0

Jorge Bilichenko Dyrjawoj

MBA Executivo em Gestão Empresarial – TURMA MBAGE10

BENEFÍCIOS QUE A DUALIDADE E A

ESPIRAL EVOLUTIVA EMPRESARIAL

TRAZEM PARA AS EMPRESAS E A

COMUNIDADE

Projeto Final apresentado à Diretoria Acadêmica da Business School

São Paulo em cumprimento parcial às exigências para a obtenção do

certificado de conclusão do MBA Executivo.

Orientador: Prof. Dr. Fernando Mário Rodrigues Marques

São Paulo

2012

i

Este projeto final de MBA/MBA Executivo está aprovado.

______________________________________________

Prof. Armando Dal Colletto

Diretor Acadêmico

______________________________________________

Prof. Dr. Fernando Mário Rodrigues Marques

Orientador

ii

Pode parecer assustadora a idéia de que o esforço e o

acaso, tanto quanto o talento inato são o que

realmente importa. No entanto eu a considero

estimulante, pois, enquanto a nossa constituição

genética está fora do nosso controle, o grau de

esforço depende de nós mesmos. E os efeitos do

acaso também podem ser controlados, na medida em

que, dedicando-nos a tentativas repetidas podemos

aumentar a nossa chance de êxito. (MLODINOW,

2009, p.172)

iii

RESUMO

Este trabalho avalia o ambiente tanto interno quanto externo das indústrias que o gestor

empresarial encontra e quais opções que ele tem para produzir resultados positivos para dois

clientes: o comprador dos produtos e serviços e o acionista ou proprietário. Basicamente, o

gestor deve trabalhar em duas frentes: aumento de receitas e redução de custos, visando lucros

para os acionistas. Esta abordagem não é mais suficiente para garantir o sucesso da empresa e

a permanência no mercado. Ao lado desta linha básica de ação, o gestor encontra pressões de

toda a sorte: desdobrar a missão da empresa em direcionadores estratégicos, alinhar os

esforços da empresa com a estratégia, evolução do contexto do negócio, e assim adiante. As

pressões sempre crescentes do meio externo forçam a busca por inovação e/ou pesquisa e

desenvolvimento, com alocação de recursos sempre caros e escassos visando construir a

capacidade necessária para desempenhar com sucesso no mercado. Além disso, o gestor deve

estar em sintonia com as incertezas do futuro (por exemplo, agitação dos mercados

financeiros globais, desacelerações da economia, desempenho do mercado de ações global, e

assim por diante). O gestor também deve considerar opções em tecnologia e equipamentos

para iniciar um trabalho de reformulação do ambiente de TI da empresa, buscando aplicar as

boas práticas da onda verde em TI e ao mesmo tempo atualizar o parque tecnológico; avaliar

vantagens e desvantagens da terceirização e migração de aplicativos; medir e estabelecer

metas sustentáveis para a redução contínua do equivalente em emissão de CO2 em função do

consumo energético (pegada carbônica); avaliação de problemas e soluções em um ambiente

complexo. O sucesso do gestor na escolha e implantação apropriada de estratégias tem como

base ferramentas de Inteligência de Negócios e Análise de Dados, e é neste contexto que este

trabalho se aplica ao avaliar uma série de conceitos, como o da complexidade, espaço de

informação, comunicação e dualidade dos efeitos das ações do gestor, espiral evolutiva

empresarial e as condições nas quais esta evolução ocorre. A partir daí, são discutidos os

passos para a implantação das práticas da sustentabilidade, e como a dualidade pode se

manifestar produzindo efeitos internos e externos, contribuindo para a comunidade e

mudanças de posicionamento no mercado.

Palavras-chave: Onda Verde em TI; créditos de carbono; sustentabilidade; dualidade; espiral

evolucionária empresarial.

iv

ABSTRACT

In this work we will evaluate both the internal and external environments of the industries

for the manager, and the options he or she has to produce positive outcomes for two main

customers: the one who buys the products and services, and the owner or stockholder.

Basically, the manager shall work on two fronts: increase income and reduce costs, aimed at

increasing profits for the shareholders. This approach today is not more enough to ensure

neither the success of the enterprise nor its survival in the market. Besides this very basic line

of action, the manager is under all kinds of pressure: deploying the businesses mission into

strategic drivers, aligning business efforts with strategy, evolution of the business context, and

so on. The ever increasing pressures from the outside urges the quest for innovation and/or

research and development, managing resources which are always expensive and scarce aimed

at building up the required capability to perform successfully in the market; in addition the

manager must be in tune with uncertainties of the future (e.g., turmoil on the global markets,

economic downturns, stock market global performance, and so on). In addition to this, some

actions that the manager shall consider include technology options and the actual equipment

base to start the reevaluation of the business IT environment, considering the green IT wave;

how to measure CO2 footprint versus energy consumption; an analysis of outsourcing and

pros and cons of the applicative migration. Another course of action will give glimpses as to

how the manager could take advantage of the database and analysis tools to extract strategic

information, which does not show up at the first moment – a set known as Business

Intelligence. A series of concepts shall be evaluated in this work, such as the one on

complexity, a dual effect that the manager’s actions create, developing the concept of the

evolutionary business spiral and the conditions where this evolution takes place. And, from

this point on, the implementation steps of the sustainability practices will be evaluated, the

conditions for the duality occur producing the internal and external effect, ending up with

contributions to the society and market positioning.

Keywords: Green TI; Carbon Trade; Sustainability; Evolutionary Corporate Spiral

v

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1

2. CAPÍTULO I – AMBIENTE EMPRESARIAL E COMPLEXIDADE ........................... 11

3. CAPÍTULO II – ESTRATÉGIAS DE GESTÃO EMPRESARIAL ................................. 19

4. CAPÍTULO III – SUSTENTABILIDADE ....................................................................... 27

5. CAPÍTULO IV – MODELO DA DUALIDADE E ESPIRAL EVOLUTIVA

EMPRESARIAL ...................................................................................................................... 31

6. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 36

WEBGRAFIA .......................................................................................................................... 37

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1-1 O Ciclo de Aprendizado Social no Espaço-I ............................................................ 2 Figura 2-1 Matrix SWOT ......................................................................................................... 12 Figura 2-2 As Cinco Forças que Moldam a Competitividade na Indústria. ............................. 13

Figura 2-3 Modelo Cynefin mostrando os vários domínios (adaptada pelo autor) .................. 14 Figura 2-4 Escada do Conhecimento e Espaço-I ...................................................................... 17 Figura 3-1 A Cultura Corporativa no modelo de Camadas. ..................................................... 24 Figura 3-2 Diagrama de atratividades percebidas e impactos no processo .............................. 25 Figura 5-1 Evolução do Conhecimento X Expansão da Empresa em função do tempo. ......... 33

vii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1-1 As Seis Fases do Ciclo de Aprendizado Social. ....................................................... 3 Tabela 3-1 Categorias de usuários em função da sua capacidade de adoção de novas

tecnologias. ............................................................................................................................... 21

1

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho apresenta dois novos conceitos: dualidade e espiral evolutiva

empresarial. O desenvolvimento deste trabalho começa pela conceituação do termo

complexidade e como se aplica ao ambiente de uma empresa. Vamos avaliar as opções que o

gestor1 estratégico tem para conduzir a empresa alinhada com a estratégia definida, e explorar

em mais profundidade alguns contextos de uma empresa, tais como a área de tecnologia e

fusões e aquisições, e as linhas de ações para aumento de receita e redução custos. Explora o

conceito da dualidade de efeitos criado pelas ações implantadas (visando em especial aumento

de receitas e diminuição de custos), de como a dualidade se manifesta (fio condutor) e

introduz o conceito da Espiral Evolucionaria Empresarial e alguns de seus desdobramentos

para a sociedade.

O administrador deve possuir diversos conhecimentos sobre a empresa para promover

a combinação dos diversos elementos formando as capacidades necessárias para produzir os

resultados planejados. Elementos como pessoas, processos, conhecimento e tecnologia, os

quais combinados geram produtos inovadores, geram descobertas de novos produtos,

processos e serviços. Existem também vários fatores externos à empresa, tais como pressões

de concorrentes, novidades tecnológicas, desenvolvimento tecnológico e pressão de clientes.

Contudo a soma destes conhecimentos não é mais suficiente para desenvolver e

implantar soluções únicas para os problemas que surgem no dia a dia da empresa.

―Imaginemos uma tapeçaria contemporânea. Ela comporta fios de

linho, seda, algodão, lã, de cores variadas. Para conhecê-la, seria

interessante conhecer as leis e princípios relativos a cada uma dessas

espécies de fio. Contudo, a soma dos conhecimentos sobre cada tipo

de fio que compõe a tapeçaria é insuficiente para conhecer essa nova

realidade que é o tecido (ou seja, as qualidades e propriedades dessa

tessitura). É também incapaz de nos auxiliar no conhecimento de sua

forma e configuração.‖ Edgar Morin2

Neste sentido, o conceito de ambiente complexo mostra algumas características

típicas: não existe uma resposta certa, aplicar melhores práticas não necessariamente traz os

1 No âmbito deste trabalho, o termo gestor significa tanto um indivíduo de nível executivo quanto um grupo de

executivos (por exemplo, o Comitê Gestor, Board Of Directors, etc.), com a responsabilidade pela condução das

estratégias de uma dada empresa. 2 MORIN, E. A Complexidade e a Empresa. Disponível em: < http://www.comitepaz.org.br/Morin5.htm>.

Acessado em 08 ago. 2011.

2

resultados esperados e a empresa se encontra em um fluxo constante de mudanças, ou seja,

padrões de consumo se alteram, aparecem novos produtos com serviços embutidos trazendo

inovações ao mercado, choques econômicos, escassez de recursos, produtos são obsoletados;

etc. E é neste ambiente que várias empresas se situam atualmente, podendo ser ilustrado pela

Matriz Cynefin3, tema que será desenvolvido no capítulo 2.

A dualidade ocorre quando ações planejadas são implantadas e o fio condutor é a

comunicação. É através desta energia que a dualidade se expande tanto internamente quanto

externamente. Como base, podemos fazer uso do conceito do Espaço-I4 (I-Space –

Information-Space - termo cunhado por Max Boisot) e as Curvas de Aprendizado Social

(Social Learning Curve – SLC). Como podemos ver no diagrama abaixo, a informação flui

em um padrão circular, passando por seis estágios: Rastreamento (ou Pesquisa), Resolução de

Problemas, Abstração, Difusão, Absorção e Impacto. A fase da Difusão cria as condições para

que a Dualidade apareça, enquanto que as fases de Absorção e Impacto freqüentemente

trabalham em conjunto, e alimentam a Espiral Evolucionária da Empresa.

