logistica e cadeia de suprimentos e estrategia competitiva

Gesto de Recursos Patrimoniais e Logsticos

Prof. Geraldo Tadeu de Freitas

INTRODUO

Mesmo que atualmente se tenha muito mais conscincia da importncia da logstica e da cadeia de suprimentos, em muitas empresas essas idias ainda esto para ser plenamente implementadas.

A boa notcia que, de modo geral, a logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos ganharam muito mais espao em organizaes de todas as atividades e setores.



INTRODUO

O reconhecimento de que cadeias de suprimentos so, na realidade, redes, que formam verdadeiras teias de organizaes independentes.

Como resultado da crescente terceirizao de tarefas que antes eram desempenhadas pela prpria empresa, a complexidade dessas redes foi crescendo e, com isso, a necessidade de uma coordenao ativa da rede.




INTRODUOH nfase ainda maior na responsividade (Qualidade de responder as exigncias dos clientes), refletindo a crescente volatilidade da demanda em muitos mercados.

A importncia dos riscos de suprimentos, que reconhece que, quanto mais complexas se tornam as redes, maior sua vulnerabilidade a ruptura.



2- As origens da logstica na estratgia militar.

Os soldados marcham com o estmago

Napoleo Bonaparte 1799 .



Um general capaz no faz um segundo recrutamento nem carrega mais de duas vezes seus vages de suprimentos. Uma vez declarada a guerra, no perder um tempo precioso esperando reforos, nem voltar com seu exercito procura de suprimentos frescos, mas atravessar a fronteira inimiga sem demora. O valor do tempo isto , estar ligeiramente adiante do adversrio vale mais a superioridade numrica ou os clculos mais perfietos com relao ao abastecimento.



Traga material blico, Mas tome as provises do inimigo. Assim, o exercito ter alimentos suficiente para suas necessidades.

Um general inteligente estabelece um ponto de reabastecimento por saque no territrio inimigo. Uma carrada de prov ises inimigas equivalente a 20 prprias e da mesma forma um nico picul das suas respectivas provsoes a 20 das de suas prprias reservas. (Picul: unidade chinesa de peso igual a 64,783 Kg)

Sun Tzu 2500 A.C. - A Arte da guerra pginas 22 e 23



Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos no so idias novas.

Ao longo de toda a histria da humanidade, guerras tm sido vencidas e derrotadas pelas foras e pelas capacidades da logstica ou pela falta delas.



Argumenta-se que a derrota dos britnicos na Guerra de Independncia dos Estados Unidos pode ser atribuda, em grande parte, a falhas de logstica.

A invaso da Europa pelas foras Aliadas foi um exerccio de logstica de grande habilidade nas praias da Normandia Francesa.



A derrota de Erwin Rommel no deserto, ele prprio cujo codinome era a Raposa do Deserto, certa vez disse que ... antes mesmo dos combates, a batalha vencida ou derrotada nos quartis generais.

Enquanto o generais e marechais-de-campo do passado entenderam o papel essencial da logstica, curiosamente s a pouco tempo as organizaes empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode causar na obteno de Vantagem Competitiva.



Logstica processo de gerenciamento estratgico da compra, do transporte e da armazenagem de matrias primas, partes e produtos acabados (alm dos fluxos de informao relacionados) por parte da organizao e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.



3 -Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos um conceito mais amplo que logstica.

A logstica essencialmente a orientao e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano nico para o fluxo de produtos e de informao ao longo do negcio.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos apia-se nessa estrutura e procura criar vnculos e coordenao entre os processos de outras organizaes existentes no canal, isto , fornecedores e clientes, e a prpria organizao.



3 -Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos um conceito mais amplo que logstica.

Assim, por exemplo, uma das metas do gerenciamento da cadeia de suprimentos poderia ser reduzir ou eliminar os estoques de segurana que existem entre as organizaes em cada cadeia por meio do compartilhamento de informao sobre a demanda, e dos nveis atuais de estoque.



Processo:

Conjunto de atividades que transforma algum insumo, chamado de matria prima.

O processo agrega valor quilo que transforma.

A transformao do processo agrega valor a bens e tambm servios.



O foco do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento est:

Na operao. Na confiana. No reconhecimento de que, devidamente

gerenciado:

O todo pode ser maior que a soma de suas partes


Logstica Empresarial

A gesto das relaes a montante e ajusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo.



Montante:

Direo de onde correm as guas duma corrente fluvial.



Jusante:

O sentido em que correm as guas de uma corrente fluvial.



O foco do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos est nos gerenciamentos de relaes para atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.



A notao de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos amplamente mais utilizada.

Entretanto, seria melhor definida se utilizssemos: Gerenciamento da Cadeia da Demanda.



