planejamento e controle da produção - pcpdanielbertoli.synthasite.com/resources/admpii_04 -...
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ADM. DA PRODUÇÃO II
Plano Agregado
Planejamento Estratégico
da Produção
Plano Mestre de Produção
Aval
iaçã
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e D
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ho
Aco
mp
an
ha
men
to e
Co
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da
Pro
du
çã
o
Planejamento Mestre
da Produção
Programação da Produção
•Administração dos Estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e Liberação de Ordens Ordens
De
Compras
Ordens
De
Produção
Ordens
De
Montagem
Fabricação e Montagem
Departamento
De Marketing
Fornecedores Estoques
Clientes
Pedidos em Carteira
Previsão de Vendas
Departamento
De Compras Pedido de Compras
Tubino,25
Visão Geral das Atividades do PCP.
Importância do Planejamento ou Controle
Planejamento e controle de longo prazo
•Usa previsões de demanda agregada
•Determina recursos de forma agregada
•Objetivos estabelecidos em grande parte em
termos financeiros.
Planejamento e controle de médio prazo
•Usa previsões de demanda desagregada
•Determina recursos e contingência
•Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros
como operacionais
Planejamento e controle de curto prazo
•Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou
real
•Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos
planos.
•Considerações de objetivos operacionais ad hoc (caso a
caso)
Controle
Planejamento
Hora
s/d
ias
Dia
s/se
man
as/
mes
es
Mese
s/a
no
s
Ho
rizo
nte
de t
em
po
Slack, 322
O Planejamento e Controle é o processo de conciliar demanda e fornecimento, portanto a natureza das decisões para planejar e controlar dependerão tanto da natureza da demanda como da natureza do fornecimento.
Incerteza em Fornecimento ◦ São incertezas / imprevistos que te impedem de
manter o fornecimento futuro.
◦ Quanto/quando, a que custo irei produzir??
Exemplo:-
Fornecimento c/ razoável previsão (programação da televisão a cabo).
Fornecimento c/ pouca previsão (hora de início de um show musical)
Incerteza em Demanda ◦ São incertezas / imprevistos que podem aumentar
ou diminuir a demanda do seu produto. ◦ Quanto/quando irão consumir do meu produto?? ◦ Exemplo:- A incerteza de quantos alunos serão matriculados no
início das aulas.
A certeza de quantas apostilas deverão ser confeccionadas após o período das matrículas.
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Demanda dependente ◦ Através de pedidos dos consumidores, , possibilita
fazer provisões antecipadas para o consumo futuro.
◦ É quando se tem uma idéia muito próxima do que irá ocorrer com a demanda futura.
Ex:- a qtde de apostilas que deverão ser impressas após o processo de matrículas.
Demanda independente ◦ Quando as previsões futuras são baseadas em
dados históricos.
◦ Não se tem certeza do que irá ocorrer no futuro, estima-se apenas baseado no passado.
A resposta à uma demanda dependente, é uma operação começar o processo de produção de bens e serviços somente quando for necessário.
A resposta à uma demanda independente, é uma operação começar o processo de produção de bens e serviços sem ter havido nenhum pedido ou necessidade.
Independente de negócio já fechado a produção começa a produzir e estocar os seus produtos.
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A natureza do planejamento e controle de demanda independente, está em fazer a melhor avaliação da demanda futura, tentar prever os recursos que possam satisfazer essa demanda e tentar responder rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista.
P = Tempo total do processo ◦ É o tempo que a operação leva para obter os
recursos, produzir e entregar o produto ou serviço.
D = Tempo de demanda ◦ É o tempo total de espera dos consumidores ,
desde pedir o produto ou serviço e o receber.
Fazer para estoque ◦ Tempo de Demanda menor, planejamento com
maior risco, especulação através dos estoques.
Comprar Fazer Entregar
P D
Pedido
a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque
Fazer-contra-pedido ◦ Tempo de demanda maior, menor risco na
produção, permanece o risco no plano de compras. O estoque é especulativo, baseado numa demanda futura.
