estratégia logistica

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ESTRATÉGIA LOGÍSTICA Brasília-DF.

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Estratégia Logistica

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  • Estratgia Logstica

    Braslia-DF.

  • Elaborao

    Ailton da Silva Ferreira

    Produo

    Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

  • Sumrio

    aPrEsEntao ..................................................................................................................................... 4

    organizao do cadErno dE Estudos E PEsquisa ................................................................................. 5

    introduo ......................................................................................................................................... 7

    unidadE i

    IntroDuo LogstIca ........................................................................................................................ 9

    caPtuLo 1

    o conceIto De LogstIca ......................................................................................................... 11

    caPtuLo 2

    a LogstIca empresarIaL ........................................................................................................ 13

    caPtuLo 3

    as atIvIDaDes LogstIcas ........................................................................................................ 15

    unidadE ii

    o pLanejamento e a estratgIa competItIva ......................................................................................... 19

    caPtuLo 4

    a estratgIa como vantagem competItIva ............................................................................... 21

    caPtuLo 5

    o pLanejamento LogstIco ..................................................................................................... 37

    caPtuLo 6

    a estratgIa LogstIca ........................................................................................................... 43

    Para (no) finaLizar ......................................................................................................................... 61

    rEfErncias ...................................................................................................................................... 62

  • 4ApreSentAo

    Caro aluno

    A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.

    Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.

    Elaborou-se a presente publicao com a inteno de to rn-la subsdio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.

    Conselho Editorial

  • 5orgAnizAo do cAderno de eStudoS e peSquiSA

    Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.

    A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos e Pesquisa.

    Provocao

    Pensamentos inseridos no Caderno, para provocar a reflexo sobre a prtica da disciplina.

    Para refletir

    Questes inseridas para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua viso sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.

    Textos para leitura complementar

    Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para lhe apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.

    abc

    Sintetizando e enriquecendo nossas informaes

    Espao para voc, aluno, fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com sua contribuio pessoal.

  • 6Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas

    Aprofundamento das discusses.

    Praticando

    Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem.

    Para (no) finalizar

    Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir com a reflexo.

    Referncias

    Bibliografia consultada na elaborao do Caderno.

  • 7introduo

    Neste Caderno, trataremos, especificamente, dos principais conceitos estratgicos voltados para o planejamento da logstica global.

    No tocante s decises a serem tomadas, o profissional no contexto logstico , irrefutavelmente, responsvel pelo direcionamento das prticas cotidianas. Na Antiguidade, as mercadorias que as pessoas queriam nem sempre eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou no eram acessveis quando as desejavam.

    As pessoas deviam consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam ou transferi-las para um local de sua preferncia e armazen-las para uso posterior. As limitaes dos sistemas de movimentao e de armazenagem da poca eram grandes e foravam as pessoas a viver perto das fontes de produo e a consumir uma estreita gama de mercadorias.

    Quando o sistema logstico melhorou, o consumo e a produo comearam a separar-se geograficamente. As regies especializaram-se em mercadorias produzidas com mais eficincia. O excesso da produo era transportado de forma econmica para outras reas e produtos necessrios no disponveis no local poderiam ser importados.

    A Logstica e suas estratgias foram aperfeioadas, ao longo dos anos, podendo vir a ser utilizada como vantagem competitiva para empresas no mundo.

    objetivos

    Compreender o sistema de vantagem estratgica. Compreender o funcionamento do planejamento industrial. Compreender o planejamento estratgico logstico. Fornecer os conceitos bsicos da estratgia logstica no contexto mundial.

  • iintroduo LogsticaunidAde

  • 11

    cAptulo 1o conceito de Logstica

    A origem do conceito de Logstica relaciona-se a questes militares. Foi trazido do francs logistique, palavra derivada de loger que significa alojar ou alocar. Nesse contexto, a capacidade de suprir as tropas que avanavam pelos campos inimigos com armas e equipamentos determinava o sucesso das operaes. (ORNELLAS, 2005b)

    O termo Logstica comumente utilizado para caracterizar o ramo de estudo que lida com um sistema que exclui obteno, manuteno e transporte de materiais, pessoas e instalaes em geral. Na literatura, possvel encontrar vrias definies para a Logstica, porm, todos os autores convergem para a importncia de sua aplicao e o funcionamento do sistema logstico.

    As atividades logsticas fornecem a ponte entre o local de produo e os mercados que esto separados pelo tempo e pela distncia. Sua misso dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece maior contribuio empresa. (BALLOU, 2001)

    J com Christopher (2002), Logstica consiste no gerenciamento das atividades de aquisio, na movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados e na organizao de seus canais de marketing, de modo a maximizar a lucratividade, pelo aumento no nvel de servio a um baixo custo.

    A evoluo do conceito de Logstica adapta-se utilizao no mbito empresarial. Dessa forma, segundo Ballou (apud ORNELLAS, 2003b), o conceito de nvel de servio, alm de tornar explcita sua preocupao com a questo dos custos logsticos, apresenta a seguinte caracterstca:

    A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.

    O objetivo da logstica agregar valores aos servios e/ou produtos oferecidos pela empresa, gerando eficincia e eficcia no processo. Ao oferecer entregas mais confiveis e frequentes, em menores quantidades, maior variedades de produtos, melhores servios ps-venda e maiores oportunidades para fechar negcio, a empresa consegue transformar essas facilidades em diferencial perante os clientes que esto dispostos a pagar valores mais altos por melhores servios.

    O gerenciamento logstico ineficiente em identificar e medir as expectativas dos clientes. Essa prtica s se torna parte do pensamento estratgico no momento em que a competncia logstica passa a ser empregada como forma de adquirir vantagem competitiva. Quando a logstica passa a ser estratgica, torna-se muito importante entender o que os clientes esperam (BALLOU, 1993).

    Fleury (2000) sugere alguns mtodos para a determinao da estratgia de servio ao cliente: definir o nvel de servio com base na reao dos consumidores aos stockouts; analisar os trade-offs de custo

  • 12

    UNIDADE I | Introduo LogstIca

    da oferta do nvel de servio versus receita gerada pelas vendas; realizar anlise ABC dos clientes e produtos para determinar a oferta de acordo com a rentabilidade do cliente; e efetuar auditorias para identificao do nvel de servio prestado e possveis oportunidades.

    Segundo esse autor, aps definida a estratgia de servio ao cliente, necessrio que se mensure seu desempenho (FLEURY, 2000). Sobre esse mesmo assunto, Ornellas (2003) salienta que essa etapa muito importante porque, se tomarmos como certo que o servio ao cliente pode aumentar as vendas e os lucros, essencial possuir uma ferramenta que mea as reaes dos clientes e as alteraes no mix produto-preo-servio.

    De utilizao mais recente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) outra denominao muito utilizada para designar o gerenciamento da logstica empresarial. Cooper et al. (1997 apud ORNELLAS, 2003) alerta para o uso desses termos como sinnimos. Segundo ele, gerenciar a cadeia de suprimentos seria integrar todos os processos de negcio desde o fornecedor primrio at o usurio final, de maneira a disponibilizar produtos, servios e informao, agregando valor ao cliente.

  • 13

    cAptulo 2a Logstica empresarial

    A Logstica foi redescoberta entre os anos 1980 e incio dos anos 1990, impulsionada por uma srie de vetores, dentre os quais Bowersox (2001) destaca: desregulamentao dos mercados de frete; reduo de custos e disseminao das tecnologias de informao; preservao dos aspectos de qualidade ao longo distribuio fsica e formao de parcerias e alianas estratgicas, fortalecendo as cadeias de suprimento.

    A Logstica tem ocupado um espao cada vez mais crescente entre o Marketing e a produo nas empresas modernas, desempenhando funes que anteriormente eram de suas exclusivas responsabilidades.

    A moderna atividade logstica pode e deve, por exemplo, interferir no planejamento e no controle da produo, disponibilizando produtos no momento certo para serem expedidos ao mercado, enxugando os armazns de produtos acabados e de matrias-primas. Diversos aspectos logsticos devem ser levados em considerao durante a comercializao de produtos acabados e de matrias-primas.

    A disponibilidade de transporte numa determinada regio, em muitos casos, o fator redutor do custo da aquisio de materiais.

    Bowersox (2001), ao definir Logstica Integrada, afirma que esta deve ser vista como uma atividade que relaciona a empresa com seus clientes e fornecedores. Existe um fluxo de informaes sobre clientes que se traduz em previses de demanda e em ordens de venda que entram na empresa e os refina em ordens de produo e de compra de materiais para processamento. Em sentido contrrio, ocorre um fluxo material, em que materiais originados dos fornecedores entram na empresa, transformando-se em produtos acabados que atendero demanda requerida, gerando os resultados financeiros esperados.

    A Figura 1 esboa a ao interna da Logstica Integrada, representando-a pela rea sombreada. Com relao Distribuio Fsica, a Logstica Integrada atua no sentido de proporcionar o nvel de servio ao cliente projetado pela organizao. Em relao fabricao, atua coordenando o planejamento e o controle da produo, sendo responsvel pelo estoque de materiais que se fizer necessrio. Com relao compra de materiais, seu objetivo principal suportar a produo ou revenda, colocando produtos ou matrias-primas no tempo correto e ao menor custo total.