Figura 1-1 O Ciclo de Aprendizado Social no Espaço-I

Fonte: Simulating I-Space (SIS): An Agent-based Approach to Modeling Knowledge Flows (obra citada).

3 A MATRIZ CYNEFIN: UM ARCABOUÇO PARA BALIZAR DECISÕES David J. Snowden e Mary E.

Boone http://www.revistaharvard.com.br//index.php?option=com_content&task=view&id=169&Itemid=21

Novembro, 2007 (consultado em Junho/2011). O termo cynefin é uma palavra de origem galesa, que significa,

literalmente, habitat; no entanto este termo, quando aplicado aos conceitos como complexidade, se mantém no

idioma original. 4 Boisot, M; Canals, A; MacMillan, I; “Simulating I-Space (SIS): An Agent-based Approach to Modeling

Knowledge Flows”; disponível em http://wep.wharton.upenn.edu/research/SimISpace3_200405.pdf; acessado

em 08-08-2011.

Codificado

Não-codificado

Difuso

Contido

Concreto Abstrato

3

A tabela 1-1 a seguir detalha cada uma dos estágios acima, e relaciona com os

conceitos da dualidade e espiral evolucionária empresarial.

Tabela 1-1 As Seis Fases do Ciclo de Aprendizado Social.

As Seis Fases do Ciclo de Aprendizado Social no Espaço-I

1. Rastreamento (ou Pesquisa)

É a identificação de Ameaças e Oportunidades, em geral a partir de dados disponíveis,

porém muito vagos ou sem estrutura. Nesta fase a disponibilidade de ferramentas para

organizar os dados é fundamental para o sucesso de qualquer estratégia. Identificação de

padrões na massa de dados.

2. Resolução de Problemas

Este processo dá estrutura aos padrões que emergiram da fase anterior; codifica os padrões.

Há uma redução da incerteza inicialmente associada com os grandes volumes de dados.

Iniciando esta fase na região da Não-codificação é ao mesmo tempo arriscado e é fonte de

conflitos. Nesta fase, as ferramentas agrupam dados (por exemplo em cubos), para mostrar

ou evidenciar padrões emergentes.

3. Abstração

Nesta fase, a codificação obtida na fase anterior generaliza os insights obtidos para uma

gama de aplicação mais ampla; envolve conceituação. Resolução de Problemas e Abstração

trabalham normalmente em conjunto.

4. Difusão

Nesta fase os insights recém-criados, ou a informação gerada, é compartilhado com a

população-alvo. A informação flui de várias maneiras, afetando tanto o ambiente interno

quanto o externo da empresa. É nesta fase que iniciam os efeitos da dualidade. A informação

está codificada e contextualizada.

5. Absorção

Nesta fase os novos insights gerados passam a ser aplicados em diferentes situações. Aqui

começa a experiência com o produto, serviço ou marca pelas diversas populações que foram

atingidas pela informação gerada.

6. Impacto

4

As Seis Fases do Ciclo de Aprendizado Social no Espaço-I

É a aplicação do conhecimento abstrato em situações concretas. Esta aplicação pode originar

produtos e serviços, regras organizacionais e técnicas ou alteração de comportamentos.

Tanto a Absorção quanto o Impacto agem em conjunto, e alimentam a Espiral Evolucionária

da Empresa. Todas as fases expostas são muito favorecidas por um conjunto de ferramentas

de Inteligência de Negócio (Business Intelligence ou BI).

Fonte: elaborado pelo autor.

A sustentação física do espaço-I se dá através de imensos bancos de dados

corporativos, e os ciclos de aprendizado somente são possíveis com poderosas ferramentas

analíticas, cujos algoritmos, em parte, independem de interação humana devido à inerente

complexidade e incapacidade de visualizar padrões escondidos na massa de dados.

―A quantidade de dados no nosso mundo tem crescido

explosivamente. Empresas capturam trilhões de bytes de informações

sobre seus clientes, fornecedores e operações, e milhões de sensores

em rede são inseridos no mundo físico em dispositivos como telefones

celulares e automóveis, medindo, criando e enviando dados.

Multimídia e indivíduos com smartphones e em redes sociais irão

continuar a alimentar este crescimento exponencial. Imensos bancos

de dados (Big Data) – grandes repositórios de dados que podem ser

capturados, comunicados, reunidos, armazenados e analisados – são

agora partes de cada setor e funções da economia global. Tal como

outros fatores de produção tais como ativos tangíveis e capital

humano, é cada vez mais o caso de que grande parte da atividade

econômica, inovação e crescimento simplesmente não são possíveis

sem dados. A questão é o que este fenômeno significa‖.(McKinsey

Global Institute, 2011)5

Podemos ter ações visando o meio externo (por exemplo, de marketing, lançando um

produto novo, ou um serviço novo, apresentando uma inovação, etc.) buscando aumento de

5 McKinsey Global Institute; “Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity”.

Informação disponível em:

<http://www.mckinsey.com/Insights/MGI/Research/Technology_and_Innovation/Big_data_The_next_frontier_f

or_innovation>. Acesso em 08 ago. 2011 (“The amount of data in our world has been exploding. Companies capture

trillions of bytes of information about their customers, suppliers, and operations, and millions of networked sensors

are being embedded in the physical world in devices such as mobile phones and automobiles, sensing, creating, and

communicating data. Multimedia and individuals with smartphones and on social network sites will continue to fuel

exponential growth. Big data—large pools of data that can be captured, communicated, aggregated, stored, and

analyzed—is now part of every sector and function of the global economy. Like other essential factors of production

such as hard assets and human capital, it is increasingly the case that much of modern economic activity, innovation,

and growth simply couldn’t take place without data.

The question is what this phenomenon means.”).

5

receitas. Podemos ter também ações visando o ambiente interno (por exemplo, redução de

custos, ampliação do parque fabril, expansão de serviços, etc.). Estas ações irão produzir

efeitos dentro da empresa, forçando o desenvolvimento dos recursos e aumento da

capacidade, visando corte de custos, etc. Ao mesmo tempo ou com pouca diferença de tempo,

produzirá efeitos no ambiente externo, seja criando novos nichos de mercado, aumentando a

fatia de participação no mercado, diferenciando-se na mente dos consumidores, etc. Algumas

vezes, esta dualidade nem é prevista. Vamos tomar como exemplo (simples) a redução de

custos com ações que visem à redução da pegada carbônica. Dentro da empresa, os gestores

podem estar buscando a redução de custos (menos desperdícios, menor consumo de energia,

alternativas energéticas, etc.), porém o mercado poderá reagir entendendo que a empresa tem

uma legítima preocupação com o meio ambiente. E podemos considerar que este efeito não

foi planejando pelos gestores, porém é bem vindo pois tanto aumenta a pressão expansionista,

abarcando novos mercados, quanto reduz a pressão externa (podemos, por exemplo, usar o

diagrama de forças de Porter (vide Capítulo I, figura 2-1) para analisar como se dá esta

mudança no equilíbrio de pressões). Os gestores podem usar este modelo de dualidade para

orquestrar novas ações, onde uma ação ao ser implantada cria um efeito dual. Estes efeitos

cumulativos podem produzir uma espiral evolutiva da indústria, trazendo valores novos,

mudando estratégias, etc.

Podemos trazer um exemplo de como esta dualidade aparece. Existe um movimento

em vários setores da indústria em adotar práticas de sustentabilidade visando se tornarem

empresas amigas do meio ambiente. A indústria em questão é: logística, transportes, cadeia de

suprimentos e portos. De acordo com uma avaliação destas iniciativas a partir de uma

publicação especializada nesta indústria: Logistics Management6, ações visando

sustentabilidade não formam o eixo principal dos negócios, porém esta indústria está

investindo nesta implantação. O que se busca internamente é o aumento de receita com mais

clientes preferindo empresas que estão alinhadas com a preservação do meio ambiente, e a

forma que os clientes descobrem isto é pela comunicação (neste caso através da publicação

supracitada). Isto evidencia o aparecimento do efeito dual, onde uma ação interna (aumento

de receita) provoca um efeito externo (aumento da base de clientes) através de um canal de

comunicação.

6 Tópico Critico: Sustentabilidade. Disponível em http://www.logisticsmgmt.com/criticaltopic/sustainability.

Acessado em Julho/2011.

6

Porém, a dualidade pode potencializar um efeito inverso, onde um efeito é positivo

(lado interno), porém o dual (lado externo) é negativo. Um exemplo deste tipo poderia ser um

produto que foi lançado no mercado, porém havia um problema no projeto (design) do mesmo

que não foi detectado a tempo. Alguns clientes que perceberam o problema começaram a

reclamar. O defeito do produto foi localizado e solucionado na linha de produção. Para evitar

custos de recall, a empresa decidiu relançar o produto, com um folheto avisando aos clientes

do problema que pode ocorrer devido ao mau uso. Neste caso, tivemos um efeito positivo nas

contas da empresa (pelo menos inicialmente), porém um efeito negativo (podendo ser de

longo prazo) no mercado, danificando a imagem da empresa.

As tradicionais ferramentas de análise de negócios baseadas em dados financeiros não

são mais suficientes para o gestor estratégico, pois as informações obtidas mostram o que já

passou. São necessários dados de tendências de mercado, para que se tenha um vislumbre do

que está por vir para afinar o plano tático, e avaliar a estratégia. Porém isto também já não é

mais suficiente. O gestor sente a necessidade de olhar continuamente o presente. Para tal, ele

deve contar com ferramentas de tecnologia para orientar o plano tático em períodos cada vez

mais curtos, praticamente instantâneos (on-line). Esta tecnologia é denominada genericamente

como Inteligência de Negócios, a qual permite extrair informações e gerar análises a partir

dos bancos de dados da empresa. Os resultados que esta tecnologia traz podem ser agrupados

em Medição (métricas de desempenho e benchmarking que servem para informar aos gestores

do negócio o progresso em direção às metas estratégicas), Analítico (envolve garimpo de

dados, garimpo de processos, análises estatísticas, análises preditivas, modelagem preditiva e

modelagem de processos de negócios), Reportes / Reportes Empresariais (organiza os dados

em relatórios estratégicos para servirem ao gerenciamento estratégico da organização

visualização de dados, sistema de informação executivo, processamento analítico online),

Colaboração / Plataforma de Colaboração (facilita com que diversas áreas trabalhem juntas

através do compartilhamento de dados e troca eletrônica de informação) e Gerenciamento de

Conhecimento (usa o conhecimento acumulado para produzir insights e experiências que

formam o genuíno conhecimento dos negócios).

