logistica e administracao de materiais vantagem competitiva
TRANSCRIPT
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GRUPO IBMEC EDUCACIONAL S/AFaculdade Uirapuru Superior
Flávio Roberto de OLIVEIRA
LOGÍSTICA E ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS: Vantagem Competitiva
SOROCABA, SP2009
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FLÁVIO ROBERTO DE OLIVEIRA
LOGÍSTICA E ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS: Vantagem Competitiva
Trabalho de Conclusão de Curso de MBA –Executivo em Logística, apresentado àFaculdade Uirapuru do Grupo IBMEC Educacional S/A, para obtenção do título de Especialista em Logística (Supply Chain Management).
Orientador: Prof. Pércio Brasil Sobrinho
SOROCABA, SP2009
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FLÁVIO ROBERTO DE OLIVEIRA
LOGÍSTICA E ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS: VANTAGEM COMPETITIVA
Trabalho de Conclusão de Curso de MBA –Executivo em Logística, apresentado à Faculdade Uirapuru do Grupo IBMEC Educacional S/A, para obtenção do título de Especialista em Logística (Supply Chain Management).
Aprovado em 22/06/2009
BANCA EXAMINADORAProf. Esp. José Itamar Monteiro
Prof. Ms. Maildo Aparecido de PaivaProf. Paulo Roberto Gonzaga Coscarelli
SOROCABA, SP2009
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RESUMO
A presente monografia tem por objetivo apresentar uma visão geral das funções da
logística e da administração de materiais e, de que maneira podem ser utilizadas
para proporcionar vantagem competitiva. A logística empresarial trata de todas as
atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos ou
serviços desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos ou serviços em
movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes ao menor custo possível. Apresentamos cada um dos recursos logísticos:
informações, previsões, estoques, transportes, armazenagem, movimentação de
materiais e embalagem. Concluímos que em cada um desses recursos existem
estratégias e formas de se maximizar o desempenho do sistema logístico,
diminuindo os custos e proporcionando diferenciação e vantagem competitiva.
Palavras-chave: Logística Empresarial, Administração de Materiais, Recursos
Logísticos.
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ABSTRACT
The present monograph has the objective to present a general vision of logistics
functions and the materials administration the way they can be used to provide
competitive advantage. The managerial logistics is about all movement activities and
storage, that facility of the products or services flow from the point of acquisition of
the raw material to the point of final consumption, as well as the information flows
that place the products or services in movement, with the purpose of obtaining
appropriate service levels to the customers at the cheapest possible cost. We
introduced each one of the logistic resources : information, forecasts, stocks,
transports, storage, materials and packing movement. We concluded that in each
one of these resources strategies and forms exist to increase the acting of the
logistics system, decreasing the costs and providing differentiation and competitive
advantage.
Key words-: Logistics Manager, Materials Administration and Logistic Resources.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 1
1. LOGÍSTICA E ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS: ........................................ 3
1.1. CONCEITOS.................................................................................................... 31.2. IMPORTÂNCIA ................................................................................................. 41.3. COMPOSTO DE ATIVIDADES.............................................................................. 6
2. REDUÇÃO DE CUSTOS E NÍVEL DE SERVIÇO ........................................... 10
2.1. REDUÇÃO DE CUSTOS................................................................................... 102.2. NÍVEL DE SERVIÇO ........................................................................................ 12
2.2.1. Disponibilidade.................................................................................... 122.2.2. Desempenho....................................................................................... 142.3.3. Confiabilidade ..................................................................................... 14
3. ARMAZENAMENTO........................................................................................ 16
4. GESTÃO DE ESTOQUES ............................................................................... 18
4.1. CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE ESTOQUE......................................................... 194.1.1. Manufatura .......................................................................................... 204.1.2. Atacado ............................................................................................... 204.1.3. Varejo.................................................................................................. 21
4.2. FUNÇÕES DO ESTOQUE ................................................................................. 214.2.1. Especialização geográfica................................................................... 224.2.2. Estoques intermediários...................................................................... 234.2.3. Equilíbrio entre suprimento e demanda............................................... 234.2.4. Gerenciando incertezas ...................................................................... 24
4.3. RAZÕES PARA MANTER ESTOQUES ................................................................. 244.3.1. Melhorar o nível de serviço oferecido.................................................. 244.3.2. Incentivar economias na produção...................................................... 254.3.3. Permitir economias de escala nas compras e no transporte............... 254.3.4. Proteção contra alteração nos preços................................................. 264.3.5. Proteção contra oscilações da demanda ou no tempo de ressuprimento264.3.6. Proteção contra contingências ............................................................ 27
5. COMPRAS....................................................................................................... 28
6. TRANSPORTE................................................................................................. 30
6.1. INTEGRAÇÃO DAS ATIVIDADES........................................................................ 316.2. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES .............................................................. 326.3. GESTÃO DAS CAPACIDADES........................................................................... 336.4. EXECUÇÃO DIÁRIA ........................................................................................ 33
7. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS................................................................. 34
8. DISTRIBUIÇÃO ............................................................................................... 36
8.1. VIAS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................... 37
9. EMBALAGEM.................................................................................................. 39
vii
9.1. FUNÇÕES DA EMBALAGEM ............................................................................. 39
CONCLUSÃO ...................................................................................................... 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 42
1
INTRODUÇÃO
O tema desta monografia é a Logística e Administração de Materiais, que
estudam como a administração pode prover o melhor nível de rentabilidade nos
serviços de distribuição aos clientes, através de planejamento, organização,
liderança e controle efetivos para as atividades da empresa desde a compra das
matérias-primas até a entrega do produto ou serviço ao cliente.
A logística envolve um conjunto de atividades que se preocupam com o
fluxo material, desde o ponto de fornecimento até chegar ao consumidor final. As
organizações podem gerenciar adequadamente este fluxo, para assim obter
melhoria na qualidade dos serviços ao cliente e reduções de custo.
O objetivo da logística empresarial é estudar como a administração pode
prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as
atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de
produtos.
Este trabalho tem como objetivo realizar um levantamento de dados
fidedignos para se estabelecer quais são as funções da logística e da
administração de materiais e, de que maneira podem ser utilizadas para
proporcionar vantagem competitiva.