    Essa forma de atuao da Logstica, ainda que seja uma condio necessria para o seu sucesso, por si s, no o garante. Bowersox (2001) alerta que, no ambiente competitivo atual, as empresas devem expandir seu comportamento integrador, trazendo para o interior de suas fronteiras (rea sombreada) clientes e fornecedores. Essa integrao com o ambiente externo tem sido conhecida

  • 14

    UNIDADE I | Introduo LogstIca

    como Supply Chain Management ou gerenciamento da cadeia de suprimento, conforme mostrado na Figura 1.

    FLUXO DE ESTOQUES

    FORNECEDORESCOMPRA DEMATERIAIS

    PRODUO DISTRIBUIOFSICA

    CLIENTES

    FLUXO DE INFORMAES

    Figura 1 a Logstica Integrada.

    Fonte: BOWERSOX (2001)

  • 15

    cAptulo 3as atividades Logsticas

    Segundo Ballou (1993 apud ORNELLAS, 2005) as atividades que compem a logstica empresarial (gerenciamento da cadeia de suprimentos) variam, dependendo do tipo de estrutura organizacional de cada empresa em particular.

    A Figura 2 exemplifica uma cadeia de suprimentos tpica para uma empresa individual. Sua composio apresenta elementos bsicos, dispostos sobre caminhos por onde percorrem o fluxo de insumos, produtos e informaes. De modo geral, so nesses caminhos, divididos em canais de suprimento e de distribuio, que repousam as atividades logsticas.

    ARMAZENAGEMTRANSPORTE

    ARMAZENAGEM TRANSPORTE

    TRANSPORTE

    FBRICA

    FORNECEDOR/PLANTA/PORTO

    CLIENTES

    TRANSPORTE

    FLUXO DE INFORMAES

    Figura 2 a cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual.

    Fonte: Adaptado de BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

  • 16

    UNIDADE I | Introduo LogstIca

    Ballou (2001) enumera as atividades logsticas em atividades-chave e atividades de suporte, alm de associ-las a algumas de suas principais decises inerentes. Essas atividades so essenciais coordenao eficaz e concluso das tarefas de toda a cadeia. Assim, as atividades-chave geralmente esto presentes em todo o canal logstico1, alm de contriburem com a maior parcela na soma dos custos logsticos. So elas:

    1. Padres de servio ao cliente devem cooperar com o marketing para

    determinao das necessidades e dos desejos dos clientes para servios logsticos; determinao da reao dos clientes aos servios; estabelecimento do nvel de servio aos clientes.

    2. Transportes

    seleo do modal e do servio de transportes; roteiro do transporte; programao de veculos; consolidao de fretes; seleo de equipamentos; processamento de reclamaes; auditoria de tarifas.

    3. Administrao de estoques

    polticas de estocagem de matrias-primas; polticas de estocagem de produtos acabados; previso de vendas em curto prazo; combinao de produtos em pontos de estocagem; nmero, tamanho e local dos pontos de estocagem; estratgias de abastecimento, de empurrar e de puxar.

    4. Fluxo de informaes e processamento de pedidos

    procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda; mtodo de transmisso de informaes de pedido; regras de pedidos.

    1 Entende-se por canal logstico o conjunto de todos os caminhos por onde so percorridos os fluxos de informaes, matrias-primas e produtos acabados (canais de suprimento e de distribuio) desde o ponto de origem at o consumidor final, incluindo seu retorno ou reciclagem (logstica reversa).

  • 17

    Introduo LogstIca | UNIDADE I

    As atividades de suporte so aquelas que ocorrem de acordo com determinadas circunstncias dentro de uma empresa em particular. Embora possam ser to crticas quanto as atividades-chave, em algumas circunstncias so consideradas por Ballou como apenas contribuintes para a realizao da misso logstica (ORNELLAS, 2005):

    1. Armazenagem

    determinao do espao; disposio do estoque e desenho das docas; configurao do armazm; localizao do estoque.

    2. Manuseio de materiais

    seleo de equipamentos; polticas de reposio de equipamentos; procedimentos de coleta de pedidos; alocao e recuperao de materiais.

    3. Compras

    seleo de fontes de suprimento; determinao dos momentos de compra; determinao das quantidades de compra.

    4. Embalagem protetora com projeto para

    manuseio; estocagem; proteo contra perdas e danos.

    5. Cooperar com a produo/operaes para

    especificao das quantidades agregadas; sequenciamento e determinao do tempo e do volume de produo.

    6. Manuteno da informao

    coleta, arquivamento e manipulao da informao; anlise de dados; procedimentos de controle.

  • 18

    UNIDADE I | Introduo LogstIca

    A relao de atividades listadas acima nos mostra o quanto as atividades logsticas permeiam e interferem em questes tradicionalmente relacionadas a outras funes da empresa, tais como marketing e produo. Contudo, muitos empresrios ainda do excessiva nfase para essas funes enquanto, perigosamente, relegam outras, como trfego, compras, contabilidade e engenharia, a um segundo plano. (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BALLOU, 2001).

    Segundo Ballou (1993), as organizaes tradicionais definidas de forma esttica e sem mobilidade, em que as reas de marketing, finanas, produo/operaes e compras trabalham independentemente (e, por vezes, com objetivos conflitantes), esto cada vez mais perdendo seus espaos. Tal fato justifica-se em razo de cada rea considerar a logstica dentro de seu escopo de atuao. A preocupao do marketing, por exemplo, colocar seus produtos ou servios em canais de distribuio convenientes de forma a facilitar o processo de troca. Por outro lado, a produo se interessa pelas atividades que afetam diretamente a manufatura e seus objetivos primrios de produzir ao menor custo unitrio possvel. (BALLOU, 1993 apud ORNELLAS, 2005)

    A diferena nos objetivos operacionais de maximizar receitas versus minimizar custos pode levar fragmentao do interesse e responsabilidade pelas atividades logsticas, gerando a falta de coordenao entre as atividades logsticas como um todo.

  • iio PLanEjamEnto E a Estratgia comPEtitivaunidAde

  • 21

    cAptulo 4a estratgia como vantagem competitiva

    O processo de globalizao empresarial est acelerando o ritmo das transformaes em termos de como a produo de bens e servios est sendo projetada e implementada. Assim, a postura competitiva tem como foco a anlise estratgica e o posicionamento das empresas. Abordagem clssica a anlise da indstria ou do posicionamento estratgico, que tem em Michael Porter seu maior protagonista. Essa abordagem prioriza a anlise dos mercados e da competio e o entendimento da posio relativa de cada empresa em sua indstria ou segmento produtivo como elementos primordiais no processo de formulao da estratgia. (PORTER, 1996)

    Os principais questionamentos so como determinar qual ser o foco de atuao da empresa, quais consumidores ela pretende atender, como se dar sua participao na indstria e qual a melhor estratgia para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuao escolhido. Para isso, importante que a organizao tenha profundo conhecimento a respeito de si prpria, da indstria em que est atuando, bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinmica que envolve todos esses elementos.

    Tendo isso em vista, a organizao poder determinar qual ser a estratgia competitiva mais adequada para seu sucesso.

    Estratgias genricas e vantagem competitiva

    Porter (1996) define estratgia competitiva como sendo,

    a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. Cujo objetivo estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria.

    J para Kother (1992) a escolha da estratgia competitiva conduzida por questes como a atratividade da indstria e sua posio no mercado. Por isso, faz-se necessrio um acompanhamento firme desses elementos para que se garantam aes coerentes com o ambiente observado. A empresa pode modelar tantoa atratividade de uma indstria quanto posio competitiva, de acordo com Porter (1996). Ainda que a atratividade em uma determinada indstria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratgia competitiva que essa empresa escolha.

    Da mesma forma, a posio competitiva da empresa tambm pode variar de acordo com a escolha da sua estratgia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratgia competitiva

  • 22

    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    resultado das caractersticas do meio ambiente, ela tambm responsvel por provocar mudanas nesse meio. H uma sinergia entre estratgia competitiva e ambiente, em que um responde s manifestaes do outro.

    Para Porter (1996) a principal questo a ser caracterizada a posio de uma empresa dentro de sua estrutura empresarial, que determina comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relao mdia da indstria.

    Assim, salienta-se que a vantagem competitiva em uma indstria pode ser obtida por meio da diferenciao, em que possvel criar valor e estabelecer estrutura para uma estratgia empresarial com maior nvel de excelncia.

    Segundo Porter (1996), existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva liderana de custo e diferenciao que se originam da estrutura industrial e da capacidade de uma organizao lidar melhor do que seus concorrentes com as cinco foras. Esses dois tipos de vantagem competitiva somados faixa de atuao selecionada pela empresa resultam em trs estratgias genricas para obteno de melhor desempenho em uma indstria: liderana de custo total, diferenciao e enfoque.

    A estratgia enfoque tem duas variaes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao. Para esclarecer o contedo de cada uma das estratgias genricas apresentadas, elas sero tratadas isoladamente de modo a ressaltar os seus pontos principais. De acordo com Porter (1996), a estratgia de liderana no custo a de mais fcil entendimento.

