanar e evitar a repetição dos problemas identificados, sendo que, em casos extremos, o fornecedor pode ser suspenso ou excluído do cadastro da Sabesp.

Nos casos de obras/serviços, o controle é realizado pelo Formulário de Avaliação da Contratada – FAC (re-quisitos de qualidade, prazo e organização) e, havendo não conformidades, os administradores dos contratos, realizam reuniões e/ou envio de cartas para as contra-tadas, estipulando prazo para concluir e/ou efetuar as correções e melhoria na qualidade dos serviços pres-tados, sempre após o fechamento da medição mensal até o final do contrato. Caso o cronograma para cor-reção e melhoria na qualidade dos serviços prestados não sejam cumpridos, ou se as ações implementadas não se mostrarem suficientes para solucionar os pro-blemas apontados, os administradores dos contratos

também podem recorrer às penalidades previstas nas cláusulas contratuais (aviso de insuficiência, advertên-cia ou multa).

O FAC de todos os contratos é consolidado na MSD.14, considerando o valor médio das avaliações suficientes, gerando o indicador do processo Desempenho dos For-necedores de Obras e Serviços. Essa prática de gestão está vinculada ao indicador Global de Desempenho do Fornecedor de Obras e Serviços – FAC.

Os principais indicadores de desempenho e de aten-dimento utilizados na gestão de fornecedores externos são: Giro do Estoque de Investimento, Giro do Esto-que de Despesa, Desempenho FAC Obras e Serviços e Contratações Realizadas na Meta.

E) A MS para estimular a melhoria e a inovação dos processos e produtos dos fornecedores, participa junto com eles de feiras e eventos desde 2000 com palestras e exposições, permitindo identificar e desenvolver con-juntamente novos produtos/serviços.

Na busca de novas tecnologias de materiais e equipa-mentos, representantes da MS ligados ao processo ou atividade, participam das apresentações ministradas pelos fornecedores. Como exemplo em 2011, o MSED em conjunto com o fornecedor Hidrovix, desenvolveu uma nova peça ULP, para facilitar as ligações e manu-tenções prediais nas redes de abastecimento de água de 32mm. Este novo produto substitui 03 (três) peças que eram utilizadas anteriormente, propiciando resul-tados comprovados como, inexistência de retrabalhos, menor tempo de aplicação de mão-de-obra, vida útil in-determinada, inexistência de custos para aquisição de reinstalação/substituição originados por vazamentos precoces, redução nas perdas de água e dos custos de contratação conforme Fig. 7.2.4.

Já quanto aos processos podemos exemplificar o de-senvolvimento de metodologias de gestão, nosso for-necedor de serviços de engenharia Servisan está sen-do auxiliado a se adequar as regras e conceitos para concorrer ao PPQG.

Para mitigar e otimizar os custos da logística da dis-tribuição inclusive para os fornecedores, cláusulas con-tratuais são incluídas nos maiores contratos de forneci-mento de materiais, determinando a entrega direta dos produtos nos endereços dos canteiros das obras.

Com o objetivo de melhorar a gestão dos estoques de materiais, a autoridade funcional Diretoria de Gestão Corporativa – C, desenvolveu o Programa de Otimiza-ção de Estoques informatizado, sendo que, em setem-bro de 2008, o mesmo foi implementado para avaliar diariamente os saldos dos materiais em todos os al-moxarifados da Sabesp. Os itens cujo saldo está sem movimentação há mais de seis meses, são automati-camente disponibilizados no sistema e podem ser uti-lizadas por todas as unidades da Sabesp, sendo que,


Seleção de Fornecedores

Aplicação das melhorias da Lei n° 8.666/93

2009 - Aplicação corporativa da contratação por DV Eletrônica (Dispensa de Valor) Autoridade Funcional

Gestão do Fornecedor

Desenvolvimento do SST em conjunto 2009 - I Workshop de SST com contratadas Análise Crítica do SST

Análise das necessidades dos forne-cedores

2010- II Evento com fornecedores da M - Salas Temá-ticas

Análise Crítica do Fórum de Suprimentos M

Envolvimento dos fornecedores 2011 - Programa Eficiência Global Análise Crítica da prática

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORNECEDORES - Fig.7.2.5

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referidos materiais são bloqueados para novas com-pras enquanto houver no estoque. Essa ação propiciou redução de 44,1% no estoque da Sabesp, comparando os valores de dezembro de 2007 aos de dezembro de 2009, conciliando a redução de custos financeiros com um menor impacto sobre recursos naturais.

Outra melhoria desenvolvida para desenvolver os for-necedores foi a elaboração do Modelo de Contrato de Performance em 2008 no segmento de serviços de en-genharia, com objetivo de recuperar o volume de água disponibilizado (perdas), sendo aperfeiçoado gradati-vamente e tal prática apresentou-se atraente ao merca-do pela inovadora forma de remuneração e avaliação da contratada que considera o sucesso dos resultados alcançados.

Em 2011, foi implantado mais um projeto para desen-volvimento dos fornecedores de serviço, o projeto Ex-celência Global, que buscou estimular a implantação de práticas de qualidade operacional em seus proces-sos, as quais se apresentaram satisfatórias dando con-tinuidade no ano de 2012.

As principais ações executadas pela organização, es-tão descritas na tabela 7.2.5.

F) Demonstrando total alinhamento às diretrizes da Sabesp e da MS, os principais fornecedores internos, além de manterem as certificações, passaram a ser re-conhecidos em premiações pela qualidade na gestão, atendendo aos fundamentos de excelência.

Desde 2004, as ações voltadas a reduzir o índice de perdas tomaram impulso na Sabesp. Paralelamente, foram desenvolvidos os planos para soluções ambien-tais para os córregos (Córrego Limpo). No nosso Pla-nejamento Operacional, foram definidos os planos e prazos focados nas soluções ambientais, para tanto, os fornecedores estão cada vez mais especializados no mercado de saneamento, trazendo mão de obra e capacitação técnica para atender às demandas desses contratos prioritários. Outro recurso essencial que foi priorizado nos últimos Planejamentos Operacionais foi à economia de energia elétrica, surgindo ações de re-dução de consumo nas instalações operacionais, que buscam a preservação do recurso com benefício am-biental e financeiro.

Cabe observar que desde 2006, a Sabesp estabe-leceu seu código de Ética e Conduta e envolve todos seus fornecedores e parceiros divulgando os seus va-lores nos diversos meios de relacionamento, e desde então, para todas as atividades, os preceitos éticos são praticados e disseminados às partes interessadas. Em todos os editais de licitação, o Código de Ética e Conduta é citado e disponibilizado aos fornecedores através do site Sabesp e intranet, sendo os mesmos obrigados a atendê-lo sob pena de sofrerem sanções administrativos.

A regularidade dos nossos contratos é auditada pelo Tribunal de Contas do Estado de São Paulo e diretrizes da SOX que verificam o cumprimento das normas.

Um ponto relevante dentro dos nossos valores e que também é compartilhado com nossos fornecedores é o respeito ambiental, sendo esse reforçado nos editais desde a concepção das obras, quando são realizados estudos de viabilidade e solicitado aos órgãos competen-tes às autorizações ambientais. Por exemplo, nos editais

de obras em que é descrita a corresponsabilidade dos fornecedores de madeira, solicitamos à documentação que comprove a procedência da mesma. Os fornecedo-res são obrigados a comprovar por meio de documento, entregue à Sabesp, a utilização de método não destruti-vo na maioria dos serviços socioambientais que também propicia agilidade na conclusão das obras e reparos.

Nos processos de qualificação, buscamos fornecedo-res que tenham compromisso com o meio ambiente e seu entorno. Avaliamos o cumprimento da legislação ambiental local, por meio das licenças de instalação e operação emitidas pelos órgãos ambientais. Além dis-so, avaliam-se também os riscos toxicológicos do pro-duto de forma que se garanta segurança de uso tanto na estação de tratamento de água, como para o con-sumidor final.

Dessa forma, a MS juntamente com os seus fornece-dores se considera indutora do desenvolvimento tecno-lógico, sendo que:

• Avalia o processo produtivo, desde a matéria prima até o produto final – CSQ;

• Verifica através da documentação os aspectos rela-cionados ao meio ambiente/responsabilidade social; e

• Fomenta o comércio justo, selecionando fornecedo-res com o mesmo nível de qualidade e dentro desse contexto a busca pelo menor preço.

A Sabesp estabeleceu em agosto de 2009 no edital para aquisição de equipamentos de informática, a obri-gatoriedade de atendimento de normas internacionais de segurança e de meio ambiente. Essas normas pro-íbem a presença de metais pesados, como: chumbo, cádmio e mercúrio em componentes de computadores e acessórios.

O processo de TI Verde (CI), com ações voltadas ao meio ambiente desde 2007, como a substituição dos monitores CRT pelos de LCD, economizam até 70% da energia elétrica; outro exemplo é a impressão de con-tas e relatórios em papel reciclado. A Sabesp instituiu, em caráter pioneiro, a adoção de critério para reduzir os impactos ambientais na cadeia de suprimentos, usando seu grau de influência (2,07 bilhões de compras em 2009 e 2.159 fornecedores diretos) para estimular a produção de mercadorias e serviços ambientalmente corretos.

Além das vistorias em canteiros de obras e serviços das contratadas também realizamos o Programa de Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho em Con-tratadas, visando manter a redução dos acidentes de trabalho pelo 6° ano consecutivo e melhoria no desem-penho das mesmas. O MSD.13 em 2011 ministrou um workshop envolvendo Administradores de Contratos, responsáveis das Contratadas e profissionais de Segu-rança das mesmas, com foco nos serviços de obras e engenharia. O MSD.16 realizou treinamentos de espaço confinado (vigia e supervisor) e sinalização viária, por fim, o MSE dentro do Projeto Excelência Global realizou treinamentos de 5S, primeiros socorros e utilização de EPI’s/EPC’s, sempre enfatizando a necessidade de se atender aos requisitos legais, de segurança do trabalho e os procedimentos internos, por conseguinte, assegu-rando a manutenção da certificação OHSAS 18.001.

7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROSA) A sustentabilidade econômico-financeira é basea-

da na agregação de valor, a partir da melhoria da efi-

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62ciência, com ênfase em um programa contínuo e de longo prazo de combate às perdas e em medidas para uso eficiente de insumos, adequada gestão de recei-tas, despesas, ativos e passivos, gerando recursos para garantir os investimentos necessários. Os prin-cípios de crescimento e sustentabilidade econômico--financeira são replicados em cada unidade e ainda produzem efeitos nas demais células. São orientados por metas, com a devida alocação de responsabilida-des. Tendo por base principalmente as demandas do Governo do Estado (acionista) e do Conselho de Ad-ministração são definidos os objetivos empresariais, as metas e os indicadores, para cada Diretoria, relaciona-dos às estratégias e diretrizes empresariais. Os indi-cadores financeiros são alinhados às diretrizes estra-tégicas da Sabesp e as decorrentes do Planejamento Tático e Operacional, garantindo assim a sustentabili-dade do negócio.A aplicação dos recursos financeiros é realizada pela própria unidade atendendo às partes interessadas e priorizando os projetos e obras a par-tir dos indicadores estabelecidos para os setores de abastecimento e bacias de esgotamento definidos no Plano Integrado Regional - PIR ou PPIM. Para atender os principais requisitos financeiros exigidos pelos acio-nistas, a MS utiliza os indicadores financeiros descritos na fig. 7.3.1.

De acordo com os requisitos da SOX, garante a in-tegridade das demonstrações financeiras, conforme regras e controles internacionais que são auditados anualmente por auditores independentes.

Em 2009, por definição da Alta Administração da Sa-

besp, dentro da M, fomos a primeira UN a implantar o sistema de gestão empresarial GVA® para o Acionista, modelo desenvolvido pela Fundação Getúlio Vargas. Com a adoção dessa nova metodologia é possível ana-lisar e comparar o desempenho de todos os Deptos. que compõem a unidade, além de aprimorar o proces-so de tomada de decisão para novos investimentos. No modelo de gestão GVA® foram adotados novos indica-dores financeiros, focando o gerenciamento das Recei-tas, Despesas e Ativos, destacando-se:

CFROGI (Retorno sobre a Base de Ativos em base Cai-xa) - fluxo de caixa operacional sobre a base de ativos;

Δ_CVA (Custo do Valor Agregado) – fluxo de caixa operacional menos os encargos sobre a base de ativos.

