Modelos Mentais e as Escolhas Estratégicas do Empreendedor: uma Análise da Tipologia de Miles e Snow sob a Ótica do Modelo de Temperamentos de Keirsey e Bates FLÁVIO BRESSAN PUC-Campinas bremat@terra.com.br GERALDO LUCIANO TOLEDO Universidade de São Paulo gltoledo@usp.br CIBELE ROBERTA SUGAHARA Pontifícia Universidade Católica de Campinas cibelesu@puc-campinas.edu.br JOSÉ EDUARDO RODRIGUES DE SOUSA Pontifícia Universidade Católica de Campinas joseeduardo@puc-campinas.edu.br

Pesquisadores, há tempos, têm buscado compreender os conceitos de escolha e decisão estratégicas. Uma das formas de se examinar esta questão é abordá-la por meio das características pessoais do empreendedor. De acordo com a teoria dos modelos mentais, há diferenças na maneira como os empreendedores fazem suas escolhas e tomam suas decisões estratégicas. O objetivo deste estudo é verificar se os modelos mentais dos empreendedores afetam sua visão sobre a estratégia viável para a empresa, propondo, teoricamente, a idéia de relacionamento entre a tipologia clássica de Miles e Snow com os modelos mentais do empreendedor, derivados dos temperamentos conforme proposto por Keirsey e Bates. O estudo conclui que o modelo mental do empreendedor e especialmente seu modo de percepção afeta a estratégica de sua preferência. Os resultados deste estudo teórico enfatizam a importância do empreendedor conhecer seu modelo mental e a influência proposta do modelo mental sobre as escolhas e decisões estratégicas. Este estudo também pretende inspirar pesquisadores para que incluam os modelos mentais nos estudos sobre a influência dos empreendedores, gerentes e a alta administração na gestão dos empreendimentos

Palavras-chave : Modelos Mentais dos Empreendedores; Escolhas Estratégicas; Decisões Estratégias do Empreendedor; Tipologia Estratégica; Administração Estratégica

Abstract Researchers have long been attempting to understand the concepts of strategic decision and choices. One way to examine this issue is to approach it through the entrepreneur personal characteristics. According to the theory of mental model, there are differences in the ways entrepreneurs perceive the business environment and the ways they make choices and decisions. The purpose of this paper is to find out whether the mental models of the entrepreneur affect as his view of the viable strategy for an enterprise, by theoretically developing the idea of relationship between the classical Miles and Snow strategic typology – Defenders, Prospectors, Analyzers, Reactors – and entrepreneur’s mental models, derived from temperaments as proposed by Keirsey and Bates. The study concludes that entrepreneurs' mental model and particularly their way of taking in information (concrete or global) have effect on strategies they tend to prefer. For entrepreneurs, the results of this theoretical study emphasize the importance of knowing his or her mental model and understanding its suggested effect on strategic choices and decisions. This paper also attempts to inspire researchers to include the cognitive style in studying the effects of the managers and top management team on firms' strategy. Key words: entrepreneurs’ mental models; entrepreneurs’ strategic choices, entrepreneurs’ strategic decisions; Strategic management

1. Introdução Empreender é um tema dentro do campo das ciências sociais aplicadas e da administração que, apesar de grande volume de estudos e pesquisas, ainda não demonstra possuir modelos teóricos que ajudem a compreender, explicar, a fazer previsões e a orientar o processo de pesquisa e desenvolvimento nesta área (ERIKSON, 2001; SHANE e VENKATARAMAN, 2000). Apesar de um uso extensivo, o conceito central de empreendedor, suas competências e sua mensuração, sua relação com as escolhas e decisões estratégicas e seu relacionamento com o desempenho e o sucesso da empresa ainda parece carecer de pesquisa mais rigorosa e de abordagens práticas (MITCHELMORE e ROWLEY, 2010). A ausência de tais modelos faz com que, ao se fazer escolhas e tomar decisões estratégicas, todos os fatos e dados coletados possam ser considerados relevantes o que lhes atribui um sentido de aleatoriedade (BRAZEAL e HERBERT, 1999: BRAZEAL, SCHENKEL e AZRIEL, 2008), pois denotam e representam o esforço feito para compreender e explicar este fenômeno que, por si só, é multidisciplinar e multifacetado. Os estudos que esta área tem suscitado para se entender as escolhas e decisões estratégicas têm focalizado tanto o indivíduo que empreende, a organização como forma de materializar o empreendimento e o ambiente onde a oportunidade ocorre (MILES e SNOW, 1978, JOHNSON et al., 2008). Dito de outra forma, considerados em conjunto, estes estudos trazem à discussão questões referentes a escolhas e decisões estratégicas uma vez que eles indicam que a natureza da estratégia leva em conta o ambiente onde os empreendedores operam por meio das organizações, e as características e a personalidade do próprio empreendedor que faz as escolhas e toma as decisões estratégicas (GALLEN, 1997; MCCARTHY, 2003 e MICHAUD et al. 2003). Dentro deste campo, uma das áreas que tem se mostrado promissora refere-se ao estudo das características pessoais e escolhas do empreendedor (GALLEN, 2006), especialmente no que diz respeito ao processo de percepção e processamento das informações percebidas, ou seja, o modelo mental do empreendedor e as suas relações com as escolhas e decisões estratégicas para o seu empreendimento (GALLEN, 1997; SMITH, 1999; ALLINSON, CHELL e HAYES, 2000; BRAZEAL, SCHENKEL e AZRIEL, 2008). Assim, quando diante de alternativas estratégicas para o empreendimento, esta escolha do empreendedor seria guiada pelo seu modelo mental ou estilo cognitivo o que conduzi-lo-ia a escolher determinada alternativa por estar mais alinhada com seu modelo em detrimento de outra. Estas escolhas direcionadas poderiam se constituir em uma das alternativas para explicar porque diferentes empreendedores, mesmo operando em um mesmo setor ou região e enfrentando um mesmo ambiente de negócios competitivo fazem escolhas diferentes para atingir seus objetivos. Compreendida desta forma, a formulação e a escolha de estratégias podem ser consideradas parte do processo mental e, por isso, ligadas ao modelo mental do empreendedor que, ao se defrontar com uma decisão ou problema difícil ou complexo, ou diante de uma situação de risco, como no caso da decisão de empreender ou de fazer escolhas estratégicas, ele irá operar preferencialmente dentro de seu modelo mental ou estilo cognitivo preferido (JOHNSON et al., 2008) e, assim, o estilo preferido seria responsável por uma determinada decisão ou escolha, conduzindo a determinada estratégia. Sob este enfoque, a escola cognitiva, objetivando compreender e analisar o pensamento do estrategista como fonte e origem das estratégias, aponta que as diferenças encontradas nas decisões estratégicas não devem ser atribuídas a diferenças nas informações, mas a diferentes interpretações que os indivíduos estabelecem a partir de seu estilo cognitivo preferido (GALLÉN, 1997). Outras pesquisas sobre o papel das preferências e estilos cognitivos nas escolhas estratégicas indicam que a forma preferida de percepção, coleta de informações, processamento, avaliação, síntese e utilização das informações (ANDERSEN, 2000 e