    A empresa que adota essa estratgia tem como caracterstica um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um produto-padro e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Entretanto, um lder de custo no deve desconsiderar a diferenciao uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padres mnimos de qualidade para garantir a competio com outros.

    A Northwest Airlines descuidou-se e enfrentou esse tipo de problema. No entanto, a Companhia percebeu o que estava ocorrendo e investiu em marketing, servio de passageiros e de agentes de viagem para melhorar sua posio e alcanar um patamar de concorrncia na indstria da aviao.

    A liderana de custo exige que a empresa seja a melhor e no apenas uma das lderes, o que se traduz como uma estratgia que depende fundamentalmente de preempo (PORTER, 1991), isto , da capacidade que a empresa tem de se antecipar aos demais concorrentes. A estratgia de diferenciao, como o prprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos, com caractersticas especficas, que permitam que se cubra um preo-prmio por esse produto. O elemento diferenciador de cada produto pode variar, o que permite que, diferentemente da estratgia de liderana de custo, haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoo dessa estratgia.

    Analogamente ao que se viu na liderana de custo, o diferenciador tambm deve se preocupar com o custo, j que sua estratgia pode ser impactada por concorrentes com preos significativamente mais baixos (PORTER, 1991).

    A terceira estratgia genrica classificada por Porter (1996) o enfoque. A empresa que opta por esse tipo de ao est procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e,

  • 23

    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    portanto, no tem vantagem competitiva geral. Essa estratgia associa-se s outras duas, gerando duas subdivises: enfoque no custo e enfoque na diferenciao, que possuem as mesmas caractersticas j mencionadas, porm, neste caso, em segmentos-alvos especficos. Essa estratgia mostra-se eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo.

    A opo por uma das estratgias genricas mencionadas, muitas vezes, pode ocorrer instintivamente, sem conscincia prvia das possibilidades de escolha. A empresa pode perceber as necessidades dos consumidores ou mesmo optar pela alternativa para que ela esteja mais bem preparada, sem analisar de que outras formas ela poderia atuar no mercado e que resultados poderiam ser obtidos.

    O primeiro passo na definio da estratgia de negcios a percepo da existncia do segmento de enfoque, restas s empresas o adequarem a diferentes segmentos-alvo.

    Se uma empresa, ciente ou no das possibilidades de opo estratgica, tenta se envolver com todas, mas no alcana qualquer delas, ela no possui vantagem competitiva. o que Porter (1996) chama de meio--termo. Uma empresa que est no meio-termo s ter lucros bons no caso de a estrutura de sua indstria ser altamente favorvel ou se os seus concorrentes tambm se encontrarem na postura de meio-termo.

    Assim, essa organizao ter lucros inferiores s concorrentes que atingirem alguma das estratgias genricas. Um exemplo de meio-termo citado por Porter (1996) o caso da Laker Airways. Essa companhia area iniciou sua atuao com uma estratgia de enfoque no custo bem-definida. Operava no mercado do Atlntico Norte atendendo a passageiros extremamente sensveis ao preo. Com tempo, a Empresa resolveu expandir sua rea de atuao e acrescentar servios. Sua imagem foi alterada e seus servios subotimizados, como consequncia, a Companhia faliu. Um ltimo caso analisado pelo mesmo autor a busca de mais de uma estratgia genrica.

    Ele sugere que isso possvel se criarem unidades empresariais com alto grau de independncia dentro da mesma corporao e adotar, em cada uma dessas unidades, uma estratgia genrica diferente.

    Porter (1996) identifica trs circunstncias sob as quais uma organizao pode conciliar liderana de custo e diferenciao, a saber: quando os concorrentes esto no meio termo, ou seja, nenhum concorrente est em condies de forar a empresa a optar por uma ou outra estratgia; quando a posio de custo da empresa majoritariamente determinada pela parcela de mercado ou por inter-relaes que essa empresa possua e; quando a empresa responsvel pela introduo de alguma importante inovao que lhe permite reduzir os custos e intensificar a diferenciao simultaneamente.

    Deve ficar claro que qualquer uma dessas circunstncias temporria e pode ser alterada de um momento para outro, exigindo um reposicionamento da empresa.

    A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Ser tudo para todos uma receita de mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva (PORTER, 1991, p. 10).

  • 24

    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    Novaes (1994) ressalta que a vantagem competitiva deve ser definida como relativa e no em termos absolutos. Diz, tambm, que a vantagem competitiva deve ser examinada em camadas, ou seja, deve-se superar os concorrentes em vrios aspectos para que seja mais slida e que a sua base permanea com o passar do tempo, mesmo que haja alteraes em seus elementos-chave.

    Esse ltimo elemento citado por Novaes relaciona-se ao que Porter (1996) se refere como sustentabilidade, ou seja, uma estratgia genrica s gera bons resultados se ela for sustentvel perante os concorrentes, o que no simples. As estratgias genricas apresentam riscos que podem representar oportunidades de ataque da concorrncia ou mesmo problemas por descuido da prpria organizao.

    A percepo da existncia desse segmento um passo importante na definio da estratgia do negcio. Normalmente, existe espao para diversas empresas de enfoque na mesma indstria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes.

    As mudanas podem ocorrer em determinada indstria e demandar substituio ou variao na estratgia genrica da empresa. Como ocorrem alteraes constantes no ambiente de atuao de uma empresa, seja em nvel macro seja em nvel micro, necessrio que ela esteja sempre preparada para isso.

    preciso que sua postura esteja em concordncia com as mudanas na estrutura da indstria em que ela est contida. Isso pode ocorrer de maneiras diversas, sendo que alguns elementos so fundamentais para que a organizao se mantenha bem posicionada perante concorrentes.

    As alteraes nas organizaes exigem que elas estejam bem estabelecidas no sentido de terem seus objetivos fundamentais claros, uma estrutura slida, comunicao eficiente e, sobretudo, uma cultura organizacional que permita que todos os envolvidos em um processo de mudana compreendam o que est acontecendo e percebam o rumo que deve ser tomado. Caso contrrio, possvel haver diversos problemas como de comunicao ou entendimento, disperso de interesses e divergncia de prioridades, entre outros, capazes de resultar em graves crises ou mesmo falncia das organizaes (Certificao Digital no 0116497/CA).

    o que torna uma empresa competitiva?2

    Os principais focos de anlise so produtos, consumidores e competidores, e a estratgia da empresa deve ser resultante da identificao de tendncias e de oportunidades. Nesse sentido, considerada uma abordagem de fora para dentro.

    Os instrumentos bsicos para o posicionamento estratgico incluem uma estrutura analtica relativamente simples, porm, extremamente poderosa baseada em cinco foras e uma matriz dois por dois, em funo da qual se caracterizam as estratgias competitivas genricas. Essa abordagem, proposta por Michael Porter (1980), em Vantagem Competitiva, foi posteriormente aperfeioada.

    Porter (1986) ampliou seu foco com o conceito de cadeia de valor e sistema de valor, reconhecendo as atividades da empresa como base da vantagem competitiva: Os drivers para a reduo de custos ou para a diferenciao sero identificados a partir das atividades e das ligaes entre elas (PROENA, 1999).

    2 A esse respeito, FLEURY; FLEURY (2003).

  • 25

    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    De acordo com Porter (1996), as escolhas de posicionamento determinam no somente quais atividades a empresa desempenhar e como essas atividades sero configuradas, mas tambm como essas atividades estaro relacionadas entre si. Em outras palavras, ao incorporar questes ligadas organizao interna da empresa, a abordagem do posicionamento competitivo mantm e refora a perspectiva de fora para dentro.

    Com o tempo, as crticas anlise do posicionamento estratgico se avolumaram. A maior delas diz respeito a sua natureza estritamente esttica. Para Proena (1999), os frameworks no do respostas s questes mais cruciais para o tomador de deciso: por que certas firmas foram capazes de construir posies de vantagem e sustent-las ou falharam na tentativa? O autor comenta que, na viso jocosa dos profissionais da rea, trata-se de um excelente mtodo para saber por que os outros esto, neste momento, se dando bem e voc no. Tambm no plano acadmico as crticas so severas.

    Por exemplo, DAveni (1995), assim como Day e Reibstein (1998), da Wharton Business School, argumentam que [...] estratgia crescentemente dinmica e complexa. Usando as metforas da imitao e da eroso das vantagens competitivas no tempo, os autores advertem que no mais possvel esperar pelo competidor para agir ou reagir.

    Uma abordagem alternativa est sendo construda a partir da viso da empresa baseada em recursos (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro de referncia dos tomadores de deciso. Considera que toda empresa possui um portfolio de recursos: fsicos, financeiros, intangveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos. a partir desse portfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas.

    Para os defensores dessa abordagem (PRAHALAD; HAMEL, 1990), a definio das estratgias competitivas deve partir de uma perfeita compreenso das possibilidades estratgicas passveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos.

    Isso caracteriza essa abordagem como primordialmente de dentro para fora. A diversificao menos uma resposta s imperfeies estruturais dos mercados e mais um mecanismo organizacional para capturar rendimentos que so tornados viveis pelos ativos especficos da empresa (PROENA, 1999).