A escolha do tema justifica-se pelo fato de que no atual ambiente
competitivo em que as empresas atuam, com a globalização trazendo consigo
incertezas econômicas e, por assim ser, vislumbra-se um cenário cada vez mais
complexo e variado, no qual a fidelidade do cliente, as parcerias com os
fornecedores, a armazenagem, os meios de comunicação, o transporte e a
2
distribuição são algumas das variáveis que devem ser consideradas, pois as
implicações para a subsistência das empresas no mercado atual são muitas.
Dentro deste contexto a empresa deve adotar soluções que possam fazer a
diferença no mercado e a logística e a administração de materiais neste aspecto,
apresentam-se como importantes ferramentas. Através de uma gama de recursos
flexíveis ela permite a minimização de custos e possibilita a disponibilização de
serviços com níveis de qualidade elevados, possibilitando à empresa definir
diferenciais positivos para alcançar vantagem competitiva no mercado.
Para a realização deste trabalho foi adotada unicamente o delineamento
bibliográfico. E assim foi porque a pesquisa bibliográfica apresentou-se como a
ideal para a solução para o problema proposto, pois existe uma gama de
publicações sérias e de autores consagrados, a respeito do tema.
Sistemas logísticos flexíveis e dinâmicos, que se concentram nos requisitos
dos clientes e uma administração de materiais eficaz, podem proporcionar às
empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes estabelecidos como
sobre novos participantes do mercado.
Diante desse quadro a problematização terá como norte, encontrar
respostas plausíveis à seguinte indagação:
- Quais são as funções da logística e da administração de materiais e, de
que maneira podem ser utilizadas para proporcionar vantagem competitiva?
Em torno desse eixo temático é que o trabalho foi construído através de
nove capítulos independentes, porém interligados por um liame teórico expositivo
que se pretende seja coerente, atual e dinâmico, tendo em vista o objetivo
proposto para a pesquisa.
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1. LOGÍSTICA E ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Neste capítulo, é apresentada uma visão panorâmica da logística e da
administração de materiais, descrevendo seus conceitos, importância e o seu
composto de atividades.
1.1. Conceitos
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor
nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores,
através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de
movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos dentro da
empresa.
Segundo Christopher (2007, p. 03):
Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.
Assim, podemos dizer que a Logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças
e produtos acabados - e os fluxos de informações correlatas - através da
organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo
custo.
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A logística empresarial, de acordo com Ballou (1993, p. 24):
(...) trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
É importante esclarecer que na citação acima o termo “produto” engloba
tanto bens como serviços.
A administração de materiais faz parte da logística empresarial. Pode ser
entendida como sendo o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais
e informações, desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica; em
resumo é “disponibilizar para produção”; sendo que participam desta área os
setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle
de Estoques.
1.2. Importância
A logística é um conjunto de atividades que trata da criação de valor para
os clientes, fornecedores da empresa e para todos aqueles que têm interesses
nela. De acordo com Ballou (2006), o valor da logística é manifestado em termos
de tempo e lugar. Ora, os produtos e serviços não têm valor a menos que estejam
em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-
los. Assim, por exemplo, os supermercados não terão valor nenhum para os
clientes a menos que estejam localizados nos locais de fácil acesso para os
consumidores. O gerenciamento logístico eficaz interpreta cada atividade na
cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de agregação de valor.
Quando pouco valor pode ser agregado, torna-se discutível a existência dessa
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atividade na cadeia. Todavia, agrega-se valor quando os consumidores estão
dispostos a pagar, por um produto ou serviço, mais que o custo de colocá-lo ao
alcance deles.
De acordo com Novaes (2001, p. 65) “o moderno gerenciamento da cadeia
de suprimento se preocupa não só com a agilização do processo, como também
com a redução dos custos globais”.
O gerenciamento logístico pode proporcionar um grande número de
maneiras para aumentar a eficiência e a produtividade e, conseqüentemente,
contribuir significativamente para a redução dos custos unitários. E não somente
reduzir custos para obter maiores volumes de vendas.
A conscientização da importância da logística está crescendo cada vez
mais em relação ao impacto que a logística tem na lucratividade empresarial.
A maior conscientização enfatizou o gerenciamento de todo o processo
logístico assumindo maior controle sobre as ações dos fornecedores,
distribuidores e clientes a fim de combinar as taxas de produção com a demanda
do usuário final. Dessa forma, é possível reduzir inventários, diminuir lead times1 e
reduzir os custos logísticos totais.
As razões do interesse pela logística, segundo Dias (1993, p. 17) são as
seguintes:
1. Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos
serviços de transporte e armazenagem;
1 Onde o negócio tem prioridade para melhorar seu giro de capital, este necessitará de: “fazer com que as coisas se movimentem e movimente-as rapidamente”. Reduções no tempo produzirão benefícios em termos de melhor uso do ativo, menores custos e melhor serviço ao cliente.
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2. Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de
computação capazes de tratar eficientemente a massa de dados
normalmente necessária para a análise de um problema logístico;
3. Complexidade crescente da administração de materiais e da
distribuição física, tornando necessários sistemas mais complexos;
4. Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos;
5. Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para
bens de consumo;
6. Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as
responsabilidades de administração de estoques para os fabricantes.
Um fator importante no desenvolvimento tanto da distribuição física quanto
do gerenciamento de materiais foi a rápida expansão da tecnologia de
computador. O desenvolvimento de programas de computador operacionais e
estratégicos, estratégicos no sentido de planejamento e operacionais no sentido
de gerenciamento, foram vitais à maturidade de ambos os conceitos. Novos
sistemas fornecendo processamento de pedidos e compras numa base de tempo
real tornaram-se uma forma comum de operação.
1.3. Composto de Atividades
Segundo Ballou (2006), as atividades a serem gerenciadas que compõem
a logística empresarial variam de acordo com as empresas, dependendo, por
exemplo, da estrutura organizacional etc. O composto de atividades pode ser
dividido em atividades-chave e atividades de suporte:
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1. Atividades-chave:
Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para:
a) Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços
logísticos.
b) Determinar a reação dos clientes ao serviço.
c) Estabelecer níveis de serviços ao cliente.
Transporte:
a) Seleção do modal e serviço de transporte.
b) Consolidação de fretes.
c) Determinação de roteiros.
d) Programação de veículos.
e) Seleção do equipamento.
f) Processamento das reclamações.
g) Auditoria de frete.