GALLÉN, 2006, por exemplo) podem direcionar o empreendedor para determinada escolha estratégica em detrimento de outra não percebida. Estudos têm sugerido que estas diferenças irão resultar em diferenças no processo de tomada de decisões que levarão a diferenças no tipo das soluções que serão escolhidas que, no final das contas, resultarão em diferenças na estratégia organizacional escolhida (LEONARD, BEAUVAIS, SCHOLL, 2005). Isto parece ser um forte indicador de que a percepção, a organização e o uso das informações e outros fatores são críticos na tomada de decisão do empreendedor. Dependendo das situações nas quais o processo de escolha estratégica ocorre, como ao implementar um novo produto/negócio em uma corporação ou ao iniciar um novo empreendimento, ele pode apresentar características diversas. No caso de escolhas e decisões em grandes corporações, este processo pode ser desenvolvido dentro de uma perspectiva conjunta, feito por meio de alianças entre diversos gerentes que entram em acordo com o objetivo de se fazer escolhas que serão apoiadas pelas partes envolvidas (HATCH, 1997). No caso de um empreendimento de pequeno porte, o processo de escolha estratégica apresenta características diferentes, pois, geralmente, ele é desenvolvido pessoalmente pelo próprio empreendedor. Nestas condições, o processo tende a ser mais versátil, com elevada concentração de poder no empreendedor e tende a refletir a visão de mundo de quem avalia as alternativas e toma as decisões (MINTZBERG e QUINN, 2001) Estas diferenças irão produzir diferenças no processo de escolha e tomada de decisão que podem explicar diferenças no tipo das soluções que serão escolhidas que, no final das contas, resultarão em diferenças na estratégia organizacional escolhida (LEONARD, BEAUVAIS, SCHOLL, 2005). Isto parece ser um forte indicador de que a percepção, a organização e o uso das informações e outros fatores são críticos na tomada de decisão do empreendedor, uma vez que tendem a moldar a estratégia escolhida, a qual pode ser reflexo destas características (HAMBRICK e MASON, 1986). Várias têm sido as abordagens para se endereçar e investigar esta questão. As mais utilizadas nos contextos da administração de negócios e educação, de acordo com Sadler-Smith e Badger (1998), endereçam a dimensão intuição-análise (ALLINSON e HAYES, 1996), a dimensão Adaptador-Inovador (KIRTON 1984 e 1989), dimensão global-analítica (RIDING, 1997), além da abordagem do modelo de tipos psicológicos (JUNG, 1971; MYERS e MYERS, 1995). Mas uma das possibilidades (pouco explorada) de se endereçar esta questão referente aos modelos mentais ou estilos cognitivos, referidos como síntese do modo de percepção, organização e uso destas informações, é por meio do estudo dos temperamentos conforme proposto por Keirsey e Bates (1978). Este trabalho tem como objetivo principal relacionar teoricamente os modelos mentais com as escolhas estratégias, uma vez que estas escolhas são feitas a partir de informações do ambiente de negócios onde a empresa opera, percebidas e processadas através dos modelos mentais que podem agir como filtro para a percepção e processamento das informações deste ambiente. Desta forma, o que se endereça refere-se mais ao conteúdo do que ao processo de escolha estratégica. Para isto, aborda a questão da estratégia e o empreendimento, o processo de tomada de decisão e a influência das características pessoais do empreendedor, a relação entre estilo cognitivo e estratégia - o modelo de Miles e Snow - e os conceitos básicos dos temperamentos como caminho para endereçar o estudo das características individuais do empreendedor em suas decisões e escolhas estratégicas. 2. A Questão da Estratégia e o Empreendimento O termo estratégia é derivado do termo grego strategos, palavra que define a “arte do general” e se refere ao arranjo das forças (unidades de combate) no contexto do campo de batalha. A imagem geralmente mostrada em filmes sobre guerras antigas é a de um comandante - “Marechal de Campo” - postado em um ponto cotado (elevação) de onde pode visualizar o campo de batalha como um todo, as suas tropas e as inimigas, a topografia, a vegetação para

