prof. edvaldo de fariastitle (microsoft word - montagem de um plano de neg\363cios) author movimento...

$: Prof. Edvaldo de FariasTitle (Microsoft Word - Montagem de um Plano de Neg\363cios) Author MOVIMENTO HUMANO@TOSHIBA-14 Created Date 4/29/2010 4:43:50 PM$
Prof. MSc. Edvaldo de Farias – CREF/RJ [email protected] - www.edvaldodefarias.com

2

Planos de NegóciosPlanos de NegóciosPlanos de NegóciosPlanos de Negócios em Serviçosem Serviçosem Serviçosem ServiçosElementos Essenciais à sua ElaboraçãoElementos Essenciais à sua ElaboraçãoElementos Essenciais à sua ElaboraçãoElementos Essenciais à sua Elaboração

Prof. Edvaldo de Farias, MSc.Prof. Edvaldo de Farias, MSc.Prof. Edvaldo de Farias, MSc.Prof. Edvaldo de Farias, MSc.

Abril Abril Abril Abril 2020202010101010


3

ELEMENTOS ESSENCIAIS ELEMENTOS ESSENCIAIS ELEMENTOS ESSENCIAIS ELEMENTOS ESSENCIAIS À UM PLANO DE NEGÓCIOS

A tarefa de escrever um PN não é uma tarefa das mais fáceis, principalmente se você nunca escreveu um e não tem a menor idéia de como começar. O objetivo deste material didático é tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propósito de se escrever um PN fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que a sua elaboração pode trazer para sua empresa, independente do porte e do segmento onde atua. Por intermédio dessa ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passadoe sua situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. Com o PNé possível identificar riscos mercadológicos aos quais sua empresa pode estar exposta e, a partir daí, propor ações para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência e ao ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio e ainda avaliar os investimentos e o retorno sobre o capital investido. Enfim, você terá construído um poderoso guia que pode nortear as principais ações de sua empresa. Assim, é fácil perceber que um PN não é uma ferramenta hermética e estática, pelo contrário, é extremamente dinâmica e, por esse motivo, deve ser atualizado periodicamente.

Considerando que um PN é uma ferramenta de planejamento, é importante observar que, pelo fato da cultura de planejamento ainda não ser totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como por exemplo Japão, Coréia, China, Europa em geral e os Estados Unidos, onde o PN é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte, falar da realização de um PN ainda soa como ação “estranha”, acadêmica e sobretudo desnecessária.

Mas essa situação tem mudado nos últimos anos devido a vários fatoresrelacionados ao mundo dos negócios, principalmente pelo fato de muitas instituiçõescomo bancos, órgãos governamentais, ONG’s e até mesmo empresas ligadas ao mundo esporte de alto rendimento e projetos sociais estarem exigindo o PN como base para a análise e concessão de crédito, financiamento, patrocínio e concessão de recursos à empresas. Assim, o PN está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um PN, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe.

Além disso, e não com menor nível de importância O PN serve também como um cartão de visitas da empresa, um “currículo vitae detalhado” do seu negócio e por isso deve ser visto como um instrumento de apresentação desse negócio de forma concisa, mas capaz de abordar todas as suas principais características.

Alguns dos possíveis públicos para o seu públicos para o seu públicos para o seu públicos para o seu PLAPLAPLAPLANO DE NEGÓCIOSNO DE NEGÓCIOSNO DE NEGÓCIOSNO DE NEGÓCIOS estão listados a seguir:


4

Incubadoras de empresasIncubadoras de empresasIncubadoras de empresasIncubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Sócios potenciaisSócios potenciaisSócios potenciaisSócios potenciais: para estabelecer acordos e direção. ParceirosParceirosParceirosParceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas. BancosBancosBancosBancos: para outorgar financiamentos. IntermediáriosIntermediáriosIntermediáriosIntermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio. InvestidoresInvestidoresInvestidoresInvestidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados. Gerentes de MarketingGerentes de MarketingGerentes de MarketingGerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. FornecedoresFornecedoresFornecedoresFornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima. ProfissionaisProfissionaisProfissionaisProfissionais talentostalentostalentostalentososososos: que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa. A própria empresaA própria empresaA própria empresaA própria empresa: para comunicação interna com os empregados. CCCClientes potenciaislientes potenciaislientes potenciaislientes potenciais: para vender o produto e/ou serviço.

Agora que você já percebeu a importância de saber elaborar um PN para sua empresa, deve estar ansioso para saber, afinal, o que é um PN. Primeiramente vamos estabelecer como regra que, a partir daqui, ao invés de escrevermos PN utilizaremos as suas iniciais PN, sempre em letra maiúscula, da forma como acabamos de fazer aqui. Então vamos adiante !!

O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Nada mais é do que um documento usado para descrever detalhadamente, em todos os aspectos relevantes, o seu negócio. As seções que compõem um PNgeralmente são padronizadas para facilitar o seu entendimento, pois não escrevemos um PN para nós mesmos, e sim para quem vai ler e analisar. Assim, cada uma das seções que o compõem têm um propósito específico. Um PN para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez, em média, 10-12 páginas, embora isso não se constitua em regra numérica. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única página do documento. Mas para se chegar à versão final e definitiva geralmente são feitas muitas versões e revisões do Plano até que esteja adequado ao público-alvo para o qual foi desenhado. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um PN, porém, qualquer variação desse documento deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio por parte de quem o analisa. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do Plano entender como sua empresa é organizada, seus objetivos, seus serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. A seguir, apresentamos uma proposta de estrutura para a confecção de um PN. Seu formato foi obtido a partir da análise de publicações, artigos, livros e PN’sreais utilizados e disponibilizados por várias empresas de diferentes segmentos. Nosso entendimento é de que as diretrizes que aqui apresentamos é perfeitamente aplicável à realidade brasileira, embora dependendo do público-alvo de seu Plano, você provavelmente terá que apresentar estruturas diferentes da que aqui apresentamos. No entanto, as informações normalmente requisitadas poderão ser extraídas desse material e enriquecidas na medida das suas necessidades.


5

ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

O PN é composto pela associação de várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi mencionado anteriormente, este padrão de estrutura de um PN foi definido com base em estudos e observação de PN’s de empresas reais. Assim, acreditamos que a estrutura proposta está adequada ao propósito deste material didático. Por isso, cada seção está detalhada ao longo do texto visando tornar a tarefa de escrever o PN de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do PN.

a) a) a) a) CapaCapaCapaCapaA capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do PN, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu PN, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.

b) b) b) b) Sumário Sumário Sumário Sumário O sumário nada mais é do que o mapa de navegação dentro do documento que se apresenta e por isso deve conter o título de cada seção do PN e a respectiva página onde se encontra cada um dos itens.

c) c) c) c) Sumário ExecutivoSumário ExecutivoSumário ExecutivoSumário ExecutivoO Sumário Executivo é a principal seção do seu PN. Por intermédio da leitura do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continuará ou não a ler o seu PN. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e deve conter uma síntese síntese síntese síntese das principais informações que constam em seu das principais informações que constam em seu das principais informações que constam em seu das principais informações que constam em seu PPPPlanolanolanolano. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo específico e precisa explicitar qual o objetivo do PN em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.

d) d) d) d) Planejamento Estratégico do NegócioPlanejamento Estratégico do NegócioPlanejamento Estratégico do NegócioPlanejamento Estratégico do NegócioA seção de planejamento estratégico é onde você apresenta os rumos da sua empresa, sua situação atual, suas metasmetasmetasmetas e objetivosobjetivosobjetivosobjetivos, bem como a descrição da visãovisãovisãovisão e missãomissãomissãomissãoda empresa. Este item nada mais é do que a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa. Expressa ao mesmo tempo a posição atual e a visão de futuro definida por você para o seu negócio.

e) e) e) e) Descrição da EmpresaDescrição da EmpresaDescrição da EmpresaDescrição da EmpresaNesta seção você deve descreverdescreverdescreverdescrever a empresa, seu hishishishistóricotóricotóricotórico, evolução do seu crescimento e do faturamento dos últimos anos, sua razão socialrazão socialrazão socialrazão social, impostosimpostosimpostosimpostos, estrutura estrutura estrutura estrutura organizacionalorganizacionalorganizacionalorganizacional, localizaçãolocalizaçãolocalizaçãolocalização, parceriasparceriasparceriasparcerias, serviços terceirizadosserviços terceirizadosserviços terceirizadosserviços terceirizados e demais itens que sirvam de apresentação para que o leitor passe a conhecer melhor a empresa sobre a qual está lendo o currículo. É como se fosse a resposta por escrito à seguinte pergunta: o É como se fosse a resposta por escrito à seguinte pergunta: o É como se fosse a resposta por escrito à seguinte pergunta: o É como se fosse a resposta por escrito à seguinte pergunta: o que é a sua empresa?que é a sua empresa?que é a sua empresa?que é a sua empresa?

f) f) f) f) Descrição dos Descrição dos Descrição dos Descrição dos ServiçosServiçosServiçosServiçosNesta seção do seu PN você deve descrever quais são os serviços que a empresa tem para oferecer a clientes, como são produzidos, seu ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto. É a apresentação do portfólio de serviços disponíveis aos clientes e por isso deve ser apresentado de forma a despertar o interesse por comprá-los.


6

g) g) g) g) Análise de MercadoAnálise de MercadoAnálise de MercadoAnálise de MercadoNesta seção você deverá demonstrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto e/ou serviço, o que deve ter sido feito a partir de pesquisas de mercado. É o momento de descrever como está segmentado o mercado no qual sua empresa está inserida, as características do consumidor, sua análise em relação à concorrência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes e ainda os riscos inerentes à esse tipo de negócio.

h) h) h) h) Plano de MarketingPlano de MarketingPlano de MarketingPlano de MarketingO Plano de Marketing deve descrever como sua empresa pretende vender seus, suas estratégias de conquista, retenção e fidelização de clientes e ainda como você pensa em gerar aumento de demanda, ou seja, sua abordagem à clientes potenciais. Deve abordar ainda seus métodos de comercialização, diferenciais dos serviços que vende para os clientes, sua política de preços, sua projeção de vendas, os canais de distribuição adotados e ainda as estratégias de promoção, comunicação e publicidade.

i) i) i) i) Plano FinanceiroPlano FinanceiroPlano FinanceiroPlano FinanceiroA seção de finanças cumpre o papel de apresentar em números todas as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras em termos de necessidades de capital e suas respectivas finalidades, tudo isso vinculado diretamente à uma perspectiva de sucesso do negócio. Deve conter ainda itens como fluxo de caixa com projeção em torno de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista e uma estimativa dos prazos de retorno sobre os investimentos.

j) j) j) j) Anexos Anexos Anexos Anexos Nesta seção devem estar presentes todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu PN. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitaecurriculum vitaecurriculum vitaecurriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos dos serviços, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas e outros documentos que agreguem mais compreensão do seu negócio.