B) A sustentabilidade das operações é assegurada por meio de recursos próprios e financiados (Fig.7.3.2).

Definimos anualmente as prioridades dos investimen-tos e despesas a serem realizados no ano seguinte através da elaboração do orçamento (7.3.4). Esse orça-mento é submetido à Diretoria Financeira em primeira

PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS SABESP E MS (Fig.7.3.1)Parâmetros financei-

ros (Indicadores) Result. Serve para: Descrição / Fórmula Grupos

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8.1.11

Demonstra através do seu resultado quanto a área gerou ou destruiu de valor para a organização.

Fluxo de caixa operacional menos os encargos sobre a base de ativos

Rentabilidade / Sustentabili-dade

Δ_CVA (Estratégico) Demonstra no período apresentado se as operações e decisões da organização geraram valor. Evolução anual do CVA

Rentabilidade/ Sustentabili-dade

Custo Real / m3 me-dido (Estratégico) 8.1.8

Demonstra o valor gasto no período em relação cada metro cubico que é comprado e distribuido ou encaminhado para tratamento.

Custo Operacional mais o Custo de Transferencia dividido pelo volume faturado de água mais esgoto


Eficiência do Imobili-zado (Estratégico) 8.1.1 Demonstra a Rentabilidade do Ativo.

Banco de Ativos de Agua, Esgoto e Bens de Uso Geral sobre o volume medido de água e esgoto


Margem Operacional (Estratégico) 8.1.3 Demonstra quanto contribuímos para o desempenho da

empresa e da Diretoria no fluxo de caixa operacional Arrecadação / despesa operacional Liquidez

Desperdício de faturamento aparente de água

8.1.18É o valor da perda de água com características comerciais, por exemplo: sub-medição em hidrômetros, falha de cadas-tro comercial e fraudes.

(Volume faturado de água - volume faturado de esgoto) x tarifa média MS

Atividade

Custo das perdas físicas 8.1.19 Demonstra o valor da ineficiência do sistema de distribuição

de água em relação aos números de vazamentos.

Volume disponibilizado versus %perda real versus custo de trans-ferência

Atividade

Evasão de Receita 8.1.5É a relação entre o faturamento líquido do mês com o valor arrecadado bruto (todos os pagamentos efetuados no mês, independente do vencimento da conta).

Faturamento líquido sobre arreca-dação líquida

Atividade / Liquidez

Nível de Investimento 8.1.9 É a relação entre o faturamento líquido acumulado anual com o valor de investimentos realizados.

Investimentos Realizados sobre o Faturamento líquido Atividade

EBITDA / LAJIDA (Sabesp)* 8.1.10

Demonstra a quantidade em valor do lucro operacional. (Principal indicador de mercado para quantificar o lucro operacional)

Resultado operacional Rentabilidade

Índice de realização dos investimentos 8.1.13 É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se

houve cumprimento da meta. Acompanhamento orçamentário Atividade

Índice de realização da arrecadação 8.1.16 É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se

houve cumprimento da meta. Acompanhamento orçamentário Atividade / Liquidez

PRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A MS (Fig.7.3.2)

RECURSOS PRÓPRIOS:

São obtidos a partir da aprovação do orçamento anual que atende ao crescimento vegetativo, programa de perdas, melhoria operacional do sistema existente, emergência operacional, estudos, projetos e parcerias com as prefeituras.

RECURSOS FINANCIA -DOS:

São obtidos de agentes financiadores e atendem as necessidades de ampliação e melhorias operacionais, nas modalidades água e esgoto, sendo financiamen-tos de baixo custo em condições vantajosas de prazo e carência em relação aos custos correntes de opera-ções semelhantes efetuadas pelo mercado financeiro.

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processos

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instância e a Diretoria Colegiada para aprovação final. Na composição do orçamento estão previstos recursos próprios e financiados. Os Recursos Próprios são ge-renciados separadamente dos Recursos Financiados, com as previsões de desembolsos financeiros agrupa-das por Programas, os quais são identificados por tipos de intervenção.

A Sabesp procura planejar a captação de recursos de modo a aproveitar as oportunidades do mercado e os critérios utilizados são principalmente: juros baixos e prazos longos para pagamento. Os principais agentes financiadores no mercado externo são os Bancos In-ternacionais: BID, BIRD e JBIC e no mercado interno BNDES, Caixa Econômica Federal - CEF, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS e Programa de Aceleração do Crescimento - PAC.

A concessão de créditos é realizada através de acor-dos de parcelamento de débitos, baseados nas normas e procedimentos de Relações com Clientes. Os acor-dos de parcelamento são considerados como estoque de créditos a vencer, uma vez que o parcelamento re-cebe um novo vencimento e as contas englobadas são canceladas em lote. Os valores das parcelas de acor-dos são computados no recebível da Sabesp, porém representam 0,4% em relação ao faturamento mensal. O acompanhamento é realizado através do sistema CIG - Informações Gerenciais.

Utilizamos equipes para negociação de débitos de ligações inativas, realizando visita ao cliente no imó-vel, verificando as condições sócio-econômicas, apre-sentando proposta para renegociação de débitos e posterior formalização do parcelamento. Desta forma, evitamos que o cliente se desloque até a agência de atendimento, recuperamos os valores dos débitos e ainda reconquistamos ex-clientes retomando a presta-ção de serviços de fornecimento de água e coleta e tratamento de esgotos.

O MSIC realiza mensalmente o controle de recebimen-tos, por meio da gestão e o acompanhamento dos índi-ces de inadimplência, evasão de receita, bem como a previsão versus a realização do faturamento líquido e arrecadação bruta visando atuar nos locais que apresen-tam inadimplência, considerando o vencimento dos débi-tos, valor e categoria de uso. A Sabesp é líder do setor de saneamento básico no resultado do EBITDA / LAJIDA.

Desde 2003, os processos de Receita, Crédito e Cobrança estão certificados conforme Norma ISO 9001:2000. Os principais processos da execução finan-ceira foram certificados em 2004. O cumprimento dos procedimentos estabelecidos é garantido pelas audito-rias de manutenção, realizadas por entidades externas. A Sabesp é orientada de acordo com o que estabelece a legislação das Sociedades Anônimas, Leis 6.404/76 e n.11.638/07.

C) Desde 1996, os investimentos são definidos a par-tir da Política de Investimentos nº 12, do PIR e PPIM (ferramenta de controle de investimentos previstos e realizados que possibilita a avaliação e definição de prioridades com valores dos investimentos distribuídos a curto, médio e longo prazo, ou seja, 1, 5 e 10 anos e que são identificadas a partir de diagnóstico definidos no PIR), no Road Show e nas etapas seguintes até a formulação das estratégias do Planejamento Opera-

cional, conforme 2.1.a, as demandas para a realização das macroações são recebidas e analisadas pela Con-troladoria. Se estirem alinhadas com metas propostas pela Alta Administração da Sabesp e da MS serão con-templadas na elaboração do orçamento (2.2.c e 7.3.e). Os Investimentos são acompanhados no PPIM e no mapa estratégico, ver 8.1.10.

A partir de 2008, como refinamento, o plano orçamen-tário de investimentos é acompanhado sistematica-mente no Sistema Gerencial Web e do SGO - Sistema de Gerenciamento do Orçamento pelo MSD e MSI, via intranet, aonde podemos ver a projeção orçamentária para os próximos 5 anos.

As necessidades de investimento adicionais são de responsabilidade da FI – Superintendência de Capta-ção de Recursos e Relações com Investidores. Tais recursos são preferencialmente obtidos junto aos or-ganismos de fomento e multilaterais, tais como: BID, BIRD, JBIC, BNDES, recursos provenientes do FGTS e do Orçamento Geral da União, PAC. Esses agentes financeiros são definidos pela Sabesp por apresenta-rem taxas de juros e prazos de amortizações mais ade-quadas ao perfil de negócio e ao setor de saneamento. As prioridades para alocação dos recursos financiados são definidas pela FI em conjunto com as diretorias e UN’s. Esses recursos são estruturados basicamente por Programas Corporativos - Controle de Perdas, Pro-jeto Tietê, PMA e PME, e especificamente no nosso caso: Despoluição dos Córregos – AB/LOAN via BID, Programa Mananciais/BIRD e Pró-Billings - JBIC.

D) No processo de Planejamento Estratégico da Sa-besp são identificados e quantificados os riscos que afetam o desempenho econômico-financeiro e ope-racional, tais como: oscilações de mercado, taxa de juros, procedimentos ligados às concessões dos mu-nicípios e os índices macroeconômicos vinculados ao segmento de saneamento, conforme descrito no 1.1.d. Os principais riscos financeiros são monitorados por in-dicadores de desempenho, tais como: Margem Opera-cional, CFROG, CVA e Evasão de Receitas. O grau de risco da inadimplência é previsto anualmente na mon-tagem do processo orçamentário e monitorado mensal-mente, através do indicador Evasão de Receitas, que interfere na margem operacional, indicador do objetivo estratégico financeiro rentabilidade do ativo, conforme mapa estratégico.

A Sabesp é a primeira empresa a desenvolver con-trato de risco para serviços de cobrança. O modelo foi implantado em 1999, e exige um resultado financeiro de 70% de todo o débitos recebidos para cobrança. O contrato de cobrança atua na modalidade administrativa e judicial. Na modalidade administrativa prevê serviços de cobrança dos débitos, atendimento telefônico e pes-soal a clientes para parcelamento, solicitação de qui-tações de contas, corte, restabelecimento, supressão, religação e fiscalização das ações. Essa modalidade de contrato já está na sua terceira versão e sendo adapta-da para serviços operacionais e de engenharia. Somos referência nos resultados do contrato de risco de co-brança administrativa na M.

Desde 2006, os procedimentos internos financeiros relevantes vêm sendo aprimorados para atender as exigências da SOX, melhorando a confiabilidade das

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processos

64

Definição de premissase objetivos (EBITDA, CVA)para o Orçamento Empre-sarial 2011 e Plurianual

até 2015

Propostas Orçamentáriaslançadas no Sistema SGOcom as novas demandas,

faturamento e arrecadação

Análise das propostascom as adequações,as premissas e plano

macro

Consolidação das propostas(Receitas/Despesas/Inves-

timentos) com as respectivasdesignações de recursos e

ajustes

Montagem do Fluxo de Caixa

Envio do Conselho Administrativo

Ajustes no SGODetalhamento do Orçamento com

base na aprovação da UnidadeFuncional com o fracionamento

por grupo de despesa

Ajustes finais eapresentação paraDiretoria Colegiada

Operação no SGO

FLUXOGRAMA DO ORÇAMENTO - Fig.7.3.3

demonstrações financeiras da Sabesp. Em 2009, a MS alinhada as estratégias empresariais e aos requisitos da SOX, foi implantada a organização do ativo com o objetivo de inventariar e contabilizar todos os bens mó-veis e imóveis. Importante destacar que a organização de ativo subsidiará a Base de Remuneração Regulató-ria (BRR) da Sabesp, tratando-se de um trabalho que resultará no valor monetário que a agência reguladora utilizará para cálculo das tarifas. A BRR será calculada separadamente para cada município operado.

A gestão sobre o ativo imobilizado é realizada pelo MSD, utilizando-se do sistema de gestão de bens pa-trimoniais, atualizado mensalmente, pelo banco de da-dos contábil. Essa gestão e realizada através do siste-ma corporativo FAP (Sistema de Gestão Patrimonial) que permite o acompanhamento dos itens patrimoniais cadastrados através de relatórios que demonstram os registros de movimentação por diversos segmentos: tipo contábil, valor residual, descrição do bem, centro de custo e data de inclusão.