uma visão holística do todo e da dinâmica da ação para escolher a disposição mais favorável de suas forças para obter posição vantajosa sobre as forças adversárias. No mundo dos negócios, o termo estratégia tem gerado controvérsias. Há numerosas definições e perspectivas sobre estratégia na literatura bem como muitas abordagens ao tem estratégia, como demonstrado por Porter (1998) e por Mintzberg (2000) que enfatiza a necessidade de uma abordagem holística para as questões estratégicas. Para ilustrar esta necessidade desta visão holística, Mintzberg, Ahlstrand and Lampel (2000) referem-se à analogia dos cegos tentando descrever um elefante. Nesta analogia, cada cego toca uma parte do elefante e o descreve como um animal diferente. Da mesma forma, eles sugerem que cada pesquisador tende a focalizar um ponto de vista específico no tema estratégia, o que gerou diversas escolas estratégicas (eles identificaram dez diferentes escolas de pensamento), cada uma propondoo uma definição diferente para o termo estratégia que ora se complementam e ora se contrapõem sem, contudo, uma definição precisa ou sintética, o que pode ser um indicativo de ausência de consenso ou de uma proposição consistente para o mundo dos negócios (MINTZBERG, AHLSTRAND and LAMPEL 2000). Assim, ao lidar com as questões estratégicas do empreendimento, pode-se perguntar: qual destes conceitos adotar para as escolhas estratégicas e qual a melhor estratégia a ser seguida? Para Hax e Majluf (1997), a estratégia deve ser entendida como um padrão que integra os negócios, as principais políticas, metas e ações da empresa em um todo coerente e que, se bem formulada, ajuda a ordenar e alocar recursos e esforços da empresa para a obtenção de vantagem competitiva. Assim, a estratégia, como conceito multidimensional, engloba todas as atividades de uma empresa, provendo-lhe um sentido de unidade, propósito e direção bem como a facilitação na introdução de mudanças necessárias que são derivadas das mudanças ocorridas no ambiente de negócios (HAX e MAJLUF, 1997) Ao se analisar esta informação, pode-se depreender que o trabalho do empreendedor seria mais bem sucedido se possuísse uma estratégia definida para nortear os rumos do empreendimento, o que, per se, demandaria um processo formalizado para a definição da estratégia necessária para o alinhamento da empresa ao seu ambiente e, assim, aumentar as chances de sucesso (PORTER, 1986). Contudo, pode-se questionar que se o processo de formulação estratégica é simplesmente um exercício racional (MINTZBERG, 2000) ou se não é também “um reflexo da experimentação, exploração, intuição, instinto ou aprendizado” (MCCARTHY, 2003, p. 155). Há ainda que se considerar que o planejamento estratégico não é estratégico e seu resultado é um plano que, uma vez adotado, pode tornar se tornar inflexível e levar a um compromisso exacerbado com um dado futuro previsto nele (HAMEL, 1996). O que deve ser considerado, no entanto, é que, independente do grau de formalização adotado – do planejamento formal à adoção de estratégias emergentes – a formulação estratégica se torna um balanço delicado entre motivação (GALLÉN, 2006), a aprendizagem obtida com a experiência e as ações implementadas no passado e a modelagem de novos cursos de ação ou caminho que levem a empresa para um futuro estabelecido que no mais das vezes não guarda ligação muito estreita com o passado mas é disruptivo em relação a ele (LIEDTKA,1998). Para a finalidade deste trabalho, a despeito das diversas abordagens das escolas de pensamento sobre o tema e coerente com o exposto, o conceito adotado é um que envolve todos os propósitos de uma organização e que define a estratégia como

um padrão de decisão coerente, unificador e integrativo que determina e revela os propósitos da organização em termos de seus objetivos de longo prazo, seleciona os negócios nos quais a empresa deve e não deve estar, que procura proporcionar à empresa vantagem competitiva sustentada em cada um de seus negócios, respondendo de forma apropriada às ameaças e oportunidades do ambiente e das forças e fraquezas da organização, que engaja todos os níveis hierárquicos da empresa e define e natureza de suas contribuições aos acionistas. (HAX e MAJLUF, 1997, p. 23)

Em síntese, este conceito define que estratégia pode ser vista como um padrão que concatena metas, políticas, intenções e cursos de ação da organização em um todo coerente e integrado (QUINN in MINTZBERG e QUINN, 2001). Este conceito denota que o empreendedor seguirá um padrão razoavelmente estável e coerente para guiar as suas escolhas e para a tomada de suas decisões estratégicas, mas que não necessariamente o fará por meio de adoção de um plano formalmente estruturado. Esta consideração é especialmente relevante para se entender o comportamento e as decisões do empreendedor em nosso ambiente de negócios, pois as empresas, de modo geral, não possuem a tradição ou o hábito de endereçar explicitamente as questões referentes ao planejamento estratégico e, em escala mais reduzida ainda, possuir como rotina o desenvolvimento de um processo formal de planejamento estratégico. A escolha do modelo mental do empreendedor encontra sua justificativa no fato de que, como dirigente principal do empreendimento, ele é o principal decisor e seu modelo mental irá impactar diretamente a formulação e a adoção da estratégia e que esta influencia será percebida ao longo do ciclo de vida do empreendimento, se não, pelo menos enquanto o empreendedor estiver no seu comando. A amplitude desta influência será mais acentuada nos estágio inicial, onde os recursos serão mais limitados e as estratégias escolhidas terão maior impacto no destino do empreendimento. Neste estágio, a falta de experiência anterior tenderá a tornar o empreendimento e seu sucesso mais diretamente dependente do seu modelo mental, pois o empreendedor, muitas vezes, terá que decidir e agir por conta própria, baseado em seu modelo de percepção e organização das informações. Como a percepção e a organização e uso das informações exercem papel preponderante no modelo mental que é decisivo na determinação de suas escolhas estratégicas (JOHNSON et al., 2008) necessárias para sobrevivência, crescimento e prosperidade em um ambiente de negócios competitivo e em constante mudança, entender como o empreendedor percebe e organiza as informações percebidas podem ser de grande valia na proposição de modelos que subsidiem o processo de escolha e tomada de decisão estratégicas. Uma das maneiras de se obter esta compreensão é pelo do estudo dos modelos mentais a partir dos temperamentos. 3. Escolhas Estratégicas, Tomada de Decisão e a Influência dos Modelos Mentais Como já proposto, a percepção da realidade desempenha um papel essencial no processo de escolha estratégica e tomada de decisões (SIMON e HOUGHTON, 2002) e terá influência no desempenho bem sucedido da empresa, uma vez que para sobreviver, crescer e prosperar, a empresa terá que responder ou se antecipar continuamente às oportunidades e ameaças do ambiente de negócios e fará isto com base em suas percepções. Em função disto, o buscar de compreensão sobre como o empreendedor percebe, interpreta e utiliza as informações sobre o mercado e o ambiente de negócios e como isto afeta o processo de escolha e tomada de decisões estratégicas se torna uma questão de elevada relevância para o desenvolvimento de proposições para suportar o processo de tomada de decisões do empreendedor (GALLÉN, 2006). Como muitos são os fatores que influenciam o processo de tomada de decisão estratégica, o fato de uma alternativa ou curso de ação ser percebido como possível e mesmo desejável ser uma questão de escolha do empreendedor nos conduz à questão relativa aos fatores que levam um empreendedor, diante de uma situação idêntica ou com as mesmas informações, a percebê-la de forma diferente de outro. Assim, a forma de decidir e agir estrategicamente e o impacto disto no desempenho da empresa parecem estar intimamente relacionados com as características pessoais do empreendedor e, como na maior parte das vezes, é ele que está no comando do empreendimento, suas decisões mais importantes serão aquelas relacionadas com a estratégia do negócio que, a priori, podem refletir as suas preferências (GALLÉN, 2006). Vários têm sido os esforços para diagnosticar o que pode ser fator distintivo de empreendedores de não empreendedores. De forma genérica e sintética, pode-se depreender