Comprar Fazer Entregar
D
b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido P
Pedido
Obter recursos-contra-pedido ◦ Tempo de demanda igual ao tempo de produção,
não existe especulação de demanda futura, e o risco de planejamento é zero.
Comprar Fazer Entregar
D
Pedido
P c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido
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Comprar Fazer Entregar
P D
Pedido
a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque
Comprar Fazer Entregar
D
Comprar Fazer Entregar
D
b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido P
Pedido
Pedido
P
Slack 327
c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido
Considerações ◦ Quanto maior é o P em relação ao D, maior é o grau
de atividades especulativas na operação e portanto maior é o risco corrido pela operação e planejamento.
◦ A redução da razão P:D torna-se, com efeito, uma forma de eliminar parte dos riscos do planejamento e controle da produção.
Existem 2 motivos para que o PCP entenda a previsão de demanda: ◦ A previsão de demanda é a principal informação
empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades.
◦ Em empresas menores cabe ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de vendas) elaborar estas previsões.
Objetivo do modelo
Coleta e análise dos dados
Seleção da Técnica de Previsão
Obtenção das previsões
Monitoração do modelo Tubino, 65
Técnicas de Previsão ◦ Qualitativas
Dados subjetivos
Baseados nas opiniões das pessoas
Usa-se quando não há dados disponíveis, ou os dados são obsoletos
Não se tem tempo para medir
São difíceis de se mensurar.
Técnicas de Previsão ◦ Quantitativas
Análise numérica / matemática
Isenta de análises pessoais
Usa dados das demandas passadas
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Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas quatro atividades distintas, embora integradas: ◦ Programação = determinação do momento em que
os trabalhos devem começar e quando devem terminar.
◦ Carregamento = determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar;
◦ Seqüência = determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas;
◦ Controle = As atividades estão seguindo conforme o plano?
Programação Carregamento
Seqüenciamento Monitoramento
E controle
Quando fazer Quanto fazer
As atividades
estão conforme
o plano
Em que
ordem fazer
Slack 323n
Tempo planejado de operação
O carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho
Máximo tempo disponível
Tempo normal disponível
Tempo planejado disponível
Tempo disponível
Tempo real de operação Slack 328
Sáb/Dom
feriados
Tempo de
Setup
Manutenção
168
120
110
105
HORAS
Quando se forma o plano de quanta carga será posta sobre a máquina, devemos considerar todas as perdas de tempo que indisponibilizam a máquina.
◦ Sábados, domingos e feriados
◦ Tempo de Setup
◦ Manutenção.
◦ Informações técnicas do equipamento.
◦ Etc...
Existem duas abordagens para o carregamento ◦ Carregamento Finito
◦ Carregamento Infinito.
Carregamento Finito ◦ É uma abordagem que somente aloca trabalho a um
centro de trabalho (uma pessoa, máquina, ou grupo de pessoas e máquinas) até um limite estabelecido.
◦ Este limite é a capacidade de trabalho estimado.
◦ O trabalho acima deste limite não é aceito.
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0
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1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Carga em horas-padrão
Capacidade
O carregamento finito é relevante para operações que: ◦ É possível limitar a carga = Por exemplo, é possível
fazer um sistema de marcação de hora para consultório médico ou para um cabeleireiro;
O carregamento finito é relevante para operações que: ◦ É necessário limitar a carga = Por exemplo, por
razões de segurança, somente um número finito de pessoas e peso de bagagem é permitido em aviões;
O carregamento finito é relevante para operações que: ◦ O custo da limitação da carga não é proibitivo = Por
exemplo,, o custo de manter uma fila finita de pedidos em um fabricante especializado de carros esportivos não afeta de maneira adversa a demanda, e pode mesmo melhorá-la.
O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele.
0
20
40
60
80
100
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. 5° Trim.
Cargas em horas-padrão
Capacidade
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O carregamento infinito é relevante para operações em que: ◦ Não é possível limitar o carregamento = Por
exemplo, um departamento de acidentes e emergências em um hospital não pode recusar chegadas que precisam de atenção;
O carregamento infinito é relevante para operações em que: ◦ Não é necessário limitar o carregamento =
Exemplo, quiosque de fast-food, são flexíveis à demanda, desde que o cliente se sujeite a esperar.