Gerência de estoques:
a) Políticas de estoque.
b) Previsão de vendas.
c) Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
d) Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
e) Estratégias just-in-time, de empurrar e de puxar.
Fluxos de informação e processamento de pedidos:
a) Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.
b) Métodos de transmissão de pedidos.
c) Regras sobre pedidos.
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2. Atividades de suporte:
Armazenagem:
a) Determinação do espaço.
b) Layout do estoque.
c) Configuração do armazém.
d) Localização do estoque.
Manuseio dos materiais:
a) Seleção do equipamento.
b) Normas de troca de equipamento.
c) Procedimentos para separação de pedidos.
d) Alocação e recuperação de materiais.
Compras:
a) Seleção da fonte de suprimentos.
b) O momento da compra.
c) Quantidade das compras.
Embalagem:
a) Manuseio.
b) Estocagem.
c) Proteção contra perdas e danos.
Cooperação com produção/operações para:
a) Especificações de quantidades agregadas.
b) Seqüência e prazo do volume da produção.
c) Programação de suprimentos para produção/operações.
Manutenção de informações:
a) Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
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b) Análise de dados.
c) Procedimentos de controle.
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2. REDUÇÃO DE CUSTOS E NÍVEL DE SERVIÇO
2.1. Redução de Custos
De acordo com Novaes (2001, p. 65), “o moderno gerenciamento da cadeia
de suprimento se preocupa não só com a agilização do processo, como também
com a redução dos custos globais”.
O gerenciamento logístico pode proporcionar um grande número de
maneiras para aumentar a eficiência e a produtividade e, conseqüentemente,
contribuir significativamente para a redução dos custos unitários. E não somente
reduzir custos para obter maiores volumes de vendas.
A liderança de custos, para formar a base de uma estratégia de marketing
viável, de longo prazo, deve ser ganha essencialmente no início do ciclo de vida
do produto. Este é o motivo pelo qual a participação de mercado é considerada
tão importante em muitas indústrias. O valor dos ganhos de participação em
relação a seus concorrentes, menor será seus custos. Esta vantagem em custos
pode ser usada estrategicamente para assumir uma posição de liderança de
preços.
As companhias que ocupam liderança em custos e serviços têm produtos
que são diferenciados nos valores que elas oferecem e são também competitivas
nos custos. O desafio estratégico para logística: procurar estratégias que
deslocarão os negócios da extremidade do mercado de ‘commodity’ para uma
posição mais segura de poder, baseada na diferenciação e na vantagem de
custos.
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O sucesso no mercado somente virá através da liderança em custos, ou
diferenciação, ou uma combinação das duas. A fabricação e o marketing
completam a chave para a realização destes dois objetivos. Para tornar-se um
líder em custos, é necessário não somente uma produção a baixo custo como
também sistemas eficientes de marketing e distribuição. As estratégias de
fabricação e de marketing, que trabalham juntas para alcançar posições de baixo
custo baseadas no volume, podem proporcionar uma fonte maior de vantagem
competitiva. Similarmente, as estratégias de fabricação, que apóiam um
marketing diferenciado através do fornecimento de valor adicionado ao cliente,
podem também proporcionar a base para o sucesso competitivo. Combinar a
liderança em custos e diferenciação através de estratégias paralelas de marketing
e de fabricação deve ser o objetivo final de qualquer organização que tenciona
obter lucratividade constante por longo prazo.
O objetivo de qualquer sistema logístico seja o fornecimento do nível de
serviço exigido por todos os clientes, deve-se reconhecer que não existe
orçamento ilimitado e haverá, inevitavelmente, a necessidade de priorizar o
serviço.
A questão do serviço parte da premissa que os clientes e produtos não são
igualmente lucrativos. O serviço de maior nível deveria ser fornecido para os
clientes-chave e produtos-chave. O dinheiro gasto com serviço é um recurso
escasso, então devemos encarar a decisão sobre seu nível como um problema de
alocação de recurso.
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2.2. Nível de Serviço
Segundo Bowersox e Closs (2001), os fatores fundamentais do serviço ao
cliente são a disponibilidade, o desempenho e a confiabilidade.
2.2.1. Disponibilidade
Conforme já afirmamos anteriormente, a disponibilidade é a capacidade de
ter o produto em estoque no momento em que ele é desejado pelo cliente, ou
seja, é a capacidade de poder atender prontamente ao desejo do cliente.
Segundo a Qualilog (2003) a disponibilidade:
Significa ter estoque para atender de maneira consistente às necessidades de materiais ou produtos do cliente. No entanto, maior disponibilidade de estoque exige maior investimento no próprio estoque. A tecnologia está proporcionando atualmente novos meios de obter alta disponibilidade de estoque sem investimentos elevados. Qualquer progresso em termos de disponibilidade de estoque é crítico devido a sua importância fundamental.
A disponibilidade pode ser alcançada de várias maneiras. A prática mais
comum é armazenar em estoque em antecipação aos pedidos dos clientes.
Contudo, um adequado planejamento do sistema logístico pode proporcionar uma
ótima disponibilidade com o menor custo possível. Assim, a quantidade e a
localização dos depósitos, assim como as políticas de estoque para cada um
constituem questões básicas durante a fase do projeto do sistema logístico.
Segundo Bowersox e Closs (2001), muitas empresas estão adotando
arranjos logísticos alternativos para complementar sua capacidade de
disponibilidade de estoque para os clientes. Uma empresa pode, por exemplo,
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operar dois depósitos: um designado como o local de serviço principal -
automatizado e outro mais simples designado como uma fonte secundária de
estoque de apoio. O depósito principal seria o local preferencial de despacho para
a maioria dos produtos, com o objetivo de tirar proveito do equipamento
automatizado, da eficiência e da localização, enquanto o depósito secundário ou
de apoio estaria disponível para o caso de ocorrer falta de estoque no depósito de
distribuição principal.
Podemos entender que para alcançar altos níveis de disponibilidade de
estoque, de forma consistente, é necessário um planejamento logístico adequado,
não bastando à formação de elevados estoques com base em previsões de
vendas.
A disponibilidade é muito importante para a satisfação dos clientes. Os
clientes podem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com a capacidade da empresa em
atender aos pedidos, no tempo certo e corretamente. Um baixo nível de
disponibilidade pode provocar elevados prazos de entrega e pedidos entregues
parcialmente. O baixo nível de disponibilidade pode gerar custos de falta de
estoque. Manter um estoque elevado aumenta o custo de manutenção de
estoque. Por isso, é preciso um adequado planejamento logístico, de maneira a
oferecer um elevado nível de disponibilidade, que permita atender às expectativas
dos clientes, com o menor custo possível.