duas direções para esta análise: a abordagem das características pessoais do empreendedor e a abordagem dos estilos cognitivos (DENIS e DELLINGER, 2008, GALLÉN, 2006 E 1977; JOHNSON, SPICER e SADLER-SMITH, 2005; MACCARTHY, 2003, KORUNKA, et. al, 2003; SIMON e HOUGTON, 2002; PELLEGRINO e CARBO, 2001; SADLER-SMITH e BADGER, 1998, por exemplo). Estas duas podem ajudar na compreensão do processo utilizado para a tomada de decisões pelo empreendedor. De um lado, as pesquisas que tratam das características pessoais buscam identificar o que é peculiar e distintivo destas pessoas e que possibilita que elas se tornem empreendedoras e, de outro, as pesquisas sobre o processo cognitivo buscam a compreensão do modo pelo qual elas percebem e processam as informações (JOHNSON et al., 2008), buscando identificar construtos para explicar a percepção de oportunidades e dos riscos existentes em um empreendimento, pois, segundo indicam, atribuem um papel essencial à percepção da realidade no processo de tomada de decisões pelo empreendedor (SIMON e HOUGHTON, 2002). Apesar de os estudos desenvolvidos realçarem a influência do componente características pessoais do empreendedor sobre as escolhas, o processo de tomada de decisões e formação da estratégia nas empresas, eles não são conclusivos (JOHNSON et al., 2008) e apontam que a personalidade empreendedora pode possuir características relacionadas com elevada necessidade de realização, de controle e com disposição para assumir riscos e a coragem para empreender (KORUNKA, 2003). Outra indicação da relação entre as escolhas estratégicas, o processo de tomada de decisão e a formulação estratégica é encontrada no trabalho de MACCARTHY (2003) que estudou o impacto da personalidade na formação da estratégia e cujos resultados indicaram que o processo de escolha e formulação estratégica é direcionado pelas características da personalidade do empreendedor e pelas experiências vividas nas crises. Seu trabalho indica a ocorrência de dois principais tipos de empreendedor - pragmático e carismático - que representam diferentes padrões de comportamento estratégico. Estes diferentes identificam problemas diferentes e apresentam respostas diferentes em situações de crise, cuja síntese é apresentada na figura 1.

Figura 1. Características dos empreendedores Carismáticos Pragmático

Dinâmico, inspirado, entusiasmado, visionário, sociável, criativo, confiante e competente

Cauteloso, racional, analista, baseado em dados, conservador, abordagem mais instrumental e calculada

Predizer tendências de mercado e visualizar novas oportunidades.

Análise mais realista do ambiente de negócios

Propensos ao risco, altamente persuasivos, apaixonados pelo empreendimento

Baixa propensão ao risco e baixo envolvimento emocional com o empreendimento

Capacidade de lidar com riscos e guiados por suas convicções sobre o sucesso do negócio

Conservador, relatando expressões como: “pé no chão e senso comum” numa abordagem mais racional.

Estabelecimento de metas: metas ambiciosas e idealistas

Estabelecimento de metas: metas mais realistas.

Fonte: adaptado de: MCCARTHY, 2003.

Dentro do processo de escolha e tomada de decisão, o processo de coleta de informações parte do princípio da necessidade de busca de informações para em seguida interpretá-las e processá-las de modo que elas se tornem significativas para ele. Contudo, como já verificado, esse processo sofre diversas limitações como a impossibilidade de se coletar toda informação sobre determinada situação e, mesmo na hipótese disso ser possível, há que se considerar que há limites para a capacidade de processar e analisar objetivamente esta massa de dados. Daí a necessidade de se usar ferramentas que auxiliem neste processo de análise e ajudem a elaboração de modelos que auxiliem na simplificação da realidade e ajude o empreendedor a fazer escolhas estratégicas e tomar decisões (PELLEGRINO e CARBO, 2001).

O modelo criado por Hambrick e Mason (1984) em estudo sobre os níveis organizacionais e sobre a organização como reflexo dos seus principais executivos (e citado em muitos estudos sobre este tema) sugere que escolhas estratégicas são condicionadas pela percepção dos altos executivos da organização. Para estes autores, o processo perceptual pode ser olhado sob uma perspectiva seqüencial. Primeiro, o empreendedor não consegue analisar todos os aspectos do empreendimento e de seu ambiente. Desta forma, seu campo de visão se torna limitado colocando a atenção em uma percepção eventual. Segundo, a percepção se torna ainda mais limitada em função da percepção seletiva de apenas alguns aspectos contidos no seu campo de visão. Finalmente o que foi percebido é mais uma vez filtrado por seus valores e modelo cognitivo (pg. 195). A Figura 2 mostra o modelo proposto por Hambrick e Mason (1984). Esta idéia é reforçada pelos resultados de estudos sobre a relação entre a lógica dominante do empreendedor e desempenho, que reforçam a proposição de que a qualidade da percepção do empreendedor é fundamental para a configuração e o desempenho do empreendimento e ele tem influência decisiva na maneira como o empreendimento é gerenciado.