O carregamento infinito é relevante para operações em que: ◦ O custo de limitação do carregamento é proibitivo
= Por exemplo, se um banco de varejo recusasse clientes na porta porque um certa quantidade de pessoas estivesse dentro, os clientes se sentiriam menos satisfeitos.
Seja qual for o tipo de carregamento (finito ou infinito), quando o trabalho chega, devemos tomar a decisão sobre a ordem em que as tarefas serão executadas.
Essa atividade é denominada seqüenciamento = a priorizar as atividades.
Restrições Físicas: ◦ A natureza física dos materiais processados pode
determinar a prioridade do trabalho. Ex. tingimento de tecido, ocorre do mais claro para o
mais escuro.
Ex. Ajuste da guilhotina para corte de papel em bobina.
Ex. qdo numa operação de máquina gera-se resíduo e queira aproveitar o resíduo, botão de tecido, encapar botão.
Prioridade ao consumidor. ◦ Quando damos prioridade de acordo com o
consumidor que estamos atendendo.
Ex. Hospital – Urgente, média urgência, sem urgência.
Ex. Bancos – Cliente Primeira linha, Cliente comum e usuário.
Considerações – perigo com imagem e qualidade.
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As operações algumas vezes permitem que um consumidor importante, ou temporariamente ofendido, ou um item, sejam processados antes de outros, independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item.
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Data Prometida: ◦ O trabalho é seqüenciado de acordo com a data
prometida de entrega.
◦ É flexível na medida que chega serviços mais urgentes e disponibilidade de tempo para se fazer o serviço que estava em operação, ficando este para um segundo momento.
LIFO – (Last In First Out) – Último a Entrar, Primeiro a Sair. ◦ É um método de seqüenciamento usualmente
escolhido por razões práticas. Ex. Elevador.
Considerações, Fichas de consulta médica, pedidos de pizza.
FIFO – (First In First Out) – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair. ◦ É um método muito utilizado, prático qdo em
contato direto com o cliente. E ao mesmo tempo inflexível justamente por este contato.
◦ São as conhecidas filas.
◦ Considerações, vantagens e desvantagens.
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Operação mais Longa / Tempo total mais Longo da Tarefa Primeiro. ◦ É um método em que se prioriza as atividades
maiores.
◦ Vantagens = Nível alto de utilização recursos
◦ Desvantagens = não leva em conta rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
Operação mais Curta / Tempo total mais Curto da Tarefa Primeiro: ◦ Quando priorizamos as atividades tomando por
base aquilo que acabaríamos primeiro.
Vantagens = ajuda em muito qdo há problemas de caixa.
Desvantagens = Pode afetar a produtividade, e prejudicar consumidores maiores.
Podemos considerar importante para o desempenho do seqüenciamento: ◦ Atende à data prometida ao consumidor
(confiabilidade);
◦ Minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, também conhecido como “tempo de fluxo” (rapidez);
Podemos considerar importante para o desempenho do seqüenciamento: ◦ Minimizar o estoque do trabalho em processo (um
elemento do custo);
◦ Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento do custo).
Tendo determinado a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles deveriam terminar. Isso é um programa.
O método de programação mais comumente usado é o do gráfico de Gantt.
Inventado por H.L.Gantt em 1917.
Os momentos de início e fim de atividades podem ser indicados no gráfico e algumas vezes o progresso real do trabalho.
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Trabalho Seg.
5
Ter.
6
Qua.
7
Qui.
8
Sex.
9
Seg.
12
Ter.
13
Mesa
Prateleiras
Unidades de cozinha
Cama
Tempo programado
Da atividade Andamento
real Agora
Programação para frente: ◦ Envolve iniciar o trabalho logo que ele chega.
Programação para trás: ◦ Envolve iniciar o trabalho no último momento
possível sem que ele tenha atraso.