Como se pode observar, o nível de disponibilidade também contribui para a
competitividade da empresa, pois os clientes tendem a optar pelas empresas que
oferecem menores prazos de entrega.
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2.2.2. Desempenho
O desempenho operacional relaciona-se com a capacidade da empresa de
atender pedidos. Conforme a definição da Qualilog (2003), o desempenho
operacional está ligado ao tempo decorrido desde o recebimento de um pedido
até a entrega da respectiva mercadoria. Envolve velocidade e consistência de
entrega. A maioria da clientela deseja naturalmente uma entrega rápida. No
entanto, a entrega rápida tem um valor limitado se for irregular. O cliente obtém
pouco benefício quando um fornecedor promete uma entrega em 24 horas, mas
quase sempre atrasa.
2.3.3. Confiabilidade
Em logística, um fator indispensável para a qualidade é a capacidade de
manter níveis de disponibilidade de estoque e de desempenho operacional
planejados. Além dos padrões de serviços, a confiabilidade inclui a capacidade e
a disposição para fornecer rapidamente informações precisas ao cliente sobre
operações logísticas e status de pedidos.
Segundo a Qualilog (2003):
A confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade da logística. A chave para a qualidade é a mensuração precisa da disponibilidade e do desempenho operacional. Apenas pela mensuração abrangente do desempenho é possível determinar se todas as operações logísticas estão alcançando as metas de serviço desejadas. Para obter confiabilidade no serviço é essencial adotar medidas para avaliar a disponibilidade de estoque e o desempenho operacional. Para que o desempenho logístico atenda continuamente às expectativas dos clientes, é essencial que a administração tenha um compromisso com o aperfeiçoamento contínuo.
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A condição para alcançar a qualidade logística é a avaliação constante. A
disponibilidade de estoque e o desempenho operacional são essenciais aos olhos
dos clientes, porém, um desempenho de lato nível só pode ser mantido por meio
de apuração precisa dos erros e acertos.
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3. ARMAZENAMENTO
Na Administração de Materiais e mesmo genericamente, almoxarifado é o
vocábulo que significa: armazém, depósito, arrecadação, local onde são
recebidos, examinados, guardados, conservados e distribuída produtos, matérias-
primas, máquinas, acessórios e quaisquer materiais indispensáveis a um
determinado fim.
O depósito é o intermediário, por uma parte, entre os abastecedores de
matéria-prima e as oficinas que vão consumi-las e, por outra parte, entre as
oficinas e os clientes que vão receber o produto terminado; é, pois, um regular
entre os mercados externos e a própria produção.
De acordo com Bowersox e Closs (2001 p. 324):
Um depósito é considerado, geralmente, um lugar onde são guardados estoques de materiais e de produtos. No entanto, em muitos projetos de sistemas logísticos, o depósito é considerado mais uma instalação de processamento do que um local de guarda de mercadorias.
A missão do depósito ou almoxarifado é servir de intermediário, dando
abrigo provisório a certos produtos; sua organização dependerá, por conseguinte,
deste caráter transitório e se orientará no sentido de dar maiores facilidades para
as entradas e saídas dos produtos, para que o seu estágio seja o mais breve
possível e para que o estoque se torne suficiente para as necessidades normais.
Sobre o assunto, Martins e Alt (2003, p. 315) afirmam que:
Os estoques têm de estar nos lugares certos, ter o tamanho certo, proteger de forma adequada seu conteúdo e permitir entregas e colocação eficientes nas prateleiras. As empresas devem analisar o custo efetivo do uso do espaço, provendo um acesso adequado ao material estocado. É importante que elas cuidem de protegê-los contra a ação do tempo e de ladrões, e tenham flexibilidade para lidar com o menor ao maior dos itens estocados na quantidade que for necessária.
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De acordo com Ballou (1993, p. 152) “armazenagem e manuseio de
mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Os
seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da firma”.
Não se deverá esquecer por um só momento que a finalidade primordial de
um almoxarifado é alimentar de materiais e matérias-primas as oficinas ou setores
de produção nas quantidades estritamente necessárias; as requisições devem ser
calculadas com a maior aproximação possível sobre a base das necessidades
normais, evitando a apresentação de grandes pedidos que venham a exceder o
consumo médio, ocorrendo o risco de imobilizar capitais consideráveis; ao
contrário, se os pedidos forem muito restritos podem ser sobrepujados pela
procura e, neste caso, as oficinas, com a falta de materiais indispensáveis, terão
que interromper ou modificar a fabricação ocasionando perturbações e prejuízos.
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4. GESTÃO DE ESTOQUES
Os estoques, ou bens em mãos, consistem em ativos circulantes
necessários que possibilitam o funcionamento dos processos de produção e
vendas com um mínimo de distúrbio. Representam um investimento significativo
por parte da maioria das empresas.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 223):
Do ponto de vista da logística, decisões que envolvem estoques são de alto risco e de alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a subseqüente expedição de produtos para mercados, em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades logísticas.
A administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle
do estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entre aos
clientes. Como o estoque resulta da produção ou a apóia, os dois não podem ser
administrados separadamente e, portanto, devem ser coordenados. O estoque
deve ser considerado em cada um dos níveis de planejamento e por isso faz parte
do planejamento da produção, do MPS e do MRP. O planejamento da produção
se relaciona ao estoque total, o MPS a itens finais, e o MRP às peças
componentes e matérias-primas.
De acordo com Ballou (1993, p. 204) “o ideal seria a perfeita sincronização
entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques
desnecessária”.
Nesse sentido, afirmam Martins e Alt (2003, p. 133) “visto como um recurso
produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor para o consumidor
final, os estoques assumem papel ainda mais importante”.
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Contudo, sabemos que é impossível conhecer exatamente a demanda
futura e nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento,
surge a necessidade de acumular estoque para assegurar a disponibilidade de
mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.
4.1. Características e tipos de estoque
Manter estoques implica em investimentos e riscos de obsolescência. De
acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 225) “(...) o investimento em estoque não
pode ser usado para obter mercadorias ou outros ativos destinados à melhoria de
desempenho da empresa”.