    Em outras palavras, diferenciao uma viso e uma deciso de dentro para fora mais do que uma informao de fora para dentro; so os recursos da empresa, consubstanciados em competncias e capacitaes que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferenciao latente nos mercados.

    Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da anlise da indstria como racionalista e a Viso Baseada em Recursos como incrementalista: a primeira seria fortemente influenciada pela experincia militar e inadequada para ambientes complexos e de mudanas rpidas. Eles recomendam a adoo da segunda, a qual deve ser encarada como uma forma de aprendizagem e experincia corporativa em termos de combinar maior eficincia com complexidade e mudanas.

    Dosi e Coriat (2002) assumem que o que est ocorrendo o tradicional movimento pendular: o foco sobre as competncias e os recursos segue o perodo no qual as pesquisas sobre estratgia empresarial foi reenergizada por conceitos econmicos retirados da Economia Industrial e que focalizava primordialmente a relao da empresa com o seu ambiente competitivo: esta [nova] perspectiva sobre organizaes e aprendizagem organizacional, claramente, retira o foco da anlise tanto do posicionamento competitivo

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    do produto quanto da estratgia esperta e o recoloca sobre [...] estratgias de aprimoramento das competncias. Como seria esperado, os defensores do Posicionamento Estratgico reagem: Em empresas competitivas pode ser enganoso explicar o sucesso a partir da identificao de seus especficos pontos fortes, competncias essenciais ou recursos crticos. (PORTER, 1996)

    No obstante, o mesmo autor, ao criticar a busca desenfreada por crescimento, pede serenidade nessa deciso e d um conselho que parece derivar da VBR:

    Uma alternativa buscar extenses da estratgia que alavanquem o sistema de atividades existentes de maneira a criar servios ou especificaes que os rivais considerem ser impossvel combater em bases individuais. (PORTER, 1996)

    A formulao da estratgia competitiva deve buscar potencializar a competncia na qual a empresa mais forte. A constante evoluo das competncias da empresa permite o sistemtico refinamento e a reformulao da estratgia competitiva e, a partir desta, so identificadas novas orientaes para a formao de competncias.

    Estratgias competitivas e competncias organizacionais

    Consideraremos que qualquer estratgia competitiva, independentemente de suas caractersticas mais especficas, pode ser classificada em uma de trs categorias: Excelncia Operacional, Inovao em Produto e Relao com o Cliente.

    Essa tipologia, fortemente baseada em Treacy e Wiersema (1995) e em Porter (1996), elaborada a seguir.

    Excelncia operacional

    A estratgia de Excelncia Operacional aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relao qualidade/preo a maior determinante da competitividade de produtos ou servios.

    nesses casos que encontramos as estratgias baseadas em operaes, como descritas por Hayes e Upton (1998):

    Eficincia operacional superior fortalece a posio competitiva da empresa e, quando baseada nas capacidades dos seus recursos humanos e nos seus processos operacionais, dificulta a imitao pelos concorrentes. Por essa razo, pode prover a base para uma vantagem competitiva sustentvel, mesmo que a companhia adote a mesma posio competitiva de uma ou mais concorrentes.

    Exemplo tpico de Excelncia Operacional o das empresas automobilsticas, com destaque para a Ford no passado e a Toyota atualmente. No mercado de computadores, Compaq e Dell so os maiores exemplos.

    No setor de servios, McDonalds e Wal-Mart, entre outras, so casos de renome internacional. A estratgia de Excelncia Operacional implica desenvolver e colocar no mercado produtos/servios que otimizem a relao qualidade/preo. A lucratividade da empresa funo direta da margem por produto e da escala de produo.

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    A funo crtica para o sucesso da companhia so Operaes, incluindo todo o ciclo logstico: suprimento, produo e distribuio. nessa funo que reside a competncia essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva.

    Na indstria, o modelo da lean production tem sido considerado como o ideal a ser alcanado. Como mencionado anteriormente, a construo de competncias nas duas outras reas, Desenvolvimento de Produto/Servios e Vendas/ Marketing (S&M), deve visar ao aumento de competitividade da empresa, por intermdio de Operaes.

    Na rea de desenvolvimento, a empresa busca, prioritariamente, inovaes incrementais em produtos e servios.

    Do ponto de vista da competitividade da empresa, mudanas em processos podem ter impacto to grande ou maior que inovaes em produto/servio. Exemplo interessante dado pelo recente desenvolvimento, pela Honda, de um novo tipo nico de plataforma que permite a montagem de veculos de diferentes modelos e tamanhos, evitando a necessidade de um tipo especfico de plataforma para cada tamanho de veculo. Isso tem profundo impacto nos custos de manufatura.

    Outro exemplo notvel o da Dell, que revolucionou a indstria de computadores com um novo conceito de administrao da cadeia de fornecimento. Na relao com os mercados, dado o grande volume de consumidores, por mais que as empresas tentem identificar seus traos e segment-los, a relao altamente impessoal.

    Alm disso, essas empresas tm conhecimento de que a diversidade precisa ser controlada para no prejudicar a eficincia. Assim, a famosa frase de Ford (O cliente pode ter um carro de qualquer cor, desde que seja preta) continua tendo certo sentido. Portanto, o papel das Vendas e Marketing convencer os clientes e adapt-los ao modo operacionalmente excelente de a empresa fazer negcios. (TREACY; WIERSEMA, 1995)

    inovao em Produto

    As companhias que competem com uma estratgia de Inovao em Produto esto continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A funo crtica Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E).

    Exemplos de indstrias nas quais a competitividade regulada pela Inovao em Produto so as indstrias de Tecnologia da Informao (TI), Telecomunicaes, Computao e Internet. O mesmo padro encontrado na indstria Biomdica (Cincias da Vida).

    Porm, h inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Tais empresas garantem seu sucesso econmico com a alta lucratividade que alcanam no perodo em que usufruem a posio de monoplio de mercado.

    O que crtico para esse tipo de companhia a rpida concepo de novos produtos e de seus respectivos processos de produo, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial. A funo Vendas/

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    Marketing apresenta caractersticas diferentes em relao ao caso anterior, uma vez que, em geral, a empresa precisa negociar o lanamento de novos produtos no mercado com clientes potenciais antes que investimentos mais substanciais sejam feitos. Isso implica identificar os clientes mais propensos a inovao e discutir com eles as vantagens da adoo de produtos inovadores.

    orientada para cliente

    As empresas que adotam a estratgia Orientada para Cliente so voltadas para as necessidades de clientes especficos e procuram especializar-se no desenvolvimento de produtos, sistemas e solues que atendam suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negcio: Vendas e Marketing torna-se a funo crtica, impulsionando os esforos de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e tambm de Operaes.

    A IBM era considerada o exemplo dessa estratgia (WHEELWRIGHT; HAYES, 1985). A Caterpillar considerada como um caso de intimidade com o cliente. (TREACY; WIERSEMA, 1995)

    A indstria de embalagens representa um caso interessante. Apesar de as embalagens ganharem cada vez mais importncia no sucesso de um produto, os produtores finais, em geral, no esto interessados em montar infraestrutura prpria ou desenvolver competncias dentro da prpria empresa para a produo de embalagens. Portanto, o relacionamento com uma empresa de embalagens envolve mais que a entrega de um produto.

    A orientao estratgica das empresas de embalagem implica a identificao e o desenvolvimento de solues especficas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final, alavancando a competitividade da empresa-cliente em funo das expectativas de mercado.

    O forte relacionamento com os clientes (Intimidade com o Cliente, segundo Treacy e Wiersema (1995), sobre os quais a funo Vendas responsvel, orienta Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia e Operaes no desenvolvimento de solues especficas em um modo proativo. Em casos como esses, as operaes precisam dar respostas e serem flexveis s necessidades dos clientes, e no necessariamente atender a padres de classe mundial. Precisam, ainda ser flexveis para atender s demandas dos clientes da melhor maneira possvel. por essa razo que empresas que adotam a estratgia Orientada para Cliente estabelecem in-house plants ou assumem atividades relativas ao estoque dos clientes. O sistema de Operaes tem de ser gil, no necessariamente enxuto.

    a anlise Estrutural das indstrias

    A estratgia competitiva deve surgir de uma compreenso sofisticada de regras da concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. A meta final da estratgia competitiva lidar com essas regras e, em termos ideais, modific-las a seu favor. Em qualquer indstria, seja domstica, seja internacional, que produza um produto ou servio, as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. (PORTER, 2004)

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    As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e os investimentos necessrios os elementos de retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preos que uma indstria pode cobrar, da mesma forma que a ameaa de substituio. O poder dos compradores tambm pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determina o custo das matrias-primas e de outros insumos. a intensidade da rivalidade influencia os preos, assim como os custos da concorrncia em reas como: fbrica, desenvolvimento de produto, publicidade e fora de vendas. A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter entrantes.

