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MASTER HOUSE FRANCHISINGTreinamento sobre a metodologia PDCA de Administração

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Allan Comploier

Agenda

O que é Método

Introdução ao PDCA

O QUE É MÉTODO?

Método:

Do grego methodos, met' hodos que significa, literalmente, "caminho para chegar a um fim".

MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA.

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Estabelecer metas

Análise de fenômeno

Análise de processo

Estabelecer plano de ação

Conduzir a execuçãodo plano

Verificar o atingimentoda meta

Tomar ação corretivano insucesso

Padronizar e treinarno sucesso

Meta é a definição de um objetivo a ser alcançado, determinando-se um valor e um prazo para se chegar aomesmo

Componentes da meta:

Objetivo Valor Prazo

Emagrecer 10kg até dezembro de 2015.

Exemplo:

O QUE É META?

+ +

Exemplo na Franqueadora

Meta: Aumentar a produção da

Franqueadora, em 10%, saindo de R$

1.570 MM para R$ 1.727 MM, até

dezembro de 2015.

Definição do valor da meta

Meta: Objetivo + Valor + Prazo

MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA

.

Estabelecer metas

Metas Estratégicas

Metas Próprias

Problemas Crônicos

Origem das metas

Um meio:Benchmarking

EXEMPLO - PRODUÇÃOP

rod

ução –

R$ M

M

PASSAR A RÉGUA

LACUNA/OPORTUNIDADEDE AUMENTO

PADRONIZAR PARAMANTER

Média: 1.440

Melhor:

Histórico Melhor

Hoje

Média

Meta

Desafiadora

Histórico

Hoje

Média

Meta

Não desafiadora

Deve ser definido com base em valores históricos do indicador:

DEFINIÇÃO DO VALOR DA META

Melhor

CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO SEQUENCIAL

Média: R$ 1.570 MM

Meta: R$ 1.727 MMP

rod

ução –

R$ M

M

Aumento desejado: 10% (de R$ 1.570 MM para R$ 1.727 MM)

Cálculo do aumento:(1.570 – 1.727) x 100 = 10% 1.727

Valor da meta: Aumentar em 10% a produção da Franqueadora.


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Estabelecer metas








ANÁLISE DE FENÔMENO

Consiste em investigar as características específicas do problema, sob vária perspectivas.

Esta análise permite a visualização de onde está o problema.

Ver exemplo

PARETONa análise de fenômeno, como meio de facilitar a visualização de

onde está o problema, é utilizado o gráfico de Pareto.

Este diagrama mostra exatamente onde concentrar esforços para resolver os principais problemas.

Vilfredo Pareto (Paris, 15 de Julho de 1848 — Céligny, 19 de Agosto de 1923)foi político, sociólogo e economista italiano.

PRIORIZAÇÃO

Depois de estratificado o problema até um nível pré-determinado (em que entende-se que é possível agir com precisão), observamos onde estão os maiores problemas.

• Conhecidos os locais de ação, podemos agir com maior eficiência, economizando tempo e dinheiro.PROBLEMA

DIAGRAMA DE ÁRVORE

Desvio de produçãoEm relação à meta de20% ou R$ 60 MM

Rede 170% ouR$ 42MM

Rede 220% ouR$ 12MM

Rede 310% ou R$ 6MM

SP Metrop. 150% ou R$ 21MM

SP Metrop. 220% ou R$ 8,4MM

SP Interior 230% ou R$ 12,6MM

Minas Gerais80% ou R$ 9,6MM

Rio de Janeiro10% ou R$ 1,2MM

Sul de Minas70% ou R$ 6,7MMUberaba25% ou R$ 2,4MMJuiz de Fora5% ou R$ 0,5 MM

Tatuapé15% ou R$ 3,15MM

Ipiranga25% ou R$ 5,25MM

Guarulhos60% ou R$ 12,6MM

Barueri80% ou 6,7MMMorumbi20% ou R$ 1,7MM

Presidente Prudente10% ou R$1,3MM

Araraquara90% ou R$ 11,3MM

Vale a pena atuar? As ações

são de baixo custo e trazem retorno?