Figura 1. Escolha estratégica sob condições de racionalidade limitada

Tendo-se em consideração estas proposições, pode-se depreender que o padrão de decisão do empreendedor sofre influência direta de seu processo de percepção e do uso que ele faz com aquilo que é percebido, este processo pode estar operando sob a influência de seu modelo ou modelo mental preferido. Estes modelos mentais preferidos não são necessariamente certos ou errados (KEIRSEY e BATES, 1978) e o que se pode analisar é sua aplicação apropriada às diversas situações (GALLÉN, 2006). Eles podem dirigir a percepção para aspectos fatuais e para detalhes da situação ou para uma percepção global desta situação, o que, por definição, poderá conduzir a diferentes formas de processamento e uso das informações, conduzindo a diferentes escolhas estratégicas feitas por diferentes empreendedores em um mesmo ambiente de negócios. Sob esta perspectiva, o debate pode ser conduzido para um debate sobre a relação entre os modelos mentais definidos por meio dos temperamentos. 3.1 Modelos Mentais Definidos a Partir dos Temperamentos Ao tratar da figura do empreendedor, uma das metas é identificar características que o distinguem dos não empreendedores. Neste esforço, as duas abordagens que são mais consistentemente encontradas são a abordagem das características pessoais – que busca identificar traços distintivos do empreendedor (como propensão a risco) e a abordagem cognitiva que busca compreender como o processo de percepção, processamento e uso das informações ocorre, ou seja, a definição dos modelos mentais (DENIS e DELLINGER, 2008, GALLÉN, 2006; JOHNSON, SPICER e SADLER-SMITH, 2005; MACCARTHY, 2003, SADLER-SMITH e BADGER, 1998)

Modelos mentais são construtos teóricos desenvolvidos para ajudar na compreensão, descrição e explicação da maneira pela qual se percebe e processa as informações e as utiliza para a tomada de decisão. São considerados padrões constantes cujo acionamento pelo indivíduo é automático em resposta a informações e situações. Os modelos mentais, como construtos, buscam descrever o modo de funcionamento da atividade intelectual de um indivíduo e correspondem ao padrão habitual de funcionamento mental de uma pessoa, resultante da combinação do padrão de percepção com o modelo de organização do conteúdo e com o modelo de tomada de decisão (JUNG, 1991; SILVA, 1992; KEIRSEY e BATES, 1978). Diferentes modelos mentais podem conduzir a diferentes escolhas estratégicas em um mesmo ambiente de negócios, donde se pode concluir que, em conhecendo o estilo cognitivo dos empreendedores pode-se assumir que o processo de decisão estratégica será diferente se seus processos de percepção e julgamento forem diferentes um do outro (GALLÉN, 2006) Muitas têm sido as abordagens dadas aos modelos mentais que podem ser identificadas na literatura, mas um aspecto recorrente identificado por Hambrick e Mason (1993) é que há empreendedores interessados em “o que é”, numa referência ao ‘aqui e agora’ (visão operacional) enquanto outros estão mais predispostos a aceitar idéias sobre “o que pode ser”, numa abordagem de possibilidades que remete às possibilidades (visão estratégica). Esta proposição remete à abordagem dos modelos mentais a partir da definição dos temperamentos desenvolvida por Keirsey e Bates (1978), que observou que os temperamentos, inferidos a partir de padrões de observação de comportamentos manifestos ou grupos de comportamentos e que descrevem diferenças entre pessoas, apresentavam características e padrões consistentes em diferentes culturas e períodos de vida. Os temperamentos são derivados das preferências quanto ao modo de perceber e de responder às diversas situações (SILVA, 1992) e são úteis, pois ajudam a compreender as características das pessoas e a fazer previsões consistentes sobre suas preferências e comportamentos, sobre como aprendem e ensinam, como se relacionam e como gerenciam (KROEGER e THUESSEN, 1992) e, por decorrência, sobre seus modelos mentais. Modelos mentais, resultado do modelo de percepção, processamento e uso da informação e diferentes modelos mentais, podem conduzir a diferentes escolhas estratégicas em um mesmo ambiente de negócios Daí pode-se concluir que quando se conhece o estilo cognitivo dos empreendedores pode-se assumir que o processo de decisão estratégica será diferente se seus processos de percepção e julgamento forem diferentes um do outro (GALLÉN, 2006) Várias abordagens sobre diferenças individuais em relação aos modelos mentais podem ser identificadas na literatura, mas um aspecto recorrente foi identificado por Hambrick e Mason (1993) quando propõem que alguns empreendedores estão apenas interessados em “o que é” enquanto outros estão mais predispostos a aceitar idéias inéditas sobre “o que pode ser”. Esta proposição nos remete à abordagem dos temperamentos desenvolvida por Keirsey (1978) que observou que os temperamentos, definidos a partir de padrões de observação de comportamentos manifestos ou grupos de comportamentos e que descrevem diferenças entre pessoas, apresentavam características e padrões consistentes em indivíduos em diferentes culturas e períodos de vida. As diferenças na forma de percepção – concreta ou global – são as primeiras consideradas pelo fato de que, como a percepção é o modo como as pessoas coletam informações sobre o mundo, o que é percebido influencia as outras funções. Sem alguma compreensão sobre como as pessoas percebem seria difícil compreender o estilo cognitivo e o processo de tomada de decisão do empreendedor, pois as pessoas acreditam sempre em seus dados e informações. Assim, um empreendedor que tem preferência pelo modelo de percepção concreta se caracteriza pela coleta de informações fatuais e concretas e sua segunda preferência referir-se-á ao que fará com as informações coletadas: se vai organizá-las ou se vai continuar a buscar informações.

Se um empreendedor apresenta preferência pelo modelo de percepção global, sua percepção irá se caracterizar pela coleta de dados abstratos e conceituais e sua segunda preferência será por organizar estas informações para a tomada de decisão, que poderá ser realizada com base na lógica ou de modo racional ou de modo a considerar os valores, idéias e interesses das pessoas. A figura 2 apresenta uma síntese desta proposição. Considerando-se as características delineadas na Figura 2, - a proposição de que percepção, organização e uso da informação caracterizam o estilo cognitivo - e as proposições de Hambrick e Mason (1993) e traduzindo o interesse em “o que é” como foco fatual e no aqui e agora” e “que pode ser” como “possibilidade” é possível a proposição de síntese de classificação dos estilos cognitivos ou modelos mentais em dois tipos: operacional e estratégico.

Figura 2. Modelos mentais de acordo com as proposições/abordagens dos temperamentos Modo de percepção

O que fará em seguida

Uso das informações na vida e no trabalho

Estilo cognitivo/ modelo mental derivado

Concreta Pessoas que preferem a percepção pelos órgãos do sentido tendem a ser mais interessadas no que os seus sentidos mostram para eles – o que existe no presente.