Com o sistema de gestão empresarial GVA, o equi-líbrio econômico da MS é avaliado através de análise do comportamento do ativo, das contas de receita e despesa, verificando o desempenho dos principais indi-cadores financeiros e de eficiência operacional.

E) O orçamento subdividido em orçamento de recei-tas, despesas e investimentos. As unidades responsá-veis pela gestão financeira são o MSD; a área de Con-troladoria – MSI13 e a MSIC, ambas alocadas no MSI. No MSD/ Contas a Pagar é realizado o planejamento e a gestão dos processos de execução financeira do orçamento de despesas. Para isto, analisa e consolida as demandas informadas pelas áreas, comparando-as com os valores realizados no exercício anterior e valo-res comprometidos nas liberações e contratações.

O orçamento é gerenciado por sistemas corporativos:Receita: Sistema CSI, Gerencial Web e planilhas au-

xiliares enviadas pela Superintendência de Controlado-

ria Econômica Financeira - FT.Orçamento de despesas: Sistema SGO, Gerencial

Web e controles mensais que permitem o acompa-nhamento e gerenciamento das contas de despesas e pagamentos realizados através do sistema FDA – Sis-tema Corporativo para Gestão de Contrato e Gerencia-mento de Pagamentos de Fornecedores.

É responsável também pelos processos de execução financeira e orçamentária, conforme Fluxograma do Orçamento – Fig.7.3.3

A Alta Administração da Sabesp aprova anualmente o orçamento (receita, investimento e despesa) e moni-tora periodicamente os principais indicadores, além de ser responsável por interagir com agentes e mercados, com base nos projetos, informações físico-financeiras e demandas técnicas, assegurando o alinhamento en-tre o orçamento e as estratégias e objetivos da orga-nização. São realizadas reuniões mensais com os re-presentantes do SGO dos Departamentos da MS para avaliação e readequação do orçamento anual de cada departamento.

O CQG se reúne trimestralmente para acompanhar o desempenho dos indicadores e macroações que com-põem o Mapa Estratégico, conforme 2.2.c. Caso não estejam bons, são tomadas decisões para correção de rumos de modo que as metas sejam atingidas. Nas reu-niões mensais, a Alta Administração analisa a realização do orçamento de despesas e investimentos e toma as decisões cabíveis. Na reunião de análise crítica são ana-lisadas as ocorrências e justificativas, e se necessários definidos e implementados remanejamentos e ajustes para cumprimento do orçamento conforme a previsão. O sistema de contratação e pagamentos da Sabesp obe-dece estritamente ao que é previsto no escopo da Lei de Licitações 8.666/93 e procedimentos internos.

A Fig.7.3.4 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado das práticas relativas aos processos econômi-co-financeiros nos últimos 04 anos.

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS - Fig.7.3.4Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria

Análise dos requisitos de desempenho

Avaliação do Modelo de Negócio

Implantação do GVA® – Gestão do Valor Agregado (2009) Alta Administração da Sabesp

Garantia dos recursos finan-ceiros Cobrança Negociação de Débitos de Inativas na casa do

cliente (2010)Analise Critica do Forum de Vendas MS

Define os recursos financeiros e avaliação dos investimentos Alocação de Recurso Road Show (2010) Planejamento Operacional - MS

Monitora os riscos financeiros Cobrança Adequação do Contrato de Risco para melhor atendimento da SOX (2009) Alta Administração da Sabesp

Avaliação e controle orça-mentário

Analise da Gestão Orça-mentária e Contábil

Implantação do sistema GVA, na plataforma do GES (2011) Alta Administração da Sabesp

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8. Resultados

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do o

des

empe

nho.

8.1.

11C

VA M

S (V

aria

ção

do v

alor

adi

cion

ado

base

cai

xa) (

Est

raté

gico

)Fi

g. 2

.2.1

e

7.3.

1-

R$

Milh

ões

Ý20

0920

1020

11M

L-1

66,8

0 -

-158

,89

-142

,54

-147

,60

A va

riaçã

o ne

gativ

a de

201

0 pa

ra 2

011

refe

re-s

e ao

repa

sse

de p

arte

da

rece

ita a

o m

unic

ípio

de

São

Pau

lo e

repa

sses

de

exte

rnal

idad

e de

san

eam

ento

am

bien

tal a

os m

unic

ípio

s de

Em

bu d

as A

rtes,

Itap

ecer

ida

da S

erra

, Rib

eirã

o P

ires

e R

io G

rand

e da

Ser

ra. A

mbo

s re

pass

es v

incu

lado

s a

assi

natu

ra d

os n

ovos

con

trato

s de

con

cess

ão c

om e

stes

mun

icíp

ios,

não

dem

onst

rand

o po

rtant

o qu

eda

de d

esem

penh

o.

8.1.

12M

arge

m lí

quid

a co

m d

epre

ciaç

ãoG

RM

D

IFn0

5-

%Ý

2009

2010

2011

CO

PAS

A35

,4%

-36

,5%

46,7

%47

,0%

8.1.

13Ín

dice

de

Rea

lizaç

ão d

os In

vest

imen

-to

s

Fig.

7.3

.1

GR

MD

IF

n04

Exe

cuçã

o Fi

nan-

ceira

%ÛÜ

2009

2010

2011

CO

PAS

A11

8,0%

Aci

onis

ta: 1

00%

+ ou

-5%

100,

0%10

0,0%

100,

0%

08_RESULTADOS_050612.indd 65 28/07/2012 18:37:40

resultados

66

8.2

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

AO

S C

LIEN

TES

E A

O M

ERC

AD

O

Cód

igo

Indi

cado

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Figu

ra/

Crit

ério

Pro

cess

oU

nida

deS

entid

oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

8.1

RES

ULT

AD

OS

ECO

NÔ

MIC

O-F

INA

NC

EIR

OS

8.1.

14E

ficiê

ncia

na

gest

ão d

os In

vest

imen

tos

Fig.

7.3

.1E

xecu

ção

Fina

n-ce

ira%

>=0

2009

2010

2011

ML

18,9

6%-

5,0%

29,0

%67

,1%

Est

e in

dica

dor d

emon

stra

a p

roat

ivid

ade

da M

S n

a ge

stão

dos

inve

stim

ento

s co

m a

real

izaç

ão a

cim

a da

pre

visã

o in

icia

l. A

s su

pera

ções

vin

cula

das

ao p

lane

jam

ento

da

MS

col

abor

aram

par

a a

busc

a de

inve

stim

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s du

rant

e o

ano

prop

or-

cion

ando

o a

umen

to d

o or

çam

ento

inic

ial d

e in

vest

imen

tos.

8.1.

15Fa

tura

men

to p

or m

3-

-R

$/m

3Ý

2009

2010

2011

ML

2,3

7 -

2,36

2,47

2,63

8.1.

16Ín

dice

de

Rea

lizaç

ão d

a A

rrec

adaç

ãoFi

g, 7

.3.1

Exe

cuçã

o Fi

nanc

eira

e

Rec

uper

ação

de

Rec

eita

%ÛÜ

2009

2010

2011

ML

99,4

%A

cion

ista

: > 9

5%+

ou -5

%99

,3%

103,

0%98

,6%

8.1.

17R

atin

g S

abes

p-

-%

Ýno

v/10

(1)

dez/

10(1

)ju

n/11

(2)

CO

PAS

A(3

)A

a2.b

r-

BB

BB

BB

O in

dica

dor R

atin

g S

abes

p é

a ev

oluç

ão d

as n

otas

de

ratin

g at

ribuí

das

pela

s ag

ênci

as d

e cl

assi

ficaç

ão d

e ris

co. E

stas

not

as s

ão u

tiliz

adas

pel

o m

erca

do fi

nanc

eiro

na

clas

sific

ação

de

risco

de

empr

esas

. (1)

Not

a at

ribuí

da p

ela

Sta

ndar

&

Poo

r’s. (

2) N

ota

atrib

uída

pel

a Fi

tchR

atin

gs. (

3) N

ota

atrib

uída

pel

a M

oody

’s. O

refe

rênc

ial c

ompa

rativ

o ap

rese

ntad

o te

m m

o m

esm

o ní

vel d

e de

sepe

nho,

por

ém c

om a

nális

e de

out

ra c

lass

ifica

dora

de

risco

.

8.1.

18D

espe

rdíc

io d

e Fa

tura

men

to A

pare

nte

de Á

gua

Fig.

7.3

.1Q

uant

idad

e de

IPC

AÞ

2009

2010

2011

ML

19.

589

Aci

onis

ta: 5

1.96

7 5

5.15

9 5

3.72

4 5

1.87

9

Índi

cado

r GVA

(val

ores

con

stan

tes

em IP

CA

, pos

ibili

tand

o co

mpa

raçã

o en

tre o

s pe

ríodo

s)

8.1.

19C

usto

das

Per

das

Físi

cas

Fig.

7.3

.1-

Qua

ntid

ade

de IP

CA

Þ20

0920

1020

11M

L 1

7.32

5,25

-

29.

978

29.

439

28.

836

Índi

cado

r GVA

(val

ores

con

stan

tes

em IP

CA

, pos

ibili

tand

o co

mpa

raçã

o en

tre o

s pe

ríodo

s)

8.1.

21D

espe

sas

tota

is c

om s

ervi

ços

por m

³ G

RM

D

IFn0

3-

R$/

m3

Þ20

0920

1020

11C

OPA

SA

R$

2,15

-

R$

1,57

R

$ 1,

52

R$

1,61

8.2.

1In

dice

de

Ate

ndim

ento

de

Águ

a (E

stra

tégi

co)

Fig.

2.2

.1

GR

MD

IC

m05

e

GR

MD

IC

m08

Est

raté

gia

volta

da p

ara

os

clie

ntes

%ÛÜ

2009

2010

2011

San

epar

99

Aci

onis

ta e

Soc

ie-

dade

: man

ter a

un

iver

saili

zaçã

o em

10

0%10

010

010

0

A M

S é

líde

r do

mer

cado

de

atua

ção,

líde

r do

seto

r de

sane

amen

to d

o B

rasi

l e re

fere

ncia

l de

exce

lênc

ia c

om a

tend

imen

to d

e ág

ua a

100

% d

a po

pula

ção.

Com

ple

no a

tend

imen

to e

m á

rea

de in

tens

o cr

esci

men

to p

opul

acio

nal.

A S

anep

ar é

a

vice

-líde

r do

seto

r de

atua

ção.

8.2.

2In

dice

de

Ate

ndim

ento

de

Esg

oto

(Est

raté

gico

)

Fig.

2.2

.1

GR

MD

IC

m06

e

GR

MD

IC

m09

Est

raté

gia

volta

-da

par

a o

clie

nte

%Ý

2009

2010

2011

sane

par

62,0

0%

Aci

onis

ta e

Soc

ieda

-de

: am

plia

r o a

tend

i-m

ento

de

cole

ta d

e es

goto

par

a 80

%78

7980

8.2.

3S

ervi

ços

Ate

ndid

os n

o P

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(E

stra

tégi

co)

Fig.

2.2

.1

Crit

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stra

tégi

a vo

lta-

da p

ara

o cl

ient

e%

Ý20

0920

1020

11M

N75

,00%

-72

6270

8.2.

4In

dice

de

Pro

nto

Ate

ndim

ento

(E

stra

tégi

co)

Fig.

2.2

.1

Crit

. 3.2

.b

GR

MD

IC

m10

Est

raté

gia

volta

da p

ara

os

clie

ntes

%Ý

2009

2010

2011

MN

96,1

5-

93,2

087

,00

91,6

0

08_RESULTADOS_050612.indd 66 28/07/2012 18:37:41

resultados

67

8.2.

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2.2

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m06

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2010

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8.2

RES

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OS

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OS

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clie

ntes

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2010

2011

CO

PAS

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com

o de

staq

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o cr

itério

clie

ntes

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Q r

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enci

ado

por u

tiliz

ar m

etod

olog

ias

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cado

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hada

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esta

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ven

ce-

dora

PN

QS

cat

egor

ia In

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ketin

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raci

onal

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ando

o a

umen

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ção

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alor

dos

ser

viço

s e

prod

utos

aos

clie

ntes

. A C

opas

a é

a vi

ce-lí

der d

o se

tor.