As empresas, na sua busca contínua pelo aumento de receitas, redução de custos e

aumento na participação no mercado, olham alternativas e opções, entre as quais destacamos a

área tecnológica (conhecida como TI – Tecnologia da Informação) e através de fusões e/ou

aquisições de outras empresas. Além do grande avanço tecnológico dos equipamentos

7

(processadores cada vez menores, com maior poder de processamento, menor exigência

energética e de infra-estrutura, equipamentos pessoais mais econômicos e menores, com

menor gasto de energia; disponibilidade de equipamentos de informática aderentes a várias

regulamentações – como exemplo: RoHS7,8, WEEE

9), o acesso à rede mundial de

computadores (usando diversos protocolos de comunicação, entre eles o mais popular –

TCP/IP10

) e a disponibilidade dos mais diversos programas, tivemos o nascimento de uma

indústria de serviços baseados em terceirização e hospedagem de aplicações de clientes em

centros de processamento remotos (conhecido nos meios como computação em nuvem, ou

Cloud Computing11

).

A computação em nuvem é um paradigma em constante evolução, e ainda há muito

para se entender, porém uma importante característica emerge deste conceito. A tecnologia

desenvolvida até o presente momento dá suporte a um conjunto de práticas que formam um

conceito mais abrangente denominado Onda Verde de TI (ou Green IT12

).

As práticas da Onda Verde, as quais incluem a computação em nuvem, reduzem em

mais da metade os custos com energia para utilizar o centro de processamento de dados13

,

com isto alavancando (e/ou reforçando) a adoção de políticas de sustentabilidade. Estas, por

sua vez, dependem de maturidade em vários conceitos, tais como: ética, responsabilidade

social, ambiental e financeira. É fundamental que estas práticas sejam incorporadas aos

valores, à missão e à visão do empreendimento. Estas atividades devem gerar de lucro. Em

adição a isto, boas práticas na redução do consumo de energia podem ser uma fonte extra de

recursos: a geração de créditos de carbono.

7 RoHS – Restriction of Certain Hazardous Substances, ou Restrição de Certas Substâncias Perigosas. É uma

diretiva (2002/95/EC) européia que entrou em vigor em 1º, Julho de 2006, onde os fabricantes não coloquem no

mercado nenhum produto eletro-eletrônico que contenha qualquer uma das seguintes substâncias banidas:

Chumbo, Mercúrio, Cromo hexavalente, Cádmio, Bifenila polibromatada (PBB) ou Éteres Difenílicos

Polibromatados (PBDE), em quantidades superiores autorizadas e tabeladas pela organização. Mais informações

no site: <http://www.rohs.eu/english/legislation/docs/launchers/launch-2002-95-EC.html> 8 Também podem ser encontradas informações em documentos de empresas que aderiram a esta e outras

regulações, como por exemplo, o documento no site da Embraco:

http://www.embraco.com.br/especificacao/PTGTPP2420_port_rev08.pdf. 9 WEEE – Waste Electrical and Electronic Equipments ou Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrônicos.

Esta diretiva (2002/96/EC) deixa para os produtores de equipamentos eletro-eletrônicos a responsabilidade pela

reciclagem do equipamento completo no final de seu ciclo de vida. Mais informações nos sites:

<http://ec.europa.eu/environment/waste/weee_index.htm > ou

<http://www.rohs.eu/english/legislation/docs/launchers/launch-2002-95-EC.html> 10

Para mais informações, consulte: http://www.protocols.com/pbook/tcpip1.htm 11

Existem diversas referências sobre este conceito. Talvez a mais interessante sejam apresentações do NIST:

Effectively and Securely Using the Cloud Computing Paradigm. 12

Uma referência a este tema é o livro: Tebbutt, D; Atherton, M.; Lock, T.; Green IT for Dummies; publicado

pela John Wiley & Sons. Ltd. 13

Brodkin, J.”Number crunching: Stats about energy consumption, virtualization and cloud computing”.

Disponível em http://www.networkworld.com/news/2008/120308-gartner-energy-virtualization-cloud-

computing.html.

8

As pressões do mercado muitas vezes impõem barreiras a uma revisão de conceitos

tão fundamentais em uma empresa, porém esta atividade é essencial para a evolução do

empreendimento. Especialmente se considerarmos a tendência atual de fusões ou aquisições

de empresas, normalmente com diferenças nestes conceitos, percebemos que é cada vez mais

importante desenvolver capacidade (reunir recursos humanos, espaço e equipamentos) em

curto espaço de tempo para executar estas atividades.

O presente estudo pretende mostrar como um início de atividades voltadas para custos,

começando por uma parte que normalmente não é o foco da empresa, ou seja, a área de TI

pode disparar uma cadeia de ações que levem a empresa a contribuir de uma maneira

responsável com a sociedade e o meio ambiente, enquanto reforça a sua presença no mercado

e nas mentes dos consumidores como uma empresa que apóia a sustentabilidade.

O objetivo geral é mostrar que há sustentação para viabilizar a hipótese de que uma dada

empresa, em seus esforços para redução de custos (um dos principais direcionadores

estratégicos das organizações), iniciarem um trabalho em uma área específica de uma

empresa, a área da tecnologia da informática, e como este início pode disparar uma espiral

evolutiva visando o desenvolvimento sustentável, com o consequente impacto positivo para a

comunidade e a própria empresa.

O presente trabalho procura mostrar como uma empresa pode trilhar uma espiral de

desenvolvimento partindo de uma adoção de práticas de Onda Verde na sua área da TI. Um

início de projetos visando um uso inteligente de recursos e energia nesta área traz benefícios

de médio e longo prazo (por exemplo: redução de custos, geração de créditos de carbono,

acesso a linhas de crédito especiais14

, etc.).

Um motivador para a empresa direcionar recursos para a remodelação da área de TI são os

altos custos envolvidos para a manutenção e constante atualização de toda a infra-estrutura.

Somente custos com eletricidade para um centro de processamento de dados convencional

chegam a US$ 1 Mi em eletricidade nos EUA15

já mostram a importância do tema.

“Os equipamentos de TI são responsáveis por 2% das emissões de

CO2 em todo o mundo, o que corresponde à quantidade de CO2

emitida por todos os aviões existentes.” Simon Mingay, Gartner

Group16

14

Machado Fº, H.; “Aspectos Gerais do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo”; palestra proferida no

simpósio “Mercado de Reduções e Emissões” no Rio de Janeiro de 26 a 27 de Março de 2007. 15

Brodkin, J.; (obra citada). 16

Lucas, A.; “O que é Green IT?”; Disponível no site http://www.greenitbrasil.com.br/textos/greenit.pdf;

acessado em 19/03/2010.

9

Ao iniciar os trabalhos de remodelação da área de TI, o gestor irá verificar que não

existem soluções simples para tal. Partindo das decisões mais básicas, como por exemplo,

centralizar toda a TI ou distribuir pela estrutura da organização. Outra decisão básica seria

arcar com os custos de propriedade dos equipamentos e dos programas, ou terceirizar; o que

pode e o que não deve ser terceirizado? Quais são os parâmetros? Estes questionamentos

colocam o gestor nos primeiros estágios do ciclo de aprendizado: pesquisa e resolução de

problemas. Neste estágio do processo os efeitos das decisões do gestor ainda estão, na sua

maioria, internos.

A evolução destes trabalhos irá generalizar os insights, ampliando a possível aplicação dos

métodos a outras áreas e processos da empresa. É o estágio da abstração. A partir deste ponto,

um plano de comunicação é necessário para ampliar o fluxo de informações, podendo afetar

tanto o ambiente interno quanto externo. O processo entra na fase de absorção, gerando novos

insights para aplicações em diferentes cenários. As capacidades criadas durante esta

caminhada levam a organização a um novo patamar evolutivo (considerando as três

dimensões básicas: recursos humanos, equipamentos e espaço). Uma avaliação dos impactos

da aplicação dos conhecimentos abstratos desenvolvidos pode originar outras decisões,

podendo uma delas ser a adoção das práticas da sustentabilidade. Neste panorama, o resultado

das decisões do gestor e de sua equipe poderão ser traduzir em benefícios para a comunidade

e para a própria empresa.

A natureza da proposta deste trabalho é exploratória. A hipótese está baseada no conceito

da espiral de desenvolvimento que uma empresa poderá seguir, usando algum ponto de início

em alguma área restrita da empresa e no trabalho iremos explorar como início um projeto de

redução de custos a partir da adoção da Onda Verde na área de TI, e progressivamente

aumentando os trabalhos até abranger toda a empresa, adotando uma série de práticas (por

exemplo, a sustentabilidade, a qual exige uma revisão dos conceitos mais fundamentais da

empresa como missão, visão e valores, para uma reformulação da Ética e das

responsabilidades: Social, Ambiental e Financeira).

Para a elaboração deste trabalho foram usados dados secundários, obtidos principalmente

em sites especializados no assunto tratado, em apresentações obtidas de seminários e em sites

de empresas regulamentadoras. Este trabalho se divide em quatro capítulos, sendo que o

primeiro avalia o ambiente empresarial e como a complexidade deve ser aplicada pelos

gestores para orientar a tomada de decisões. O segundo capítulo avalia estratégias de gestão

empresarial avaliando duas importantes áreas: gestão da tecnologia e fusões e aquisições. O

terceiro capítulo mostra dois conceitos novos: dualidade dos efeitos das decisões estratégicas

10

em uma empresa e a espiral evolutiva empresarial (ou EEE). No capítulo quatro expõe-se o

conceito da sustentabilidade aplicada aos negócios da empresa. Na conclusão avaliam-se

como estes conceitos influem tanto na empresa quanto na comunidade.

11

2. CAPÍTULO I – AMBIENTE EMPRESARIAL E

COMPLEXIDADE

As empresas se encontram em um ambiente composto por forças externas que dominam e

direcionam as escolhas estratégicas do gestor. Neste capítulo veremos o que são estas forças e

serão avaliados contextos dentro dos quais as decisões são tomadas, os ambientes complexos.

A complexidade será conceituada e veremos como ela contribui para o enriquecimento do

espaço-I. Finalmente será mostrado como o gestor pode se movimentar dentro da

complexidade e do espaço-I e verificaremos quais são as tendências da maioria das empresas

com relação à complexidade.