EXISTE TAMANHO IDEAL PAEXISTE TAMANHO IDEAL PAEXISTE TAMANHO IDEAL PAEXISTE TAMANHO IDEAL PARA UM PLANO DE NEGÓCIOSRA UM PLANO DE NEGÓCIOSRA UM PLANO DE NEGÓCIOSRA UM PLANO DE NEGÓCIOS????

Não, felizmente não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para a apresentação de um PN. O que se recomenda é escrevê-lo de acordo com as necessidades do público-alvo que o terá para leitura. Por exemplo, Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ou órgão governamental, esta enfocará prioritariamente as razões pelas quais você está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este voltará mais atenção para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este tenderá a voltar sua atenção para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes e as perspectivas de crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do PN dependem de qual será o seu público-alvo. Mas, com o intuito de auxiliá-lo nesta tarefa, apresentamos a seguir uma descrição de diferentes tipos e tamanhos de um PN.


7

1) 1) 1) 1) PNPNPNPN Completo:Completo:Completo:Completo: é utilizado quando se busca uma grande soma em dinheiro, ou ainda se a necessidade é de apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar entre 15 a 30 páginas além do material anexo.

2) 2) 2) 2) PNPNPNPN Resumido:Resumido:Resumido:Resumido: este tipo de Plano é mais usado quando se deseja apresentar algumas informações, em forma concisa, a um investidor, com o intuito de, por exemplo, chamar sua atenção e fazer com que desperte o interesse por conhecer melhor sua empresa e, ato contínuo, solicite um PN Completo. Nesse caso o Plano deve apresentar os macro-objetivos do negócio, os investimentos feitos, a análise do mercado e ainda a perspectiva de retorno sobre o investimento. Deve manter o foco nas informações específicas requisitadas pelo cliente e por isso seu tamanho gira em torno de 10 a 15 páginas.

3) 3) 3) 3) PNPNPNPN Operacional:Operacional:Operacional:Operacional: Esta forma de apresentar seu negócio é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e colaboradores. É excelente para alinhar esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.

OBS: OBS: OBS: OBS: É importante estar atendo para o fato de que independente do tamanho e tipo do PN que você vai elaborar, sua estrutura deve conter minimamente as seções apresentadas e descritas anteriormente.

A seguir apresentamos cada uma das seções do PN devidamente explicadas em seus detalhes específicos.


8

A A A A CAPA DO DO DO DO PLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOS

A primeira página de seu A primeira página de seu A primeira página de seu A primeira página de seu PNPNPNPN será a capa. Ela serve como a página de título e deve conter as será a capa. Ela serve como a página de título e deve conter as será a capa. Ela serve como a página de título e deve conter as será a capa. Ela serve como a página de título e deve conter as seguintes informações: seguintes informações: seguintes informações: seguintes informações:

� Nome da empresaNome da empresaNome da empresaNome da empresa� Endereço da empresa. Endereço da empresa. Endereço da empresa. Endereço da empresa. � Telefone da empresa (incluindo DDD)Telefone da empresa (incluindo DDD)Telefone da empresa (incluindo DDD)Telefone da empresa (incluindo DDD). . . . � LogoLogoLogoLogomarcamarcamarcamarca, se a empresa tiver um, se a empresa tiver um, se a empresa tiver um, se a empresa tiver umaaaa. . . . � Nomes, cargos, e Nomes, cargos, e Nomes, cargos, e Nomes, cargos, e contatoscontatoscontatoscontatos dos dos dos dos gestoresgestoresgestoresgestores da empresa (pessoasda empresa (pessoasda empresa (pessoasda empresa (pessoas----chave da empresa). chave da empresa). chave da empresa). chave da empresa). � Mês e Ano em que o plano foi feito. Mês e Ano em que o plano foi feito. Mês e Ano em que o plano foi feito. Mês e Ano em que o plano foi feito. � Número da cópia. Número da cópia. Número da cópia. Número da cópia. � Nome de quem fez o Nome de quem fez o Nome de quem fez o Nome de quem fez o PPPPlano de lano de lano de lano de NNNNegóciosegóciosegóciosegócios. . . .

Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo da da da da Capa de um Plano de Negócios:Capa de um Plano de Negócios:Capa de um Plano de Negócios:Capa de um Plano de Negócios:

Fast Fitness Treinamento PersonalizadoFast Fitness Treinamento PersonalizadoFast Fitness Treinamento PersonalizadoFast Fitness Treinamento PersonalizadoRua Barão de Rua Barão de Rua Barão de Rua Barão de TaquaraTaquaraTaquaraTaquara, 15 , 15 , 15 , 15

Barra da TijucaBarra da TijucaBarra da TijucaBarra da Tijuca RJ RJ RJ RJ (21) 24(21) 24(21) 24(21) 24696969696969696969696969

LOGOTIPOLOGOTIPOLOGOTIPOLOGOTIPO

César Camargo NetoCésar Camargo NetoCésar Camargo NetoCésar Camargo Neto ---- Diretor de Novos Negócios Diretor de Novos Negócios Diretor de Novos Negócios Diretor de Novos Negócios [email protected]@[email protected]@fastfit.com.br

Sarah Soares RamosSarah Soares RamosSarah Soares RamosSarah Soares Ramos ---- DDDDiretora Técnica iretora Técnica iretora Técnica iretora Técnica [email protected]@[email protected]@fastfit.com.br

Augusto Senra Mariano Augusto Senra Mariano Augusto Senra Mariano Augusto Senra Mariano ---- Diretor Diretor Diretor Diretor AdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoasmariano@[email protected]@[email protected]

PPPPlano de Negócios lano de Negócios lano de Negócios lano de Negócios elaborado em Abril de 2elaborado em Abril de 2elaborado em Abril de 2elaborado em Abril de 2000000005555

porporporpor

César Camargo NetoCésar Camargo NetoCésar Camargo NetoCésar Camargo Neto

(FARIAS, 2005)


9

O O O O SUMÁRIO EXECUTIVO NO PLANO DE NEGÓCIOS

O Sumário ExecutivoSumário ExecutivoSumário ExecutivoSumário Executivo é, grosso modo, um resumoresumoresumoresumo de seu PN é constitui-se na principal seção deste, devendo expressar de modo sintético o que será apresentado na seqüência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais atenção e interesse das demais partes do documento apresentado.

Embora o Sumário Executivo apareça no início do PN, deve ser a última coisa a ser escrita durante a elaboração do Plano. É muito mais eficiente e coerente resumir algo depois de se ter preparado o texto na sua totalidade para então proceder-se ao resumo.

Deve conter todas as informações-chave do PN e não deve ser apresentado em mais de 2 páginas (no caso do plano completo) ou no máximo 1 página (plano resumido). Os melhores Planos de Negócios são aqueles mais objetivos e seu Sumário Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essência do mesmo em uma única página.

Para contribuir com a construção do Sumário Executivo de sua empresa, sugerimos que sejam respondidas as questões que apresentamos a seguir. Ao respondê-las você terá reunido as informações essenciais ao desenvolvimento de seu documento:

O quê? O quê? O quê? O quê? Ex: Qual o propósito do seu plano? O que você está apresentando? O que é a sua empresa? Qual é seu produto e/ou serviço?

Onde? Onde? Onde? Onde? Ex: Onde sua empresa (empresa) está localizada? Onde está seu mercado e seus clientes?

Por quê?Por quê?Por quê?Por quê?Ex: Porque você precisa do dinheiro requisitado ou que razões tem para fechar um contrato com esse cliente?

Como?Como?Como?Como?Ex: Como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como está a saúde financeira de seu negócio? Como está crescendo sua empresa (faturamento dos últimos 3 anos, evolução da carteira de clientes, por exemplo)?

Quanto?Quanto?Quanto?Quanto? Ex: De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o retorno sobre o investimento?

Quando?Quando?Quando?Quando?Ex: Quando seu negócio foi criado? Quando você precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?


10

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO

A partir da visãovisãovisãovisão e missãomissãomissãomissão da empresa é possível estabelecer um conjunto de açõesque serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivosobjetivosobjetivosobjetivos e metasmetasmetasmetas definidos anteriormente. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa e sendo assim o PN de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica. A seguir, apresentamos algumas dicas sobre a elaboração de um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aquimencionados definindo ainda de que forma cada etapa deve ser explicitada no PN.

1. VISÃO DA EMPRESA

A declaração de VISÃOVISÃOVISÃOVISÃO de uma empresa é a declaração da direção em que essa empresa pretende seguir, ou ainda, um cenário projetado do que a empresa deseja vir a ser. Trata-se também de uma descrição da “personalidade” e do “caráter” dessa empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa bem como o seu conjunto de crenças e valores maiores. Os leitores da visão de uma empresa normalmente tendem a interpretar seu negócio como uma pessoa, digna portanto de simpatia e credibilidade como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. A declaração de visão da empresa ajuda esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel.A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que norteia a empresa. Além de sinalizar o caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Há algumas estratégias interessantes adotadas em empresas de diferentes tipos, quando se deseja desenhar a declaração de visão de uma empresa. São elas:

� Selecione um pequeno grupo de colaboradores dedicados de vários níveis de sua empresa;

� Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte e segmento de atuação;

� Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias; � Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais

fazendo uma espécie de costura das percepções do grupo e então encaminhe este conjunto à alta gerência da empresa. Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se finalmente de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos, sendo normalmente seguida de frustração e perda do compromisso.


11

A seguir alguns exemplos de declarações de VISÃO de empresas:

a) "Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam”. The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)

b) "Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)

2. MISSÃO DA EMPRESA

A declaração de MISSÃOMISSÃOMISSÃOMISSÃO de uma empresa deve refletir a razão de ser dessa mesmaempresa, identificando claramente seu propósito e o que efetivamente faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

� Destacar as atividades da empresa, incluindo mercados A que ela serve, as áreas geográficas em que atua e serviços que oferece;

� Enfatizar as atividades que desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;

� Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e � Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e atraente.

Sugerimos que no desempenhar a tarefa de desenhar a declaração da missão de sua empresa, responda sinceramente às seguintes questões:

� Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? � Que serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? � Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que

sua empresa compete? � Qual é o diferencial tecnológico dos serviços da sua empresa em relação à

concorrência? � Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua

empresa em lugar da concorrência? � Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos

econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade? � Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e

a sociedade em geral? � Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus colaboradores? � Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Em síntese, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:

O que é a sua empresaO que é a sua empresaO que é a sua empresaO que é a sua empresa afinalafinalafinalafinal????


12

A seguir, sugerimos o cumprimento de alguns passos que você deve seguir ao decidir desenhar a declaração de missão de sua empresa.

1. Reúna um pequeno grupo de colaboradores cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida; 2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir; 4. Programe reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, com o intuito de estabelecer um consenso, e finalmente5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.