Usar as informações

Planejado Estas pessoas preferem ter as coisas decididas, ordenadas e bem planejadas; gostam de planejar com antecedência e realizar o plano feito, pois a vida deve ser vivida de forma planejada e ordenada.

OP E RACI ONAL

Implementador: Tradicionalista, estabilizador, consolidador; trabalha com senso de responsabilidade, lealdade e assiduidade; aprende passo a passo como preparação para benefícios atuais e futuros e sua contribuição: produção oportuna

Improvisado Estas pessoas tendem a continuar a buscar e aplicar as informações na solução de problemas que se apresentam. Eles desejam aproveitar tudo e para eles a vida deve ser espontânea e flexível.

Realizador Solucionador de problemas, bombeiro, negociante. Trabalha através de ações com sabedoria, mas sem oportunismo. Aprende através do envolvimento ativo para atingir necessidades atuais. Contribuição: lida de maneira efetiva e rápida com o incomum e o inesperado

Modo como toma decisão: Estilo cognitivo/ modelo mental

Global

Pessoas que preferem este modo de percepção tendem a usar sua imaginação para identificar novas possibilidades e relações entre as coisas e ter um foco no futuro.

Organizar os dados e tomar decisões

Modo lógico ou reacional. Estas pessoas tendem a tomar decisões com base em analises objetivas e lógicas, e de mofo impessoal.

E S T RAT É GI CO

Estrategista Visionário, arquiteto de sistemas, construtor; trabalha as idéias com criatividade e lógica; aprende através de um processo impessoal e analítico para domínio pessoal; contribuição: estratégias e análises

Baseado em Valores Estas pessoas tendem a tomar decisões com base em valores e considerando interesses e desejos das pessoas.

Energizador Catalisador, comunicativo, motivador. Trabalha interagindo com outras pessoas com base em valores e inspirações; aprende para conhecimento próprio, de maneira personalizada e criativa; contribuição: algo pessoal ou uma visão especial sobre possibilidades

Fonte: construído a partir de: KEIRSEY e BATES, 1978; KROEGER e THUESSEN, 1992; SILVA, 1992

a. Estilo Cognitivo ou Modelo Mental Operacional Este estilo é caracterizado pelo foco na operação e pela busca da precisão, confiabilidade, eficiência, prudência, disciplina e conformidade. Demonstra preocupação mais acentuada com a resolução de problemas mais do que encontrá-los. Privilegia reduzir a ocorrência de

problemas pela maximização da eficiência e pela melhoria, mantendo as condições existentes. Demonstram preferência pela elaboração de planos (operacionais) e se sentem felizes com seu cumprimento. É rápido na tomada de decisões e, uma vez tomada a decisão, isto não mais o preocupa. Raramente desafiam as regras, normas e políticas a não ser que recebam forte e explicito apoio de seus superiores. Como para estas pessoas o próximo passo é o uso da informação para aplicação na vida e no trabalho, elas podem fazê-lo de modo planejado – Implementador – ou de modo improvisado – Pragmático. Implementador: em função do uso do percebido de forma planejada, este empreendedor prefere ter as coisas decididas, ordenadas e bem planejadas; gosta de planejar com antecedência e executar o plano feito, pois a vida deve ser vivida de forma planejada e ordenada. De modo geral ele se caracteriza como tradicionalista, estabilizador, consolidador; trabalha com senso de responsabilidade, lealdade e assiduidade; aprende passo a passo como pré-preparação para benefícios atuais e futuros e sua contribuição: produção oportuna. Pragmático: em função do uso do percebido de forma improvisada, este empreendedor tende a continuar a buscar e aplicar as informações na solução de problemas que se apresentam. Deseja aproveitar tudo e para ele a vida deve ser espontânea e flexível. Caracteriza-se por ser solucionador de problemas, negociante, bombeiro. Trabalha através de ações com sabedoria, mas sem oportunismo. Aprende através do envolvimento ativo para atingir necessidades atuais. Contribuição: lida de maneira efetiva e rápida com o incomum e o inesperado b. Estilo Cognitivo ou Modelo Mental Estratégico Este estilo ou modelo mental é caracterizado como tendo baixa aderência a normas, sendo muitas vezes considerado indisciplinado, capaz de pensamento tangencial e de uma abordagem inovadora para tarefas e situações problemas. Gosta de identificar problemas e de encontrar soluções para problemas complexos. Tolera atividades rotineiras apenas por curtos espaços de tempo e as delega sempre que pode. Está mais focado nas possibilidades futuras e tendem a ser visionários, com habilidade para estabelecer o que o empreendimento necessita para ser mais efetivo no futuro e tende a assumir o controle em situações com baixa estruturação e geralmente questiona as regras e procedimentos. Autoconfiante em suas idéias e proposições, trabalha incansavelmente para transformar ou melhorar o sistema. Podem ser insensíveis às pessoas por privilegiarem a racionalidade ou colocar as pessoas como centrais no processo se basearem suas decisões em valores. Como para estas pessoas o próximo passo é o uso da informação para a tomada de decisão, importa saber os modos como ele toma suas decisões: de modo lógico ou racional – Estrategista – ou baseado em valores – Energizador Estrategista: tende a tomar decisões com base em analises objetivas e lógicas, e de modo impessoal. Desta forma, caracteriza-se como visionário, arquiteto de sistemas, construtor; trabalha as idéias com criatividade e lógica; aprende através de um processo impessoal e analítico para domínio pessoal; contribuição: estratégias e análises. Para este modelo, Kairsey e Bates propõem um desdobramento em dois sub-tipos: o marechal de campo, que se caracterizam pela análise lógica e objetiva dos problemas, pesar os prós e contras de uma situação para uma tomada de decisões eficientes e mobilização das forças para obter os resultados, e o arquiteto.que são hábeis em ver o grande quadro e antecipar tendências e delinear sistemas para explorar oportunidades e possuem disposição para correr riscos. Energizador: tende a tomar decisões com base em valores e considerando possibilidades, interesses e desejos das pessoas. Estas pessoas tendem a tomar decisões com base em valores e considerando interesses e desejos das pessoas. Desta forma, este empreendedor é catalisador, comunicativo, motivador. Ele trabalha melhor interagindo com outras pessoas com base em valores e inspirações; aprende para conhecimento próprio, de maneira personalizada e criativa; contribuição: algo pessoal ou uma visão especial sobre possibilidades