A A

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ence

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a na

mes

ma

área

de

atua

ção

da S

abes

p M

S. A

Pes

quis

a é

estra

tifica

da n

os tr

ês p

rodu

tos

(Dis

tribu

ição

de

Águ

a, C

olet

a de

Esg

oto

e S

ervi

ços

aos

Clie

ntes

) ond

e no

ano

201

1 ob

-tiv

emos

os

resu

ltado

s: S

atis

façã

o co

m d

istri

buiç

ão d

e ág

ua 8

5%, S

atis

façã

o co

m a

col

eta

de e

sgot

o 89

% e

Sat

isfa

ção

com

os

serv

iços

aos

clie

ntes

85%

. A m

esm

a pe

squi

sa a

pres

enta

resu

ltado

s de

favo

rabi

lidad

e co

m o

s pr

inci

pais

atri

buto

s re

laci

onad

os a

s ne

cess

idad

es d

os c

lient

es (Q

ualid

ade

93%

, Reg

ular

idad

e 81

% e

Pre

ço 8

9% -

quan

do c

ompa

rado

com

a e

nerg

ia e

létri

ca)

8.2.

6In

crem

ento

do

Volu

me

Fatu

rado

(E

stra

tégi

co)

Fig.

2.2

.1M

erca

do%

Ý20

0920

1020

11M

N3,

08%

-3,

924,

543,

13

8.2.

7In

dice

de

parti

cipa

ção

no V

olum

e Fa

tu-

rado

(Dire

toria

M)

-M

erca

do%

Ý20

0920

1020

11M

N16

,95

-19

,09

19,2

719

,30

8.2.

8Vo

lum

e Fi

deliz

ado

de Á

gua

(Vol

ume

Fatu

rado

SS

A)

Fig.

2.2

.1

Crit

. 3.2

.cM

erca

dom

3 /ano

Ý20

0920

1020

11M

N1.

000.

000

Aci

onni

sta:

4,8

m

ilhõe

s m

32.

821.

764

4.13

6.07

25.

011.

052

8.2.

9C

onta

tos

de D

eman

da F

irme

Águ

aC

rit. 3

.2.c

Mer

cado

Qua

nt.

Ý20

0920

1020

11M

N7

Aci

onis

ta: 6

037

5063

8.2.

10Vo

lum

e C

ontra

tado

de

PR

EN

D (p

ro-

gram

a de

efu

ente

s nã

o do

més

ticos

)C

rit. 3

.2.c

Mer

cado

m3 /a

noÝ

2009

2010

2011

MN

1.00

0.00

0m3

Aci

onis

ta: 3

,6 M

i-lh

ões

m3

3.08

0.40

03.

488.

400

3.73

1.73

5

8.2.

11C

ontra

tos

de D

eman

da F

irme

PR

EN

DC

rit. 3

.2.c

Mer

cado

Qua

nt.

Ý20

0920

1020

11M

N6

-30

4459

8.2.

12P

erce

ntua

l de

Fide

lizaç

ão d

os C

lient

es

GC

(Est

raté

gico

)C

rit. 3

.2.e

Mer

cado

%Ý

2009

2010

2011

MN

27%

Aci

onis

ta: A

mpl

iar

a pa

rtici

paçã

o do

m

erca

do p

ara

63%

51,8

0%61

,50%

63,9

0%

8.2.

13M

arke

t Sha

re(%

de

parti

cipa

ção

no

mer

cado

Pot

enci

al)

Crit

. 3.1

.aM

erca

do%

Ý20

0920

1020

11O

utra

s E

m-

pres

as32

,84%

-65

,79%

66,5

1%67

,16%

Em

200

4 as

sum

e a

lider

ança

do

mer

cado

na

regi

ão e

m q

ue a

tua

com

ass

unçã

o do

mun

icíp

io d

e S

ão B

erna

rdo

do C

ampo

e d

esde

ent

ão v

em a

mpl

iand

o su

a pa

rtici

paçã

o an

o a

ano.

8.2.

14Ín

dice

de

cum

prim

ento

do

cron

ogra

ma

de a

gend

as p

ositi

vas

(Est

raté

gico

)Fi

g. 2

.2.1

C

rit. 3

.2.f

--

Ý20

0920

1020

11In

dica

dor c

om m

etod

olog

ia

próp

ria-

75,0

0%80

,00%

82,0

0%

8.2.

15%

de

mat

éria

s po

sitiv

as n

a m

ídia

(E

stra

tégi

co)

Fig.

2.2

.1

Crit

. 3.2

.f-

-Ý

2009

2010

2011

MN

64,0

0%A

cion

ista

: 60%

75,0

0%57

,00%

62,0

0%

8.2.

16Ín

dice

de

Favo

rabi

lidad

e da

Imag

em

(Est

raté

gico

)

Fig.

2.2

.1

Crit

. 3.2

.f G

RM

D

ICm

03

--

Ý20

0720

1020

11

MN

91,0

0%-

84,0

0%93

,00%

87,0

0%

08_RESULTADOS_050612.indd 67 28/07/2012 18:37:41

resultados

68

8.3

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

À S

OC

IED

AD

E

8.3.

1Ín

dice

de

San

ções

Crit

. 4.1

.d

Fig.

7.1

.2

GR

MD

IS

c02

Judi

cial

%Þ

2009

2010

2011

CO

PAS

A0,

12S

ocie

dade

: Ate

nder

à

legi

slaç

ão (z

ero

sanç

ão)

00

0

A M

S é

o re

fere

ncia

l de

exce

lênc

ia e

líde

r do

seto

r de

sane

amen

to p

ois

não

poss

ui s

ançõ

es a

mai

s de

z an

os.

8.3.

2In

dica

dor d

e de

senv

olvi

men

to S

ocia

lC

rit. 4

.2.b

G

RM

D

ISc0

1

Res

pons

abili

dade

S

ocio

ambi

enta

lH

oras

vol

un-

taria

do /

dia

Ý20

0920

1020

11C

OPA

SA

(DN

T)5,

29-

16,4

017

,10

17,3

0

8.3.

3%

da

Forç

a de

trab

alho

em

açõ

es

soci

ais

(vol

unta

riado

)C

rit. 4

.2.b

R

espo

nsab

ilida

de

Soc

ioam

bien

tal

%Ý

2009

2010

2011

--

-15

,10

15,5

016

,60

8.3.

4Ín

dice

de

mor

talid

ade

infa

ntil

Crit

. 4.1

.aR

espo

nsab

ilida

de

Soc

ioam

bien

tal

%Þ

2009

2010

2011

--

-12

,60

11,9

011

,80

Font

e: F

unda

ção

SE

AD

E M

orta

lidad

e In

fant

il R

egiã

o da

Gra

nde

São

Pau

lo e

Bra

sil E

scol

a

8.3.

5N

úmer

o de

par

ticip

ante

s em

açõ

es

de e

duca

ção

ambi

enta

l (qu

antid

ade

/ 100

0)

Crit

. 4.2

.b

e 4.

1.f

Res

pons

abili

dade

S

ocio

ambi

enta

lQ

uant

. / 1

000

Ý20

0920

1020

11

MC

12,9

7

Soc

ieda

de:a

umen

tar

açõe

s de

edu

caçã

o am

bien

tal p

ara

65,0

0063

,00

63,8

068

,06

Est

e in

dica

dor c

ontru

bui c

om o

ate

dim

ento

das

nec

essi

dade

s e

expe

ctat

ivas

da

soci

edad

e de

scrit

a no

Per

fil (P

1g4)

8.3.

6N

úmer

o de

veí

culo

s ap

rova

dos

em

prim

eira

vis

toria

C

rit. 4

.1.d

Ges

tão

Pat

rimo-

nial

e S

ervi

ço

(Ges

tão

da F

rota

)

núm

ero

de

vist

oria

s ap

rova

das/

veíc

ulos

da

frota

Ý

2009

2010

2011

MO

100,

0%S

ocie

dade

: man

ter

100%

100,

0%10

0,0%

100,

0%

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel

8.2.

17Ín

dice

de

Rec

lam

ação

por

Lig

ação

Fa

tura

da

Fig.

2.2

.1 e

7.

1.2

Crit

. 3.2

.d

GR

MD

IC

m01

--

Þ

2009

2010

2011

MN

1,49

%-

1,63

%1,

69%

1,88

%

Em

ate

ndim

ento

as

nova

s ex

igen

cias

da

agên

cia

regu

lado

ra (A

RS

ES

P) a

mpl

iam

os o

s ca

nais

de

aten

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ento

o q

ue p

ropo

rcio

nou

mai

or a

cess

o ao

s cl

ient

es im

pact

ando

nos

resu

ltado

s de

recl

amaç

ão.

8.2.

18Ín

dice

de

conh

ecim

ento

de

prod

utos

e

serv

iços

Crit

. 3.1

.e

GR

MD

IC

m04

-%

Ý20

0920

1020

11R

ef. T

eóric

o10

0,00

%-

100,

00%

100,

00%

100,

00%

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel.

8.2.

19R

ecla

maç

ão n

o P

RO

CO

NG

RM

D:

ICm

13In

satis

façã

o do

s cl

ient

es

Qua

ntid

ade

de R

ecla

ma-

ções

/ m

il Li

g.

Ativ

asÞ

2009

2010

2011

ML

0,0

24

- 0

,009

0

,008

0

,013

8.2.

20Ín

dice

de

audi

ênci

as n

o ór

gão

de d

efe-

sa d

o co

nsum

idor

(PR

OC

ON

)G

RM

D:

ICm

14-

%Þ

2009

2010

2011

MN

6,94

%-

4,43

%4,

13%

8,06

%

8.2

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

AO

S C

LIEN

TES

E A

O M

ERC

AD

O

Cód

igo

Indi

cado

res

Figu

ra/

Crit

ério

Pro

cess

oU

nida

deS

entid

oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

08_RESULTADOS_050612.indd 68 28/07/2012 18:37:41

resultados

69

Cód

igo

Indi

cado

res

Crit

ério

/Fi

gura

Pro

cess

oU

nida

deS

entid

oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

8.3

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

À S

OC

IED

AD

E

8.3.

7P

erce

ntua

l de

veíc

ulos

mov

idos

à

Álc

ool

Crit

. 4.1

.dG

estã

o P

atrim

o-ni

al e

Ser

viço

(G

estã

o da

Fro

ta)

veíc

ulos

álc

o-ol

/veí

culo

s da

fro

taÝ

2009

2010

2011

--

Soc

ieda

de: M

ini-

miz

ar a

pol

uiçã

o am

bien

tal (

aum

enta

r pa

ra 6

0%)

34,7

%45

,6%

64,0

%

8.3.

8P

erce

ntua

l de

Tarif

a S

ocia

lC

rit. 4

.1.e

Res

pons

abili

dade

S

ocio

ambi

enta

l%

Tar

ifa

Soc

ial

Ý20

0920

1020

11

MN

0,7

SO

CIE

DA

DE

au-

men

tar a

ace

ssib

ili-

dade

ao

bene

fício

da

tarif

a so

cial

3,42

3,43

3,53

Est

e in

dica

dor c

ontri

bui c

om a

nec

essi

dade

e e

xpec

tativ

a da

soc

ieda

de d

escr

ita n

o P

erfil

(P1g

4)

8.3.

9C

onsu

mo

méd

io d

os im

óvei

s do

PU

RA

Crit

. 4.2

.bR

espo

nsab

ilida

de

Soc

ioam

bien

tal

(m³)

/Lig

/ m

êsÞ

2009

2010

2011

--

Aci

onis

ta: R

eduz

ir em

10%

o c

onsu

mo

de á

gua

na c

ateg

oria

pú

blic

o33

527

121

4

8.3.

10Ín

dice

de

resí

duos

com

des

tinaç

ão

adeq

uada

Crit

. 4.1

.cR

espo

nsab

ilida

de

Soc

ioam

bein

tal

m³/a

noÝ

2009

2010

2011

Ref

eren

cial

te

óric

o10

0%A

cion

ista

: 100

%10

010

010

0

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel

8.3.