Exemplo de uma declaração de MISSÃO íntegra:

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantesoferecidos por empresas semelhantesoferecidos por empresas semelhantesoferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro."no mundo inteiro."no mundo inteiro."no mundo inteiro."Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)

"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, prepaemergências, prepaemergências, prepaemergências, prepararrarrarrar----se para elas e enfrentáse para elas e enfrentáse para elas e enfrentáse para elas e enfrentá----las."las."las."las."Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)

3. ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

3.1 Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas, tanto em termos de OportunidadesOportunidadesOportunidadesOportunidades quanto das AmeaçasAmeaçasAmeaçasAmeaças ao sucesso do negócio. Por exemplo, uma empresa fabricante de equipamentos de ginástica, especificamente no segmento Home Fitness precisa e deve monitorar e observar constantemente a taxa de crescimento dos empreendimentos imobiliários que oferecem incluídos na estrutura dos imóveis espaços de Fitness Center aos seus potenciais clientes, suas tendências e características bem como o perfil desses compradores, seus concorrentes atuais e os potenciais, novos aprimoramentos tecnológicos e ainda a legislação que pode afetar a utilização desses equipamentos por leigos, seus canais de distribuição para a venda e as demandas por manutenção preventiva e reparos induzidos pelo desgaste natural.

Uma vez identificadas as principais oportunidadesoportunidadesoportunidadesoportunidades e ameaçasameaçasameaçasameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade mercadológica. Nessa perspectiva são 4 (quatro) as possibilidades de resultados:

W Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças; W Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças; W Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças; W Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças; W Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; W Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; W Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; W Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; W Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baW Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baW Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baW Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças; ixo em ameaças; ixo em ameaças; ixo em ameaças; W Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. W Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. W Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. W Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.


13

3.2 Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

Ao mesmo tempo independentes e complementares aos riscos e oportunidades as FORÇAS e FRAQUEZAS de uma empresa são dados importantes na análise do seu PN. Considerando que as FORÇAS são o resultado do conjunto de competências e capacidades de que uma empresa dispõe para competir no mercado onde atua, as FRAQUEZAS são exatamente os espaços onde essa mesma empresa deve ter claro as suas pendências em termos de desempenho e competitividade mercadológica frente aos concorrentes.

No exemplo citado anteriormente, de uma empresa fabricante de equipamentos de ginástica voltados ao segmento Home Fitness, identificamos como FORÇAS a alta capacidade de adaptação da sua unidade produtiva para a criação de novos equipamentos ou ainda a parceria com um laboratório de análise biomecânica e ergonômica de uma Universidade. Da mesma forma, constitui-se em FRAQUEZA a necessidade em manter-se atualizados em termos de equipamentos estrangeiros, o que transforma em constantes os gastos com viagens ao exterior para participar de eventos do setor, demandando por isso um alto grau de fluência em idiomas estrangeiros por parte de seu corpo técnico, o que nem sempre é possível manter.

Obviamente não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem tampouco destacar e explorar todas as suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores.

4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz FOFAFOFAFOFAFOFA (forçasforçasforçasforças, , , , fraquezasfraquezasfraquezasfraquezas, oportuni, oportuni, oportuni, oportunidades dades dades dades e e e e ameaçaameaçaameaçaameaçassss. A matriz FOFAFOFAFOFAFOFA traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz FOFAFOFAFOFAFOFA:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;

4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas.

A análise da situação atual do seu negócio baseada nessa matriz fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:


14

1. ElimineElimineElimineElimine possíveis fragilidades da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico; 2. InvistaInvistaInvistaInvista nas oportunidades descobertas onde sua empresa tem forças significativas; 3. CorrijaCorrijaCorrijaCorrija possíveis fragilidades identificadas em áreas que contêm oportunidades potenciais; 4. MonitoreMonitoreMonitoreMonitore as áreas nas quais você identificou forças para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor ou segmento de mercado. Um cenário de mudanças constantes reforça a idéia de que a análise do seu negócio baseada na matriz FOFAFOFAFOFAFOFA não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. Esta ferramenta tem-se mostrado extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia resume-se, em síntese, em eliminar as fragilidades em áreas onde existem riscos e fortalecer as forças em áreas onde se identificam oportunidades.

5. METAS E OBJETIVOS

Muito se confunde acerca desses dois conceitos quando se trata de desenhar um planejamento estratégico de qualquer negócio. A diferença entre MetaMetaMetaMeta e ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo, no entanto, é bastante clara como apresentaremos adiante.

5.1 O que são METAS? Pra que estabelecer METAS em um Negócio?

Poderíamos simplesmente responder a essas questões com uma frase clássica: se não sabemos exatamente onde queremos chegar então qualquer caminho escolhido seráválido. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto no longo quanto no curto prazo, de nada adianta desenhar um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho será idêntico e, portanto, levará ao mesmo lugar. Então, a principal razão de definir as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.

A principal diferença entre metas e objetivos é que enquanto metas indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja, os objetivos são as ações específicas e mensuráveis que traduzem os passos para se atingir as metas estabelecidas. Assim dizendo, quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se uma das metas de uma empresa que vende serviços em exercícios físicos orientados é ter a aderência de seus clientes à pratica dessas atividades de forma regular e sistemática, gerando aderênciaà pratica de exercícios físicos e um estilo de vida ativo, seus objetivos devem ser traduzidos em uma lista de tarefas que devem ser realizadas no dia-a-dia, tais comocampanhas de esclarecimento quanto aos benefícios dessa prática, eventos que integrem tais práticas com bem estar e saúde, campanhas publicitárias que associam a empresa à qualidade de vida e saúde dentre outras ações. Esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com perspectivas de tempo bem definidos. Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão.


15

A seguir, apresentamos alguns atributos que podem estar presentes nas metas de uma empresa que desenha seu Plano de Negócios:

� Objetivos financeiros; Objetivos financeiros; Objetivos financeiros; Objetivos financeiros; � Contribuição para o lucro ou produtividadeContribuição para o lucro ou produtividadeContribuição para o lucro ou produtividadeContribuição para o lucro ou produtividade;;;;� RRRRetornoetornoetornoetorno sobre o investimento; sobre o investimento; sobre o investimento; sobre o investimento; � Métricas Métricas Métricas Métricas mensuráveis e específicas; mensuráveis e específicas; mensuráveis e específicas; mensuráveis e específicas; � Relação com a Relação com a Relação com a Relação com a missão e visão da empresa; missão e visão da empresa; missão e visão da empresa; missão e visão da empresa; � RRRResultadosesultadosesultadosesultados esperadosesperadosesperadosesperados; ; ; ; � Condições Condições Condições Condições realistasrealistasrealistasrealistas para superação de depara superação de depara superação de depara superação de desafios mercadológicossafios mercadológicossafios mercadológicossafios mercadológicos; ; ; ; � FocFocFocFoco o o o no crescimento do negócio.no crescimento do negócio.no crescimento do negócio.no crescimento do negócio.

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases do tipo “tornar-se líder de mercado” ou “fornecer alternativas de baixo custo”. Exemplos de metas financeiras são: “atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2005” ou “obter o retorno sobre determinado investimento em no máximo 24 meses”. Metas são, portanto, resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos financeiros, tecnológicos e materiais além de mobilizar as pessoas necessárias para alcançar os resultados esperados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissociável entre as ações da empresa e sua missão. Assim, é evidente que a simples definição de uma meta genérica para a empresa não é suficiente. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar aquela meta.

Dessa forma, podemos definir OBJETIVOS como sendo declarações de ações específicas e relacionadas diretamente a uma determinada meta; devem fornecer porisso detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente são associados a números, quantidades, prazos e outros aspectos tangíveis. Assim, não há dificuldade em verificar se um objetivo foi ou não alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.

Portanto, os objetivos expressos em um PN devem ter como características 5 (cinco) aspectos particulares expressos pela sigla SMART, ou seja:

eSSSSpecíficos MMMMensuráveis AAAAtingíveis RRRRelevantes TTTTemporais

A palavra OBJETIVOS refere-se, portanto a algo tangível. Em termos ideais cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportassem. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para que sejam

capazes de gerar complementaridade e pleno entendimento.


16

Resumindo, temos então que enquanto Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de metas de negócios e seus respectivos objetivos específicos.

a)a)a)a) Aumento da Aumento da Aumento da Aumento da Penetração de MercadoPenetração de MercadoPenetração de MercadoPenetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até o final de 2001. Para isso, a empresa estabeleceu comoobjetivos: desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000; implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000; ampliar capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2000.

b) b) b) b) Manutenção de Mercado:Manutenção de Mercado:Manutenção de Mercado:Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market- share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.

c) c) c) c) Expansão de MercadoExpansão de MercadoExpansão de MercadoExpansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001.

6. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada. Agora, é necessário definir um plano para atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias a serem implantadas e que viabilizem o que foi desenhado até aqui. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.

Liderança em custosLiderança em custosLiderança em custosLiderança em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.

DiferenciaçãoDiferenciaçãoDiferenciaçãoDiferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o cliente, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, qualidade, estilo, tecnologia, atendimentoetc., mas não é possível liderar em todas as áreas.

FocoFocoFocoFoco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, ao invés de ir em busca de grandes mercados. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento.


17

Conforme referiu Porter (1999), as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Apresentamos abaixo alguns exemplos de alianças estratégicas:

W Alianças de serviços, onde uma empresa licencia outra para a venda de seus serviços;

W Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um serviço de outra;

W Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico aos serviços de outra;

W Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.


18

Descrição da Empresa NO PLANO DE NEGÓCIOS

Esta é a seção do se PN na qual você apresenta um breve resumo da estrutura de sua empresa ou negócio, sua história, seu status atual e suas projeções futuras para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. É o momento de enfatizar as características únicas de seu produto ou serviço e dizer como você pode gerar valor para os clientes. É importante ainda dar uma idéia do que você espera obter com seu negócio num espaço de tempo compreendido entre três a cinco anos. Em seus aspectos legais a descrição da empresa deve conter o seguinte:

Nome da empresaNome da empresaNome da empresaNome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da abertura do negócio.