2.1. AMBIENTE EMPRESARIAL

O ambiente empresarial apresenta situações ao executivo onde não se consegue encontrar

uma única solução que se implante e resolva qualquer dos problemas, seja de aumento de

receitas, seja de redução de custos. Para um início de discussão, não se encontra uma causa

raiz, que pode ser facilmente identificada, podendo ser criado um plano para eliminar esta

causa raiz, e simplesmente executar. O executivo necessita cada vez mais de ferramentas de

apoio à decisão que auxilie na análise de uma massa de informações, buscando identificar

tendências de mercado, e assim adiante. O conhecimento do passado já não é mais suficiente

ao executivo. É necessário avaliar as tendências do mercado, um olhar no futuro, para

elaborar um plano estratégico. Não raro o executivo tem que reformular a missão da empresa,

para encontrar novos direcionadores de negócio. Um exemplo de reformulação17

bem

conhecido é o da Hewlett Packard (ex-Compaq), onde em 1990, como uma das 400 empresas

mais bem sucedidas do mundo, teve um faturamento de US$ 3,6 Bi e lucro de US$ 455 Mi.

No segundo trimestre do ano seguinte viu seus lucros caírem 80 por cento, e no terceiro

trimestre teve prejuízo. Todo o negócio foi construído em torno de uma sólida reputação em

qualidade (a própria marca, COMPAQ é a junção de duas palavras em inglês: compatibility e

quality, formando COMPA + Q), enquanto o preço estava em sétimo na lista de critérios de

compra. Desta forma, enquanto os padrões de qualidade (em alinhamento com a missão)

estavam plenamente cumpridos, os preços finais aos consumidores estavam superiores aos

17

Beckford, J.; “Quality: a critical introduction”;(1998)Routledge, Londres. Pg. 24.

12

dos competidores. Assim que as condições de mercado mudaram tornando preços em um item

prioritário para os clientes, a empresa teve que reavaliar a estratégia para poder reverter o

quadro, e voltar à lucratividade. Uma ferramenta que pode ser usada para reavaliação das

estratégias é conhecida como matriz SWOT18

. A matriz é organizada em quadrantes, com dois

quadrantes referem-se a características de caráter endógeno (forças e fraquezas) e os outros

dois são de caráter exógeno (ameaças e oportunidades), mostrada na figura abaixo.

Figura 2-1 Matrix SWOT

Fonte: Equipe UNIVALI – Projetos Especiais, “RELATÓRIO ANÁLISE SWOT”.

Junto com as necessidades de avaliar o passado, o presente deve também estar no campo

de visão de quem tem a missão de conduzir os planos táticos. Toda esta complexidade exige

um suporte tecnológico baseado em um conjunto de ferramentas que constituem a Inteligência

do Negócio (Business Intelligence – BI).

―No ambiente atual de rápidas mudanças nos negócios, a necessidade

por informações de oportunas e efetivas é reconhecidamente essencial

para organizações, não somente para prosperar, como até mesmo

para a sua sobrevivência.‖ (Em tradução livre) Antti Lönnqvist,

pesquisador sênior; Virpi Pirttimäki, gerente de projetos e

pesquisador, ambos da Universidade Tampere de Tecnologia da

Finlândia19

18

Existem diversas fontes mostrando a matriz SWOT; um exemplo pode ser retirado de

http://www.spg.sc.gov.br/Acorde%20Sao%20Joaquim/CD%20Acorde%20Sao%20Joaquim/Estudos%20e%20A

nalise%20de%20Oferta%20e%20Demanda/RELATORIO%20ANALISE%20SWOT%20ACORDE/Relatorio%

20Analise%20de%20Swot%20e%20Matriz%20de%20Hierarq.pdf. Acessado em Outubro, 2011. 19

Lönnqvist, A.; Pirttimäki, V. “The Measurement Of Business Intelligence”; Disponível no site

http://cjou.im.tku.edu.tw/bi2008/MeasurementOfBI.pdf; acessado em 07/08/2011.

Ambiente Interno

Am

bie

nte

Exte

rno

Ameaças ou

Riscos

Oportunidades

Forças Fraquezas

Estratégias de

Desenvolvimento

Estratégias de

Diferenciação

Estratégias de

Correção / Melhorias

Estratégias de

Reestruturação

13

São vários os termos relacionados ao conceito de BI: Inteligência Competitiva,

Inteligência de Mercado, Inteligência de Clientes, Inteligência de Competidores, Inteligência

Estratégica e Tecnológica. Não por acaso, estes termos estão fortemente relacionados com o

diagrama das cinco forças de Porter20

.

Figura 2-2 As Cinco Forças que Moldam a Competitividade na Indústria.

Fonte: The Five Forces That Shape Industry Competition (obra citada)

Todos estes termos conduzem ao mesmo foco: análise de dados e informações. As

ferramentas disponíveis no mercado apenas ajudam no controle dos estoques de dados e fluxo

de informações de mercado, porém não trazem a resposta para os problemas de aumento de

receita. Analogamente, para o controle de custos, encontramos também uma miríade de

práticas e ferramentas de suporte.

Este ambiente pode ser avaliado sob a ótica da complexidade, situando-o em um dos

contextos da matriz Cynefin21

, o contexto Complexo. Neste contexto, não se encontra uma

resposta certa e há grandes mudanças (resultados fracos, erosão da base de clientes,

20

Extraído e adaptado pelo autor de “The Five Forces That Shape Industry Competition”, por Michael E. Porter,

Harvard Business Review, Janeiro 2008. (disponível em:

http://www.mktgsensei.com/AMAE/Strategy/HBR%20on%20Strategy.pdf#page=25; acessado em Julho-2011) 21

Obra citada.

Ameaças de Novos

Entrantes

Poder de

Barganha dos

Fornecedores

Poder de

Barganha dos

Clientes

Ameaças de Produtos ou

Serviços Substitutos

Rivalidade

entre

Competidores

Existentes

14

globalização, uma fusão ou aquisição, etc.). Somente se consegue entender algo neste

contexto analisando dados do passado. O erro que acompanha as decisões, deve ser tolerado

pois permite o surgimento de padrões instrutivos. O gestor deve evitar a imposição de uma

linha de ação, permitindo que um caminho apareça por si só (intuição e insight).

2.2. CIÊNCIA DA COMPLEXIDADE

A complexidade é um fenômeno natural, composta de vários sistemas em rede (ou malha)

que interagem dinamicamente entre si. No estudo realizado por David J. Snowden e Mary E.

Boone, o mundo real foi classificado em cinco contextos: Simples, Complicado, Complexo,

Caótico e Desordem. Os ambientes simples e complicado são considerados lineares: existe

uma resposta, porém nem sempre pode ser facilmente identificada. O gestor se vale da

opinião de especialistas. Os dois contextos seguintes, complexo e caótico, são classificados

como não-lineares. Normalmente não há uma resposta simples e decisões tomadas no passado

não podem ser aplicadas nos problemas presentes. Não há uma unanimidade entre

especialistas; devendo o gestor criar um ambiente que permita erros para possibilitar um

aprendizado. O último contexto ocorre quando não se pode identificar com clareza em qual

dos quatro contextos anteriores se está. O gestor busca se mover dos contextos não-lineares

para os contextos lineares. Em muitas situações o gestor poderá estar nos quatro contextos

simultaneamente. Em alguns setores, como por exemplo operações de Logística, as relações

entre causa e efeito são, na maioria das vezes, conhecidas e soluções de otimização podem ser

obtidas, por exemplo, através de trabalhos de melhoria contínua, e tornar operações enxutas

(técnicas conhecidas como Lean & Six Sigma).

Figura 2-3 Modelo Cynefin mostrando os vários domínios (adaptada pelo autor)

Fonte: Elaboração própria.

Porém existem áreas, que devido aos inter-relacionamentos entre as mesmas, não há uma

clara relação de causa e efeito, e as decisões envolvem riscos, em especial devido a

Complexo Complicado

Caótico Simples

Desordem Contextos

lineares

Contextos

não-

lineares

15

interferências externas. Um exemplo é identificar em qual ponto da curva de maturidade se

localiza um determinado produto, como será o desempenho no mercado, e qual a estratégia de

logística e cadeia de suprimentos que deve ser escolhida. O gestor se encontra em um domínio

não-linear, não aparecendo uma solução clara, necessitando incentivar experimentos e

conviver com riscos e erros diversos. Podem surgir padrões a partir de dados existentes (uso

de ferramentas de buscas de relações nos bancos de dados da empresa, uso de dados de

inteligência de marketing, e outras técnicas, como trazer o cliente para dentro da empresa,

registrando opiniões e sugestões dos mesmos, etc.). Tudo isto configura o contexto complexo.

Já o contexto caótico ocorre quando o ambiente fica turbulento, com mudanças rápidas e sem

padrões controláveis.

No ambiente complexo, o gestor encontra as condições para explorar novas formas

para conduzir a empresa. Na sua fase inicial de trabalhos, o gestor se encontra na fase de

pesquisa no Espaço-I. Em função da qualidade e quantidade de informações, além das

ferramentas de análise usadas, o gestor pode encontrar padrões, iniciando a fase de resolução

de problemas, fazendo um movimento de contexto não linear para contextos lineares (modelo

Cynefin), e simultaneamente se movimentando no Espaço-I em direção à fase de abstração.

Neste movimento ocorrem alguns ganhos rápidos, fator importante para a motivação das

equipes em continuar no processo de melhoria da empresa, caminhando para a próxima fase

no Espaço-I, difusão. O conhecimento acumulado, na percepção das equipes, pode ser usado

em outras áreas da empresa, criando um reforço auto-sustentado neste processo de melhoria.

As equipes podem decidir por diversas metodologias e ferramentas à disposição para difundir

o conhecimento e motivar a construção de outras equipes. Nesta etapa temos o movimento da

fase de difusão para absorção, e deste, através da comunicação, as equipes entram na fase de

comunicação no Espaço-I. É importante destacar que nestas caminhadas, ficam diversas

situações onde não foi possível o movimento do contexto complexo para os contextos

lineares.

―A complexidade não é um conceito teórico e sim um fato. Manifesta-

se na multiplicidade, no entrelaçamento e na contínua interação da

infinidade de sistemas e fenômenos que compõem o mundo natural e

as sociedades humanas. Os sistemas complexos estão dentro de nós e

a recíproca é verdadeira. Não é possível reduzir a complexidade a

explicações simplistas, regras rígidas, fórmulas simplificadas e

sistemas fechados‖. Mariotti, H, Zauhy, C.; 200022

.

22

Mariotti, H., Zauhy, C.. GESTÃO DA COMPLEXIDADE - Ferramentas Conceituais e Práticas. Exemplos.