Estratificando o problema chegamos

“ONDE” devemos trabalhar para

aproveitarmos melhor nossos esforços, trazendo maior

retorno

*Valores fictícios

12,0

Gráfico de Pareto por Linha – Veículos

Desvio

– R

$ M

M

% A

cu

mu

lad

o

42 12 6

100%70% 90%

Desvio da Prod.Frequência Acum.

Gráfico de Pareto por LinhaD

esvio

– R

$ M

M

% A

cu

mu

lad

o

Desvio da Prod.Frequência Acum.

Abrindo por franquias mais problemáticas


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Estabelecer metas








TESTES DOS PORQUÊS

Por que os orçamentista não estão sabendo negociar com os clientes.

Teste dos porquês para a causa classificação incorreta:

Auxilia na identificação da causa fundamental, ou causa raiz.

Por que a produção na regional Metropolitana 1 está tão baixa?

Por que não receberam treinamento adequado?

Por que a regional resolveu não investir em tais treinamentos.

Por que os orçamentistas não estão sabendo negociar?

Por que não receberam treinamento adequado.

É dividir o problema geral em vários problemas menores a fim de identificar o foco com maior oportunidade de ganho.

O QUE É O DESDOBRAR DO PROBLEMA?

Problema focado: Baixa produção na região Metropolitana 2, (por quê?) por ineficiência dos operadores, (porquê?) por falta de investimentos em treinamento.

Problema geral: Aumentar a produção da Franqueadora, em 10%, saindo de R$ 1.570 MM para R$ 1.727 MM, em 9 meses.Difícil de resolver

Mais fácil de resolver


Aumentar a produção

em 10%, no período de 9 meses

Baixa produção na franquia guarulhos

Concorrência vem aumentando

nas regiões 1 e 2

Baixa penetração na região 3

Baixa produçãona unidade 4

Falta de operadores na franquia

Concorrência oferece melhor atendimento e relacionamento com o cliente

Produtos oferecidos não atendemas necessidades do mercado

Problema de relacionamentoentre orçamentista e cliente

Perda de penetração nosegmento Home Office


Aumentar a produção

em 10%, no período de 9 meses

Baixa produção na franquia guarulhos

Concorrência vem aumentando

nas regiões 1 e 2

Baixa penetração na região 3

Baixa produçãona unidade 4

Falta de operadores na franquia

Concorrência oferece melhor atendimento e relacionamento com o cliente

Produtos oferecidos não atendemas necessidades do mercado

Problema de relacionamentoentre orçamentista e cliente

Perda de penetração nosegmento Home Office

Chegar na “Causa Raiz” é o primeiro passo para um plano

de ação bem feito

É exequível?

É rápido?

Aumenta a eficiência dos processos?

Total

Nota 5 : MuitoNota 3 : MédioNota 1 : Baixo

TÔ NO GÁS LTDAEscolher o Problema

Matriz de Priorização de Problemas

UGB: Revisão: 00 Data: Folha: 1/1 RESPONSÁVEL:

Descrição do ProblemaPossuímos Autoridade /

Responsabilidade

Reduz custos (ganho

financeiro)?

TÔ NO GÁS - BH

P

DC

A

Priorização


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Estabelecer metas








Conceituação Bloquear as causas raiz

Diferenciar Sintoma X Causa Disposição X Ação Corretiva Ação Corretiva X Ação

Preventiva

Validação das ações Matriz de Afinidade das Ações


AÇÕES - O QUE FAZER = A ação claramente definida que representa bloqueio / minimização de uma causa ou correção dos desvios.