    Para Porter (2004), os elementos mais importantes da estrutura da indstria so os seguintes:

    Barreiras de entrada (contra novos entrantes) Economias de escala Diferenas de produtos patenteados Identidade da marca Custo de mudana Exigncias de capital Acesso distribuio Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizagem Acesso a insumos necessrios Projeto de produtos de baixo custo Poltica governamental Retaliao esperada

    Determinantes do poder dos fornecedores Diferenciao dos insumos Custos de mudanas dos fornecedores e das empresas na indstria Presena de insumos substitutos Concentrao dos fornecedores Importncia do volume para o fornecedor Custos relativos a compras totais na indstria Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciao Ameaa de integrao para frente

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    Substitutos Desempenho do preo relativo dos substitutos Custos de mudana Propenso de o comprador a substituir

    Determinantes do poder do comprador Alavancagem de negociao Concentrao dos compradores x concentrao de empresas Volume do comprador Custo de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa Informao do comprador Possibilidade de integrao para trs Produtos substitutos Sensibilidade ao preo Preo compras totais Diferena dos produtos Identidade da marca Impacto sobre qualidade/desempenho Lucros do comprador Incentivos dos tomadores de deciso

    determinantes da rivalidade Crescimento da indstria Custos fixos/valor adicionado Excesso de capacidade crnica Diferena de produtos Identidade da marca Custos de mudana Concentrao e equilbrio Complexidade informacional

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    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de sada

    Desta forma, Porter (2004) afirma que a estrutura industrial relativamente estvel, mas pode modificar-se com o passar do tempo medida que uma indstria se desenvolve. Assim, as empresas, mediante suas estratgias, podem influenciar as cinco foras. Se uma empresa pode modelar a estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade de uma indstria para melhor ou para pior.

    Estrutura da Empresa e necessidades do consumidor

    A satisfao das necessidades do comprador , com efeito, um requisito para a viabilidade de uma indstria e das empresas dentro dela. Dessa maneira, a satisfao das necessidades do consumidor a chave do sucesso comercial das empresas. Os compradores precisam estar dispostos a pagar um preo por um produto acima de seu custo de produo, ou uma indstria no sobreviver em longo prazo.

    Porter (2004) apresenta a prpria definio de QUALIDADE como um elemento evidente, mais que bvio, para a existncia de uma empresa. Para ele, a satisfao das necessidades do comprador pode ser um requisito para a rentabilidade da indstria, mas no , por si s, suficiente. A questo crucial na determinao da rentabilidade se as empresas podem captar o valor por elas criado para o comprador, ou se este valor capitalizado por outros. A estrutura da indstria determina quem capta o valor. Por exemplo, o poder dos compradores determina at que ponto eles retm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indstria apenas com modestos retornos.

    Estratgias competitivas genricas

    Uma empresa que pode posicionar-se bem capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto, modesta.

    A base fundamental do desempenho acima da mdia em longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. Embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao.

    A vantagem de custo e a diferenciao, por sua vez, originam-se da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco foras melhor que seus rivais.

    Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obt-los, levam a trs estratgias genricas para alcanar o desempenho acima da mdia em uma indstria: liderana em custo, diferenciao e enfoque. A estratgia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao.

    As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratgia de enfoque visa a uma vantagem de custo ou diferenciao num segmento estreito.

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    Liderana no custo

    Nesta estratgia uma empresa parte para ser o produtor de baixo custo de sua indstria, atuando em um escopo amplo. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da indstria, podendo incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matrias-primas etc.

    Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Com preos equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posio de baixo custo de um lder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um lder em custo no pode, contudo, ignorar as bases da diferenciao. Se o produto no considerado comparvel ou aceitvel pelos compradores, um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo da concorrncia para ganhar vendas, o que pode anular os benefcios de sua posio.

    diferenciao

    Neste tipo de estratgia, uma empresa procura ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores na indstria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer essas necessidades. Ela recompensada pela singularidade com um preo-prmio.

    conexo

    Um diferenciador tem o objetivo de estabelecer uma paridade ou a uma proximidade de custo em relao aos seus concorrentes, reduzindo custos em todas as reas que no afetam a diferenciao. Se houver vrios atributos valorizados pelos compradores, haver mais de uma estratgia de diferenciao dentro da indstria.

    Enfoque

    Esta estratgia est baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indstria e adapta sua estratgia para atend-los, excluindo os outros. Assim, procura obter vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, embora no possua uma vantagem competitiva geral.

    Para um determinado segmento-alvo, a vantagem competitiva pode ser obtida por enfoque no custo ou enfoque na diferenciao.

    Ambas as estratgias baseiam-se nas diferenas entre os segmentos-alvo e outros segmentos na indstria. Estas diferenas implicam que os segmentos so atendidos de uma forma insatisfatria por concorrente com alvos amplos, que os atendem ao mesmo tempo que atendem aos outros.

    sustentabilidade

    A sustentabilidade das trs estratgias genricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista eroso pelo comportamento da concorrncia ou pela evoluo da indstria.

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    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    A sustentabilidade de uma estratgia genrica exige que uma empresa possua algumas barreiras que dificultem a imitao da estratgia. O conceito de estratgias genricas est baseado na premissa de que h uma srie de maneiras de como a vantagem competitiva pode ser alcanada, dependendo da estrutura da indstria (PORTER, 2004).

    Se todas as empresas em uma indstria seguirem os princpios da estratgia competitiva, cada uma escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva.

    Alguns conceitos de planejamento estratgico foram limitados em um s caminho para a vantagem competitiva, mais notavelmente o custo. Esses conceitos no s no explicam o sucesso de muitas empresas, mas tambm podem levar todas as empresas em uma indstria a buscar o mesmo tipo de vantagem competitiva da mesma forma com resultados previsivelmente desastrosos.

    cadeia de valores e a vantagem competitiva

    Para Porter (2004), o conceito de Cadeia de Valores est estreitamente ligado ao conceito de Gesto da Qualidade. Esse mesmo autor indica que a vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posio de custos relativos de uma empresa, alm de criar uma diferenciao.

    A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes de potenciais diferenciaes. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando essas atividades estratgicas importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia.

    A obteno e a sustentao de uma vantagem competitiva dependem da compreenso no s da cadeia de valores de uma empresa, mas tambm do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.

    a cadeia de valores

    Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores.

    Criar valor para os compradores que exceda o custo disso a meta de qualquer estratgia genrica. O valor, e no o custo, deve ser usado na anlise da posio competitiva, pois, em geral, as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um preo-prmio, via diferenciao.

    A cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades fsica e tecnologicamente distintas, por meio das quais a empresa cria um produto valioso para seus compradores. A margem a diferena entre o valor e o custo coletivo da execuo das atividades de valor.

    Os conceitos aqui resumidos so importantes dentro do contexto geral da tese criao de valor qualidade. As atividades de valor podem ser divididas em primrias e de apoio.

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    As atividades primrias so as envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing, vendas e servio).

    As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes no mbito da empresa.

    As atividades de valor so, portanto, os blocos de construo distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade executada, combinada com sua economia, determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao concorrncia. O modo como cada atividade de valor executada tambm ir determinar sua contribuio para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciao.

    Atividades PrimriasPara Porter (2004), existem cinco categorias genricas de atividades primrias envolvidas na concorrncia em qualquer indstria:

    Logstica interna recebimento, armazenagem e distribuio de insumos. Operaes transformao dos insumos em produtos, como trabalho com

    mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos, testes e operaes de produo.

    Logstica externa coleta, armazenamento e distribuio fsica de produtos para os compradores.

    Marketing e vendas meios pelos quais os compradores possam comprar o produto e meios de induzi-los a fazer isso.

    Servio fornecimento do servio para intensificar ou manter o valor do produto ( instalao, treinamento do cliente, assistncia tcnica etc.).

    Atividades de ApoioAs atividades de apoio envolvidas na concorrncia em qualquer indstria podem ser divididas em quatro categorias genricas:

    Aquisio funo de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa (Prticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento e ao uso, e interao com fornecedores.).

    Desenvolvimento de tecnologia atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o produto e o processo. Ela no se aplica apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final (P e D, projeto, pesquisa de mdia, desenvolvimento de equipamento de processo e de procedimentos etc.).

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    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    Gerncia de recursos humanos recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e compensao de todos os tipos de pessoal (A gerncia de RH afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, por meio do seu papel na determinao das qualificaes e na motivao dos empregados e do custo da contratao e do treinamento.).

    Infraestrutura da empresa gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, questes governamentais e gerncia da qualidade.

    Tipos de AtividadesPorter (2004) relata que, dentro de cada categoria de atividades primrias e de apoio, existem trs tipos de atividades que desempenham papel diferente na vantagem competitiva:

    Direta atividades diretamente envolvidas na construo do valor, como montagem, fabricao de peas, operao de fora de vendas, publicidade, projeto do produto e recrutamento etc.

    Indireta atividades que tornam possvel a execuo das atividades diretas em base contnua, como manuteno, programao, operao de instalaes, gerncia da fora de vendas, administrao de pesquisa, manuteno de registros etc.

    Garantia da Qualidade atividades que garantem a qualidade de outras atividades, como manuteno, inspeo, testes, reviso, verificao, ajuste e reforma.