Em outras palavras, o estoque é um dinheiro parado. As empresas podem
recorrer a empréstimos para formar os estoques, o que aumenta as despesas
financeiras da empresa.
Estoques também podem ficar obsoletos, isto é, podem ficar ultrapassados.
Imagine estocar telefones celulares. Como novos modelos são lançado
constantemente, um celular estocado no início do ano pode ter o seu preço de
venda reduzido pela metade no final do semestre.
Segundo Bowersox e Closs (2001), os riscos dos estoques variam, de
acordo com a posição que a empresa ocupa no canal de distribuição. Sendo
assim, analisaremos a seguir cada uma das posições no canal e os riscos dos
estoques.
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4.1.1. Manufatura
O fabricante mantém vários tipos de estoque, compreendendo: insumos e
componentes, produtos inacabados e produtos acabados. Além desses estoques,
muitas vezes as empresas mantêm estoques de produtos acabados próximos a
atacadistas e varejistas.
Sobre o estoque do fabricante, Bowersox e Closs (2001, p. 225) afirmam
que o seu estoque é “(...) relativamente de maior profundidade e de mais longa
duração”. Sendo assim, se entende que o fabricante precisa administrar
corretamente seus estoques, a fim de evitar investimentos desnecessários. Sem
os estoques necessários de insumos, por exemplo, a produção pode parar.
4.1.2. Atacado
As empresas que atuam no atacado compram grandes quantidades dos
fabricantes e vendem pequenas quantidades aos varejistas. A existência desse
atravessador entre o fabricante e o varejista, justifica-se pelo fato dele ter a
capacidade de prover seus clientes varejistas com grande variedade de
mercadorias de diferentes fabricantes, em pequenas quantidades. Em se tratando
de produtos sazonais, os atacadistas precisam formar um grande estoque para
atender o volume da demanda.
Sobre o estoque do atacadista, Bowersox e Closs (2001, p. 225) afirmam
que “a exposição dos atacadistas ao risco é menor do que a dos fabricantes, mas
é mais profunda e de mais longa duração do eu a dos varejistas”.
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Os atacadistas, portanto, precisam controlar seus estoques para manter
estocado somente o que for necessário para cobrir a demanda num determinado
momento.
4.1.3. Varejo
As empresas varejistas compram uma ampla variedade de produtos e
assumem risco substancial no processo de comercialização. Sendo assim, para
Bowersox e Closs (2001, p. 226) “(...) o gerenciamento de estoque é
fundamentalmente uma questão de compra e venda”.
Nesse sentido, entendemos que os varejistas devem comprar o que irá
vender em determinado momento, dando ênfase à rotação ou giro do estoque e à
lucratividade direta do produto.
Os varejistas estão tentando reduzir seus riscos de estoque, pressionando
os fabricantes a assumir níveis de responsabilidade cada vez maiores pelo
estoque. Desta forma, ao levar o estoque para trás no canal de marketing, os
varejistas aumentam suas exigências, para com fabricantes e atacadistas, por
entregas menores e mais freqüentes de cargas compostas de diversos produtos.
4.2. Funções do Estoque
Os estoques desempenham muitas funções em todas as pontas do canal
de distribuição. Segundo Arnold (1999), o estoque serve como um
armazenamento intermediário entre:
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Oferta e demanda.
Demanda dos clientes e produtos acabados.
Produtos acabados e a disponibilidade dos componentes.
Exigências de uma operação e resultado da operação anterior.
Peças e materiais necessários ao início da produção e fornecedores de
materiais.
Bowersox e Closs (2001, p. 226) apresentam como funções dos estoques:
a especialização geográfica, os estoques intermediários, o equilíbrio entre
suprimento e demanda e o gerenciamento de incertezas. Apresentamos a seguir
uma síntese das principais funções dos estoques.
4.2.1. Especialização geográfica
Devido a demanda por fatores de produção, como energia elétrica, água,
mão-de-obra, materiais, a localização mais viável e econômica está
freqüentemente longe dos principais mercados. Assim, chapas de aço, pneus,
baterias, conjuntos de transmissão, por exemplo, são componentes importantes
em processo de montagem de automóveis. A tecnologia e o conhecimento
especializado para produzir cada um dos componentes citados estão
normalmente localizados nas proximidades das fontes dos respectivos materiais,
a fim de minimizar custos de transporte.
Sendo assim, com o objetivo de fabricar cada peça do automóvel com o
menor custo possível, as empresas fazem à dispersão geográfica da produção, o
23
que exige transferências de estoque, para integrar os componentes durante o
estágio de montagem final do automóvel.
4.2.2. Estoques intermediários
Entre as operações de produção, geralmente as empresas precisam ter
estoques de produtos não acabados. Esses estoques intermediários permitem
que cada produto seja fabricado e distribuído em lotes econômicos maiores do
que a demanda de mercado.
4.2.3. Equilíbrio entre suprimento e demanda
O estoque possui uma função reguladora, conciliando a disponibilidade de
materiais e produtos com a demanda. Os exemplos mais claros são a produção
sazonal e o consumo durante todo o ano. O suco de laranja é um desses
produtos. Um exemplo de produção durante o ano todo e de consumo sazonal é o
de cervejas e sorvetes. A função reguladora de estoque concilia os aspectos
econômicos de produção com as variações do consumo.
Assim, entendemos que conciliar o tempo de produção com a demanda em
um dado período consiste em uma tarefa de planejamento. Quando a demanda
se concentra num curto período de tempo, fabricantes, atacadistas e varejistas
são forçados a formar estoques muito antes do período crítico de vendas. Um
bom exemplo é a cerveja, que no final do ano (festa de ano novo), no qual a
demanda por cerveja aumenta consideravelmente.
24
4.2.4. Gerenciando incertezas
O estoque de segurança diminui a incerteza, o risco de falta de estoque,
tanto de insumos para a produção como de produtos acabados para atender a
demanda. Um planejamento deve ser feito a fim de se determinar quais devem
ser os estoques de segurança para cada componente ou produto acabado.
Para Bowersox e Closs (2001, p. 228) “a necessidade de estoque de
segurança decorre de incertezas de vendas futuras e de prazos de
ressuprimento”. Ou seja, um pico na demanda pode esgotar o estoque da
empresa; um aumento no prazo de ressuprimento pode esgotar o estoque e parar
a produção da empresa.