11Ín

dice

de

com

prom

etim

ento

da

Ren

da

Fam

iliar

Crit

. 4.1

.e

GR

MD

IS

c08

Res

pons

abili

dade

S

ocio

ambe

inta

l%

Þ20

0920

1020

11C

OPA

SA

1,06

-1,

030,

940,

83

A M

S é

líde

r e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

no

seto

r de

sane

amen

to. C

álcu

lo: T

arifa

méd

ia S

AB

ES

P di

vidi

do p

elo

Sal

ário

Mín

imo

Vige

nte,

con

tribu

indo

par

a a

nece

ssid

ade

e ex

pect

ativ

a da

soc

ieda

de d

escr

ita n

o P

erfil

(P1g

4).

8.3.

12Ta

rifa

Res

iden

cial

Soc

ial -

águ

aC

rit. 4

.1.e

G

RM

D

ISc0

8

Res

pons

abili

dade

S

ocio

ambi

enta

lR

$/m

3Þ

2009

2010

2011

CO

PAS

A6,

63-

5,35

5,16

5,14

Valo

res

cons

tant

es a

tual

izad

os p

elo

IPC

A, p

ossi

bilit

ando

a c

ompa

raçã

o da

evo

luçã

o en

tre o

s pe

ríodo

s.

8.3.

13Ín

dice

de

Favo

rabi

lidad

e da

Imag

em

Sóc

io-A

mbi

enta

lFi

g. 2

.2.1

C

rit. 4

.1.d

Res

pons

abili

dade

S

ocio

ambi

enta

l%

Ý20

0920

1020

11M

O70

-80

7874

Rel

atór

io A

nual

da

Pes

quis

a de

Sat

isfa

ção

(pes

quis

a ap

licad

a po

r ins

titut

o ex

tern

o - m

arge

m d

e er

ro =

5%

- ní

vel d

e co

nfian

ça =

95

%)

8.3.

14E

volu

ção

do S

iste

ma

Soc

ioam

bien

tal

Fig.

2.2

.1

Crit

. 4.1

.bR

espo

nsab

ilida

de

Soc

ioam

bien

tal

% P

ontu

ação

P

NQ

Ý20

0920

1020

11M

N40

%-

2545

45

Pon

tuaç

ão to

tal n

o cr

íterio

soc

ieda

de P

NQ

8.3.

15IP

DS

- Ín

dice

pon

dera

do d

e de

senv

ol-

vim

ento

soc

io-a

mbi

enta

lFi

g. 2

.2.1

C

rit. 4

.1.b

Res

pons

abili

dade

S

ocio

ambi

enta

l%

Ý20

0920

1020

11M

etod

olog

ia p

rópr

ia-

38,6

39,5

40,9

Pon

tuaç

ão to

tal n

o cr

íterio

soc

ieda

de P

NQ

8.3.

16S

atis

façã

o da

Soc

ieda

de (E

ncon

tro d

e C

omun

idad

es)

4.2.

eR

espo

nsab

ilida

de

Soc

ioam

bien

tal

%Ý

2007

2009

2011

MO

80.7

1%-

66,0

80,0

81,0

Pes

quis

a re

aliz

ada

dura

nte

o E

ncon

tro c

om a

s C

omun

idad

es, r

ealiz

ado

bien

alm

ente

com

o de

scrit

o 4.

2.a

08_RESULTADOS_050612.indd 69 28/07/2012 18:37:41

resultados

70

8.4

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

À P

ESSO

AS

8.4.

1Ín

dice

de

Pro

dutiv

idad

e do

Sis

tem

a de

Tr

abal

ho

Crit

. 6.1

.a

GR

MD

IP

e01

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

lig/e

mpr

ega-

do -

GR

HÝ

2009

2010

2011

CO

PAS

A46

3A

cion

ista

: aum

enta

r a

prod

utiv

idad

e pa

ra

1.65

0. 1

.571

1

.622

1

.723

A M

S é

líde

r de

prod

utiv

idad

e no

set

or d

e sa

neam

ento

dem

onst

rand

o o

mai

or ín

dice

de

ligaç

ões

por e

mpr

egad

o e

aten

dim

ento

ao

requ

isito

aci

onis

ta d

evid

o a

supe

raçã

o de

liga

ções

de

água

e e

sgot

o. A

Cop

asa

é a

vice

líde

r em

pro

dutiv

ida-

de n

o se

tor.

8.4.

2Ín

dice

de

Ince

ntiv

o ao

Col

abor

ador

(P

PR

)

Crit

. 6.1

.e

Fig.

6.3

.4 e

Fi

g. 6

.1.5

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

%Ý

2009

2010

2011

Ref

. Teó

rico

100,

0

Forç

a de

Tra

balh

o:

Valo

rizaç

ão e

Re-

conh

ecim

ento

(PP

R

em 1

00%

)75

,90

98,2

010

0,00

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel.

8.4.

3Ín

dice

de

empr

egab

ilida

de S

abes

p

(A

cord

o C

olet

ivo)

Crit

. 6.1

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

%ÛÜ

2009

2010

2011

MN

98,0

%Fo

rça

de T

raba

lho:

M

ante

r a E

mpr

ega-

bilid

ade

em 9

8%98

9898

8.4.

4In

dice

de

Cum

prim

ento

da

Mat

riz d

e C

apac

itacã

o

Crit

.6.2

.a

Fig.

6.2

.1

GR

MD

IP

e03a

Des

envo

lvim

ento

H

uman

o%

Ý20

0920

1020

11

CO

PAS

A10

0,00

%

Forç

a de

Tra

balh

o:

cum

prir

100%

da

mat

riz d

e ca

paci

-ta

ção

91,9

93,5

100

8.4.

5Ín

dice

de

Efic

ácia

de

Trei

nam

ento

Crit

. 6.2

.c

Fig.

6.2

.1

GR

MD

IP

ea03

b

Des

envo

lvim

ento

H

uman

o%

Ý20

0920

1020

11

MN

100%

-98

,510

090

8.4.

6Ín

dice

Pon

dera

do d

e D

esen

volv

imen

to

Hum

ano

- (E

stra

tégi

co)

Fig.

2.2

.1,

7.1.

2 e

6.2.

1 G

RM

D

IPe0

3 G

RM

D

IPe0

3a

Des

envo

lvim

ento

H

uman

o%

Ý

2009

2010

2011

MN

96,3

%-

93,9

95,4

148,

7

O ín

dice

pon

dera

do d

e de

senv

olvi

men

to h

uman

o é

uma

cest

a de

indi

cado

res

de d

esen

volv

imen

to h

uman

o, o

nde

no a

no 2

011

supe

ram

os o

s tre

inam

ento

s e

opor

tuni

dade

s de

des

envo

lvim

ento

dei

xand

o o

resu

ltado

aci

ma

de 1

00%

.

8.4.

7In

vest

imen

to e

m C

& D

- (m

édia

por

em

preg

ado/

efe

tivo)

Crit

. 6.2

Fi

g. 6

.2.3

Des

envo

lvim

ento

H

uman

oR

$Ý

2009

2010

2011

MN

414,

64-

723,

773

9,38

846,

35

8.4.

8Ín

dice

de

Evo

luçã

o da

s C

ompe

tênc

ias

Crit

. 6.1

.d

Crit

. 5.2

.cD

esen

volv

imen

to

Hum

ano

Not

a m

édia

Ý20

0520

0720

09M

N8,

0

(200

9)-

7,7

8

,0

8,6

O ín

dice

de

evol

ução

das

com

petê

ncia

s é

base

ado

na a

valia

ção

indi

vidu

al d

a fo

rça

de tr

abal

ho re

aliz

ada

bien

alm

ente

. Fac

e a

refo

rmul

ação

do

plan

o de

car

gos

e sa

lário

s e

cons

eque

nte

mel

horia

s no

sis

tem

a de

ava

liaçã

o po

r com

petê

ncia

s,

desc

ritos

no

item

6.1

, não

hou

ve a

valia

ção

em 2

011.

Con

form

e ac

ordo

col

etiv

o de

201

2 o

novo

pla

no e

nov

a av

alia

ção

serã

o im

plan

tado

s at

é no

vem

bro

de 2

012.

8.4.

9G

eraç

ão e

Com

parti

lham

ento

do

Con

heci

men

to

Fig.

7.1

.2

Crit

. 6.1

e C

rit. 5

.2.d

G

RM

D

IPe0

2

Des

envo

lvim

ento

H

uman

oQ

uant

.Ý

2009

2010

2011

--

-15

3514

8.4.

10Ín

dice

de

Sat

isfa

ção

da F

orça

de

Trab

alho

- M

S

Crit

. 6.3

.c

GR

MD

IP

e04

Des

envo

lvim

ento

H

uman

o%

Ý20

0720

0920

11C

OPA

SA

86,8

%-

63,0

67,7

59,6

Índi

ce e

xtra

tifica

do p

or c

ateg

oria

em

201

1: g

eren

cial

78,

9%, u

nive

rsitá

rio 5

5,4%

, téc

nico

57,

9% o

pera

cion

al 5

7%. O

s re

sulta

dos

dest

a pe

squi

sa p

odem

ser

seg

men

tado

s pe

los

crité

rios

de e

xcel

ênci

a, c

onfo

rme

mod

elo

ME

G. T

ambé

m p

ode-

mos

obs

erva

r os

resu

ltado

s re

fere

ntes

aos

atri

buto

s e

nece

ssid

ades

da

forç

a de

trab

alho

.

Cód

igo

Indi

cado

res

Crit

ério

/Fi

gura

Pro

cess

oU

nida

deS

entid

oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

08_RESULTADOS_050612.indd 70 28/07/2012 18:37:42

resultados

71

Cód

igo

Indi

cado

res

Crit

ério

/Fi

gura

Pro

cess

oU

nida

deS

entid

oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

8.4

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

À P

ESSO

AS

8.4.

11Ta

xa d

e G

ravi

dade

de

Aci

dent

es

Fig

6.3.

2 e

Fig.

7.1

.2

Crit

. 6.3

.a

GR

MD

IP

e06

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

Indi

ceÞ

2009

2010

2011

CO

PAS

A62

,98

- 1

08,0

0 1

74,0

0 2

68,0

0

8.4.

12Ta

xa d

e Fr

eqüe

ncia

de

Aci

dent

es

Fig

6.3.

2 e

Fig.

7.1

.2

Crit

. 6.3

.a

GR

MD

IP

e05

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

Indi

ceÞ

2009

2010

2011

CO

PAS

A18

,97

-4,

94,

225,

38

8.4.

13In

dice

de

Seg

uran

ça d

e Tr

abal

hoFi

g 6.

3.2

Crit

. 6.3

.aG

estã

o de

Re-

curs

os H

uman

os%

Ý20

0920

1020

11In

dica

dor c

om m

etod

olog

ia

próp

ria d

esde

200

7-

93,5

110,

116

4,6

A M

S a

pres

enta

con

stan

te e

volu

ção

nos

indi

cado

res

de S

ST

atra

vés

do a

prim

oram

ento

do

Sis

tem

a de

Ges

tão,

mel

hora

ndo

e ot

imiz

ando

as

açõe

s pr

oativ

as e

vide

ncia

das

nos

indi

cado

res

de s

egur

ança

do

traba

lho

(8.4

.11,

8.4

.12,

8.4

.14,

8.

4.15

e 8

.4.1

6).

8.4.

14N

úmer

o de

aci

dent

es d

e tra

balh

o -

Tota

l MS

Fig.

7.1

.2

Fig.

6.3

.2

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

Qua

ntid

ade

Þ20

0920

1020

11M

N9

Aci

onis

ta: A

mbi

ente

S

egur

o (li

mite

9

acid

ente

s)9

79

8.4.

15Ín

dice

de

Afa

stam

ento

por

Doe

nças

O

cupa

cion

ais

Fig

6.3.