Pois o foco agora no os fornecedores, mas sim o mercado , ou seja, a satisfao do cliente .

Tambm o nome cadeia no to apropriado, o correto seria Rede devido a intrincada relao entre mltiplos fornecedores.



Assim temos uma nova definio de Cadeia de Suprimentos:

Uma rede de organizaes conectadas e independentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperao mtua, para controlar, gerenciar e aperfeioar o fluxo de matrias-primas e informao dos fornecedores para os clientes finais.



4- VANTAGEM COMPETITIVA

Uma Cadeia de Suprimentos bem gerenciada pode ser uma importante Vantagem Competitiva de uma organizao.Exemplo:

Empresas que entregam pizzas em at trinta minutos, sob pena de perder o produto para o cliente.

Rede de concessionrias de carros e motos.



A Vantagem Competitiva reside no fato de:

A empresa se diferenciar aos olhos de seus clientes em relao aos seus concorrentes.

No mais aceitvel supor que bons produtos vendem-se por si mesmos.

No mais aceitvel admitir que o sucesso de hoje estar garantido amanh.



O sucesso comercial deriva do fato de:

Uma Vantagem de Custo no processo de aquisio, produo, e distribuio.

Uma Vantagem de Valor no produto e/ou servio prestado ao cliente.

E, idealmente uma combinao virtuosa de ambos .


Logstica Empresarial

5- VANTAGEM DE CUSTO

Vide exposio matemtica das formulas e curvas.



5- VANTAGEM DE CUSTO

preciso reconhecer que a logstica e o gerenciamento de da cadeia de suprimentos podem oferecer grande nmero de meios para aumentar a eficincia e a produtividade, e assim contribuir significativamente para a reduo dos custos por unidade.



6- VANTAGEM DE VALOR

H um velho axioma de marketing que diz:

Os clientes no compram produtos, mas sim compram benefcios .

Esses benefcios podem ser Tangveis , se relacionando a forma e ao design.





Esses benefcios podem ser Intangveis , no se relacionando as aspectos fsicos dos produtos, como por exemplo a imagem e o servio agregado.

A empresa que no conseguir diferenciar o seu produto do seu concorrente pode ter o mesmo percebido pelo cliente como sendo uma commodity.





Commodity :

Do Ingls, mercadoria, um produto primrio de grande participao no comrcio internacional, como caf, algodo, minrio de ferro, etc. Sem muito ou nenhum valor agregado .




Matriz de Transporte como rodovias, ferrovias, fluviais e cabotagem. Principalmente se as mesmas forem interconectadas formando um sistema de transporte.



7- A CADEIA DE SUPLIMENTOS TORNA-SE CADEIA DE VALOR

Das muitas mudanas que ocorreram no pensamento gerencial nos ltimos 20 anos, talvez a mais significativa tenha sido a nfase colocada na busca de estratgias que proporcionem mais valor aos olhos do cliente. O crdito disso cabe em grande parte a Michael E. Porter, professor da faculdade de Administrao de Havard.




As atividades da Cadeia de Valor podem ser classificadas em dois tipos:

Atividades Primrias: Logstica de Suprimento Operaes Logstica de Distribuio Marketing Vendas

Atividades de Apoio: Infra-Estrutura Gesto de Recursos Humanos Desenvolvimento da Tecnologia Compra de Bens e Servios




A Vantagem Competitiva deriva do modo como a empresa organiza e desempenha atividades na cadeia de valor.

A tese de Porter que cada organizao deve olhar para cada atividade em sua cadeia de valor e avaliar se elas tm uma vantagem competitiva real na atividade.

Em cada negativo melhor considera a possibilidade de terceiriz-la.




Terceirizao : a Organizao se concentrar no seu negcio principal naquilo que elas sabem fazer

bem e onde obter vantagem competitiva.




Buscando parceiros que possam oferecer essa vantagem de custo ou de valor.

O efeito da Terceirizao estender a cadeia de suprimentos alm dos limites da empresa.

Assim a Cadeia de Suprimentos torna-se uma Cadeia de Valor .

Valor e Custo passam a ser o objetivo no s da empr esa mas tambm de toda a Cadeia de Valor .



8- A MISSO DO GERENCIAMENTO LOGSTICO

A Terceirizao tornou as Cadeias de Suprimentosmais complexas e, portanto, a necessidade de um gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos passou a ser mais urgente.

A misso do Gerenciamento Logstico Planejar e Coordenar todas as atividades necessrias para atingir os nveis de qualidade e de servios prestados ao menor custo possvel.




A Logstica passa a ser o vnculo entre o Cliente e o Mercado .