4.3. Razões para manter estoques
Para Ballou (2006), os estoques servem para uma série de finalidades:
melhoram o nível de serviço, incentivam economias na produção, permitem
economias de escala nas compras e no transporte, agem como proteção contra
aumento de preços, protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo
de ressuprimento e, servem como segurança contra contingência. Sintetizamos a
seguir cada uma dessas vantagens da manutenção de estoques.
4.3.1. Melhorar o nível de serviço oferecido
Os estoques auxiliam a função de marketing a vender os produtos da
empresa e, podem influenciar o nível de serviço oferecido a empresa, tendo em
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vista que, estoques localizados mais próximos aos pontos de venda e com
quantidade mais adequadas, permitem entregas mais rápidas.
No contexto atual, cada vez mais empresas estão exigindo de seus
fornecedores tempos de ressuprimento pequenos e disponibilidade de entrega
imediata.
A vantagem imediata para a empresa fornecedora é a obtenção de
vantagem competitiva, já que ela terá um menor custo de vendas perdidas,
especialmente para produtos particularmente elástico quanto ao nível de serviços.
4.3.2. Incentivar economias na produção
Na medida em que produzimos um número maior de unidades de um
mesmo produto, com as mesmas especificações, o custo unitário tende a
diminuir.
Com a possibilidade de formar estoques, a empresa pode manter uma
produção constante, sem se preocupar com as oscilações da demanda. Assim, a
força de trabalho pode ser mantida em níveis constantes e os custos de
preparação de lotes podem ser diminuídos.
4.3.3. Permitir economias de escala nas compras e no transporte
Os estoques também permitem economias de escala nas compras e no
transporte. Por exemplo, quando pequenos lotes de compra são gerados para
satisfazer necessidades de produção ou para abastecer diretamente clientes a
partir da manufatura, o custo com o frete é maior, já que não há volume suficiente
para obter os descontos oferecidos aos lotes maiores.
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Assim, entendemos que o estoque torna possível a obtenção de descontos
no transporte, através do emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade
dos veículos. Isso gera um custo de frete unitário menor.
Da mesma maneira, quando a empresa compra lotes maiores ao invés de
comprar pequenas quantidades, ela se encontra em melhores condições de
negociar descontos e vantagens.
4.3.4. Proteção contra alteração nos preços
A formação de estoques protege a empresa contra aumento dos preços.
Assim, as empresas podem fazer compras antecipadas quando tiver alguma
previsão de aumento nos preços. Tal procedimento acaba criando um estoque
acima da média, que deverá ser administrado pelo pessoal de logística.
4.3.5. Proteção contra oscilações da demanda ou no tempo de ressuprimento
Muitas vezes, não é possível conhecer com precisão as demandas de
produtos ou os tempos de ressuprimento no sistema logístico. Para garantir
disponibilidade de produto, deve-se manter um estoque adicional (estoque de
segurança). Estoques de segurança são adicionados aos estoques regulares para
atender as necessidades de produção ou do mercado.
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4.3.6. Proteção contra contingências
Uma empresa pode ser atingida por diversas contingências, como
incêndios, inundações, greves etc. Assim, os estoques servem para garantir o
fornecimento normal nessas situações.
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5. COMPRAS
As compras envolvem a aquisição de matérias-primas, componentes e
suprimentos para a organização como um todo. A função de compras é
importante para o sucesso da organização. Conforme afirma Arnold (1999), em
média, as empresas desembolsam 50% de sua renda proveniente das vendas na
compra de matérias-primas, componentes e suprimentos. Isso confere à função
de compras um enorme potencial de aumentar os lucros.
A gestão adequada da função de compras é capaz de reduzir os custos
das matérias-primas, o que pode permitir que a empresa diminua os seus preços,
adquirindo, desta forma, maior competitividade no mercado em relação aos
preços praticados.
De acordo com Ballou (2006), as compras envolvem a aquisição de
matérias-primas, suprimentos e componentes para o conjunto da organização.
Entre as atividades associadas a elas incluem-se:
Selecionar e qualificar fornecedores.
Avaliar desempenho de fornecedores.
Negociar contratos.
Comparar preço, qualidade e serviço.
Pesquisar bens e serviços.
Programar as compras.
Estabelecer os termos das vendas.
Avaliar o valor recebido.
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Mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver incluída entre
as responsabilidades do controle de qualidade.
Prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da demanda.
Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos.
Podemos então observar que a função compras vai desde a seleção dos
fornecedores até o recebimento dos produtos na empresa. Além de ser uma
função operacional, é também estratégica, uma vez que possibilita reduções de
custos para a empresa.
Segundo Ballou (2006), o setor de compras ocupa uma posição importante
na maioria das empresas, pois peças, componentes e suprimentos comprados
representam, em geral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer
produto. Isso significa que reduções de custos relativamente baixas conquistadas
no processo de aquisição de materiais podem ter um impacto bem maior sobre os
lucros do que aperfeiçoamentos semelhantes em outras áreas de custos e vendas
da organização. A isso se dá o nome de princípio da alavancagem.
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6. TRANSPORTE
O transporte pode ser considerado como o elemento mais visível das
operações logísticas. Quando compramos um produto pela Internet, por exemplo,
estamos acostumados a ver nosso produto chegar de caminhão ou na perua ou
moto dos Correios. Estamos também acostumados a ver trens e caminhões
transportando produtos.
Segundo Ballou (2006, p. 149):
O transporte normalmente representa o elemento mais importante em termos de custos logísticos para inúmeras empresas. A movimentação de cargas absorve de um a dois terços dos custos logísticos totais. Por isso, o operador logístico precisa ser um grande conhecedor da questão dos transportes.
Para Arnold (1999, p. 382) “o transporte é um ingrediente essencial para o
desenvolvimento econômico de qualquer área”. No mesmo sentido de Ballou
(2006) e Arnold (1999) é a opinião de Bovet, Martin (2000), que consideram o
transporte um fator essencial nas cadeias de suprimento. Afinal, é ele que liga as
pontas: os fornecedores, os fabricantes, os distribuidores, os clientes, os clientes
dos clientes. Por isso, o transporte pode alterar significativamente as despesas
operacionais, o montante do ativo fixo e o grau de satisfação do cliente.