2G

estã

o de

Re-

curs

os H

uman

osQ

uant

.ÛÜ

2009

2010

2011

Ref

eren

cial

Te

óric

o0

Forç

a de

Tra

balh

o:

Am

bien

te s

audá

vel

(afa

stam

ento

=0)

00

0

A M

S é

líde

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

rênc

ial d

e ex

celê

ncia

com

prá

ticas

de

segu

ranç

a de

cer

tifica

ção

OH

SA

S 1

8001

ate

nden

do a

o ac

ioni

sta

para

redu

ção

de a

cide

ntes

de

traba

lho

8.4.

16N

úmer

o de

não

-con

form

idad

es re

inci

-de

ntes

em

aud

itoria

s de

OH

SA

SC

rit. 6

.1

Crit

. 6.3

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

Qua

nt.

Þ20

0920

1020

11-

-15

145

8.4.

17

Índi

ce d

e E

nten

dim

ento

dos

prin

cípi

os

orga

niza

cion

ais

(Ent

endo

e C

ompa

rti-

lho

com

a Id

entid

ade

da S

abes

p e

MS

- M

issã

o, V

isão

e V

alor

es)

6.3

GR

MD

: Ip

e09

Des

envo

lvim

ento

H

uman

o%

Ý20

0720

0920

11

MN

91,3

-81

,090

,081

,4

8.4.

18A

bsen

teís

mo

Fig

6.3.

3 G

RM

D:

Ipe1

2

Ges

tão

de R

e-cu

rsos

Hum

anos

%Þ

2009

2010

2011

MN

5,5

-6,

49,

58,

5

8.4.

19S

atis

façã

o do

s us

uário

s de

info

rma-

ções

GR

MD

: IP

a09

-%

Ý20

0920

1020

11-

- -

67,0

74,0

67,5

Font

e: P

equi

sa d

e cl

ima

orga

niza

cion

al (q

uest

ão g

estã

o da

s in

form

açõe

s)

8.5

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

A PR

OC

ESSO

S

8.5.

1IR

D -

Índi

ce d

e R

egul

a-rid

ade

da D

istri

buiç

ão

(E

stra

tégi

co )

Fig.

2.2

.1

Crit

. 7.1

G

RM

D

ISp1

1

Prin

cipa

l%

Ý20

0920

1020

11

MO

96,3

Clie

nte:

Man

ter a

re

gula

ridad

e 95

%96

,90

95,0

096

,20

08_RESULTADOS_050612.indd 71 28/07/2012 18:37:42

resultados

72

8.5

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

A PR

OC

ESSO

S

Cód

igo

Indi

cado

res

Crit

ério

/Fi

gura

Pro

cess

oU

nida

deS

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oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

8.5.

2IP

DT

- Índ

ice

de P

er-

da d

a D

istru

ibiç

ão T

otal

(E

stra

tégi

co M

S)

Fig.

2.2

.1

Crit

. 7.1

G

RM

D

ISp1

4

Prin

cipa

lLi

tros/

Lig/

Dia

Þ20

0920

1020

11

Cop

asa

230,

6A

cion

ista

: 482

478

496

473

Os

resu

ltado

s do

IPD

T no

triê

nio

2006

a 2

008

fora

m: E

m 2

006

= 63

5. 2

007

= 58

4 e

em 2

008

= 52

9. E

m 2

010

o de

sem

penh

o fo

i pre

judi

cado

dev

ido

a en

trada

de

um n

ovo

sist

ema

de a

bast

ecim

ento

no

mun

icíp

io d

e S

ão B

erna

rdo

do C

ampo

(s

etor

Bas

tistin

i) e

a de

scon

tinui

dade

de

um c

ontra

to d

e pr

esta

ção

de s

ervi

ços

de m

anut

ençã

o de

rede

s e

ram

ais

de á

gua.

No

ano

de 2

011

reto

mam

os a

tend

ênci

a de

que

da v

erifi

cada

nos

últi

mos

sei

s an

os. E

ste

é o

prin

cipa

l res

ulta

do a

o pr

ogra

ma

de re

duçã

o de

per

das.

8.5.

3IP

F - Í

ndic

e de

Per

da d

o Fa

tura

men

to

Fig.

7.3

.1

Crit

. 7.1

G

RM

D

IFn0

2

Prin

cipa

l%

Þ20

0920

1020

11

Cop

asa

28,9

%A

cion

ista

27,

6%27

,3%

28,1

%26

,5%

A M

S é

líde

r do

seto

r de

sane

amen

to p

ara

o ín

dice

de

perd

as d

o fa

tura

men

to a

Cop

asa

é a

vice

-líde

r. E

m 2

010

o de

sem

penh

o fo

i pre

judi

cado

dev

ido

a en

trada

de

um n

ovo

sist

ema

de a

bast

ecim

ento

no

mun

icíp

io d

e S

ão B

erna

rdo

do C

am-

po (s

etor

Bas

tistin

i) e

a de

scon

tinui

dade

de

um c

ontra

to d

e pr

esta

ção

de s

ervi

ços

de m

anut

ençã

o de

rede

s e

ram

ais

de á

gua.

No

ano

de 2

011

reto

mam

os a

tend

ênci

a de

que

da v

erifi

cada

nos

últi

mos

ano

s.

8.5.

4IR

FA -

índi

ce d

e R

ecla

maç

ão d

e Fa

lta

d’ag

ua

Fig.

2.2

.1

Crit

. 7.1

G

RM

D

ISp0

9

Prin

cipa

l%

Þ20

0920

1020

11

MO

18-

811

22

8.5.

5IC

A-d

- In

dice

de

Con

form

idad

e da

Á

gua

Dis

tribu

ída

(E

stra

tégi

co M

S)

Fig.

2.2

.1

Fig.

7.1

.2

Crit

. 7.1

Prin

cipa

l%

ÛÜ

2009

2010

2011

MO

99,0

3C

lient

e: M

ante

r a

qual

idad

e do

pro

du-

to e

m 9

8%97

9898

8.5.

6%

Ate

ndim

ento

à P

orta

ria 2

914

na

dist

rubi

ção

Fig.

7.1

.2

Crit

. 7.1

Prin

cipa

l%

ÛÜ

2009

2010

2011

MO

100,

95%

Soc

ieda

de: a

tend

i-m

ento

a le

gisl

ação

em

100

%10

3,61

100,

7610

2,19

A M

S é

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

e lí

der n

o se

tor d

e sa

nem

anet

o su

pera

ndo

a ex

igên

cia

da p

orta

ria, p

or is

so o

índi

ce é

sup

erio

r a 1

00%

8.5.

7IE

E -

Índi

ce d

e E

xtra

vasa

men

to d

e E

sgot

o

Crit

. 7.1

G

RM

D

ISc0

4 G

RM

D

ISp1

3

Prin

cipa

l%

Þ

2009

2010

2011

MO

4,79

Aci

onis

ta: 3

,98%

4,35

4,23

3,83

8.5.

8N

ovas

Lig

açõe

s de

Águ

a

(Est

raté

gico

)Fi

g. 2

.2.1

C

rit. 7

.1P

rinci

pal

Qua

ntÝ

2009

2010

2011

MO

29.3

93A

cion

ista

: 20.

000

42.9

1430

.551

32.8

67

A M

S p

ossu

i 100

% d

e at

endi

men

to e

m á

gua

(8.2

.1) p

orta

nto

a qu

eda

em 2

010

não

repr

esen

ta q

ueda

de

dese

mpe

nho,

já q

ue a

MS

exe

cuto

u na

quel

e an

o to

das

as li

gaçõ

es s

olic

itada

s, n

ão s

endo

pos

síve

l por

tant

o ex

ecut

ar u

m n

úmer

o m

aior

, dem

onst

rand

o nã

o ha

ver t

endê

ncia

des

favo

ráve

l.

8.5.

9N

ovas

Lig

açõe

s de

Esg

oto

(Est

raté

gico

)Fi

g. 2

.2.1

C

rit. 7

.1P

rinci

pal

Qua

ntÝ

2009

2010

2011

MO

27.0

95A

cion

ista

: 31.

377

38.8

0532

.942

33.7

78

Est

e in

dica

dor c

ontru

bui c

om o

ate

dim

ento

das

nec

essi

dade

s e

expe

ctat

ivas

da

soci

edad

e de

scrit

a no

Per

fil (P

1g4)

8.5.

10C

órre

gos

Des

polu

ídos

com

DB

O

dent

ro d

a M

eta

-O

pera

ção

da C

o-le

ta d

e E

sgot

o%

Ý20

0920

1020

11M

N80

%-

75,0

79,0

83,0

8.5.

11Ín

dice

de

Rem

oção

de

Pol

uent

es d

os

Man

anci

ais

(IR

PM

) (E

stra

tégi

co M

S)

Fig.

2.2

.1C

olet

a e

afas

ta-

men

to d

e es

goto

%Ý

2009

2010

2011

ML

58,6

9

Forn

eced

or (M

A):

Aum

enta

r a q

uan-

tidad

e de

esg

oto

cole

tado

e tr

atad

o pa

ra 7

9%77

,978

,379

,4

08_RESULTADOS_050612.indd 72 28/07/2012 18:37:42

resultados

73

8.5

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

A PR

OC

ESSO

S

Cód

igo

Indi

cado

res

Crit

ério

/Fi

gura

Pro

cess

oU

nida

deS

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oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

8.5.

12Ín

dice

de

Trat

amen

to d

o E

sgot

o G

era-

do (E

stra

tégi

co)

Fig.

2.2

.1

GR

MD

IC

m07

Ope

raçã

o da

co

leta

de

esgo

to%

Ý

2009

2010

2011

CO

PAS

A34

,29

Forn

eced

or In

tern

o (M

T) -

Aum

enta

r o

índi

ce d

e tra

tam

ento

de

esg

otos

ger

ados

pa

ra 5

2%50

,34

50,7

552

,91

8.5.

13IT

EC

- ín

dice

de

trata

men

to d

e es

goto

co

leta

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stra

tégi

co M

S)

Fig.

2.2

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afas

ta-

men

to d

e es

goto

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2009

2010

2011

CO

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,22

Forn

eced

or In

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o (M

T): A

umen

tar o

IT

EC

par

a 44

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,90

42,9

044

,50

8.5.

14E

stud

os e

pro

jeto

s de

águ

a e

esgo

to

aten

dido

s no

pra

zoFi

g. 7

.1.2

Apo

io%

Ý20

0920

1020

11-

--

64,5

481

,88

84,2

3

8.5.

15C

onsu

mo

espe

cific

o de

ene

rgia

elé

tri-

ca (Á

gua

e E

sgot

o)

Fig.

7.1

.2

GR

MD

IP

a04

Apo

iokW

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r m ³

ÛÜ

2009

2010

2011

MN

0,24

Aci

onis

ta: 0

,15

0,15

0,15

0,15

O v

olum

e m

edid

o de

águ

a e

esgo

to v

em a

umen

tand

o ao

long

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tem

po, c

onsi

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ndo

o de

sem

penh

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nsta

nte

dest

e in

dica

dor o

con

sum

o de

ene

rgia

elé

trica

per

man

ece

sim

ilar

8.5.

16Ín

dice

de

atra

so n

o pa

gam

ento

aos

fo

rnec

edor

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S)

Fig.

7.1

.2

GR

MD

IP

a01

GR

MD

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Apo

io%

ÛÜ

2009

2010

2011

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0,00

Forn

eced

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aga-

men

to e

m d

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)0,

000,

000,

00

A M

S é

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der d

e m

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do, p

ois

não

há a

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no

paga

men

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forn

eced

ores

.

8.5.

17G

iro d

e E

stoq

ueFi

g. 7

.1.2

Apo

io%

Ý20

0920

1020

11M

O2,

02-

3,68

3,57

3,50

8.5.

18Irr

egul

arid

ades

det

ecta

das

em li

ga-

ções

ativ

asFi

g. 7

.1.2

Apo

ioirr

egul

arid

ade

Ý20

0920

1020

11M

C3,

02-

2,5

4 3

,12

4,0

8

8.5.

19R

eduç

ão d

e de

spes

as d

e te

leco

mu-

nica

ções

-S

upor

te à

TI

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uant

. D

e IP

CA

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2009

2010

2011

--

-60

151

3,45

347,

90

8.5.