Por exemplo: presumamos que leve 6 horas para uma lavanderia lavar, secar e passar um lote de macacões, e o trabalho é coletado às 08:00hs e deve ser retirado até as 16:00hs.
Tarefa Duração Início
P/ Trás
Início
P/Frente
Passar 1 hora 15:00h 13:00h
Secar 2 horas 13:00h 11:00h
Lavar 3 horas 10:00h 08:00h
A escolha entre programação p/ frente ou atrás depende das circunstâncias
Vantagens das programações:
Programação para Frente Programação para Trás
Alta utilização do pessoal – os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manter-se ocupados.
Custos mais baixos com materiais – os materiais não são usados até que eles tenham que ser, retardando assim o agregar valor até o último momento.
Flexível – as folgas de tempo no sistema permitem que trabalho inesperado seja programado.
Menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor.
Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor.
João é um desenhista de projetos em um escritório de arquitetura. Retornando de suas férias, recebeu a incumbência de cinco novos trabalhos.
Projetos Tempo processo Data prometida
Projeto A 05 dias em 06 dias
Projeto B 03 dias em 05 dias
Projeto C 06 dias em 08 dias
Projeto D 02 dias em 07 dias
Projeto E 01 dia em 03 dias
De acordo com os dados, calcule qual a melhor regra de sequenciamento da produção deste trabalho (LIFO, FIFO, Tempo maior/menor primeiro).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
A
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C
D
E
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Capacidade de Produção
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Planejamento e controle
Capacidade
O que é capacidade?
O uso mais comum do termo capacidade é no sentido estático, físico do volume fixo de um
recipiente ou do espeço de um edifício.
As medidas podem ser de escala de utilização e de capacidade de processamento.
A medida de capacidade de processamento
leva em conta a capacidade produtiva e o
tempo de produção.
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Restrições de capacidade Muitas organizações operam abaixo de sua
capacidade máxima de processamento, seja porque a demanda é insuficiente para preencher completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a sua operação possa responder rapidamente a cada novo pedido. Com frequência, entretanto, as organizações encontram-se com algumas partes de sua operação funcionando abaixo da sua capacidade, enquanto outras partes estão em sua capacidade “máxima” que são as restrições de capacidade de toda operação.
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Planejamento e controle de
capacidade
Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a operação deve reagir a flutuações na demanda.
A capacidade de produção vem de uma estratégia organizacional onde as decisões de capacidade são tomadas principalmente dentre de restrições dos limites de capacidade física estabelecidos pela estratégia de capacidade da operação de longo prazo.
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Capacidade de médio prazo
Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem
decidir como ajustar a capacidade da operação de médio prazo. Isto normalmente
envolve uma avaliação de demanda futura. Na prática, entretanto, poucas previsões são
exatas e a maioria das operações também precisa responder a mudança de demanda
que ocorrem em um período de tempo menor.
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Capacidade de curto prazo
Desta forma, os gerentes de produção
também devem fazer ajustes de capacidade de curto prazo, que lhes
permitam flexibilizar o volume produzido por um curto período, seja com base em previsões, ou sem aviso.
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Demanda e capacidade
agregados
A característica importante do planejamento e controle de capacidade, como está sendo abordado aqui, é que visa definir os níveis de capacidade no médio e curto prazos em termos agregados. Isto é, toma decisões de capacidade amplas e gerais, mas não se preocupa com todos os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos. Logo, políticas agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e serviços permanecerá relativamente constantes durante durante o período de planejamento.
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Objetivos do planejamento e
controle da capacidade.
Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre a capacidade e demanda (ou nível de produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário.
As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas.
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Objetivos do planejamento e
controle da capacidade. O capital de giro será afetado se uma operação
decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender á demanda, mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido.
A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, através da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros.
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Objetivos do planejamento e
controle da capacidade. A velocidade de resposta à demanda do cliente
pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas.
A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis de demanda e de capacidade. Quando mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima da operação, tanto menos capaz esta será para lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis seriam seus fornecedores.
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Objetivos do planejamento e
controle da capacidade.
A flexibilidade, especialmente a de
volume, será melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a
capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da
demanda.