Sendo assim, podemos entender que o transporte cria custos
consideráveis e também é capaz de influenciar na satisfação do cliente. Ora, um
transporte rápido é capaz de deixar o cliente mais satisfeito do que um transporte
mais lento.
Vejamos o seguinte exemplo, trazido por Bovet e Martin (2000):
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(...) os gastos com transporte podem variar de 2% a 12% das vendas, dependendo do setor. Uma empresa grande pode ter centenas de milhões de dólares empatados em equipamento, instalações e sistemas de informação relativos ao transporte. Por outro lado, a satisfação do cliente e, no fim das contas, a receita tem uma relação estreita com a velocidade, a confiabilidade e a flexibilidade do transporte. Todos esses fatores juntos conferem ao transporte uma alavancagem significativa dos resultados.
Embora o transporte seja de extrema importância para o sucesso
empresarial, muitas vezes ele é negligenciado, é considerado simplesmente como
um custo. Entretanto, é preciso adotar uma visão estratégica em relação ao
transporte, reconhecendo a capacidade do transporte de aprimorar as iniciativas
empresariais, de permitir a adoção de estratégias para a cadeia de suprimento e
de conferir uma vantagem competitiva. Essas companhias inovadoras usam a
eficiência no transporte para obter vantagens competitivas por meio da
diferenciação dos serviços, com custos menores.
De acordo com Bovet e Martin (2000), para uma empresa alcançar a
eficiência estratégica nos transportes ela precisa concentrar-se no gerenciamento
de quatros atividades críticas: integração das atividades, planejamento das
necessidades, gestão das capacidades e execução diária.
6.1. Integração das Atividades
Todas as atividades envolvidas com o transporte de alguma forma devem
ser integradas no planejamento que dão forma à cadeia de suprimento. Devem
ser consideradas, portanto, decisões sobre produto e tipo de embalagem, padrões
de compra, localização das plantas produtivas e escolha do canal.
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Uma falta de integração de atividades pode provocar impactos negativos
no custo da cadeia de suprimento e também na qualidade do serviço ao cliente.
Assim, por exemplo, uma embalagem que não foi projetada para o transporte
ferroviário, pode ficar avariada se transportada por este modal, criando custos de
reposição do produto e prejudicando a qualidade do serviço.
6.2. Planejamento das Necessidades
O planejamento das necessidades deve especificar o conjunto de serviços
de transporte, modalidade, volume e exigências geográficas às quais é possível
dar apoio.
É preciso que as necessidades de transporte sejam definidas com clareza
e que se adotem que leve em consideração as implicações no custo geral ou na
qualidade do serviço ao cliente. O ponto crítico para a avaliação da eficiência do
transporte é desafiar hipóteses como a importância do tempo de trânsito ou os
níveis de custo. Geralmente segmentos distintos de clientes têm necessidades
diferentes de transporte. Assim, a oferta de uma gama de serviços pode muito
bem dar conta de necessidades variáveis.
Após ter conhecimento de todas as necessidades, a empresa tem
condições de adequar com cautela seu sistema de transporte. Vejamos um
exemplo apresentado por Bovet e Martin (2000):
A Mercer analisou os dados de expedição e estoque de um fabricante de commodities e descobriu que sua estratégia de cadeia de suprimento poderia ser mantida a um custo significativamente mais baixo se a empresa passasse a usar modalidades de transporte mais baratas que os caminhões, tais como trens e barcaças.
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Este exemplo demonstra como o gerenciamento adequado do transporte
pode proporcionar reduções de custos significativas.
6.3. Gestão das Capacidades
O foco da gestão das capacidades concentra-se nos atributos necessários
para atender eficazmente às necessidades de transporte. Várias capacidades são
requeridas, como por exemplo: o fechamento de contratos com transportadoras e
outras empresas do gênero, uma organização alinhada, sistemas de tecnologia e
informação adequados e uma série de medidas de desempenho com o
direcionamento adequado.
6.4. Execução diária
Para que a execução diária do planejamento seja eficaz, são pré-requisitos
fundamentais: a excelência da integração de atividades, das necessidades de
planejamento e do gerenciamento da capacidade. A execução será mais fácil se
estes pré-requisitos forem atendidos.
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7. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
A movimentação de materiais está associada com a armazenagem e
também apóia a manutenção de estoques. É uma atividade que diz respeito à
movimentação do produto no local de estocagem – por exemplo, a transferência
de mercadorias do ponto de recebimento no depósito até o local de armazenagem
e deste até o ponto de despacho.
Dificilmente clientes desejam comprar bens ou serviços nos locais onde é
mais econômico produzi-los. O profissional de logística deve projetar e especificar
as maneiras pelas quais, produção e demanda devem ser compatibilizadas e
como suas diferenças geográficas devem ser transpostas.
De acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 348):
Considerando todas as atividades desempenhadas dentro dos depósitos, o manuseio de materiais é aquela que mais consome mão-de-obra. A mão-de-obra necessária à separação e ao manuseio de produtos representa um dos componentes de custo de pessoal mais altos no sistema logístico.
Assim, é preciso investir em novas tecnologias, que são capazes de reduzir
a necessidade de mão-de-obra e aumentar sua produtividade.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 351), nos últimos anos, têm sido
recomendada uma série de diretrizes para ajudar a administração no projeto de
sistemas para manuseio de materiais. Algumas dessas diretrizes são muito
importantes:
Os equipamentos de manuseio e armazenagem devem ser os mais
padronizados possíveis.
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O sistema deve ser projetado para proporcionar fluxo de produtos mais
contínuo possível.
Os investimentos devem ser feitos em equipamentos de manuseio, de
preferência a equipamentos estáticos (como prateleiras e estantes).
Os equipamentos de manuseio de materiais devem ser usados o mais
intensamente possível.
Os equipamentos de manuseio a serem escolhidos devem ter a menor
relação possível entre peso e carga útil.
Sempre que possível, a força da gravidade deve ser aproveitada em
projetos de sistemas de manuseio.
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8. DISTRIBUIÇÃO
A distribuição física preocupa-se com o transporte dos produtos desde a
unidade produtora até o consumidor. Para Arnold (1999, p. 375):
A distribuição física é o transporte dos materiais a partir do produtor até o consumidor. É responsabilidade da área de distribuição, que faz parte de uma administração integrada de materiais ou sistema de logística.