Assim, esta abordagem dos temperamentos de Keirsey (1978) propõe que os estilos cognitivos parecem ter um grande potencial para futuros estudos relacionando-os com a análise do ambiente competitivo e com as demais escolhas estratégicas de um empreendimento e desta forma endereçar a relação entre o processo de tomada de decisão e as características individuais do empreendedor uma vez que, conforme esta proposição, as características pessoais do empreendedor serão derivadas de seu temperamento e por conseqüência de seu estilo cognitivo. 4. Modelos Mentais e Estratégia A abordagem dos modelos mentais, escolhas e decisão estratégicas demonstram que há diferenças no modo como as pessoas captam, processam e utilizam as informações e fazem julgamentos. Por conseguinte, a formulação da estratégia depende, então, como o empreendedor percebe o ambiente de negócios e como processa estas informações para depois tomar as decisões pertinentes. Disso depreende-se a influência que os modelos mentais exercem no processo de escolha de alternativas e formulação de estratégias, especialmente quando este processo se refere ao empreendedor, que possui sozinho a responsabilidade pelo processo decisório e pela condução do empreendimento. Assim, este trabalho propõe a correlação entre os modelos mentais e a tipologia estratégica por Miles e Snow (1978) que procura demonstrar como e porque as estruturas e processos da organização refletem suas decisões prévias do empreendedor sobre o mercado e como elas podem conduzir ao sucesso do empreendimento. Estes autores identificaram quatro tipos de comportamento estratégico que são escolhidos e adotados pela em função da dinâmica do processo de adaptação ao ambiente de negócios caracterizado por incerteza e complexidade. Cada um destes tipos possui estratégias próprias para responder ao ambiente de negócios e cada um apresenta uma configuração característica em relação tecnologia, estrutura e processo que é consistente com a estratégia escolhida. Este modelo foi escolhido, pois ele tem sido largamente utilizado e recebido suporte de uma grande variedade de estudos (HAMBRICK, 1983; CONANT et al., 1990; DOTY, GLICK e HUBER; 1993) e por ter como premissa as estruturas e processos – a estratégia – são moldadas pelas escolhas estratégicas modeladas pelo processo de percepção, organização e uso das informações, ou seja, pelos modelos mentais do empreendedor (GALLÉN, 2006). A Figura 3. sintetiza os tipos de estratégia: defensiva, prospectadora, analista e reativa.

Figura 3. Tipologia de Miles e Snow

Estratégia Características defensiva As empresas têm um estreito domínio produto-mercado.Os seus executivos são altamente

especializados em uma limitada área de operações e não procuram novas oportunidades fora de seu domínio. Como resultado dessa focalização estreita, raramente essas empresas necessitam realizar ajustes significativos em sua estrutura, operações e tecnologia. Ao contrário, dedicam atenção à melhoria da eficiência das operações vigentes.

Prospectador As empresas continuamente buscam oportunidades mercadológicas, experimentando respostas às tendências emergentes do ambiente; freqüentemente, elas criam mudanças e incertezas às quais os concorrentes devem responder. Entretanto, em face de seu forte interesse pela inovação de mercados e produtos, quase nunca são totalmente eficientes.

Analista As empresas operam em dois tipos de domínio produto-mercado, um relativamente estável e outro em permanente mudança. Em suas áreas mais turbulentas, os executivos da cúpula organizacional observam de perto as novas idéias de seus concorrentes, adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras.

Reativa Os executivos seguidamente percebem as alterações ambientais e as suas incertezas, mas são incapazes de dar respostas efetivas a elas. Pela inexistência de uma relação estratégia-estrutura consistente nessas empresas, raramente realizam ajuste de qualquer tipo, a não ser que se sintam forçadas pelas pressões ambientais

Fonte: MILES, R; SNOW, C.C. Organizational Strategy Structure and Process. London: MacGraw-Hill, 1978.

Em relação a estes estilos estratégicos, o que se deve ter em mente é que, como no caso dos temperamentos, não se pode fazer julgamentos em relação ao melhor ou pior estilo, mas eles podem ser mais apropriados em determinados negócios e situações do que em outros. Desta forma, para uma melhor compreensão da relação empreendedor-estratégia é preciso fazer a correlação entre os pelos modelos mentais e os tipos propostos por Miles e Snow, pois, a priori, quando se conhece o modelo mental dos empreendedores, pode-se supor que o processo de escolha e de decisões estratégicas irá apresentar diferenças em termos da percepção, análise e uso das informações. A partir destas considerações é possível fazer uma sobreposição entre os modelos mentais e os tipos propostos por Miles e Snow (1978) e fazer proposições sobre esta sobreposição: Proposição 1: gerentes com modelo mental implementador irão ver a estratégia defensora como a mais adequada. Em tal estratégia, o empreendimento é caracterizado pelo estreito domínio produto-mercado.Os seus executivos são altamente especializados em uma limitada área de operações e não procuram novas oportunidades fora de seu domínio. Como resultado dessa focalização estreita, raramente essas empresas necessitam realizar ajustes significativos em sua estrutura, operações e tecnologia. Ao contrário, dedicam atenção à melhoria da eficiência das operações vigentes. Isto se ajusta ao modelo mental implementador que se caracteriza por um uso do percebido de forma planejada, preferindo uma situação ou ambiente onde passa ter as coisas decididas estáveis e bem planejadas, onde possa planejar com antecedência e realizar o plano feito, pois a vida e o trabalho devem ser vividos de forma planejada e ordenada. Como requer esta estratégia, eles se caracterizam como tradicionalista, estabilizador, consolidador; trabalha com senso de responsabilidade, lealdade e assiduidade; aprende passo a passo como pré-preparação para benefícios atuais e futuros e sua contribuição: produção oportuna. Estas características os levam, pelo menos em tese, a darem preferência para a estratégia defensiva. Proposição 2: refere-se é que os gerentes estrategistas preferirão as estratégias prospectadora e analista. Como pode ser analisado a partir da descrição das características dos tipos estratégicos e dos modelos mentais, ambos os tipos se enquadram no modelo mental estratégico, porém com adequação aos diferentes sub-tipos arquiteto e marechal de campo. Assim, desta proposição inicial derivam-se duas sub-proposições: os gerentes arquitetos darão preferência ao tipo de estratégia prospectador e os gerentes marechal de campo darão preferência ao tipo de estratégia analisador. Sub-proposição 1: gerentes com modelo mental arquiteto darão preferência ao tipo de estratégia prospectador, pois os empreendimentos que se guiam por esta estratégia irão continuamente buscar oportunidades mercadológicas, farão experimentações e correrão riscos para responder as tendências emergentes,mas freqüentemente criando mudanças e incertezas que obrigarão os concorrentes a darem respostas. A eficiência, em face ao foco dado ao processo de inovação, pode se negligenciada. Isto se sobrepõe com as características dos empreendedores com modelo mental estratégico-arquiteto que são incapazes de se manterem em trabalhos, produtos ou negócios por longos períodos de tempo, preferindo situações onde possam constantemente monitorar o ambiente, trabalhar com elevada taxa de inovação e mudança, onde os negócios evoluem por saltos qualitativos e onde possam demonstrar elevada tolerância ao erro, pois inovar significa correr riscos com objetivos definidos e, por isso, o erro é inerente. Estas características determinam suas escolhas por trabalhar em ambientes que requeiram a inovação continua como forma de sobreviver, crescer, prosperar e perpetuar-se. Sub-proposição 2: empreendedores com estilo mental estratégico-marechal de campo darão preferência para o tipo estratégico analisador. Este tipo requer que o empreendedor tenha versatilidade tanto para trabalhar com situações estabilizadas (parecidas com o tipo defensor) e ao mesmo tempo com situações caracterizadas pelo estilo prospectador. Nesta estratégia, os