20Ín

dice

de

aval

iaçã

o ex

tern

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te-

ma

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ntua

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gico

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Fig.

2.2

.1

GR

MD

Ip

a08

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2009

2010

2011

Ref

eren

cial

te

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po

ntua

ção

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0

A M

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ME

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a ú

nica

uni

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do

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sil a

con

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tar o

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er re

conh

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mo

dest

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a ex

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8.5.

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aces

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inte

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0920

1020

11M

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0-

100

100

100

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

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renc

ial d

e ex

celê

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, já

que

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8.5.

22%

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ivo

com

ace

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.1S

upor

te á

TI

%Ý

2009

2010

2011

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100

-10

0,00

100,

0010

0,00

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel.

08_RESULTADOS_050612.indd 73 28/07/2012 18:37:43

resultados

74

8.5

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

A PR

OC

ESSO

S

Cód

igo

Indi

cado

res

Figu

ra/

Crit

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Pro

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al C

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o P

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cipa

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s In

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8.5.

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tégi

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g. 2

.2.1

Pro

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2010

2011

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pró

pria

--

25

40

O m

odel

o G

VA®

foi i

mpl

anta

do n

a M

S d

e fo

rma

pion

eira

em

201

0 nã

o ha

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o re

sulta

dos

ante

riore

s.

8.5.

24Li

gaçõ

es d

e ág

ua /

tem

po m

édio

GR

MD

: Is

p04

Prin

cipa

lH

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Þ20

0920

1020

11-

--

473,

562

1,1

890,

2

8.5.

25Li

gaçõ

es d

e E

sgot

o / T

empo

Méd

ioG

RM

D:

Isp0

6P

rinci

pal

hora

sÞ

2009

2010

2011

--

-50

2,8

534,

581

3,8

8.5.

26E

xecu

ção

dos

serv

iços

/ Te

mpo

Méd

ioG

RM

D:

Isp1

0P

rinci

pal

Hor

asÞ

2009

2010

2011

--

-59

,213

2,2

155,

8

8.5.

27In

d. c

onfo

rmid

ade

da q

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idad

e de

am

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da

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GR

MD

: IS

p01

Mon

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men

to

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Da

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%Ý

2009

2010

2011

MO

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95-

101,

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0,67

102,

18

8.5.

28In

cidê

ncia

de

anál

ises

de

afer

ição

da

qual

idad

e da

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a di

strib

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fora

do

padr

ão

GR

MD

: IS

p02

Mon

itora

men

to

da q

ual.

Da

água

%Þ

2009

2010

2011

MO

2,45

-0,

800,

511,

59

8.5.

29In

cidê

ncia

de

recl

amaç

ões

sobr

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da á

gua

GR

MD

: IS

p08

Mon

itora

men

to

da q

ual.

Da

água

%Þ

2009

2010

2011

MO

2,34

-3,

001,

003,

08

8.5.

30In

cidê

ncia

das

aná

lises

de

clor

o re

si-

dual

fora

do

padr

ãoG

RM

D:

ISp1

5M

onito

ram

ento

da

qua

l. D

a ág

ua%

Þ20

0920

1020

11M

O0,

21-

0,31

0,17

0,51

8.5.

31In

cidê

ncia

das

ana

lises

de

turb

idez

fo

ra d

o pa

drão

GR

MD

: IS

p16

Mon

itora

men

to

da q

ual.

Da

água

%Þ

2009

2010

2011

MO

0,54

-1,

120,

531,

67

8.5.

32In

cidê

ncia

das

aná

lises

de

colif

orm

es

tota

is fo

ra d

o pa

drão

GR

MD

: IS

p17

Mon

itora

men

to

da q

ual.

Da

água

%Þ

2009

2010

2011

MO

1,18

-0,

190,

260,

98

8.5.

33Ín

dice

de

conf

orm

idad

e da

qua

ntid

a-de

de

amos

tras

p/ a

feriç

ão d

a ág

ua

trata

da

GR

MD

: IS

p18

Mon

itora

men

to

da q

ual.

Da

água

%Ý

2009

2010

2011

MO

96-

97,4

97,8

100,

0

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel.

8.5.

34In

cidê

ncia

das

aná

lises

fora

pad

rão

p/

afer

ição

da

qual

idad

e da

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a tra

tada

GR

MD

: IS

p20

Mon

itora

men

to

da q

ual.

Da

água

%Þ

2009

2010

2011

MO

8,29

-18

13,6

8,88

8.5.

35In

dice

de

hidr

omet

raçã

oG

RM

D

IPa0

2-

%Ý

2009

2010

2011

MO

100

-10

010

010

0

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel.

8.5.

36Ín

dice

de

mac

rom

ediç

ãoG

RM

D

IPa0

3-

%Ý

2009

2010

2011

MO

100

-10

010

010

0

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel.

08_RESULTADOS_050612.indd 74 28/07/2012 18:37:43

resultados

75

8.5

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

A PR

OC

ESSO

S

Cód

igo

Indi

cado

res

Figu

ra/

Crit

ério

Pro

cess

oU

nida

deS

entid

oP

erío

doR

efer

enci

al C

ompa

rativ

o P

ertin

ente

Prin

cipa

is R

equi

sito

s P

arte

s In

tere

ssad

as

8.6

RES

ULT

AD

OS

REL

ATIV

OS

A FO

RN

ECED

OR

ES

8.6.

1ID

QA

p - %

ate

ndim

ento

á p

orta

ria

2914

na

prod

ução

Fig

7.2.

2D

esem

penh

o do

fo

rnec

edor

de

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trat

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%Ý

2009

2010

2011

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100

Clie

nte

e S

ocie

dade

(le

gisl

ação

) 100

97,4

298

,05

98,2

0

8.6.

2IR

A - I

ndic

e de

regu

larid

ade

do a

bas-

teci

men

to

Est

raté

gico

Fig.

7.2

.2D

esem

penh

o do

fo

rnec

edor

de

água

trat

ada

MA

%ÛÜ

2009

2010

2011

MO

94,8

%C

lient

e: m

ante

r a re

-gu

larid

ade

em 9

8%.

98%

98%

98%

8.6.

3In

dice

de

qual

idad

e do

trat

amen

to d

o es

goto

( D

QO

-Des

empe

nho

da M

T)Fi

g 7.

2.2

Des

empe

nho

do

forn

eced

or d

e tra

tam

ento

de

esgo

to(M

T)

%Ý

2009

2010

2011

--

Soc

ieda

de: l

egis

la-

ção

Dec

reto

Est

adua

l e

CO

NA

MA

- DQ

O

> 60

%72

%66

%70

%

8.6.

4Ín

dice

Glo

bal d

e D

esem

penh

o de

For

-ne

cedo

res

de O

bras

e S

ervi

ços

(FA

C)

7.2.

2 G

RM

D:

Ifr07

Des

empe

nho

dos

forn

eced

ores

de

obra

s e

serv

iços

%Ý

2009

2010

2011

MO

92Fo

rnec

edor

: tra

nspa

-rê

ncia

no

rela

cion

a-m

ento

(FA

C >

97%

)97

,80

97,8

098

,10

8.6.

5Ín

dice

de

falh

a no

forn

ecim

ento

de

ener

gia

elét

rica

Fig

7.2.

2 G

RM

D:

Ifr03

Des

empe

nho

do

forn

eced

or d

e en

ergi

a el

étric

aQ

uant

.Þ

2009

2010

2011

MO

18

Soc

ieda

de: l

egis

la-

ção

AN

EE

L 0,

220,

190,

210,

20

8.6.

6D

ispo

nibi

lidad

e do

s ci

rcui

tos

de c

omu-

nica

ção

de d

ados

Fig.

7.2

.2

Des

empe

nho

do

forn

eced

or d

e se

rviç

os d

e te

le-

com

unic

ação

%ÛÜ

2009

2010

2011

Ref

erên

cial

te

óric

o10

0-

9910

010

0

A M

S é

lide

r no

seto

r de

sane

amen

to e

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

, já

que

alca

nça

o m

áxim

o va

lor p

ossí

vel.

8.6.

7R

eduç

ão d

e C

usto

na

cont

rata

ção

7.2.

2D

esem

penh

o do

s fo

rnec

edor

es d

e ob

ras

e se

rviç

os%

Ý20

0920

1020

11M

N10

,05

-11

,70%

13,2

5%13

,38%

8.6.

8Ín

dice

de

atra

so n

o pa

gam

ento

aos

fo

rnec

edor

es (d

e no

ssos

forn

eced

ores

in

tern

os M

T e

MA

)7.

1.2

Des

empe

nho

de

paga

men

tos

aos

forn

eced

ores

%ÛÜ

2009

2010

2011

ML

0,00

Forn

eced

or: p

agar

em

dia

(atra

so =

0)

0,00

0,00

0,00

A S

abes

p é

refe

renc

ial d

e ex

celê

ncia

e lí

der d

e m

erca

do, p

ois

não

há a

traso

no

paga

men

to p

ara

forn

eced

ores

8.6.

9N

úmer

o d

e ac

iden

tes

de tr

abal

ho c

om

forn

eced

ores

ext

erno

s7.

2.f

Des

empe

nho

quan

to á

seg

u-ra

nça

do tr

abal

hoQ

uant

Þ20

0920

1020

11

--

Aci

onis

ta: R

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ir nú

mer

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aci

dent

es

dos

forn

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ores

(m

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o 9)

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,00

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8.5.

37Ín

dice

de

Vaza

men

tos

na R

ede

- IV

RG

RM

D

IPa0

5-

%Þ

2009

2010

2011

MN

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94,5

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0

8.5.

38Ín

dice

de

Vaza

men

to d

e Li

gaçã

o - I

VL

GR

MD

IP

a05

-%

Þ20

1020

1020

11M

N72

,0 -

75,4

61,2

68,6

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9. Glossário

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G1

CIG – Sistema de Informações GerenciaisCipa – Comissão Interna de Prevenção de AcidentesCJ – Superintendência JurídicaCLT – Código de Leis TrabalhistasCM – Superintendência de MarketingCOBOL - COmmon Business Oriented Language (Linguagem de Programação Orientada aos Negócios)COD – Centro de Operação da DistribuiçãoCodec – Conselho de Defesa dos Capitais do EstadoConama – Conselho Nacional do Meio AmbienteConseg – Conselho Comunitário de SegurançaCOP – Controle On-Line de PerdasCohab – Companhia Metropolitana de HabitaçãoCOSO - Committee of Sponsoring OraganizationsCPV – Curso de Pesquisa de VazamentoCQG-MS – Comitê da Qualidade da Gestão SulCR – Superintendência de Recursos HumanosCRC – Certificado de Registro CadastralCSI – Sistema Comercial de Serviços e InformaçõesCS – Superintendência de Suprimentos e Contratações EstratégicasCSC - Centro de Serviços CompartilhadosCSQ - Departamento de Qualificação e Inspeção de MateriaisCTIDSA - Câmara Temática de Indicadores de Desempenho para o Saneamento AmbientalCVA – Custo do Valor AgregadoCVM – Comissão de Valores Mobiliários

DAEE – Departamento de Água e Energia ElétricaDBO – Demanda Bioquímica de OxigênioDD – Deliberação de DiretoriaDH – Desenvolvimento HumanoDIL – Desenvolvimento e Integração de LíderesDMC – Distrito de Medição e ControleDO – Desenvolvimento OrganizacionalDocAction – Sistema que controla as ocorrências dentro do GedocDOE – Diário Oficial do EstadoDort – Doença Osteo-muscular Relacionada ao Trabalho

EEA – Estação Elevatória de ÁguaEEE – Estação Elevatório de EsgotoEIA RIMA – Estudo de Impactos Ambientais - Relatório de Impactos do Meio AmbienteEND – Efluentes não domésticosEPC – Equipamento de Proteção ColetivaEPI – Equipamento de Proteção IndividualER – Escritório RegionalER _SBC – Escritório Regional São Bernardo do CampoETA – Estação de Tratamento de ÁguaETE – Estação de Tratamento de Esgoto