    As atividades indiretas representam um aumento linear nos custos para muitas empresas e podem desempenhar um papel significativo na diferenciao por meio de seu efeito sobre as atividades diretas.

    Atividades de garantia da qualidade tambm prevalecem em quase toda parte de uma empresa, embora quase nunca sejam reconhecidas como tal. Os testes e a inspeo esto associados a muitas atividades primrias. As atividades de garantia da qualidade fora das operaes so, via de regra, menos aparentes, embora igualmente prevalecentes. O custo cumulativo dessas atividades pode ser enorme, conforme tem demonstrado uma recente ateno ao custo da qualidade.

    definio da cadeia de valores

    Porter (2004) acredita que para diagnosticar a vantagem competitiva necessrio definir a cadeia de valores de uma empresa para competir em uma indstria em particular. Comeando com a cadeia genrica, atividades de valor so identificadas na empresa particular. Cada categoria genrica pode ser dividida em atividades distintas.

    O princpio bsico que as atividades deveriam ser isoladas e separadas se:

    tiverem economias diferentes; tiverem um alto impacto em potencial de diferenciao ou representarem uma proporo significativa ou crescente do custo.

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    Tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser classificado em uma atividade primria ou de apoio.

    As atividades de valor esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores e esses elos so relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo ou o desempenho de uma outra.

    Dessa forma, a vantagem competitiva, frequentemente, provm de elos entre atividades, da mesma forma que provm das prprias atividades individuais. (PORTER, 2004)

    Elos podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimizao e coordenao.

    Por exemplo, um projeto de um produto mais caro, especificaes de materiais mais rigorosas ou uma inspeo maior no trabalho em processo podem reduzir os custos do servio. Uma empresa deve otimizar esses elos, refletindo sua estratgia de modo a obter vantagem competitiva.

    Os elos tambm podem refletir a necessidade de coordenar atividades. A habilidade em coordenar elos, frequentemente reduz custo ou aumenta a diferenciao. Uma coordenao melhor, por exemplo, pode reduzir a necessidade de estoque em nvel de toda a empresa.

    Grande parte da recente mudana na filosofia em direo fabricao e em direo qualidade fortemente influenciada pela prtica japonesa um reconhecimento importante dos elos.

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    cAptulo 5o planejamento Logstico

    Conforme Bowersox (2001) de competncia da Logstica a coordenao de reas funcionais da empresa, desde a avaliao de um projeto de rede, englobando localizao das instalaes (inclusive estrutura interna, quantidade), sistema de informao, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais at se atingir um processo de criao de valor para o cliente.

    A partir da definio dos objetivos apresenta-se como sero gerenciadas as aes de planejamento, organizao e controle. Um planejamento bem feito ter como resultado organizao e controles mais eficazes.

    O planejamento logstico leva em conta decises de localizao das instalaes, de transportes e de estoques. Essa trilogia est intimamente ligada entre si e qualquer alterao em uma delas influi fortemente na outra.

    As instalaes devem ser localizadas onde possam maximizar o lucro da empresa, atendendo seus clientes eficazmente. Em uma economia globalizada, no existe limite para onde as instalaes podem estar localizadas. Existem tcnicas que podem ser utilizadas para melhor determinar a localizao das instalaes.

    A deciso de transporte, sem dvida, uma das principais funes logsticas, alm de representar a maior parte dos custos logsticos na maioria das organizaes, desempenhando tambm importante servio ao cliente. A sua definio est basicamente ligada s dimenses de tempo e utilidade do lugar. Desde os primrdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo ideal.

    Mesmo com o avano atual da tecnologia, da troca de informaes em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logstico, que o produto certo, na hora, no lugar certo, ao menor custo possvel. Podero ser adotadas diversas estratgias de transporte: entrega direta, milk run, consolidao, cross-docking, OTM (operao de transporte multimodal), intermodal, janela de entrega, observando ainda a melhor matriz de transporte (rodovirio, ferrovirio, aquavirio, dutovirio, aerovirio) e sua adequao aos objetivos propostos em cada etapa do processo de transporte.

    Sobre a deciso do modelo de gesto de estoques mais adequado, depender da identificao das principais caractersticas das operaes de produto e/ou distribuio. De maneira geral, as decises de estoque devem estabelecer os reabastecimentos, constituindo-se sempre em decises de alto risco, pois itens mantidos em estoque podem deteriorar tornar-se obsoletos e at se perderem na produo, alm de ocuparem espao que poderia estar sendo utilizado para outros fins, sem contar o custo do capital investido. Em contrapartida, a manuteno de estoque proporciona segurana em ambiente incerto e

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    complexo. Dessa forma, haver sempre o trade-off: custo versus disponibilidade, que definir quanto e quando pedir e como controlar o sistema (tecnologias adotadas).

    Como as decises logsticas tm inrcias diferentes, necessrio considerar diferentes sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento para tratar os aspectos a serem planejados com suas respectivas antecedncias. Nas organizaes esses sub-horizontes, em geral, so divididos em longo prazo, mdio prazo e curto prazo. (CORRA et al., 2001; SLACK et al., 2002)

    No horizonte de longo prazo cada uma das funes empresariais, ou seja, marketing, produo, logstica etc., constitui o seu planejamento orientado segundo as diretrizes gerais e os objetivos de desempenho do corpo diretivo da empresa. O resultado disso a criao de um plano corporativo que dever reger todas as aes da organizao.

    Tendo o plano corporativo como elemento norteador, a logstica, a exemplo das outras funes, estabelece o seu subplano que definir questes em diferentes nveis de complexidade (diferentes sub-horizontes) relativas localizao de armazns; gerenciamento de pedidos; processamento de pedidos; operaes de distribuio; polticas de estoque; transporte e expedio; e suprimento. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)

    O planejamento logstico tem por objetivo lidar com duas questes centrais em gerenciamento da cadeia de suprimentos:

    1. Objetivos do servio ao cliente

    2. Custos logsticos globais

    Ballou (2001) compara esse tipo de planejamento a um tringulo de tomada de decises em cujos lados se encontram trs das principais reas-problema responsveis pelos custos logsticos globais: estoque, transporte e localizao. No centro do tringulo estariam os objetivos do servio ao cliente, que seriam o resultado da estratgia formulada nessas trs reas pertinentes.

    O planejamento logstico o instrumento que tem a funo de detalhar as reas-problema anteriormente citadas e estabelecer as estratgias para essas reas com o foco no nvel de servio ao cliente. Essas reas so inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora no seja incomum encontrar empresas que as planeje separadamente.

    A misso do sistema logstico deve ser avaliada em termos de custos logsticos globais e desempenho operacional. A avaliao do desempenho diz respeito disponibilidade de estoque, capacitao operacional e qualidade do trabalho executado. Os custos logsticos esto diretamente relacionados com o nvel desejado de desempenho.

    Portanto, para Bowersox e Closs (2001), a exemplo de Ballou (2001), a chave para o desempenho logstico eficiente o desenvolvimento de um esforo equilibrado entre objetivos do servio ao cliente e custos logsticos globais.

    o conceito de custo total

    Novaes (1994) aponta para a necessidade de um maior conhecimento e aplicao da Teoria de Sistemas no exerccio profissional e no desenvolvimento cientfico. A otimizao do sistema no implica a otimizao isolada de cada um de seus componentes. A soma dos timos isolados nem sempre produz o timo global.

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    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    A aplicao do conceito do custo total em Logstica uma decorrncia da abordagem sistmica. Segundo Lambert (1993), essa aplicao a chave do gerenciamento da funo de Logstica. A minimizao do custo de atividades isoladas pode levar ao incremento do custo de outros componentes do sistema, elevando o custo total. A Figura 3 apresenta os custos logsticos e os seus interrelacionamentos. Segundo esse autor, alterar um s desses custos pode significar uma alterao muito mais ampla no sistema, influenciando outros custos envolvidos. Sero detalhados agora cada custo logstico apresentado, conforme segue:

    I. Custos com nvel de servio ao cliente tratam-se das perdas de receitas decorrentes de vendas perdidas pela falta de produto. Algumas metodologias propem tambm acrescentar a esse custo o valor presente de possveis perdas futuras, em consequncia da perda definitiva do cliente.

    NVEL DE SERVIOAO CLIENTE

    CUSTO DE MANUTENODE ESTOQUES

    CUSTOS DETRANSPORTE

    CUSTOS DESETUP

    CUSTOS DEARMAZENAGEM

    CUSTOS COM INFORMAO EPROCESSAMENTO DE ORDENS

    Figura 3 relaes de trade-offs entre custos Logsticos

    Fonte: Adaptado de LAMBERT (1993)

    II. Custos de transportes referem-se a todos os custos relacionados com a transferncia de materiais entre dois pontos distintos. Como exemplos podemos citar: pagamento de fretes, tarifas porturias, impostos de circulao, despachos alfandegrios etc.

    III. Custos de armazenagem so gastos que podem ser eliminados ou ampliados, segundo o nmero de armazns;

    IV. Custos com informao e processamento de ordens esto associados com introduo, transmisso e processamento de ordens de compra e venda de produtos ou matrias--primas;

    V. Custos de setup so ocasionados pela mudana de condies do sistema logstico. Por exemplo, ao serem produzidos lotes menores de produtos, necessita-se de maior tempo para preparao de equipamentos, inspees etc.