Disponível em: <http://www.humbertomariotti.com.br/gestao.html>. Acessado em 10 ago. 2011.

16

Conforme os trabalhos evoluem, mais situações complexas são encontradas, ou mesmo

aparecem, fruto de intervenções externas (por exemplo, uma nova regulamentação fiscal,

obter certificação para uma nova norma técnica, abertura de uma filial no exterior e assim

adiante). Este ambiente exige do gestor uma conscientização para tomada de decisões em

ambientes não lineares, afetando em muito a estratégia de negócios, a liderança e a

sustentabilidade.

2.3. CAMINHANDO NA COMPLEXIDADE

Em um contexto linear, o gestor se vale de diversas ferramentas operacionais que

orientam os esforços mostrando como fazer. Após a ação, as equipes avaliam os resultados

(ou as conseqüências das ações tomadas), e usam este conhecimento para um novo ciclo,

oscilando entre aplicação de técnicas e verificação de resultados. Este ciclo cria conhecimento

e história, porém o alcance é limitado. Em muitos casos, estes esforços ficam internalizados,

afetando muito pouco as pressões externas. Em geral, empresas que ficam somente dentro

deste círculo, e não avaliam corretamente o ambiente de rápida transformação, não

conseguem avançar, e neste caso o futuro destas empresas é passar por uma aquisição por

outra empresa, ou mesmo sair do mercado.

Segundo a pesquisa Capitalizando na Complexidade23

, 79% dos respondentes esperam um

aumento da complexidade, e 51% se acham despreparados para atuar em ambientes

complexos (não lineares). Ainda de acordo com a pesquisa, os gestores concordam que a

criatividade é a ferramenta mais importante dos líderes. Os gestores devem se valer de

modelos mentais para poderem lidar melhor com a complexidade. Um modelo que pode ser

usado é o da escada do conhecimento24

. Normalmente os teóricos preferem os degraus mais

altos, e os técnicos preferem o degrau das técnicas e dos resultados. Este modelo também

mostra que as pessoas, dependendo das particulares habilidades, preferem um degrau (que

representa uma forma de ver o mundo), e não se comunicam entre si. Esta falta de

comunicação rompe o ciclo de aprendizado dentro do conceito do Espaço-I causando perdas

significativas. A massa de conhecimento não alcança os estágios necessários de abstração e a

conseqüente difusão dos conhecimentos. Cabe ao gestor estimular que todos andem pela

23

Pesquisa encomendada pela IBM, em 2009. Disponível em http://www-

935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/; acessado em Agosto-2011. 24

Mariotti, H; “Pensamento Complexo e visão Estratégica: um Estudo de Caso”; disponível em

http://www.humbertomariotti.com.br/swatch.html; acessado em Agosto-2011.

17

escada, se questionando “porque fazer”, e o “como fazer”, para depois executar e avaliar o

resultado.

Figura 2-4 Escada do Conhecimento e Espaço-I

Fonte: Elaboração própria.

A figura acima mostra os degraus da escada do conhecimento, e os movimentos que o

gestor deve estimular nas equipes. Ao subir a equipe busca idéias, insights, criatividade; ao

descer a equipe desenvolve técnicas e traz resultados. Este movimento quebra de barreiras e é

essencial para a empresa buscar crescimento sustentável no mercado. De acordo com o

relatório Capitalizando na Complexidade, a criatividade é destacada como a mais importante

competência para as empresas buscarem soluções no meio da complexidade.

A abordagem acima não é única, existindo outras formas similares de se ver o mundo.

Outro exemplo é dado por Ron Person25

, citando os princípios essenciais: criar uma área livre

de influência pelas atividades dos negócios, identificar os objetivos críticos, definir iniciativas

e métricas críticas para acompanhar o desempenho e alinhamento. A seqüência é praticamente

um movimento de cima para baixo na escada do conhecimento. Em outro estudo conduzido

pela IBM, Herdando um Mundo Complexo26

, entre estudantes, ou seja, os futuros líderes,

houve concordância com alguns tópicos: Incorporar Liderança Criativa, Reinventar as

Relações com os Clientes e Construir Destreza Operacional. Uma diferença, porém

25

Person, R; “Balanced Socrecards & Painéis Operacionais com Microsoft Excel”;pg. XXII. 26

“ Inheriting a Complex World; future leaders envision sharing the planet”; disponível em

http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03350usen/GBE03350USEN.PDF; acessado em Agosto,

2011.

Porque Fazer

O que Fazer

Como Fazer

Resultado

Filosofia

Conceitos

Técnicas

Resultados

Insight

Execução

Difusão;

Absorção

Abstração

Resolução;

Impacto

Pesquisa

Escada Espaço-I

18

surpreende: tanto os estudantes quanto os executivos (CEO) acham que o novo ambiente

econômico é mais complexo que antes. Entretanto, para estes estudantes, o ambiente é visto

como significativamente menos incerto e volátil que os CEOs. E o motivo alegado pelos

estudantes é a abundância de dados e informações que estarão disponíveis para o suporte ao

processo de tomada de decisões.

19

3. CAPÍTULO II – ESTRATÉGIAS DE GESTÃO

EMPRESARIAL

Algumas das decisões que o gestor deve tomar colocam a empresa (ou algumas áreas da

mesma) em um contexto complexo. Neste capítulo serão avaliadas duas decisões importantes

e como as mesmas podem ser vistas sob a ótica da complexidade. Será mostrado que tanto a

remodelação das estratégias da tecnologia da informação quanto a decisão de se unir ou

adquirir outra empresa podem ser visto como um ambiente complexo dentro da empresa.

3.1. GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Primeiro vamos conceituar alguns termos usados informalmente quando falamos de

tecnologia da informação (ou TI). A TI é um conceito que inclui todo o conjunto de hardware

e software que uma empresa necessita para atingir seus objetivos operacionais. Por conjunto

de hardware devemos incluir computadores, sistemas de armazenamento de informação (por

exemplo, discos rígidos locais, removíveis e remotos – ou em nuvem27

, pen drivers),

assistentes digitais pessoais (equipamentos móveis como aparelhos celulares, iPods, e outros,

se usados para fins organizacionais). Por conjunto de sofware, incluímos os sistemas

operacionais (Windows, Mac OS X, Linux, Android, entre outros), pacotes de aplicativos

(Microsoft Office, gerenciadores de Projetos, ERP, CRM, BI, etc.), além de, por vezes,

centenas de programas computacionais que são desenvolvidos na empresa por diversos

motivos (uma planilha Excel® usada para o controle de projetos de uma empresa, a qual

surgiu por uma necessidade devido ao aumento da quantidade de projetos oriundos de uma

expansão da empresa ou negócio).

Paralelo ao conceito acima, temos o conceito importante do Sistema de Informação (ou

SI). A TI cria toda a infra-estrutura para montar o conjunto de componentes que se inter-

relacionam para a coleta ou recuperação de dados, o processamento, armazenamento,

proteção e distribuição controlada, com o fim de dar apoio à tomada de decisões, à

coordenação e controle, e ao suporte às diversas atividades em uma empresa (por exemplo,

análise de problemas, visualização de assuntos complexos, inteligência do negócio, análise de

tendências, variações, etc.). Os sistemas de informação criam o Espaço-I, além de permitirem

os diversos Ciclos de Aprendizado. Os dois conceitos acima são cada vez mais relevantes nas

27

Computação em Nuvem ou Cloud Computing é uma modalidade de serviços acessível através da rede

mundial, onde não há necessidade de investir em hardware ou na compra e instalação de pacotes de software nos

computadores pessoais.

20

organizações, sendo fatores de diferencial competitivo entre as mesmas. A utilização de

recursos tecnológicos leva a inúmeros benefícios como redução de custos, ganhos

operacionais, racionalização de processos, suporte aos processos de decisão, etc.

Quais são as principais considerações o gestor deve levar em conta ao tomar decisões

relacionadas com os novos rumos da área da tecnologia de informática usada na empresa?

Como manter a harmonia com os direcionadores estratégicos da empresa? O primeiro passo é

obter um mapa da situação atual e consultar especialistas da área da informação.

Normalmente o gestor terá em mãos vários planos com sugestão de mudanças (não raro,

alguns serão conflitantes entre si). Qual o próximo passo do gestor? De posse de vários planos

equivalentes, o gestor irá se basear em critérios subjetivos como: a) nos próprios

conhecimentos nesta área; b) em informações do mercado ou de conhecidos atuando no

mercado; e c) em sua intuição (talvez somada a uma dose de curiosidade e autopromoção). A

realidade, contudo, é muito maior, e envolve muito mais fatores, os quais devem ser

cuidadosamente avaliados. O que parecia líquido e certo toma proporções inesperadas em face

da complexidade e das implicações nas operações da empresa.

Nada garante que as decisões do gestor estejam isentas de enganos, não apenas nos

detalhes envolvidos quanto no geral. Não raro o gestor tem que subir e descer várias vezes a

Escada do Conhecimento. Uma das primeiras decisões é por mudanças na tecnologia. Uma

dimensão que deve ser avaliada pelo gestor é a humana, ou seja, os usuários da nova

tecnologia. Um modelo interessante que divide os usuários em algumas categorias é o modelo

de Difusão de Inovações28

. Um projeto de inovação é composto por cinco estágios:

Conhecimento, Persuasão, Decisão, Implantação e Confirmação. Caso o projeto de

implantação de uma nova tecnologia seja bem sucedido, os usuários irão se dividir de acordo

com a capacidade para a adoção de novas tecnologias em relação à média. Esta categorização

pode ser visa na tabela a seguir. Por fim, existe também a taxa de adoção, que é a velocidade

relativa da adoção pelos usuários. Todas estas considerações são fundamentais para o gestor,

pois definem o sucesso ou fracasso na implantação de uma nova tecnologia.

28

Rogers, E.;”Diffusion of Innovations”; (1995); reviewed by Greg Orr. Disponível no site:

http://www.stanford.edu/class/symbsys205/Diffusion%20of%20Innovations.htm; acessado em Setembro, 2011.

21

Tabela 3-1 Categorias de usuários em função da sua capacidade de adoção de novas tecnologias.

Nome Descrição Quantidade (%)

Inovadores É um grupo seleto de pessoas que tem uma

tendência natural à experimentação de novas

tecnologias, dispostos a assumirem riscos.

Normalmente lançam tendências e são

formadores de opinião.

2,5%

Adotantes Possuem alguns traços de inovação, porém não

gostam de assumir riscos como o grupo dos

inovadores.