Assim, podemos definir a distribuição física como o ramo da logística
empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais da firma. De acordo com Ballou (1993, p. 40) “costuma ser a
atividade mais importante em termos de custo para a maioria das empresas, pois
absorve cerca de dois terços dos custos logísticos”.
Segundo Arnold (1999), a distribuição física é o transporte e o
armazenamento de produtos acabados desde o final da produção até o cliente.
Assim, caminho particular pelo qual os produtos passam – por centros de
distribuição, atacadistas e varejistas é denominado canal de distribuição.
A distribuição física preocupa-se principalmente com bens acabados ou
semi-acabados, isto é, com mercadorias que a companhia oferece para vender e
que não planeja executar processamentos posteriores. Assim, desde o instante
em que a produção é finalizada até o momento no qual o comprador toma posse
dela, as mercadorias são responsabilidade da logística, que deve mantê-las no
depósito da fábrica ou transportá-las até depósitos locais ou diretamente ao
cliente. O profissional de logística deve preocupar-se em garantir a disponibilidade
37
dos produtos requeridos pelos clientes à medida que eles desejem e se isto pode
ser feito a um custo razoável.
8.1. Vias e Canais de Distribuição
Segundo Bowersox e Closs (2001), um canal de distribuição corresponde a
uma ou mais empresas ou indivíduos que participam do fluxo de produtos e/ou
serviços desde o produtor até o cliente ou usuário final. Algumas vezes, uma
empresa entregue diretamente aos seus clientes, mas muitas vezes utiliza outras
empresas ou indivíduos para distribuir todos os seus produtos ou alguns deles ao
cliente final. Essas empresas ou indivíduos recebem o nome de intermediários.
Exemplos de intermediários são atacadistas, agentes, empresas transportadoras
e proprietários de depósitos.
Na realidade, existem dois canais envolvidos. O canal de transação
relaciona-se à transferência de propriedade. Sua função é negociar, vender e
contratar. O canal de distribuição está relacionado com a transferência ou entrega
de produtos ou serviços. O mesmo intermediário pode desempenhar as duas
funções, mas não necessariamente.
A distribuição acrescenta valor de lugar e valor de tempo, colocando os
produtos em mercados onde eles ficam disponíveis para os clientes no momento
em que desejarem.
O modo específico pelo qual os materiais são transportados depende de
vários fatores, como por exemplo:
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Os canais de distribuição que a empresa utiliza. Por exemplo, do
produtor para o atacadista, deste para o varejista e deste para o
consumidor.
Os tipos de mercados atendidos. As características do mercado, tais
como sua dispersão geográfica, o número de clientes e o tamanho dos
pedidos.
As características do produto. Por exemplo, peso, densidade,
fragilidade e níveis de deterioração.
O tipo de transporte disponível para levar o material. Por exemplo,
trens, navios, aviões e caminhões.
Todos estão intimamente relacionados. Por exemplo, os floristas que
vendem um produto perecível para um mercado local venderão diretamente e
provavelmente utilizarão seus próprios caminhões. Entretanto, uma empresa
nacional de alimentos enlatados, que vende um produto não perecível para um
mercado nacional, por meio de um canal de distribuição compostos de
atacadistas e varejistas, pode utilizar caminhões e transporte ferroviário.
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9. EMBALAGEM
A embalagem tem um impacto importante sobre o custo e a produtividade
dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem, a execução de
operações automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade
subseqüente de descartar a própria embalagem representam os custos mais
visíveis. Assim, podemos entender que os custos de compra e de descarte das
embalagens são absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de
distribuição e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem são
diluídos por todo o sistema logístico.
Assim, a inserção das operações de embalagem numa abordagem
integrada da logística pode proporcionar significativas economias.
9.1. Funções da Embalagem
A função básica da embalagem em qualquer organização industrial é
transportar os produtos de forma segura por meio de um centro de distribuição até
os clientes. A embalagem, segundo Arnold (1999, p. 399) deve:
Identificar o produto.
Conter e proteger o produto.
Contribuir para a eficiência da distribuição física.
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Para produtos de consumo, a embalagem pode ser também parte
importante do programa de marketing.
A distribuição física deve não apenas transportar e estocar os produtos,
mas também identificá-los. A embalagem serve como um meio para identificar o
produto de maneira que não é possível a partir de sua aparência externa. Quando
sapatos são oferecidos em 12 tamanhos diferentes, a embalagem se torna um
importante identificador.
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CONCLUSÃO
De tudo quanto aqui exposto, torna-se possível afirmar que a logística e a
administração de materiais têm por objetivo tornar disponíveis produtos e serviços
no local onde são necessários, no momento em que são desejados. Um alto nível
de competência logística, por exemplo, permite que um fornecedor abasteça o
estoque de um cliente automaticamente, exatamente no momento em que os
produtos são necessários.
Entende-se que a logística é fundamental para qualquer empresa,
independentemente do seu tamanho ou setor de atuação. Por exemplo, de nada
adianta fazer uma maravilhosa campanha de marketing, que cria uma imensa
demanda para o produto, se ele não está disponível onde os consumidores estão
procurando.
A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas áreas que
envolvem o trabalho logístico oferecem ampla variedade de tarefas e
oportunidades de maximização das operações, aumento do nível de serviço e
redução de custos. Essas tarefas integradas formam o gerenciamento integrado
da logística.
Chega-se à conclusão de que a responsabilidade da logística e da
administração de materiais está diretamente relacionada com a disponibilidade de
matérias-primas, produtos semi-acabados e estoques de produtos acabados, no
local onde são requisitados, ao menor custo possível. Assim, é através do
processo logístico que os materiais fluem pelos sistemas de produção de um país
e os produtos são distribuídos para os consumidores pelos canais de marketing.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo : Atlas, 1999.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo : Atlas, 1993.
_________________. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. São Paulo : Bookman, 2006.
BOVET, David M; MARTIN, Bob W. Sinal verde para o transporte. HSM Management. Ano 4. n. 21. Julho-Agosto de 2000. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/pdf/index.php?arq=A04N21N008.pdf> Acesso em 15 set. 2007.
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo integrado da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo : Thomson, 2007.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo R. Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2003.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
QUALILOG. Logística. 2003. Disponível em: < http://www.qualilog.com/principal/ servicos/logistica.htm> Acesso em 10 set. 2007.