Tipo de empresa e enquadramentoTipo de empresa e enquadramentoTipo de empresa e enquadramentoTipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada tipo tem diferentes vantagens e desvantagens em relação à legislação (impostos, financiamentos, obrigações etc.) e também em relação ao ambiente externo (bancos, fornecedores etc.). além disso é importante descrever a resposta para questões do tipo: como quando e porque esta empresa foi criada? Qual a natureza dos serviços fornecidos? como ela se desenvolveu? o que está sendo planejado para o futuro?.

a seguir apresentamos um exemplo de Descrição de um Negócio:

ActiFit é uma empresa que foi criada em março de 2002 para atender a uma demanda por orientações personalizadas na prática de exercícios físicos orientados no bairro de Jacarepaguá na cidade do Rio de Janeiro. Esta empresa teve crescimento moderado no primeiro ano de existência em função da falta de cultura local pela procura desse tipo de serviço, tendo experimentado um aumento significativo na sua carteira de clientes a partir de janeiro de 2003, em função do aquecimento do mercado fitness associado à chegada do verão carioca, tradicional momento da procura por ganhos estéticos sobretudo em jovens e adultos. As projeções indicam uma demanda crescente pelos diferentes serviços que a empresa oferece à população devido ao aumento da densidade demográfica da região e ainda pela defasagem entre esse número e as ofertas das empresas fitness tradicionais, academias, em termos de atendimento personalizado . A ActiFit mantém preços competitivos em relação à sua concorrência pelo fato de poder otimizar sua prestação de serviços com um número reduzido de profissionais associado ainda ao espaço físico que ocupa. A empresa está instalada estrategicamente em uma área de 600 m2 e busca satisfazer à demanda crescente por seus serviços por intermédio da compra de equipamentos mais modernos, os quais possibilitarão a otimização dos espaços, maior capacidade de adequar-se às necessidades dos clientes, custos mais baixos por unidade e redução do tempo de atendimento . Além disso a empresa mantém sua competitividade pelo alto grau de especialização de seus profissionais e serviços, pelo alto nível de relacionamento com seus clientes e ainda pela sua capacidade de adequar-se com rapidez às especificidades desses clientes em termos de necessidades e interesses.


19

1. EQUIPE GERENCIAL1. EQUIPE GERENCIAL1. EQUIPE GERENCIAL1. EQUIPE GERENCIAL

Clientes potenciais, investidores ou mesmo parceiros de seu negócio perguntariam a você: "Por que razões deveríamos investir o nosso dinheiro na sua equipe gerencial"? Como o dono do negócio, algumas das perguntas que você deveria fazer seriam:

"Quais são as áreas chave de gerenciamento do meu negócio?";"Quais são as áreas chave de gerenciamento do meu negócio?";"Quais são as áreas chave de gerenciamento do meu negócio?";"Quais são as áreas chave de gerenciamento do meu negócio?";

"como a organização será estruturada?;"como a organização será estruturada?;"como a organização será estruturada?;"como a organização será estruturada?;

"Quem gerenciará o negócio"Quem gerenciará o negócio"Quem gerenciará o negócio"Quem gerenciará o negócio nas suas difenas suas difenas suas difenas suas diferentes atividades?rentes atividades?rentes atividades?rentes atividades?;;;;

"Que ajud"Que ajud"Que ajud"Que ajuda externa pode ser necessária?"?a externa pode ser necessária?"?a externa pode ser necessária?"?a externa pode ser necessária?"?

"Quantos empregados serão necessários e q"Quantos empregados serão necessários e q"Quantos empregados serão necessários e q"Quantos empregados serão necessários e quando eles devem ser contratadosuando eles devem ser contratadosuando eles devem ser contratadosuando eles devem ser contratados""""????

As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal serão determinadas pela capacidade dos proprietários do negócio, pela quantidade de tempo que eles serão capazes de dedicar ao negócio e pela demanda do mercado. Negócios pequenos normalmente começam com os donos fazendo a maior parte do trabalho. O mesmo raciocínio vale para as empresas jovens nas quais o gerente executa inicialmente a maior parte do trabalho.

À medida que o negócio cresce e as vendas aumentam, mais pessoal é necessário. Faça uma previsão de como a sua empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de contratação, descrição de cargo e contratos de funcionários são todos parte de um plano organizacional. Diga como os funcionários receberão: salários, benefícios, bônus, férias e outros direitos trabalhistas.

Um quadro organizacional pode mostrar áreas de responsabilidade e o pessoal a cargo de cada seção juntamente com o número de funcionários a serem gerenciados. Por exemplo, você pode precisar de pessoas chave a cargo do marketing, administração e finanças. Cada um destes indivíduos pode ter funcionários que eles supervisionarão. O financiador, cliente ou parceiro será capaz de identificar as pessoas chave no seu negócio e você terá uma representação gráfica do seu gerenciamento e do pessoal que compõe a sua empresa.

Faça uma descrição dos líderes da sua empresa e mostre o seu organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas áreas técnica e gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte e força das áreas chave envolvidas com os objetivos e metas.

Lembre-se: Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em técnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores as chances da empresa conseguir o capital necessário.

Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas específicascomo descrevemos no exemplo a seguir:


20

� PresidentePresidentePresidentePresidente: Desenvolve e mantém a visão da empresa. Supervisiona o marketing, desenvolvimento de produto, produção e finanças, serviço aos consumidores etc. Aprova as obrigações financeiras. Procura novas oportunidades de negócios e alianças estratégicas com outras empresas. Planeja, desenvolve e estabelece políticas e objetivos do negócio em acordo com a diretoria. Dirige e coordena programas financeiros para prover fundos para novas operações no sentido de maximizar retorno sobre investimento e aumentar a produtividade.

� Gerente de MarketingGerente de MarketingGerente de MarketingGerente de Marketing: Gerencia o planejamento de mercado, propaganda, relações públicas, promoção de vendas e Merchandising. Identifica novas oportunidades de mercado e avalia a concorrência. Identifica e estabelece estratégias para atingir mercados estrangeiros.

� Gerente de VendasGerente de VendasGerente de VendasGerente de Vendas: Dirige o staff, treina e avalia o desempenho para desenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendas estabelecendo territórios, quotas e metas e se relacionam com distribuidores. Analisa estatísticas para formular políticas e assistir os revendedores nas promoções de vendas.

� Gerente FinanceiroGerente FinanceiroGerente FinanceiroGerente Financeiro: Gerencia o capital de trabalho, incluindo contas a receber, estoques, caixa e títulos negociáveis. Elabora e controla orçamentos de capital e orçamentos de caixa. Responsável pela elaboração de demonstrações financeiras, fontes de financiamento externas e condições de financiamento.

� Gerente de P&D:Gerente de P&D:Gerente de P&D:Gerente de P&D: Dirige e coordena atividades relacionadas com Pesquisa e Desenvolvimento de conceitos, idéias, especificações e aplicações para o desenvolvimento de novos serviços. Supervisiona desenvolvimento de produto incluindo controle de qualidade, distribuição física, desenho e embalagem.

� Gerente de OperaçõesGerente de OperaçõesGerente de OperaçõesGerente de Operações: Dirige produção, compra de materiais, serviços de campo, manutenção e serviço ao cliente.

� ControllerControllerControllerController: Dirige os assuntos financeiros da organização. Prepara análise das demonstrações financeiras e das operações para a gerência. Prepara análise com a posição financeira da empresa quanto a entradas, despesas e lucro com base nas operações presentes e futuras. Dirige a preparação de orçamentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com auditoria externa da contabilidade da empresa.

É importante incluir, em anexo ao PN, um Curriculum Vitae resumido dos principais executivos, onde devem constar estudos realizados, experiência profissional e principais resultados profissionais caso estes sejam relevantes nesse momento.

2. ESTRUTURA LEGAL2. ESTRUTURA LEGAL2. ESTRUTURA LEGAL2. ESTRUTURA LEGAL

Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. Se você é o gerente, descreva claramente quais são as suas habilidades e inclua um Curriculum Vitae resumido. Seja honesto sobre as áreas nas quais você precisará de ajuda e diga como você fará para obtê-la. Você contratará um assistente, trabalhará com um contador ou precisará dos serviços de um profissional de marketing?

Se você formou uma sociedade, explique porque e como os sócios foram escolhidos, o que eles trazem para a companhia e como suas habilidades complementam-se umas às outras. Mostre a experiência e qualificações deles incluindo também as cópias de seus currículos vitae. Inclua uma cópia do seu acordo de sociedade na seção de Anexos. O seu acordo deve incluir critérios para a saída de sócios ou para a dissolução da sociedade. Ele deve explicitar como será feita a distribuição de lucros e a responsabilidade financeira por qualquer perda.


21

3. LOCALIZAÇÃO3. LOCALIZAÇÃO3. LOCALIZAÇÃO3. LOCALIZAÇÃO

Localização é uma questão que envolve aspectos diferenciados como visibilidade da empresa, logística e marketing. Por exemplo, se o seu negócio é uma academia de ginástica voltada para o público executivo e precisa estar diretamente acessível aos seus clientes, a sua escolha do local no centro financeiro de uma grande cidade como o Rio de Janeiro será determinada pelo seu mercado-alvo e seria, portanto, considerada no seu plano de marketing. Por outro lado se você é fabricante de produtos do vestuário para o segmento fitness, e despacha suas mercadorias por intermédio de empresas transportadoras rodoviárias, sua localização pode não estar diretamente ligada ao seu mercado-alvo, mas a um estudo logístico que otimize o desempenho da distribuição. Tal diferenciação deve estar explicitada em seu PN como no exemplo que se segue:

A empresa Light Suplex está instalada em um prédio de 6.000 m2. localizado na Av. Bela Vista 1515, em no bairro de Benfica no Rio de Janeiro. Este espaço foi escolhido pela facilidade de acesso aos meios de transporte de cargas associado ainda as boas condições de segurança patrimonial, baixo custo do m2 e ainda pela proximidade das fontes de matéria prima.

4. MANUTENÇÃO DE REGISTROS4. MANUTENÇÃO DE REGISTROS4. MANUTENÇÃO DE REGISTROS4. MANUTENÇÃO DE REGISTROS

Mostre no seu PN qual é o sistema contábil utilizado e porque ele foi escolhido. Que parte da contabilidade será feita internamente? Quem será responsável pela manutenção dos registros? Você irá utilizar um contador externo? Em caso positivo, quem na sua empresa será responsável pela avaliação do serviço do contador? É necessário mostrar não somente que a sua contabilidade é cuidada mas também que você tem maneiras de analisar o desempenho da empresa a partir dos dados que ela mostra e decidir as formas de torná-la mais lucrativa. Após ler esta seção, um agente financiador deve ter certeza de que você é capaz de gerar e manter registros confiáveis e que possam ser auditados a qualquer tempo.

5. SEGURO5. SEGURO5. SEGURO5. SEGUROSSSS

Seguro é uma consideração importante para qualquer tipo de negócio. A confiabilidade do serviço é uma consideração maior. O setor de serviços preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal, assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte desses bens. No caso de serem utilizados veículos para o transporte, seu seguro deve refletir o uso.

Se você é proprietário do imóvel, o seguro deve refletir o uso que lhe é dado. Considere os tipos de cobertura apropriados ao seu negócio. Diga o tipo de cobertura que você tem, porque a escolheu, qual é o período de tempo da cobertura e quem é o agente segurador. Mantenha suas informações de seguro atualizadas. Você pode, por exemplo, manter um Formulário de Seguro incluído nos Anexos. Use-o para manter e atualizar as informações.