13,5%

Maioria Inicial È uma maioria, e o primeiro sinal de sucesso na

implantação de uma nova tecnologia (a massa

crítica foi atingida). Interromper o processo

neste estágio é tão custoso quanto iniciar o

mesmo – um ponto crítico que o gestor deve

considerar.

34%

Maioria Tardia Segmento que revela resistência às inovações, e

tende a retardar a implantação das mesmas.

34%

Retardatários Último grupo a adotar uma nova tecnologia. Os

dois últimos grupos devem ser cuidadosamente

gerenciados pelo gestor, em especial é um grupo

onde se encontram usuários de sistemas

anteriores, e que construíram reputação em

relação às suas habilidades no uso e

interpretação dos dados dos mesmos.

16%

Fonte: Rogers, E.; Diffusion of Innovations (1995).

O gestor deve avaliar as opções de tecnologia com vistas ao futuro, como por exemplo,

preparar o caminho para a adoção de práticas da sustentabilidade, explorado mais à frente

neste trabalho. Uma lista de itens que o gestor de Tecnologia (CIO) deve ter em mãos ao

buscar a adoção de novas tecnologias em informática, sem a pretensão de ser exaustiva, pode

ser vista a seguir:

i. Tecnologias Disruptivas

ii. Onda Verde (Green TI) 29

iii. Virtualização

iv. Computação em Nuvem

v. Centros de Processamento de Dados com TecnologiaVerde

vi. Tecnologias de Rede Inteligente (Smart Grid)

vii. Energia Limpa

29

Phelps, J. R.; “Green IT Initiatives Are Moving Beyond Power and Cooling Efficiencies”; Gartner

Research. Publicado em 08/02/2010

22

viii. Mercados de Serviços de TI

ix. Créditos de Carbono e Linhas Especiais de Incentivo

x. Sustentabilidade

xi. Produtos específicos para um dado setor da Indústria

Existem diversas opções de produtos e serviços de tecnologia dependendo do tamanho da

empresa, do faturamento, nível de maturidade dos processos e das pessoas. Um exemplo de

avaliação de ferramenta pode ser a avaliação de um sistema de um Sistema Integrado de

Gestão Empresarial (ou Enterprise Resouce Planning – ERP). Um sistema ERP é um dos

produtos mais importantes, e com a maior abrangência dentro de uma organização. É

demorado para implantar, demorado para mudar, requer adaptação tanto dos processos quanto

do próprio produto à organização e cria muita resistência, entre outros fatores. É fundamental

em um planejamento estratégico de longo prazo, pois prepara a empresa para a sua própria

evolução (podemos chamar de espiral evolutiva, um conceito ao qual voltaremos mais tarde),

permitindo processos de coleta e armazenamento de dados para outras aplicações mais

poderosas, como os sistemas de inteligência de negócios (BI) que demandam grandes

quantidades de dados, bem precisos e consistentes.

O que torna a tarefa de atualização do sistema ERP complexa é o conjunto de fatores que

o gestor deve avaliar. O primeiro ponto é a quantidade de fornecedores de sistemas ERP. Uma

rápida busca pela internet traz dezenas de fornecedores e opções, tais como instalar o produto

dentro da empresa ou partir para contratação de serviços e computação em nuvem. O segundo

ponto é o clima organizacional para trazer novas tecnologias – como iniciar com sucesso o

processo de difusão. O terceiro ponto diz respeito ao tempo e custos para a implantação em

que cada produto no mercado tem seu processo próprio de implantação. Um quarto ponto diz

respeito aos dados históricos da empresa, isto é, qual a estratégia para a migração dos mesmos

para o novo sistema. Os dados devem ser reavaliados quanto à consistência e precisão dos

registros? Os dados antigos deverão ser descartados (arquivados) – usando uma perigosa

abordagem “sistema novo – dados novos”? Um quinto ponto é referente às idiossincrasias de

processo criadas pelos usuários do sistema atual; os processos devem ser recriados para o

novo sistema, ou o novo sistema deve ser adaptado para incorporar os processos existentes? A

lista aumenta conforme o processo avança na empresa. Com isto podemos dizer que uma

mudança de tecnologia, mesmo circunscrita a uma decisão que parece simples a princípio, se

encaixa perfeitamente no contexto complexo. Não há uma resposta certa, pois o sistema inclui

23

pessoas, e consequentemente, a incerteza e o erro estarão presentes em um nível significativo

e o processo pode estar à beira do caos, podendo entrar em crise a qualquer momento.

3.2. FUSÕES E AQUISIÇÕES

De um ponto de vista enganadoramente simplista, uma fusão é a junção de duas empresas

em uma única e maior, enquanto que a aquisição é a compra de uma empresa pela outra. A

primeira normalmente é amigável, enquanto a segunda é hostil. Como vemos, existe aí um

componente humano importante, o qual pode colocar esta decisão (fusão ou aquisição) no

quadrante da complexidade (não raro as dificuldades desta operação fazem cair no quadrante

Caótico – situação esta que pode comprometer seriamente o sucesso da empreitada). Olhando

esta atividade de forma mais abrangente, podemos ter as seguintes transações30

: a) Aquisição

de participações controladoras – situação onde o comprador obtém o controle da empresa

conseguindo participação majoritária obtendo 50%, mais uma, ações; b) Compra de

participações não-controladoras – o controle da empresa não é transferido juntamente com as

ações; c) Joint venture – quando dois ou mais sócios caracterizam uma nova empresa, sendo

que os sócios continuam com suas operações independentes; d) Fusão – onde duas empresas

juntam as suas operações, deixando de existir e formando uma nova empresa; e) Incorporação

– quando uma empresa absorve a operações de outra, que deixa de existir, e f) Cisão – é caso

onde a empresa é dividida, surgindo uma nova empresa.

Um dos aspectos mais importantes para o gestor avaliar é a dimensão humana, tanto na

figura dos acionistas, que buscam aumentar o valor dos seus investimentos, quanto dos

colaboradores, que querem ter uma segurança para o futuro das respectivas contribuições. Um

dos aspectos fundamentais é a cultura corporativa, que pode ser sintetizada em uma frase: “o

jeito como fazemos as coisas por aqui”. No caso da aquisição é mais simples, onde

normalmente o comprador busca impor a sua própria cultura, e no melhor dos casos, anuncia

que irá estudar e incorporar as “melhores práticas”. Já no caso da fusão, a situação é bem mais

complexa; normalmente em uma fusão as empresas são de tamanhos comparáveis (e

normalmente surgem muitas suspeitas de avaliações de tamanho das empresas tendenciosas,

onde uma parte tenta se supervalorizar, por exemplo), e a busca pelas melhores práticas é de

suma importância, além de tomar tempo, um recurso precioso.

30

Estas definições podem ser encontradas no relatório: “Fusões e Aquisições no Brasil – Dezembro 2010”,

disponível no site: http://www.pwc.com/br/pt/estudos-pesquisas/assets/relatorio-ma-dez2010.pdf; acessado em

Setembro, 2011.

24

Para o caso das fusões, é fato amplamente reconhecido31

que uma das causas mais comuns

de fracasso reside nas diferenças culturais entre os parceiros. Falhar neste aspecto põe em

risco a exploração das sinergias que existem entre os colaboradores. A cultura corporativa é

uma composição de diferentes fatores, embutida profundamente na organização (muitas vezes

traz parte do universo dos próprios fundadores das respectivas empresas, não raro expressas

em “artefatos”, como por exemplo, o uso de gravata, uniformes, objetos com a logomarca nas

mesas dos colaboradores, etc.). A figura a seguir ilustra este tema.

Figura 3-1 A Cultura Corporativa no modelo de Camadas.

Fonte: “Mergers and Corporate Culture”.

A figura acima mostra como a cultura corporativa permeia toda a empresa, afetando a

estratégia. Não é a mesma imagem propagada nas brochuras e no website. Apesar da sua

importância, não existe uma cultura certa para uma dada organização, quanto mais no caso da

fusão de empresas. Porque este tema é tão importante? Por que influencia o desempenho da

organização, determina como a organização enfrenta problemas, a atitude das pessoas frente

às mudanças, como ocorre a interação entre as pessoas e os acionistas e o compromisso das

pessoas com a estratégia. Podemos analisar o choque cultural em um processo de fusão

avaliando a atratividade das mesmas e o impacto no processo de integração, na figura abaixo.

31

Vide: “Mergers and Corporate Culture”, disponível em

http://www.themanager.org/pdf/Merger_Culture.PDF; acessado em Setembro, 2011.

Clientes

Fornecedores

Estado

Sociedade

Competidores

Acionistas

Cultura

Artefatos

Suposições

Valores

Normas

Estilos

Crenças

Mecanismos

Recompensas

Sistemas

Estruturas

Aptidões

Com

port

am

ento

Estratégia

Produtos

Serviços

Competidores

Interessados

25

Figura 3-2 Diagrama de atratividades percebidas e impactos no processo

Fonte: Elaborada pelo autor.

A figura acima coloca em pauta um problema a mais que o gestor deve resolver: o tempo

gasto no processo da fusão. O processo pode ser separado em três grupos: a) atividades pré-

fusão; b) primeira onda do processo de fusão32

e c) segunda onda do processo ou atividades

pós-integração. As atividades pré-fusão normalmente são executadas por equipes menores de

ambas as empresas, visando preparar toda uma série de documentos que devem ser

apresentados em diversos órgãos reguladores (por exemplo, o CADE, BM&F, entre outros) e

pelos acionistas. Uma vez que o processo tenha sido aprovado, o processo entra na primeira

onda. Com isto as pressões sobre o gestor e a organização aumentam. Caso as empresas em

questão tenham ações na bolsa, a pressão é muito maior devido à potenciais perdas dos

acionistas pela instabilidade do valor das ações, pois quanto mais tempo demora para a

consolidação da fusão ou aquisição, maior a perda de valor das ações.

Tipicamente a primeira onda dura um ano, enquanto que a segunda onde dura entre dois e

três anos. A primeira onda realiza rapidamente economias para a nova empresa, em especial

na otimização dos principais departamentos corporativos e seleção de produtos e serviços que

32

Esta divisão do processo em duas ondas pode ser encontrado no documento “2nd-wave post-merger

integration”, disponível no site: http://www.oliverwyman.com/de/pdf-files/Persp03SecondWaveMA.pdf;

acessado em Setembro, 2011.