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Etapas de Planejamento e
controle de Capacidade A sequência das decisões de planejamento e
controle de capacidade que precisam ser tomadas pelos gerentes de produção é constante. Antes de tomar qualquer decisão, entretanto, devem ter uma ideia quantitativa tanto da capacidade quanto da demanda.
A primeira etapa será medir os níveis agregados de demanda e capacidade para o período de planejamento.
A segunda etapa será identificar as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a flutuações de demanda.
A terceira etapa será escolher a política da capacidade mais adequada para suas circustâncias.
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Medição da Demanda e da
Capacidade
Previsão de flutuações da demanda
Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade
dos departamentos de vendas e/ou marketing.
É importante para a decisão do
planejamento e controle da capacidade,
que é normalmente uma responsabilidade da gerência de produção.
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Requisitos para uma previsão
de demanda
Ser expressa em termos úteis para o
planejamento e controle de capacidade.
Ser tão exata quanto possível.
Dar uma indicação da incerteza relativa.
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Sazonalidade da Demanda
Em muitas organizações, o planejamento e controle de capacidade está preocupado em lidar com flutuações sazonais da demanda.
Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade da demanda e alguns também têm sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos são produtos de agricultura sazonal.
Estas flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis, mas algumas normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das condições econômicas.
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Políticas alternativas de
Capacidade
Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é considerar os métodos alternativos de responder a flutuações na demanda.
Há três opções “puras” para lidar com essas variações: Ignorar as flutuações e manter os níveis das
atividades constantes (política de capacidade constante).
Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de acompanhamento da demanda).
Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (gestão da demanda.
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Política de Capacidade
constante
Em uma política de capacidade constante, a capacidade de processamento e
estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento, sem
considerar as flutuações da previsão da demanda.
Isto significa que o mesmo número de
pessoas operam os mesmos processos e por
isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo volume agregado de produção em
cada período.
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Política de acompanhamento
da demanda
O contrário de uma política de capacidade constante é aquela que tenta ajustar a
capacidade bem próxima dos níveis variáveis de demanda prevista.
Isto é muito mais difícil de conseguir do que
uma política de capacidade constante, pois um número diferente de pessoas, diferentes
horas de trabalho e mesmo diferentes
quantidades de equipamentos podem ser necessários para cada período.
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Métodos para ajustar a
capacidade
Horas Extras e tempo ocioso
Com frequência o método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade é variar o número de horas produtivas
trabalhadas pelo pessoal da produção.
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Métodos para ajustar a
capacidade
Variar o tamanho da força de trabalho
Se a capacidade for fortemente
dependente do tamanho da força de trabalho, uma forma de ajustar a
capacidade é ajustar o número de pessoas.
Isto é feito contratando pessoal extra
durante os períodos de alta demanda e dispensando-os quando a demanda diminui.
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Métodos para ajustar a
capacidade
Usar o pessoal em tempo parcial
Uma variação da estratégia anterior é recrutar pessoal em tempo parcial, isto é, para trabalhar menos do que um dia normal.
Este método é muito usado em operações de serviços como supermercados e restaurantes fast-food, mas também é usado por alguns fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho.
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Métodos para ajustar a
capacidade
Subcontratação
Em períodos de alta demanda, uma organização pode adquirir capacidade de outras organizações.
Isto pode capacitar a operação a atender sua própria demanda sem custos extras de investimento em capacidade, que não será necessária depois que o pico de demanda tiver passado.
Novamente, há custos associados com este método. O mais óbvio é que a subcontratação pode ser muitos dispendiosa.
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Gerenciar a demanda
Embora a maioria das operações tentem
planejar para variações da previsão de demanda, uma demanda estável e
uniforme pode permitir que uma organização reduza custos e melhore o serviço.
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Alterar a demanda
O mecanismo mais óbvio para mudar a
demanda é através do preço. Embora isso provavelmente a abordagem mais
amplamente aplicada na gestão da demanda, é menos comum para produtos do que para serviços.