empreendimentos, operam em dois tipos de domínio produto-mercado, um relativamente estável e outro em permanente mudança. Em suas áreas mais turbulentas, os executivos da cúpula organizacional observam de perto as novas idéias de seus concorrentes, adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras. Isto se coaduna com o modelo mental estratégico-marechal de campo que de um lado, postado em um ponto cotado (topo do empreendimento) ele pode visualizar o ambiente de negócios e a operação da empresa, as forças e fraquezas da operação, os concorrentes, os fornecedores, os clientes e as ameaças e oportunidades para obter uma posição vantajosa no mercado. Por outro lado, como é estratégico, o marechal de campo consegue trabalhar em um empreendimento/ produto com as características estratégicas do tipo prospectador. Proposição 3: indica uma provável correlação entre o comportamento estratégico reativo com o modelo mental pragmático (“bombeiro”) que se caracteriza pelo uso do percebido de forma improvisada, este empreendedor tende a continuar a buscar e aplicar as informações na solução de problemas que se apresentam, sem uma escolha estratégica definida. Gosta da ação e gosta de aproveitar o que se apresenta para resolver problemas à medida que vão surgindo. Por isso, apreciam uma vida e um trabalho espontâneo e flexível, trabalhando com competência, mas para “apagar o fogo”. Este empreendedor é sensível às alterações ambientais e suas incertezas, mas por não possuir estratégia definida, é incapaz de dar respostas consistentes, mas apenas reagindo ao que se apresenta. Como este empreendimento não possui relações estratégia-estrutura consistentes, raramente realizam ajustes de qualquer tipo, a não ser que se sintam extremamente forçados pelas pressões do ambiente de negócios. 5. Conclusão O objetivo deste trabalho foi desenvolver a idéia da conexão teórica entre os tipos estratégicos e modelos mentais, identificados a partir dos temperamentos. Tendo como base as proposições feitas por Miles e Snow (1978) e em diversos outros estudos, foi possível encontrar similaridades e possíveis relações entre os tipos descritos por estes autores e a descrição dos modelos mentais definidos a partir das proposições de Keirsey e Bates (1987). Um aspecto a ser ressaltado é que, no modelo de análise proposto, percebeu-se a possibilidade para uma compreensão mais adequada entre o tipo estratégico analista com o modelo mental estrategista-marechal de campo, e cuja equivalência a outros modelos propostos para análise desta correlação têm se mostrado deficiente, como no caso da avaliação pelo modelo de Tipos Psicológicos de Myers e Myers (Gallén, 2006), o modelo adaptação-inovação de Kirton (JOHNSON et al. 2008) e o modelo Intuição-análise de Allinson e Hayes (SADLER-SMITH e BADGER, 1998). É preciso ressaltar, contudo, que um fato chama a atenção nesta avaliação desta tipologia de Miles e Snow (1978) é a ausência de referências ao modelo mental denominado humanista que demonstra preferência por um modelo de percepção global, o que o torna um elemento componente do modelo estratégico, mas que tem como característica a tendência a basear suas escolhas e a tomar decisões com base em valores, considerando os desejos, interesses das pessoas, o que poderia dar origem a um estilo estratégico baseado no foco empático dos clientes e do mercado, possibilidades da adoção de uma estratégia de intimidade com os clientes dos negócios. Desta forma, o presente trabalho apresenta um modelo teórico que deve ser objeto de pesquisa tanto exploratórias como confirmatórias bem como para ser testado nas organizações para a comprovação das conexões, relações e correlações aqui propostas. Com isto se pretende estimular estudos e, com isso, aumentar o conhecimento desta área para ajudar os empreendedores a compreenderem suas próprias características. Do ponto de vista prático, a conhecer seu modelo mental e compreender sua influência sobre suas escolhas e decisões estratégicas pode ajudar o empreendedor a evitar possíveis vieses em seu processo de gestão estratégica do empreendimento. Por outro lado, compreender estas

diferenças ligadas as escolhas e decisões estratégicas pode ser importante na seleção e composição do time diretivo da empresa, para que se possa compor um time que apresente diversidade em relação aos modelos mentais, o que poderá possibilitar a criação de sinergia a partir do debate estratégico sobre as percepções e preferências de cada um dos componentes do time, o que poderá conduzir a um processo de escolha e decisão estratégicas que produza melhores resultados para os negócios do empreendimento na medida em que cresce.

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