Atr

ativ

idad

e P

erce

bid

a d

a O

utr

a C

ult

ura

Atratividade Percebida da Própria Cultura

Alta

Alta

Baixa

Baixa

Assimilação

(transação

potencialmente suave)

Integração

(colisão de culturas ou

integração satisfatória)

Perda da Cultura

(alienação)

Separação

(colisão de culturas ou

multiculturalismo)

26

estejam alinhados com os direcionadores estratégicos da nova empresa. A segunda onda é de

caráter complexo, onde ocorre a remoção final de restrições internas e externas de ordem

política, regulatória, contratual, cultural, etc. Em adição aos ganhos acima, ocorre também um

impulso no desempenho das equipes na nova organização originado pela transferência de

melhores práticas, fusão das áreas de tecnologia da informação e a consolidação dos

processos. O conjunto de todos estes fatores forma aqui um contexto complexo, exigindo

muito investimento pessoal dos gestores para buscar o sucesso da empreitada.

27

4. CAPÍTULO III – SUSTENTABILIDADE

Este capítulo conceitua e avalia a implantação da sustentabilidade em uma empresa no que

ela pode trazer de benefícios para evolução da empresa. A decisão pode ser tomada por um

processo repentino, ou pode vir de um processo gradativo fruto de implantações em áreas

selecionadas da empresa culminando com a implantação total da mesma. A possibilidade de

fracasso no primeiro caso é muito grande, em especial por falta de maturidade e conceituação,

podendo cair em armadilhas, onde algumas serão mostradas ao logo do desenvolvimento do

capítulo. A segunda abordagem, fruto de um melhor processo de evolução gradativa e

contínua, tem maior possibilidade de ser implantada com sucesso, trazendo benefícios tanto

para o ambiente interno quanto externo.

4.1. CONCEITUAÇÃO

O termo sustentabilidade pode ter significados diferentes, dependendo do contexto.

Muitos acham que sustentabilidade e onda verde estão vinculadas ao contexto da ecologia e

proteção ambiental. Outros vêem conexão com gestão financeira e de investimentos, como

por exemplo, os que usam o Índice de Sustentabilidade Dow Jones33

. Para os participantes do

Fórum Econômico Mundial, realizado anualmente em Davos, Suíça, a sustentabilidade é um

arcabouço de desenvolvimento econômico global. Neste trabalho o conceito sustentabilidade

apresenta três34

principais: a) Viabilidade Econômica; b) Responsabilidade Social e c)

Responsabilidade com o Meio Ambiente. Embora conflitos de escolha (trade-offs) possam

existir, todas estas dimensões estão interconectadas de alguma maneira. Por exemplo, agir de

forma responsável socialmente e ambientalmente aumenta a confiança e, portanto faz sentido

como um bom negócio, porém não pode estar desvinculado da viabilidade econômica, pois é

necessário gerar lucros, crescimento e novos empregos para continuar fornecendo produtos e

serviços para a comunidade.

Um conceito chave é o do desenvolvimento sustentável, definido no documento

Brundtland Report35

. “Desenvolvimento sustentável é um desenvolvimento que atende às

necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações de atenderem

33

Este índice foi lançado em 1999, com o propósito de acompanhar o desempenho financeiro de empresas

líderes globais com direcionamento para a sustentabilidade. Para mais informações, visite o site:

http://www.sustainability-index.com/. Acessado em Ago-2011.

34 “Sustainability Framework 2.0; IFAC”; disponível no site:

http://www.accountability.org/images/content/4/3/435.pdf; acessado em Setembro 2011.

35 UN Documents (1987); Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common

Future. Disponível em http://www.un-documents.net/wced-ocf.htm. Acessado em 19-Ago-2011.

28

as suas próprias necessidades”. Nesta definição estão contidos dois conceitos: o conceito da

necessidade e a idéia das limitações impostas pelo estado da tecnologia e da organização

social sobre a capacidade do ambiente de atender as necessidades do presente e do futuro.

Estes conceitos permitiram importantes desenvolvimentos na área de padronizações

internacionais e sistemas de gerenciamento. Em 2004 a Organização Internacional para

Padronização (International Organization for Standardization – ISO36

) definiu a

sustentabilidade como sendo uma direção estratégica na qual serão desenvolvidos e

divulgados padrões para um mundo sustentável. A ISO declarou o intuito dos padrões

internacionais como sendo o suporte ao desenvolvimento sustentável em pelo menos três

domínios: crescimento econômico, integridade ambiental e equidade social. Em Novembro-

2009, a ISO publicou a norma ISO 9004:2009, Gestão do Sucesso Sustentável – Uma

abordagem da Gestão da Qualidade. O propósito desta norma é dar suporte a qualquer tipo de

organização alcançar o sucesso sustentável, independentemente do tipo, tamanho ou

atividade, pela abordagem do gerenciamento da qualidade, contudo esta norma não é o único

pré-requisito para a organização alcançar a sustentabilidade. Não é do escopo desta norma ser

usada para obter certificação, regulamentadora ou usada com propósitos contratuais, antes

fornece meios para a empresa verificar o seu estado de maturidade com respeito à

sustentabilidade.

4.2. PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO

O caminho para a sustentabilidade exige muito da empresa e do gestor; existem várias

armadilhas e tentações no caminho. Uma das tentações é a chamada Lavagem Verde (ou o

termo em Inglês greenwashing), onde a empresa, usando da comunicação através dos canais

de marketing como estratégia para criar uma imagem ao público de uma empresa reconhecida

pela adoção das melhores “práticas socioambientais” criando uma falsa percepção de que

estão realmente empenhadas no tema da sustentabilidade. O porquê do perigo de práticas que

visam iludir o potencial consumidor é que quando ocorrem transgressões de leis sociais e

ambientais, ficando na mente do público a pergunta: como isto foi possível? Neste momento

cai a máscara.

Um exemplo de lavagem verde seria uma campanha feita por uma empresa química para

reciclar o óleo de cozinha usado. Lança uma campanha alarmista elegendo o óleo de cozinha

36 Para mais informações visite o site: http://www.iso.org/iso/home.html.

29

como um dos grandes poluidores do planeta. A empresa disponibiliza um ponto de coleta para

o óleo de cozinha usado, e se põe como uma empresa preocupada com o meio ambiente e

ajudando as pessoas a serem mais conscientes destas questões. Agora os fatos: o óleo de

cozinha vegetal é obtido de sementes de vários tipos, e é totalmente biodegradável, e usado

como alimento. O processo de “reciclagem” irá transformar este óleo vegetal, com a adição de

insumos químicos (que podem ser danosos ao meio ambiente), e gerando resíduos químicos

(que podem ser altamente tóxicos) em substâncias que irão poluir o planeta como por

exemplos tintas e vernizes. O que esta indústria buscou, na verdade, é obter matéria prima

barata (praticamente gratuita) explorando a ingenuidade das pessoas. Ou seja, a dimensão real

é puramente econômica, não constituindo de forma nenhuma um comportamento ético

adequado para se postar como uma empresa preocupada com a sustentabilidade.

O conjunto de competências para uma empresa adotar a sustentabilidade é, por si,

complexo. Depende fortemente de pessoas, dos valores individuais (como ética, firmeza de

caráter, conhecimento, envolvimento, etc.), de ferramentas e das condições físicas da

empresa. É um conhecimento que depende de tempo para a maturação dos recursos, e de uma

adequada evolução dos conhecimentos requeridos para implantar os processos necessários e

montar as competências. Muitas vezes é necessário a todos subirem a escada do conhecimento

para responderem a perguntas básicas como: o que estamos fazendo? Quais os benefícios para

nós e o meio externo? Quais os frutos que iremos colher? As respostas não são imediatas; não

há linearidade (causa – efeito claramente estabelecido); não há uma resposta certa. Uma

rápida busca pela Internet e encontramos opiniões divergentes de especialistas no assunto, por

vezes polarizadas para a causa da ecologia, ignorando (e às vezes atacando) a dimensão

econômica da sustentabilidade.

Mesmo com todas as considerações, uma importante pesquisa conduzida pelas Nações

Unidas37

mostra a crescente preocupação com este tema. A pesquisa aponta que 93 por cento

dos CEOs vêem a sustentabilidade como algo importante para o sucesso futuro das suas

empresas. Este tema está em constante evolução, e os direcionadores e abordagens à

sustentabilidade estão mudando, e isto está afetando as maneiras como os CEOs estão

tratando as questões relacionadas à sustentabilidade. Alguns números apontados no estudo

mostram mudanças importantes. Por exemplo, 72 por cento dos CEOs citam “marca,

confiança e reputação” como os três principais fatores direcionando-os nas ações tomadas

para endereçar assuntos de sustentabilidade. Fatores como crescimento de receita e redução de

37

Lacy, P.; Cooper, T.; Hayward, R.; Neuberger, L.; “A New Era of Sustainability; UN Global Compact-

Accenture CEO Study 2010”; Junho, 2010.

30

custos ficaram em segundo lugar, com 44 por cento. Outro resultado importante (91 por

cento) diz respeito ao uso de novas tecnologias (energias renováveis, eficiência energética,

tecnologias de comunicação e informação) para tratar de assuntos ligados à sustentabilidade

nos próximos cinco anos. Este tema praticamente não pode mais ser visto como um

diferencial competitivo. Sem um engajamento firme e ético na sustentabilidade, a empresa irá

perder valor no mercado, e na melhor das hipóteses, ser adquirida por outra empresa ou grupo

de investidores.

O caminho para conseguir reconhecimento como empresa sustentável não é simples e não

há uma resposta para o problema. Este assunto não se restringe somente à empresa em si. É

necessário que toda a cadeia de suprimentos esteja também engajada em se tornar sustentável

e isto inclui tanto fornecedores quanto distribuidores. Se uma dada empresa usar insumos

produzidos por exploração do trabalho infantil na sua cadeia produtiva ou o transporte das

mercadorias polui o meio ambiente com equipamentos em más condições de conservação. No

primeiro caso a empresa não está em conformidade com as normas de responsabilidade social,

e no segundo caso é com a responsabilidade com o meio ambiente. Se estas não

conformidades persistirem, a certificação pode ser suspensa. O poder das comunicações, em

especial através das mídias sociais, fará a rápida disseminação de possíveis práticas

incompatíveis com a sustentabilidade, derrubando investimentos, e manchando a marca da

empresa. Por estas considerações, o processo de implantação da sustentabilidade se situa no

contexto complexo da matriz Cynefin.

31

5. CAPÍTULO IV – MODELO DA DUALIDADE E

ESPIRAL EVOLUTIVA EMPRESARIAL

Este capítulo conceitua o modelo da dualidade e da espiral evolutiva empresarial usando

os conceitos desenvolvidos ao longo dos capítulos anteriores. A espiral evolutiva empresarial

é alimentada pelas decisões do gestor, as quais têm um efeito dual, potencializado pela

energia da comunicação. Estes conceitos trazem à luz de uma forma explícita a dimensão do

tempo, algo que é implícito ou mesmo inexistente nos modelos conhecidos de gestão

empresarial.