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Produtos e serviços
alternativos
Às vezes, é necessária uma abordagem
mais radical para preencher períodos de baixa demanda. As organizações podem
desenvolver novos produtos, que podem ser produzidos nos processos existentes, mas que têm padrões de demanda
diferentes ao longo do ano.
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Gargalos ◦ São situações onde uma operação íntermediária,
mesmo operando em sua capacidade máxima, limita as demais atividades a atingirem seu máximo.
A teoria das restrições é um método de gerenciamento que se concentra nos gargalos ou obstáculos para aumentar sua produção colocando-os para operar em capacidade máxima.
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1. Identificar os gargalos do sistema
2. Explorar os gargalos (maximizando sua produção)
3. Subordinar todas as outras decisões ao passo 2. (programando-as para apoiar os gargalos evitando produzir em excesso)
4. Aumentar os gargalos (investindo em mais equipamentos, por exemplo)
5. Não permitir que a inércia se instale (evitar que o passo 3 se torne rotina)
É um conceito que diz que o custo unitário médio de um bem ou serviço pode ser reduzido aumentando o volume produzido.
Quatro razões: ◦ Diluição dos custos fixos
◦ Redução dos custos de construção/fabricação
◦ Diminuição de custos de materiais comprados (grandes lotes tem descontos consideráveis)
◦ Identificar vantagens do processo (oportunidades: usar tecnologias mais caras, padronizar produtos, etc.)
A partir de um certo ponto alguns custos começam a crescer junto com o volume produzido/processado.
Ex: número de leitos de um hospital ◦ Até certo ponto, ganha-se com a melhor utilização
da capacidade e dos recursos humanos empregados.
◦ A partir deste ponto, seria necessário contratar mais médicos, ampliar as instalações, equipar quartos, etc, o que começaria a encarecer o processo.
Consiste nas previsões de demanda, produtividade, etc.
Quando apenas um produto é demandado, o número de máquinas requerido M é:
Horas de processamento para atender a demanda anual
M =_______________________________________________
Horas disponíveis de uma máquina por ano, após
reduzir a reserva desejada
Dp
M =______________
[ 1 – (C/100)] N
D = número de unidades previstas por ano
p = tempo de processamento (horas)
N = número total de horas por ano em que o processo opera
C = reserva de capacidade desejada
Dp
M =______________
[ 1 – (C/100)]
Obs: arredondar sempre a fração
Caso existam múltiplos produtos M é:
Horas de processamento para atender a demanda anual, somado para todos os produtos
M =_______________________________________________
Horas disponíveis de uma máquina por ano, após
reduzir a reserva desejada
[Dp + (D/Q)s] prod1 + [Dp + (D/Q)s] prod2 ... prodn
M = ----------------------------------------
N[ 1 – (C/100)]
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D = número de unidades previstas por ano
p = tempo de processamento (horas)
N = número total de horas por ano em que o processo opera
C = reserva de capacidade desejada
Q = número de unidades em cada lote
S = tempo de preparação em horas por lote
Obs: arredondar sempre a fração
[Dp + (D/Q)s] prod1 + [Dp + (D/Q)s] prod2 ... prodn
M = ----------------------------------------
N[ 1 – (C/100)]
Uma central de cópias planeja atender a dois clientes, X e Y, que encomendaram relatórios encadernados. Ela possui 3 máquinas, opera 250 dias por ano em turnos únicos de 8 horas, e a reserva estratégica de capacidade definida é de 15%.
Calcule quantas máquinas são necessárias
ítem Cliente X Cliente Y
Previsão de demanda (cópias) 2000 6000
Tempo básico de processamento (horas) 0,5 0,7
Tamanho do lote médio (cópias por relatório)
20 30
Tempo básico de preparação (horas) 0,25 0,40
[Dp + (D/Q)s] clienteX + [Dp + (D/Q)s] clienteY M = ---------------------------------------- N[ 1 – (C/100)]
[2000(0,5)+ (2000/20)0,25] + [6000(0,7)+ (6000/30)0,4]
M = ----------------------------------------
2000[ 1 – (15/100)]
5305
M = ------ = 3,12 4 máquinas 1700