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O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.

ADMINISTRAO GERAL

ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 1

Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao Geral para Analista e Tcnico Administrativo da ANTT.

Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em 2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista de Administrao do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos pegam muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.

A proposta a de fazermos uma boa leitura da matria e, ao final, apresentar algumas questes.

O curso ter como base o edital recm lanado pelo CESPE.

Ao longo das aulas colocarei matrias em observao. Essas so sees explicativas e elucidativas da matria, mas que tem menor importncia para o nosso concurso. Como entendo muito bem o que estudar para vrias matrias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que no dispem de tanto tempo para estudar. Mas aviso que so importantes e provveis de serem abordadas nas provas. Fica ao seu critrio.

Ainda, trago a seo Aqui fica a dica, que traz um pequeno resumo que pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Alm de destacar partes importantes da matria.

Bora pro contedo programtico.

Aula Demonstrativa

Processo administrativo: Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle.

Aula 01 Processo de planejamento: Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SWOT. Planejamento ttico. Planejamento operacional. Balanced scorecard.

Aula 02 Anlise competitiva e estratgias genricas. Redes e alianas. Administrao por objetivos.

Aula 03 Processo decisrio. Organizao: Estrutura organizacional. Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. Organizao informal.

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Aula 04 Evoluo da administrao: principais abordagens da administrao (clssica at contingencial).

Aula 05 Cultura organizacional. Direo: Motivao e liderana. Comunicao. Descentralizao e delegao.

Aula 06 Controle: Caractersticas. Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de medio de desempenho organizacional.

Aula 07 Gesto de pessoas: Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Recrutamento e seleo de pessoas. Objetivos e caractersticas. Principais tipos, caractersticas, vantagens e desvantagens. Principais tcnicas de seleo de pessoas: caractersticas, vantagens e desvantagens. Anlise e descrio de cargos. Capacitao de pessoas. Gesto de desempenho.

Aula 08 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ferramentas de gesto da qualidade. Ciclo PDCA. Modelo da fundao nacional da qualidade. Modelo de gespublica.

Aula 09 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas administrativas; a nova gesto pblica.

Aula 10 Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao de projetos. Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. Projetos e suas etapas.

Aula 11 Gesto de processos. Conceitos da abordagem por processos. Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. Processos e certificao ISO 9000:2000. Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos.

possvel que ao longo do curso haja alguma alterao, tendo em vista ser um curso totalmente novo. Se for o caso, avisaremos, ok?

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Apresentaes feitas hora de esquentar os motores e partir para o que interessa.

Bons estudos!

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AULA DEMONSTRATIVA

1. Funes da Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

Pois muito bem. Inicialmente, temos que entender o que Administrao?

Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Vamos agora entender cada processo desse e o porqu de sua ordem.

PLANEJAMENTO

Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como chegar l.

Caro aluno, claro que todas as quatro funes da administrao so importantes, mas, ser que podemos determinar uma que seja a mais importante? Se voc disser Mas claro! Eu te digo! Claro por qu?... No h nada claro para concursos, certo? Se fosse claro voc no precisaria estudar essa matria, e seria intil essa aula.

O que eu posso fazer abrir o caminho para que voc chegue a concluses por deduo, at porque no meu intuito aqui esgotar o assunto, mas faz-lo compreender o suficiente pra se dar bem na prova, ok?

Como veremos mais adiante, do planejamento que se originam todas as outras funes. Sem uma definio clara das metas e objetivos da organizao, e sem uma estratgia par alcan-los, dificilmente os administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os resultados.

As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.

O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.

Ok Bernardo, mas que so os objetivos?

Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar.

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Muito bem Bernardo, agora, que vm a ser os planos?

Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.

Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at chegarmos l.

O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em todos os nveis organizacionais. O planejamento a base de todas as outras funes da administrao.

Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem sempre formalizado em documentos escritos. comum encontrar planejamentos informais, com definio vaga dos objetivos.

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que ele:

Proporciona senso de direo

Focaliza esforos

Maximiza a eficincia

Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao

Define parmetros de controle

Atua como fonte de motivao e comprometimento

Potencializa o autoconhecimento organizacional

Fornece consistncia tomada de deciso.

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional, quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas condies, o planejamento formal no est associado ao

melhor desempenho organizacional.

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(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos empresariais.

Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes futuras.

Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no planejamento formal, ok?

EXPLICANDO OS PALAVRES

Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro, pela experimentao. Nega a existncia de axiomas (paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.

Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.

Tipos de Planos

O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos. Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.

Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.

Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou operacionais.

Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo. Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de

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base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios.

Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao, geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm um horizonte temporal de um ano.

Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias, semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.

(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.

Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do planejamento operacional.

Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico seja para 20 anos, o ttico para cinco anos.

Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis, claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo

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em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos planos tticos e muito mais nos operacionais.

Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os oramentos, os programas etc.

Nvel Estratgico

Administradores de Topo

Foco na Organizao como um todo Forte orientao externa Orientao de Longo Prazo Objetivos Gerais e Planos Genricos

Nvel Ttico

Gerentes

Foco em unidades ou departamentos da organizao Orientao de mdio prazo Definem as principais aes a empreender para cada unidade

Nvel Operacional Supervisores de 1 linha

Foco em tarefas rotineiras Definem procedimentos e processos especficos Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivduos

Objetivos

Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e recursos em determinada direo.

Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.

A misso representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e as linhas orientadoras da organizao.

Veja a misso da Petrobrs:

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ADMINISTRAO GERAL




Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao, fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na

sua elaborao.

A viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser. Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organizao deseja construir.

Veja a viso da Petrobrs.

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes.

Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com aspectos qualitativos e quantitativos.

No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos funcionrios.

Caractersticas dos objetivos eficazes:

Especficos clareza e objetividade na sua definio

Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para que se possa comparar com a meta.

Desafiadores, porm alcanveis.

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ADMINISTRAO GERAL




Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a realizao do objetivo.

Coerentes

Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.

ORGANIZAO

A organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos na etapa de planejamento. Roubando o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou servios. Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas at no Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale a recomendao de que a palavra organizao, que vem sendo usada nesta aula, tem conotao diferente da que vamos usar. Por isso peo que se atente para a diferena entre a entidade social e a funo de administrao.

Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcanar as metas definidas.

A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos, abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos departamentos e posies so acrescentadas, tornando o processo de coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.

Organograma

De forma bem resumida direi o que um organograma porque acredito que se vier alguma questo sobre esse assunto, ser nos moldes do que ensinarei aqui. No acho que haja espao para se cobrar mais do que isso.

O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam a linha de comando e so diretas e verticais, quando representam subordinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico. No confundam o desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pra todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam hierarquia. A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao

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assessorado. No representa linha de comando, isto porque no h relao de subordinao, mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de assessoria, ainda que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre funcionrios da empresa, no quer dizer que estes devam quele subordinao. Se o auditor necessitar dos balanos contbeis da empresa, precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores so legitimados pelos superiores (geralmente presidncia).

Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos saber.

(CESPE 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma empresa.

Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.

1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.

Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:

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2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.

Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos auxiliares. Ainda no exemplo da questo anterior, verifica-se que os auxiliares esto no mesmo nvel hierrquico, no havendo entre eles relao de subordinao.

3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos auxiliares.

Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de comando se situa nos chefes de refeitrio, e no no chefe de refeitrio de supervisor.

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DIREO

Querido aluno. Direo uma das quatro funes de administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Aps algumas evolues no pensamento administrativo comeou a se chamar Gesto de Pessoas.

Essa uma matria especfica no edital do nosso concurso que ser abordada em aula prpria. At l, segurem o mpeto.

CONTROLE

Controle a quarta funo de administrao, justamente aquela que permite que a administrao se mantenha no rumo planejado e, mais que isso, no rumo certo. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da misso e dos objetivos organizacionais.

As funes de planejamento e de controle so intrinsecamente relacionadas. Lembra que l em cima, quando estudamos o planejamento, eu disse que no planejamento que se definem os parmetros de controle. Aqui, no controle, que usaremos daqueles parmetros para medirmos o desempenho.

Muito bem, os parmetros de controle esto relacionados com os objetivos e aqui que se garante que eles esto sendo cumpridos.

Todos os gerentes devem envolver-se com as atividades de controle, mesmo quando suas unidades apresentam desempenho satisfatrio.

Controle por nvel estratgico

Controle estratgico procura monitorar o desempenho da organizao como um todo, bem como acompanhar as tendncias do ambiente externo, fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao para que ela alcance sua misso e viso corporativa.

Controle ttico os mecanismos de controle de nvel ttico possibilitam que os gerentes tomem decises especficas, visando resolver problemas em suas reas de atuao.

Controle operacional mecanismos de controle ainda mais especficos que focalizam atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou de acompanhamento.

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Concurseiro, podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo, o concomitante e o posterior.

O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige problemas medida que eles aparecem, por isso so controles de processos. J o controle posterior aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.

bom lembrar que esses tipos de controle no so mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficcia

organizacional, aconselhvel que sejam utilizados em conjunto.