PORQUE RESPONSÁVEL PRAZO STATUSACÕES / ETAPAS

ETAPAS - COMO SERÁ FEITO = Quase todas as ações de um Plano possuem um grau de complexidade que exige detalhamento para que haja plena compreensão da ação. Quando necessário este detalhamento deve constar no Plano como sub-itens, também com prazos e responsáveis.

Plano de ação

PORQUE SERÁ REALIZADA = Toda ação tem como objetivo bloquear uma das causas priorizadas. Deve-se justificar a elaboração de cada ação.


Plano de ação

RESPONSÁVEL - QUEM FARÁ = Toda ação tem um responsável que deve ser designado pelo nome. Este responsável poderá executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execução, delegando atividades para outras pessoas.


Plano de ação

PRAZO - QUANDO SERÁ FEITO = O prazo de término da ação (semana ou dia). Tratando-se de um Plano de Ação para melhorar o nível de resultados, pressupõe-se que sempre existe uma mudança, e existe um prazo para efetivar essa mudança. Por isso, não é adequado colocar prazo “imediato” ou “permanente”.


Plano de ação


STATUS - CONTROLE DO ANDAMENTO DAS AÇÕES -Toda ação deve ser acompanhada para poder avaliar a eficiência e eficácia do Plano de Ação proposto.

Plano de ação

• Deve ser definido apenas 1 responsável por cada ação/etapa;

• Não incluir ações que representam rotina do gerenciamento;

• Desdobrar ações de longa duração para facilitar o acompanhamento;

• Não incluir na coluna "Quem" pessoas de outras áreas sobre as quais não se tem responsabilidade direta. Deve-se designar alguém da equipe como responsável por obter um determinado resultado (produto ou serviço) de outra área.

Cuidados na elaboração do plano de ação


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Estabelecer metas








Treinamento Divulgação do plano a todos; Reuniões participativas; Técnicas de treinamento;

Acompanhamento das Ações Executando as ações:

Plano; Cronograma;

Relatório de Ação Corretiva

Execução


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Estabelecer metas








T

Itens de verificação

Avaliação da eficácia da ação tomada

Verificação

Formulação

Estratégica

IC

Resultado

MetasProcesso

Meta

IC

S

Mapear o processo

AB

A B

F

?


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Estabelecer metas








Tomada de ação

Diretrizes anuais da alta administração

Ação corretiva

Metas anuai

s

Verificação periódica dos

problemas crônicos

Problemas crônicos

prioritários

PadronizaçãoS

Melhora

Mantém


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Padronização

PadrãoCompromisso documentado, utilizado em comume repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada função.

Sistema de padronizaçãoConjunto de atividades sistemáticas para estabelecer,utilizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento,visando a garantir a previsibilidade dos resultados.

POP – Processo Operacional Padrão Formatos, controles; Garantia da qualidade; Conteúdo:

o Alinhamento do produto com o negócio;

o resultados esperados;

o recursos necessários;

o previsibilidade (estabilidade de processo);

o disposição x relato x tratamento de anomalia;

o cuidados necessários;

o aprovação, elaboração;

o didática x clareza;

o relação de distribuição.

Padronização

Conceituaçãoo Problema

o Anomalia X Não Conformidade

o Anomalia Crônica e Especial

o Controle X Monitoramento

o Disposição X Ação Corretiva

o Ação Corretiva X Ação Preventiva

Controle do processo avançado

Validação das ações propostas: Matriz de Afinidade

Modelo Relatório de Anomalia

Tratamento de anomalia

Diagnóstico de Implementação

Matriz de Acompanhamento do GPR Roteiro PDCA Status UGB

Análise crítica dos resultados do projeto

Ver exemplo

Acompanhamento dos Indicadores – Relatório de 3 Gerações

CONCLUSÃO

Foi apresentada uma breve introdução sobre metodologia PDCA. Espera-se que todos tenham compreendido as etapas do ciclo.

Apesar do exemplo apresentado ser da Franqueadora Master House, é importante entender que o PDCA pode e deve ser aplicado a qualquer problema.

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