    VI. Custos com manuteno de estoques incluem todos os custos que variam com o nvel de estoques armazenado, podendo ser classificados nos seguintes tipos: custos de capital que o custo de oportunidade que a empresa tem de uso do capital; custos com servios como seguros e taxas; custos com espaos e custos com riscos decorrentes de obsolescncia, perdas, danos e movimentaes.

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    nvel de servio Logstico

    A ideia de servio ao cliente possui inmeros entendimentos, conforme apresenta Christopher (2002) mencionando o trabalho de Lalonde e Zinszer (1976). As diversas definies pesquisadas por estes autores tratam da interface comprador/vendedor, contendo elementos que poderiam ser classificados em trs grupos: pr-transao; transao e ps-transao.

    No primeiro grupo encontram-se elementos relacionados s declaraes escritas, estrutura e flexibilidade da empresa relacionada a uma poltica formal de servios. No grupo relacionado transao constam elementos ligados diretamente funo de distribuio fsica, tais como: confiabilidade do produto e da entrega. No ltimo grupo, constam elementos relacionados com servios de ps-venda, tais como: assistncia tcnica, fornecimento de peas de reposio, manuteno de canais de reclamao, entre outros.

    Dependendo da estratgia e da natureza do negcio, diferentes nfases sero dadas, aos diferentes elementos dos trs grupos, durante a formulao de uma poltica de servios ao cliente.

    Christopher (1997) prope a metodologia apresentada na Figura 4 para planejamento dos nveis de servio de um sistema logstico.

    Identificar as necessidades

    Definir os objetivos

    Projetar o sistema

    Figura 4 metodologia para o planejamento dos nveis de servio de um sistema Logstico.

    Fonte: CHRISTOPHER (1997)

    O primeiro passo dessa metodologia consiste em identificar as necessidades de servio demandadas, tendo em mente que nem todos os clientes valorizam os mesmos elementos. Deve ser feita uma segmentao dos clientes, formando grupos especficos, com nveis de servio diferenciados para cada um deles. As medidas do nvel de servio no devem ser nicas para todo o negcio e devem satisfazer os anseios dos diferentes segmentos.

    Com relao ao passo dois, pode-se dizer, segundo esse mesmo autor, que o principal objetivo de uma estratgia de servios o de reduzir o seu nus ao consumidor final. Do ponto de vista do fornecedor do servio, a definio do nvel de servio a ser oferecido deve levar em conta, uma anlise criteriosa da relao custo-benefcio de cada objetivo a ser alcanado.

    A Figura 5 representa adequadamente o trade-off mencionado, onde se nota que, ao oferecer ao cliente um nvel de servio bastante elevado, o sistema logstico onerado por um custo marginal, superior a possvel receita adicional a ser conquistada, reduzindo-se a margem total. Da, conclui-se que, neste caso, a maximizao da margem de lucro do negcio obtida ofertando-se ao cliente um nvel de servio inferior a 100%.

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    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    RECEITA

    CUSTOS, RECEITA EMARGEM DE LUCRO

    CUSTOS

    MARGEM

    NVEL DE SERVIO100%

    Figura 5. a relao custo/Benefcio de um servio Logstico.

    Fonte: CHRISTOPHER (1997)

    Outro ponto importante a ser destacado, observando-se esse modelo conceitual, que pode ser possvel descobrir novas alternativas de operao do sistema logstico, oferecendo-se os mesmos nveis de servio ao cliente a custos mais baixos. Neste caso, a curva de custos se deslocar para a direita, redefinindo o ponto timo de operao desse sistema.

    Prazo Logstico

    A reduo do tempo entre a colocao de um pedido de compra pelo cliente e a entrega dos produtos requisitados, que se define por tempo de ciclo do pedido, constitui-se num fator crtico de disputa entre cadeias de suprimento.

    Cadeias de suprimento que possuem e conseguem sustentar baixos tempos de ciclo de pedido possuem vantagens competitivas sobre as demais. Os clientes, segundo Christopher (1997), tm-se mostrado cada vez mais sensveis em relao ao tempo, reconhecendo e valorizando aquelas cadeias que conseguem atend-los com maior eficcia. Isso tem ocorrido, no somente no mercado de produtos finais, como tambm no mercado de matrias-primas, em que as indstria vem reduzindo seus estoques de insumos, adotando esquemas de produo do tipo just in time.

    Do ponto de vista do retorno do capital investido no negcio, o tempo mais importante a ser controlado e estreitado o tempo decorrido entre a aquisio da matria-prima e o recebimento do valor do produto final entregue ao mercado. Esse tempo conhecido como prazo logstico, sendo composto por uma srie de atividades que agregam custos e/ou valor ao longo da cadeia.

    O gerenciamento adequado da cadeia tem como principal objetivo comprimir o prazo logstico total, reduzindo o tempo gasto com atividades que no agregam valor, porm, incorporam custos. A Figura 6 mostra graficamente essa tarefa.

    O prazo logstico a soma dos tempos gastos em todas as atividades do fluxo logstico. O tempo gasto em cada etapa da cadeia possui variaes que somadas, totalizam um prazo ainda mais alongado e de

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    baixa previsibilidade. Trabalhar com prazos longos e de grande variabilidade implica na manuteno de elevados estoques de segurana para fazer frente s flutuaes encontradas. Grandes variaes do prazo logstico oneram os custos logsticos da cadeia.

    Outro ponto importante a ser destacado o fato de os prazos logsticos alongados requererem previses de demanda para pontos mais distantes no tempo, o que, por sua vez, requer a utilizao de ferramentas de previso complexas. As melhores previses possveis, para pontos cada vez mais distantes do momento presente, estaro sempre sujeitas a erros considerveis. Erros na previso da demanda implicam estoques elevados ou na falta de produto para entrega. O encurtamento dos prazos aproxima o horizonte a ser conhecido, aumentando a margem de certeza das previses com a consequente reduo dos custos de falta e de manuteno de estoques desnecessrios.

    VALORADICIONADO ESTOQUE DE

    PRODUTOS ACABADOS

    ESTOQUEDE MP

    COMPRIMINDO A CADEIA

    CICLO DO PEDIDOAO CLIENTE

    ESTOQUE REGIONAL

    PRODUTOS ACABADOSEM TRNSITO

    PRODUOCUSTO

    ADICIONADO

    Figura 6 compresso do prazo Logstico.

    Fonte: CHRISTOPHER (1997)

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    cAptulo 6a estratgia Logstica

    Durante muitos sculos a Logstica esteve associada apenas s atividades militares, porm, foi a partir da Segunda Guerra Mundial que ela passou a ser utilizada pelas organizaes civis, mediante o exemplo estratgico dos lderes militares, planejando, organizando, controlando e realizando as tarefas associadas a armazenagem, transporte e distribuio de bens e servios.

    Atualmente, a logstica tem sido utilizada pelas organizaes como principal estratgia, integrando-se entre as atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: matrias-primas, produtos, servios, at chegaram ao consumidor final.

    Alm de reduzir custos, ela possui um foco estatstico e operacional, desencadeando uma guerra acirrada entre as empresas, na busca de assegurarem parcelas de participao significantes no atual mercado competitivo. Pequenas e grandes empresas esto atuando de forma agressiva no mercado globalizado, criando alternativas estratgicas e agressivas na busca da competitividade, buscando a todo custo posicionar-se estrategicamente como organizaes eficientes no mercado em que operam.

    A complexidade em estabelecer e manter uma vantagem competitiva muito grande para essas empresas, mas elas dependem disso se quiserem continuar perpetuando no mercado.

    Com a globalizao, o mercado tornou-se mais forte e exigente facilitando a obteno pelos clientes de produtos e servios similares praticados por certas empresas, que necessariamente satisfaam suas necessidades.

    Do ponto de vista estratgico, a logstica vista como uma atividade que obtm, produz e distribui materiais e produtos em um local especfico e em quantidades especficas, por meio dos processos de planejamento, execuo e controle eficientemente, a baixo custo, utilizando o transporte, a movimentao e a armazenagem desses produtos dentro da cadeia de abastecimento.

    A logstica bem praticada tornar-se- eficiente e garantir a integridade e os prazos de entrega aos usurios envolvidos na cadeia de abastecimento, satisfazendo suas necessidades, garantindo lucratividade e satisfao de todos. Com a ela, as empresas passam a ter um ganho real em velocidade, capacidade de reao, capacidade de inovao e renovao permanente de estoques.

    Segundo Ornellas (2005), uma boa estratgia logstica consiste basicamente em tomar decises que atuem: 1) na melhoria dos servios oferecidos; 2) na reduo de custos; e 3) na reduo de imobilizao de capital, quando possvel (WANKE, 2000).