6. SEGURANÇA6. SEGURANÇA6. SEGURANÇA6. SEGURANÇA

Apesar de não existirem estatísticas disponíveis no Brasil, dados da Câmara Americana de Comércio demonstram que cerca de 30% das falências ocorrem por desonestidade de colaboradores e/ou clientes, incluídos aí não somente furtos de mercadorias, mas também de informações estratégicas ao negócio. Inclua o assunto segurança no seu PN. Antecipe-se aos problemas de segurança que possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos e diga claramente que medidas adota em casos de fraudes e que razões levam a escolher tal forma de garantir a segurança aos clientes, parceiros, fornecedores, etc.


22

Descrição dos Serviços NO PLANO DE NEGÓCIOS

Este é o momento no qual você deverá deixar claro quais são os serviços da sua empresa, porque ela é capaz de fornecê-los, como eles são fornecidos, quem fará o trabalho, e onde o serviço será realizado. Expor as características únicas do seu negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes é fator decisivo na escolha de sua empresa como fornecedora de bens ou serviços. Se você tem tanto um produto como um serviço que funcionam juntos para o benefício do seu cliente, não deixe de mencionar isso no seu PN. Diga onde você obterá seus suprimentos e porque estes fornecedores foram escolhidos.

Liste os serviços futuros que você planeja fornecer quando sua empresa crescer. Tente antecipar áreas potencialmente problemáticas e crie um plano de ação. Você deve declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seção. Você precisará fundamentar suas declarações incluindo cópias de fotos, diagramas e certificados na seção Anexos.

Se o seu negócio é voltado a serviços, não deixe de informar em seu PN:

qual o fluxograma a ser percorrido pelo cliente a partir da chegada à sua empresa. Quais qual o fluxograma a ser percorrido pelo cliente a partir da chegada à sua empresa. Quais qual o fluxograma a ser percorrido pelo cliente a partir da chegada à sua empresa. Quais qual o fluxograma a ser percorrido pelo cliente a partir da chegada à sua empresa. Quais são as fases e o que cada uma delas têm como propósito. Qual a relação entre cada uma delas, são as fases e o que cada uma delas têm como propósito. Qual a relação entre cada uma delas, são as fases e o que cada uma delas têm como propósito. Qual a relação entre cada uma delas, são as fases e o que cada uma delas têm como propósito. Qual a relação entre cada uma delas, quem fquem fquem fquem faz o que em cada uma dessas fases, quais os objetivos intermediários em cada fase do az o que em cada uma dessas fases, quais os objetivos intermediários em cada fase do az o que em cada uma dessas fases, quais os objetivos intermediários em cada fase do az o que em cada uma dessas fases, quais os objetivos intermediários em cada fase do processo, quais são as estratégias de aferição da qualidade dos serviços e com que processo, quais são as estratégias de aferição da qualidade dos serviços e com que processo, quais são as estratégias de aferição da qualidade dos serviços e com que processo, quais são as estratégias de aferição da qualidade dos serviços e com que periodicidade cada uma delas deverá ocorrer novamente. Em síntese, você deve dar ao leitperiodicidade cada uma delas deverá ocorrer novamente. Em síntese, você deve dar ao leitperiodicidade cada uma delas deverá ocorrer novamente. Em síntese, você deve dar ao leitperiodicidade cada uma delas deverá ocorrer novamente. Em síntese, você deve dar ao leitorororor do do do do seu PN seu PN seu PN seu PN a a a a nítida nítida nítida nítida percepção de que ele não estará percepção de que ele não estará percepção de que ele não estará percepção de que ele não estará ““““perdidoperdidoperdidoperdido”””” em meio a em meio a em meio a em meio a eventos isoladoseventos isoladoseventos isoladoseventos isolados, mas , mas , mas , mas sim inserido em algosim inserido em algosim inserido em algosim inserido em algo sistêmico sistêmico sistêmico sistêmico que tem fases interdependentes e nos quais há objetivos e que tem fases interdependentes e nos quais há objetivos e que tem fases interdependentes e nos quais há objetivos e que tem fases interdependentes e nos quais há objetivos e resultados a obterresultados a obterresultados a obterresultados a obter, todos relacionados por sua vez aos seus objetivos e, todos relacionados por sua vez aos seus objetivos e, todos relacionados por sua vez aos seus objetivos e, todos relacionados por sua vez aos seus objetivos e necessidadesnecessidadesnecessidadesnecessidades....

Exemplo de apresentação descritiva de um Serviço:

Na ActFit o cliente começa a ganhar saúde e qualidade de vida a partir do momento em que é avaliado por uma equipe de profissionais de saúde. É submetido primeiramente à exames clínico- funcionais e de composição corporal, seguido de uma consulta nutricional e de uma prova de esforço cardio-respiratório. Após isso é elaborado um programa personalizado de exercícios físicos orientados que será acompanhado e re-avaliado mensalmente. A cada semana é realizada uma pesquisa, sob forma de entrevista, com vistas a identificar as percepções do cliente em relação ao programa a que está sendo submetido.

1. Ciclo de Vida do Produto1. Ciclo de Vida do Produto1. Ciclo de Vida do Produto1. Ciclo de Vida do Produto

O produto, seja ele bem ou serviço, passa por quatro etapas de desenvolvimento: nascimento, crescimento, maturação e declínio. Cada um desses estágios apresenta características próprias, que descrevemos a seguir. Você deve especificar em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os serviços da sua empresa uma vez que tal informação sinaliza para perspectivas de ganho maiores ou menores para quem está investindo em seu negócio.


23

a) Nascimento: caracteriza-se pelo elevado nível de despesas em promoção e pelo grande esforço por tornar a marca conhecida e reconhecida no mercado. Nessa etapa, os preços costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e custos tecnológicos de produção e as margens são apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar.

b) Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo produto aumenta. A relação entre promoção e vendas melhora em função do aumento nas vendas.

c) Maturação: nesse estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende à estabilização, pois os clientes já se acostumaram ao produto e começam a pressionar por redução de preços. É um momento em que as vendas brutas se mantêm no nível do crescimento do mercado.

d) Declínio: essa etapa marca o processo de desaparecimento do serviço no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende de características do serviço. Serviços que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.

2. Estratégia de Produto2. Estratégia de Produto2. Estratégia de Produto2. Estratégia de Produto

Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratégia de produto. Consiste na maneira como determinar serviços futuros em função do desempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos seus clientes.

3. 3. 3. 3. Serviços Serviços Serviços Serviços AtuaisAtuaisAtuaisAtuais

A descrição do serviço no PN deve ressaltar suas características, atributos e benefícios. Essa parte é de especial interesse dos investidores, pois eles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito à concorrência, de que maneira você o produz e quais são os novos caminhos que a sua empresa deseja trilhar. Em se tratando de um serviço, a descrição deve ter a mesma natureza. Você deve fazer uma análise da situação atual de sua carteira de serviços, bem como suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para isso, existe uma técnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir:

Trata-se da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a análise da carteira de serviços baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação de mercado.

Crescimento de Mercado: O O O O serviçoserviçoserviçoserviço ou grupo de ou grupo de ou grupo de ou grupo de serviçosserviçosserviçosserviços da mesma linha fazem parte de da mesma linha fazem parte de da mesma linha fazem parte de da mesma linha fazem parte de um mercado em rápida expansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a um mercado em rápida expansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a um mercado em rápida expansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a um mercado em rápida expansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a área de crescimento zero? Utilizaárea de crescimento zero? Utilizaárea de crescimento zero? Utilizaárea de crescimento zero? Utiliza----se o crescimento de mercado para definir a se o crescimento de mercado para definir a se o crescimento de mercado para definir a se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o carteira porque o carteira porque o carteira porque o crescimento forçacrescimento forçacrescimento forçacrescimento força----nos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os nos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os nos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os nos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento é bastante arbitrário. Um ponto de mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento é bastante arbitrário. Um ponto de mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento é bastante arbitrário. Um ponto de mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento é bastante arbitrário. Um ponto de partida aceitável pode ser uma média de crescimento anualpartida aceitável pode ser uma média de crescimento anualpartida aceitável pode ser uma média de crescimento anualpartida aceitável pode ser uma média de crescimento anual de 10%. de 10%. de 10%. de 10%.


24

Participação de Mercado Relativa: Seu Seu Seu Seu serviçoserviçoserviçoserviço ou grupo de ou grupo de ou grupo de ou grupo de serviçosserviçosserviçosserviços da mesma linha da mesma linha da mesma linha da mesma linha desfrutam de vantagem na participação de mercado em relação aos concorrentes mais desfrutam de vantagem na participação de mercado em relação aos concorrentes mais desfrutam de vantagem na participação de mercado em relação aos concorrentes mais desfrutam de vantagem na participação de mercado em relação aos concorrentes mais próximos ou sua participação de mercado relativa é inferior à da concorrência? Procure dipróximos ou sua participação de mercado relativa é inferior à da concorrência? Procure dipróximos ou sua participação de mercado relativa é inferior à da concorrência? Procure dipróximos ou sua participação de mercado relativa é inferior à da concorrência? Procure dividir vidir vidir vidir seus seus seus seus serviçosserviçosserviçosserviços entre aqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que não entre aqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que não entre aqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que não entre aqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que não possuem.possuem.possuem.possuem.

Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus serviçosserviçosserviçosserviços podem serpodem serpodem serpodem ser:

� Dúvida: Nesse caso, trataNesse caso, trataNesse caso, trataNesse caso, trata----se de se de se de se de serviçosserviçosserviçosserviços com baixa participaçcom baixa participaçcom baixa participaçcom baixa participação em um mercado em ão em um mercado em ão em um mercado em ão em um mercado em alto crescimento. Muitas vezes estão relacionados a negócios nascentes que ainda não alto crescimento. Muitas vezes estão relacionados a negócios nascentes que ainda não alto crescimento. Muitas vezes estão relacionados a negócios nascentes que ainda não alto crescimento. Muitas vezes estão relacionados a negócios nascentes que ainda não têm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Como se têm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Como se têm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Como se têm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Como se encontram em mercados em expansão, a manutenção da atual participaçãoencontram em mercados em expansão, a manutenção da atual participaçãoencontram em mercados em expansão, a manutenção da atual participaçãoencontram em mercados em expansão, a manutenção da atual participação de de de de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se você conseguir aumentar significativamente a a gerar pouca ou nenhuma receita. Se você conseguir aumentar significativamente a a gerar pouca ou nenhuma receita. Se você conseguir aumentar significativamente a a gerar pouca ou nenhuma receita. Se você conseguir aumentar significativamente a participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os serviçosserviçosserviçosserviços----dúdúdúdúvida podem se tornar estrelas.vida podem se tornar estrelas.vida podem se tornar estrelas.vida podem se tornar estrelas.

� Estrela: Os Os Os Os serviçosserviçosserviçosserviços estrela são aqueles que possuem alta participação em mercados estrela são aqueles que possuem alta participação em mercados estrela são aqueles que possuem alta participação em mercados estrela são aqueles que possuem alta participação em mercados cresccresccresccrescentesentesentesentes. São os . São os . São os . São os serviçosserviçosserviçosserviços ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos para financiar a expansãodemandam grandes investimentos para financiar a expansãodemandam grandes investimentos para financiar a expansãodemandam grandes investimentos para financiar a expansão contínua de mercado e contínua de mercado e contínua de mercado e contínua de mercado e eliminar concorrentes em potencial.eliminar concorrentes em potencial.eliminar concorrentes em potencial.eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem é que sua grande participação A grande vantagem é que sua grande participação A grande vantagem é que sua grande participação A grande vantagem é que sua grande participação de mercado reverte em geração de receitas para a empresa, com altas margens e de mercado reverte em geração de receitas para a empresa, com altas margens e de mercado reverte em geração de receitas para a empresa, com altas margens e de mercado reverte em geração de receitas para a empresa, com altas margens e lucro. Geralmente são autolucro. Geralmente são autolucro. Geralmente são autolucro. Geralmente são auto----sustentáveis, pois geram e consomem grande sustentáveis, pois geram e consomem grande sustentáveis, pois geram e consomem grande sustentáveis, pois geram e consomem grande volume de volume de volume de volume de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas em se fazer dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas em se fazer dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas em se fazer dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas em se fazer investimentos em investimentos em investimentos em investimentos em serviçosserviçosserviçosserviços estrela.estrela.estrela.estrela.

� Vaca Leiteira: São São São São serviçosserviçosserviçosserviços que possuem uma importante participação em mercados que possuem uma importante participação em mercados que possuem uma importante participação em mercados que possuem uma importante participação em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de pade baixo crescimento. Devido as suas vantagens de pade baixo crescimento. Devido as suas vantagens de pade baixo crescimento. Devido as suas vantagens de participação de mercado, rticipação de mercado, rticipação de mercado, rticipação de mercado, geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo é que não demandam muito geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo é que não demandam muito geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo é que não demandam muito geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo é que não demandam muito investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente são mais maduros e os investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente são mais maduros e os investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente são mais maduros e os investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente são mais maduros e os serviçosserviçosserviçosserviços já são bem estabelecidos. É possível portanto estimular já são bem estabelecidos. É possível portanto estimular já são bem estabelecidos. É possível portanto estimular já são bem estabelecidos. É possível portanto estimular serviçosserviçosserviçosserviços ddddesse tipo esse tipo esse tipo esse tipo a a a a gerar mais caixa e depois reinvestigerar mais caixa e depois reinvestigerar mais caixa e depois reinvestigerar mais caixa e depois reinvesti----lo para financiar lo para financiar lo para financiar lo para financiar serviçosserviçosserviçosserviços promissores em outros promissores em outros promissores em outros promissores em outros quadrantes.quadrantes.quadrantes.quadrantes.

� Abacaxi: São : São : São : São serviçosserviçosserviçosserviços com pouca participação em mercados com pouca participação em mercados com pouca participação em mercados com pouca participação em mercados com baixo índice de com baixo índice de com baixo índice de com baixo índice de crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e os crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e os crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e os crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e os serviçosserviçosserviçosserviços consomem muito consomem muito consomem muito consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados. nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados. nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados. nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados.

4. Tecnologia4. Tecnologia4. Tecnologia4. Tecnologia

Você é detentor de algum tipo de tecnologia? Seu serviço é inédito? Seu negócio é detentor de alguma patente ou propriedade intelectual? De que maneira essa tecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnológico como Institutos de Pesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essa interação. Os detalhespodem ser apresentados na seção de Pesquisa e Desenvolvimento de seu PN.

5. Benefícios e Características do Serviço5. Benefícios e Características do Serviço5. Benefícios e Características do Serviço5. Benefícios e Características do Serviço

O índice de satisfação dos clientes aumenta na mesma proporção do seu entendimento em relação as características e benefícios do seu serviço. Estes devem ser orientados ao atendimento de suas necessidades e desejos e nesse senti devem buscar diferenciação da concorrência. É importante que seja descrito resumidamente um histórico do serviço, a maneira como atende aos clientes e que tipo de clientes sãoatendidos. Descreva sucintamente as vantagens que o produto oferece e que resultados já foram obtidos junto à seus clientes.


25

6. Pesquisa e Desenvolvimento6. Pesquisa e Desenvolvimento6. Pesquisa e Desenvolvimento6. Pesquisa e Desenvolvimento

Devido a dinâmica doDevido a dinâmica doDevido a dinâmica doDevido a dinâmica dos mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as empresas de s mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as empresas de s mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as empresas de s mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contínuo de tecnologia dependem do desenvolvimento contínuo de tecnologia dependem do desenvolvimento contínuo de tecnologia dependem do desenvolvimento contínuo de serviçosserviçosserviçosserviços. Para se manter competitivo é . Para se manter competitivo é . Para se manter competitivo é . Para se manter competitivo é necessário se manter atualizado quanto às recentes tendências. Nesse sentido você deve necessário se manter atualizado quanto às recentes tendências. Nesse sentido você deve necessário se manter atualizado quanto às recentes tendências. Nesse sentido você deve necessário se manter atualizado quanto às recentes tendências. Nesse sentido você deve responder responder responder responder , em seu PN, as , em seu PN, as , em seu PN, as , em seu PN, as seguintes seguintes seguintes seguintes questõesquestõesquestõesquestões: : : :

� Você tem um plano de desenvolvimento de novos Você tem um plano de desenvolvimento de novos Você tem um plano de desenvolvimento de novos Você tem um plano de desenvolvimento de novos serviçosserviçosserviçosserviços ou de novas tecnologiasou de novas tecnologiasou de novas tecnologiasou de novas tecnologiasaplicáveis ao seu negócioaplicáveis ao seu negócioaplicáveis ao seu negócioaplicáveis ao seu negócio? ? ? ?

� Você tem estabelecido atividades para se desenvolver?Você tem estabelecido atividades para se desenvolver?Você tem estabelecido atividades para se desenvolver?Você tem estabelecido atividades para se desenvolver? Quais são suas estratégias para Quais são suas estratégias para Quais são suas estratégias para Quais são suas estratégias para tal fim?tal fim?tal fim?tal fim?

� Você tem consideVocê tem consideVocê tem consideVocê tem considerado no orçamento os custos de desenvolvimento drado no orçamento os custos de desenvolvimento drado no orçamento os custos de desenvolvimento drado no orçamento os custos de desenvolvimento dos os os os serviçosserviçosserviçosserviços que que que que vendevendevendevende tais como: laboratóriotais como: laboratóriotais como: laboratóriotais como: laboratóriossss, , , , recursos para recursos para recursos para recursos para pesquisapesquisapesquisapesquisas, equipamentoss, equipamentoss, equipamentoss, equipamentos, pessoal , pessoal , pessoal , pessoal eeeespecializadospecializadospecializadospecializado,,,, etc.? etc.? etc.? etc.?

Da mesma forma que as grandes empresas, pequenas empresas precisam igualmente alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento - P&D. É equivocado pensar que somente as grandes corporações devem ter P&D em sua estrutura. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma função tão fundamental como as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe, dependendo do porte da empresa. Não podemos deixar de observar que são as empresas de menor porte as que mais rapidamente atender as demandas por mudanças mercadológicas e que estas mudanças estão, cada vez mais, relacionadas diretamente ao investimento em atualização e, conseqüentemente, pesquisa.

7. Alianças Estratégicas7. Alianças Estratégicas7. Alianças Estratégicas7. Alianças Estratégicas

É É É É fundamental na descrição de um PN que se ffundamental na descrição de um PN que se ffundamental na descrição de um PN que se ffundamental na descrição de um PN que se faça uma aça uma aça uma aça uma relação relação relação relação das empresas com as quaisdas empresas com as quaisdas empresas com as quaisdas empresas com as quais a a a a sua sua sua sua mantém alianças estratégicasmantém alianças estratégicasmantém alianças estratégicasmantém alianças estratégicas, descrevendo ainda , descrevendo ainda , descrevendo ainda , descrevendo ainda a natureza de cada umaa natureza de cada umaa natureza de cada umaa natureza de cada uma dedededessas ssas ssas ssas aliançasaliançasaliançasalianças. Se . Se . Se . Se o seu negócio tem suporte de algum tipo de o seu negócio tem suporte de algum tipo de o seu negócio tem suporte de algum tipo de o seu negócio tem suporte de algum tipo de consultoriaconsultoriaconsultoriaconsultoria ou assessoriaou assessoriaou assessoriaou assessoria, descreva, descreva, descreva, descreva----oooode forma a deixar clara a sustentação do seu negócio por empresas ou profissionais que de forma a deixar clara a sustentação do seu negócio por empresas ou profissionais que de forma a deixar clara a sustentação do seu negócio por empresas ou profissionais que de forma a deixar clara a sustentação do seu negócio por empresas ou profissionais que detenham algum tipo de notório saber em determinado assuntodetenham algum tipo de notório saber em determinado assuntodetenham algum tipo de notório saber em determinado assuntodetenham algum tipo de notório saber em determinado assunto. É impo. É impo. É impo. É importantertantertantertante, tanto para , tanto para , tanto para , tanto para investidoresinvestidoresinvestidoresinvestidores quanto para parceiros ou até mesmo para clientesquanto para parceiros ou até mesmo para clientesquanto para parceiros ou até mesmo para clientesquanto para parceiros ou até mesmo para clientes saber que você não está saber que você não está saber que você não está saber que você não está sozinho. sozinho. sozinho. sozinho. Descreva também em seu PN Descreva também em seu PN Descreva também em seu PN Descreva também em seu PN se se se se a sua empresa a sua empresa a sua empresa a sua empresa conta com conta com conta com conta com algum tipo de algum tipo de algum tipo de algum tipo de suporte suporte suporte suporte jurídico, assessoria de imprensa, jurídico, assessoria de imprensa, jurídico, assessoria de imprensa, jurídico, assessoria de imprensa, assessoria assessoria assessoria assessoria contábil, ou outro quacontábil, ou outro quacontábil, ou outro quacontábil, ou outro qualquer e lquer e lquer e lquer e descreva ainda de descreva ainda de descreva ainda de descreva ainda de forma sucinta forma sucinta forma sucinta forma sucinta quem oquem oquem oquem ossss fornecefornecefornecefornece e as suas qualificações básicas e diferenciadoras no mercado, e as suas qualificações básicas e diferenciadoras no mercado, e as suas qualificações básicas e diferenciadoras no mercado, e as suas qualificações básicas e diferenciadoras no mercado, deixando clara ainda a razão da escolha delas por você e sua empresadeixando clara ainda a razão da escolha delas por você e sua empresadeixando clara ainda a razão da escolha delas por você e sua empresadeixando clara ainda a razão da escolha delas por você e sua empresa....

8. Produção e 8. Produção e 8. Produção e 8. Produção e Entrega Entrega Entrega Entrega dos Serviçosdos Serviçosdos Serviçosdos Serviços

Nesse ponto a ênfase maior deve ser dada à forma como sua empresa produz e entrega os seus serviços: qualificação e especificidade da força de trabalho, qualidade dos recursos materiais usados, processo de gestão do relacionamento com os clientes e fornecedores e requisitos essenciais à venda. O importante nesse momento é proporcionar um fácil entendimento de todo procedimento operacional do seu negócio. Detalhes específicos devem e podem ser colocados em anexo. Explique de que maneira você irá lidar e prestará o seu serviço. Se existe terceirização deixe clara a atividade terceirizada e as razões dessa opção no seu negócio. É preciso deixar clara a capacidade de sua empresa de produzir e entregar os serviços a que se propõe a prestar.


26

9999. Custos. Custos. Custos. Custos

Explique os detalhes dos seus custos de maneira a mostrar que eles são competitivos em relação à concorrência. Descreva detalhadamente os custos do seu serviço e os expresse, por exemplo, em termos percentuais do custo total. Se existe terceirização, explicada anteriormente em termos de produção dos serviços, descreva agora detalhadamente a parte que está sendo terceirizada e seus respectivos componentes de custos.

11110000. Serviço . Serviço . Serviço . Serviço PPPPósósósós----VVVVendaendaendaenda

Manter contato com os clientes, uma vez efetivada a venda, representa um grande canal de continuidade na prestação dos serviços de sua empresa, através do qual podem ser recolhidas muitas informações do mercado e identificadas possíveis mudanças que devam ser feitas procurando a sua satisfação e, se possível ,seu encantamento. Além disso, a adoção de estratégias pós-venda funciona também como um sinalizador das tendências do mercado no qual sua empresa está inserido. Descreva nesse momento como a sua empresa exerce a gestão do relacionamento pós-venda junto aos clientes, discriminando de forma detalhada veículos, ferramentas e periodicidade da aplicação dessas estratégias. Junto à clientes tal descrição cumpre a função de oferecer uma percepção da garantia embutida nos serviços para quem os compra.


27

ANÁLISE DE MERCADO NO PLANO DE NEGÓCIOS

Há dois componentes do PN que se relacionam diretamente com o marketing da sua empresa: a Análise de Mercado e a Estratégia de Marketing. A Análise de Mercado apresenta o entendimento do mercado no qual sua empresa está inserida, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. A Análise do Mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o serviço é oferecido. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. A definição do mercado leva em conta:

� Análise Análise Análise Análise do do do do Setor Setor Setor Setor � Descrição do Segmento de Mercado Descrição do Segmento de Mercado Descrição do Segmento de Mercado Descrição do Segmento de Mercado � Análise do Análise do Análise do Análise do serviçoserviçoserviçoserviço pela pela pela pela matriz FOFAmatriz FOFAmatriz FOFAmatriz FOFA� Análise da ConcorrênciaAnálise da ConcorrênciaAnálise da ConcorrênciaAnálise da Concorrência

1.1.1.1. Análise Análise Análise Análise dodododo SetorSetorSetorSetor - A análise do setor ao qual sua empresa pertence deve apresentar as informações a respeito do tamanho e do tipo de crescimento específico a ele. Inicia-se com a coleta de informações sobre o setor ao qual pertence o serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. Essa informação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.

2.2.2.2. DesDesDesDescrição do Segmento de Mercadocrição do Segmento de Mercadocrição do Segmento de Mercadocrição do Segmento de Mercado - Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisa saber identificar e clarificar quais porções particulares, ou segmentos deste mercado são seu alvo. O segmento de mercado é definido a partir das características do serviço, estilo de vida do consumidor (idade, gênero, renda, profissão, família, personalidade, etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do serviço, como localização geográfica por exemplo. O mercado-alvo não é aquele que você gostaria: é aquele que pode consumir o seu serviço. Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não somente qualitativo mas também quantitativo do mesmo. Para uma análise inicial procure responder à questões do tipo:

�� Qual o marketQual o marketQual o marketQual o market----share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes? share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes? share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes? share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes? �� Qual o potencial de mercado? Qual o potencial de mercado? Qual o potencial de mercado? Qual o potencial de mercado? �� O mercado encontraO mercado encontraO mercado encontraO mercado encontra----se bem atendido? se bem atendido? se bem atendido? se bem atendido? �� Quais as oportunidades para o seu Quais as oportunidades para o seu Quais as oportunidades para o seu Quais as oportunidades para o seu serviçoserviçoserviçoserviço obter uma maior participação? Um segmento de obter uma maior participação? Um segmento de obter uma maior participação? Um segmento de obter uma maior participação? Um segmento de

mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantesagrupar clientes semelhantesagrupar clientes semelhantesagrupar clientes semelhantes em segmentosem segmentosem segmentosem segmentos, você pode satisfazer suas necessidades , você pode satisfazer suas necessidades , você pode satisfazer suas necessidades , você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficazespecíficas de forma mais eficazespecíficas de forma mais eficazespecíficas de forma mais eficaz a custos menoresa custos menoresa custos menoresa custos menores. . . .

3.3.3.3. Análise do Análise do Análise do Análise do ServiçoServiçoServiçoServiço pela matriz FOFApela matriz FOFApela matriz FOFApela matriz FOFA ---- Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação ao seu serviço. Dessa maneira, será mais fácil para você tentar converter os pontos fracos deles em oportunidades para o seu negócio e ainda melhorar seu serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os respectivos riscos envolvidos no seu negócio. Resumindo, faça uma análise usando a matriz FOFA do seu serviço.


28

4.4.4.4. Análise da ConcorrênciaAnálise da ConcorrênciaAnálise da ConcorrênciaAnálise da Concorrência - A concorrência deve ser avaliada em relação aos serviços que oferece ao mercado. De que maneira os seus serviços podem ser comparados aos do concorrente? De que maneira ele está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você? Ele responde rapidamente a mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrência é líder ou seguidor no mercado? Eles poderão vir a ser os seus concorrentes diretos no futuro? Sugerimos que você consulte a seguinte lista de questões sobre a concorrência:

� De que maneira é definido um serviço competitivo? De que maneira é definido um serviço competitivo? De que maneira é definido um serviço competitivo? De que maneira é definido um serviço competitivo? � Como ele se parece com o seu Como ele se parece com o seu Como ele se parece com o seu Como ele se parece com o seu e com os outros? e com os outros? e com os outros? e com os outros? � De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? � A concorrência é especialista ou oferece variedade? A concorrência é especialista ou oferece variedade? A concorrência é especialista ou oferece variedade? A concorrência é especialista ou oferece variedade? � Quais características do seu serviço satisfazem seu mercado alvo? Quais características do seu serviço satisfazem seu mercado alvo? Quais características do seu serviço satisfazem seu mercado alvo? Quais características do seu serviço satisfazem seu mercado alvo? � Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? � Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? � Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às

mudanças tecnológicas? mudanças tecnológicas? mudanças tecnológicas? mudanças tecnológicas? � Que imagem o conQue imagem o conQue imagem o conQue imagem o consumidor associa à concorrência?sumidor associa à concorrência?sumidor associa à concorrência?sumidor associa à concorrência?� Qual é a estratégia de preço do Qual é a estratégia de preço do Qual é a estratégia de preço do Qual é a estratégia de preço do concorrente? concorrente? concorrente? concorrente? � Como é seu preço em relação ao do concorrente? Como é seu preço em relação ao do concorrente? Como é seu preço em relação ao do concorrente? Como é seu preço em relação ao do concorrente? � Onde está localizado o concorrente? Onde está localizado o concorrente? Onde está localizado o concorrente? Onde está localizado o concorrente? � Como é sua localização em relação à dele? Como é sua localização em relação à dele? Como é sua localização em relação à dele? Como é sua localização em relação à dele? � Ele tem espaço para crescer?Ele tem espaço para crescer?Ele tem espaço para crescer?Ele tem espaço para crescer?� De que maneira a concorrência faz a propaganda? De que maneira a concorrência faz a propaganda? De que maneira a concorrência faz a propaganda? De que maneira a concorrência faz a propaganda? � Quanto eles gastam em propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? � QQQQual a mensagemual a mensagemual a mensagemual a mensagem veiculada por elesveiculada por elesveiculada por elesveiculada por eles? ? ? ? � A propaganda da concorrência é efetiva? A propaganda da concorrência é efetiva? A propaganda da concorrência é efetiva? A propaganda da concorrência é efetiva? � Como é a equipe gerencial do concorrente? Como é a equipe gerencial do concorrente? Como é a equipe gerencial do concorrente? Como é a equipe gerencial do concorrente? � Qual é seu conhecimento e sua competência? Qual é seu conhecimento e sua competência? Qual é seu conhecimento e sua competência? Qual é seu conhecimento e sua competência? � Que políticas de recrutamento eles utilizam? Que políticas de recrutamento eles utilizam? Que políticas de recrutamento eles utilizam? Que políticas de recrutamento eles utilizam? � Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? � QuaQuaQuaQual a política de sall a política de sall a política de sall a política de salários?ários?ários?ários?� O negócio do concorrente é lucrativo? O negócio do concorrente é lucrativo? O negócio do concorrente é lucrativo? O negócio do concorrente é lucrativo? � Qual Qual Qual Qual a a a a participação de mercadoparticipação de mercadoparticipação de mercadoparticipação de mercado da concorrênciada concorrênciada concorrênciada concorrência? ? ? ? � Eles investem em P&D? Eles investem em P&D? Eles investem em P&D? Eles investem em P&D?