A Logstica um conceito integrativo que procura desenvolver uma viso da empresa como um amplo Sistema .

A Logstica fundamentalmente, um conceito dePlanejamento que tenta criar uma estrutura na qual necessidades do mercado possam ser traduzidas em uma Estratgia e em um Plano de Fabricao.




A Logstica fundamentalmente, um conceito dePlanejamento que tenta criar uma estrutura na qual necessidades do mercado possam ser traduzidas em uma Estratgia e em um Plano de Fabricao.



9 - MUDANAS NO AMBIENTE COMPETITIVO

A medida que o ambiente competitivo dos negcios continua mudando, trazendo novas complexidades e preocupaes para a administrao em geral, tambm preciso reconhecer o impacto considervel dessas mudanas na logstica e no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos .



9 - MUDANAS NO AMBIENTE COMPETITIVO

Os desafios mais prementes so:

As novas regras da competio Globalizao dos Setores

Presso descendente nos preos Clientes assumindo o controle



10 - AS NOVAS REGRAS DA COMPETIO.

As novas regras de competio envolvem muito mais parmetros que antigamente.

No se compete mais pela fora da Marca , do Preo , de grandes oramentos para Publicidade e VendasAgressivas.




Hoje a competio entre Cadeias de Suprimentos.

Isso significa que as organizaes criam mais valor para o cliente e consumidores gerenciando seus Processos Internos melhor que os concorrentes.




Esses Processos Internos abrangem:

Desenvolvimento de um Novo Produto Melhoria dos Fornecedores Cumprimento dos Pedidos Gesto das Relaes com os Clientes



11 - A GLOBALIZAO DOS SETORES.

Uma empresa Global mais do que uma empresa multinacional.

No negcio Global, recursos materiais e componentes so terceirizados no mundo todo, e os produtos podem ser manufaturados no exterior e vendidos em muitos pases diferentes, talvez com customizaolocal.



11 - A GLOBALIZAO DOS SETORES.

Customizao:

Processo de adaptao das caractersticas de um produto as necessidades especficas de um ou mais clientes em particular.



12 - PRESSO DESCENDENTE DOS PREOS

uma tendncia universal que os mercados universais so mais competitivos em termos de preo.

Os concorrentes globais entram no mercado apoiados por bases de manufatura de baixo custo.

Os Clientes e Consumidores possuem mais conscincia de Valor



12 - OS CLIENTES ASSUMEM O CONTROLE

Os Clientes e Consumidores so mais exigentes no s em relao a qualidade do produto, mas tambm quanto ao servio, pois possuem mais conscincia de Valor.

Ex: Cdigo de Defesa do Consumidor



13 - OS 4Rs PARA UMA CADEIA DE VALOR

1- Responsiveness: Responsividade.

2- Reability: Confiabilidade.

3- Resiliense: Resiliencia.

4- Relantionships: Relacionamento.






3- Resiliense: Resilincia.






a capacidade de responder as necessidades dos clientes no menor tempo possvel.





A incerteza de suprimento principal razo de uma empresa manter estoque de segurana.

Quanto maior a confiana, menor o estoque, e menor o custo da operao para o cliente final.




3- Resiliense: Resilincia.

a capacidade da Cadeia de Suprimento de resistir a distrbios inesperados oriundos das turbulncias e volatilidade dos mercados.

Quanto maior a a resistncia da Cadeia de Suprimento a ruptura mais reliente ela o .





Define a idia de que o relacionamento entre o comprador e o fornecedor deve basear-se na parceria .

Cada vez mais as empresas descobrem as vantagens de se buscar relacionamentos de longo prazo e mutuamente benficos com os fornecedores


Carrega at 15.000 Containers


Contruido para alto mar, no passa no canal de Suez nem no canal do Panam


Foi construdo em 5 sees flutuantes e depois mont ado


A cabine de comando fica a mais de 10 andares de

altura


Navega 31 knots, mais de 18 20 vezes que outras embarcaes,permitindo atravessar da China a Calif rnia em

4 dias


11 Gruas operam simultaneamente para a carga e desc arga.


Origem DinamarcaComprimento 396,84 metros

Largura 63,1 metrosCarga net - 123,200 tons

Motor diesel - 14 cilindros em linha (110,000 BHP)


Tipulao 13 pessoas - . 08 Set 2006

Custo de construo - US$145.000.000,-


Motor de 108.920cvDimenses: 26.7m x 13.2m

Peso: 2300TConsumo :

6275ltrs por hora


`rvore de camesGesto de Recursos Patrimoniais e Logsticos

Pisto com diam de 1 Metro


Cabeote do MotorGesto de Recursos Patrimoniais e Logsticos

VAMOS TRABALHAR JUNTOS...



FIM



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