Uma premissa bsica que vale para todos os tipos de controle a de que o custo do controle no pode ser maior do que o benefcio gerado por ele.

Futuro funcionrio pblico, ser que vale a pena comprar um equipamento detector de metal para medir se o funcionrio est saindo do trabalho com sucata gerada no processo de produo? A resposta depende! Eu terei que analisar qual a quantidade de sucata pode ser furtada pelos funcionrios, qual o preo de venda da sucata, fazer essas contas e chegar a um resultado. No posso simplesmente colocar o mecanismo de controle sem levar em considerao a relao custo x benefcio. H coisas que melhor no controlar. Claro que quanto maior a organizao, maior ser a quantidade de coisas a serem controladas exatamente pelo volume. Dez funcionrios levando sucata uma coisa, mil levando outra.

Algumas das formas de controle:

Recrutamento e seleo identifica e contrata pessoas cujos valores, atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportamental desejado pela organizao.

Orientao define quais os comportamentos aceitveis e desejados

Desenho de cargos define as tarefas que o trabalhador deve executar, os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.

Avaliao de desempenho direciona o comportamento dos trabalhadores.

Treinamento ensina o modo correto de ser feita a tarefa.

Estabelecimento de objetivos dirige o trabalho realizado para o alcance da meta.

Formalizao a definio de regras, normas e procedimentos.

Incentivos e bnus nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a uma recompensa, mas uma forma de controle.

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Cultura organizacional dita a forma como a organizao trabalha e como o funcionrio ser cobrado.

RESOLUO DE QUESTES

(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.

Resoluo


Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.

Gabarito Certo

(CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

Resoluo

Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:


Agora vejamos o conceito de plano operacional:

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O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao, Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.

O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer. Compreendeu?

Por isso a questo est errada.

Gabarito Errado

(CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.

As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes.

Resoluo

Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se mal utilizada, transforma-se em desestmulo.

Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais, no se podem ignorar as individuais.

Gabarito Errado

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ADMINISTRAO GERAL




(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.

O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.

Resoluo

O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.

Gabarito Certo

(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

Resoluo

Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo, cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios.

Gabarito Errado

(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos empresariais.

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ADMINISTRAO GERAL




Resoluo

Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes futuras.

Gabarito Certo

(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os nveis decisrios da instituio.

Resoluo

Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo, cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios.


O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da organizao, e de responsabilidade dos gerentes.

Gabarito Errado

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(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.

Resoluo

Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como sero alocadas as tarefas a estrutura organizacional, no a mo de obra. atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os departamentos e escolhidas as pessoas.

Gabarito Errado

(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padres de desempenho.

Resoluo

Exatamente isso. Atravs do controle que os administradores garantem que os resultados estejam de acordo com os objetivos pr-estabelecidos nos planos.

Gabarito Certo

(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As funes administrativas procuram transformar recursos humanos, financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho organizacional.

Resoluo

Pegando emprestado o conceito de empresa do Direito Empresarial: Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou servios.

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A organizao da empresa fundamental para que os objetivos organizacionais sejam atendidos. Transformar insumos em produtos ou servios tarefa difcil que, se feita sem mtodo, significar o fracasso de uma companhia.

Eficincia e eficcia so premissas para o desempenho de uma organizao. Organizar os recursos (humanos, financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais) de forma a produzir produtos e servios de maneira satisfatria funo dos administradores atravs das funes de administrao.

Gabarito Certo.

(CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma organizao.

Resoluo

Podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo, o concomitante e o posterior.

O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige problemas medida que eles aparecem, por isso so controles de processos. J o controle posterior aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.

bom lembrar que esses tipos de controle no so mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficcia organizacional, aconselhvel que sejam utilizados em conjunto.

Percebemos que o controle faz parte de todo o processo de gesto. Ele acompanha desde o estabelecimento dos parmetros no planejamento estratgico at a retroalimentao do planejamento estratgico quando do final do processo. Ou seja, ele sai do planejamento estratgico como objetivo e volta ao planejamento estratgico como informao. Toda a gesto deve ser controlada.

Gabarito Certo

QUESTES COMENTADAS EM AULA

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1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.

2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens. As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes.

4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.

5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

6. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos empresariais.

7. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar

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determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os nveis decisrios da instituio.

8. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.

9. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padres de desempenho.

10. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As funes administrativas procuram transformar recursos humanos, financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho organizacional.

11. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma organizao.

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ADMINISTRAO GERAL




GABARITO DAS QUESTES 1 C 5 E 9 C 2 E 6 C 10 C 3 E 7 E 11 C 4 C 8 E

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