F – Diretoria Econômico-FinanceiraFAC – Formulário de Avaliação de ContratadaFAC MAT – Formulário de Avaliação de Contratada referente a Materiais

AA - Alta AdministraçãoAbimaq - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e EquipamentosAB LOAN – Conjunto de bancos privadosABES – Associação Brasileira de Engenharia SanitáriaACR - Avaliação de Controle e ResultadosACT – Atestado de Capacitação TécnicaADF – Avaliação de Desempenho do FornecedorAESabesp – Associação dos Engenheiros da SabespAESBE – Associação das Empresas de Saneamento Básico EstaduaisAHP – Analytical Hierarchy ProcessAMB – Sistema de Administração de MateriaisAnatel – Agência Nacional de TelecomunicaçõesAneel– Agencia Nacional de Energia ElétricaAPA – Área de Proteção AmbientalAPM – Área de Proteção de MananciaisAPR – Análise Preliminar de RiscoArsesp – Agência Reguladora dos Serviços de Saneamento e EnergiaASP - Active Server Pages (Linguagem de Programação Web)ASP NET - Active Server Pages (Linguagem de Programação Web)Avape – Associação para Valorização e Promoção de Excepcionais

BID – Banco Interamericano de DesenvolvimentoBird – Banco Internacional para a Reconstrução e o DesenvolvimentoBite – Banco de Interesse em Transferência de EmpregadoBNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e SocialBO – Banco de OportunidadesBSC – Balanced Score Card

C – Diretoria de Gestão CorporativaCCC – Central de Controle de ConsumoCCM – Centro de Controle da ManutençãoCD – Capacitação e DesenvolvimentoCDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e UrbanoCebrap – Centro Brasileiro de Análise e Planejamento Cecres – Cooperativa de Crédito dos funcionários da SabespCediplac – Centro de Desenvolvimento e Documentação da Habitação e Infra-Estrutura Urbana CEF – Caixa Econômica FederalCEL – Controle de Energia ElétricaCEO – Comunicação de Eventos OperacionaisCEP – Controle Estatístico de PerdasCET – Companhia de Engenharia de TráfegoCetesb – Companhia de Tecnologia de SaneamentoAmbientalCFROGI – Retorno sobre a base de Ativos em Base de CaixaCI – Superintendência de Tecnologia da Informação

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G2

Java - Linguagem de Programação Orientada a Objeto JBIC – Japan Bank for Internation CooperationJEC – Juizado Especial CivelJICA – Japan International Corporation Agency

LAIA – Levantamento de Aspectos e Impactos AmbientaisLinc -Linguagem de Programação de SistemasLinc/EAE - Linguagem de Programação de SistemasLO – Licença de OperaçãoLOAS – Lei Orgânica de Assistência SocialLP – Licença Prévia

M – Diretoria MetropolitanaMA – Unidade de Negócio de Produção de Água da MetropolitanaMASPP – Método de Análise e Soluções de Problemas de PerdasMC – Unidade de Negócio CentroMDC – Departamento de Controladoria da MMEG – Modelo de Excelência na GestãoME – Superintendência de Gestão e EmpreendimentosML – Unidade de Negócio LesteMN – Unidade de Negócio NorteMO – Unidade de Negócio OesteMP - Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da MetropolitanaMPC – Departamento de Gestão das Relações com ClientesMPIR 16 – Manual de Políticas Institucionais ReferênciaMS – Unidade de Negócio SulMS112 – Polo de Comunicação SulMSD – Departamento Administrativo e FinanceiroMSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MSMSD12 – Célula de Patrimônio e Serviços Administrativos da MSMSD13 – Célula de Gestão de Recursos HumanosMSD16 – Célula de Logística e Gestão de MateriaisMSD17 – Célula de Tecnologia da Informação da MSMSD18 – Célula de Desenvolvimento Humano da MSMSE – Departamento de Engenharia da Operação SulMSED – Setor de Cadastro TécnicoMSEC – Divisão de Controle Sanitário SulMSEE – Divisão de Engenharia da Operação deEsgotoMSEG - Divisão de Operação de Água SulMSEP - Divisão de Controle de PerdasMSD19 – Célula de Contas a Pagar SulMSIG – Divisão de Grandes Consumidores MSI – Departamento de Planejamento Integrado e Relações ComercialMSIG – Divisão de Grandes ConsumidoresMSIC – Divisão de Controle de ConsumoMSMB – Divisão Escritório Regional São Bernardo do CampoMSEL – Divisão de Eletromecânica Sul

FAP – Sistema de Gestão PatrimonialFENASAN – Feira Nacional de Saneamento e Meio AmbienteFCO – Fluxo de Caixa OperacionalFDA/SGF – Sistema corporativo para gestão de contrato, inclusive gerenciamento de pagamentos de fornecedoresFF – Superintendência de FinançasFFE – Departamento e Planejamento de Execução FinanceiraFI – Superintendência de Captação de Recursos e Relações com InvestidoresFIDC – Fundo de Investimento em Direitos CreditóriosFiesp - Federação das Indústrias do Estado de São PauloFig. – FiguraFIVE - Força Integrada de VendasFGTS – Fundo de Garantia por Tempo de ServiçoFNQ – Fundação Nacional da QualidadeFOFA – Força, Oportunidade, Franqueza e AmeaçaFT – Força de TrabalhoFTO – Departamento de OrçamentoFunasa – Fundação Nacional da Saúde

GC – Gestão do ConhecimentoGEDoc – Sistema de Gerenciamento de documentosGFF – Sistema de Gestão de Fundo FixoGIS – Geografic Information SistemGMP – Grupo de Melhoria de ProcessosGNV – Gás Natural VeicularGRI – Global Reporting InitiativeGRMD – Guia de Referência para Medição do DesempenhoGVA – Geração de Valor Agregado

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e EstatísticaIbope – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e EstatísticaIDQAD – Índice de Desempenho da Qualidade da Água DistribuídaIEDC – Índice de Eficiência da Despoluição dos CórregosIEE – Índice de Extravasamento de EsgotosIGQA – Índice Geral da Qualidade da ÁguaIM - Inteligência de MercadoINFOGES - Informação de Gestão CorporativaInmetro – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade IndustrialIPA – Índice de Pronto AtendimentoIPDT – Índice de Perda Total na DistribuiçãoIPT – Instituto de Pesquisas TecnológicasIRA – Índice de Regularidade do AbastecimentoIRBEM - Indicador de Referência de Bem EstarIRD – Índice de Regularidade da DistribuiçãoIRFA – Índice de Reclamação de Falta de ÁguaIRPM – Índice de Remoção de Poluentes dos MananciaisISE – Índice de Sustentabilidade EmpresarialISO – International Organization for StandardizationITEC – Índice de Tratamento de Esgotos ColetadosITEG – Índice de Tratamento de Esgotos Gerados

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G3

AmbientaisPR – Superintendência de Assuntos RegulatóriosPREND – Programa de Recebimento de Esgoto não DomésticosProcon – Programa de Orientação e Proteção ao ConsumidorPROCONVE – Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos AutomotoresPROL - Programa de Reciclagem de Óleo de CozinhaPROTONET – Sistema de Informação de Gerenciamento de tempo de execuçãoPT - PontoPURA – Programa de Uso Racional de Água

Q-MATIC – Gerenciador de atendimento

RA – Relatório de AuditoriaRAP – Relatório de Análise PreliminarRD – Recebimento DefinitivoRDMS - Linguagem de Programação de Sistemas

Sabespar - Sabesp ParticipaçõesSabesprev – Fundação Sabesp de Seguridade SocialSACE – Sistema de Atendimento aos Clientes EspeciaisSAMA – Sistema utilizado no controle de perdasSEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de DadosSEESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do TrabalhoSenai – Serviço Nacional de Aprendizagem IndustrialSGD - Sistema de Gerenciamento da DistribuiçãoSGF – Sistema de Gestão FinanceiraSGL – Sistema de Gerenciamento de LicitaçõesSGO – Sistema de Gerenciamento OrçamentárioSGS – Sistema de Gerenciamento de SinistroSIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento do Atendimento OperacionalSIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de CampoSIGNOS – Sistemas de Informações Geográficas no SaneamentoSIGO - Sistemas de Informações e Gerenciamento da OuvidoriaSINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas deArquitetura e Engenharia ConsultivaSintaema – Sindicato dos Trabalhadores em Água, Esgoto e Meio AmbienteSipat – Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho SIS – Sistema Integrado SabespSISJUR – Sistema Integrado do Departamento JurídicoSISPAR – Sistema de PareceresSNIS - Sistema Nacional de Indicadores de SaneamentoSOMPS – Sistema de Operacionalização da Metodologia de Projeto de SistemaSOX – Lei Sarbanes OxleySQL - Structured Query Language (Linguagem de Consulta Estruturada)

MSS11 - Célula de ObrasMSSB – Pólo de Manutenção São Bernardo do CampoMT – Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana

NEAM Sul – Núcleo de Educação Ambiental SulNT - NotaNYSE - Bolsa de Valores de Nova York

OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment SeriesONG – Organização Não GovernamentalOSCIP – Organização da Sociedade civil de Interesse Público

PARE – Programa de Atendimento e Recuperação do EmpregadoPA – Superintendência de AuditoriaPAC - Programa de Aceleração do CrescimentoPAT – Plano Anual de TreinamentoPC – Superintendência de ComunicaçãoPCD – Plano de Capacitação e DesenvolvimentoPCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde OperacionalPDA – Personal Digital AssistentPDCA – Planejar, desenvolver, controlar e avaliarPDT – Programa de Despoluição do Rio TietêPERH – Procedimento Empresarial de Recursos HumanosPESMS – Programa de Educação em Saúde e Mobilização SocialPI – Predictive Index – Índice de Previsibilidade ComportamentalPI - Superintendência de Planejamento IntegradoPIR – Plano Integrado RegionalPLR – Programa de Participação de Lucros e ResultadosPMA – Programa Metropolitano de ÁguaPME – Programa Metropolitano de EsgotoPIMS - Linguagem de Programação de SistemasPMO - Project Management OfficePMSBC – Prefeitura Municipal de São Bernardo doCampoPMSP – Prefeitura Municipal de São PauloPN – Superintendência para Negociação de ConcessõesPNQ – Prêmio Nacional da QualidadePNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em SaneamentoPO – Procedimento OperacionalPower CC - Linguagem de Programação de SistemasPPC – Programa de Participação ComunitáriaPPI – Plano Plurianual de InvestimentoPPIM – Plano Plurianual de Investimento da MetropolitanaPPM - Padronização dos Procedimentos de Planejamento, Execução e Controle da ManutençãoPPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da GestãoPPRA – Programa de Prevenção de Riscos

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G4

SS – Solicitação de ServiçoSSA – Sabesp Soluções AmbientaisSSO – Segurança e Saúde Ocupacional

TA – Superintendência de Gestão AmbientalTACE – Técnico de Atendimento Comercial ExternoTCE – Tribunal de Contas do Estado de São PauloTG – Superintendência de Gestão de Projetos EspeciaisTI – Tecnologia da InformaçãoTL0 - Ligação de ÁguaTL1 - Ligação de Água + Ligação de EsgotoTL2 - Ligação de EsgotoTO – Superintendência de Desenvolvimento OperacionalTX – Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação

UES – Universidade Empresarial SabespUGR – Unidade de Gerenciamento RegionalUGR SA – Unidade de Gerenciamento Regional Santo AmaroUGR I – Unidade de Gerenciamento Regional InterlagosUGR BI – Unidade de Gerenciamento Regional BillingsUGR GUA – Unidade de Gerenciamento Regional GuarapirangaUMA – Unidade de Medição de ÁguaUN – Unidade de Negócio

VB - Visual BasicVD – Volume DisponibilizadoVOIP – Voice over Internet Protocol (tecnologia que permite a transmissão de voz por IP)VPN – Virtual Private Network (acesso remoto a rede Sabesp)VRP – Válvula Redutora de PressãoVU – Volume Utilizado

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relatório de gestão pnqs iv 2012-sabesp|unidade de negócio ... · da por diretrizes corporativas...

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