29

PLANO DE MARKETING NO PLANO DE NEGÓCIOS

Nesse momento do desenvolvimento de seu PN você deve fazer uma breve descrição dos principais itens que serão vendidos por sua empresa no que diz respeito aos serviços que produz. Detalhes como características específicas dos serviços, garantias oferecidas e ainda indicadores de qualidade utilizados para aferir esses serviçossão essenciais aos olhos dos clientes atuais ou potenciais, patrocinadores, parceiros ou mesmo investidores na medida em que a qualidade de um serviço não é aquela que o produtor enxerga mas a que os seus clientes vêem. Na definição do Plano de Marketing recomendamos que sejam feitas análise distintas em três níveis distintos:

� Análise Análise Análise Análise dos Clientes dos Clientes dos Clientes dos Clientes � AnáliseAnáliseAnáliseAnálise dos Concorrentesdos Concorrentesdos Concorrentesdos Concorrentes� AnáliseAnáliseAnáliseAnálise dos Fornecedoresdos Fornecedoresdos Fornecedoresdos Fornecedores� Estratégias PromocionaisEstratégias PromocionaisEstratégias PromocionaisEstratégias Promocionais� Estrutura de ComercializaçãoEstrutura de ComercializaçãoEstrutura de ComercializaçãoEstrutura de Comercialização

1. 1. 1. 1. AnáliseAnáliseAnáliseAnálise dos Clientesdos Clientesdos Clientesdos Clientes

Esta é uma das etapas mais importantes na elaboração de um PN, pois afinal sem clientes não há negócios. Clientes não compram serviços, mas soluções para problemas, que podem ser expressos por desejos ou necessidades. Existe uma fórmula muito simples de conhecer essas características que é, esgotar o conhecimento sobre eles com a maior profundidade possível. Para isso apresentamos a seguir algumas orientações que podem nortear esta sua busca:

1º Passo: identificação das características gerais dos clientes:

a) Se os clientes forem pessoas físicas:

� Faixa etáriaFaixa etáriaFaixa etáriaFaixa etária� Gênero e proporção da distribuiçãoGênero e proporção da distribuiçãoGênero e proporção da distribuiçãoGênero e proporção da distribuição� Família (grande ou pequena e estrutura)Família (grande ou pequena e estrutura)Família (grande ou pequena e estrutura)Família (grande ou pequena e estrutura)� Trabalho (tipo e características)Trabalho (tipo e características)Trabalho (tipo e características)Trabalho (tipo e características)� RendaRendaRendaRenda� EscolaridadeEscolaridadeEscolaridadeEscolaridade� Local de residência Local de residência Local de residência Local de residência

b) Se os clientes forem pessoas jurídicas:� Ramo de atuaçãoRamo de atuaçãoRamo de atuaçãoRamo de atuação� Produtos e serProdutos e serProdutos e serProdutos e serviços que oferecemviços que oferecemviços que oferecemviços que oferecem� Nº de empregadosNº de empregadosNº de empregadosNº de empregados� Tempo de atuação no mercadoTempo de atuação no mercadoTempo de atuação no mercadoTempo de atuação no mercado� Filiais (quantidade e local)Filiais (quantidade e local)Filiais (quantidade e local)Filiais (quantidade e local)� Imagem no mercadoImagem no mercadoImagem no mercadoImagem no mercado

2º Passo: identificação de interesses e comportamentos dos clientes:� Freqüência de compra dos serviços oferecidos por sua empresaFreqüência de compra dos serviços oferecidos por sua empresaFreqüência de compra dos serviços oferecidos por sua empresaFreqüência de compra dos serviços oferecidos por sua empresa� Onde costumam Onde costumam Onde costumam Onde costumam comprarcomprarcomprarcomprar

3º Passo: identificação de fatores geradores de compra pelos clientes:� Preço?Preço?Preço?Preço?� Qualidade dos serviços?Qualidade dos serviços?Qualidade dos serviços?Qualidade dos serviços?� Marca?Marca?Marca?Marca?� Forma de pagamento?Forma de pagamento?Forma de pagamento?Forma de pagamento?� Atendimento à clientes?Atendimento à clientes?Atendimento à clientes?Atendimento à clientes?


30

2222. . . . AnáliseAnáliseAnáliseAnálise dos dos dos dos ConcorrentesConcorrentesConcorrentesConcorrentes

Você pode aprender lições de extrema importância observando a atuação da concorrência. Para isso procure identificar quem são os seus principais concorrentes naqueles serviços que você se propõe a vender no mercado. A partir dessa definição o próximo passo é visitá-los e verificar seus pontos fortes e fragilidades. Sugerimos que você analise alguns pontos que são de fundamental importância para a evolução do seu negócio.

� Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade e caracterização e caracterização e caracterização e caracterização dos materiais empregadosdos materiais empregadosdos materiais empregadosdos materiais empregados (cores, modelos ...)(cores, modelos ...)(cores, modelos ...)(cores, modelos ...)� Preços praticadosPreços praticadosPreços praticadosPreços praticados� LocalizaçãoLocalizaçãoLocalizaçãoLocalização� Condições de pagamento (prazos, descontosCondições de pagamento (prazos, descontosCondições de pagamento (prazos, descontosCondições de pagamento (prazos, descontos especiespeciespeciespeciaisaisaisais, , , , sistemas de cobrança,...sistemas de cobrança,...sistemas de cobrança,...sistemas de cobrança,...))))� Atendimento prestadoAtendimento prestadoAtendimento prestadoAtendimento prestado� Serviços disponibilizadosServiços disponibilizadosServiços disponibilizadosServiços disponibilizados� HoráriosHoráriosHoráriosHorários� Garantias oferecidasGarantias oferecidasGarantias oferecidasGarantias oferecidas

A partir dessas informações é importante fazer para o próprio negócio os seguintes questionamentos:

� É possível competir com a concorrência?É possível competir com a concorrência?É possível competir com a concorrência?É possível competir com a concorrência?� O que fO que fO que fO que fará os clientes trocarem os concorrentes por mim?ará os clientes trocarem os concorrentes por mim?ará os clientes trocarem os concorrentes por mim?ará os clientes trocarem os concorrentes por mim?� Há espaço para novas empresas?Há espaço para novas empresas?Há espaço para novas empresas?Há espaço para novas empresas?� O que preciso oferecer de diferenciais para ganhar espaço nesse mercado?O que preciso oferecer de diferenciais para ganhar espaço nesse mercado?O que preciso oferecer de diferenciais para ganhar espaço nesse mercado?O que preciso oferecer de diferenciais para ganhar espaço nesse mercado?

3333. . . . AnáliseAnáliseAnáliseAnálise dos dos dos dos FornecedoresFornecedoresFornecedoresFornecedores

É importante observar e analisar com critérios bastante rígidos a natureza e a qualidade dos fornecedores do seu negócio na medida em que serão eles os responsáveis pela qualidade dos serviços que você entregará aos seus clientes. Relacionamentos com fornecedores devem ser analisados sempre sob a ótica do longo prazo na media em que o fluxo de fornecimento não deve ser alterado sistematicamente, o que induz a perdas de tempo e falta de controle dos custos do seu negócio. Como forma de prevenir-se de imprevistos recomendamos que haja sempre um cadastro atualizado de mais de um fornecedor para cada insumo utilizado no seu negócio. Em seu PN é importante descrever quem são os seus fornecedores, o que cada um fornece e qual a solidez dele no mercado do qual faz parte.

4444. . . . Estratégias PromocionaisEstratégias PromocionaisEstratégias PromocionaisEstratégias Promocionais do Negóciodo Negóciodo Negóciodo Negócio

Considerando que promoção é toda ação cujo objetivo principal é apresentar, informar, convencer, seduzir ou lembrar a clientes de consumir seus serviços e não os dos concorrentes, é importante que em seu PN fiquem claramente definidas e descritas as estratégias utilizadas pelo seu negócio para fazer chegar aos clientes uma percepção de quem você é e dos benefícios que a compra dos seus serviços pode trazer à vida deles. A seguir apresentamos algumas variações de estratégias promocionais que o seu negócio pode utilizar.

� propaganda em jornais e revistas especializadas;propaganda em jornais e revistas especializadas;propaganda em jornais e revistas especializadas;propaganda em jornais e revistas especializadas;� mala direta, mala direta, mala direta, mala direta, foldersfoldersfoldersfolders e folhetos;e folhetos;e folhetos;e folhetos;� participação em eventos ligados ao seu negócioparticipação em eventos ligados ao seu negócioparticipação em eventos ligados ao seu negócioparticipação em eventos ligados ao seu negócio (feiras, exposições, congressos)(feiras, exposições, congressos)(feiras, exposições, congressos)(feiras, exposições, congressos);;;;� palestras temáticas relacionadas ao negóciopalestras temáticas relacionadas ao negóciopalestras temáticas relacionadas ao negóciopalestras temáticas relacionadas ao negócio� workshops associando os seus serviços a produtos workshops associando os seus serviços a produtos workshops associando os seus serviços a produtos workshops associando os seus serviços a produtos relacionados a eles...relacionados a eles...relacionados a eles...relacionados a eles...


31

5555. . . . Estrutura de ComercializaçãoEstrutura de ComercializaçãoEstrutura de ComercializaçãoEstrutura de Comercialização

A estrutura de comercialização dos serviços diz respeito aos canais de distribuição utilizados para fazê-lo chegar aos clientes. Empresas podem escolher entre as diversas formas de fazê-lo mas o PN deve deixar clara a estratégia adotada, tais como equipe de vendas, consultores domiciliares, representantes, etc. a comercialização pode ser feita por diferentes pessoas, desde os proprietários até profissionais especificamente contratados para isso, utilizando-se ainda de diferentes canais como telefone, Internet, contatos pessoais ou a associação destes. O importante é que no seu PN fique claro o que sua empresa adota pois este dado pode funcionar como um atrativo a mais na captação de parceiros, investidores ou mesmo de novos clientes.

REFERÊNCIASREFERÊNCIASREFERÊNCIASREFERÊNCIAS::::

www.planodenegocios.com.brwww.planodenegocios.com.brwww.planodenegocios.com.brwww.planodenegocios.com.br. Acesso . Acesso . Acesso . Acesso outubro de 2004.outubro de 2004.outubro de 2004.outubro de 2004.www.sebrae.com.brwww.sebrae.com.brwww.sebrae.com.brwww.sebrae.com.br . Acesso . Acesso . Acesso . Acesso janeiro de 2005janeiro de 2005janeiro de 2005janeiro de 2005....http://globoempresas.globo.comhttp://globoempresas.globo.comhttp://globoempresas.globo.comhttp://globoempresas.globo.com . Acesso . Acesso . Acesso . Acesso fevereiro de 2005.fevereiro de 2005.fevereiro de 2005.fevereiro de 2005.

Este material foi produzido a partir de adaptações Este material foi produzido a partir de adaptações Este material foi produzido a partir de adaptações Este material foi produzido a partir de adaptações e e e e acréscimos aacréscimos aacréscimos aacréscimos a diferentes documentos diferentes documentos diferentes documentos diferentes documentos e publicações e publicações e publicações e publicações disponibilizados publicamentedisponibilizados publicamentedisponibilizados publicamentedisponibilizados publicamente na mídia impna mídia impna mídia impna mídia impressa ressa ressa ressa e/ou eletrônica. O autor assume total e/ou eletrônica. O autor assume total e/ou eletrônica. O autor assume total e/ou eletrônica. O autor assume total responsabilidade pelas adaptações responsabilidade pelas adaptações responsabilidade pelas adaptações responsabilidade pelas adaptações nele nele nele nele apresentadas.apresentadas.apresentadas.apresentadas.

prof. edvaldo de fariastitle (microsoft word - montagem de um plano de neg\363cios) author movimento...

Documents