5.1. INTRODUÇÃO

De uma forma meramente ilustrativa, vamos considerar uma pessoa limpando o seu

quintal. Esta pessoa decide varrer o quintal ao invés de lavar. Com isto a pessoa está, para ela,

economizando ao não gastar água na limpeza – ou seja, dimensão econômica. Alguns

vizinhos, ao verem o que esta pessoa está fazendo, se impressionam com a atitude

ecologicamente correta ao não desperdiçar água, um recurso muito importante para todos. Ou

seja, entram em campo as dimensões ambientais e sociais, dimensões estas que a pessoa

limpando o quintal nem havia percebido. Continuando com o exemplo, ao ser abordado pelos

vizinhos, e ouvir comentários sobre o comportamento exemplar, poupando recursos valiosos

no meio ambiente, esta pessoa se dá conta que algo maior foi percebido pelo mundo exterior.

Ao reforçar a comunicação com os vizinhos, confirmando a sua atitude consciente, ocorrem

duas situações: a) internamente, esta pessoa irá buscar outras formas de agir de forma a

reforçar a imagem criada, porém cuidando do aspecto econômico, e b) externamente, o

número de pessoas que admiram o esforço em prol da sustentabilidade, forçando esta pessoa a

se interessar cada vez mais pelo assunto, e influenciando outros vizinhos a fazerem o mesmo.

Guardadas as devidas proporções, o que ocorre em uma empresa é bastante similar. As

ações dos gestores, por um lado, estão focadas na equação: Lucro = Faturamento – Custos,

isto é, em como aumentar o faturamento, reduzir custo e aumentar o lucro dos acionistas. Por

outro lado, os gestores estão buscando o reconhecimento junto ao público consumidor dos

investimentos feitos para trazer produtos oriundos de uma empresa alinhada com a

sustentabilidade, buscando ganhar a confiança, através de uma boa reputação, influenciando a

decisão de compra dos fornecedores oferecendo boas experiências com a marca.

32

Em uma pesquisa realizada pelo The Economist38

, os três principais motivadores para

decidir pela implantação da sustentabilidade na empresa são fortalecimento da marca,

crescimento das vendas e redução de custos. Estes motivadores, apontados entre os líderes em

sustentabilidade, têm relação direta com lucratividade. Na mesma pesquisa as demais

empresas apontaram como motivador principal a Proteção ao Meio Ambiente, sem relação

direta com a lucratividade. A mesma pesquisa mostra que empresas líderes em

sustentabilidade obtiveram resultados impressionantes. Um exemplo citado é o das vendas da

linha de produtos Ecomagination da General Electric que cresceram 21 por cento, para 17

bilhões de dólares americanos (comparado com o crescimento geral da empresa que foi de 5,8

por cento). No mesmo período, várias empresas estavam com baixo desempenho no mercado.

Resultados como este são um grande motivador em si para a adoção da sustentabilidade.

5.2. DUALIDADE E ESPIRAL EVOLUTIVA EMPRESARIAL

A seção anterior mostra a partir de um exemplo simples como a dualidade pode se

manifestar: a) internamente, através da dimensão econômica; b) externamente, como uma

empresa engajada socialmente. Como esta dualidade é potencializada? Através da

comunicação. Se olharmos o espaço-I, e os ciclos de aprendizado que ocorrem (a base para a

criação deste espaço é um sistema de armazenamento de dados eficiente, com agentes capazes

de realizar análises na massa de dados – etapa da pesquisa) vemos como pode ser criada uma

estratégia de comunicação explorando as diversas tecnologias de informação à disposição.

Este raciocínio pode ser repetido por indução às demais decisões tomadas pelos gestores.

Desta forma o crescimento da empresa de linear/vegetativo, entra em um processo não-linear,

onde o conhecimento adquirido cresce exponencialmente devido ao efeito da dualidade. A

empresa entra em um ciclo de expansão, exigindo movimentações cada vez mais freqüentes

pela escada do conhecimento, além de investimentos constantes em novas tecnologias para o

tratamento de grandes massas de dados, busca de talentos e disponibilidade de meios para a

inovação. O gestor deve com isto capacitar a empresa, sendo a capacitação um item de

diferenciação difícil de ser copiado, criando importante vantagem competitiva para a empresa.

38

The Economist; “Management magnified – Sustainability and Corporate Growth”. Disponível em

http://graphics.eiu.com/upload/eb/SAS_Sustainability_WEB.pdf; acessado em Outubro, 2011.

33

Figura 5-1 Evolução do Conhecimento X Expansão da Empresa em função do tempo.

Fonte: Elaboração própria.

Na figura acima temos dois gráficos mostrando a Evolução do Conhecimento em relação à

Expansão da Empresa ilustrando o conceito da Espiral Evolutiva Empresarial. O primeiro

mostra o ciclo de vida/evolução de uma empresa onde as decisões dos gestores criam saltos

modestos, por vezes afetados por uma série conveniente de coincidências, porém a dualidade

não é considerada. Os saltos podem acontecer devido a eventos desvinculados entre si como,

por exemplo, uma melhoria de processos através de investimentos no parque industrial e um

patrocínio em algum evento esportivo ou uma mudança na direção da empresa que acaba

criando uma publicidade positiva. A dualidade não foi explorada, e não há contribuições

significativas à espiral evolutiva da empresa.

O segundo gráfico mostra como o uso da dualidade afeta a expansão da empresa ao longo

do tempo. Como cada decisão após algum tempo passa a afetar tanto o ambiente externo

quanto o ambiente interno, a evolução da empresa é contínua, criando valor para si mesma e

para o ambiente externo. Os conceitos da dualidade e da espiral evolutiva passam a incluir o

tempo nas decisões dos gestores. Vários conceitos e modelos usados na administração são

estáticos (ou consideram o tempo de forma implícita), como por exemplo, as cinco forças de

Porter, matriz SWOT, Balanced Score Card (ou Painéis Operacionais), mesmo conceitos

Ciclo comum da Empresa Ciclo evolutivo considerando

o efeito da dualidade

34

fundamentais como a Missão da Empresa. Em todos estes modelos, o tempo não é

considerado explicitamente. Citando uma frase atribuída a Heráclito39

, “nada é permanente,

exceto a mudança”, vemos como o tempo é um fator importante a ser considerado nas

decisões do gestor. A empresa evolui, e, portanto as estratégias devem acompanhar estas

mudanças; sem isto, os modelos se tornam caducos em pouco tempo, se distanciando da

realidade da própria empresa.

A espiral evolucionária cria pressão expansiva dentro da esfera de atuação de uma dada

empresa, modificando a intensidade das forças do diagrama de Porter ao longo do tempo. Os

Painéis Operacionais, frutos do desdobramento da missão, devem evoluir, acompanhando os

efeitos das decisões dos gestores ao longo do tempo, incluindo, removendo ou modificando os

indicadores chaves e o comportamento dos mesmos ao longo do tempo. A Missão não pode

ser monolítica, deve ser como um organismo vivo, em constante evolução. O alimento deste

organismo vem da escada do conhecimento e o gestor deve se colocar no topo da escada para

refletir sobre todo o ambiente, formulado questões fundamentais como: O que estamos

realizando? Para onde queremos ir? Como queremos ser vistos e conhecidos pelo mundo

afora? As respostas, fundamentadas na geração de conhecimentos proporcionados pelo

espaço-I, devem reformular a Missão da empresa, e o conseqüente desdobramento em novas

estratégias, elaboração de novos conjuntos de táticas, criação de novos indicadores, busca pela

inovação ou em pesquisa e desenvolvimento. A prática deste exercício cria condições para

uma constante evolução da empresa, tanto internamente quanto externamente.

39

Heráclito foi um importante pensador e filósofo de Éfeso, atual Turquia.

35

6. CONCLUSÃO

O presente estudo apresenta um modelo de gestão baseado em ferramentas de TI trazendo

à tona dois conceitos novos a serem considerados nas decisões tomadas pelo gestor de

negócios na empresa: a dualidade e a espiral evolutiva empresarial (definidos no capítulo

cinco). O gestor encontra uma série de ferramentas de TI, isto é, um impressionante conjunto

de acrônimos (por exemplo, BI, BPI, BPM, ERP, CRM, etc.) que cada fornecedor cria e tenta

se diferenciar no mercado através da inclusão de um conceito novo, o qual é suportado por

determinada ferramenta de TI. Estas ferramentas escondem toda uma dimensão, a qual

somente se torna evidente ao utilizá-las – entram em jogo fatores humanos, fatores ligados ao

tempo, custos inesperados, etc. O que no início pareceu ser uma caminhada fácil, com metas

claras (por exemplo, implantar um sistema ERP estado-da-arte) torna-se uma jornada em um

labirinto, onde as metas desaparecem da visão. No mundo real o gestor incorre em custos,

tangíveis e intangíveis. E estes custos podem ser paralisantes, como a moral da equipe, danos

à marca, percepção dos clientes, entre outros (tanto internos quanto externos à empresa).

Ao executar os planos estratégicos necessários para implantar processos, como atualização

do parque tecnológico, fusões e aquisições, sustentabilidade, o gestor deve estar atento ao

efeito da dualidade que estará sempre presente, e de como ela atua ao longo do tempo através

do campo da comunicação (espaço-I). A dualidade alimenta e expande o espaço-I da empresa.

A expansão do espaço-I toma a forma de uma curva exponencial e dá o suporte à espiral

evolutiva empresarial. A empresa cresce em um ritmo mais acelerado, gerando um importante

diferencial competitivo. A empresa cria pressão expansionista ao abrir novos mercados

através da inovação e criação de novos produtos e serviços. Cria barreiras para novos

entrantes, provoca os fornecedores no sentido de também se desenvolverem, cria uma boa

experiência dos clientes com a marca, reduz a pressão da concorrência pela diferenciação. A

contínua evolução da empresa cria inovação, reduzindo a ameaça de produtos substitutos pela

antecipação das necessidades futuras do mercado.

Os benefícios para o gestor ao explorar a dualidade nas suas decisões estratégicas são

significativos. A dualidade alimenta a espiral evolutiva empresarial, e propicia um

desenvolvimento exponencial, criando um diferencial competitivo importante no mercado.

Este desenvolvimento irá afetar positivamente a equação do lucro da empresa, trazer

melhorias para a comunidade, criando desenvolvimento humano e contribuindo para a

preservação do meio ambiente

36

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