    Para esse mesmo autor, o primeiro ponto atingido por meio da implementao de estratgias na disponibilidade de servios aos clientes, resultando no acrscimo de receita proveniente do incremento

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    nos nveis de demanda por produtos ou servios, (mantendo-se, claro, os custos compatveis e os requisitos estabelecidos pelo nvel de servio ao cliente). O segundo ponto atingido pela otimizao dos processos inerentes s macroatividades: transporte, estoque e localizao. O terceiro ponto (que muito se relaciona ao anterior) costuma ser atingido tambm mediante otimizao dos processos citados ou, inclusive, com a terceirizao destes, quando possvel.

    As decises relacionadas a transporte (estratgias de transporte), estoque (estratgias de estoque) e localizao (estratgias de localizao) so a base para a criao de uma boa estratgia logstica. possvel definir a estratgia logstica com sendo o produto da unio dessas trs esferas que atuando em reas distintas (de maneira equilibrada e complementar) formam uma grande unidade.

    Entendendo a cadeia de abastecimento

    Atualmente, as empresas necessitam estar cada vez mais voltadas para seus clientes, buscando informaes, conhecimentos, novos produtos e servios, investindo em tecnologia e processos produtivos.

    A cadeia de suprimentos apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratgias logsticas, repetindo-se, por vrias vezes, ao longo do processo as quais matrias-primas transformam-se em produtos acabados, agregando valor ao consumidor final.

    As organizaes necessitam estarem atentas aos impactos que a administrao da cadeia de abastecimento tem causado para elas, em seus processos e na sociedade. No somente a demanda afetar todo o processo, mas tambm a necessidade em satisfazer e encantar os clientes e consumidores.

    Para que o profissional da rea possa melhorar a cadeia de abastecimento, primeiro ele deve conhec-la por completo, entendendo todo processo relacionado aos clientes e fornecedores, consumidores em geral, buscando informaes sobre como movimentar, manusear e armazenar os produtos, e tambm na prestao de servios.

    Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de abastecimento consiste no conjunto de processos requeridos para obter matrias, agregando valores, disponibilizando os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) os clientes desejarem, variando o processo de acordo com as caractersticas do negcio.

    Para sincronizar a cadeia, os clientes devem ter acesso s informaes importantes que lhes interessam, como programao de entrega, situao do pedido, ao mesmo tempo em que o fabricante deve acessar informaes de demanda de seus clientes. No outro extremo da cadeia, a relao com o fornecedor deve ser similar, e as informaes de programao de entregas e consumo devem ser compartilhadas. A internet o elemento que pode facilitar essa interao entre os vrios participantes do processo (BERTAGLIA, 2003, p. 93).

    Segundo o autor, para facilitar a sincronizao da cadeia de abastecimento, hoje, j possvel observar muitas iniciativas de colaborao entre organizaes.

    No Brasil, muitas iniciativas pelo EDI2 e pela Internet podem ser encontradas, resultado em reduo de estoque tanto dos clientes como dos fornecedores.

    Atualmente, as empresas passaram a utilizar dos servios logsticos como ferramenta competitiva, criando barreiras entrada de novos competidores, buscando organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas

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    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    de ressuprimento enxuto com seus clientes e fornecedores, atravs de servios logsticos especficos que asseguram maior conectividade na troca de informaes entre empresas.

    Devido s constantes mudanas das necessidades dos clientes, de suma importncia que uma organizao disponha de vrias estratgias logstica na busca da satisfao de seus clientes.

    Eles esto interessados em entregas no prazo, rapidez, disposio dos fornecedores em atender suas necessidades emergenciais, cuidados especficos com suas mercadorias na hora do transporte, disponibilidades dos fornecedores em receberem de volta produtos que apresentaram defeito e que possam fazer a reposio com maior rapidez possvel para atender suas demandas.

    Assim, podemos dizer que a Logstica apresenta-se hoje como uma formidvel ferramenta para a criao de vantagens competitivas nas organizaes. Os ambientes globalizados precisam de trocas eficientes e eficazes de produtos e mercadorias, que circulem por canais internacionais e regionais bem-afinados.

    No por acaso que, nos Estados Unidos, os custos em logstica atingem a cifra de 1,1 trilho de dlares, o que significa cerca de 10% do enorme PIB daquele pas.

    As organizaes tm de descobrir quais so as componentes de valor que os seus clientes apreciam e procurar a realizao de aes que se traduzam na agregao de valores perante os seus clientes. Tambm aqui no Brasil, a logstica adquire uma elevada dimenso no gerenciamento de uma organizao, pois os servios logsticos bem estruturados permitem a entrega de valores ao mercado.

    No horizonte econmico do pas, comea a vigorar a necessidade de as empresas trabalharem em cadeias que agreguem valores para os seus clientes. A estruturao e o funcionamento dessas cadeias conhecido como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management). A viso moderna das organizaes, que esto inseridas em Cadeias de Negcios (as chamadas Supply Chain), destaca o valor como um dos elementos mais importantes para o cliente.

    Cada elo da Cadeia de Suprimentos (cada empresa participante) justifica a sua presena na cadeia, por meio da identificao do valor que agrega para o cliente final.

    A estruturao de um sistema logstico exige recursos, e estes so considerados custos apenas pelas empresas que no conseguem perceber que os investimentos em logstica contribuem para o sucesso empresarial, por agregar valor ao produto ou servio e resultar em valor reconhecido pelo cliente. As estratgias logsticas no devem simplesmente basear-se em consideraes de custos, mas, sim, em estratgias com foco na lucratividade.

    Estabelecer e transmitir informaes entre as partes da cadeia o papel do sistema logstico, utilizando-se de metas objetivas e padres de atendimentos, envolvendo toda a complexidade logstica (fornecedores, sazonalidade de vendas, pulverizao de clientes, as diferentes datas de validade dos produtos, necessidade especficas de entrega, fidelizao de clientes, necessidades especficas de abastecimento, entre outros itens). Existem quatro importantes decises que devem ser tomadas em relao melhor estratgia Logstica de mercado: 1) processamento de pedidos; 2) armazenagem dos estoques; 3) estocagem e 4) transporte de produtos.

    Para cada deciso acima haver uma estratgia diferente a ser tomada pela organizao, sendo que todas faro parte decisiva do processo estratgico da cadeia de abastecimento.

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    UNIDADE II | O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva

    Uma boa elaborao do planejamento estratgico ser fundamental na identificao pelas organizaes das variveis que as cercam, e a elaborao de uma viso do objetivo a seguir o primeiro passo de um processo de planejamento estratgico, estabelecendo objetivos claros e de fcil alcance, acompanhados de indicadores de desempenho.

    A viso trata de estabelecer na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratgia define os meios para dar esse salto. (BERTAGLIA, 2003, p. 39)

    A rea de atuao desse planejamento estratgico no restringe somente ao servio de estoques e armazenamento como muitos entendem na logstica. Ela torna-se muito mais abrangente, conforme notaremos na tabela a seguir.

    O planejamento estratgico concentra uma maior preocupao, pois geralmente trabalha com dados incompletos e inexatos, enquanto o planejamento operacional necessita de dados concretos e precisos.

    Ballou (2006) retrata bem essa diferenciao entre os planejamentos estratgico, operacional e ttico, frisando a utilizao do planejamento estratgico como abordagem geral, enquanto os demais se restringem aos conhecimentos mais profundos, eficazes e eficientes. O planejamento logstico busca responder s respostas das organizaes por meio das diferenas temporais que cada planejamento dispe.

    Ballou (2006) entende que a preocupao maior das empresas que utilizam da operao logstica seja a efetividade do encaminhamento dos produtos ao longo do canal logstico estrategicamente planejado, pois a empresa moderna exige rapidez e otimizao do processo de movimentao de materiais, interna e externamente, que se inicia desde o recebimento da matria-prima at a entrega do produto final ao cliente.

    Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logstica permite desenvolver estratgias para a reduo de custos e o aumento do nvel de servio ofertado ao cliente. Como essas duas condies, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um nmero crescente de empresas para buscar vantagens sobre a concorrncia.

    Essa ideia pode ser reforada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilstico e o grande varejo, adotam a estratgia de focar-se na logstica. No Paran, o plo automotivo de Curitiba uma prova inquestionvel dessa tendncia. As plantas aqui instaladas se utilizam dos mais modernos conceitos de logstica, o que permitiu a construo de plantas compactas, de alta eficincia operacional e capazes de produzir automveis de classe mundial. Alguns desses veculos so exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por exemplo.

    Ao expandir esse raciocnio, pode-se perceber que as empresas e os pases competitivos no cenrio mundial, como os Estados Unidos e o Japo, no s se utilizam da logstica, como tambm vm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competncia logstica foi fundamental para que eles expandissem seus mercados para alm de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para o seu desenvolvimento econmico.

    Neste momento, necessrio analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta preocupante. A Logstica pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infraestrutura no favorvel, sendo necessrios pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte fortemente dominada pelo transporte rodovirio, que responde por dois teros do movimento de carga no pas. No existem

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    O PlanejamentO e a estratgia COmPetitiva | UNIDADE II

    indicadores de desempenho setoriais, h falta de mo de obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa rea.

    Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios esto na necessidade de rpida soluo dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficincia da Logstica. As oportunidades, neste cenrio adverso, mostram um enorme espao para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estaro se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados.